Diseño de modelos de negocio para emprender con éxito
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Fomento de la Cultura
Emprendedora y del Autoempleo Participa en #masempresas
Diseño de Modelos de Negocio para emprender con éxito
Una forma intuitiva de innovar
Financiado por:
Fomento de la Cultura
Emprendedora y del Autoempleo Participa en #masempresas
Objetivo
Naturaleza de los problemas de gestión
El Método del Lienzo
Impacto del entorno
Diagnóstico del modelo de negocio
Movilizar el equipo
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Fomento de la Cultura
Emprendedora y del Autoempleo Participa en #masempresas
� Presentar el Métododel Lienzo comoherramienta de mejoraen la gestión, válido parael apoyo a diverso tipo deorganizaciones.� Hacerlo de formapráctica con un caso real.
Objetivo
Fomento de la Cultura
Emprendedora y del Autoempleo Participa en #masempresas
¿Porqué funciona correctamente una
organización ?
Naturaleza de los problemas de gestión
Fomento de la Cultura
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Naturaleza de los problemas de gestión
Cada día el análisis de las organizaciones requiere demayor volumen de información, hay más variables aconsiderar. Las cosas cambian cada vez más rápido
Proveedores
ClientesClientesClientesClientes
BancosBancosBancosBancos
Facturas
LegislaciónLegislaciónLegislaciónLegislación
PersonalPersonalPersonalPersonal
Póliza de crédito
Stock
PreciosPreciosPreciosPrecios
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Naturaleza de los problemas de gestión
No es fácil dar respuesta a las principales cuestiones que nos ayuden a tomar rumbo acertado:- No nos conocemos
suficientemente.- Tenemos que gestionar mucha
información compleja.- Tenemos dificultades para
entender el funcionamiento del sistema.
- Las cosas cambian con gran celeridad.
Generar conocimiento sistémico
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Naturaleza de los problemas de gestión
INTERESES(qué te gusta)
PERSONALIDAD(cómo te gusta trabajar y
relacionarte con los demás)
COMPETENCIAS Y HABILIDADES
(talentos adquiridos y naturales; qué te resulta más fácil)
Fomento de la Cultura
Emprendedora y del Autoempleo Participa en #masempresas
AUMENTAR LA PERSPECTIVAAUMENTAR LA PERSPECTIVA
Naturaleza de los problemas de gestión
Fomento de la Cultura
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Naturaleza de los problemas de gestión
Crear un modelo para:� Entender mejor las
relaciones causa-efecto entre componentes.
� Poder planificar modificaciones del modelo
previendo como afectarán al resto.
� Dar a conocer y transmitir el modelo a trabajadores,
clientes, colaboradores.
Ilustración gentileza de SAIG SL. Proyecto Kosmoland
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El Método del Lienzo
Metodología abierta desarrollada por muchos especialistas en 2006, publicada en 2009.De Alexander Osterwalder
�Un modelo de negocio describe de forma lógicacómo una organización intenta crear, distribuir yretener valor.
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� Las organizaciones disponen de conocimiento valioso sobre sus procesos, el sector, los clientes, los competidores,..� El conocimiento interno reside en los trabajadores a todos los niveles, los sistemas de información, los colaboradores,…� No son válidas las recetas mágicas de consultores externos que invierten mucho tiempo en conocer una pequeña parte de lo que la organización conoce. � Un consultor de apoyo puede ayudar a extraer información útil para analizar y diseñar el modelo de negocio. Necesita la participación activa del equipo de trabajo.
El Método del Lienzo
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El Método del Lienzo
Científicos DiseñadoresAnálisis SíntesisBio
Geo
EcoSolv!
Idea 1
Idea 2
Idea3
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El Método del Lienzo
Observar Comprender
Observar Comprender
DefinirDefinir IdearIdear PrototiparPrototipar TestearTestear
EXPERIENCIA USUARIOS
CREATIVIDADSELECCIÓN
DISEÑO Y EJECUCIÓN
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El Método del Lienzo
Fuentes de
ingresosCompensación por la venta de
producto o prestación de
servicio (tarifas, transacción
media, número de
transacciones,..)
Relación con el
clienteSe establecen y han de mantenerse
persiguiendo repetición y “cuota de bolsillo”
Canales de distribución y
comunicacionesMecanismos para hacer llegar la propuesta de valor a los
clientes (comunicación, redes de distribución, logística,.)
Estructura de
costesEs consecuencia de la composición de
recursos materiales y humanos para la
creación y comercialización de la propuesta
de valor
Propuesta de valorMaximizar la relación valor percibido por esfuerzo.
Descripción elementos clave
Actividades
claveAspectos operacionales que otorgan
alto grado de diferenciación
Recursos claveMedios necesarios para generar la
propuesta de valor y hacerla llegar al
cliente
Asociaciones
claveActividades externalizadas,
establecimiento de vínculos
estratégicos con otras
organizaciones
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Segmentos
de mercadoUno o varios segmentos de clientes con
diversos criterios de segmentación
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El Método del LienzoASOCIACIONES
CLAVEACTIVIDADES
CLAVESPROPUESTA DE
VALORRELACIONES
CON LOS CLIENTESSEGMENTOS DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN
FLUJOS DE
INGRESOS
ESTRUCTURA DE COSTES
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El Método del Lienzo“Los empresarios no pueden limitarse a comprender mejor a los diseñadores, sino que deben trabajar como diseñadores”
Roger Martin, decano de la Rotman School of Management
TÉCNICAS RECOMENDABLES:• Aportaciones de clientes.• Ideación.• Pensamiento visual.• Creación de prototipos.• Narración de historias.• Creación de escenarios.
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El Método del Lienzo
DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO:• Es un ejercicio para conocer el lienzo.• Participar de forma ordenada respetando la opinión de otros pero buscando consensos.• ¡Describamos la situación actual! No evaluemos por el momento.• Seamos creativos en nuestras aportaciones (una imagen vale más que mil palabras). • Son 9 bloques: 10 – 15 minutos por bloque.
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El Método del Lienzo
LA SECUENCIA DE REFLEXIÓN:
Modelos de desarrollo territorial
Empresas en funcionamiento
Nuevos proyectos empresariales o redefinición de oferta en función de segmentos de clientes
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El Método del Lienzo
Ingvar Kamprad
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El Método del Lienzo
• 1948, venta de muebles de otros.• 300 tiendas en 38 países, 1350 proveedores,
118.000 empleados, 27.000 millones de €. Datos de 2012.
• Gama amplia muebles, decoración, menaje, (9.500 artículos).. con diseño y a bajos precios.
• Automontaje y paquetes planos.
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Propuesta de valor
La adecuada caracterización de los valores que aportamos a los clientes y los costes asociados a la prestación es fundamental para facilitar la captación y retención de clientes:
• En la propuesta de valor puede haber atributos tangibles (prestaciones, especificaciones, volumen, etc) e intangibles, (adhesión a valores, vínculos emocionales,...)•Hay que evitar incorporar atributos no percibidos por nuestros clientes/usuarios.• Los valores percibidos hay que analizarlos en relación al coste (precio + incomodidades + inseguridades).
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Propuesta de valor
Valor por esfuerzo =
Valor percibido (Prestaciones + Intangibles)
Precio + Incomodidades + Inseguridades
De Luis Huete “Servicios & Beneficios” Ed Deusto, 2003
MEJORAR EL RESULTADO DE LA ECUACIÓN IMPLICA:• Conocer bien las necesidades de mi cliente.• Trabajar en el diseño de un buen producto que atienda expectativas.• Hacer una buena gestión de intangibles relacionados con el diseño, el vínculo afectivo, la interacción con el canal de venta,..• Ser eficiente en mis operaciones para ofrecerlo al precio justo.• Reducir las incomodidades de uso, disponibilidad, formato venta,…• Eliminar la incertidumbre y el riesgo…………….. ETC……………..
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Expectativas Percepciones
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Propuesta de valor
Definir la gama
La gama es el conjunto de referencias agrupadas en categorías, familias o subfamilias.
Los criterios de la agrupación de referencias pueden ser variados (origen de recursos, secciones de gran distribución, etc) pero en cualquier caso nos debe facilitar realizar un análisis de rentabilidades y evolución por línea.
Se debe perseguir el equilibrio de la gama, evitar la canibalizaciónentre productos y potenciar las ventas cruzadas.
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Propuesta de valor
¿QUÉ VALOR PERCIBEN NUESTROS CLIENTES?
¿QUÉ PROBLEMA SOLUCIONAMOS O
NECESIDADES ATENDEMOS DE NUESTROS
CLIENTES?¿QUÉ PAQUETE DE
PRODUCTOS O SERVICIOS OFRECEMOS A CADA
SEGMENTO?
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Segmentos de clientesEs necesario definir con precisión los segmentos de clientes/usuarios a los que dirigirán su oferta teniendo en cuenta que:• Cada segmento viene caracterizado por atributos relacionados con su perfil sociológico, hábitos de consumo, necesidades que requieren y justifican ofertas diferentes, requieren una relación diferente.• Hay tipologías de segmentos bastante conocidas: mercados de masas -gran grupo de clientes con necesidades similares-, mercados nicho –segmento muy especializado-, segmentado–clientes muy diferenciados con características muy específicas-, diversificado –segmentos no relacionados atendidos por una misma empresa-, mercados multilaterales –una empresa puede atender a múltiples mercados sin ninguna relación.
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Segmentos de clientes
NO TODOS LOS CLIENTES TIENEN EL MISMO
COMPORTAMIENTO COMERCIAL
Distintas preferencias en tipos de productos
Distintas preferencias en lugar de
compra
Distinto poder
adquisitivo
Distintas preferencias en formas de
pago
Distintos lotes de pedido medios
Distintas preferencias en atención comercial
Distintos decisores de
compra
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Segmentos de clientes
Segmentar es agrupar a los clientes actuales o potencialesen función de criterios que nos puedan ayudar a mejorarla acción comercial.
• Número manejable de segmentos.• Los clientes incluidos en un segmento han de ser
relativamente homogéneos en su comportamientocomercial.
• Los criterios o variables para definir los segmentoshan de ser lo más claros y objetivos posible. Han dediferenciar a un segmento de otro.
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Segmentos de clientesUniversos de consumo(de «Gastrotendencias»):
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Segmentos de clientes
¿PARA QUIÉN CREAMOS VALOR Y
CUALES SON NUESTROS
CLIENTES/USUARIOS MÁS IMPORTANTES?
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Canales de comunicación y comercialización
Los canales son los medios con los que comunicamos a los clientes y dan soporte a la actividad comercial:• Podemos diferenciar entre canales propios(comerciales a consumidor final, ventas on-line o tiendas propias), canales con socio (mayoristas o distribución minorista).• Es necesario analizar el comportamiento en cada una de las fases de la acción comercial en el canal(información –cómo damos a conocer los productos o servicios de la empresa-, evaluación –cómo ayudar a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor-, compra –cómo pueden comprar nuestros productos los clientes-, entrega o prestación –cómo entregamos nuestra propuesta de valor a los clientes, postventa –que servicios ofrecemos-)
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Canales de comunicación y distribución
Tipos de canalTipos de canal Funciones del canalFunciones del canal
PR
OP
IOP
RO
PIO
CO
N
SO
CIO
CO
N
SO
CIO
DIR
EC
TO
DIR
EC
TO
IND
IRE
CT
OIN
DIR
EC
TO
Equipo comercial
InternetTiendas propias
Tiendas de socios
Mayoristas
Info
rmac
ión
Eva
luac
ión
Com
pra
Ent
rega
o
pres
taci
ón
Pos
vent
a
¿Cómo dar a conocer nuestros
productos y servicios?
¿Cómo ayuda a nuestros clientes a evaluar nuestra
propuesta de valor?
¿Cómo pueden comprar nuestros clientes?
¿Cómo entrega a los
clientes nuestra
propuesta de valor?
¿Qué servicios de atención de posventa
ofrecemos?
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Canales de comunicación y distribución
¿CÓMO ESTABLECEMOS CONTACTO COMERCIAL
CON NUESTROS CLIENTES? ¿QUÉ CANALES PREFIEREN NUESTROS SEGMENTOS DE
CLIENTES Y CUALES SON MÁS INTERESANTES? ¿CÓMO PODEMOS
INTEGRARLOS EN LA RUTINA DE NUESTROS CLIENTES?
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Relaciones con el cliente
Es preciso describir el tipo de relación que se pretende mantener con cada segmento de mercado.
• Las relaciones con los clientes puede tener distinto nivel de interacción , desde los servicios de asistencia personal con diverso grado de exclusividad, hasta servicios de tipo automático (vending, venta on-line, dispensadores,..) • Las relaciones con los clientes hay que evaluarlas en función de la facilidad para la captación o fidelización de clientes, estimulación de ventas, aumento de la “cuota de bolsillo” , estímulo de la repetición, capacidad de prescripción,..
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Relaciones con el cliente
Ejemplos
� Asistencia personal.� Asistencia personal dedicada.� Autoservicio.� Servicio automatizado.� Colectividades.� Proyectos con inicio y fin.
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Relaciones con el cliente
RETENCIÓN
SA
TIS
FAC
CIÓ
N
NO
NO
SI
SI
Terroristas Rehenes
Mercenarios Apóstoles
Dimensiones de análisis� Favorecimiento de
ventas cruzadas.� Aumento de “cuota de
bolsillo”.� Favorecimiento de
repetición de compra.� Estímulo del poder
prescriptor.� Aumento de vida útil del
cliente.Fuente: HBS Service Interest Group. En 2003, Huete, L.“Servicios & Beneficios” Ed DEUSTO
Fomento de la Cultura
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Relaciones con el cliente
¿QUÉ RELACIÓN ESPERAN LOS DISTINTOS
PERFILES DE CLIENTES OBJETIVO? ¿QUÉ TIPO
DE RELACIÓN MANTENEMOS CON ELLOS Y CÓMO LOS
INTEGRAMOS EN NUESTRO NEGOCIO?
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Fuentes de ingresosDefinir con claridad las distintas fuentes de ingresos del sistema.
• Conviene diferenciar claramente las fuentes de ingresos por comercialización de productos de las derivadas de la prestación de servicios, tendrá implicaciones en la cuenta de explotación.• Los modos de generar los ingresos pueden diferenciarse en función de la repetitividad del pago (ventas puntuales o recurrentes como la suscripción de servicios) o las formas de generar ingresos (ventas de activos, cuotas de uso, cuotas de suscripción, concesión de licencias,..)
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Fuentes de ingresos
Formas de generar ingresos• Venta de activos : más frecuente. Venta derechos propiedad
producto físico.• Venta servicios: contraprestación servicio puntual• Cuota por uso: pago por uso o disfrute de un servicio.• Cuotas suscripción: acceso ininterrumpido de un servicio.• Préstamos, alquileres o leasing: concesión temporal, a cambio
de una tarifa.• Concesión de licencias: transacción generada por la cesión del
derecho de explotación de una propiedad intelectual.• Gastos de corretaje: pago por servicios de intermediación.• Publicidad: cobro por soportes de publicidad o promoción de
marca
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Fuentes de ingresosFIJO
Precios predefinidos variables estáticasDINÁMICO
Precios cambian en función del mercado
Lista de preciosPrecios fijos para productos o servicios.
NegociaciónPrecio acordado entre las partes
Según características del producto
Precio depende de la cantidad o calidad de la propuesta de valor
Gestión de rentabilidadPrecio depende del inventario y momento de compra (perecederos)
Según segmento de mercado
Precio depende del tipode mercado
Mercado en tiempo real
Precio fijado dinámicamente en función de oferta y demanda
Según volumenPrecio depende de la cantidad adquirida
Subastas Licitación
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Fuentes de ingresos
Aspectos a cuidar
• Predictibilidad y certeza en la generación de ingresos.
• Estacionalidad en la generación de ingresos y formas de poder corregirla (ejemplos de ofertas a colectivos, anticipo de pagos o pagos por suscripción,..).
• Sostenibilidad en el medio y largo plazo (huir del “pelotazo”).
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Fuentes de ingresos� Un cliente será más rentable cuanta mayor sea su rentabilidad anual, más dilatada su vida como cliente
(fidelidad) y más satisfecho esté (apóstol).
Rentabilidad anualVida media del
cliente
Margen de contribución
unitario
Transacción media
Número de transacciones
Referencias (prescripción de
clientes satisfechos)
SobreprecioAhorro costes
MktAhorro costes
servir
De Luis Huete “Servicios & Beneficios” Ed Deusto, 2003
Fomento de la Cultura
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Fuentes de ingresos
¿CÓMO SE GENERAN O SE GENERARÁN LOS
INGRESOS? ¿POR QUÉ ESTAN DISPUESTOS A
PAGAR NUESTROS CLIENTES? ¿CÓMO LES
GUSTARÍA PAGAR? ¿CUÁNTO APORTA CADA FUENTE DE
INGRESOS?
Fomento de la Cultura
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Recursos clave
Identificar los activos que más importancia tienen en nuestro sistema.
• Son los medios necesarios para crear la propuesta de valor y hacerla llegar a nuestros segmentos de clientes, generar vínculos adecuados, gestionar los ingresos,..
• Los activos a identificar pueden ser de muchos tipos (físicos, intelectuales, humanos, económicos,..)
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Recursos clave
• Físicos/naturales: patrimonio arquitectónico, maquinaria, instalaciones, base territorial..
• Intelectuales/culturales: marcas, información privada, resultados de investigación, tradiciones..
• Humanos: base del conocimiento y habilidades.
• Económicos: tesorería, disponibilidad de crédito,..
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Recursos clave
Pueden convertirse en la clave del éxito de un modelo de negocio por ello han de ser gestionados de forma adecuada:
• Puesta en valor: uso armónico en mi sistema.
• Protección: seguros (bienes materiales), secreto, protección intelectual,..
• Actualización/mantenimiento: formación continua, mantenimiento instalaciones, adecuación tecnológica, renovación ampliación base de inversores…
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Recursos clave
¿QUÉ RECURSOS CLAVE NECESITA NUESTRA
PROPUESTA DE VALOR, CANALES DE
COMUNICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN,
RELACIONES CON EL CLIENTE Y FUENTES DE
INGRESOS?
Fomento de la Cultura
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Actividades clave
Descripción de las acciones más importantes para que el modelo funcione.
• Son las actividades críticas para crear y poner a disposición de clientes la propuesta de valor, optimizando la relación con los segmentos objetivo, favoreciendo un adecuado flujo de ingresos, etc.
• Las actividades pueden ser de muchos tipos, relacionadas con la investigación, con la producción, con la gestión de redes comerciales, con la resolución de problemas,..
Fomento de la Cultura
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Actividades clave
INVESTIGACIÓN, DESARROLLO Y
DISEÑO
INVESTIGACIÓN, DESARROLLO Y
DISEÑO
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y MEDIOAMBIENTE
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y MEDIOAMBIENTE
DEFINICIÓN DE PROCESOS Y
ORGANIZACIÓN
DEFINICIÓN DE PROCESOS Y
ORGANIZACIÓN
COMPRAS Y APROVISIONAMIENTOS
COMPRAS Y APROVISIONAMIENTOS
PROCESO PRODUCTIVO
PROCESO PRODUCTIVO Logística y distribuciónLogística y distribución
APOYO A LA COMERCIALIZACIÓN
APOYO A LA COMERCIALIZACIÓN APOYO “IN SITU”APOYO “IN SITU”
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y SERVICIO
POSTVENTA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y SERVICIO
POSTVENTA
Cadena de diseño y especificaciónCadena de diseño y especificación
Cadena de valor añadidoCadena de valor añadido
Cadena de soporte y servicioCadena de soporte y servicio
Fomento de la Cultura
Emprendedora y del Autoempleo Participa en #masempresas
Actividades clave
Elementos a considerarProducción / servicios:
• Capacidad.• Tiempo de ciclo.• Inventarios intermedios / gestión de inventarios.• Cuellos de botella.• Participación del cliente en el proceso de producción.
Comercialización:• Captación de clientes y repetición de compra.• Aumento de la cuota de bolsillo.• Renovación de la gama (ej textil).• Fomento ventas cruzadas.
Fomento de la Cultura
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Actividades clave
¿QUÉ ACTIVIDADES CLAVE NECESITA
NUESTRA PROPUESTA DE VALOR, CANALES DE
DISTRIBUCIÓN, RELACIONES CON EL CLIENTE Y FUENTES DE
INGRESOS?
Fomento de la Cultura
Emprendedora y del Autoempleo Participa en #masempresas
Asociaciones claveIndicar la red de proveedores y aliados clave para que funcione correctamente el modelo de negocio.
• Existen muchas modalidades de relaciones con aliados, desde la simple relación cliente-proveedor vinculada al aprovisionamiento de materia prima hasta las joint-ventures (empresas coparticipadas).
• El establecimiento de vínculos fructíferos nos permitirá aprovechar economías de escala, ampliación de mercados, complementariedad de recursos, estabilidad en suministros,..
Fomento de la Cultura
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Asociaciones clave
Razones para establecer alianzas
• Explotación de las economías de escala.
• Reducción de riesgos e incertidumbres.
• Compra de recursos (capacidad de producción) (ejconfección textil).
• Crecer más rápido (geográficamente o mediante ampliación de gama).
Fomento de la Cultura
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Asociaciones clave
Aspectos a considerar
• Analizar la verdadera compatibilidad y complementariedad.
• Gestionar la cooperación garantizando los derechos (revisión de aspectos contractuales).
• Supervisar las actividades objeto de la cooperación.
Fomento de la Cultura
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Asociaciones clave
Fórmulas de cooperación
• Cooperativas (producción y/o comercialización, compras, trabajo asociado,..)
• Franquicias y licencias (cesión de derechos de explotación de marca y know-how,..)
• Empresas mixtas (joint-ventures).
• Acuerdos de colaboración con diversa garantía jurídica.
• Pactos no contractuales.
Fomento de la Cultura
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Asociaciones clave
¿QUIÉNES SON NUESTROS SOCIOS
CLAVE? ¿QUIÉNES SON NUESTROS
PROVEEDORES DE PRODUCTOS O
SERVICIOS CLAVE Y QUÉ RELACIÓN TENEMOS
CON ELLOS?
Fomento de la Cultura
Emprendedora y del Autoempleo Participa en #masempresas
Estructura de costesIdentificar con precisión los costes inherentes a nuestro modelo.
• Una vez identificados los recursos y actividades clave, y las alianzas, es relativamente fácil identificar los principales costes necesarios para crear nuestra propuesta de valor, ponerla a disposición de los segmentos de clientes objetivo, mantener los vínculos y el canal,..
• Conviene estudiar la forma de agrupar los costes para facilitar el análisis de nuestro modelo una vez puesto en marcha.
Fomento de la Cultura
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Estructura de costes
Pto 1 Pto 2 Pto n
Ventas
Costes directos variables
Costes directos fijos
Margen de contribución
Costes indirectos
Gastos Generales
Resultado
V1V1V2V2
CDV1CDV1
CDV2CDV2
RESULTADORESULTADO
CICI
CDF1CDF1
CDF2CDF2
MC1MC1 MC2MC2
Envases, materia prima, mano de obra directa y variable, energía,..
Mano de obra directa fija, amortización maquinaria
Personal administración y dirección, alquileres generales, seguros,..
Fomento de la Cultura
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Estructura de costes
Aspectos a considerar
• El sistema ha de ser sostenible a medio y largo plazo (económica, social y medioambientalmente).
• Hay costes explícitos muy fáciles de identificar (adquisición de bienes externos, campañas de promoción, servicios externos,..) y otros menos perceptibles (impactos ambientales, pérdida patrimonial,..).
Fomento de la Cultura
Emprendedora y del Autoempleo Participa en #masempresas
Estructura de costes
¿CUÁL ES LA ESTRUCTURA DE COSTES
PARA LA ADECUADA COMERCIALIZACIÓN DEL
PRODUCTO O PRESTACIÓN DEL
SERVICIO? ¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS MÁS
COSTOSOS?
Fomento de la Cultura
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Impacto del entorno
FUERZA DE LA INDUSTRIA
TENDENCIAS CLAVE
FUERZAS DEL MERCADO
FUERZAS MACROECONÓMICAS
Proveedores
Inversores
Competidores
Nuevos competidores
Productos y servicios sustitutivos
Segmentos de mercado
Necesidades y demandas
Tendencias claves de mercado
Costes de cambio
Capacidad generadora de ingresos
Tendencias tecnológicas
Tendencias normalizadoras
Tendencias socioeconómicas
Tendencias Sociales y culturales
Mercado global Mercados de capital Infraestructura económica
Productos básicos y otros recursos
Fomento de la Cultura
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ProveedoresProveedores
InversoresInversores
CompetidoresCompetidores
Nuevos competidoresNuevos competidores
Productos y servicios sustitutivosProductos y servicios sustitutivos
Identificar a los potenciales competidores que pueden desarrollar una propuesta similar, así como nuestras ventajas relativas. Identificar los riesgos por la entrada de nuevos competidores
Identificar a los potenciales competidores que pueden desarrollar una propuesta similar, así como nuestras ventajas relativas. Identificar los riesgos por la entrada de nuevos competidores
Identificar productos/servicios que puedan sustituir el ofrecido por mi empresa. Analizar ventajas y desventajas (precio, formato, disponibilidad,…)
Identificar productos/servicios que puedan sustituir el ofrecido por mi empresa. Analizar ventajas y desventajas (precio, formato, disponibilidad,…)
Criticidad de los proveedores y otros socios estratégicos. Evaluar poder relativo para la negociación de precios, garantía de servicio, plazos de entrega,..
Criticidad de los proveedores y otros socios estratégicos. Evaluar poder relativo para la negociación de precios, garantía de servicio, plazos de entrega,..
¿Qué influencia pueden tener en el negocio los inversores, grupos de presión, instituciones,..?¿Qué influencia pueden tener en el negocio los inversores, grupos de presión, instituciones,..?
Identificar a los principales competidores, puntos fuertes y débiles en relación a nuestra propuesta, cuota de mercado. Conocer con el mayor detalle como compiten.
Identificar a los principales competidores, puntos fuertes y débiles en relación a nuestra propuesta, cuota de mercado. Conocer con el mayor detalle como compiten.
Fomento de la Cultura
Emprendedora y del Autoempleo Participa en #masempresas
Tendencias socioeconómicasTendencias socioeconómicas
Tendencias tecnológicasTendencias tecnológicas
Tendencias normalizadorasTendencias normalizadoras
Tendencias sociales y culturalesTendencias sociales y culturales
¿Cómo influye la evolución de la tecnología en mi modelo de negocio? ¿Cómo se prevé pueda evolucionar la tecnología?
¿Cómo influye la evolución de la tecnología en mi modelo de negocio? ¿Cómo se prevé pueda evolucionar la tecnología?
¿Mi modelo de negocio se ve afectado por regulación específica que lo condiciona?¿Mi modelo de negocio se ve afectado por regulación específica que lo condiciona?
¿La evolución de la sociedad y los hábitos culturales afectan hoy o afectarán a futuro a mi Modelo de Negocio?
¿La evolución de la sociedad y los hábitos culturales afectan hoy o afectarán a futuro a mi Modelo de Negocio?
¿Cuáles son las principales variables socioeconómicas que afectan hoy a mi Modelo de Negocio y cómo se prevé evolucionen?
¿Cuáles son las principales variables socioeconómicas que afectan hoy a mi Modelo de Negocio y cómo se prevé evolucionen?
Fomento de la Cultura
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Costes de cambioCostes de cambio
Capacidad generadora d ingresosCapacidad generadora d ingresos
Cuestiones generales de mercadoCuestiones generales de mercado
Segmentos de mercadoSegmentos de mercado
Necesidades y demandasNecesidades y demandas
Identificar los segmentos más interesantes, de mayor crecimiento y rentabilidad potencial. Segmentos nuevos. Qué segmentos están reduciéndose.
Identificar los segmentos más interesantes, de mayor crecimiento y rentabilidad potencial. Segmentos nuevos. Qué segmentos están reduciéndose.
Caracterizar las necesidades de mercado que atenderá nuestra empresa y en qué medida están atendidas.Caracterizar las necesidades de mercado que atenderá nuestra empresa y en qué medida están atendidas.
Detectar si hay costes de cambio (dificultarán la captación de nuevos clientes). ¿Es fácil para el cliente cambiar de empresa?.
Detectar si hay costes de cambio (dificultarán la captación de nuevos clientes). ¿Es fácil para el cliente cambiar de empresa?.
Elementos relacionados con la capacidad generadora de ingresos (conocer consumos medios, repetición de compra, compra media, margen medio,..)
Elementos relacionados con la capacidad generadora de ingresos (conocer consumos medios, repetición de compra, compra media, margen medio,..)
Identifica los aspectos más relevantes que condicionan el mercado desde el punto de vista de la oferta y el cliente. Grandes tendencias.
Identifica los aspectos más relevantes que condicionan el mercado desde el punto de vista de la oferta y el cliente. Grandes tendencias.
Fomento de la Cultura
Emprendedora y del Autoempleo Participa en #masempresas
Infraestructura económicaInfraestructura económica
Condiciones del mercado globalCondiciones del mercado global
Mercados de capitalMercados de capital
Productos básicos y otros recursosProductos básicos y otros recursos
¿Se identifica alguna fuerza general del mercado que afecte hoy de manera relevante a mi Modelo de Negocio?
¿Se identifica alguna fuerza general del mercado que afecte hoy de manera relevante a mi Modelo de Negocio?
¿Se ve condicionado mi modelo de negocio por el acceso a financiación ajena?¿Se ve condicionado mi modelo de negocio por el acceso a financiación ajena?
¿Cómo se ve afectado mi Modelo de Negocio por la disponibilidad y coste de recursos básicos – energía, personal, insumos básicos,..?
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¿Cuenta mi modelo de negocio con una infraestructura de soporte económico diferencial – elevados recursos propios, legados,..-?
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Fomento de la Cultura
Emprendedora y del Autoempleo Participa en #masempresas
Diagnóstico del modelo
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