DISEÑAR UN MODELO DE COSTOS BASADO EN EL TIEMPO …
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DISEÑAR UN MODELO DE COSTOS BASADO EN EL TIEMPO INVERTIDO POR ACTIVIDADES (TDABC) PARA LOS RESTAURANTES ECYBARM ENELIA CRISTINA PÁEZ ARIAS BAYARDO ANDRÉS ROSERO MARÍN PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE CONTADURÍA PÚBLICA SANTIAGO DE CALI 2018
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DISEÑAR UN MODELO DE COSTOS BASADO EN EL TIEMPO INVERTIDO POR
ACTIVIDADES (TDABC) PARA LOS RESTAURANTES ECYBARM
ENELIA CRISTINA PÁEZ ARIAS
BAYARDO ANDRÉS ROSERO MARÍN
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE CONTADURÍA PÚBLICA
SANTIAGO DE CALI
2018
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DISEÑAR UN MODELO DE COSTOS BASADO EN EL TIEMPO INVERTIDO POR
ACTIVIDADES (TDABC) PARA LOS RESTAURANTES ECYBARM
ENELIA CRISTINA PÁEZ ARIAS
BAYARDO ANDRÉS ROSERO MARÍN
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de CONTADOR
PÚBLICO
Director
JESÚS VERGARA MESA
Magister en Administración
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE CONTADURÍA PÚBLICA
SANTIAGO DE CALI
2018
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Tabla de contenido
Capítulo 1 .......................................................................................................................... 15
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 15
1. ESTUDIOS PREVIOS............................................................................................ 17
1.1 Costeo para un restaurante Gourmet en Colombia (Quintero, 2013) ...................... 17
1.2 Tendencias de Investigación en Contabilidad de Gestión en Iberoamérica (Salgado,
2011).......................................................................................................................................... 18
1.3 Selección de una Estructura de una Contabilidad de Costos para el Restaurante UQ
UKU. (Barbosa & Portillo, 2014) ............................................................................................. 19
1.4 Diseño e implementación de un Sistema de Costos por órdenes de producción
(Martínez, 2009) ........................................................................................................................ 20
1.5 Costeo basado en actividades, Bustamante (2015).................................................. 21
2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .................................................................... 24
2.1 Planteamiento del problema de investigación ......................................................... 24
2.2 Formulación del problema de investigación ........................................................... 26
2.3 Sistematización del problema de investigación ....................................................... 27
3. OBJETIVOS DEL PROYECTO ............................................................................ 28
3.1 Objetivo General ..................................................................................................... 28
3.2 Objetivos Específicos .............................................................................................. 28
4. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................... 29
5. MARCO DE REFERENCIA .................................................................................. 31
5.1 Marco Teórico ......................................................................................................... 31
5.1.1 Contabilidad gerencial y de gestión .................................................................. 31
5.1.2 Teoría de los costos .......................................................................................... 33
5.1.3 Concepto de costos ........................................................................................... 34
5.1.4 Elementos del costo .......................................................................................... 35
5.1.5 Objetivos de la contabilidad de costos .............................................................. 37
5.1.6 Teoría de valor precio y costo .......................................................................... 38
5.1.7 Costo Basado en Actividades (ABC) ............................................................... 38
5.1.8 Ventajas y desventajas de los costos ABC ....................................................... 40
5.1.9 Costo basado en el Tiempo Invertido por Actividad (TDABC) ....................... 41
5.2 Marco conceptual .................................................................................................... 45
5.2.1 Sistemas de costos ............................................................................................ 45
5.2.2 Terminología ..................................................................................................... 46
5.3 Marco Contextual ................................................................................................ 48
5.3.1 La Misión del Grupo F.P.M S.A.S ................................................................... 50
5.3.2 Visión del Grupo F.P.M S.A.S ......................................................................... 50
5.3.3 La Política de calidad del Grupo F.P.M S.A.S ................................................. 50
6. METODOLOGÍA ................................................................................................... 51
6.1 Tipo de estudio .................................................................................................... 51
6.2 Método de estudio ............................................................................................... 52
6.3 Fuentes de información ....................................................................................... 53
6.4 Tecnicas de investigacion.................................................................................... 54
6.5 Fases de investigacion ......................................................................................... 55
Capítulo 2 .......................................................................................................................... 56
1. DISEÑO DEL MODELO DE COSTOS BASADO EN EL TIEMPO INVERTIDO
POR ACTIVIDAD (TDABC) ...................................................................................................... 56
1.2 Descripcion de actividad de la empresa .............................................................. 58
2. ASIGNACIÓN DE COSTOS ................................................................................. 63
2.1 Variable tiempo potencialmente laborado........................................................... 64
2.2 Recursos salariales .............................................................................................. 65
2.3 Procesos ............................................................................................................... 65
ESTRUCTURACIÓN DE LOS DATOS EN EL MODELO DE COSTOS TDABC ...... 69
2.4 Actividades .......................................................................................................... 73
Tabla 16. Bases de distribución de tiempo real utilizado para la distribucion dedicado a
cada actividad ............................................................................................................................ 78
OBJETO DE COSTO ..................................................................................................... 100
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 103
RECOMENDACIONES ................................................................................................. 105
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 106
Lista de tablas
Tabla 1. Ejemplo de actividades…………………………………………………………………42
Tabla 2. Productos disponibles para la venta objeto costo…………………………………...54-55
Tabla 3. Tiempo óptimo utilizado………………………………………………………………..59
Tabla 4. Cálculo del Factor prestacional…………………………………………………………60
Tabla 5. Estructura del modelo TDABC…………………………………………………………64
Tabla 6. Estado de Resultados Grupo FPM SAS Ecybarm Jardín Plaza, enero 2017………65
Tabla 7. Carga prestacional a distribuir………………………………………………………….66
Tabla 8. Bases para el cálculo de los costos y gastos…………………………………………....67
Tabla 9. Descripción de actividades realizadas en las diferentes áreas de la empresa……….68-69
Tabla 10. Objeto de costo: Productos de la empresa…………………………………………….69
Tabla 11. Carga prestacional a distribuir………………………………………………………...70
Tabla 12. Distribución de horas y capacidad operativa………………………………….………71
Tabla 13. Distribución de costos………………………………………………………..………..71
Tabla 14. Distribución de costos y gastos por personal………….……………………….……...72
Tabla 15. Bases para distribución de recursos……………………………………….…………..73
Tabla 16. Bases de distribución de tiempo real utilizado para la distribución dedicado a cada
actividad………………………………………………………………………………………….74
Tabla 17. Proceso de abastecimiento, distribución porcentual de las actividades tomadas por
hora………………………………………………………………………………………………75
Tabla 18. Distribución y asignación de recursos del personal a las actividades…….……….…..76
Tabla 19. Cálculo y relación de las actividades con los inductores…………….…………..……77
Tabla 20. Resumen horas y costos en el proceso de Abastecimiento……………………………78
Tabla 21. Distribución porcentual de las horas invertidas por actividad proceso
administrativo…………………………………………………………………………………....79
Tabla 22. Distribución y asignación de recursos a las actividades……………………………....80
Tabla 23. Cálculo y relación de las actividades con los inductores………………………….…..81
Tabla 24. Resumen horas y costos totales por proceso Administrativo………………………....82
Tabla 25. Distribución porcentual de las horas invertidas por actividad proceso de ventas…….83
Tabla 26. Distribución y asignación de recursos a las actividades proceso de ventas….………..84
Tabla 27. Cálculo y relación de las actividades con los inductores………….…………….…….85
Tabla 28. Resumen horas y costos totales por proceso de Ventas……………………………….86
Tabla 29. Distribución porcentual de las horas invertidas por actividad proceso de
transformación…………………………………………………………………………………...87
Tabla 30. Distribución y asignación de recursos a las actividades proceso de
ventas…………………………………………………………………………………………….88
Tabla 31. Cálculo y relación de las actividades con los inductores……………………………...89
Tabla 32. Resumen de horas y total de costos del proceso de transformación………………..…90
Tabla 33. Horas invertidas y distribución porcentual por actividad para el cálculo de los
inductores para el proceso de servicios generales………………………………………….…….91
Tabla 34. Valores para la distribución de costos en el proceso de servicios generales……….…92
Tabla 35. Cálculo y relación de las actividades con los inductores…………………………...…93
Tabla 36. Resumen de proceso servicios generales………………………………………..…….94
Tabla 37. Total costos por procesos y actividades…………………………………………..…..95
Tabla 38. Costos por producto……………………………………………………..……………96
Tabla 39. Análisis cuantitativo de los objetos del costo…………………………………….…..97
Lista de figuras
Figura 1. Gestión por actividades ................................................................................................. 28
Figura 2. Esquema de contabilidad de costos .............................................................................. .31
Figura 3. Comparación Grafica Costo Tradicional vs ABC ......................................................... 35
Figura 4. Flujo de los gastos en recursos hasta los departamentos de apoyo operativos. ............. 42
Figura 5. Definición grafica de proceso ........................................................................................ 48
Figura 6. Modelo de costos TDABC ............................................................................................ 57
Figura 7. Organigrama Grupo FPM S.A.S ................................................................................... 62
Figura 8. Representación gráfica del proceso de abastecimiento ................................................ .57
Figura 9. Representación gráfica del proceso de transformación ................................................. 67
Figura 10. Representación gráfica del proceso de ventas ............................................................ .62
Figura 11. Representación gráfica del proceso de ventas………………………………………..63
Lista de gráficos
Gráfico 1. Recursos a distribuir .................................................................................................... 70
Gráfico 2. Gastos representativos………………………………………………………………..66
Gráfico 3. Horas y costos totales por proceso .............................................................................. .78
Gráfico 4. Proceso administrativo total horas .............................................................................. .82
Gráfico 5. Costos proceso de ventas ............................................................................................ .84
Gráfico 6. Costos del proceso de transformación ........................................................................ .90
Gráfico 7. Resumen y procesos servicios generales .................................................................... .94
Gráfico 8. Total costos por procesos y actividades ..................................................................... 102
Gráfico 9. Costo total por producto ............................................................................................. .98
Gráfico 10. Costo unitario por producto………………………………………………………....97
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Capítulo 1
INTRODUCCIÓN
Los cambios presentados desde comienzos del siglo XX alrededor de la sociedad y la
cultura empresarial, tales como: la globalización, la industrialización y los avances tecnológicos,
incentivaron, dentro del sector de la economía y el entorno empresarial, la creación de nuevas
formas de administrar y llevar el control de la contabilidad. Los avances en los modelos de negocio
también implicaron un cambio en las formas para administrarlos.
La contabilidad gerencial juega un papel importante a la hora de alcanzar los objetivos de
las empresas. El mercado exige mejorar las competencias del ente económico en cuanto a precios,
calidad y servicio al cliente. Así como también el control, la producción y la manera de calcular
sus costos. Han surgido métodos de costeo diferentes a los tradicionales que se basan en cálculos
por volúmenes de producción, así como los nuevos sistemas basados en actividades, los ABC Y
TDABC, donde se involucran recursos, actividades y objetos del costo, para calcular los costos de
productos y servicios.
El sector gastronómico también ve la necesidad de avanzar en esta forma de manejar los
costos. Los requerimientos de cálculo evidencian que los métodos basados en formas novedosas
permiten mejorar la gestión y determinar los costos de mejor manera, al mismo tiempo que mejora
el conocimiento de las actividades y el tiempo que invierte en ellas. Mejorando así, el control al
establecer una vigilancia permanente y absoluta. Se adaptan a las necesidades de la empresa
modelos contables capaz de suplirlas. Estar atentos a los cambios que exige el mercado es
fundamental para alcanzar las metas.
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De esta forma, el diseño de estos nuevos modelos de costos se convierte en una herramienta
de gestión importante para el empresario que busca constantemente que los precios de los
productos sean precisos, efectivos y útiles para la toma de decisiones.
Teniendo en cuenta lo anterior, el desarrollo de este trabajo de grado titulado “Diseño de
un modelo de costos por actividades (TDABC) para los restaurantes ECYBARM”, se centra en
calcular las actividades y el costo que infiere en ellas por medio de la aplicación rápida, sencilla y
correcta del modelo TDABC. Se presta especial atención en la distribución de los costos para
determinar con certeza la utilidad percibida.
Para diseñar un modelo de costos por actividades TDABC, se utilizó bibliografía existente
sobre los modelos de costos ABC y TDABC. Esta práctica contable fue aplicada a una empresa
del sector gastronómico, utilizando la técnica de recolección de información, la encuesta, la
información contable de la empresa, el análisis de datos, la observación y valoración diaria de las
actividades. Los resultados permiten que los datos obtenidos sean cuantificados, de esta forma se
determina si el modelo agrega valor, y de esta manera aplicarlo a las otras unidades de negocio.
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1. ESTUDIOS PREVIOS
1.1 Costeo para un restaurante Gourmet en Colombia (Quintero, 2013)
El tesista propone desarrollar una metodología realizando estudios del sector gastronómico
haciendo uso de las fuentes secundarias, sobre todo lo referente a los costos y los componentes de
los mismos, buscando así las variables más significativas. Se apoya en información pertinente de
libros, revistas y cualquier documento que le permita conocer el comportamiento de dicho sector.
Referente a las técnicas de recolección de información, el autor utiliza la entrevista para
conocer de las personas especializadas y con gran experiencia en el sector de restaurantes, cómo
son los procesos y las actividades más relevantes que se desarrollan en torno a la producción de
alimentos gourmet, y de esta manera poder identificar la forma de costear los productos.
Para el desarrollo de la investigación, el tesista relaciona todos los componentes del costo,
la manera de medir los procesos, para así establecer controles, punto de equilibrio entre las ventas,
costos y gastos. Crea presupuestos de ventas para determinar el nivel de ganancias del negocio,
herramienta útil para informar a los accionistas. Observa el flujo de materia prima para conocer
todas las fases del negocio, desde el proceso de compras hasta la entrega final. Determina los
sobrecostos, las posibles soluciones y alternativas para mantener un costo óptimo al momento de
establecer el precio de venta de cada plato ofrecido en el restaurante.
El autor propone diseñar una hoja de cálculo que estime los costos de los platos de un
restaurante gourmet. Los objetivos específicos expresan la necesidad de identificar y seleccionar
variables del costo, enunciar medidas y herramientas que ayuden a controlar los componentes del
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mismo, por último, diseña la hoja de cálculo en Excel que ayuda al control de las variables del
costo.
1.2 Tendencias de Investigación en Contabilidad de Gestión en Iberoamérica
(Salgado, 2011)
El autor enfoca los resultados de la investigación en las tendencias que en la actualidad
tiene la Contabilidad de Gestión en Iberoamérica, la relevancia que ha tenido en los últimos 10
años. Basa la investigación en otros artículos de revistas y bases de datos documentales.
Resalta los enfoques internacionales de la Contabilidad de Gestión y sus diferentes teorías,
que pueden dar a conocer las nuevas tendencias administrativas y organizacionales que afectan la
toma de decisiones, lo cual implica un cambio y una visión ampliada de la contabilidad de costos.
De acuerdo con su investigación, Salgado (2011), cita el cambio que ha tenido la
Contabilidad de Gestión, ya que con ella nace el Costeo basado en Actividades entre otras
tendencias. Así mismo, expresa en su texto las diversas metodologías utilizadas por diversos
investigadores con la cual se pretende contribuir a lograr una expresión y definición en común de
los términos y conceptos más importantes y usados para los países de Iberoamérica en relación
con la Contabilidad de Gestión.
La metodología utilizada, análisis de contenido temático encontrados en bases de datos
documentales, con el objetivo de seleccionar las revistas a consultar, para facilitar la recolección
de información, su archivo y clasificación. Los temas principales consultados son: análisis de
costos, costos basados en actividades y costos de calidad.
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El autor expresa las diferentes áreas que involucran el desarrollo de la investigación de la
Contabilidad de Gestión, la cual se encuentra relacionada con la organización industrial,
microeconomía, sociología y psicología desde la perspectiva organizacional y cognitiva.
Salgado (2011) pretende resaltar que en la actualidad existe variedad de escritos y artículos
referentes a la Contabilidad de Gestión, especialmente en Iberoamérica, y que se ha desarrollado
investigación en la disciplina contable sobre los cambios que se suscitan en el presente.
1.3 Selección de una Estructura de una Contabilidad de Costos para el Restaurante
UQ UKU. (Barbosa & Portillo, 2014)
Los tesistas proponen en su investigación un estudio de caso. Pretenden, mediante esta
metodología estudiar las actividades que se desarrollan en el entorno del restaurante. Utilizan
diferentes métodos de investigación. Para describir la problemática usan diferentes modelos:
explicativo en donde se centran para establecer la causa y efecto; descriptivo que define las
características del proyecto; y por último, un modelo exploratorio para consolidar la investigación;
es decir, busca mostrar las características de las operaciones que desarrolla el restaurante y la
metodología que aplican para establecer los costos y las bases contables al tomar la información y
pasarla por los filtros necesarios para esclarecerla..
Barbosa & Portillo (2014), utilizan teorías enfocadas en la reducción de costos,
identificando cuellos de botella los cuales impiden a la empresa alcanzar sus metas y cumplir sus
objetivos. Escoger esta teoría ayuda a identificar las falencias o debilidades que posee la empresa.
Los autores de la tesis proponen la selección de una estructura de contabilidad de costos en
el restaurante UQ UKU, así como, realizar la valoración de la materia prima, mano de obra y los
costos indirectos de fabricación. La valoración de la materia prima se realiza con el propósito de
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conocer la información de los inventarios y la actividad productiva, de tal manera que, con la
información obtenida, se pueda proporcionar a la gerencia los costos de producción y alinear las
variables, logrando una mejor toma de decisiones. En cuanto al aporte a esta investigación, se tiene
una fuerte relación con el tema en el cual se busca mejorar la toma de decisiones, conocer la
variabilidad de los costos y el precio final de producto.
En la tesis se determinan sus objetivos para seleccionar una estructura de contabilidad de
costos para el restaurante UQ UKU e identificar en un diagnóstico las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas, adaptar y considerar un tipo de costos que se ajuste a la necesidad del
restaurante, ayudando a resolver la necesidad de implementar la contabilidad de costos.
1.4 Diseño e implementación de un Sistema de Costos por órdenes de producción
(Martínez, 2009)
El autor propone un diseño e implementación de un sistema de costos para la empresa
Pronto arepa E.U. Profundiza su estudio en los procesos productivos, la logística y su
administración, sus sistemas de ventas, la información contable, diagnostica que los costos no
reflejan la realidad de la empresa, ya que los sistemas con los cuales soportaban la información
carecían de mecanismos de medición y control. Es así como el diseño e implementación del
sistema de costos como elemento básico servirá a la empresa para planear y ejecutar control, y
mejorar la toma de decisiones.
La metodología utilizada es netamente de costo aplicado y su enfoque es administrativo, lo
cual ayuda a mejorar la gestión, eficiencia y planificación de actividades programadas de la
empresa Pronto arepa E.U.
21
Los objetivos principales de la investigación se centran en describir e identificar los
procesos de fabricación, realizar los estudios de tiempo, determinar los costos: mano de obra
directa, costos indirectos de fabricación, para establecer costos unitarios y sistematizar el proceso
de costos de la empresa.
Así mismo, el tesista relaciona la importancia del diseño e implementación del sistema de
costos para mejorar el procedimiento de las operaciones, como la selección de proyectos,
recolección de la información, la presentación de dicha información y el análisis posterior que no
solo servirá para calcular lo que le cuesta producir y vender. También ayuda a la planeación y la
toma de decisiones.
En el texto se puede encontrar las definiciones y los componentes del costo y la importancia
de lograr los objetivos de la organización y llevarla a tomar decisiones en la asignación de precios.
1.5 Costeo basado en actividades, Bustamante (2015)
Según refiere la escritora en este artículo al expresar la contabilidad como un sistema de
información que mide hechos económicos y sociales en todas las organizaciones, por lo tanto, es
base para tomar decisiones a los usuarios en general, esta brinda información acerca de sus recursos
y el cumplimiento de los objetivos.
Según Bustamante (2015), la contabilidad es el sistema de información más importante en
todas las organizaciones, porque suministra información tanto interna como externa y con ella
satisface la necesidad de muchos usuarios, resalta la importancia de la contabilidad de gestión.
La escritora expresa que, desde sus inicios en el siglo XIX, la contabilidad de gestión surge
con el propósito de determinar con precisión el costo de los productos y contribuir con información
22
para la fijación de los precios de venta, la valuación de los inventarios y apoyar la toma de
decisiones, aunque en el siglo XX, no es tomada en cuenta. Expresa Bustamante que aparecen
escritores como, Kaplan (1980), Torrecilla, entre otros, que analizan el sistema de costos basado
en actividades denominado ABC, la manera de efectuar los registros de información para la
valoración de los inventarios y la elaboración de informes financieros, el control de los recursos y
la generación de información para la toma de decisiones.
La metodología utilizada por Bustamante es la revisión de artículos basados en
antecedentes y el surgimiento de costos ABC, literatura sobre contabilidad de gestión y su
importancia. De acuerdo con la revisión el escritor concluye:
Los artículos que revisan la evolución de la contabilidad de gestión sirven de
contexto general para conocer las principales líneas de investigación que interesan a
los académicos de esta área, una de ellas se refiere precisamente, a los sistemas de
costos ABC, sin embargo, los autores no estudian en profundidad los desarrollos de
estos sistemas. (Bustamante, 2015)
En el artículo describe los fundamentos básicos de los sistemas de costos ABC, las
investigaciones de diferentes autores, el desarrollo en las diferentes organizaciones, las dificultades
presentadas, las implicaciones que trajeron su implementación y las razones de su decadencia. De
acuerdo con las investigaciones analizadas por el escritor, expresa que Kaplan & Anderson (2008)
proponen un nuevo modelo ajustado al ABC denominado Costeo basado en el tiempo invertido
por actividad o TDABC, que consiste en asignar los recursos directamente a los objetos del costo.
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Bustamante rescata en este artículo las investigaciones y escritos de diferentes autores
sobre los sistemas de costos ABC y TDABC, y la relevancia de la contabilidad de gestión, las
ventajas y desventajas y los factores que incurren al momento de implementar uno de estos
sistemas y la importancia de documentarse al momento de decidir aplicar el modelo en cualquier
organización.
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2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
2.1 Planteamiento del problema de investigación
En los últimos 10 años se ha presentado un crecimiento en el sector servicios de las áreas
del turismo, restaurantes y hospedaje en Colombia. Según la ANDI (Asociación Nacional de
Industriales), los aumentos más significativos fueron los servicios financieros, inmobiliarios
(4,3%), de comercio, de restaurantes y hoteles (4,1%) y de construcción (3,9%). Se resalta en
especial el crecimiento económico en restaurantes y hoteles. A la fecha existen cerca de 90.000
restaurantes en Colombia, los cuales registraron ventas por $30.7 billones en el 2015 (citado por
Arteta, 2016, p. 1).
Respecto al aporte del PIB, según investigaciones realizadas por la ANDI, el sector de
restaurante y hospedajes tuvo en promedio un crecimiento en todo el país superior al 22% en el
2015. Solo en las regiones del Caribe, ese porcentaje muestra un crecimiento del 40%. De igual
manera agrega en estas investigaciones realizadas por la asociación que en los últimos años el
sector de restaurantes y hospedajes tiene una tendencia mayor a la contribución en el PIB. Del total
que aporta el sector turismo, se considera que la gastronomía aporta aproximadamente el 3.6%.
En el segundo trimestre de 2015, en cuanto al empleo en hoteles y restaurantes creció 0,1%,
comparado con el mismo de 2014. Referente al mismo periodo se incrementó su ocupación en 5
mil personas, relacionado con el mismo trimestre de 2014. Por esta razón los restaurantes están
constantemente en la búsqueda de prestar a sus comensales un excelente servicio y calidad de los
alimentos y bebidas, estos factores son determinantes para garantizar su permanencia en el
mercado y el cumplimiento de los objetivos propuestos.
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El crecimiento implica retos. Y, por el comportamiento de los patrones en el sector de la
gastronomía, se conocen las necesidades que enfrentan los empresarios, las debilidades que aún
presentan al momento de tomar decisiones frente a la determinación de los costos y la valoración
final de precios de venta de sus productos. Kaplan & Anderson (2008), agregan, los directivos
disponen de información precisa sobre los costos y la rentabilidad, que pueden utilizar para definir
las prioridades para mejorar los procesos, racionalizar sus variedades y combinaciones de
productos, asignar precios a los pedidos y gestionar las relaciones con los clientes de modo que
resulte beneficios para ambas partes.
Actualmente, al igual que la mayoría de los sectores de la economía, uno de los grandes
desafíos es la alta competencia. Las diversas necesidades de los clientes y las dificultades
económicas actuales ponen en aprieto a las empresas si quieren permanecer competitivas dentro
del mercado. Los empresarios gastronómicos han ido lentamente entendiendo que es necesario
contar con el apoyo de sistemas de información que le permitan tomar decisiones frente a esta
situación. Según Ramírez (2010), en un mundo competitivo, es impostergable un cambio de actitud
en el uso de la información por parte de quienes toman decisiones.
Se hace muy importante tener y atender un control exhaustivo de los costos en los
restaurantes, así como contar con un adecuado sistema de información que permita conocer el
costo de cada plato y bebida producida del menú. La materia prima en su mayoría es un producto
perecedero e importado y con facilidad cambia de precio, haciendo que el costo aumente o
disminuya sensiblemente. Diseñar un modelo de costos por actividades se convierte en una
necesidad y en un elemento básico para todas las empresas, en especial aquellas vinculadas al
sector gastronómico, donde sus insumos sufren grandes cambios en su precio. El concepto de
costo, en ese sentido, debe ser adaptado con la rapidez con que cambia.
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Este trabajo se enfoca en el restaurante ECYBARM, el cual, dada la importancia de la
actividad económica que realiza, ve necesario diseñar un modelo de costos por actividades con el
fin de ayudar a que el empresario pueda identificar y cuantificar los costos de cada uno de los
productos que vende, asignándole de manera justa los gastos e insumos indirectos. Y, de esta
forma, mejorar la toma de las decisiones con respecto a los precios de venta.
Por esta razón, lo que se considera importante diseñar un modelo de costos por actividades
que sirva de apoyo a la toma de decisiones al empresario. A través de un nuevo modelo de costos
TDABC, la empresa podría conocer cuáles son los costos de cada uno de los productos en venta,
las actividades que se desarrollan, el costo que representa atender un cliente o un proveedor, así
como también obtener un precio de venta sugerido por este. En un ambiente donde los precios se
encuentran regulados por la economía (el Estado, la alta competencia, la oferta y la demanda),
dentro del sector de la gastronomía la decisión de diseñar un modelo de costos es apremiante para
la empresa.
La empresa ECYBARM tiene la dificultad de no contar con herramientas útiles que
permitan asistir a la toma de decisiones. Según García (2009), la apertura de los mercados ha
obligado, a las empresas a entrar en un cambio que les haga cada vez más competitivas, adoptando
programas de calidad que les permita mantenerse en el mercado, orientando sus procesos a
hacerlos más eficientes cada día. Y a ampliar el debate que ha ayudado a solventar estas exigencias
se focaliza este trabajo de grado.
2.2 Formulación del problema de investigación
¿Cómo diseñar un modelo de costos por actividades para el restaurante ECYBARM?
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2.3 Sistematización del problema de investigación
¿Cómo establecer los procesos del negocio?
¿Cómo identificar las actividades que establezcan la conexión con los procesos?
¿Cómo identificar los objetos del costo?
¿Cómo establecer los inductores para darle asignación a los diversos recursos?
¿Cómo asignar los costos a los objetos finales?
¿Cómo identificar los costos directos en están presentes en cada plato preparado?
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3. OBJETIVOS DEL PROYECTO
3.1 Objetivo General
Diseñar un modelo de costos basado en el tiempo invertido por actividad (TDABC) para los
restaurantes ECYBARM.
3.2 Objetivos Específicos
Establecer los procesos del negocio.
Identificar las actividades y establecer la conexión con los procesos.
Identificar los objetos del costo.
Establecer los inductores para asignar los diversos recursos.
Asignar los costos a los objetos finales.
Identificar los costos directos por plato que se prepara.
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4. JUSTIFICACIÓN
Dado que, y como lo informa la ANDI (Asociación Nacional de Industriales), en Colombia
se viene presentando un crecimiento en el sector de la gastronomía, debido a ello, los lleva a tener
un proceso de mejoramiento continuo, para asegurar su competitividad, el empresario debe contar
con la información pertinente que le ayude a tomar decisiones gerenciales de una manera adecuada.
En la que los datos precisos sobre costos y precio final del producto generen estabilidad comercial.
Actualmente, los sistemas tradicionales de costos no cumplen con el propósito de brindar
información contable que ayude al empresario del sector gastronómico a la toma de decisiones.
Tienen una gran limitante: solo son utilizados para darle valor a los inventarios y dar el costo a los
productos vendidos de manera general. Uno de los principales desafíos de este trabajo se encuentra
en identificar y cuantificar el costo de cada producto vendido en el restaurante ECYBARM,
mediante el diseño de un modelo de costos por actividades. Polimeni, Fabozzi & Adelberg, (1998),
apoyan este concepto, se debe superar la visión restringida manejada por la contabilidad financiera;
la cual produce información fundamentalmente referida a los estados financieros, basada en hechos
históricos cuantitativos; descuidando aspectos cualitativos que, en el contexto globalizado
protagonizado por la competencia del mercado, son importantes para apoyar el proceso decisorio.
La contabilidad administrativa es importante para la empresa, pero son los aspectos como los
costos, que fluctúan con regularidad, aquellos que deben ajustarse de manera eficiente para una
mayor competitividad.
Con el diseño del método de costos basado en actividades se pretende que el restaurante
ECYBARM pueda calcular con mayor exactitud los costos de los platos y bebidas. Determinarlos
los precios adecuados, solidificar el conocimiento de los recursos del negocio, alcanzar una
30
reducción de los gastos y tener mejor visión de las posibilidades futuras. El diseño de un modelo
de costos por actividades sirve como instrumento para la planeación y control de la gestión
empresarial, necesarias en la búsqueda de alcanzar los objetivos propuestos. Todo esto mejora la
toma de decisiones, lo que influirá de forma benéfica para el empresario, los empleados y clientes.
El diseño del modelo de costos por actividades servirá de apoyo al empresario para conocer
con más exactitud los costos y gastos reales; le ayudará a identificar las actividades de cada área y
establecer comparativos entre los servicios y productos. Determinar qué elementos agregan valor
real a la empresa, ayudar a diferenciar qué área tiene un mayor costo de operación, conocer el
tiempo real utilizado y el tiempo contratado con los empleados. Estos son algunos factores que
ayudan a mejorar la toma de decisiones.
Así mismo, este proyecto aportará experiencia en la práctica de los conocimientos
adquiridos en el área de costos y contabilidad. Permitirá, además, ayudar a la empresa a conocer
algunos factores que se pueden utilizar para mejorar sus procesos, establecer metas de desarrollo
continuo y realizar la distribución adecuada de los recursos (humanos, económicos), en función de
cumplir sus metas y objetivos, alcanzando los niveles de competitividad empresarial, que le
permitan estructurar estrategias en procura de mejorar sus utilidades.
31
5. MARCO DE REFERENCIA
5.1 Marco Teórico
5.1.1 Contabilidad gerencial y de gestión
El objetivo de la contabilidad interna es ser útil a la gerencia y encargarse principalmente
de la acumulación y análisis de la información relevante para uso interno de la gerencia. En esencia
el control y la toma de decisiones.
A principios del siglo XIX la Revolución Industrial incorporó el proceso de producción en
múltiples etapas y se hizo necesario determinar el costo de cualquier producto, en cada una de sus
fases, para así medir el desempeño de los trabajadores y gerentes en todas las etapas. Debido a este
desarrollo la combinación de múltiple información cuantificada lleva a la necesidad de crear la
contabilidad para la gerencia interna.
La contabilidad administrativa para uso interno se ocupa de proveer información
relacionada con la entidad económica a las personas involucradas y a la gerencia, así mismo, se
encarga principalmente de la acumulación y del análisis de información relevante para uso interno
de la gerencia usada para la planeación, control y toma de decisiones. Con los costos se
proporcionan bases que sirven para medir utilidad, evaluar el inventario; también se puede ejercer
un control administrativo de las operaciones y actividades; además proporciona información a la
administración para fundamentar la planeación y la toma de decisiones. (Horngren, Sunden &
Stratton, 2007).
De igual manera, se puede definir la contabilidad de gestión, como un sistema de
información contable diseñado exclusivamente para uso interno de las organizaciones hecha para
32
que los gerentes puedan tomar decisiones. El Institute of Management Accounting define la
Contabilidad de Gestión como:
El proceso de identificación, medida, acumulación, análisis, preparación,
interpretación y comunicación de la información financiera y estratégica
utilizada por los diversos niveles de la dirección para planificar, evaluar y
controlar la organización y asegurar la asignación optima de los recursos para
todos los integrantes de la coalición empresarial. (Citado por Álvarez et al.,
1996, p. 3).
La contabilidad de gestión persigue tres objetivos básicos:
a. Calcular los costos.
b. Suministrar información necesaria para las actividades de planificación, evaluación y
control.
c. Participar en la toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas.
La Contabilidad de Gestión se ha convertido en las empresas en una parte esencial del
proceso administrativo, se puede decir que, la información de los costos es relevante y apoya la
toma de decisiones de la administración, la gestión presupuestal, planeación y control.
A su vez se puede hacer uso de la Contabilidad de Gestión como elemento que ayudan a:
1. controlar las actividades que se realizan dentro de una organización, 2. planificar las estrategias,
tanto tácticas como operaciones a futuro, 3. optimizar el uso de los recursos, medir y evaluar el
desempeño de los empleados, 4. reducir la subjetividad en el proceso de toma de decisiones y
también, 5. mejorar comunicación interna y externa.
33
Figura 1. Gestión por actividades
Fuente: Los autores adaptado de Vergara (s.f., p. 5).
5.1.2 Teoría de los costos
La teoría de los costos está centrada en la producción de bienes y servicios. Determina que
el ingreso de cualquier actividad económica debe de ser superior al costo, es un principio
fundamental que rige para todas las economías.
Cuervo, Osorio & Duque (2013), agregan que la contabilidad de costos es solo una parte,
un componente, de todo lo que implica un sistema de costos y de lo que incluye la teoría de los
costos, por lo que mantener esta confusión es limitar las posibilidades que tiene la información de
costos al momento de apoyar la toma de decisiones y la gestión empresarial. Limitarla al registro
de la contabilidad es un error común. Es por esto que, los costos han sido una fuente de confusión
y de errores, sus estudios se han tomado de variados puntos de vista por profesionales del área. La
ABB: Gestionar
Presupuestos
por Actividades,
Activities Based
Budgeting
ABC: Gestionar
Costos por
actividades
Activities Based
Costing
ABM: Que implica
una administración
ABM, Activities
Based
Management
34
tendencia económica ha coordinado las ideas de economistas y contadores con relación al tema,
dado que los costos se generan dentro de la empresa privada considerada como unidad productora.
Los criterios presentados en lo económico y contable se complementan en forma tal que se elimina
la teoría económica de los costos; dado este criterio no se comprenderá su naturaleza ni su
importancia y, por lo tanto, se tendrá un falso concepto contable de los costos (Polimeri et al.,
1998).
Del Río González lo interpreta de esta forma:
El término costo posee múltiples conceptos y hasta la fecha no se conoce una
definición que contenga todos sus aspectos. Los costos tienen implicaciones
sociales y económicas y de las últimas se derivan los aspectos contables. Su
categoría económica, sus teorías económicas están relacionadas a la teoría del
valor “Valor del Costo” y a la teoría de los precios “Precio del Costo”. (Del
Río González, 2000, p. 1)
5.1.3 Concepto de costos
Para Horngren et al. (2007), un costo es un sacrificio o dedicación de recursos con un
propósito particular. Para muchas organizaciones, el costo individual más grande es el costo de
mano de obra. El recurso al que la organización renuncia en esto, dinero en efectivo, usado con el
propósito de pagar a los trabajadores las actividades que realizan en la generación de sus productos
o servicios. Generalmente, los costos se miden en unidades monetarias, para este caso, son los
pesos que la organización debe de pagar por sus bienes y servicios.
Desde la perspectiva contable, se definen los costos como las erogaciones y los cargos
asociados clara y directamente con la producción de los bienes o la prestación de los servicios de
35
los cuales el ente económico genera sus ingresos. Dicho de otra forma, costo es el valor de los
recursos cedidos a cambio de algún artículo o servicio (Sinisterra, 2006).
5.1.4 Elementos del costo
La teoría tradicional de los costos habla de tres elementos importantes: materiales o
insumos, sueldos y costos indirectos. Actualmente algunos autores destacan, dependiendo de la
estructura organizacional de la empresa o su modelo de negocio, cuatro o más categorías para los
costos. De manera tradicional se define los elementos de esta forma:
1. Materiales o insumos directos: son elementos físicos de consumo que son utilizados en la
producción de bienes o en la prestación de un servicio y posee las siguientes características:
- Son tangibles.
- Son de cuantía significativa.
- Se puede medir y cuantificar su consumo en cada uno de los productos/servicios.
- En la empresa de transformación, integra físicamente el producto y se identifican
directamente con él.
2. Mano de obra directa: son los salarios y prestaciones sociales legales y extralegales, como
contraprestación por el esfuerzo físico o mental, pagados a los trabajadores que tienen una
relación directa con la producción o la prestación de los servicios.
3. Costos indirectos: son aquellos conceptos que se consumen en el área de producción o de
prestación del servicio que son necesarios para completar los procesos productivos; entre
36
los que se tienen: seguros, mano de obra indirecta, alquiler de maquinaria, servicios,
suministros, depreciación, impuestos sobre la propiedad.
Para Ramírez (2010), los costos desempeñan un papel muy importante en el proceso de
toma de decisiones. Cuando los valores cuantitativos pueden determinarse correctamente para cada
una de las diferentes alternativas, la administración cuenta con un indicador acerca de cuál es la
opción que maximizará las utilidades de la compañía.
Aunque no solo se deben de tener en cuenta los factores cuantitativos para la toma de
decisiones, también, se deben tener en cuenta los cualitativos que pueden ayudar a determinar la
decisión. Esto lo representamos de acuerdo con este esquema:
Figura 2. Esquema de contabilidad de costos
Fuente: Elaboración propia
Actividades
Clasifica los
costos
Acumula los
costos
Asigna los
costos
Toma de
decisiones,
planeación y
control
Controla los
costos
Procesos
Contabilidad
de costos
Productos
37
La producción de los bienes implica la conversión de materias primas en productos
terminados, gracias al esfuerzo de los trabajadores y al uso de la planta de producción. Por costos
de producción se entiende entonces, la suma de todas las erogaciones y cargos incurridos para
convertir la materia prima en producto terminado. En el caso de la gastronomía, la preparación de
un plato del menú hace uso de tres componentes del costo: la materia prima, mano de obra y costos
indirectos. Estos tres elementos son básicos, y deben tenerse en cuenta para determinar el costo de
cada plato que se prepara.
5.1.5 Objetivos de la contabilidad de costos
En relación, a todo lo que se expresó anteriormente, la contabilidad de costos es la
encargada de clasificar, acumular, controlar y asignar los costos para determinar los costos de las
actividades, procesos y productos; finalmente, ayudan a la toma de decisiones, planeación y
control de todas las organizaciones.
Los objetivos de la contabilidad de costos son:
a. Generar informes para medir la utilidad, proporcionando el costo de venta correcto.
b. Valuar los inventarios.
c. Proporcionar reportes para ayudar a ejercer el control administrativo.
d. Colaborar con la administración en el proceso de mejora continua mediante la
eliminación de las actividades o procesos que no generan valor.
e. Generar información para ayudar a la administración a fundamentar la estrategia
competitiva.
f. Ofrecer información para tomar decisiones.
38
5.1.6 Teoría de valor precio y costo
Teoría del valor considera que, el valor de un bien o servicio depende directamente de la
cantidad de trabajo que lleve incorporado. El valor de un bien se mide, según Smith, mediante la
cantidad de trabajo que cuesta producirlo, y si dicho trabajo necesita cambiarse hará que construir
un bien, cuya producción exigirá una cantidad de trabajo proporcional, cambie de valor. Y aunque
el trabajo es la medida de cambio de todas las mercancías, no suele estimarse por dicho valor.
5.1.7 Costo Basado en Actividades (ABC)
El modelo de Costos ABC se define como sistémico, se aparta de las jerarquías
departamentales, con lo que proporciona el manejo confiable de los recursos desde la contabilidad.
El manejo de una estructura de los centros de responsabilidad debe hacer notar que dentro de
cualquier organización todo es susceptible de costearse, no solamente el portafolio de productos
y/o servicios, sino también aquellos productos que son intermedios dentro de la cadena, de igual
manera, se puede determinar el costo de los clientes, los proveedores, las actividades, los puntos
de venta, las maquinas, entre otros, desde una perspectiva netamente administrativa. Esta visión
es de vital importancia y vitaliza la labor de la contabilidad.
Kaplan & Cooper (1998), afirman que los productos no consumen directamente recursos,
sino actividades. En el costeo ABC, los costos indirectos de fabricación se asignan a las actividades
consumidoras de los recursos. Para ello, es importante identificar cuáles son las actividades
relevantes.
Así mismo, para Kaplan& Cooper (1998), una actividad es una acción que utiliza recursos
humanos, materiales, tecnológicos y financieros para producir bienes o servicios. Está compuesta
39
por un conjunto de tareas necesarias para el desempeño. Las actividades son necesarias para
concretar un proceso, que es una cadena de actividades interrelacionadas.
El sistema de costos por actividades ABC, permite identificar actividades que no agregan
valor, y ayuda a verificar la veracidad de los costos de producción. Esto sirve como herramientas
al momento de tomar medidas respecto al precio o rediseño de la cadena de valor. Suministrar
información respecto a la claridad de los procesos permite analizar de mejor forma el
funcionamiento de la empresa, potenciando el mejoramiento mediante decisiones futuras
acertadas.
Cuervo et al (2013), agregan, que el ABC surge con la finalidad de mejorar el cálculo del
costo de cualquier objetivo de costo. Se entiende por actividad todo lo que consume recursos y
genera costos. Este sistema se basa en la hipótesis de que las actividades consumen recursos y que
los productos y servicios consumen actividades, permitiendo relacionar el costo de las actividades
con cualquier objetivo de costo. Así pues, el uso del ABC se dirige a mejorar el cálculo del costo
de cualquier objetivo de costo, con la finalidad de facilitar información, relevante y oportuna, para
la toma de decisiones.
40
Costeo tradicional Costeo Basado en Actividades
Figura 3. Comparación Grafica Costo Tradicional vs ABC
Figura 4. Cuervo et al. (2013, p. 49).
5.1.8 Ventajas y desventajas de los costos ABC
Existen diversas ventajas del ABC, entre las cuales se pueden destacar:
Permite calcular de manera más precisa los costos. Sobre todo, los relativos o
determinados costos indirectos de fabricación, administración y comercialización.
Aporta más información sobre los costos de las actividades que se realizan en la
empresa, tanto las que aportan valor como las que no.
Identifica productos, clientes u otros objetivos de costo, no rentables.
Es aplicable a todo tipo de organizaciones.
Como desventajas:
Costos
Objetos del costo
(productos y
servicios)
Objetos de costos
(productos y
servicios)
Recursos
Gastos Costos
Actividades
41
Se requiere mayor esfuerzo y capacitación.
Se centra en la atención en la administración y optimización de los costos
Consume gran parte de los recursos en las partes de diseño e implementación, entre
otras.
Es importante anotar que, en Colombia, el ABC es de obligatorio cumplimiento por parte
de las empresas de servicios Públicos Domiciliarios, sujetos al control y vigilancia de la
Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios, según resolución 1417 del 18 de abril de
1997, para el caso de las empresas de Acueducto, Alcantarillado. Aseo. Energía y Gas Combustible
y la resolución 2863 del 9 de octubre de 1996, para el caso de las empresas de telecomunicaciones.
Posteriormente, este modelo fue actualizado para todas las empresas del sector mediante la
resolución 33635 de 2005. En este tipo de empresas está integrado a la contabilidad; pero
perfectamente se puede trabajar como un modelo gerencial
5.1.9 Costo basado en el Tiempo Invertido por Actividad (TDABC)
El costeo basado en el tiempo invertido en las actividades o Time Driven Activity Based
Costing (TDABC, por sus siglas en inglés), es propuesto en el año 2003 por Robert Kaplany Steven
Anderson. Posteriormente en el año 2008 es publicado un libro de estos dos autores donde expresan
que este método de valoración de costos es más eficiente, más económico y mucho más cercano a
la realidad en las empresas para determinar los costos. Según Kaplan & Anderson (2008), los
sistemas ABC son caros de aplicar, complejos de mantener y difíciles de modificar. La gente
también ponía en duda la precisión de las asignaciones de costos basados en los cálculos subjetivos
42
realizados por cada persona individual sobre los porcentajes de su tiempo dedicados a diversas
actividades.
Figura 4. Flujo de los gastos en recursos hasta los departamentos de apoyo operativos
Fuente: (Kaplan & Anderson, 2008, p 73).
Cuervo (2013), expresan que el TDABC evita la fase de definición de actividades y, en
consecuencia, no es necesario asignar los costes del departamento a las múltiples actividades que
este realiza, así expresa que esta metodología contable para los costos tiene poco que ver con el
ABC.
Se puede expresar que el método TDABC es un modelo que permite la distribución de los
costos de los recursos a las actividades, de esta manera se pueden calcular los costos y la capacidad
real utilizada de acuerdo a la capacidad normal del negocio. En este modelo, el TDABC, las
actividades no son el nivel de distribución, sino el factor mediante el cual se mide el tiempo. Para
este método el tiempo es el criterio básico para distribuir los costos. El tiempo y la capacidad de
producción hacen parte de la ecuación utilizada por cada departamento, siendo estos factores
importantes para el cálculo de costos.
43
Según Kaplan & Anderson (2008), expresan las ventajas de diseñar un modelo de costos
basado en el tiempo invertido en las actividades:
Construir un modelo preciso es más fácil y sencillo
Se integra bien con los datos disponibles actualmente con los sistemas de ERP y de
gestión de las relaciones con los clientes (con ello el sistema es más dinámico y no necesita
la dedicación de tanto personal).
Asigna los costos a las transacciones y a los pedidos utilizando características
específicas de los pedidos, procesos, proveedores y clientes particulares.
Puede ejecutarse mensualmente para definir los aspectos económicos de las operaciones
más recientes.
Pone de manifiesto la eficiencia de los procesos y el uso de la capacidad.
Pronostica la demanda de recursos, con lo cual las compañías pueden presupuestar la
capacidad de recursos en función de la cantidad y la complejidad de los pedidos previstos.
Puede escalarse muy fácilmente hasta modelos que abarquen toda la empresa a través
de aplicaciones informáticas y tecnologías de bases de datos escalables.
Permite un mantenimiento rápido y económico del modelo.
Ofrece información granular para ayudar a los usuarios a identificar la causa
fundamental del problema.
Puede utilizarse en cualquier industria o compañía con gran complejidad de clientes,
producción, canales, segmentos y procesos, así como grandes cantidades de personas e
inversiones de capital.
Se pueden citar algunas limitaciones y desventajas del TDABC:
La propuesta de TDABC no es nada novedoso, tiene más elementos de una metodología
44
tradicional de costos que de una metodología moderna pues combina conceptos de
departamentalización de costos con costeo estándar, ambas consideradas metodologías
tradicionales.
Combina información de actividades con otros departamentos.
No tiene en cuenta el análisis de costos por actividades, por lo tanto, desaparece el
modelo de Kaplan donde expresa que las actividades son las que consumen recursos y que
los objetos de costo consumen actividades por lo tanto se pierde el modelo de gestión.
45
5.2 Marco conceptual
5.2.1 Sistemas de costos
Un sistema de costos es un conjunto de procedimientos, técnicos, administrativos y
contables que se emplea en un ente para determinar el costo de sus operaciones en sus diversas
fases. Esta información contable es necesaria para el control de gestión y base para la toma de
decisiones.
Cuervo (2013), Definen el sistema de costeo como, un conjunto de reglas, procesos y
procedimientos que hacen posible el cálculo sistemático de datos relacionados con el consumo de
recursos necesarios para producir un bien o prestar un servicio, con el objetivo de suministrar
información relevante encaminada a facilitar la toma de decisiones por parte de la dirección de la
empresa, así como proceder a la valorización de la producción antes de ingresar el inventario.
Un sistema de costos es el principal sistema de información en el negocio. Es la red formal
de comunicación que suministra útil y segura información, para ayudar a los gerentes a alcanzar
una serie de objetivos y sub-objetivos predeterminados de la organización (Rincón, 2014).
Un sistema de costo se compone de tres partes principalmente: el método de acumulación
de costos, el método de asignación de costos o también denominado filosofía del costeo, y la base
del costo.
46
5.2.2 Terminología
Recursos: son todos los medios utilizados en el desarrollo de las actividades, debidamente
agrupados según sus características homogéneas. En este sistema, recursos son tanto los grupos
homogéneos de costos como los de gastos, los podemos clasificar así:
Nomina: incluye salarios y todas las prestaciones legales (cesantías, intereses a las
cesantías, prima de servicios, vacaciones, aportes patronales a la seguridad social, aportes
parafiscales transporte etc).
Honorarios: los pagos realizados a terceros por prestar servicios profesionales.
Maquinaria: energía, mantenimientos, reparaciones.
Edificios: incluye depreciaciones, seguros, aseo, etc.,
Equipo de oficina: incluye depreciaciones, mantenimiento, servicios públicos, aseo,
vigilancia, entre otros.
Actividad: es una unidad de trabajo básica que se desempeña dentro de una organización.
Una actividad también puede definirse como la suma de acciones dentro de una organización útil
para la creación de productos que son la finalidad de la empresa. Las actividades se convirtieron
en un objeto del costo importante en el sistema de contabilidad administrativa que se denomina
sistema de costos ABC. Se puede decir que tiene las siguientes características:
Suponen o dan lugar a un saber o hacer específico.
Emplean una serie de recursos físicos, humanos y tecnológicos.
La ejecución de una actividad es también un costo.
47
Permite tener un resultado, sea interna o externamente (producto).
Están enfocados a satisfacer necesidades de un cliente específico, el cual puede ser
interno o externo.
Tabla 1. Ejemplo de actividades
Cocinar Alimentos Implementar políticas de precio
Gestionar sistemas de información Mejorar productos y procesos
Fuente: Elaboración propia.
Procesos: en general se entiende por proceso un grupo de actividades que emplee un
insumo o materia prima, agregue valor a este mediante el trabajo y suministre un producto a un
cliente externo o interno. Los procesos se aplican cuando la empresa trabaja con volúmenes de
producción altos y continuos, en donde se identifican diferentes etapas de producción para los
bienes o servicios. Algunas características de los procesos son:
Son cíclicos y repetitivos.
Utilizan materia prima suministrada por un proveedor interno o externo.
Tienen un responsable por cada proceso.
Tienen propósitos claros, entre otras.
Proveedores Clientes
Actividades
48
Figura 5. Definición grafica de proceso Fuente: Elaboración propia.
Cadena de Valor: Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos por el
cliente, menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de
valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando
la empresa desarrolla e integra las actividades en la cadena de valor de forma menos costosa y
mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa está
conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas
aportan.
Direccionador o conductor: también recibe el nombre de driver, costdriver o inductor. Es
un criterio de aplicación o distribución de todos aquellos parámetros convencionales que se toman
como referencia para hacer la asignación objetiva y razonable de los costos; indica cómo se
distribuyen los recursos en las áreas de responsabilidad de acuerdo con las actividades a realizar;
y cómo se distribuyen los costos en las actividades de los objetos del costo, etc.
Objeto del costo: representa todo aquello que en última instancia se desea costear o que
es la razón de ser del negocio: servicios, productos, órdenes de fabricación, clientes, mercados o
proveedores.
5.3 Marco Contextual
El Grupo FPM S.A.S. nació en Cali hace tres años con los restaurantes Ecybarm. Empresa
cuya pertenecía corresponde al señor Carlos Marín. Debido a su expansión en el mercado ahora
49
tiene tres marcas de restaurantes y una fábrica de arepas de choclo. Las cuatro marcas que hoy
representan la empresa son: Ecybarm, La Trattoria, Chalacas y Ricaa... Arepas.
El restaurante está ubicado dentro del centro Comercial Jardín Plaza, por lo tanto ofrece a
sus clientes seguridad y un ambiente cómodo, una de las características principales del negocio
está definida por la preparación de comidas donde por medio de una carta especial se ofrece un
menú con mucha creatividad en los platillos, aspecto muy importante ya que es la primera
impresión de calidad que percibe el cliente, los ingredientes que son utilizados en la preparación
también se caracterizan por su frescura y la excelente manipulación por parte del personal de
cocina.
Las estadísticas muestran que el sector gastronómico en Cali ha aumentado
considerablemente mostrando una sociedad más interesada por consumir alimentos fuera de su
hogar.
Según el estudio realizado por el periódico el País:
el consumo de comida fuera de los hogares ha aumentado con el paso del
tiempo así lo explicó el director de la Revista La Barra, Mariano Arango
Londoño, quien destacó que el número total de establecimientos o restaurantes
está creciendo entre 7% y 12%, y que el consumo de comida por fuera del hogar
sumará $24 billones al final de 2016, un aumento de $2 billones o 9,08% frente
a lo alcanzado en 2015, año que también registró un positivo comportamiento
pues creció 8,3% frente a 2014, esto se ha convertido en un atractivo para
invertir en el sector gastronómico pero este aumento va creciendo junto con los
gustos de la personas que cada día son mucho más exigentes y buscan nuevas
50
alternativas gastronómicas acompañado de las novedades que trae el
mercado.(El País, 2012)
5.3.1 La Misión del Grupo F.P.M. S.A.S
Ofrecer una exquisita variedad de platos especializados, así como ofrecer a nuestros
visitantes un lugar agradable donde se pueda descansar, acompañado de una buena comida, una
refrescante bebida y una plácida compañía (Grupo FPM SAS, 2016).
5.3.2 Visión del Grupo F.P.M. S.A.S
Estar posicionados entre los mejores establecimientos de diversión y gastronomía
internacional, en la ciudad de Cali logrando un alto reconocimiento por nuestros servicios y
productos (Grupo FPM SAS, 2016).
5.3.3 La Política de calidad del Grupo F.P.M S.A.S
Se manifiesta mediante el firme compromiso con los Clientes de satisfacer plenamente sus
requerimientos y expectativas, para ello el Grupo F.P.M S.A.S garantiza impulsar una cultura de
calidad basada en los principios de honestidad, servicio y compromiso de mejora (Grupo FPM
SAS, 2016).
El restaurante Ecybarm está categorizado dentro del tipo de comida de mar de tendencia
asiática, por lo que ofrece platos como: causa de calamar, dedos de salmón, langostinos al ajillo,
ensaladas y sopas, los cuales corresponden al menú tradicional; también ofrecen un menú especial
51
Ecybarm que tiene entre sus platos: carrot maki, pepper maki, Filadelfia Rll, Bengoshi Roll,
Blackberry maki, entre otros. Todos estos platos están elaborados con algas, arroz, mariscos,
pescado, entre otros ingredientes. Ofrecen bebidas como jugos naturales, licores y gaseosas
tradicionales.
6. METODOLOGÍA
En el presente capítulo se describe la manera cómo se va a desarrollar el proyecto de
investigación, el enfoque que se le va a dar, cada una de las fases que considera se deben
implementar, los diversos instrumentos que deben emplearse en la labor de recolectar información
y finalmente, el tipo de análisis que se realizará con el conjunto de la información obtenida.
6.1 Tipo de estudio
Dance (1986) propone cuatro tipos de estudios: exploratorios, descriptivos, correlaciónales
y experimentales. Se puede decir que esta clasificación usa como criterio lo que se pretende con
la investigación, sea explorar un área no estudiada antes, describir una situación o pretender una
explicación del mismo.
Los estudios descriptivos pretenden medir y recoger información de manera independiente
o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que hace referencia, son el segundo nivel del
conocimiento y en estos se identifican las características del universo de investigación y la relación
que existe entre ellas (Hernández, Fernández & Baptista, 2010).
Por su parte, la investigación exploratoria trata sobre la explicación preliminar o primera
que se lleva a cabo sobre una temática determinada.
52
Por lo anterior, se determina que el estudio desarrollado es del tipo descriptivo, puesto que
se utilizó para profundizar los temas de gestión de costos e identificar las características y
actividades que se realizan en la empresa y comprobar la asociación entre ellas.
6.2 Método de estudio
El método de estudio permite organizar el procedimiento lógico general por seguir en el
conocimiento y llegar a la observación, descripción y explicación de la realidad. El objeto de
investigación determina el tipo de método que se ha de emplear.
El método deductivo toma lo general como punto de partida para llegar a aspectos
particulares y de carácter puntual. El método deductivo facilita la derivación de hipótesis de teorías
con el objetivo de probar la teoría contra la evidencia empírica. Lo anterior, indica que el carácter
de la ciencia es tanto empírico como lógico-racional, esto implica el análisis de datos y de
contenido como técnica científica para la compilación de evidencia. El Método Inductivo, parte
del estudio de lo particular, estableciendo las características que le permitan llegar a lo general
(Hernández et al., 2010).
Se tomó información general para aplicar a un caso puntual, por lo tanto, se utilizó el
método deductivo.
El método deductivo es el más comúnmente utilizado al analizar los fenómenos de las
empresas al partir de hipótesis que intentan describir, analizar y explicar cualquier fenómeno
ocurrido a la empresa o a los procesos generados en ella. Se trata de deducir, a partir de estos
postulados, las causas y consecuencias que describen la fenomenología de las empresas y de los
53
negocios. Es una forma de interpretar la realidad a partir de postulados teóricos que intentan
abarcar cualquier variación posible por medio de modelos sistémicos.
Se utilizó el método deductivo para identificar, medir y comunicar información económica
de los costos de producción de la empresa, a nivel de las decisiones tácticas y operativas, la
determinación y análisis de la operación, y contabilidad de gestión para la toma de decisiones.
6.3 Fuentes de información
Se denominan fuentes de información a diversos tipos de documentos que contienen datos
útiles para satisfacer una demanda de información o conocimiento. Conocer, distinguir y
seleccionar las fuentes de información adecuadas para el trabajo que se está realizando es parte del
proceso de investigación. Existen dos tipos de fuentes de información: fuentes secundarias y
fuentes primarias.
Las fuentes primarias son aquellas en las que se establece el contacto directo con
sujetos/objetos o procesos directamente relacionados con la investigación.
Las fuentes secundarias hacen referencia a los documentos digitales, fotos, grabaciones de
audio y video, información dispuesta en la Web (Hernández et al., 2006).
Para el desarrollo del presente proyecto se tuvo en cuenta las fuentes secundarias.
Fuentes internas: se recolectó información de manuales de operación, formatos de la
empresa, estados financieros y datos operativos, inventarios, y otros archivos que se encuentren
disponibles en la empresa.
54
Fuentes externas: se recurrió a información contenida en libros de diversos autores,
información en páginas Web, especializadas en sistemas de costeo, páginas Web que contenga
información sobre métodos de valoración de activos fijos, revistas especializadas, etc.
6.4 Técnicas de investigación
La técnica es indispensable en el proceso de la investigación científica, ya que integra la
estructura por medio de la cual se organiza la investigación. La técnica pretende ordenar las etapas
de la investigación, aportar instrumentos para manejar la información, llevar un control de los
datos y orientar la obtención de conocimiento (Arboleda, 1998).
Según Morga (2012), la entrevista es una técnica que consiste en recoger información,
mediante un proceso directo de comunicación, entre entrevistador y entrevistado. Para el presente
trabajo de grado se entrevistó al propietario de la empresa y a las empresas que operan dentro del
mismo sector de la empresa ecybarm, es decir, su competencia, para conocer las percepciones que
tienen sobre el mercado de servicio de restaurantes, y la forma en que operan estas. Se realizaron
por medios telefónicos y de manera presencial, dependiendo de la disponibilidad del entrevistado.
También se realizaron entrevistas a clientes y proveedores para conocer la percepción que tienen
de la empresa. Dentro de los anexos se encontrará el texto completo de dichas entrevistas.
El análisis de contenido es una técnica para estudiar y analizar la comunicación de una
manera objetiva, sistemática y cuantitativa, con el objetivo de verificar datos confiables estén
acordes a la información requerida para la investigación consiste en la realización de las
operaciones a las que el investigador someterá los datos con la finalidad de alcanzar los objetivos
del estudio (Bernal, 2010).
55
6.5 Fases de investigación
Fase 1. Establecer los procesos del negocio
El objetivo de esta fase es describir e identificar cada una de las etapas del proceso de
elaboración de platillos del área de plancha y parrilla, para adquirir la información necesaria sobre
los costos de cada etapa del proceso.
Fase 2. Identificar las actividades y establecer la conexión con los procesos.
Esta etapa consiste en recolectar todos los datos necesarios para determinar los costos del
proceso platillos en el área de plancha, basándose en el conocimiento total del proceso. En esta
fase se identificarán todos los costos directos e indirectos, fijos y variables, que se dan en cada una
de las etapas hasta llegar al producto terminado.
Fase 3. Identificar objetos del costo
En esta fase, basándose en los costos obtenidos en la recolección de información, se analizó
y determinó que el modelo de costos por actividades es el más conveniente para la empresa del
sector gastronómico, que sirva de apoyo para la toma de decisiones y alcanzar los objetivos de la
organización.
Fase 4. Establecer los inductores para asignar los diversos recursos.
Fase 5. Asignar los costos a los objetos finales.
Fase 6. Identificar los costos directos por plato que se prepara, materiales y mano de obra
directa.
56
Capítulo 2
1. DISEÑO DEL MODELO DE COSTOS BASADO EN EL TIEMPO INVERTIDO
POR ACTIVIDAD (TDABC)
El objetivo principal de aplicar el sistema TDABC ha sido mejorar el sistema de gestión de
costos que existe actualmente en la empresa Ecybarm y conseguir ofrecer un método practico e
inteligente que pueda brindar un apoyo en búsqueda de mejorar la capacidad de los procesos
productivos, agrupar de la complejidad de las operaciones de un modo sencillo y preciso con el
cual se puedan obtener máximos beneficios al momento de cuantificar sus costos.
El TDABC, permitirá a la empresa conocer el costo de los recursos utilizados en cada
actividad al momento de la producción de cada uno de los platos del menú. Los recursos que los
restaurantes utilizan al momento de la producción son gastos generales, capital físico y financiero
más capital humano.
El modelo TDABC impulsa la responsabilidad que existe en la empresa entre los
empleados ya que son estos los que facilitan la información sobre los recursos y el tiempo
empleado en los procesos, lo cual ayuda también a la construcción de las ecuaciones temporales.
La manera de hacer el cálculo por medio de este método traerá ventajas competitivas para
la empresa, se podrá conocer el consumo de cada área, se conocerá el tiempo de duración de cada
actividad para la operación dentro del restaurante y también con cierto grado de certeza el costo
total de los mismos. Según Kaplan y Anderson (2008), el sistema (TDABC), ofrece a las
compañías una opción inteligente y practica para determinar el costo y el uso de la capacidad de
57
sus procesos, así como la rentabilidad de sus pedidos, productos y clientes. El sistema de TDABC
permite a las empresas mejorar sus sistemas de gestión de costos.
El sistema de costos que incluye el tiempo invertido por cada actividad que desarrolle la
empresa ofrece una metodología transparente, fácil de actualizar e implementar; además, ofrece a
estas, información útil, rápida, precisa y económica sobre los costos y la rentabilidad de los
pedidos, productos y clientes; características que con otros sistemas de medición no serían tan
precisos ni objetivos, ya que el TDABC tiene en cuenta todos los procesos de la compañía sin
excluir ninguno de estos.
Figura 6. Modelo de costos TDABC
Fuente: Los autores a partir de (Vergara, s.f.).
La aplicación de este sistema de costeo le permitirá a la empresa determinar el consumo
real de cada área y hacer comparativos en los productos producidos para conocer cuáles son los
que agregan valor y diferenciar qué área tiene un mayor costo de operación. Se podrá, además,
saber el tiempo real utilizado y el tiempo contratado con los empleados, entre otros factores que
hacen que este método otorgue ventajas económicas y analíticas a la empresa, al mismo tiempo en
que ayuda a mejorar la toma de decisiones.
RE
CU
RS
OS
PR
OC
ES
OS
AC
TIV
IDA
D
OB
JE
TO
DE
L
CO
ST
O
58
1.2 Descripción de actividad de la empresa
La empresa GRUPO FPM SAS, está compuesta por 13 restaurantes de los cuales existen
tres líneas de comida: Italiana, Mexicana y la Comida tipo Oriental, el enfoque para el presente
trabajo está en una de las líneas, la oriental, la que corresponde al Restaurante ECYBARM, que se
encuentra ubicado en el Centro Comercial Jardín Plaza en la ciudad de Cali, en este restaurante se
ofrece a los comensales la oportunidad de disfrutar de un menú variado de comida tipo Oriental
de gran calidad, además de ofrecer comodidad y un excelente servicio.
Una de las características del restaurante se encuentra en su infraestructura y la distribución
de las estaciones de producción de los platillos, determinadas de acuerdo a presentación de la carta
de menú, donde los clientes pueden observar la manera como se preparan y cuáles son los
ingredientes que se utilizan. También cuenta con tecnología para la toma de pedidos tipo
comanderas, que permite que la solicitud del servicio llegue a la cocina o áreas productivas, en las
que se preparan y despachan los productos que el cliente ha solicitado. Este sistema ayuda a reducir
el tiempo que el mesero debe de ir a cada estación a solicitar o llevar el pedido, además, ayuda al
control de inventario del restaurante; se factura lo solicitado por el cliente y se despacha
correctamente. Estos procesos mejoran la logística del establecimiento.
Entre los servicios y productos que ofrece el restaurante Ecybarm se tienen:
59
Tabla 2. Productos disponibles para la venta objeto de costo
GRUPOS DE PRODUCTO PLATOS DE LA CARTASALMON FUSION
SALMON GREEN
SALMON JAPONES
COSTILLA GREEN
SALMON VEGGIE
COSTILLAS ORIENTALES
LANGOSTINOS AL PAPILOTE
GREEN WOK LOMO VICHE
NOODLES FRUTOS DE LA TIERRA Y EL MAR
NOODLES LOMO VICHE A LA PARRILLA
ARROZ CANTONES POLLO Y CAMARON
DOMBURIS LOMO SALTEADO
ARROZ CANTONES POLLO
RES AL CABALLO
ARROZ MANDARIN MARINERO AL CURRY
DOMBURIS DE ENTREMUSLO
CERDO AL CABALLO
ARROZ CANTONES CERDO Y CAMARON
CERDO EN SALSA DE TAMARINDO
PAD TAHI POLLO Y CAMARON
ARROZ CANTONES POLLO Y CALAMARES
DOMBURIS CERDO AGRIDULCE
PAD TAHI VEGETARIANO
CANTON POLLO Y CAMARON
POLLO AL CABALLO
GREEN WOK ENTREMUSLOS DE POLLO A LA PARRILLA
GREEN WOK BROCHETAS DE SALMON
GREEN WOK CALAMARES PARRILA
GREEN WOK CALAMARES APANADOS
PAD THAI CALAMARES Y LANGOSTINOS
CALAMARES A LA PARRILLA
NOODLES GREEN
CALAMARES AL CABALLO
BEBIDAS AROMATICAS Y CAFÉ
VARIEDAD DE COTELES CON LICOR
JUGOS NATURALES
LIMONADAS
CONO ARGENTINO
CONO PACIFICO
CONO SUSHI GREEN
CEVICHE MIXTO
CEVICHE DE PULPO
CONO ENOKY CRUNCH LOMO
CONO ENOKY CRUNCH POLLO
CONO CEVICHE DE MAR
CONO ARGENTINO POLLO
CEVICHE DE PESCADO BLANCO
CEVICHE CARIBEÑO
CEVICHE DE LANGOSTINOS
CEVICHE DE SALMON
SOPA RAME POLLO
CREMA DE CAMARON Y PESCADO BLANCO
IKA TEMPURA SALAD
SOPA RAME CERDO
ENSALADA ORIENTAL
CREMA DE LANGOSTA
ENSALDA MARINERA
SOPA RAME DE CAMARON
ENSALADA TROPICAL
SOPA RAME DE LOMO VICHE
CHINESE CHICKEN SALAD
CALAMARES AL PANKO
DEDOS DE SALMON
CAUSA SUSHI GREEN
DEDOS DE PESCADO BLANCO
SPRING ROLLS ENTRADA VEGETALES POLLO
CALAMARES AL AJILLO
CAUSA DE PULPO
EDAMAME
SHITAKES GREEN
LANGOSTINOS AL PANKO
CAUSA DE CALAMARES
SPRING ROLLS ENTRADA VEGETALES LOMO CERDO
LANGOSTINOS AL AJILLO
FESTIVAL POLLO CRISPY TEPPAN
FESTIVAL PACIFICO TEPPAN
FESTIBAL WOK A CABALLO LOMO
FESTIVAL CERDO ORIENTAL TEPPAN
FESTIVAL DEL MAR WOK
FESTIVAL SPRIN ROLL TEPAN LOMO
FESTIVAL SPRIN ROLL TEPAN POLLO
FESTIVAL SUSHI TEPPAN
FESTIVAL ARGENTINO TEPPAN
FESTIVAL LIGHT WOK
FESTIVAL NOODLES DE LOMO
FESTIVAL LIGTH TEPPAN
A LA PARRILLA
AL WOK
BEBIDAS
CEVICHES Y CONOS
ENSALADAS Y SOPAS
ENTRADAS
MENU DEL MEDIO DIA
60
Continuación tabla 2 de productos para la venta objeto de costo
Fuente elaboración propia
El equipo que integra el restaurante está conformado por profesionales en el área
gastronómica y especialistas en servicio al cliente, tanto en el área administrativa como operativa
con la finalidad de mantener altos estándares de calidad. Los puestos de trabajo están asignados
61
de acuerdo a la estación en el cual desarrollan sus actividades. El restaurante cuenta con un
administrador, un jefe de cocina y bar, y un líder de servicio, quienes reportan, en orden jerárquico,
al director de servicio, director administrativo, chef de marca, director financiero y gerente de la
empresa. También se cuenta con meseros, auxiliares de cocina y el cajero. Este es el personal
encargado de la apertura y cierre de cada una de las sedes del restaurante Ecybarm.
Según Franklin (2009), un organigrama, es la representación gráfica de la estructura
orgánica de una organización o bien de alguna de sus áreas, la cual muestra qué unidades
administrativas la integran y sus respectivas relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de
comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría. La estructura de la empresa se encuentra
definida en el organigrama siguiente:
62
ORGANIGRAMA GRUPO FPM SAS
Figura 7. Organigrama GRUPO FPM S.A.S Fuente: Grupo FPM S.A.S, 2016
ORGANIGRAMA RESTAURANTE ECYBARM
Figura 8. Organigrama Restaurante ECYBARM Fuente: Grupo FPM S.A.S, 2016.
Administrador
Cajero Jefe de Cocina
CocineroStewar y
Bartender
Jefe de Servicios
Mesero
63
2. ASIGNACIÓN DE COSTOS
Para asignar los costos de producción a cada estación de cocina y áreas del restaurante se
estima las siguientes consideraciones:
Identificar las actividades que son realizadas con los mismos recursos para clasificarlos y
agrupar.
Estimar los recursos consumidos por cada grupo de recursos.
Realizar una estimación de la capacidad normal de cada grupo en términos de horas de
trabajo.
Calcular los costos unitarios de los inductores (el más habitual por horas de trabajo) por
cada grupo de recursos; dividiendo el costo de los recursos utilizados entre la capacidad
normal.
Para cada actividad determina el tiempo que utiliza de acuerdo a sus características.
Para valorar cada función, multiplica el costo unitario de los recursos por el tiempo para
llevar a cabo cada actividad.
Para el diseño del modelo de costos basado en el tiempo por actividad para el restaurante
Ecybarm, se tiene en cuenta el cálculo de los costos como son los administrativos, de
abastecimiento, transformaciones, ventas y servicios generales.
Así también se debe conocer todas las actividades y la cantidad de recursos que consume
cada una de ellas. Es importante para desarrollar el modelo que se considere la fuerza de cada
actividad, lo cual es determinado por el tiempo que debería tomar la ejecución, y el tiempo que
64
toma cada empleado en realizar la misma. Al momento de hacer la toma del tiempo y movimiento
no se pretende que sea exacta, pero si confiable.
2.1 Variable tiempo potencialmente laborado
Para determinar el tiempo de las actividades se toma la opción de entrevista directa,
cálculos desde el momento que ingresa un pedido del cliente y la entrega final de la factura en el
proceso de venta y trasformación en cocina.
Para determinar el tiempo laborado de cada empleado, se tomó el tiempo completo
trabajado en el mes de enero correspondiente a las horas efectivas, teniendo en cuenta los
descansos y el tiempo dedicado a pausas activas y demás que están en el 10% de tolerancia. El
cálculo se hace de la siguiente manera, por ser un restaurante se labora todos los días de la semana,
el personal administrativo labora de lunes a sábado así:
Tabla 3. Tiempo óptimo utilizado
Fuente: Elaboración propia.
ADMON OPERATIVO
ENERO 31 31
FESTIVOS 2 2
DOMINICALES 4 4
TOTAL DIA 25 25
TOTAL HORAS 200 200
TOLERANCIA 10% 10%
20 20
TOTAL
HORAS 180 180
CANTIDAD
RESTAURAN
TES GRUPO
HORAS
LABORADAS
RESTAURANTE
ECYBARM 1
HORAS
LABORADAS
RESTAURANTE
ECYBARM 1
13 14 14
TIEMPO POTECIALMENTE LABORADO POR EL
PERSONAL
65
2.2 Recursos salariales
Para el cálculo del total de gasto de mano de obra, se suma el salario del empleado con el
factor prestacional y se divide sobre la cantidad de horas presupuestadas de producción al mes.
Teniendo en cuenta que el riesgo corresponde a la clase I contempla actividades de riesgo mínimo.
Tabla 4. Cálculo del Factor prestacional
Concepto %
Cesantías 8.33%
Intereses de Cesantías 1.00%
Prima de Servicios 8.33%
Vacaciones 4.17%
Pensión 12.00%
Riesgos (ARL) 0,52%
Caja de compensación 4.00%
Dotación 5.00%
Total 43.35%
Fuente: Elaboración propia
2.3 Procesos
Los procesos identificados en el Restaurante se describen a continuación:
Proceso de abastecimiento: el abastecimiento o aprovisionamiento de materia prima para
el restaurante es una función logística, mediante la cual se provee de todo lo necesario para
producir los diferentes platos del menú.
66
Figura 9. Representación gráfica del proceso de abastecimiento Fuente: Elaboración propia.
Proceso de administración: serie de actividades establecidas con la finalidad de fortalecer
la eficiencia y el aprovechamiento de los recursos. Entre las funciones principales se encuentran:
la planeación, organización, dirección y control. Una de las razones del proceso administrativo es
anticiparse a los fenómenos futuros, asumiendo un control de los recursos en forma ordenada y
simple.
Proceso de transformación: conjunto de actividades en la que uno o más insumos (materias
primas) entran en un proceso de producción que obtiene como salida o resultado el platillo del
menú que ha sido comandado o pedido.
COMPRA DE MATERIAS
PRIMAS
RECIBIR PEDIDO DE MATERIA
PRIMA
PESAR Y CONTAR UNIDAD
CONTRAFACTURA
INGRESAR PEDIDOS AL
SISTEMA
TRANSPORTE DE PEDIDOS A LOS RESTAURANTE
67
Figura 10. Representación gráfica del proceso de transformación Fuente: Elaboración propia.
Proceso de ventas: en un restaurante el proceso de ventas se da a través de comunicación
directa entre el mesero y el comensal o cliente. La actitud del mesero es de gran importancia ya
que los clientes se llevan una impresión de la empresa en ese momento, esta puede ser favorable
o desfavorable. La gestión de ventas está encaminada a averiguar y encaminar los servicios de la
empresa para satisfacer las necesidades del cliente.
Limpieza general de cocina
Alistar insumos de cocina
Prealistamiento de mise en place
Recibir comandas y verificar pedido
Preparar plato de acuerdo a la
comanda
Informar al mesero cuando el pedido este listo
El msero recoge el plato y lo lleva a la
mesa
68
Figura 11. Representación gráfica del proceso de ventas
Fuente: Elaboración propia.
ENTRA EL CLIENTE AL RESTAURANTE
EL CLIENTE ES ATENDIDO POR
EL ADMINISTRADOR
SE LLEVE A EL CLIENTE A LA MESA Y SE LE PASA EL MENU
EL MESERO TOMA EL PESODO DEL CLIENTE
SE DIGITA EL PEDIDO EN LA COMANDERA
PARA QUE LLEGUE EL PEDIO
A LA COCINA
SE LE LLEVA EL OLATO AL CLIENTE
EL CLIENTE CONSUMO LOS ALIMENTOS Y
BEBIDAS
SE RETIRA LOS PLATOS DE LA
MESA
EL CLIENTE PIDE LA CUENTA SE LE
LLEVA LA FACTURA
EL CLIENTE PAGA Y SE RETIRA DEL
RESTAURANTE
69
ESTRUCTURACIÓN DE LOS DATOS EN EL MODELO DE COSTOS TDABC
La carga de datos al modelo de costos TDABC implica la definición y estructura que se va
a utilizar: los recursos, las actividades y los objetos de costos, el enlace de esta estructura se crea
definiendo los inductores y sus cantidades consumidas, de esta manera la relación que existen entre
unas actividades y otras, Así mismo, las actividades con el objeto de costos.
Para representar el modelo se define así:
Tabla 5. Estructura del modelo TDABC
Fuente: Elaboración propia.
RECURSOS ACTIVIDADES OBJETOS DE COSTOS
SALARIOS PERSONAL RESTAURANTE Gestionar compras SUSHI
DEDUCCION GROUPONES Y DESCUENTOS CONC Recibir insumos A LA PARRILLA
SERVICIOS TEMPORALES MUSICALES Y CAMBIO EFEC Almacenar y entregar insumos AL WOK
DEPRECIACION Preparar informes contables BAR
FUMIGACION Ejecutar la planeacion financiera CEVICHES CONOS
ARRENDAMIENTOS Y ALQUILER ZONAS COMUNES Realizar la planeacion estrategica de la empresa ENSALADAS Y ENTRADAS
ADMINISTRACION LOCAL Controlar los recaudos y pagos a los proveedores MENU DEL MEDIO DIA
GASTOS LEGALES CAMARA SAYCO Y ACIMPRO Controlar el desempeño de las diferentes areas TEPPAN YAKI
SERVICIOS MUNICIPALES capacitar personal POSTRES
INTERESES SERVICIOS MUNICIPALES-DIAN ETC Implementar politicas de fidelizacion VINOS
GAS Gestionar la calidad ENTRADAS
TELEFONO Digitar y pagar nomina PARA COMPARTIR
FAX -FOTOCOPIAS-LLAMADAS Mejorar productos y procesos
UTILES Y PAPELERIA Diseñar publicidad para redes sociales
CRISTALERIA Y RECIPIENTES DE COCINA Atender inquietudes quejas y reclamos de clientes
DESECHABLES ENVASES Y EMPAQUES alistar preparaciones y materia prima
UTILES DE ASEO Y SERVICIOS DE ASEO Preparar alimentos
INTERNET Realizar la facturas clientes
TRANSPORTES'_DOMICILIOS. PASANTES Realizar el control de insumos
DIRECTIV Atender clientes
ADECUACION ORNAMENTACION LOCAL)REPAR llevar producto terminado
MANTENIMIENTO EQUIPO Medir grado de satisfaccion clientes
MANTENIMIENTO. COMPUTADOR. SOFTW VIDEOS Organizar zonas de atencion cliente
GAST PREOPERATIV LC JARDIN Programar mantenimientos
PUBLICIDAD
ESTRUCTURAA DEL MODELO TDABC
70
Gráfico 1. Recursos a distribuir
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 6. Estado de Resultados Grupo FPM SAS ECYBARM Jardín Plaza 2, enero 2017
Fuente: Los autores a partir de información del Grupo FPM SAS, 2017.
40%
3%0%7%0%
25%
6%0%3%0%2%0%0%0%0%0%1%0%0%0%0%0%0%
10% 2%
SALARIOS PERSONALRESTAURANTE
DEDUCCION GROUPONES YDESCUENTOS CONC
SERVICIOS TEMPORALESMUSICALES Y CAMBIO EFEC
DEPRECIACION
FUMIGACION
ARRENDAMIENTOS YALQUILER ZONASCOMUNES
DETALLE ECYBARMJARPL2
VENTAS 129.495.250,00
OTROS AJUSTE AL PESO.ING.DOMICILIARIO
TRANSFERENCIAS A PUNTOS K LISTO
REINTEGRO GASTOS DE BODEGA
TOTAL VENTAS 129.495.250,00
COSTO DE VENTAS 35.680.481,00 28%
INVENTARIO INICIAL 19.221.092,00
MAS COMPRAS 36.533.433,00
MENOS INV, FINAL 20.074.044,00
UTILIDAD BRUTA 93.814.769,00
SALARIOS PERSONAL RESTAURANTE 25.841.956,00 41,8%
DEDUCCION GROUPONES Y DESCUENTOS CONC 1.020.300,00 1,7%
SERVICIOS TEMPORALES MUSICALES Y CAMBIO EFEC 1.000.000,00 1,6%
DEPRECIACION 4.020.000,00 6,5%
FUMIGACION 200.000,00 0,3%
ARRENDAMIENTOS Y ALQUILER ZONAS COMUNES 13.200.000,00 21,4%
ADMINISTRACION LOCAL 4.345.000,00 7,0%
GASTOS LEGALES CAMARA SAYCO Y ACIMPRO 200.000,00 0,3%
SERVICIOS MUNICIPALES 2.086.783,00 3,4%
INTERESES SERVICIOS MUNICIPALES-DIAN ETC 70.000,00 0,1%
GAS 1.973.000,00 3,2%
TELEFONO 108.000,00 0,2%
FAX -FOTOCOPIAS-LLAMADAS 360.000,00 0,6%
UTILES Y PAPELERIA 36.590,00 0,1%
CRISTALERIA Y RECIPIENTES DE COCINA 540.000,00 0,9%
DESECHABLES ENVASES Y EMPAQUES 36.500,00 0,1%
UTILES DE ASEO Y SERVICIOS DE ASEO 340.000,00 0,6%
INTERNET 103.000,00 0,2%
TRANSPORTES'_DOMICILIOS. PASANTES 87.340,00 0,1%
DIRECTIV 260.000,00 0,4%
ADECUACION ORNAMENTACION LOCAL)REPAR 31.906,00 0,1%
MANTENIMIENTO EQUIPO 111.000,00 0,2%
MANTENIMIENTO. COMPUTADOR. SOFTW VIDEOS 611.500,00 1,0%
GAST PREOPERATIV LC JARDIN 4.010.000,00 6,5%
PUBLICIDAD 1.202.300,00 1,9%
TOTAL GASTOS GENERALES 61.795.175,00 100%
UTILIDAD NETA 32.019.594,00
ESTADO DE RESULTADOS GRUPO FPM S.A.S
ECYBARM JARDIN PLAZA 2
MES DE ENERO 2017
71
Gráfico 2. Gastos representativos
Fuente: Elaboración propia.
Los recursos utilizados están relacionados en el estado de resultados del mes de enero de
2017, del restaurante ECYBARM ubicado en Jardín Plaza: la clasificación de las actividades y sus
inductores en los procesos que se realizan en el restaurante es la siguiente se realizaron entrevistas
tomando tiempos de las actividades, y se describen de la siguiente manera:
Tabla 7. Carga prestacional a distribuir
Fuente elaboración propia
OPERATIVO 21.420.116$
DISTRIB ADMON 4.421.840$
TOTAL 25.841.956$
GASTOS DE PERSONAL RESTAURANTE
72
Tabla 8. Bases para el cálculo de los costos y gastos
Tabla de distribución de costos y gastos por personal elaboración propia
ADMINISTRATIVOSCOSTO HR LABORALES
ADMINIST Y OPERATIVASOTROS GASTOS
VALOR A
DISTRIBUIR
TARIFA FULL X
GERENTE GENERAL 41.666,67 11.144,30 52.810,96
DIRECTOR ADMINISTRATIVO 23.888,89 11.144,30 35.033,19
DIRECTOR FINANCIERO 27.777,78 11.144,30 38.922,08
DIRECTOR RECUROS HUMANOS 23.888,89 11.144,30 35.033,19
AUDITOR INVENTARIOS (2) 17.777,78 11.144,30 28.922,08
CONTADOR 16.927,78 11.144,30 28.072,08
AUX. CONTABLES (5) 31.574,61 11.144,30 42.718,91
TESORERO 8.333,33 11.144,30 19.477,63
ASISTENTE (2) 12.629,84 11.144,30 23.774,14
JEFE BODEGA 10.000,00 11.144,30 21.144,30
TRANSPORTADOR (2) 12.629,84 11.144,30 23.774,14
AUX. INVENTARIOS (2) 12.629,84 11.144,30 23.774,14
PUBLICISTA 80.485,72 11.144,30 91.630,02
OPERATIVOS
DIRECTOR CALIDAD PQR Y CALIDAD 24.629,92 11.144,30 35.774,21
DIRECTOR SERVICIOS 19.444,44 11.144,30 30.588,74
CHEF EJECUTIVO 15.555,56 11.144,30 26.699,85
CHEF DE MARCA 11.111,11 11.144,30 22.255,41
JEFE DE COCINA Y BAR 10.000,00 11.144,30 21.144,30
ADMINISTRADOR 15.555,56 11.144,30 26.699,85
CAJERO 7.777,78 11.144,30 18.922,08
LIDER DE SERVICIO 7.777,78 11.144,30 18.922,08
MESERO 1 6.314,92 11.144,30 17.459,22
MESERO 2 6.314,92 11.144,30 17.459,22
MESERO 3 6.314,92 11.144,30 17.459,22
MESERO 4 6.314,92 11.144,30 17.459,22
MESERO 5 6.314,92 11.144,30 17.459,22
STEWARD 6.314,92 11.144,30 17.459,22
AUX. COCINA 1 6.666,67 11.144,30 17.810,96
AUX. COCINA 2 6.666,67 11.144,30 17.810,96
AUX. COCINA 3 6.666,67 11.144,30 17.810,96
AUX. COCINA 4 6.666,67 11.144,30 17.810,96
AUX. COCINA 5 6.666,67 11.144,30 17.810,96
AUX. COCINA 6 6.666,67 11.144,30 17.810,96
CALCULO DE COSTOS Y GASTOS DE
PERSONALRELACION DE PERSONAL
73
2.4 Actividades
De acuerdo a entrevistas y a estudios realizados en las diferentes áreas, se construyó el
siguiente diccionario de actividades:
Tabla 9. Descripción de actividades realizadas en las diferentes áreas de la empresa
código Actividad Descripción Inductor
A1 Gestionar compras
Elaborar pedidos de suministros, Revisar y
cotizar pedidos, Elaborar orden de pedido,
recibir la mercancía, entregar pedido a cada
restaurante. # de requisiciones
A2 Recibir insumos
Control de las unidades que ingresan al
almacén y registrar en el sistema de control de
inventarios de materias primas.
# de entradas de producto a
Bodega
A3
Almacenar y
entregar insumos
Almacenamiento de las materiales e insumos,
despacho a los diferentes puntos de venta.
# de unidades despachadas
por producto
A4
Preparar informes
contables
Digitación al aplicativo contable, archivar
documentación que dan soporte y generar
estados financiero, analizar la información
contable, rendir informes fiscales, presentar
informes a los directivos. # de transacciones
A5
Ejecutar la
planeación
financiera
Ejecutar los presupuestos realizados por la
empresa y el control de flujo de caja. Ingreso total por venta
A6
Realizar la
planeación
estratégica de la
empresa
Definir el plan estratégico de la empresa,
indicadores y metas de ventas a alcanzar y las
estrategias para su cumplimiento. Ingreso total por venta
A7
Controlar los
recaudos y pagos a
los proveedores
Revisión permanente de los ingresos y
egresos, control de las cuentas por cobrar y la
planeación de los pagos.
Costo promedio de materias
primas e insumos
A8
Controlar el
desempeño de las
diferentes áreas
Revisión periódica del cumplimiento de metas
y las decisiones asociadas al análisis de
resultados. ingresos por producto
A9 Capacitar personal
Revisión de hojas de vida, preselección,
recolección de necesidades de capacitación,
preparación de entrenamiento de áreas y
evaluación de resultados. # capacitaciones
A10 Implementar
políticas de
fidelización
Medir el grado de satisfacción de los clientes,
hábitos actuales de consumo y nuevas
necesidades de productos, Estudiar a la
competencia, hacer ofertas que se adapten a
las necesidades de los clientes. % de tiempo dedicado
A11
Gestionar la calidad
Acortar los tiempos de entrega de productos,
reducir los costos, mejorar la calidad de los
insumos. # de platos devueltos
A12 Digitar y pagar
nomina
Manejo de la aplicación de nómina, ingreso de
novedades y generar pago a los empleados. % tiempo de dedicación
A13Mejorar productos y
procesos
Diseños de procesos, nuevos productos,
implementación de tecnología de punta. % de tiempo dedicado
A14
Diseñar publicidad
para redes sociales
Brindar propuestas creativas para el desarrollo
de diseños gráficos a utilizar, elaboración de
planes de contenido, presentar propuestas en
la presentaciones y campañas digitales. # de publicaciones en redes
Descripción de Actividades realizadas en las diferentes áreas de la empresa
74
Tabla 9. (Continuación).
Fuente: Elaboración propia.
Los objetos de costos, los cuales son los productos que la empresa produce para obtener
los ingresos, están determinados de acuerdo con las estaciones de producción para hacer el cálculo
de valor unitario promedio, ellos son:
Tabla 10. Objetos de costos: Productos de la empresa
Fuente: elaboración propia.
A15
Atender inquietudes
quejas y reclamos de
clientes
Escuchar con atención al cliente, tratar de
solucionar el inconveniente con el cliente,
informar a quien corresponda a la brevedad
posible sobre la queja y reclamo del cliente. # de quejas y reclamos
A16
Alistar
preparaciones y
materia prima
Verificación de insumos, prepara el mise
place, alistar recipiente y utensilios, organizar
mesa de trabajo, limpiar.
Consumo promedio de
materia prima por producto
A17 Preparar alimentos
Preparar las bebidas, preparara los diferentes
platos del menú de acuerdo a las instrucciones
o estándar, verificar la comanda, despachar
comanda. # total de preparaciones
A18
Realizar la facturas
clientes
Imprimir y pagar facturas, tomar pedidos
clientes directos, hacer arqueos de caja. # de facturas procesadas
A19
Realizar el control de
insumos
Seguimiento o materia primas, control de
mermas, sobrecostos, verificar facturas de
proveedores, ingresar facturas al sistema. % tiempo de dedicación
A20 Atender clientes
Contacto permanente con los clientes,
identificando las necesidades y tomar pedido
de consumo. # personas atendidas
A21
Llevar producto
terminado
Estar pendiente cuando sale el plato, llevar a
la mesa, de acuerdo a la comanda y lo
solicitado por el cliente. # de productos
A22
Medir grado de
satisfacción clientes
Hacer llenar la encuesta de satisfacción, medir
clientes recurrentes. # sugerencias
A23
Organizar zonas de
atención cliente
Realizar programación mantenimiento de
mesas, sillas, plantas. % tiempo de dedicación
A24
Programar
mantenimientos
Realiza programación mantenimientos de
equipos de cocina y tecnológicos. % tiempo de dedicación
Descripción de Actividades realizadas en las diferentes áreas de la empresa
PARILLADA ECYBARM
MIXTO TEPPAN
POSTRES
VINOS
ENTRADAS
PARA COMPARTIR
LIMONADA DE MANGO
CEVICHE CONOS
ENSALADAS Y SOPAS
MENU DEL MEDIO DIA
TEPPAN YAKI
COLOMBIA MAKI TEMPURA
A LA PARILLA
AL WOK
GREEN WOK LOMO BICHE
BAR
CENTRO DE ACTIVIDAD
SUSHI
75
Para tomar la distribución de las actividades se toman en la parte administrativa se toma
una proporción del tiempo la empresa cuenta con 13 restaurantes; solo tomamos el restaurante
ubicado en Jardín Plaza, y las labores que en él desarrollan los ejecutivos de la empresa.
Tabla 11. Carga prestacional a distribuir
Fuente Elaboración propia
Tabla 12. Distribución de horas y capacidad operativa
Fuente elaboración propia
Tabla 13. Distribución de costos
Fuente elaboración propia
OPERATIVO 21.420.116$
DISTRIB ADMON 4.421.840$
TOTAL 25.841.956$
GASTOS DE PERSONAL RESTAURANTE
ECYBARM SEDE 1
CAPACIDAD PERSONAL
CANTIDAD DE
PERSONAS HORAS
Capacidad Administrativa normal 21 291 MES
Capacidad Operativa ejecutiva 4 55 MES
Capacidad Operativa normal 16 2880 MES
TOTAL HORAS 3226 MES
OTROS RECURSOS $ 11.144
DISTRIBUCION DE COSTOS CON BASE EN HORAS TOTALES
VALOR A DISTRIBUIR 35.953.219,00$
TOTAL HORAS 3226,153846
VALOR A ASIGNAR POR HORAS 11.144,30$
76
El valor a distribuir es tomado de la información suministrada en el Estado de Resultado de la
empresa a Enero 31 de 2017.
Tabla 14. Distribución de costos y gastos por personal
Fuente elaboración propia
ADMINISTRATIVOSCOSTO HR LABORALES
ADMINIST Y OPERATIVASOTROS GASTOS
VALOR A
DISTRIBUIR
TARIFA FULL X
GERENTE GENERAL 41.666,67 11.144,30 52.810,96
DIRECTOR ADMINISTRATIVO 23.888,89 11.144,30 35.033,19
DIRECTOR FINANCIERO 27.777,78 11.144,30 38.922,08
DIRECTOR RECUROS HUMANOS 23.888,89 11.144,30 35.033,19
AUDITOR INVENTARIOS (2) 17.777,78 11.144,30 28.922,08
CONTADOR 16.927,78 11.144,30 28.072,08
AUX. CONTABLES (5) 31.574,61 11.144,30 42.718,91
TESORERO 8.333,33 11.144,30 19.477,63
ASISTENTE (2) 12.629,84 11.144,30 23.774,14
JEFE BODEGA 10.000,00 11.144,30 21.144,30
TRANSPORTADOR (2) 12.629,84 11.144,30 23.774,14
AUX. INVENTARIOS (2) 12.629,84 11.144,30 23.774,14
PUBLICISTA 80.485,72 11.144,30 91.630,02
OPERATIVOS
DIRECTOR CALIDAD PQR Y CALIDAD 24.629,92 11.144,30 35.774,21
DIRECTOR SERVICIOS 19.444,44 11.144,30 30.588,74
CHEF EJECUTIVO 15.555,56 11.144,30 26.699,85
CHEF DE MARCA 11.111,11 11.144,30 22.255,41
JEFE DE COCINA Y BAR 10.000,00 11.144,30 21.144,30
ADMINISTRADOR 15.555,56 11.144,30 26.699,85
CAJERO 7.777,78 11.144,30 18.922,08
LIDER DE SERVICIO 7.777,78 11.144,30 18.922,08
MESERO 1 6.314,92 11.144,30 17.459,22
MESERO 2 6.314,92 11.144,30 17.459,22
MESERO 3 6.314,92 11.144,30 17.459,22
MESERO 4 6.314,92 11.144,30 17.459,22
MESERO 5 6.314,92 11.144,30 17.459,22
STEWARD 6.314,92 11.144,30 17.459,22
AUX. COCINA 1 6.666,67 11.144,30 17.810,96
AUX. COCINA 2 6.666,67 11.144,30 17.810,96
AUX. COCINA 3 6.666,67 11.144,30 17.810,96
AUX. COCINA 4 6.666,67 11.144,30 17.810,96
AUX. COCINA 5 6.666,67 11.144,30 17.810,96
AUX. COCINA 6 6.666,67 11.144,30 17.810,96
CALCULO DE COSTOS Y GASTOS DE
PERSONALRELACION DE PERSONAL
77
Tabla 15. Bases para distribución de recursos
Fuente elaboración propia
La cantidad de encuestas corresponde al número de personas que por voluntad diligencia la
encuesta de satisfacción del cliente.
CENTRO ACTIVIDAD PROMEDIO P.V PROMEDIO P.C UNID. VENDIDAS
# quejas y
reclamos PROMEDIO COSTO COMPRAS TOTALES UNID DESPACHADAS TOTAL VENDIDO
%
VENTAS
#
TRANSA
CC
#
REQUISI
CIONES
# de
capacita
ciones
#pla
tos
dev
uet
#
perso
nas
aten
prom
edio
de
perso
#
publi
cacio
nes
#
factur
as
client
# de
encuest
as
satisfac
SUSHI 16,600.00$ 5,600.00$ 1542 8 23% 8,215,515$ 495 25,597,200$ 20% 30 82 6 5 820 20% 8 348 5 299
COLOMBIA MAKI TEMPURA 14,000.00$ 5,600.00$ 114 1 2% 607,373$ 43 1,596,000$ 1% - 5 0 0 51 1% 0 22 80 19
A LA PARRILLA 32,500.00$ 11,200.00$ 190 1 3% 1,012,288$ 31 6,175,000$ 5% 7 20 1 1 198 5% 2 84 21 72
AL WOK 25,600.00$ 9,400.00$ 402 2 6% 2,141,788$ 84 10,291,200$ 8% 12 33 2 1 330 8% 3 140 12 120
GREEN WOK LOMO BICHE 29,000.00$ 9,200.00$ 44 0 1% 234,425$ 8 1,276,000$ 1% - 4 0 0 41 1% 0 17 101 15
BAR 10,100.00$ 3,200.00$ 1505 8 22% 8,018,385$ 794 15,200,500$ 12% 18 49 4 5 487 12% 5 207 8 178
LIMONADA DE MANGO 8,000.00$ 1,803.00$ 345 2 5% 1,838,102$ 230 2,760,000$ 2% 3 9 1 1 88 2% 1 37 46 32
CEVICHES CONOS 21,000.00$ 6,923.00$ 213 1 3% 1,134,828$ 54 4,473,000$ 3% 5 14 1 1 143 3% 1 61 29 52
ENSALADAS Y SOPAS 20,100.00$ 7,934.00$ 450 2 7% 2,397,524$ 119 9,045,000$ 7% 11 29 2 1 290 7% 3 123 14 106
MENU DEL MEDIO DIA 15,800.00$ 6,374.00$ 111 1 2% 591,389$ 37 1,753,800$ 1% 2 6 0 0 56 1% 1 24 73 21
TEPPAN YAKI 22,000.00$ 7,250.00$ 786 4 12% 4,187,675$ 190 17,292,000$ 13% 20 56 4 2 554 13% 5 235 7 202
MIXTO TEPPAN 26,000.00$ 7,516.00$ 224 1 3% 1,193,434$ 46 5,824,000$ 5% 7 19 1 1 187 5% 2 79 22 68
POSTRES 8,850.00$ 2,876.00$ 271 1 4% 1,443,842$ 163 2,398,350$ 2% 3 8 1 1 77 2% 1 33 53 28
VINOS 48,300.00$ 26,000.00$ 18 0 0% 95,901$ 2 869,400$ 1% 1 3 0 0 28 1% 0 12 148 10
ENTRADAS 18,500.00$ 6,450.00$ 221 1 3% 1,177,451$ 64 4,088,500$ 3% 5 13 1 1 131 3% 1 56 31 48
PARA COMPARTIR 80,000.00$ 15,900.00$ 205 1 3% 1,092,205$ 14 16,400,000$ 13% 19 53 4 1 525 13% 5 223 8 192
PARRILLA ECYBARM 58,000.00$ 22,300.00$ 56 0 1% 298,359$ 5 3,248,000$ 3% 4 10 1 0 104 3% 1 44 39 38
TOTAL 6697 35 100% 35,680,481$ 2,379 128,287,950$ 100% 150 413 30 4109 1 40 1743 699 2
35,680,481$ 150 413 30 21 4109 40 1743 1500
Bases para la distribución de recursos
78
Tabla 16. Bases de distribución de tiempo real utilizado para la distribucion dedicado a
cada actividad
Fuente elaboración propia
ADMINISTRATIVOS
GERENTE GENERAL 35 16 51
DIRECTOR ADMINISTRATIVO 37 4 41
DIRECTOR FINANCIERO 33 12 45
DIRECTOR RECUROS HUMANOS 30 10 40
AUDITOR INVENTARIOS (2) 22 30 52
CONTADOR 24 12 36
AUX. CONTABLES (5) 16 30 46
TESORERO 17 10 27
ASISTENTE (2) 13 30 43
JEFE BODEGA 32 10 42
TRANSPORTADOR (2) 8 14 22
AUX. INVENTARIOS (2) 16 30 46
PUBLICISTA 8 7 15
OPERATIVOS 0
DIRECTOR CALIDAD PQR Y CALIDAD 11 15 26
DIRECTOR SERVICIOS 8 12 20
CHEF EJECUTIVO 14 8 22
CHEF DE MARCA 33 10 43
JEFE DE COCINA Y BAR 173 4 177
ADMINISTRADOR 146 4 150
CAJERO 178 2 180
LIDER DE SERVICIO 177 2 179
MESERO 1 166 13 179
MESERO 2 171 8 179
MESERO 3 169 10 179
MESERO 4 170 10 180
MESERO 5 171 8 179
STEWARD 168 2 170
AUX. COCINA 1 174 5 179
AUX. COCINA 2 176 4 180
AUX. COCINA 3 174 5 179
AUX. COCINA 4 172 5 177
AUX. COCINA 5 171 5 176
AUX. COCINA 6 170 5 175
TOTAL HORAS 3297 571 3868
TOTAL
HORAS A
DISTRIBUIR
RELACION DE PERSONALtotal horas
dedicadas
restaurante
HORAS NO
UTILIZADAS
79
Tabla 17. Proceso de abastecimiento, distribución porcentual de las actividades tomadas
por hora.
Fuente: Elaboración propia.
RELACION DE PERSONAL Nro. Horas
ADMINISTRATIVOS Real
GERENTE GENERAL 2 164 0
DIRECTOR ADMINISTRATIVO 2 176 0
DIRECTOR FINANCIERO 2 168 0
DIRECTOR RECUROS HUMANOS 2 170 0
AUDITOR INVENTARIOS (2) 3 330 8 8
CONTADOR 2 168 0
AUX. CONTABLES (5) 2 870 0
TESORERO 2 170 0
ASISTENTE (2) 2 330 0
JEFE BODEGA 1 170 10 10 5 25
TRANSPORTADOR (2) 1 346 8 8
AUX. INVENTARIOS (2) 3 330 8 8
PUBLICISTA 4 173 0
OPERATIVOS 0
DIRECTOR CALIDAD PQR Y CALIDAD2 207 0
DIRECTOR SERVICIOS 4 208 0
CHEF EJECUTIVO 3 206 0
CHEF DE MARCA 3 201 1 1 2
JEFE DE COCINA Y BAR 3 206 1 3 2 6
ADMINISTRADOR 4 205 1 4 2 7
CAJERO 4 198 0
LIDER DE SERVICIO 4 197 2 3 5
MESERO 1 4 189 0
MESERO 2 4 186 0
MESERO 3 4 190 0
MESERO 4 4 183 0
MESERO 5 4 187 0
STEWARD 5 183 0
AUX. COCINA 1 3 194 2 3 5
AUX. COCINA 2 3 206 3 5 8
AUX. COCINA 3 3 200 1 5 6
AUX. COCINA 4 3 207 2 3 5
AUX. COCINA 5 3 210 2 4 6
AUX. COCINA 6 3 201 3 2 5
TOTAL HORAS 12 33 59 104
Nro. Horas
RELACION DE PERSONAL
ADMINISTRATIVOS
GERENTE GENERAL 2 100% 0% 0% 0% 0%
DIRECTOR ADMINISTRATIVO 2 100% 0% 0% 0% 0%
DIRECTOR FINANCIERO 2 100% 0% 0% 0% 0%
DIRECTOR RECUROS HUMANOS 3 100% 0% 0% 0% 0%
AUDITOR INVENTARIOS (2) 2 100% 0% 0% 2% 2%
CONTADOR 2 100% 0% 0% 0% 0%
AUX. CONTABLES (5) 2 100% 0% 0% 0% 0%
TESORERO 2 100% 0% 0% 0% 0%
ASISTENTE (2) 1 100% 0% 0% 0% 0%
JEFE BODEGA 1 100% 6% 6% 3% 15%
TRANSPORTADOR (2) 3 100% 0% 0% 2% 2%
AUX. INVENTARIOS (2) 4 100% 0% 0% 2% 2%
PUBLICISTA 2 100% 0% 0% 0% 0%
OPERATIVOS 0% 0% 0% 0%
DIRECTOR CALIDAD PQR Y CALIDAD4 100% 0% 0% 0% 0%
DIRECTOR SERVICIOS 3 100% 0% 0% 0% 0%
CHEF EJECUTIVO 3 100% 0% 0% 0% 0%
CHEF DE MARCA 3 100% 0% 0% 0% 1%
JEFE DE COCINA Y BAR 4 100% 0% 1% 1% 3%
ADMINISTRADOR 4 100% 0% 2% 1% 3%
CAJERO 4 100% 0% 0% 0% 0%
LIDER DE SERVICIO 4 100% 0% 1% 2% 3%
MESERO 1 4 100% 0% 0% 0% 0%
MESERO 2 4 100% 0% 0% 0% 0%
MESERO 3 4 100% 0% 0% 0% 0%
MESERO 4 4 100% 0% 0% 0% 0%
MESERO 5 5 100% 0% 0% 0% 0%
STEWARD 3 100% 0% 0% 0% 0%
AUX. COCINA 1 3 100% 0% 1% 2% 3%
AUX. COCINA 2 3 100% 0% 1% 2% 4%
AUX. COCINA 3 3 100% 0% 1% 3% 3%
AUX. COCINA 4 3 100% 0% 1% 1% 2%
AUX. COCINA 5 3 100% 0% 1% 2% 3%
AUX. COCINA 6 3 100% 0% 1% 1% 2%
PROCESO DE ABASTECIMIENTOTIEMPO INVERTIDO POR
ACTIVIDADES
TOTALProceso A!:Gestionar
compras
A2:
Recibir
insumos
RELACION DE PERSONAL
Proceso
A!:Gestionar
compras
A2:
Recibir
insumos
A3:
Almacenar y
entregar
insumos
A3:
Almacenar y
entregar
insumos
TOTAL
% DISTRIBUCION DE ACTIVIDAD
80
Tabla 18. Distribución y asignación de recursos del personal a las actividades
Nro.
ADMINISTRATIVOS
horas a
distribuir
GERENTE GENERAL $ 7.500.000 2 100% - - - -
DIRECTOR ADMINISTRATIVO $ 4.300.000 2 100% - - - -
DIRECTOR FINANCIERO $ 5.000.000 2 100% - - - -
DIRECTOR RECUROS HUMANOS $ 4.300.000 3 100% - - - -
AUDITOR INVENTARIOS (2) $ 3.200.000 2 100% - - 206.488,37 206.488,37
CONTADOR $ 3.047.000 2 100% - - - -
AUX. CONTABLES (5) $ 5.683.430 2 100% - - - -
TESORERO $ 1.500.000 2 100% - - - -
ASISTENTE (2) $ 2.273.372 1 100% - - - -
JEFE BODEGA $ 1.800.000 1 100% 180.332,68 180.332,68 90.166,34 450.831,70
TRANSPORTADOR (2) $ 2.273.372 3 100% - - 165.304,90 165.304,90
AUX. INVENTARIOS (2) $ 2.273.372 4 100% - - 165.304,90 165.304,90
PUBLICISTA $ 1.600.000 2 100% - - - -
OPERATIVOS - - -
DIRECTOR CALIDAD PQR Y CALIDAD $ 4.433.385 4 100% - - - -
DIRECTOR SERVICIOS $ 3.500.000 3 100% - - - -
CHEF EJECUTIVO $ 2.800.000 3 100% - - - -
CHEF DE MARCA $ 2.000.000 3 100% - 17.292,53 17.292,53 34.585,05
JEFE DE COCINA Y BAR $ 1.800.000 4 100% 16.366,60 49.099,80 32.733,20 98.199,61
ADMINISTRADOR $ 2.800.000 4 100% 20.996,23 83.984,92 41.992,46 146.973,62
CAJERO $ 1.400.000 4 100% - - - -
LIDER DE SERVICIO $ 1.400.000 4 100% - 29.029,50 43.544,25 72.573,75
MESERO 1 $ 1.136.686 4 100% - - - -
MESERO 2 $ 1.136.686 4 100% - - - -
MESERO 3 $ 1.136.686 4 100% - - - -
MESERO 4 $ 1.136.686 4 100% - - - -
MESERO 5 $ 1.136.686 5 100% - - - -
STEWARD $ 1.136.686 3 100% - - - -
AUX. COCINA 1 $ 1.200.000 3 100% - 27.177,65 40.766,47 67.944,12
AUX. COCINA 2 $ 1.200.000 3 100% - 40.766,47 67.944,12 108.710,59
AUX. COCINA 3 $ 1.200.000 3 100% - 13.588,82 67.944,12 81.532,94
AUX. COCINA 4 $ 1.200.000 3 100% - 27.177,65 40.766,47 67.944,12
AUX. COCINA 5 $ 1.200.000 3 100% - 27.177,65 54.355,29 81.532,94
AUX. COCINA 6 $ 1.200.000 3 100% - 40.766,47 27.177,65 67.944,12
total (igual estado de resultados) $ 78.904.047 217.695,51 536.394,14 1.061.781,07 1.815.870,72
DISTRIBUCION DE COSTOS DEL PERSONAL X ACTIVIDAD
DISTRIBUCIÓN Y ASIGNACIÓN DE RECURSOS DEL PERSONAL A LAS ACTIVIDADES
PROCESO ABASTECIMIENTO
RELACION DE PERSONAL
BASE SALARIAL
A!:Gestionar
compras
A2: Recibir
insumos
A3: Almacenar y
entregar insumosTOTAL
%
Proceso
81
Tabla 19. Cálculo y relación de las actividades con los inductores
Fuente elaboración propia
# de
requisiciones
# de
entradas de
producto a
Bodega
# de unidades
despachadas por
producto
TOTAL
OBJETO DEL COSTO POR GRUPO Y PLATOSSUSHI 82 494.91 494.91 1072
COLOMBIA MAKI TEMPURA 5 43.38 43.38 92
A LA PARRILLA 20 31.15 31.15 82
AL WOK 33 83.66 83.66 200
GREEN WOK LOMO BICHE 4 8.08 8.08 20
BAR 49 793.90 793.90 1637
LIMONADA DE MANGO 9 229.76 229.76 468
CEVICHES CONOS 14 54.04 54.04 122
ENSALADAS Y SOPAS 29 119.28 119.28 268
MENU DEL MEDIO DIA 6 37.43 37.43 81
TEPPAN YAKI 56 190.35 190.35 436
MIXTO TEPPAN 19 45.90 45.90 111
POSTRES 8 163.15 163.15 334
VINOS 3 1.99 1.99 7
ENTRADAS 13 63.65 63.65 140
PARA COMPARTIR 53 13.65 13.65 80
PARRILLA ECYBARM 10 5.14 5.14 21
total 403 2374 2,374.28 5151
COSTO DEL INDUCTOR POR UNIDAD 644 275 541 9159
SUSHI 53,079 135,943 267,653 456,675
COLOMBIA MAKI TEMPURA 3,310 11,917 23,462 38,689
A LA PARRILLA 12,805 8,556 16,845 38,205
AL WOK 21,340 22,981 45,246 89,567
GREEN WOK LOMO BICHE 2,646 2,220 4,372 9,238
BAR 31,520 218,070 429,349 678,940
LIMONADA DE MANGO 5,723 63,112 124,258 193,093
CEVICHES CONOS 9,275 14,844 29,225 53,344
ENSALADAS Y SOPAS 18,756 32,764 64,508 116,028
MENU DEL MEDIO DIA 3,637 10,281 20,242 34,160
TEPPAN YAKI 35,857 52,285 102,943 191,085
MIXTO TEPPAN 12,077 12,608 24,824 49,509
POSTRES 4,973 44,813 88,231 138,018
VINOS 1,803 545 1,074 3,422
ENTRADAS 8,478 17,482 34,420 60,381
PARA COMPARTIR 34,008 3,750 7,383 45,141
PARRILLA ECYBARM 6,735 1,413 2,782 10,930
TOTAL 259,287 652,173 1,284,036 2,195,496
# de
requisiciones
# de
entradas de
producto a
Bodega
# de unidades
despachadas por
producto
GRUPOS DE PRODUCTOS
# PLATOS
VENDIDOS EN
EL MES
TOTAL
COSTO
UNITARIO TOTAL
SUSHI 1542 9582 34 88 174 296
COLOMBIA MAKI TEMPURA 114 4022 2 8 15 25
A LA PARRILLA 190 12262 67 45 89 201
AL WOK 402 11079 53 57 113 223
GREEN WOK LOMO BICHE 44 1248 7 6 11 23
BAR 1505 8602 21 145 285 451
LIMONADA DE MANGO 345 8344 17 183 360 560
CEVICHES CONOS 213 10304 44 70 137 250
ENSALADAS Y SOPAS 450 10155 42 73 143 258
MENU DEL MEDIO DIA 111 9454 33 93 182 308
TEPPAN YAKI 786 10471 46 67 131 243
MIXTO TEPPAN 224 3177 15 16 32 63
POSTRES 271 8442 18 165 326 509
VINOS 18 15009 100 30 60 190
ENTRADAS 221 9891 38 79 156 273
PARA COMPARTIR 205 20572 166 18 36 220
PARRILLA ECYBARM 56 4564 33 7 14 53
TOTAL 6641 152616 703 1142 2249 4094
PROCESO DE
ABASTECIMIENTO
PROCESO DE
ABASTECIMIENTO
INDUCTORES
ACTIVIDADES
A!:Gestionar
compras
A2: Recibir
insumos
A3: Almacenar y
entregar insumos
CALCULO Y RELACIÓN DE LAS ACTIVIDADES CON LOS INDUCTORES
VALORES CALCULADOS CON CADA UNO DE LOS INDUCTORES
DISTRIBUCIÓN DEL COSTO DEL INDUCTOR POR UNIDAD
ACTIVIDADESA!:Gestionar
compras
A2: Recibir
insumos
A3: Almacenar y
entregar insumos
INDUCTORES
COSTO UNITARIO POR ACTIVIDAD
CALCULO DEL COSTO UNITARIO POR ACTIVIDAD DE ACUERDO AL INDUCTOR
82
Tabla 20. Resumen horas y costos en el proceso de Abastecimiento.
Fuente: Elaboración propia.
En el proceso se abastecimiento la principal actividad es de almacenar y entregar insumos, el buen
funcionamiento del restaurante depende de la entrega los productos que estén frescos y en el tiempo que
estos los requieren para poder operar.
Gráfico 3. Horas y costos totales por proceso de Abastecimiento Fuente: Elaboración propia.
ACTIVIDAD TOTAL HORAS COSTO TOTAL %A!:Gestionar
compras12 217.695,51 12%
A2: Recibir
insumos33 536.394,14 30%
A3: Almacenar y
entregar insumos59 1.061.781,07 58%
TOTAL 104 1.815.870,72 100%
PROCESO ABASTECIMIENTO
83
Tabla 21. Distribución porcentual de las horas invertidas por actividad proceso
administrativo.
Fuente: Elaboración propia.
RELACION DE PERSONAL Nro. Horas
ADMINISTRATIVOS Real
GERENTE GENERAL 2 164 5 5 10
DIRECTOR ADMINISTRATIVO 2 176 6 4 5 15
DIRECTOR FINANCIERO 2 168 8 5 6 6 25
DIRECTOR RECUROS HUMANOS 2 170 4 7 6 5 22
AUDITOR INVENTARIOS (2) 3 330 6 8 14
CONTADOR 2 168 8 6 4 6 24
AUX. CONTABLES (5) 2 870 8 8 16
TESORERO 2 170 8 4 5 17
ASISTENTE (2) 2 330 6 7 13
JEFE BODEGA 1 170 7 7
TRANSPORTADOR (2) 1 346 0
AUX. INVENTARIOS (2) 3 330 8 8
PUBLICISTA 4 173 0
OPERATIVOS 0
DIRECTOR CALIDAD PQR Y CALIDAD 2 207 2 2 4
DIRECTOR SERVICIOS 4 208 2 2 4
CHEF EJECUTIVO 3 206 3 2 1 3 9
CHEF DE MARCA 3 201 3 2 4 9
JEFE DE COCINA Y BAR 3 206 4 3 1 8
ADMINISTRADOR 4 205 2 4 1 2 9
CAJERO 4 198 11 5 16
LIDER DE SERVICIO 4 197 4 2 4 10
MESERO 1 4 189 0
MESERO 2 4 186 0
MESERO 3 4 190 0
MESERO 4 4 183 0
MESERO 5 4 187 0
STEWARD 5 183 0
AUX. COCINA 1 3 194 6 6
AUX. COCINA 2 3 206 5 5
AUX. COCINA 3 3 200 3 3
AUX. COCINA 4 3 207 4 4
AUX. COCINA 5 3 210 2 2
AUX. COCINA 6 3 201 3 3
TOTAL HORAS 41 19 18 23 32 30 13 26 61 263
Nro. Horas
RELACION DE PERSONAL
ADMINISTRATIVOS
GERENTE GENERAL 2 100% 0% 3% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 6%
DIRECTOR ADMINISTRATIVO 2 100% 0% 0% 3% 0% 2% 3% 0% 0% 0% 9%
DIRECTOR FINANCIERO 2 100% 0% 5% 3% 4% 0% 0% 0% 4% 0% 15%
DIRECTOR RECUROS HUMANOS 3 100% 0% 0% 0% 0% 2% 4% 4% 3% 0% 13%
AUDITOR INVENTARIOS (2) 2 100% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 2% 4%
CONTADOR 2 100% 5% 0% 0% 4% 2% 4% 0% 0% 0% 14%
AUX. CONTABLES (5) 2 100% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 2%
TESORERO 2 100% 5% 2% 0% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 10%
ASISTENTE (2) 1 100% 0% 0% 0% 2% 0% 0% 0% 2% 0% 4%
JEFE BODEGA 1 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 4% 4%
TRANSPORTADOR (2) 3 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
AUX. INVENTARIOS (2) 4 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 2% 2%
PUBLICISTA 2 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
OPERATIVOS
DIRECTOR CALIDAD PQR Y CALIDAD 4 100% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 2%
DIRECTOR SERVICIOS 3 100% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 0% 0% 0% 2%
CHEF EJECUTIVO 3 100% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 0% 0% 1% 4%
CHEF DE MARCA 3 100% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 2% 0% 0% 4%
JEFE DE COCINA Y BAR 4 100% 0% 0% 0% 0% 2% 1% 0% 0% 0% 4%
ADMINISTRADOR 4 100% 0% 1% 0% 0% 2% 0% 0% 0% 1% 4%
CAJERO 4 100% 6% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 3% 8%
LIDER DE SERVICIO 4 100% 0% 0% 0% 0% 2% 1% 0% 0% 2% 5%
MESERO 1 4 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
MESERO 2 4 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
MESERO 3 4 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
MESERO 4 4 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
MESERO 5 5 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
STEWARD 3 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
AUX. COCINA 1 3 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 3% 3%
AUX. COCINA 2 3 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 2% 2%
AUX. COCINA 3 3 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 2% 2%
AUX. COCINA 4 3 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 2% 2%
AUX. COCINA 5 3 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 1%
AUX. COCINA 6 3 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 1%
TOTALRELACION DE PERSONAL
Proceso
% DISTRIBUCION DE ACTIVIDAD
A4:Preparar
informes
contables
A5:Ejecutar la
plaeacion
financieraa
A6:Realizar la
planeacion
estrategica de la
empresa
A7:Controlar
los recaudos y
pagos a los
proveedores
A8:Controlar el
desempeño de las
diferentes areas
A9:Capacitar
personal
A11:Gestionar la
calidad
A4:Preparar
informes
contables
A5:Ejecutar
la plaeacion
financieraa
A12:Digitar y
pagar nomina
A19:Realizar el
control de
insumos
A6:Realizar la
planeacion
estrategica de
la empresa
A7:Controlar
los recaudos
y pagos a los
proveedores
A8:Controlar el
desempeño de
las diferentes
areas
A9:Capacitar
personal
TIEMPO INVERTIDO POR ACTIVIDADES
TOTALA11:Gestionar
la calidad
PROCESO ADMINISTRATIVO
A19:Realizar
el control de
insumos
A12:Digitar y
pagar nomina
Proceso
84
Tabla 22. Distribución y asignación de recursos a las actividades
Fuente: Elaboración propia.
Nro.
ADMINISTRATIVOSBASE SALARIAL
horas a
distribuir
GERENTE GENERAL $ 7.500.000 2 100% - 248.499,67 248.499,67 - - - - - - 496.999,35
DIRECTOR ADMINISTRATIVO$ 4.300.000 2 100% - - 191.532,94 - 127.688,63 159.610,78 - - - 478.832,35
DIRECTOR FINANCIERO$ 5.000.000 2 100% - 286.488,37 179.055,23 214.866,28 - - - 214.866,28 - 895.276,15
DIRECTOR RECUROS HUMANOS$ 4.300.000 3 100% - - - - 127.688,63 223.455,10 191.532,94 159.610,78 - 702.287,45
AUDITOR INVENTARIOS (2)$ 3.200.000 2 100% 154.866,28 - - - - - - - 206.488,37 361.354,64
CONTADOR $ 3.047.000 2 100% 199.688,37 - - 149.766,28 99.844,18 149.766,28 - - - 599.065,10
AUX. CONTABLES (5) $ 5.683.430 2 100% 316.863,03 - - - - - - 316.863,03 - 633.726,07
TESORERO $ 1.500.000 2 100% 130.932,81 65.466,41 - 81.833,01 - - - - - 278.232,22
ASISTENTE (2) $ 2.273.372 1 100% - - - 123.978,68 - - - 144.641,79 - 268.620,46
JEFE BODEGA $ 1.800.000 1 100% - - - - - - - - 126.232,88 126.232,88
TRANSPORTADOR (2) $ 2.273.372 3 100% - - - - - - - - - -
AUX. INVENTARIOS (2)$ 2.273.372 4 100% - - - - - - - - 165.304,90 165.304,90
PUBLICISTA $ 1.600.000 2 100% - - - - - - - - - -
OPERATIVOS - - - - - - - - -
DIRECTOR CALIDAD PQR Y CALIDAD$ 4.433.385 4 100% - - 57.116,40 - - - 57.116,40 - - 114.232,79
DIRECTOR SERVICIOS $ 3.500.000 3 100% - - - - 48.473,94 48.473,94 - - - 96.947,89
CHEF EJECUTIVO $ 2.800.000 3 100% - - - - 62.988,69 41.992,46 20.996,23 - 62.988,69 188.966,08
CHEF DE MARCA $ 2.000.000 3 100% - - - - 51.877,58 34.585,05 69.170,11 - - 155.632,75
JEFE DE COCINA Y BAR$ 1.800.000 4 100% - - - - 65.466,41 49.099,80 - - 16.366,60 130.932,81
ADMINISTRADOR $ 2.800.000 4 100% - 41.992,46 - - 83.984,92 20.996,23 - - 41.992,46 188.966,08
CAJERO $ 1.400.000 4 100% 159.662,25 - - - - - - - 72.573,75 232.235,99
LIDER DE SERVICIO $ 1.400.000 4 100% - - - - 58.059,00 29.029,50 - - 58.059,00 145.147,50
MESERO 1 $ 1.136.686 4 100% - - - - - - - - - -
MESERO 2 $ 1.136.686 4 100% - - - - - - - - - -
MESERO 3 $ 1.136.686 4 100% - - - - - - - - - -
MESERO 4 $ 1.136.686 4 100% - - - - - - - - - -
MESERO 5 $ 1.136.686 5 100% - - - - - - - - - -
STEWARD $ 1.136.686 3 100% - - - - - - - - - -
AUX. COCINA 1 $ 1.200.000 3 100% - - - - - - - - 81.532,94 81.532,94
AUX. COCINA 2 $ 1.200.000 3 100% - - - - - - - - 67.944,12 67.944,12
AUX. COCINA 3 $ 1.200.000 3 100% - - - - - - - - 40.766,47 40.766,47
AUX. COCINA 4 $ 1.200.000 3 100% - - - - - - - - 54.355,29 54.355,29
AUX. COCINA 5 $ 1.200.000 3 100% - - - - - - - - 27.177,65 27.177,65
AUX. COCINA 6 $ 1.200.000 3 100% - - - - - - - - 40.766,47 40.766,47
TOTAL 962.012,73 642.446,91 676.204,24 570.444,23 726.071,99 757.009,15 338.815,68 835.981,88 1.062.549,59 6.571.536,40
DISTRIBUCION DE COSTOS DEL PERSONAL X ACT
COSTO MES %
A4:Preparar
informes contables
A5:Diseñar y
ejecutar el plan
de inversiones
A6:Realizar la
planeacion
estrategica de la
empresa
A7:Controlar los
recaudos y pagos
a los
proveedores
A11:Atender y
mejorar la
calidad del
servicio
PROCESO ADMINISTTRATIVO
DISTRIBUCIÓN Y ASIGNACIÓN DE RECURSOS DEL PERSONAL A LAS ACTIVIDADES
A8:Controlar el
desempeño de
las diferentes
areas
A9:Capacitar
personalTOTALRELACION DE PERSONAL
Proceso
A12:Digitar y
pagar nomina
A19:Realizar el
control de insumos
85
Tabla 23. Cálculo y relación de las actividades con los inductores
Fuente elaboración propia
# de
transacciones
%Ingreso
total por
venta
%Ingreso
total por
venta
Costo
promedio de
materias
primas e
%tiempo de
dedicacion
#
capacitacion
es
# de platos
devueltos
% tiempo de
dedicacion
% de tiempo
dedicado
30 20% 20% 23% 20% 6 5 20% 20%
COLOMBIA MAKI TEMPURA 0 1% 1% 2% 1% 0 0 1% 1%
7 5% 5% 3% 5% 1 1 5% 5%
12 8% 8% 6% 8% 2 1 8% 8%
GREEN WOK LOMO BICHE 0 1% 1% 1% 1% 0 0 1% 1%
18 12% 12% 22% 12% 4 5 12% 12%
3 2% 2% 5% 2% 1 1 2% 2%
5 3% 3% 3% 3% 1 1 3% 3%
11 7% 7% 7% 7% 2 1 7% 7%
2 1% 1% 2% 1% 0 0 1% 1%
20 13% 13% 12% 13% 4 2 13% 13%
7 5% 5% 3% 5% 1 1 5% 5%
3 2% 2% 4% 2% 1 1 2% 2%
1 1% 1% 0% 1% 0 0 1% 1%
5 3% 3% 3% 3% 1 1 3% 3%
19 13% 13% 3% 13% 4 1 13% 13%
4 3% 3% 1% 3% 1 0 3% 3%
147 100% 100% 100% 100% 30 21 100% 100%
COSTO DEL INDUCTOR POR UNIDAD 7,527.34 706,741.66 740,412.75 641,997.91 825,373.38 28,491.71 18,927.10 916,868.65 1,304,174.25
TOTAL
SUSHI 225,288.80 141,015.64 147,734.01 147,821.53 164,686.14 170,547.90 91,518.18 182,942.13 260,220.93 1,531,775.25
COLOMBIA MAKI TEMPURA - 8,792.41 9,211.30 10,928.44 10,268.27 10,633.76 6,765.94 11,406.55 16,224.92 84,231.58
A LA PARRILLA 54,348.07 34,018.24 35,638.96 18,214.07 39,728.44 41,142.52 11,276.56 44,132.47 62,775.00 341,274.32
AL WOK 90,576.00 56,694.49 59,395.57 38,537.13 66,211.07 68,567.75 23,858.83 73,550.78 104,620.26 582,011.88
GREEN WOK LOMO BICHE - 7,029.52 7,364.42 4,217.99 8,209.47 8,501.68 2,611.41 9,119.52 12,971.81 60,025.82
BAR 133,784.26 83,739.95 87,729.55 144,274.58 97,796.31 101,277.22 89,322.22 108,637.34 154,528.16 1,001,089.59
LIMONADA DE MANGO 24,291.61 15,204.91 15,929.32 33,072.91 17,757.17 18,389.21 20,475.86 19,725.61 28,058.14 192,904.72
CEVICHES CONOS 39,368.24 24,641.87 25,815.88 20,418.93 28,778.19 29,802.51 12,641.62 31,968.35 45,472.48 258,908.06
ENSALADAS Y ENTRADAS 79,607.82 49,829.14 52,203.14 43,138.58 58,193.32 60,264.63 26,707.64 64,644.24 91,951.40 526,539.90
MENU DEL MEDIO DIA 15,435.73 9,661.73 10,122.04 10,640.85 11,283.52 11,685.14 6,587.88 12,534.34 17,829.12 105,780.35
TEPPAN YAKI 152,192.19 95,262.08 99,800.62 75,348.72 111,252.51 115,212.38 46,649.34 123,585.21 175,790.33 995,093.38
MIXTO TEPPAN 51,258.81 32,084.57 33,613.16 21,473.43 37,470.20 38,803.89 13,294.47 41,623.89 59,206.74 328,829.14
POSTRES 21,108.61 13,212.57 13,842.06 25,979.01 15,430.40 15,979.62 16,083.93 17,140.91 24,381.61 163,158.72
VINOS 7,651.86 4,789.55 5,017.73 1,725.54 5,593.51 5,792.60 1,068.31 6,213.57 8,838.31 46,690.97
ENTRADAS 35,984.14 22,523.65 23,596.74 21,185.84 26,304.41 27,240.68 13,116.42 29,220.34 41,563.66 240,735.88
PARA COMPARTIR 144,341.43 90,348.03 94,652.45 19,652.02 105,513.60 109,269.20 12,166.81 117,210.12 166,722.27 859,875.92
PARRILLA ECYBARM 28,586.64 17,893.32 18,745.80 5,368.36 20,896.84 21,640.63 3,323.62 23,213.32 33,019.14 172,687.67
TOTAL 1,075,237.56 688,848.34 721,666.95 636,629.56 804,476.54 833,110.67 394,145.42 893,655.33 1,271,155.11 7,318,925.47
# de
transacciones
%Ingreso
total por
venta
%Ingreso
total por
venta
Costo
promedio de
materias
primas e
insumos
%tiempo de
dedicacion
#
capacitacion
es
# de platos
devueltos
% tiempo de
dedicacion
% de tiempo
dedicado
GRUPO DE
PRODUCTOS
# PLATOS
VENDIDOS EN
EL MES
TOTAL
SUSHI 1542 146 91 96 96 107 111 59 119 169 993
COLOMBIA MAKI TEMPURA 114 0 6 6 7 7 7 4 7 11 55
A LA PARRILLA 190 286 179 188 96 209 217 59 232 330 1796
AL WOK 402 225 141 148 96 165 171 59 183 260 1448
GREEN WOK LOMO BICHE 44 0 17 18 10 20 21 6 23 32 149
BAR 1505 89 56 58 96 65 67 59 72 103 665
LIMONADA DE MANGO 345 70 44 46 96 51 53 59 57 81 559
CEVICHES CONOS 213 185 116 121 96 135 140 59 150 213 1216
ENSALADAS Y ENTRADAS 450 177 111 116 96 129 134 59 144 204 1170
MENU DEL MEDIO DIA 111 139 87 91 96 102 105 59 113 161 953
TEPPAN YAKI 786 194 121 127 96 142 147 59 157 224 1266
MIXTO TEPPAN 224 65 41 43 27 48 49 17 53 75 418
POSTRES 271 78 49 51 96 57 59 59 63 90 602
VINOS 18 425 266 279 96 311 322 59 345 491 2594
ENTRADAS 221 163 102 107 96 119 123 59 132 188 1089
PARA COMPARTIR 205 704 441 462 96 515 533 59 572 813 4195
PARRILLA ECYBARM 56 139 87 91 26 102 106 16 113 161 842
TOTAL 6641 2946 1867 1956 1291 2181 2258 799 2423 3446 19168
total
ENSALADAS Y SOPAS
MENU DEL MEDIO DIA
TEPPAN YAKI
MIXTO TEPPAN
POSTRES
VINOS
ENTRADAS
PARA COMPARTIR
PARRILLA ECYBARM
VALORES CALCULADOS CON CADA UNO DE LOS INDUCTORES
COSTO UNITARIO POR ACTIVIDAD
DISTTRIBUCION DEL COSTO DEL INDUCTOR POR UNIDAD
A11:Atender y
mejorar la
calidad del
servicio
A12:Digitar y
pagar nomina
A19:Realizar el
control de insumos
CALCULO DEL COSTO UNITARIO POR ACTIVIDAD DE ACUERDO AL INDUCTOR
A4:Preparar
informes contables
A5:Diseñar y
ejecutar el plan
de inversiones
A6:Realizar la
planeacion
estrategica de la
empresa
A7:Controlar los
recaudos y pagos
a los
proveedores
CALCULO Y RELACIÓN DE LAS ACTIVIDADES CON LOS INDUCTORES
SUSHI
OBJETO DEL COSTO POR GRUPO
Y PLATOS
A LA PARRILLA
AL WOK
BAR
LIMONADA DE MANGO
CEVICHES CONOS
ACTIVIDADES
INDUCTORES
PROCESO ADMINISTRATIVO
INDUCTORES
PROCESO
ADMINISTRATIVO
A8:Controlar el
desempeño de
las diferentes
areas
A9:Capacitar
personal
A9:Capacitar
personal
A11:Atender y
mejorar la
calidad del
servicio
A12:Digitar y
pagar nomina
A19:Realizar el
control de insumos
ACTIVIDADES
A4:Preparar
informes contables
A5:Diseñar y
ejecutar el plan
de inversiones
A6:Realizar la
planeacion
estrategica de la
empresa
A7:Controlar los
recaudos y pagos
a los
proveedores
A8:Controlar el
desempeño de
las diferentes
areas
86
Tabla 24. Resumen horas y costos totales por proceso Administrativo
Fuente Elaboración propia
Para este proceso la actividad que más consume recursos en la de realizar el control de
insumos, se debe de cuidar la materia prima para que no se deteriore y a su vez realizar un
estricto control de inventarios.
Gráfico 4. Horas y costos totales por proceso Fuente: Elaboración propia
ACTIVIDAD TOTAL HORAS COSTO TOTAL %
A4:Preparar informes contables 41 962.012,73 15%
A5:Diseñar y ejecutar el plan de inersiones 19 642.446,91 10%A6:Realizar la planeacion estrategica de la empresa 18 676.204,24 10%
A7:Controlar los recaudos y pagos a los proveedores 23 570.444,23 9%A8:Controlar el desempeño de las diferentes areas 32 726.071,99 11%
A9:Capacitar personal 30 757.009,15 12%A11:Atender y mejorar la calidad del servicio 13 338.815,68 5%A12:Digitar y pagar nomina 26 835.981,88 13%A19:Realizar el control de insumos 61 1.062.549,59 16%
TOTAL263 6.571.536,40 100%
PROCESO ADMINISTRATIVO
87
Tabla 25. Distribución porcentual de las horas invertidas por actividad proceso de ventas
Fuente: Elaboración propia.
RELACION DE PERSONAL Nro. Horas
ADMINISTRATIVOS Real
GERENTE GENERAL 2 164 4 8 6 18
DIRECTOR ADMINISTRATIVO 2 176 5 5 4 14
DIRECTOR FINANCIERO 2 168 0
DIRECTOR RECUROS HUMANOS 2 170 8 8
AUDITOR INVENTARIOS (2) 3 330 0
CONTADOR 2 168 0
AUX. CONTABLES (5) 2 870 0
TESORERO 2 170 0
ASISTENTE (2) 2 330 0
JEFE BODEGA 1 170 0
TRANSPORTADOR (2) 1 346 0
AUX. INVENTARIOS (2) 3 330 0
PUBLICISTA 4 173 8 8
OPERATIVOS 0
DIRECTOR CALIDAD PQR Y CALIDAD 2 207 2 1 1 4
DIRECTOR SERVICIOS 4 208 1 1 2
CHEF EJECUTIVO 3 206 0
CHEF DE MARCA 3 201 1 2 2 5
JEFE DE COCINA Y BAR 3 206 1 1 2
ADMINISTRADOR 4 205 3 50 40 25 118
CAJERO 4 198 160 10 170
LIDER DE SERVICIO 4 197 20 75 60 5 160
MESERO 1 4 189 83 83 166
MESERO 2 4 186 80 85 165
MESERO 3 4 190 75 80 155
MESERO 4 4 183 70 80 150
MESERO 5 4 187 85 80 165
STEWARD 5 183 0
AUX. COCINA 1 3 194 0
AUX. COCINA 2 3 206 0
AUX. COCINA 3 3 200 0
AUX. COCINA 4 3 207 0
AUX. COCINA 5 3 210 0
AUX. COCINA 6 3 201 0
TOTAL HORAS 11 8 47 160 539 511 34 1310
Nro. Horas
RELACION DE PERSONAL
ADMINISTRATIVOS
GERENTE GENERAL 2 100% 2% 0% 5% 0% 4% 0% 0% 11%
DIRECTOR ADMINISTRATIVO 2 100% 3% 0% 3% 0% 2% 0% 0% 8%
DIRECTOR FINANCIERO 2 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
DIRECTOR RECUROS HUMANOS 3 100% 0% 0% 5% 0% 0% 0% 0% 5%
AUDITOR INVENTARIOS (2) 2 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
CONTADOR 2 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
AUX. CONTABLES (5) 2 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
TESORERO 2 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
ASISTENTE (2) 1 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
JEFE BODEGA 1 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
TRANSPORTADOR (2) 3 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
AUX. INVENTARIOS (2) 4 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
PUBLICISTA 2 100% 0% 5% 0% 0% 0% 0% 0% 5%
OPERATIVOS 0%
DIRECTOR CALIDAD PQR Y CALIDAD 4 100% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 2%
DIRECTOR SERVICIOS 3 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1%
CHEF EJECUTIVO 3 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
CHEF DE MARCA 3 100% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 2%
JEFE DE COCINA Y BAR 4 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1%
ADMINISTRADOR 4 100% 0% 0% 1% 0% 24% 20% 12% 58%
CAJERO 4 100% 0% 0% 0% 81% 5% 0% 0% 86%
LIDER DE SERVICIO 4 100% 0% 0% 10% 0% 38% 30% 3% 81%
MESERO 1 4 100% 0% 0% 0% 0% 44% 44% 0% 88%
MESERO 2 4 100% 0% 0% 0% 0% 43% 46% 0% 89%
MESERO 3 4 100% 0% 0% 0% 0% 39% 42% 0% 82%
MESERO 4 4 100% 0% 0% 0% 0% 38% 44% 0% 82%
MESERO 5 5 100% 0% 0% 0% 0% 45% 43% 0% 88%
STEWARD 3 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
AUX. COCINA 1 3 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
AUX. COCINA 2 3 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
AUX. COCINA 3 3 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
AUX. COCINA 4 3 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
AUX. COCINA 5 3 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
AUX. COCINA 6 3 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Proceso A10:Implement
ar politicas de
fidelización
PROCESO DE VENTAS
TOTAL
TIEMPO INVERTIDO POR ACTIVIDADESA14:Diseñar
publicidad
para redes
sociales
A15:Atender
inquietudes quejas y
reclamos de clientes
A18:Realiz
ar la
facturas
clientes
A20:Atender
clientes
A21:llevar
producto
terminado
A22:Medir
grado de
satisfaccion
clientes
% DISTRIBUCION DE ACTIVIDAD
A14:Diseñar
publicidad
para redes
sociales
A22:Medir grado
de satisfaccion
clientes
TOTAL
A21:llevar
producto
terminado
RELACION DE PERSONAL
ProcesoA15:Atender inquietudes
quejas y reclamos de
clientes
A18:Realiza
r la facturas
clientes
A20:Atender
clientes
A10:Implementar
politicas de
fidelizacion
88
Tabla 26. Distribución y asignación de recursos a las actividades proceso de ventas
Fuente elaboración propia
PROCESO DE VENTAS
Nro.
ADMINISTRATIVOS
BASE
SALARIAL
horas a
distribuir
GERENTE GENERAL $ 7.500.000 2 100% 198.799,74 - 397.599,48 - 298.199,61 - - 894.598,83
DIRECTOR ADMINISTRATIVO $ 4.300.000 2 100% 159.610,78 - 159.610,78 - 127.688,63 - - 446.910,20
DIRECTOR FINANCIERO $ 5.000.000 2 100% - - - - - - - -
DIRECTOR RECUROS HUMANOS $ 4.300.000 3 100% - - 255.377,26 - - - - 255.377,26
AUDITOR INVENTARIOS (2) $ 3.200.000 2 100% - - - - - - - -
CONTADOR $ 3.047.000 2 100% - - - - - - - -
AUX. CONTABLES (5) $ 5.683.430 2 100% - - - - - - - -
TESORERO $ 1.500.000 2 100% - - - - - - - -
ASISTENTE (2) $ 2.273.372 1 100% - - - - - - - -
JEFE BODEGA $ 1.800.000 1 100% - - - - - - - -
TRANSPORTADOR (2) $ 2.273.372 3 100% - - - - - - - -
AUX. INVENTARIOS (2) $ 2.273.372 4 100% - - - - - - - -
PUBLICISTA $ 1.600.000 2 100% - 708.151,91 - - - - - 708.151,91
OPERATIVOS - - - - - - - -
DIRECTOR CALIDAD PQR Y CALIDAD $ 4.433.385 4 100% 57.116,40 - 28.558,20 - - - 28.558,20 114.232,79
DIRECTOR SERVICIOS $ 3.500.000 3 100% - - 24.236,97 - 24.236,97 - - 48.473,94
CHEF EJECUTIVO $ 2.800.000 3 100% - - - - - - - -
CHEF DE MARCA $ 2.000.000 3 100% - - 17.292,53 - - 34.585,05 34.585,05 86.462,64
JEFE DE COCINA Y BAR $ 1.800.000 4 100% - - - - - 16.366,60 16.366,60 32.733,20
ADMINISTRADOR $ 2.800.000 4 100% - - 62.988,69 - 1.049.811,55 839.849,24 524.905,78 2.477.555,26
CAJERO $ 1.400.000 4 100% - - - 2.322.359,93 145.147,50 - - 2.467.507,42
LIDER DE SERVICIO $ 1.400.000 4 100% - - 290.294,99 - 1.088.606,22 870.884,97 72.573,75 2.322.359,93
MESERO 1 $ 1.136.686 4 100% - - - - 1.103.543,37 1.103.543,37 - 2.207.086,74
MESERO 2 $ 1.136.686 4 100% - - - - 1.063.656,26 1.130.134,78 - 2.193.791,04
MESERO 3 $ 1.136.686 4 100% - - - - 997.177,74 1.063.656,26 - 2.060.834,01
MESERO 4 $ 1.136.686 4 100% - - - - 930.699,23 1.063.656,26 - 1.994.355,49
MESERO 5 $ 1.136.686 5 100% - - - - 1.130.134,78 1.063.656,26 - 2.193.791,04
STEWARD $ 1.136.686 3 100% - - - - - - - -
AUX. COCINA 1 $ 1.200.000 3 100% - - - - - - - -
AUX. COCINA 2 $ 1.200.000 3 100% - - - - - - - -
AUX. COCINA 3 $ 1.200.000 3 100% - - - - - - - -
AUX. COCINA 4 $ 1.200.000 3 100% - - - - - - - -
AUX. COCINA 5 $ 1.200.000 3 100% - - - - - - - -
AUX. COCINA 6 $ 1.200.000 3 100% - - - - - - - -
TOTAL $ 78.904.047 415.526,92 708.151,91 1.235.958,90 2.322.359,93 7.958.901,85 7.186.332,80 676.989,38 20.504.221,69
DISTRIBUCION DE COSTOS DEL PERSONAL X ACTIVIDADES
A20:Atender clientes
DISTRIBUCIÓN Y ASIGNACIÓN DE RECURSOS DEL PERSONAL A LAS ACTIVIDADES
A21:llevar producto
terminado
A22:Medir grado de
satisfaccion clientes
Proceso
TOTALRELACION DE PERSONAL
%
A10:Implementar
politicas de
fidelizacion
A14:Diseñar
publicidad para
redes sociales
A15:Atender
inquietudes quejas y
reclamos de clientes
A18:Realizar la
facturas clientes
89
Tabla 27. Cálculo y relación de las actividades con los inductores
Fuente elaboración propia
% tiempo
de
dedicacion
# de
publicaciones
en redes
# quejas clientes
Promedio
facturas
clientes
#Promedio de
personas que
llegan
# de
productos
% encuestas
de satisfaccionTOTAL
OBJETO DEL COSTOSUSHI 20% 20% 5 20% 23% 23% 20%
COLOMBIA MAKI TEMPURA 1% 1% 0 1% 2% 2% 1%
A LA PARRILLA 5% 5% 1 5% 3% 3% 5%
AL WOK 8% 8% 1 8% 6% 6% 8%
GREEN WOK LOMO BICHE 1% 1% 0 1% 1% 1% 1%
BAR 12% 12% 5 12% 22% 22% 12%
LIMONADA DE MANGO 2% 2% 1 2% 5% 5% 2%
CEVICHES CONOS 3% 3% 1 3% 3% 3% 3%
ENSALADAS Y SOPAS 7% 7% 1 7% 7% 7% 7%
MENU DEL MEDIO DIA 1% 1% 0 1% 2% 2% 1%
TEPPAN YAKI 13% 13% 2 13% 12% 12% 13%
MIXTO TEPPAN 5% 5% 1 5% 3% 3% 5%
POSTRES 2% 2% 1 2% 4% 4% 2%
VINOS 1% 1% 0 1% 0% 0% 1%
ENTRADAS 3% 3% 1 3% 3% 3% 3%
PARA COMPARTIR 13% 13% 1 13% 3% 3% 13%
PARRILLA ECYBARM 3% 3% 0 3% 1% 1% 3%
total 100% 100% 21 100% 100% 100% 100%
COSTO DEL INDUCTOR POR UNIDAD 457958 733040 67861 2838311 9855949 9392336 863536
SUSHI 91,376.07 146,262.96 328,127.69 566,326.16 2,269,355.51 2,162,607.34 172,300.71 5,736,356.44
COLOMBIA MAKI TEMPURA 5,697.35 9,119.58 24,258.47 35,310.76 167,773.36 159,881.48 10,743.05 412,784.04
A LA PARRILLA 22,043.32 35,284.08 40,430.78 136,619.01 279,622.27 266,469.13 41,565.36 822,033.95
AL WOK 36,737.20 58,804.14 85,543.02 227,688.02 591,621.86 563,792.58 69,272.46 1,633,459.28
GREEN WOK LOMO BICHE 4,555.02 7,291.09 9,362.92 28,230.91 64,754.63 61,708.64 8,589.05 184,492.27
BAR 54,262.26 86,855.99 320,254.33 336,304.00 2,214,902.75 2,110,715.99 102,318.10 5,225,613.42
LIMONADA DE MANGO 9,852.56 15,770.70 73,413.78 61,063.72 507,735.18 483,851.84 18,578.20 1,170,265.98
CEVICHES CONOS 15,967.57 25,558.82 45,325.03 98,963.05 313,471.29 298,725.92 30,108.80 828,120.48
ENSALADAS Y ENTRADAS 32,288.55 51,683.33 95,757.11 200,116.43 662,263.28 631,111.09 60,884.00 1,734,103.78
MENU DEL MEDIO DIA 6,260.66 10,021.25 23,620.09 38,802.01 163,358.28 155,674.07 11,805.24 409,541.59
TEPPAN YAKI 61,728.43 98,806.86 167,255.75 382,577.47 1,156,753.20 1,102,340.71 116,396.48 3,085,858.89
MIXTO TEPPAN 20,790.33 33,278.46 47,665.76 128,853.30 329,659.94 314,153.08 39,202.70 913,603.57
POSTRES 8,561.55 13,704.22 57,667.06 53,062.38 398,829.66 380,069.12 16,143.85 928,037.86
VINOS 3,103.56 4,967.77 3,830.28 19,235.07 26,490.53 25,244.44 5,852.13 88,723.79
ENTRADAS 14,595.00 23,361.78 47,027.38 90,456.16 325,244.86 309,945.67 27,520.64 838,151.49
PARA COMPARTIR 58,544.20 93,709.96 43,622.68 362,842.39 301,697.72 287,506.16 110,392.22 1,258,315.32
PARRILLA ECYBARM 11,594.61 18,559.14 11,916.44 71,860.49 82,414.99 78,538.27 21,863.04 296,746.98
TOTAL 446,363.61 714,481.00 1,413,162.14 2,766,450.84 9,773,534.32 9,313,797.25 841,673.00 25,269,462.15
% tiempo
de
dedicacion
# de
publicaciones
en redes
# quejas clientes
Promedio
facturas
clientes
#Promedio de
personas que
llegan
# de
productos
% encuestas
de satisfaccion
GRUPO DE PRODUCTOS
#PLATOS
VENDIDOS
EN EL MES
SUSHI 1542 59 95 213 367 1472 1402 112 3720
COLOMBIA MAKI TEMPURA 114 50 80 213 310 1472 1402 94 3621
A LA PARRILLA 190 116 186 213 719 1472 1402 219 4326
AL WOK 402 91 146 213 566 1472 1402 172 4063
GREEN WOK LOMO BICHE 44 11 18 23 70 161 154 21 459
BAR 1505 36 58 213 223 1472 1402 68 3472
LIMONADA DE MANGO 345 29 46 213 177 1472 1402 54 3392
CEVICHES CONOS 213 75 120 213 465 1472 1402 141 3888
ENSALADAS Y ENTRADAS 450 72 115 213 445 1472 1402 135 3854
MENU DEL MEDIO DIA 111 56 90 213 350 1472 1402 106 3690
TEPPAN YAKI 786 79 126 213 487 1472 1402 148 3926
MIXTO TEPPAN 224 26 42 61 164 419 400 50 1162
POSTRES 271 32 51 213 196 1472 1402 60 3424
VINOS 18 172 276 213 1069 1472 1402 325 4929
ENTRADAS 221 66 106 213 409 1472 1402 125 3793
PARA COMPARTIR 205 286 457 213 1770 1472 1402 538 6138
PARRILLA ECYBARM 56 57 91 58 351 402 383 107 1448
TOTAL 6641 1256 2011 3063 7786 21184 20188 2369 50517
INDUCTORES
PROCESO DE VENTAS
ACTIVIDADESA10:Implementar
politicas de
fidelizacion
A14:Diseñar
publicidad para
redes sociales
A15:Atender
inquietudes quejas y
reclamos de clientes
A18:Realizar la
facturas clientesA20:Atender clientes
A21:llevar producto
terminado
A22:Medir grado de
satisfaccion clientes
CALCULO DEL COSTO UNITARIO POR ACTIVIDAD DE ACUERDO AL INDUCTOR
A22:Medir grado de
satisfaccion clientes
CALCULO Y RELACIÓN DE LAS ACTIVIDADES CON LOS INDUCTORES
DISTRIBUCION DEL COSTO DEL INDUCTOR POR UNIDAD
PROCESO DE VENTASACTIVIDADES
INDUCTORES
A21:llevar producto
terminado
A10:Implementar
politicas de
fidelizacion
A14:Diseñar
publicidad para
redes sociales
A15:Atender
inquietudes quejas y
reclamos de clientes
A18:Realizar la
facturas clientesA20:Atender clientes
COSTOS UNITARIO POR ACTIVIDAD
VALORES CALCULADOS PARA CADA UNO DE LOS INDUCTORES
90
Tabla 28. Resumen horas y costos totales por proceso de Ventas
Fuente: Elaboración propia.
Para el proceso de ventas la atención al cliente es el que consume más recursos, el buen
servicio al cliente es el diferenciador que ayuda al restaurante a crear fidelidad en sus clientes.
Gráfico 5. Proceso de ventas total horas. Fuente: Elaboración propia.
ACTIVIDAD TOTAL HORAS COSTO TOTAL %A10:Implementar politicas de fidelizacion 11 415.526,92 2%
A14:Diseñar publicidad para redes sociales 8 708.151,91
3%
A15:Atender inquietudes quejas y reclamos de
clientes47 1.235.958,90
6%
A18:Realizar la facturas clientes 160 2.322.359,93 11%
A20:Atender clientes 539 7.958.901,85 39%
A21:llevar producto terminado 511 7.186.332,80 35%
A22:Medir grado de satisfaccion clientes 34 676.989,38
3%
TOTAL 1310 20.504.221,69 100%
PROCESO VENTAS
91
Tabla 29. Distribución porcentual de las horas invertidas por actividad proceso de
transformación
Fuente: Elaboración propia.
RELACION DE PERSONAL Nro. Horas
ADMINISTRATIVOS Real
GERENTE GENERAL 2 164 7 7
DIRECTOR ADMINISTRATIVO 2 176 8 8
DIRECTOR FINANCIERO 2 168 8 8
DIRECTOR RECUROS HUMANOS 2 170 0
AUDITOR INVENTARIOS (2) 3 330 0
CONTADOR 2 168 0
AUX. CONTABLES (5) 2 870 0
TESORERO 2 170 0
ASISTENTE (2) 2 330 0
JEFE BODEGA 1 170 0
TRANSPORTADOR (2) 1 346 0
AUX. INVENTARIOS (2) 3 330 0
PUBLICISTA 4 173 0
OPERATIVOS 0
DIRECTOR CALIDAD PQR Y CALIDAD 2 207 3 3
DIRECTOR SERVICIOS 4 208 0
CHEF EJECUTIVO 3 206 5 5
CHEF DE MARCA 3 201 4 6 6 16
JEFE DE COCINA Y BAR 3 206 63 120 183
ADMINISTRADOR 4 205 0
CAJERO 4 198 0
LIDER DE SERVICIO 4 197 0
MESERO 1 4 189 0
MESERO 2 4 186 0
MESERO 3 4 190 0
MESERO 4 4 183 0
MESERO 5 4 187 0
STEWARD 5 183 0
AUX. COCINA 1 3 194 55 105 160
AUX. COCINA 2 3 206 75 110 185
AUX. COCINA 3 3 200 60 125 185
AUX. COCINA 4 3 207 70 110 180
AUX. COCINA 5 3 210 70 108 178
AUX. COCINA 6 3 201 50 125 175
TOTAL HORAS 35 449 809 1293
Nro. Horas
RELACION DE PERSONAL
ADMINISTRATIVOS
GERENTE GENERAL 2 100% 4% 0% 0% 4%
DIRECTOR ADMINISTRATIVO 2 100% 5% 0% 0% 5%
DIRECTOR FINANCIERO 2 100% 5% 0% 0% 5%
DIRECTOR RECUROS HUMANOS 3 100% 0% 0% 0% 0%
AUDITOR INVENTARIOS (2) 2 100% 0% 0% 0% 0%
CONTADOR 2 100% 0% 0% 0% 0%
AUX. CONTABLES (5) 2 100% 0% 0% 0% 0%
TESORERO 2 100% 0% 0% 0% 0%
ASISTENTE (2) 1 100% 0% 0% 0% 0%
JEFE BODEGA 1 100% 0% 0% 0% 0%
TRANSPORTADOR (2) 3 100% 0% 0% 0% 0%
AUX. INVENTARIOS (2) 4 100% 0% 0% 0% 0%
PUBLICISTA 2 100% 0% 0% 0% 0%
OPERATIVOS 0%
DIRECTOR CALIDAD PQR Y CALIDAD 4 100% 1% 0% 0% 1%
DIRECTOR SERVICIOS 3 100% 0% 0% 0% 0%
CHEF EJECUTIVO 3 100% 2% 0% 0% 2%
CHEF DE MARCA 3 100% 2% 3% 3% 8%
JEFE DE COCINA Y BAR 4 100% 0% 31% 58% 89%
ADMINISTRADOR 4 100% 0% 0% 0% 0%
CAJERO 4 100% 0% 0% 0% 0%
LIDER DE SERVICIO 4 100% 0% 0% 0% 0%
MESERO 1 4 100% 0% 0% 0% 0%
MESERO 2 4 100% 0% 0% 0% 0%
MESERO 3 4 100% 0% 0% 0% 0%
MESERO 4 4 100% 0% 0% 0% 0%
MESERO 5 5 100% 0% 0% 0% 0%
STEWARD 3 100% 0% 0% 0% 0%
AUX. COCINA 1 3 100% 0% 28% 54% 82%
AUX. COCINA 2 3 100% 0% 36% 53% 90%
AUX. COCINA 3 3 100% 0% 30% 63% 93%
AUX. COCINA 4 3 100% 0% 34% 53% 87%
AUX. COCINA 5 3 100% 0% 33% 51% 85%
AUX. COCINA 6 3 100% 0% 25% 62% 87%
TIEMPO INVERTIDO POR ACTIVIDADES
PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
TOTALProceso A13:Mejorar
productos y
procesos
A16:alistar
preparaciones y
materia prima
A17:Preparar
alimentos
Proceso
RELACION DE PERSONAL
% DISTRIBUCION DE ACTIVIDAD
A13:Mejorar
productos y
procesos
A16:alistar
preparaciones y
materia prima
A17:Preparar
alimentosTOTAL
92
Tabla 30. Distribución y asignación de recursos a las actividades proceso de ventas
.
Fuente: Elaboración propia.
Nro.
ADMINISTRATIVOS
BASE
SALARIAL
horas a
distribuir
GERENTE GENERAL $ 7.500.000 2 100% 347.899,54 - - 347.899,54
DIRECTOR ADMINISTRATIVO $ 4.300.000 2 100% 255.377,26 - - 255.377,26
DIRECTOR FINANCIERO $ 5.000.000 2 100% 286.488,37 - - 286.488,37
DIRECTOR RECUROS HUMANOS $ 4.300.000 3 100% - - - -
AUDITOR INVENTARIOS (2) $ 3.200.000 2 100% - - - -
CONTADOR $ 3.047.000 2 100% - - - -
AUX. CONTABLES (5) $ 5.683.430 2 100% - - - -
TESORERO $ 1.500.000 2 100% - - - -
ASISTENTE (2) $ 2.273.372 1 100% - - - -
JEFE BODEGA $ 1.800.000 1 100% - - - -
TRANSPORTADOR (2) $ 2.273.372 3 100% - - - -
AUX. INVENTARIOS (2) $ 2.273.372 4 100% - - - -
PUBLICISTA $ 1.600.000 2 100% - - - -
OPERATIVOS - - - -
DIRECTOR CALIDAD PQR Y CALIDAD $ 4.433.385 4 100% 85.674,60 - - 85.674,60
DIRECTOR SERVICIOS $ 3.500.000 3 100% - - - -
CHEF EJECUTIVO $ 2.800.000 3 100% 104.981,16 - - 104.981,16
CHEF DE MARCA $ 2.000.000 3 100% 69.170,11 103.755,16 103.755,16 276.680,44
JEFE DE COCINA Y BAR $ 1.800.000 4 100% - 1.031.095,89 1.963.992,17 2.995.088,06
ADMINISTRADOR $ 2.800.000 4 100% - - - -
CAJERO $ 1.400.000 4 100% - - - -
LIDER DE SERVICIO $ 1.400.000 4 100% - - - -
MESERO 1 $ 1.136.686 4 100% - - - -
MESERO 2 $ 1.136.686 4 100% - - - -
MESERO 3 $ 1.136.686 4 100% - - - -
MESERO 4 $ 1.136.686 4 100% - - - -
MESERO 5 $ 1.136.686 5 100% - - - -
STEWARD $ 1.136.686 3 100% - - - -
AUX. COCINA 1 $ 1.200.000 3 100% - 747.385,30 1.426.826,48 2.174.211,78
AUX. COCINA 2 $ 1.200.000 3 100% - 1.019.161,77 1.494.770,60 2.513.932,37
AUX. COCINA 3 $ 1.200.000 3 100% - 815.329,42 1.698.602,95 2.513.932,37
AUX. COCINA 4 $ 1.200.000 3 100% - 951.217,65 1.494.770,60 2.445.988,25
AUX. COCINA 5 $ 1.200.000 3 100% - 951.217,65 1.467.592,95 2.418.810,61
AUX. COCINA 6 $ 1.200.000 3 100% - 679.441,18 1.698.602,95 2.378.044,14
TOTAL 1.149.591,03 6.298.604,03 11.348.913,87 18.797.108,93
TOTAL
PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
DISTRIBUCIÓN Y ASIGNACIÓN DE RECURSOS DEL PERSONAL A LAS ACTIVIDADES
DISTRIBUCIÓN DE COSTOS DEL PERSONAL X ACTIVIDADES
Proceso
RELACIÓN DE PERSONAL
%
A13:Mejorar productos y
procesos
A16:alistar preparaciones y
materia prima
A17:Preparar
alimentos
93
Tabla 31. Cálculo y relación de las actividades con los inductores
Fuente elaboración propia
% de tiempo
dedicado
Consumo
promedio de
materia prima por
producto
# total de
preparacionesTOTAL
OBJETO DEL COSTOSUSHI 20% 23% 23%
COLOMBIA MAKI TEMPURA 1% 2% 2%
A LA PARRILLA 5% 3% 3%
AL WOK 8% 6% 6%
GREEN WOK LOMO BICHE 1% 1% 1%
BAR 12% 22% 22%
LIMONADA DE MANGO 2% 5% 5%
CEVICHES CONOS 3% 3% 3%
ENSALADAS Y SOPAS 7% 7% 7%
MENU DEL MEDIO DIA 1% 2% 2%
TEPPAN YAKI 13% 12% 12%
MIXTO TEPPAN 5% 3% 3%
POSTRES 2% 4% 4%
VINOS 1% 0% 0%
ENTRADAS 3% 3% 3%
PARA COMPARTIR 13% 3% 3%
PARRILLA ECYBARM 3% 1% 1%
total 100% 100% 100%
COSTO DEL INDUCTOR POR UNIDAD 1291162 7035032 14034243
SUSHI 257,624.68 1,619,832.72 3,231,417.56 5,108,874.97
COLOMBIA MAKI TEMPURA 16,063.05 119,754.17 238,898.57 374,715.79
A LA PARRILLA 62,148.69 199,590.28 398,164.29 659,903.26
AL WOK 103,576.45 422,291.02 842,431.82 1,368,299.29
GREEN WOK LOMO BICHE 12,842.38 46,220.91 92,206.47 151,269.76
BAR 152,986.42 1,580,965.14 3,153,880.31 4,887,831.87
LIMONADA DE MANGO 27,778.20 362,413.94 722,982.53 1,113,174.66
CEVICHES CONOS 45,018.80 223,751.21 446,363.13 715,133.14
ENSALADAS Y ENTRADAS 91,033.99 472,713.83 943,020.69 1,506,768.51
MENU DEL MEDIO DIA 17,651.23 116,602.74 232,611.77 366,865.75
TEPPAN YAKI 174,036.46 825,673.49 1,647,142.81 2,646,852.75
MIXTO TEPPAN 58,616.03 235,306.44 469,414.74 763,337.21
POSTRES 24,138.35 284,678.77 567,908.02 876,725.14
VINOS 8,750.13 18,908.55 37,720.83 65,379.51
ENTRADAS 41,148.97 232,155.01 463,127.94 736,431.93
PARA COMPARTIR 165,058.86 215,347.41 429,598.31 810,004.59
PARRILLA ECYBARM 32,689.71 58,826.61 117,353.69 208,870.00
TOTAL 1,258,472.69 6,976,205.65 13,916,889.78 22,151,568.12
% de tiempo
dedicado
Consumo
promedio de
materia prima por
producto
# total de
preparaciones
GRUPO DE PRODUCTOS
# PLATOS
VENDIDOS EN
EL MES
SUSHI 1542 167 1050 2096 3313
COLOMBIA MAKI TEMPURA 114 10 78 155 243
A LA PARRILLA 190 327 1050 2096 3473
AL WOK 402 258 1050 2096 3404
GREEN WOK LOMO BICHE 44 32 115 229 376
BAR 1505 102 1050 2096 3248
LIMONADA DE MANGO 345 81 1050 2096 3227
CEVICHES CONOS 213 211 1050 2096 3357
ENSALADAS Y ENTRADAS 450 202 1050 2096 3348
MENU DEL MEDIO DIA 111 159 1050 2096 3305
TEPPAN YAKI 786 221 1050 2096 3367
MIXTO TEPPAN 224 75 299 597 971
POSTRES 271 89 1050 2096 3235
VINOS 18 486 1050 2096 3632
ENTRADAS 221 186 1050 2096 3332
PARA COMPARTIR 205 805 1050 2096 3951
PARRILLA ECYBARM 56 159 287 572 1019
TOTAL 6641 3412 14148 28224 46803
CALCULO Y RELACIÓN DE LAS ACTIVIDADES CON LOS INDUCTORES
PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
ACTIVIDADESA13:Mejorar productos y
procesos
A16:alistar preparaciones y
materia prima
A17:Preparar
alimentos
INDUCTORES
A16:alistar preparaciones y
materia prima
A17:Preparar
alimentos
CALCULO DEL COSTO UNITARIO POR ACTIVIDAD DE ACUERDO AL INDUCTOR
COSTO UNITARIO POR ACTIVIDAD
DISTTRIBUCION DEL COSTO DEL INDUCTOR POR UNIDAD
PROCESO DE TRANSFORMACIÓNACTIVIDADES
INDUCTORES
A13:Mejorar productos y
procesos
VALORES CALCULADOS PARA CADA UNO DE LOS INDUCTORES
94
Tabla 32. Resumen de horas y total de costos del proceso de transformación.
Fuente: Elaboración propia.
En este proceso el que la actividad que más consume recursos es preparar alimentos, para los comensales
es de gran importancia que lo que han elegido sea lo deseado.
Gráfico 6 Costos del proceso de transformación Fuente: Elaboración propia.
ACTIVIDAD TOTAL HORAS COSTO TOTAL %A13:Mejorar productos y procesos 35 1.149.591,03 6%
A16:alistar preparaciones y materia prima 449 6.298.604,03
34%A17:Preparar alimentos 809 11.348.913,87 60%
TOTAL 1293 18.797.108,93 100%
PROCESO DE TRANSFORMACION
95
Tabla 33. Horas invertidas y distribución porcentual por actividad para el cálculo de los
inductores para el proceso de servicios generales.
Fuente: Elaboración propia.
Proceso
RELACION DE PERSONAL Nro. Horas
ADMINISTRATIVOS Real
GERENTE GENERAL 2 164 0 35 129 16 164 180
DIRECTOR ADMINISTRATIVO 2 176 0 37 139 4 176 180
DIRECTOR FINANCIERO 2 168 0 33 135 12 168 180
DIRECTOR RECUROS HUMANOS 2 170 0 30 140 10 170 180
AUDITOR INVENTARIOS (2) 3 330 0 22 308 30 330 360
CONTADOR 2 168 0 24 144 12 168 180
AUX. CONTABLES (5) 2 870 0 16 854 30 870 900
TESORERO 2 170 0 17 153 10 170 180
ASISTENTE (2) 2 330 0 13 317 30 330 360
JEFE BODEGA 1 170 0 32 138 10 170 180
TRANSPORTADOR (2) 1 346 0 8 338 14 346 360
AUX. INVENTARIOS (2) 3 330 0 16 314 30 330 360
PUBLICISTA 4 173 0 8 165 7 173 180
OPERATIVOS 0 0 0 0 0
DIRECTOR CALIDAD PQR Y CALIDAD 2 207 0 11 196 9 207 216
DIRECTOR SERVICIOS 4 208 4 2 8 200 8 208 216
CHEF EJECUTIVO 3 206 0 14 192 10 206 216
CHEF DE MARCA 3 201 1 1 33 168 15 201 216
JEFE DE COCINA Y BAR 3 206 1 2 2 201 5 10 206 216
ADMINISTRADOR 4 205 6 5 12 146 59 11 205 216
CAJERO 4 198 7 7 193 5 18 198 216
LIDER DE SERVICIO 4 197 2 2 177 20 19 197 216
MESERO 1 4 189 20 20 186 3 27 189 216
MESERO 2 4 186 15 15 180 6 30 186 216
MESERO 3 4 190 30 30 185 5 26 190 216
MESERO 4 4 183 20 20 170 13 33 183 216
MESERO 5 4 187 15 15 180 7 29 187 216
STEWARD 5 183 183 183 183 0 33 183 216
AUX. COCINA 1 3 194 3 3 174 20 22 194 216
AUX. COCINA 2 3 206 4 4 202 4 10 206 216
AUX. COCINA 3 3 200 3 3 197 3 16 200 216
AUX. COCINA 4 3 207 3 3 192 15 9 207 216
AUX. COCINA 5 3 210 2 2 188 22 6 210 216
AUX. COCINA 6 3 201 3 3 186 15 15 201 216
TOTAL HORAS 318 11 327 3297 4232 571 7529
3868
Nro. Horas
RELACION DE PERSONAL
ADMINISTRATIVOS
GERENTE GENERAL 2 100% 0% 0% 0% 21% 79% 21% 100%
DIRECTOR ADMINISTRATIVO 2 100% 0% 0% 0% 21% 79% 21% 100%
DIRECTOR FINANCIERO 2 100% 0% 0% 0% 20% 80% 20% 100%
DIRECTOR RECUROS HUMANOS 3 100% 0% 0% 0% 18% 82% 18% 100%
AUDITOR INVENTARIOS (2) 2 100% 0% 0% 0% 7% 93% 7% 100%
CONTADOR 2 100% 0% 0% 0% 14% 86% 14% 100%
AUX. CONTABLES (5) 2 100% 0% 0% 0% 2% 98% 2% 100%
TESORERO 2 100% 0% 0% 0% 10% 90% 10% 100%
ASISTENTE (2) 1 100% 0% 0% 0% 4% 96% 4% 100%
JEFE BODEGA 1 100% 0% 0% 0% 19% 81% 19% 100%
TRANSPORTADOR (2) 3 100% 0% 0% 0% 2% 98% 2% 100%
AUX. INVENTARIOS (2) 4 100% 0% 0% 0% 5% 95% 5% 100%
PUBLICISTA 2 100% 0% 0% 0% 5% 95% 5% 100%
OPERATIVOS 0%
DIRECTOR CALIDAD PQR Y CALIDAD 4 100% 0% 0% 0% 5% 95% 5% 100%
DIRECTOR SERVICIOS 3 100% 0% 2% 2% 5% 96% 5% 101%
CHEF EJECUTIVO 3 100% 0% 0% 0% 7% 93% 7% 100%
CHEF DE MARCA 3 100% 0% 0% 0% 16% 84% 16% 100%
JEFE DE COCINA Y BAR 4 100% 0% 1% 1% 98% 2% 98% 100%
ADMINISTRADOR 4 100% 3% 2% 5% 71% 29% 71% 100%
CAJERO 4 100% 4% 0% 4% 97% 3% 97% 100%
LIDER DE SERVICIO 4 100% 1% 0% 1% 90% 10% 90% 100%
MESERO 1 4 100% 11% 0% 11% 98% 2% 98% 100%
MESERO 2 4 100% 8% 0% 8% 97% 3% 97% 100%
MESERO 3 4 100% 16% 0% 16% 97% 3% 97% 100%
MESERO 4 4 100% 11% 0% 11% 93% 7% 93% 100%
MESERO 5 5 100% 8% 0% 8% 96% 4% 96% 100%
STEWARD 3 100% 100% 0% 100% 100% 0% 100% 100%
AUX. COCINA 1 3 100% 2% 0% 2% 90% 10% 90% 100%
AUX. COCINA 2 3 100% 2% 0% 2% 98% 2% 98% 100%
AUX. COCINA 3 3 100% 2% 0% 2% 99% 2% 99% 100%
AUX. COCINA 4 3 100% 1% 0% 1% 93% 7% 93% 100%
AUX. COCINA 5 3 100% 1% 0% 1% 90% 10% 90% 100%
AUX. COCINA 6 3 100% 1% 0% 1% 93% 7% 93% 100%
SUMA TOTAL
HORAS REALES
OTRAS
ACTIVIDADESTOTAL
A23:Organizar
zonas de
atencion cliente
total actividad
dedicada
restaurante
A24: Programar
mantenimientos
PROCESO DE SERVICIOS VARIOSTIEMPO INVERTIDO POR
ACTIVIDADES
A23:Organizar zonas
de atencion cliente
A24: Programar
mantenimientosTOTALRELACION DE PERSONAL
Proceso
TOTAL HORAS NO
UTILIZADAS
GRAN TOTALOTRAS
ACTIVIDADESGRAN TOTAL
% DISTRIBUCION DE ACTIVIDAD
SUMA DE TOTALES
96
Tabla 34. Valores para la distribución de costos en el proceso de servicios generales.
Fuente: Elaboración propia.
Nro.
ADMINISTRATIVOS
BASE
SALARIAL
horas a
distribuir
GERENTE GENERAL $ 7,500,000 2 100% - - - 1,848,383.75 6,812,614.41 8,660,998.16
DIRECTOR ADMINISTRATIVO $ 4,300,000 2 100% - - - 1,296,227.91 4,869,612.94 6,165,840.85
DIRECTOR FINANCIERO $ 5,000,000 2 100% - - - 1,284,428.49 5,254,480.19 6,538,908.69
DIRECTOR RECUROS HUMANOS $ 4,300,000 3 100% - - - 1,050,995.60 4,904,646.13 5,955,641.73
AUDITOR INVENTARIOS (2) $ 3,200,000 2 100% - - - 636,285.66 8,907,999.26 9,544,284.92
CONTADOR $ 3,047,000 2 100% - - - 673,729.81 4,042,378.87 4,716,108.69
AUX. CONTABLES (5) $ 5,683,430 2 100% - - - 683,502.54 36,481,948.15 37,165,450.70
TESORERO $ 1,500,000 2 100% - - - 331,119.73 2,980,077.55 3,311,197.28
ASISTENTE (2) $ 2,273,372 1 100% - - - 309,063.85 7,536,403.07 7,845,466.92
JEFE BODEGA $ 1,800,000 1 100% - - - 676,617.53 2,917,913.09 3,594,530.61
TRANSPORTADOR (2) $ 2,273,372 3 100% - - - 190,193.14 8,035,660.06 8,225,853.19
AUX. INVENTARIOS (2) $ 2,273,372 4 100% - - - 380,386.27 7,465,080.64 7,845,466.92
PUBLICISTA $ 1,600,000 2 100% - - - 733,040.14 15,118,952.95 15,851,993.10
OPERATIVOS - - - - - -
DIRECTOR CALIDAD PQR Y CALIDAD $ 4,433,385 4 100% - - - 393,516.36 5,509,229.02 5,902,745.38
DIRECTOR SERVICIOS $ 3,500,000 3 100% - 61,177.48 61,177.48 244,709.94 4,894,198.75 5,138,908.69
CHEF EJECUTIVO $ 2,800,000 3 100% - - - 373,797.95 4,218,576.82 4,592,374.77
CHEF DE MARCA $ 2,000,000 3 100% 22,255.41 22,255.41 44,510.82 756,683.90 3,048,991.01 3,805,674.91
JEFE DE COCINA Y BAR $ 1,800,000 4 100% 21,144.30 21,144.30 42,288.60 3,679,107.81 63,432.89 3,742,540.70
ADMINISTRADOR $ 2,800,000 4 100% 160,199.12 320,398.24 480,597.36 4,058,377.70 800,995.60 4,859,373.30
CAJERO $ 1,400,000 4 100% 37,844.15 37,844.15 75,688.30 3,405,973.59 - 3,405,973.59
LIDER DE SERVICIO $ 1,400,000 4 100% 37,844.15 37,844.15 75,688.30 3,387,051.52 18,922.08 3,405,973.59
MESERO 1 $ 1,136,686 4 100% 139,673.76 139,673.76 279,347.52 3,037,904.27 17,459.22 3,055,363.49
MESERO 2 $ 1,136,686 4 100% 192,051.42 192,051.42 384,102.84 3,177,578.03 17,459.22 3,195,037.25
MESERO 3 $ 1,136,686 4 100% 349,184.40 349,184.40 698,368.80 3,299,792.57 17,459.22 3,317,251.79
MESERO 4 $ 1,136,686 4 100% 349,184.40 349,184.40 698,368.80 3,317,251.79 - 3,317,251.79
MESERO 5 $ 1,136,686 5 100% 209,510.64 209,510.64 419,021.28 3,195,037.25 17,459.22 3,212,496.47
STEWARD $ 1,136,686 3 100% 2,933,148.95 2,933,148.95 5,866,297.91 5,866,297.91 174,592.20 6,040,890.11
AUX. COCINA 1 $ 1,200,000 3 100% 53,432.89 53,432.89 106,865.79 3,152,540.70 17,810.96 3,170,351.66
AUX. COCINA 2 $ 1,200,000 3 100% 53,432.89 53,432.89 106,865.79 3,188,162.63 - 3,188,162.63
AUX. COCINA 3 $ 1,200,000 3 100% 53,432.89 53,432.89 106,865.79 3,152,540.70 17,810.96 3,170,351.66
AUX. COCINA 4 $ 1,200,000 3 100% 53,432.89 53,432.89 106,865.79 3,116,918.77 53,432.89 3,170,351.66
AUX. COCINA 5 $ 1,200,000 3 100% 35,621.93 35,621.93 71,243.86 3,081,296.84 71,243.86 3,152,540.70
AUX. COCINA 6 $ 1,200,000 3 100% 53,432.89 53,432.89 106,865.79 3,366,272.27 89,054.82 3,455,327.09
TOTAL 4,754,827.09 4,976,203.70 9,731,030.79 67,344,786.92 134,375,896.07 201,720,682.99
%
DISTRIBUCIÓN Y ASIGNACIÓN DE RECURSOS DEL PERSONAL A LAS ACTIVIDADES
DISTRIBUCION DE COSTOS DEL PERSONAL X ACTIVIDADESPROCESO SERVICIOS GENERALES
A23:Organizar zonas
de atencion cliente
A24: Programar
mantenimientosTOTAL
SUMA TOTAL DE
ACTIVIDADES
CORRESPONDIENTE AL
RESTAURANTE
ECYBARM 1
OTRAS ACTIVIDADES
DEDICADAS A OTROS
NEGOCIOS DEL GRUPO
Proceso
RELACION DE PERSONAL GRAN TOTAL
97
Tabla 35. Cálculo y relación de las actividades con los inductores
Fuente elaboración propia
% tiempo de
dedicacion
% tiempo de
dedicacionTOTAL
SUMA TOTAL
DE
ACTIVIDADES
% tiempo de
dedicacion
OBJETO DEL COSTOSUSHI 20% 20% 20%
COLOMBIA MAKI TEMPURA 1% 1% 1%
A LA PARRILLA 5% 5% 5%
AL WOK 8% 8% 8%
GREEN WOK LOMO BICHE 1% 1% 1%
BAR 12% 12% 12%
LIMONADA DE MANGO 2% 2% 2%
CEVICHES CONOS 3% 3% 3%
ENSALADAS Y SOPAS 7% 7% 7%
MENU DEL MEDIO DIA 1% 1% 1%
TEPPAN YAKI 13% 13% 13%
MIXTO TEPPAN 5% 5% 5%
POSTRES 2% 2% 2%
VINOS 1% 1% 1%
ENTRADAS 3% 3% 3%
PARA COMPARTIR 13% 13% 13%
PARRILLA ECYBARM 3% 3% 3%
total 100% 100% 100%
COSTO DEL INDUCTOR POR UNIDAD 4754827.093 4976203.697 134375896.1
SUSHI 948,727.14 992,898.25 26,811,923.39
COLOMBIA MAKI TEMPURA 59,153.68 61,907.77 1,671,738.70
A LA PARRILLA 228,868.40 239,524.12 6,468,036.62
AL WOK 381,430.03 399,188.76 10,779,572.22
GREEN WOK LOMO BICHE 47,293.29 49,495.19 1,336,552.99
BAR 563,386.89 589,617.22 15,921,844.63
LIMONADA DE MANGO 102,295.83 107,058.55 2,890,976.69
CEVICHES CONOS 165,785.96 173,504.68 4,685,267.66
ENSALADAS Y ENTRADAS 335,241.24 350,849.49 9,474,233.39
MENU DEL MEDIO DIA 65,002.33 68,028.73 1,837,027.15
TEPPAN YAKI 640,905.64 670,745.10 18,112,597.44
MIXTO TEPPAN 215,859.03 225,909.06 6,100,379.80
POSTRES 88,891.74 93,030.39 2,512,164.47
VINOS 32,223.19 33,723.44 910,657.66
ENTRADAS 151,534.97 158,590.18 4,282,521.09
PARA COMPARTIR 607,844.81 636,145.02 17,178,267.29
PARRILLA ECYBARM 120,382.92 125,987.75 3,402,134.89
TOTAL 4,634,444.17 4,850,215.95 134,375,896.07
% tiempo de
dedicacion
% tiempo de
dedicacionTOTAL
SUMA TOTAL
DE
ACTIVIDADES
% tiempo de
dedicacion
GRUPO DE PRODUCTOS
# PLATOS
VENDIDOS
EN EL MES TOTAL
SUSHI 1542 615.26$ 643.90$ 1,259.16$
COLOMBIA MAKI TEMPURA 114 38.36$ 40.15$ 78.51$
A LA PARRILLA 190 1,204.57$ 1,260.65$ 2,465.22$
AL WOK 402 948.83$ 993.01$ 1,941.84$
GREEN WOK LOMO BICHE 44 117.65$ 123.12$ 240.77$
BAR 1505 374.34$ 391.77$ 766.12$
LIMONADA DE MANGO 345 296.51$ 310.31$ 606.82$
CEVICHES CONOS 213 778.34$ 814.58$ 1,592.91$
ENSALADAS Y ENTRADAS 450 744.98$ 779.67$ 1,524.65$
MENU DEL MEDIO DIA 111 585.61$ 612.87$ 1,198.48$
TEPPAN YAKI 786 815.40$ 853.37$ 1,668.77$
MIXTO TEPPAN 224 274.63$ 287.42$ 562.05$
POSTRES 271 328.01$ 343.29$ 671.30$
VINOS 18 1,790.18$ 1,873.52$ 3,663.70$
ENTRADAS 221 685.68$ 717.60$ 1,403.28$
PARA COMPARTIR 205 2,965.10$ 3,103.15$ 6,068.24$
PARRILLA ECYBARM 56 587.23$ 614.57$ 1,201.81$
TOTAL 6641 12,563.44$ 13,148.37$ 25,711.81$
CALCULO Y RELACIÓN DE LAS ACTIVIDADES CON LOS INDUCTORES
PROCESO DE SERVICIOS GENERALES
ACTIVIDADES
VALORES CALCULADOS PARA CADA UNO DE LOS INDUCTORES
PROCESO DE SERVICIOS GENERALES
CALCULO DEL COSTO UNITARIO POR ACTIVIDAD DE ACUERDO AL INDUCTOR
COSTO UNITARIO POR ACTIVIDAD
DISTRIBUCION DEL COSTO DEL INDUCTOR POR UNIDAD
A24: Programar
mantenimientosTOTAL
SUMA TOTAL DE
ACTIVIDADES
CORRESPONDIENTE AL
RESTAURANTE
ECYBARM 1
OTRAS ACTIVIDADES
DEDICADAS A OTROS
NEGOCIOS DEL
GRUPOFPM
OTRAS ACTIVIDADES
DEDICADAS A OTROS
NEGOCIOS DEL
GRUPOFPM
INDUCTORES
A23:Organizar zonas
de atencion cliente
A24: Programar
mantenimientosTOTAL
SUMA TOTAL DE
ACTIVIDADES
CORRESPONDIENTE AL
RESTAURANTE
ECYBARM 1
ACTIVIDADES
INDUCTORES
A23:Organizar zonas
de atencion cliente
98
Tabla 36. Resumen de proceso servicios generales.
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 7. Resumen proceso servicios generales Fuente: Elaboración propia.
ACTIVIDAD TOTAL HORAS COSTO TOTAL PORCENTAJE
A23:Organizar zonas de
atencion cliente318 4.297.552,11
49%A24: Programar
mantenimientos11 4.488.370,04 51%
TOTAL 329 8.785.922,15 100%
PROCESO SERVICIOS GENERALES
99
Tabla 37. Total costos por procesos y actividades.
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 8. Total costos por proceso y actividades. Fuente. Elaboración propia.
PROCESOS ACTIVIDADTOTAL
HORAS COSTO TOTAL %A!:Gestionar compras 5 259.287,13 0,39%
A2: Recibir insumos 25 652.173,08 0,97%
A3: Almacenar y entregar insumos 38 1.284.035,52 1,91%
A4:Preparar informes contables 18 1.103.824,21 1,64%
A5:Diseñar y ejecutar el plan de inversiones 5 706.741,66 1,05%
A6:Realizar la planeación estratégica de la empresa 5 740.412,75 1,10%
A7:Controlar los recaudos y pagos a los proveedores 7 641.997,91 0,95%
A8:Controlar el desempeño de las diferentes áreas 25 825.373,38 1,23%
A9:Capacitar personal 14 854.751,30 1,27%
A11:Gestionar la calidad 9 397.469,04 0,59%
A12:Digitar y pagar nomina 7 916.868,65 1,36%
A19:Realizar el control de insumos 43 1.304.174,25 1,94%
A10:Implementar políticas de fidelización 3 457.958,22 0,68%
A14:Diseñar publicidad para redes sociales 5 733.040,14 1,09%
A15:Atender inquietudes quejas y reclamos de clientes 29 1.425.078,58 2,12%
A18:Realizar la facturas clientes 160 2.838.311,33 4,21%
A20:Atender clientes 546 9.855.949,30 14,64%
A21:Llevar producto terminado 511 9.392.335,52 13,95%
A22:Medir grado de satisfacción clientes 34 863.536,04 1,28%
A13:Mejorar productos y procesos 6 1.291.162,39 1,92%
A16:Alistar preparaciones y materia prima 533 7.035.032,26 10,45%
A17:Preparar alimentos 945 14.034.243,47 20,84%
A23:Organizar zonas de atención cliente 320 4.754.827,09 7,06%
A24: Programar mantenimientos 9 4.976.203,70 7,39%
TOTAL 3302 67.344.786,92 100,00%
VENTAS TOTALES 129.495.250$
CONSUMO MATERIA PRIMA 35.680.481$
TOTAL CONSUMO ACTIVIDAD 67.344.787$
UTILIDAD BRUTA 26.469.982$
PROCESO DE
TRANSFORMACIO
N
PROCESO
SERVICIOS GENER.
PROCESOS
ABASTECIMIENTO
PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROCESO DE
VENTAS
0.00%100.00%200.00%
050000000
100000000
A!:G…
A2:…
A3:…
A4:…
A5:…
A6:…
A7:…
A8:…
A9:…
A11…
A12…
A19…
A10…
A14…
A15…
A18…
A20…
A21…
A22…
A13…
A16…
A17…
A23…
A24…
TOT…
PROCESOS ABASTECIMIENTOPROCESO ADMINISTRATIVO PROCESO DE VENTASPROCESO DE TRANSFORMACIONPROCESO SERVICIOS GENER.
ACTIVIDADES
TOTAL HORAS COSTO TOTAL PORCENTAJE
100
OBJETO DE COSTO
El modelo permite determinar el costo total, por cada uno de los productos que la empresa
ofrece en el menú (carta), también calcular la utilidad por cada plato que se prepara, y compararlo
frente al precio de venta que la empresa ha fijado previamente para analizar la rentabilidad. Esta
información se ha obtenido de las actividades y de los recursos que fueron asignados previamente,
dando como resultado los siguientes datos:
Tabla 38. Costo por producto.
Fuente: Elaboración propia.
PRODUCTOS COLOMBIA MAKI
TEMPURA
GREEN WOK
LOMO BICHE
LIMONADA DE
MANGOMIXTO TEPPAN
PARRILLA
ECYBARM
MATERIALES E INSUMOS 607,373$ 234,425$ 1,838,102$ 1,193,434$ 298,359$
TOTAL MATEIRIA PRIMA 607,373$ 234,425$ 1,838,102$ 1,193,434$ 298,359$
ACTVIDADES % % % % %
A!:Gestionar compras 3,309.52$ 0.32% 2,645.96$ 1% 5,723.23$ 0.2% 53,079.23$ 2% 6,735.16$ 1%
A2: Recibir insumos 11,916.76$ 1.16% 2,220.42$ 0% 63,111.78$ 2.2% 12,608.28$ 0% 1,413.00$ 0%
A3: Almacenar y entregar insumos 23,462.39$ 2.27% 4,371.70$ 1% 124,258.07$ 4.3% 24,823.91$ 1% 2,781.99$ 0%
A4:Preparar informes contables -$ 0.00% -$ 0% 24,291.61$ 0.8% 51,258.81$ 2% 28,586.64$ 3%
A5:Diseñar y ejecutar el plan de inversiones 8,792.41$ 0.85% 7,029.52$ 1% 15,204.91$ 0.5% 32,084.57$ 1% 17,893.32$ 2%
A6:Realizar la planeación estratégica de la empresa 9,211.30$ 0.89% 7,364.42$ 1% 15,929.32$ 0.6% 33,613.16$ 1% 18,745.80$ 2%
A7:Controlar los recaudos y pagos a los proveedores 10,928.44$ 1.06% 4,217.99$ 1% 33,072.91$ 1.1% 21,473.43$ 1% 5,368.36$ 1%
A8:Controlar el desempeño de las diferentes áreas 10,268.27$ 1.00% 8,209.47$ 2% 17,757.17$ 0.6% 37,470.20$ 1% 20,896.84$ 2%
A9:Capacitar personal 10,633.76$ 1.03% 8,501.68$ 2% 18,389.21$ 0.6% 38,803.89$ 2% 21,640.63$ 2%
A11:Atender y mejorar la calidad del servicio 6,765.94$ 0.66% 2,611.41$ 1% 20,475.86$ 0.7% 13,294.47$ 1% 3,323.62$ 0%
A12:Digitar y pagar nomina 11,406.55$ 1.11% 9,119.52$ 2% 19,725.61$ 0.7% 41,623.89$ 2% 23,213.32$ 2%
A19:Realizar el control de insumos 16,224.92$ 1.57% 12,971.81$ 3% 28,058.14$ 1.0% 59,206.74$ 2% 33,019.14$ 4%
A10:Implementar políticas de fidelización 5,697.35$ 0.55% 4,555.02$ 1% 9,852.56$ 0.3% 20,790.33$ 1% 11,594.61$ 1%
A14:Diseñar publicidad para redes sociales 9,119.58$ 0.88% 7,291.09$ 1% 15,770.70$ 0.5% 33,278.46$ 1% 18,559.14$ 2%
A15:Atender inquietudes quejas y reclamos de clientes 24,258.47$ 2.35% 9,362.92$ 2% 73,413.78$ 2.6% 47,665.76$ 2% 11,916.44$ 1%
A18:Realizar la facturas clientes 35,310.76$ 3.42% 28,230.91$ 6% 61,063.72$ 2.1% 128,853.30$ 5% 71,860.49$ 8%
A20:Atender clientes 167,773.36$ 16.27% 64,754.63$ 13% 507,735.18$ 17.6% 329,659.94$ 13% 82,414.99$ 9%
A21:Llevar producto terminado 159,881.48$ 15.50% 61,708.64$ 12% 483,851.84$ 16.8% 314,153.08$ 12% 78,538.27$ 8%
A22:Medir grado de satisfacción clientes 10,743.05$ 1.04% 8,589.05$ 2% 18,578.20$ 0.6% 39,202.70$ 2% 21,863.04$ 2%
A13:Mejorar productos y procesos 16,063.05$ 1.56% 12,842.38$ 3% 27,778.20$ 1.0% 58,616.03$ 2% 32,689.71$ 3%
A16:Alistar preparaciones y materia prima 119,754.17$ 11.61% 46,220.91$ 9% 362,413.94$ 12.6% 235,306.44$ 9% 58,826.61$ 6%
A17:Preparar alimentos 238,898.57$ 23.16% 92,206.47$ 18% 722,982.53$ 25.1% 469,414.74$ 18% 117,353.69$ 13%
A23:Organizar zonas de atención cliente 59,153.68$ 5.73% 47,293.29$ 9% 102,295.83$ 3.6% 215,859.03$ 9% 120,382.92$ 13%
A24: Programar mantenimientos 61,907.77$ 6.00% 49,495.19$ 10% 107,058.55$ 3.7% 225,909.06$ 9% 125,987.75$ 13%
SUBTOTAL ACTIVIDADES 1,031,481.54$ 100.00% 501,814.40$ 100% 2,878,792.83$ 100.0% 2,538,049.44$ 100% 935,605.47$ 100%
COSTO TOTAL POR PRODUCTO 1,638,854.22$ 736,238.95$ 4,716,894.36$ 3,731,483.48$ 1,233,963.98$
UNIDADES PRODUCIDAS EN EL MES 114 44 345 224 56
COSTO UNITARIO POR PRODUCTO 14,375.91$ 16,732.70$ 13,672.16$ 16,658.41$ 22,035.07$
PRECIO DE VENTA 14,000.00$ 29,000.00$ 8,000.00$ 26,000.00$ 80,001.00$
UTILIDAD 375.91-$ 12,267.30$ 5,672.16-$ 9,341.59$ 57,965.93$
MÁRGEN DE UTILIDAD -3% 42% -71% 36% 72%
OBJETO DEL COSTO
101
SUSHI A LA PARRILLA AL WOK BAR CEVICHES CONOS
ENSALADAS Y
ENTRADAS MENU DEL MEDIO DIA TEPPAN YAKI POSTRES VINOS ENTRADAS
PARA
COMPARTIR
materiales e insumos 9.033.801$ 1.036.487,00$ 2.433.016$ 10.092.109$ 1.161.956$ 2.454.837$ 605.527$ 5.509.746$ 1.478.358$ 98.193$ 1.205.598$ 1.423.806$
total materia prima 9.033.801$ 1.036.487$ 2.433.016$ 10.092.109$ 1.161.956$ 2.454.837$ 605.527$ 5.509.746$ 1.478.358$ 98.193$ 1.205.598$ 1.423.806$
Actividades
A!:Gestionar compras 6.537,12$ 1.468,44$ 2.715,14$ 4.443,35$ 1.063,69$ 2.150,93$ 417,06$ 5.283,99$ 570,34$ 206,75$ 972,26$ 4.965,33$
A2: Recibir insumos 70.632,90$ 4.139,28$ 12.335,30$ 129.689,59$ 7.181,50$ 15.851,53$ 4.974,17$ 32.505,25$ 21.681,07$ 263,86$ 8.458,15$ 2.309,96$
A3: Almacenar y entregar insumos 108.798,48$ 6.375,89$ 19.000,52$ 199.765,71$ 11.061,93$ 24.416,70$ 7.661,90$ 50.069,04$ 33.396,17$ 406,44$ 13.028,40$ 3.558,12$
A4:Preparar informes contables 71.446,47$ 16.049,05$ 29.674,76$ 48.562,99$ 11.625,49$ 23.508,28$ 4.558,19$ 57.750,58$ 6.233,40$ 2.259,60$ 10.626,16$ 54.267,88$
A5:Ejecutar la plaeacion financieraa 30.200,14$ 6.783,87$ 12.543,40$ 20.527,38$ 4.914,05$ 9.936,86$ 1.926,73$ 24.410,94$ 2.634,83$ 955,12$ 4.491,64$ 22.938,82$
A6:Realizar la planeacion estrategica de la empresa 38.055,96$ 8.548,53$ 15.806,26$ 25.867,08$ 6.192,32$ 12.521,69$ 2.427,92$ 30.760,85$ 3.320,22$ 1.203,58$ 5.660,02$ 28.905,78$
A7:Controlar los recaudos y pagos a los proveedores 36.510,89$ 4.189,05$ 9.833,25$ 40.788,13$ 4.696,15$ 9.921,44$ 2.447,29$ 22.268,12$ 5.974,91$ 396,86$ 4.872,53$ 5.754,43$
A8:Controlar el desempeño de las diferentes areas 94.542,14$ 21.237,04$ 39.267,37$ 64.261,39$ 15.383,53$ 31.107,53$ 6.031,66$ 76.418,95$ 8.248,40$ 2.990,04$ 14.061,15$ 71.810,42$
A9:Capacitar personal 59.613,63$ 13.391,03$ 24.760,08$ 40.520,07$ 9.700,10$ 19.614,88$ 3.803,27$ 48.186,03$ 5.201,03$ 1.885,37$ 8.866,27$ 45.280,13$
A11:Gestionar la calidad 45.729,30$ 5.246,72$ 12.315,98$ 51.086,48$ 5.881,85$ 12.426,44$ 3.065,19$ 27.890,46$ 7.483,48$ 497,06$ 6.102,76$ 7.207,34$
A12:Digitar y pagar nomina 39.473,71$ 8.866,99$ 16.395,11$ 26.830,74$ 6.423,01$ 12.988,17$ 2.518,37$ 31.906,82$ 3.443,91$ 1.248,42$ 5.870,88$ 29.982,65$
A19:Realizar el control de insumos 114.299,85$ 25.675,22$ 47.473,59$ 77.690,93$ 18.598,42$ 37.608,48$ 7.292,18$ 92.389,22$ 9.972,17$ 3.614,90$ 16.999,70$ 86.817,59$
A10:Implementar politicas de fidelizacion 21.297,82$ 4.784,14$ 8.845,89$ 14.476,38$ 3.465,50$ 7.007,70$ 1.358,77$ 17.215,15$ 1.858,14$ 673,58$ 3.167,60$ 16.176,97$
A14:Diseñar publicidad para redes sociales 91.273,29$ 20.502,76$ 37.909,68$ 62.039,51$ 14.851,63$ 30.031,97$ 5.823,11$ 73.776,72$ 7.963,20$ 2.886,66$ 13.574,98$ 16.176,97$
A15:Atender inquietudes quejas y reclamos de clientes 2.293.509,32$ 263.144,19$ 617.696,35$ 2.562.193,38$ 294.998,48$ 623.236,23$ 153.731,60$ 1.398.819,09$ 375.326,71$ 24.929,45$ 306.078,24$ 361.477,01$
A18:Realizar la facturas clientes 381.447,62$ 85.684,73$ 158.431,42$ 259.274,37$ 62.067,66$ 125.509,06$ 24.335,85$ 308.326,28$ 33.279,67$ 12.063,86$ 56.732,31$ 289.732,35$
A20:Atender clientes 1.488.814,65$ 170.818,11$ 400.973,03$ 1.663.228,93$ 191.496,09$ 404.569,20$ 99.793,74$ 908.033,09$ 243.640,56$ 16.182,77$ 198.688,43$ 234.650,14$
A21:llevar producto terminado 1.362.014,35$ 156.269,76$ 366.822,70$ 1.521.574,00$ 175.186,63$ 370.112,59$ 91.294,44$ 830.697,16$ 222.890,03$ 14.804,50$ 181.766,41$ 214.665,30$
A22:Medir grado de satisfaccion clientes 120.008,92$ 26.957,65$ 49.844,81$ 81.571,46$ 19.527,38$ 39.486,96$ 7.656,41$ 97.003,90$ 10.470,27$ 3.795,46$ 17.848,80$ 91.153,98$
A13:Mejorar productos y procesos 34.936,38$ 7.847,77$ 14.510,56$ 23.746,66$ 5.684,71$ 11.495,24$ 2.228,89$ 28.239,27$ 3.048,05$ 1.104,92$ 5.196,05$ 26.536,28$
A16:alistar preparaciones y materia prima 1.456.344,69$ 167.092,69$ 392.228,10$ 1.626.955,11$ 187.319,70$ 395.745,84$ 97.617,31$ 888.229,55$ 238.326,94$ 15.829,83$ 194.355,18$ 229.532,59$
A17:Preparar alimentos 2.600.251,59$ 298.338,04$ 700.309,30$ 2.904.870,43$ 334.452,65$ 706.590,10$ 174.292,23$ 1.585.902,24$ 425.524,26$ 28.263,60$ 347.014,25$ 409.822,26$
A23:Organizar zonas de atencion cliente 693.984,10$ 155.889,93$ 288.241,11$ 471.709,04$ 112.922,37$ 228.344,03$ 44.275,26$ 560.951,29$ 60.547,14$ 21.948,29$ 103.215,54$ 527.122,55$
A24: Programar mantenimientos 727.921,96$ 163.513,41$ 302.336,95$ 494.777,00$ 118.444,61$ 239.510,73$ 46.440,46$ 588.383,46$ 63.508,08$ 23.021,63$ 108.263,09$ 552.900,39$
subtotal actividades 11.987.645,25$ 1.642.814,28$ 3.580.270,66$ 12.416.450,13$ 1.623.139,43$ 3.393.692,59$ 795.972,00$ 7.785.417,44$ 1.794.542,99$ 181.432,54$ 1.635.910,82$ 3.333.745,23$
costo total por producto 21.021.446,20$ 2.679.301,28$ 6.013.287,10$ 22.508.558,68$ 2.785.095,72$ 5.848.529,81$ 1.401.498,51$ 13.295.163,19$ 3.272.900,51$ 279.626,03$ 2.841.508,65$ 4.757.550,82$
unidades producidas 1656 190 446 1850 213 450 111 1010 271 18 221 261
costo unitario por producto 12.694,11$ 14.101,59$ 13.482,71$ 12.166,79$ 13.075,57$ 12.996,73$ 12.626,11$ 13.163,53$ 12.077,12$ 15.534,78$ 12.857,51$ 18.228,16$
precio de venta 16.600,00$ 32.500,00$ 25.600,00$ 10.100,00$ 21.000,00$ 20.100,00$ 15.800,00$ 22.000,00$ 8.850,00$ 48.300,00$ 18.500,00$ 80.000,00$
utilidad 3.905,89$ 18.398,41$ 12.117,29$ 2.066,79-$ 7.924,43$ 7.103,27$ 3.173,89$ 8.836,47$ 3.227,12-$ 32.765,22$ 5.642,49$ 61.771,84$
margen de utilidad 24% 57% 47% -20% 38% 35% 20% 40% -36% 68% 30% 77%
Tabla 39. Análisis cuantitativo de los objetos del costo.
Fuente: Elaboración propia.
102
Gráfico 9. Costo total del producto Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 10. Costo unitario por producto Fuente: Elaboración propia.
103
CONCLUSIONES
El diseño de un modelo de costos basado en la metodología de costos TDABC, permitirá a
la empresa determinar la capacidad real de producción y gastos. Realizar mediciones sobre el
aprovechamiento de los recursos, determinar tiempos improductivos y realizar análisis de
producción. Esto permite tomar decisiones sobre servicios prestados y la preparación de los
alimentos.
El modelo propuesto TDABC, es un modelo sencillo y fácil de estructurar. Toma
información general y agrupada de los gastos para la distribución y calcula las actividades. La
forma como determina dichos costos se logra con la mezcla del costo de personas/actividades que
no ejecutan dentro de la cadena de producción, y que, por lo tanto, suelen escaparse a hora de la
toma de decisiones. Es importante tener un panorama completo de los costos y así tomar mejores
decisiones a futuro.
Este modelo requiere de información estadística constante para determinar la cantidad de
actividades que se desarrollan en el restaurante. Su aplicación requiere que estos datos estadísticos
y de medición de tiempos estén actualizados, para ejecutar mejor cada una de las actividades
desarrolladas en el funcionamiento del restaurante.
Los inductores son la clave para determinar y dar precisión a los resultados del diseño del
modelo de costos por actividades TDABC. Los inductores permiten asignarles los recursos a las
actividades y así reflejar la contribución de la actividad a cada objeto de costo.
El modelo de costos por actividades TDABC, puede ser una herramienta que facilite la
toma de decisiones, que ayude en la evaluación simultánea del proceso de costo, del área de
producción y cómo segmentar los clientes. A su vez, permitirá administrar mejor los costos dentro
de la empresa y podrá aumentar los ingresos.
104
El diseño del modelo de costos por actividades TDABC, ayudará a la empresa a entender
que los clientes y sus demandas son los factores más importantes que se debe de tener en cuenta,
para cuando se piense en hacer cambios de estándares de productos o cambios de recetas y mejorar
el servicio, en cualquier caso, cambiar las actividades y los recursos que sean necesarios para tener
el éxito, debe ir de la mano con la aplicación y diseño de un modelo TDABC.
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RECOMENDACIONES
Es de gran importancia hacer una evaluación de los recursos que la empresa utiliza y
aprovechar dichos recursos al máximo. Aunque las mejoras son siempre posibles de realizar, una
mala aplicación no podrá materializar el objetivo deseado. Se sugiere mejorar el uso de los recursos
con los que se cuentan mediante un modelo de gestión de costos adecuado, esto disminuirá el
riesgo de pérdidas.
Revisar la asignación de costos y sincronizarlos con el área contable. Sin un acoplamiento
adecuado, es imposible pensar en la aplicación de este modelo.
Seleccionar los inductores es de gran importancia. Es significativo para el desarrollo del
modelo TDABC al momento de decidir su aplicación. La no adecuada determinación de inductores
puede dar resultados equivocados de los costos dentro de la aplicación del modelo TDABC.
Para el diseño del modelo de costos por actividad, se sugiere crear un modelo estándar, en
este tipo de negocios las actividades son estables y no difieren mucho de otras que están en el
mismo entorno empresarial, por lo tanto, no será necesario hacer cambios relevantes al desarrollar
el modelo para otras áreas de negocio. En resumen, un modelo estándar del manejo de costos hará
que la empresa, en sus diferentes franquicias y negocios, simplifique su funcionamiento.
106
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