Dis Implement Mejora Cont Confecciones ALMEIDA OLIVARES

UNIVERSIDAD SAN MARTIN DE PORRES

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

DISEO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE

MEJORA CONTINUA EN EL REA DE PRODUCIN DE

UNA EMPRESA DE CONFECCIONES

Curso : Proyecto Final de Ingeniera Industrial II

Autores :

- Almeida aupas, Jhonny Edwin

- Olivares Rosas, Nilton Genaro

Asesores :

- Ing. Eduardo Cieza de Len

- Ing. Guillermo Bocangel Weydert

La Molina, 12 de Junio de 2010

Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una

empresa de confecciones.

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NDICE

INTRODUCCIN 9

Captulo 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Situacin problemtica 10

1.2. Definicin del problema 11

1.3. Justificacin del proyecto 12

1.4. Alcance del Proyecto 13

1.5. Objetivos del Proyecto 14

1.5.1. Objetivo general 14

1.5.2. Objetivos especficos 14

1.6. Limitaciones 15

1.7. Viabilidad del proyecto 16

1.8. Diagnstico y anlisis de la situacin actual 17

1.8.1. Sistema de produccin actual de la empresa 17

1.8.2. Descripcin de los procesos de produccin actual 18

1.8.2.1. Seccin corte y habilitado 18

1.8.2.2. Seccin de aplicados 19

1.8.2.3. Seccin de costura 19

1.8.2.4. Seccin de acabados 21

1.8.3. Producto patrn 24

1.8.4. Diagramas de anlisis 26

1.8.5. Indicadores de retrasos en las fechas entregadas 33

1.8.6. Clculo de la eficiencia 38

1.8.6.1. Seccin de corte 38

1.8.6.2. Seccin de costura 39



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Captulo 2: MARCO TERICO

2.1. Descripcin de la empresa 41

2.1.1. Caracterstica de la empresa 41

2.1.2 Procesos Operativos 43

2.1.3 Clasificacin industrial internacional uniforme 43

2.1.4 Mercados 45

2.1.4.1. Mercado internacional 45

2.1.4.2. Mercado nacional 47

2.2. Marco terico referencial 48

2.2.1. Exportacin del sector textil 48

2.2.2. La amenaza textil: china y la india 49

2.3 Marco terico conceptual 51

2.3.1. Mejora continua 51

2.3.1.1. Definicin de mejora continua 51

2.3.1.2. Fases de la metodologa para el manejo de mejora continua 52

2.3.1.3. Caractersticas de mejora continua 53

2.3.1.4. Beneficios de mejora continua 54

2.3.1.5. Aplicacin de mejora continua 55

2.3.1.6. Metodologa del sistema de mejora continua 56

2.3.1.7. Sistemas de Gestin de Calidad 56

2.3.2. Lean manufacturing 57

2.3.3. Six sigma 57

2.3.4 Sistema de produccin justo a tiempo (JIT) 57

2.4. Sistema de mejora continua ciclo PHVA 58

2.4.1. Definicin del ciclo PHVA 58

2.4.2. Etapas del ciclo PHVA 59



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2.4.3. Ventajas del ciclo Deming 60

2.4.4. Herramientas del ciclo Deming 61

2.4.5. Otras herramientas adicionales 63

2.5. Mejora continua productividad 63

2.5.1. Definicin de mejora continua 63

2.5.2. Tipos de productividad 64

2.5.3 Factores internos y externos que afectan la productividad 65

2.6. Sistemas De manufactura flexible 69

2.6.1. Definicin de manufactura flexible 69

2.6.2. Ventajas de la manufactura flexible 69

2.6.3. Manufactura modular o flexible 70

2.6.3.1. Razones para implementar un sistema de manufactura flexible 70

2.6.3.2. Ventajas competitivas de la manufactura modular 71

2.6.3.3. Calidad total en el sistema de manufactura modular 71

2.6.3.4. Lneas modulares 73

2.6.3.5. Gestin de calidad en lneas modulares 73

2.7. Metodologas de las 5 S 76

2.7.1 Principios del mtodo 5 S 76

Captulo 3: JUSTIFICACIN DE LA METODOLOGA A USAR

3.1. Metodologa PHVA 78

3.1.1. Metodologa 5 S 78

3.1.2. Metodologa sistema modular o manufactura flexible 79

3.2 Plan de Trabajo 80

3.3. Ciclo de mejora continua 85

3.3.1. Etapa planear 85

3.3.2. Etapa hacer 93



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3.3.2.1 Aplicacin de 5 S 93

3.3.2.2. Actividades para implementacin del sistema de produccin

modular 97

Captulo 4: IMPLEMENTACIN DE LAS METODOLOGAS

4.1. REDISTRIBUCIN DE PLANTA 113

4.2. ANLISIS DE LOS FACTORES 113

4.2.1. FACTOR MATERIAL 113

4.2.1.1. Materias primas e insumos 113

4.2.1.2. Productos terminados 114

4.2.1.3. Desechos, mermas, defectuosos 115

4.2.1.4. Anlisis PQ 116

4.2.2. FACTOR MAQUINARIA 118

4.2.2.1. Descripcin y tipo de maquinarias 118

4.2.2.2. Cantidad actual y dimensiones 119

4.2.2.3. Maquinaria Auxiliar 120

4.2.2.4. Equipos y herramientas 120

4.2.3. FACTOR EDIFICIO 121

4.2.4. FACTOR HOMBRE 121

4.2.5. FACTOR MOVIMIENTO Y FACTOR ESPERA 122

4.2.6. FACTOR SERVICIO 125

4.2.7. FACTOR CAMBIO 126

4.3. ANALISIS RELACIONAL DE ACTIVIDADES 127

4.4. REQUERIMIENTOS DE ESPACIO 128

4.5. IMPLEMENTACION DE LAS 5 S 132

4.5.1. Seleccin 132

4.5.2. Organizacin 141

4.5.3. Limpieza 145

4.5.4. Estandarizar 148



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4.5.5. Disciplina 151

4.6. IMPLANTACION DEL SISTEMA DE PRODUCCION MODULAR 151

4.6.1. Determinacin del tamao del mdulo 152

4.6.2. Etapa de Induccin 162

4.6.3. Sistema de Incentivos 164

4.6.4. Grado de Polivalencia 168

4.6.5. Mantenimiento Preventivo 169

4.6.6. Indicadores de Gestin 170

4.6.7. Etapa de Cierre 173

4.7. Financiamiento de la Propuesta de Mejora 174

CONCLUSIONES 179

RECOMENDACIONES 181

BIBLIOGRAFIA 182

ANEXOS 184



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INTRODUCCIN

La ciencia y tecnologa se han incorporado como componentes esenciales de la evolucin e

innovacin de productos, servicios y procesos, y su implementacin se ratifica en la actualidad

como una de las variables de diferenciacin y supervivencia en un mercado cada vez mas

globalizado.

Precisamente este entorno globalizado al que las empresas de hoy se ven enfrentadas, las

obliga a adoptar, establecer y conseguir ventajas competitivas, y para ello deben prepararse.

En la industria de la confeccin de prendas de vestir, el cliente esta orientado a una amplia

gamma de productos debido al cambio de preferencias del publico consumidor , conocido

tambin como moda ; quedando a la luz nuestro problema de especializacin en la fabricacin

de modelos considerados bsicos.

Muchas empresas pequeas del sector en el Per suelen tener estos problemas ya que al no

estar bien preparadas para poder responder las exigencias de los mercados externos suelen

perderse en su intento por estabilizarse, y generalmente ven reflejados su falta de preparacin

en el incumplimiento de la fecha de entrega y como consecuencia el pago de penalidades

fijadas por el cliente de carcter tanto econmico as como de la imagen de la empresa.

Asegurar una excelente calidad del producto o servicio, tiempos de respuesta ms cortos y la

minimizacin de costos son aspectos claves para posicionarse en un mercado que cada vez

exige mayor flexibilidad y variedad.

Bajo este contexto, el proyecto presenta una alternativa de mejora continua dirigida a una

empresa de confecciones de prendas de vestir, basada en la implementacin de metodologas

de mejora continua a fin de incrementar la competitividad de la empresa en estudio,

aprovechando las oportunidades que nos ofrece nuestro principal cliente: VENEZUELA, y poder

estar preparado para enfrentar la amenaza que representa la China actualmente.



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CAPITULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 SITUACION PROBLEMTICA

En los ltimos aos el sector confecciones ha experimentado un crecimiento notable en las

exportaciones de sus productos al mercado internacional, para el 2008 represento 16% de las

exportaciones de productos no tradicionales. Este sector es calificado como una gran fuente

de generacin de empleo 13.3%.

El mercado internacional constantemente comienza a exigir productos de buena calidad,

rapidez en los tiempos de entregas que es uno de los principales requisitos al momento de

elegir una empresa.

El no entregar el producto en el plazo acordado, origina multas para el exportador, mala

reputacin y prdida del cliente.

En el Per existen muchas empresas entre pequeas y medianas del sector que al no estar

bien estructuradas y organizadas para afrontar estas exigencias no logran estabilizarse en el

mercado y cierran al poco tiempo.

MODETEX EXPORT AND IMPORT EIRL, no es ajena a estas exigencias por parte de los clientes,

ya que al ser una empresa pequea en el sector, comienza a sentir la falta de una mejora

continua en sus procesos para poder satisfacer las exigencias de sus clientes.



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1.2 DEFINICIN DEL PROBLEMA

El problema que presenta actualmente la empresa, se ve reflejada en el rea de produccin ya

que al no tener un sistema de trabajo adecuado para ejecutar la produccin da a da, adems

de no contar con diagramas y tiempos estandarizados resultan como respuesta los retrasos en

la produccin planificada.

Otro problema es el de la calidad del producto que no es ajena a estos tipos de empresas, se

origina por falta de pericia por parte de los operarios, fichas tcnicas confusas (poco detalladas

o no especficas).

Un problema tambin comn pero mucho ms controlable es el de los retrasos en la obtencin

de materias primas (Telas), originadas por la falta de una cartera de proveedores.

Todos estos factores han afectado el cumplimiento de los requerimientos de los clientes

causando significativas prdidas en la empresa.



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1.3 JUSTIFICACION DEL PROYECTO

No es posible tratar de ocultar la situacin por la que atraviesa la empresa que cada vez se

acrecientan mas con la insatisfaccin de los clientes al no tener sus productos a tiempo en las

fechas establecidas.

Debido a esto la empresa esta ante una amenaza inminente de prdida de clientes y a tener

que ajustar sus tiempos de produccin sin una metodologa que les pueda servir para que

cumplan con este objetivo, lo que sin duda alguna traer resistencia y oposicin en los

trabajadores.

Mediante este proyecto que es el diseo e implementacin de un sistema de mejora continua

basndonos en el ciclo PHVA o rueda de Deming nos permitir de una forma amplia y genrica

analizar, disear y especificar los mtodos mas adecuados para implementarlos en la empresa,

con esto ayudaremos a mejorar la produccin, mejorar la calidad y los puestos de trabajo.

La empresa podr obtener mejores resultados sobre la disponibilidad de la materia prima a la

que no puede acceder con facilidad y las maquinas tendrn un eficiente mantenimiento

preventivo.

Una vez puesto en marcha este proyecto de mejora continua, se espera; que se empiece a

cumplir con las fechas establecidas de los productos hacia los clientes para generar mejores

ingresos y que la empresa acceda a otros mercados de exportacin, fomentando el

compromiso y la participacin activa de todos los trabajadores implicados desde la alta

direccin hasta el nivel operativo.



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1.4 ALCANCE DEL PROYECTO

En el curso de proyecto final de ingeniera I, se desarrollara lo siguiente:

Se analiz la situacin actual del rea de produccin de la empresa.

Se identific el problema principal en el proceso de produccin de la empresa.

Se evalu los mtodos de trabajo del rea de produccin y operaciones a mejorar.

Se dise el sistema de mejora continua dentro del rea de produccin de la empresa.

Para esta presentacin en el curso de proyecto final de ingeniera industrial II, se desarrollar:

Se implement el diseo de mejora continua dentro del rea de produccin de la

empresa.

Se implement el diseo de redistribucin de la planta

Se implement las 5 S..

Se implement el sistema de produccin Modular.



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1.5 OBJETIVOS DEL PROYECTO

1.5.1 OBJETIVO GENERAL

Disear e implementar el sistema de mejora continua en el rea de produccin en una


1.5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Diagnosticar la situacin actual del rea de produccin.

Analizar e identificar las causas que originan el problema principal.

Disear un plan de mejora continua en el rea de produccin.

Utilizar la rueda de Deming PDCA como herramienta de mejora continua.

Utilizar la metodologa 5S como herramienta para mejorar el espacio fsico del rea.

Disear el sistema modular adecuado al rea de produccin de la empresa.

Medir cuantitativamente los resultados obtenidos despus de la implementacin de

mejora continua.



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1.6 LIMITACIONES

Las limitaciones del proyecto se podran ver afectada por las decisiones de la gerencia debido a

que el proyecto de mejora necesita de una inversin econmica y sobretodo la participacin

desde la parte gerencial hasta la parte operativa.

El proceso de mejora continua puede limitarse ya que se podra presentar resistencia al

cambio por parte de los trabajadores ya que al implementar este proyecto tendramos que

cambiar varias formas de trabajo actual, y esta mejora los trabajadores lo pueden ver como

una amenaza para ellos.



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1.7 VIABILIDAD DEL PROYECTO.

El proyecto rene caractersticas, condiciones tcnicas y operativas que aseguran el

cumplimiento de sus objetivos.

Las soluciones propuestas en el inicio de la implementacin del proyecto es integrar a los

responsables de las reas y que asuman la responsabilidad de implementa las estrategias de la

mejora continua PHVA, que en un inicio ser en el rea de produccin, luego la capacitacin de

grupos de los trabajadores respecto a la metodologa y a la utilizacin de los nuevos mtodos

de trabajo y de tecnologa, estas acciones sern la base de la implementacin de nuestro

proyecto de mejora.

La mejora de eficiencia dentro del rea de produccin contribuir a reducir los sobrecostos

generados como consecuencia de no tener un mtodo adecuado para desarrollar las tareas del

rea del da a da, y por si mismo aumentar los ingresos para la empresa y cumplir con los

clientes en las entregas de sus pedidos.

La viabilidad del proyecto requiere el compromiso de la gerencia y del personal operativo de

produccin, tambin se necesita la inversin de nuevas maquinas para poder mejorar la

eficiencia de las reas de produccin, implementar programas de capacitacin todo esto

conlleva a invertir dinero.



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1.8 DIAGNOSTICO Y ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL

Primero iniciaremos haciendo un anlisis de la situacin actual de la empresa, esto nos

ayudara a encontrar las causas principales del problema central y a si poder determinar el

diseo de mejora continua adecuada al perfil de la empresa en estudio.

1.8.1 SISTEMA DE PRODUCCION ACTUAL DE LA EMPRESA.

La confeccin de prendas de vestir para la empresa de estudio corresponde a un sistema de

produccin convencional, se tiene 3 lneas de 20 maquinas cada una, donde se poda encontrar

altos ndices de inventario en proceso para un modelo o estilo y esta basado en la

programacin da a da. La estructura del proceso de produccin actual no esta bien definido.

La caracterstica de este mtodo de trabajo es la existencia de desperdicios tales como la

preparacin de maquinas, el traslado de materiales, grandes niveles de prendas en proceso,

amplios espacios fsicos para la produccin de puestos de trabajo, los reprocesos de las

prendas, los controles de calidad, etc. La presencia de estos desperdicios podra justificarse por

los altos ndices de retrasos de entrega que se han ido dando en los ltimos meses.

Entre los aspectos ms comunes que se pueden observar en la planta de confeccin tenemos:

1. Las primeras prendas salen del proceso (corte, costura y acabados) aproximadamente a los

tres das de haber ingresado a la lnea seccin debido a los grandes inventarios en proceso

existentes.

2. Este proceso de produccin requiere de altos costos indirectos de fabricacin debido a la

presencia de gran nmero de mano de obra indirecta.

3. Poca versatilidad o polivalencia de los operarios, por la exigencia de especializacin, En

contraparte, si no se realiza un programa de rotacin continua, los operarios tendrn la

limitacin de no saber muchas operaciones o el manejo de varios tipos de maquinas.

4. Se puede tener defectos de calidad que pueden oscilar desde los 10% hasta los 20%, por lo

cual se requiere la presencia de personal de aseguramiento de calidad (jefe o responsable de

calidad, supervisor de calidad, personal de inspeccin) durante el desarrollo del proceso

productivo.

5. Cada lnea o seccin necesitar amplitud de espacio fsico debido a los altos niveles de

inventario (prendas) en proceso: corte, costura y acabados; por otro lado, requiere de gran

numero de mobiliario.

6. Cada operario ganar de acuerdo a su produccin individualizada, quedando en segundo

plano la produccin de la lnea o seccin. Asimismo, se identificar solamente con el puesto

que le asignan y no con su lnea o seccin a la que pertenece.



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1.8.2 DESCRIPCION DE LOS PROCESOS DE PRODUCCION ACTUAL.

El proceso de fabricacin de prendas de vestir involucra los siguientes procesos:

1.8.2.1 Seccin Corte y Habilitado.

En esta seccin se realiza el proceso de corte de tela, segn el diseo de prenda a ser

confeccionada, en las dimensiones apropiadas y acorde a las cantidades requeridas por tallas y

colores. Obtenidas las piezas cortadas, se procede a una revisin total, con la finalidad de

cambiar aquellos que estn fallados y finalmente el habilitado correspondiente para su ingreso

a costura.

Entre las actividades principales tenemos:

1. Desplegado y reposo:

Consiste en desenrollar la tela a fin de recuperar las propiedades requeridas por el cliente

(longitud de malla y columna) en un periodo de tiempo preestablecido segn el tipo de tela

con la que se va a trabajar.

2. Tendido:

Consiste en la extensin de tela desplegada y reposada, en mesas especialmente

acondicionadas. Los operarios encargados de esta operacin cogen la tela y la tienden en

forma horizontal obtenindose as sucesiva capas de tela unos sobre otros, formando un

nmero de paos que indica la orden de corte; en caso de detectarse un tramo fallado durante

la operacin, se ejecuta un seccionamiento de una parte de la tela comprendiendo el tramo

fallado, luego se continua el tendido superponiendo una parte de la tela sobre el borde

cortado para que las partes o piezas afectadas resulten con un corte correcto.

1. Dibujo o Tizado:

Consiste en el trazado o rotulado de las partes a cortar sobre el tejido, en base a moldes (ya

elaborados previamente por el Departamento Desarrollo del Producto), en un nmero de

veces tal que se cubra la cantidad de prendas requeridas por capa.

En esta operacin lo vital es el aprovechamiento de la tela buscando, por lo tanto, la mxima

eficiencia en el tizado (relacin de rea tizada sobre rea disponible o tendida).

2. Corte:

Consiste en el corte propiamente dicho; separando el tendido en bloques diversos en funcin

al nmero y cantidad de partes tizadas. El corte de la tela se realiza con mquina automtica



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que tiene una cuchilla vertical, los cortadores guan la mquina segn el dibujo tratando de

cortar siempre de la manera ms cmoda y del mejor ngulo.

3. Numerado:

Consiste en la identificacin de piezas cortadas en funcin a las variaciones superficiales de la

tela (tonalidad, textura y tejido); luego se realiza la operacin de numerado de las piezas, esto

se hace en forma correlativa adhiriendo una etiqueta pequea con la descripcin de la orden

de produccin y la talla.

4. Habilitado:

Consiste en la agrupacin de las partes de las prendas a confeccionar en paquetes de 10, 20

30 unidades de acuerdo al producto a trabajar, reconocindolos estos por tickets en el cual se

especifica la orden de produccin, el estilo del modelo, el nmero de paquete y las

operaciones a realizar.

1.8.2.2 Seccin de aplicados.

Bsicamente consiste en 3 procesos todo depende del diseo de prenda, pueden ser:

1. Bordados Manuales:

Este proceso se terceriza ya que existen varias ofertas de personas que se dedican a este tipo

de servicio, por lo general no existen muchos detalles en este proceso, por lo general este tipo

de bordado se hace cuando la prenda esta terminada.

2. Bordados Computarizados:

Este proceso consiste en darle un decorativo ala prenda se pueden hacer bordados solos y

tambin con aplicaciones depende del diseo de la prenda, el proceso se hace dentro de la

empresa se cuenta con una maquina bordadora de 8 cabezales, que tiene una capacidad de

134`784,000 puntadas por mes que es aproximadamente 26957 prendas/ mes.

Estampados: Este proceso le da a la prenda un decorativo ms superficial ya que se graba en la

prenda figuras de cualquier tipo, pueden ser estampados Foil, Al agua, Plastisol, etc.

Este proceso se hace dentro de la empresa ya que se cuenta con 2 mesas de estampados de 12

paletas cada una, actualmente esta rea tiene una capacidad de 46800 prendas / mes.

1.8.2.3 Seccin de costura.



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En esta rea se hace el proceso de ensamble de las piezas donde a travs de las distintas

maquinas especializadas le dan el armado de acuerdo a las especificaciones establecidas por el

rea de desarrollo del producto.

Dentro de esta seccin se realiza las operaciones sucesivas de ensamble de las partes

habilitadas, en funcin al desarrollo de una serie de operaciones generales de pre armado

(como basta de mangas) y de armado (como unin de mangas a cuerpo) de las prendas as

como las operaciones manuales que sean necesarias.

Las uniones respectivas se ejecutan a travs de costuras de diversos tipos mediante de la

inclusin de otros insumos diferentes a los hilos, como los entretelas, brechas, remaches,

cierres, etc.

De manera muy particular, en la seccin de costura existe una inspeccin final de la prenda

ensamblada, el cual es una actividad bsicamente manual que evala las actividades de

costura, puesto que los controles de materiales ya se suponen ejecutados en las etapas de

recepcin, corte y habilitado.

Lo usual es clasificar a las prendas terminadas en categoras. Una clasificacin tpica es la

siguiente:

Prendas de primera: que no presentan defecto alguno.

Prendas de segunda: con defectos mnimos y/o fallas ya corregidos.

Prendas de tercera: con fallas reprocesadas pero notables al final, son mermas

en general

Se cuentan con maquinas de las siguientes caractersticas:

Maquinas Industriales Remalladoras.

Maquinas Industriales Rectas.

Maquinas Industriales Basteras Automticas.

Maquinas Industriales Recubridoras.

Maquinas industriales Multiagujas.

Maquinas Industriales tapetera.

Actualmente la empresa cuenta con 60 maquinas de estos tipos mencionados.



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1.8.2.4 Seccin de acabados.

En esta seccin se ejecutan los acabados establecidos por el cliente. Se identifican

bsicamente dos procedimientos individuales:

1. Planchado:

Tiene por finalidad el otorgar una presentacin final a las prendas en lo que respecta a

dimensiones, formas y textura superficial en algunos casos, todo esto se realiza en las planchas

vaporizadoras. Algunas actividades complementarias al planchado tenemos la inspeccin de

medidas, el etiquetado, doblado y embolsado.

2. Embalaje:

Esta operacin consiste en:

Sellado de bolsas.

Encajado de prendas combinando tallas y colores segn lo especificado por el

cliente.

Embalaje de cajas, con cintas de embalaje establecidas por el cliente y despus

se llevan al almacn de productos terminados.

Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.

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Fuente: Elaboracin Propia


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1.8.3 PRODUCTO PATRN

En base a las ventas registradas desde los meses de enero a julio del 2009, establecemos el

producto patrn, el que tiene mayor demanda, en base a este producto patrn se har el

anlisis respectivos.

Fuente: Modetex EIRL.



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Para fines de estudio tomaremos como referencia el estilo modelo que mas demanda tiene

la empresa, con las siguientes caractersticas:

Cliente: Annimo

Pas: Venezuela

Modelo estilo: BN

Divisin: Nias

Descripcin: Blusa de nia, Cuello full fashion, con botones en el delantero , lleva bordado con

aplicacin.

Tela fabricacin: Popelina llana, 90% Cotton 10% Polister, 175 gr./m2.

Estacin: verano 2009

Representacin Grafica:

Foto: Archivo Modetex EIRL.



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1.8.4 DIAGRAMAS DE ANALISIS.

DOP: ESTILO: BLUSA DE NIA EN ALGODN TEJIDO PLANO

Fuente: Elaboracin Propia.


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Para poder encontrar las causas de las demoras en el rea de produccin, evaluamos utilizando como herramienta el diagrama de causa-efecto.



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Utilizamos la herramienta de grfico de pareto para detectar clasificar las causas de mayor

incidencia, evaluamos los cuatro modelos mas vendidos.

MATRIZ PARA EL GRAFICO DE PARETO

Fase del Proceso de Fabricacin de Blusa para Nias en algodn tejido plano.

FACTORES INCIDENCIAS ACUMULADO

DE INCIDENCIAS

PORCENTAJE DE COMPOSICION

ACUMULADO DE PORCENTAJE DE

COMPOSICION

FALTA DE METODOS DE TRABAJO 12 12 54.5% 54.5%

FALTA DE CAPACITACION DEL

PERSONAL 5 17 22.7% 77.3% PROBLEMAS DE

CALIDAD 2 19 9.1% 86.4%

INDISPONIBILIDAD DE MATERIA PRIMA 1 20 4.5% 90.9%

FALTA DE MANTENIMIENTO EN

LAS MAQUINAS 1 21 4.5% 95.5%

PERSONAL DESMOTIVADO 1 22 4.5% 100.0%

OTROS 0 22 0.0% 100.0%

TOTAL 22 100.0%




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Fase del Proceso de T-shirt de nias en algodn tejido punto.

FACTORES INCIDENCIAS ACUMULADO DE

INCIDENCIAS PORCENTAJE DE

COMPOSICION


COMPOSICION



PERSONAL 3 8 27.3% 72.7%

PROBLEMAS DE CALIDAD 1 9 9.1% 81.8%



LAS MAQUINAS 0 10 0.0% 90.9%

PERSONAL DESMOTIVADO 0 10 0.0% 90.9%

OTROS 1 11 9.1% 100.0%

TOTAL 11 100.0%




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Fase del Proceso de Fabricacin de Vestidos de nias

Del: 11/08/09 al 21/09/09


INCIDENCIAS

PORCENTAJE DE

COMPOSICION


COMPOSICION



PERSONAL 2 8 18.2% 72.7%

PROBLEMAS DE CALIDAD

1 9 9.1% 81.8%



LAS MAQUINAS 1 11 9.1% 100.0%

PERSONAL DESMOTIVADO

0 11 0.0% 100.0%

OTROS 0 11 0.0% 100.0%

TOTAL 11 100.0%




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Fase del Proceso de Fabricacin de Short de nias en algodn tejido plano.

Del: 11/08/09 al 21/09/09


INCIDENCIAS

PORCENTAJE DE

COMPOSICION


COMPOSICION



PERSONAL 5 12 29.4% 70.6%

PROBLEMAS DE CALIDAD

1 13 5.9% 76.5%



LAS MAQUINAS 1 15 5.9% 88.2%

PERSONAL DESMOTIVADO

1 16 5.9% 94.1%

OTROS 1 17 5.9% 100.0%

TOTAL 17 100.0%




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De los resultados obtenidos en la grafica de pareto, obtenemos una en general para poder

detectar con ms claridad las incidencias ms significativas dentro del proceso de produccin.


Incidencias mas significativas dentro del procedo de produccin.


INCIDENCIAS PORCENTAJE DE

COMPOSICION


COMPOSICION

FALTA DE METODOS DE TRABAJO 30 30.00 49.2% 49.2%


PERSONAL 15 45.00 24.6% 73.8% PROBLEMAS DE

CALIDAD 5 50.00 8.2% 82.0%

INDISPONIBILIDAD DE MATERIA PRIMA 4 54.00 6.6% 88.5%


LAS MAQUINAS 3 57.00 4.9% 93.4% PERSONAL

DESMOTIVADO 2 59.00 3.3% 96.7%

OTROS 2 61.00 3.3% 100.0%

TOTAL 61 100.0%




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1.8.5 INDICADORES DE RETRASOS EN LAS FECHAS ENTREGAS

Los indicadores de fechas de entregas, se hicieron en base a los cuatro estilos con mayor

demanda de la empresa para poder determinar las causas que la originas.

RECORD DE FECHAS DE ENTREGA POR ORDEN DE PEDIDO

ESTILO:

Blusas para nias en algodn tejido plano.

MES : Junio -Julio del 2009

ITEM PAIS FECHA

DE PEDIDO

UNIDADES DE

PEDIDO

FECHA PROGRAMADA DE ENTREGA

LEAD TIME

FECHA REAL DE ENTREGA

DIAS DE RETRAZO

1 VENEZUELA 03-May 2300 01-Jun 28 06-Jun 5

2 VENEZUELA 24-Abr 2200 22-May 28 07-Jun 16


4 ESTADOS UNIDOS

01-May 2400

05-Jun 35

13-Jun 8


6 VENEZUELA 29-May 2500 28-Jun 29 02-Jul 4

7 VENEZUELA 04-Jun 2400 02-Jul 28 10-Jul 8




11 ESTADOS UNIDOS 08-Jul 1680 22-Jul 22 28-Jul 5




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RECORD DE FECHAS DE ENTREGA POR ORDEN DEPEDIDO

ESTILO: T-Shirt para nias en algodn tejido Punto. MES : Junio -Julio del 2009

ITEM PAIS FECHA

DE PEDIDO

UNIDADES DE

PEDIDO

FECHA PROGRAMADA DE ENTREGA

LEAD TIME


DIAS DE RETRAZO




4 ESTADOS UNIDOS

01-May 1900

05-Jun 35

14-Jun 9











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ESTILO: Vestidos de nias en algodn tejido plano. MES : Junio -Julio del 2009

ITEM PAIS FECHA

DE PEDIDO

UNIDADES FECHA

PROGRAMADA DE ENTREGA

LEAD TIME


DIAS DE RETRAZO

1 VENEZUELA 03-May 1250 01-Jun 28 30-May 0

2 VENEZUELA 24-Abr 1300 22-May 28 23-May 1


4 ESTADOS UNIDOS

01-May 1300

05-Jun 35

28-May 0











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Estilo: Shorts de nias en algodn tejido plano. MES : Junio -Julio del 2009

ITEM PAIS FECHA

DE PEDIDO

UNIDADES FECHA


LEAD TIME


DIAS DE RETRAZO

1 VENEZUELA 03-May 1200 01-Jun 28 25-May 0

2 VENEZUELA 24-Abr 1000 22-May 28 15-May 0


4 ESTADOS UNIDOS

01-May 1150

05-Jun 35

07-Jun 2











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INDICADOR GENERAL DE RETRASOS

RECORD DE FECHAS DE ENTREGA POR ORDEN DE PEDIDO MES: Junio -Julio del 2009

ITEM PAIS FECHA

DE PEDIDO

UNIDADES FECHA


LEAD TIME


DIAS DE RETRAZO




4 ESTADOS UNIDOS

01-May 8500 05-Jun 35

16-Jun 9








83270




Pgina 38

1.8.6 CLCULO DE LA EFICIENCIA

1.8.6.1 SECCIN DE CORTE

Para el clculo de eficiencias de corte se tomo como promedio el tiempo de corte y habilitado

entre los cuatro modelos ms vendidos, considerando que en el rea trabajan 3 personas, los

datos proporcionados son en base al mes de Junio del 2009.

EFICIENCIAS CORTE

DIAS DE TRABAJO POR MES 26

NUMERO DE TURNO 1

NUMERO DE TRABAJADORES 3

NUMERO DE HORAS DE TRABAJO POR DIA

9

MINUTOS DISPONIBLES POR MES 42120

TIEMPO ESTIMADO DE CORTE TOTAL (Min)

0.85

PRODUCCION ESTIMADA 49553

PRODUCCION REAL (UNID ) 35900

EFICIENCIA PROMEDIO MENSUAL 72.45%

Fuente: Tiempo estimado de corte total por datos histricos de la empresa.

Se puede apreciar que la eficiencia de la seccin de corte es de 72.45%, en temporadas cuando

la demanda es mayor a la capacidad actual, hacen doble turno esta seccin, dentro del tiempo

total de corte establecido por la empresa se considera la operacin de trazado manual.



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1.8.6.2 SECCIN DE COSTURA

Para el clculo de las eficiencias se considero las eficiencias de cada lnea de produccin dentro

de la seccin de costura, tomando como referencia los tiempos estimados que manejan.



NUMERO DE HORAS DE TRABAJO POR DIA 9


TIEMPO ESTIMADO DE COSTURA (Min) 16.71




LINEA 1: BLUSAS DE NIAS









LINEA 2: T SHIRT DE NIA EN ALGODN TEJIDO PUNTO



Pgina 40









LINEA 3: T VESTIDO DE NIAEN ALGODN TEJDI PLANO

Como se puede apreciar la eficiencia en las tres lneas son muy bajas a comparacin con los

estndares establecidos dentro del sector, haciendo un promedio de 68.92% de eficiencia

global de la seccin.

Generalmente cuando sobrepasa la demanda de la capacidad actual de esta seccin, la

empresa opta por tercerizar sus producciones.



Pgina 41

CAPITULO 2: MARCO TEORICO

2.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA:

2.1.1 CARACTERISTICA DE LA EMPRESA

MODETEX EXPORT AND IMPORT E.I.R.L., es una empresa dedicada a la fabricacin y

exportacin de prendas de vestir, hacia mercados que continuamente exigen mejor calidad y

puntualidad en las entregas de los productos teniendo como principal requisito las tendencias

de la moda de acuerdo al pas.

La empresa se dedica a la fabricacin y exportacin de prendas para nios en algodn tejido

plano y algodn tejido punto, manejan una gama de estilos de acuerdo a la temporada y

manera de vivir la moda de sus principales clientes, dentro de la gama de estilos podemos

identificar entre las principales:

Blusas para nias en algodn tejido plano.

T-Shirt para nias en algodn tejido punto.

Vestidos de nias en algodn tejido plano.

Shorts de nios y nias en algodn tejido plano.

Overoles para nios y nias en algodn tejido plano.

Pantalones para nios y nias en algodn tejido plano.

Etc.

Actualmente la empresa tiene una distribucin del 93.44% de su produccin orientadas al

mercado internacional y el otro 6.56% orientadas al mercado local, cuentan con 2 tiendas

ubicadas en el gran emporio comercial gamarra.

As mismo la empresa cuenta con las areas administrativas, ventas y la de produccin,

dentro del rea de produccin se encuentran las areas de corte, Aplicados, Ensamble o

Costura, Acabados y por ultimo el rea de exportaciones.

En la actualidad la empresa cuenta con un personal en produccin de 50 personas. Distribuidas

de la siguiente manera:

Corte ( 3 personas)

Aplicados ( 3 Personas)

Ensamble o costura ( 36 operarios)

Acabados(8Personas)



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Misin:

Nuestra misin es proveer a nuestros clientes un excelente servicio, gran

flexibilidad, respuestas rpidas, y naturalmente, un producto de la alta calidad

con lo ltimo en las tendencias de moda.

Visin:

Ser una empresa lder en la produccin y comercializacin de prendas de vestir en el

mercado nacional e internacional siendo cada vez ms eficiente y ms competitivo.

Organigrama General:



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2.1.2 PROCESOS OPERATIVOS

VENTAS

Dentro de la empresa es la parte mas importante, debido a que en esta rea se inicia el

primer contacto con los clientes en donde se concretan los pedidos, previa coordinacin

con los clientes, ya que estos solicitan muestras y a su vez envan alternativas de diseos y

tendencias de moda de acuerdo al pas.

DESARROLLLO DEL PRODUCTO

Esta rea trabaja en coordinacin con el rea de ventas, ya que se encargan de desarrollar

las muestras para los clientes de acuerdo a los especificado por el rea de ventas, es

tambin de suma importancia ya que de esta rea depender si los clientes aceptan las

muestras que la empresa ofrece.

LOGSTICA

Esta rea se encarga de todo el abastecimiento de la materia prima como de los

despachos, adems de almacenar todas las materias primas sobrantes de las rdenes de

pedido.

PRODUCCIN

Esta rea esta formada por 4 secciones (Corte, Costura, Aplicados y Acabados), donde se

producen los productos de acuerdo a especificaciones establecidas por la empresa.

2.1.3 CIIU (Clasificacin Industrial Internacional Uniforme)

La CIIU tiene por finalidad establecer una clasificacin uniforme de las actividades econmicas

productivas, ofreciendo un conjunto de categoras de actividades que se pueden utilizar

cuando se diferencian las estadsticas de acuerdo con esas actividades, informacin necesaria

para la compilacin de las cuentas nacionales desde el punto de vista de la produccin.

El propsito secundario de la CIIU es presentar ese conjunto de categoras de actividad de

modo tal que las entidades se puedan clasificar segn la actividad econmica que realizan.



Pgina 44

Cada pas tiene, por lo general, una clasificacin industrial propia, basada en la estructura

establecida por la ONU, y adaptada en la forma ms adecuada para responder a sus

circunstancias individuales y al grado de desarrollo de su economa, pero dado que las

necesidades de clasificacin industrial varan, ya sea para los anlisis nacionales o para fines de

comparacin internacional, la CIIU permite que los pases produzcan datos de acuerdo con

categoras comparables a escala internacional.

Actualmente en nuestro pas, para fines comparativos de las estadsticas que miden la

actividad econmica, se utiliza la CIIU revisin 4.0 adaptada para la Repblica de el Per.

Fuente: www.sunat.gob.pe1

1 Para poder ingresar se debe digitar el RUC del contribuyente.



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2.1.4 MERCADOS

2.1.4.1 MERCADO INTERNACIONAL

Los principales mercados de esta empresa son los pases de Venezuela y Estados unidos, esta

ultima recin en proceso de expansin debido a las exigencias y la falta de preparacin de esta

empresa.

En el 2007 la produccin total fue del 100 % para Venezuela.

En el 2008 la produccin para Venezuela fue de 98.93% y estados unidos del 1.07%.

En el presente ao hasta la fecha de datos proporcionados por las fuentes indican que la

produccin hacia Venezuela va a un 88.67% y para estados unidos 11.33 %, se puede deducir

que existe una reduccin importante en las exportaciones hacia Venezuela.

EVOLUCIN DE LAS EXPORTACIONES (US $)

PAIS DE DESTINO 2007 2008 2009

VENEZUELA 27,435.00 1,051,240.00 755,635.00

ESTADOS UNIDOS 11,190.00 85,645.00

Actualizado a Julio del 2009

Fuente: Aduanas

EVOLUCION DE EXPORTACIONES

-

200,000.00

400,000.00

600,000.00

800,000.00

1,000,000.00

1,200,000.00

2007 2008 2009

AOS

MIL

ES

$

VENEZUELA

ESTADOS UNIDOS




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CUADRO COMPARATIVO DE VENTAS POR AO

PAIS DE DESTINO Ene-Jul. 2008 ($)

Ene-Jul. 2009($)

VEVENEZUELA 159,231.00 755,635.00

ESESTADOS UNIDOS 1,119.04 85,645.00

Ventas desde enero-Julio por ao

Fuente: Aduanas




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2.1.4.2 MERCADO NACIONAL

La empresa actualmente cuenta con 2 tiendas ubicadas en el gran emporio comercial gamarra,

donde se nota un crecimiento constante en las ventas y sobre todo el la percepcin del cliente,

este nicho de mercado aun falta mas por explotarlo.

EVOLUCIN DE LAS VENTAS NACIONALES (S/)

TIENDAS 2007 2008 2009

A 19280 175690 87000

B 13600 110250 78560

Totales 32880 285940 165560

Actualizado a Julio del 2009

Fuente: Modetex EIRL

EVOLUCION DE VENTAS NACIONALES (S/.)




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2.2 MARCO TEORICO REFERENCIAL

2.2.1 EXPORTACION DEL SECTOR TEXTIL- CONFECCIONES DEL PERU.

Las exportaciones de textil confecciones sumaron US$ 1,108 millones, 24.9% menos que en

eneroseptiembre de 2008. Estados Unidos y Venezuela demandaron el 64.9% del valor

negociado, sin embargo, disminuyeron su demanda 26.8% y 38.9%, respectivamente.

Colombia es el tercer destino mas importante y el principal con variacin positiva (1.7%). Otros

mercados con incrementos fueron Alemania (0.8%), Costa Rica (12 veces), Bolivia (20.1%) y

Argentina (13.8%). Los aumentos se deben a las camisas de tejido plano de algodn y tank top

del mismo material en Argentina; las camisas y blusas de algodn en Bolivia y los polos y tank

top de algodn Costa Rica.

Los productos ms importantes fueron polos, camisas y blusas de algodn que concentraron el

46.6% del total sectorial aunque disminuyeron 15%, 32% y 46%, respectivamente. Sin

embargo, existen crecimientos importantes en Costa Rica (111 veces / US$ 14.2 millones),

Bolivia (16 veces/US$ 2.8 millones), Colombia (45% / US$ 2.0 millones) en los polos de

algodn. Adicionalmente, se tiene aumento en las camisas de algodn que se enviaron a Brasil

(112%), Espaa (45%) e Italia (50%).

Fuente: Sunat



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2.2.2 LA AMENAZA TEXTIL: CHINA Y LA INDIA.

En enero de 2005 entro en vigencia la liberalizacin del mercado textil. China e India podrn

llegar sin restricciones a todos los mercados del mundo, lo que pone en peligro a la industria

textil peruana, pues si no logra la competitividad requerida sucumbir frente a las

confecciones asiticas. El Acuerdo Sobre Textiles y Vestidos (ATV), suscrito en 1995, estableca

cuotas a la importacin de textiles por un lapso de diez aos, por tanto, deja de tener valor en

enero de 2005, segn disposicin de la Organizacin Mundial de Comercio (OMC). En este

marco, China podr exportar irrestrictamente confecciones, desde camisas hasta jeans,

transformndose en un importante abastecedor de textiles y vestimenta para el mercado de

Estados Unidos a partir de 2005, lo cual impactar las exportaciones de estos productos desde

Mxico, Amrica Central, el Caribe y los pases andinos.

Debido al desarme mundial de cuotas, es previsible que los productores asiticos,

principalmente los chinos, desplacen a los productores de los dems pases, porque

simplemente tienen un entorno mucho ms favorable. El FMI ha proyectado que las

exportaciones textiles de los pases de Amrica Latina se contraern en 50%, mientras que las

de China, India y otros pases del sudeste asitico se van a duplicar; pero esta proyeccin es

obviamente a nivel promedio. No todas las empresas latinoamericanas van a perder 50% de

sus exportaciones. Las ms expuestas son las pequeas, cuya produccin no est integrada o

las que producen prendas con poco valor agregado (prendas commodities). Tambin se van

a ver afectadas, y de mayor manera, las que tienen baja productividad, baja eficiencia o alto

endeudamiento, con el consiguiente elevado costo financiero.

Qu ventajas competitivas tiene China?

Si consideramos una misma prenda producida con la misma eficiencia y productividad en el

Per y China, el costo de producirla en nuestro pas es de 40% a 50% mayor que en China. Las

principales diferencias son el costo de la mano de obra, en las leyes sociales y en el costo del

algodn.



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US$ %

Hilado de algodn 0.70 1.23 0.53 76%

Costo laboral 0.74 1.68 0.94 127%

Energa y vapor 0.16 0.21 0.05 31%

Colorantes y otros

qumicos

0.05 0.06 0.01 20%

Otros (1) 1.29 1.32 0.03 2%

Costo ex-fbrica 2.94 4.50 1.56 53%

Draw back 0.00 (0.23) (0.23)

Costo FOB 2.94 4.27 1.33 45%

Flete 0.13 0.12 (0.01)

Arancel (2) 0.61 0.00 (0.61)

Costo LDP - EE.UU. 3.68 4.39 0.71 19%

DIFERENCIA DE COSTOS EN UNA PRENDA DE VESTIR CHINA Vs PER

(Ejemplo: Polo Shirt)

(US$ / unidad) CHINA PERUDiferencia PERU - CHINA

(1) Incluye depreciacin y gastos financieros, entre otros.

(2) Para China se aplica arancel de 19,8% y para Per 0% (ATPDEA)

Fuente: Banco Central de Reserva del Per.

El costo de mano de obra es prcticamente la mitad y los insumos son tambin muchos

menores. Adems, las autoridades chinas promueven la inversin extranjera va exencin de

impuestos y otras concesiones, que hacen que este pas sea actualmente el primer pas

receptor de inversin extranjera en el mundo, superando incluso a EE.UU. Por otro lado, las

empresas chinas deben pagar aproximadamente 20% de arancel mientras que Per paga 0%

de arancel (ATPDEA).



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2.3 MARCO TEORICO CONCEPTUAL

2.3.1 MEJORA CONTINUA

2.3.1.1 DEFINICIN DE MEJORA CONTINUA

Mejora Continua, significa mejorar los estndares, estableciendo a su vez, estndares ms

altos, por lo que una vez establecido este concepto, el trabajo de mantenimiento por la

administracin o por el responsable del proceso, consiste en procurar que se observen los

nuevos estndares.2

La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un

crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso; asegura la

estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora. Se trata de la forma ms efectiva de

mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.3

La mejora continua, la entiendo como "mejora maana lo que puedas mejorar hoy, pero

mejora todos los das". Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un da. Es un proceso

progresivo en el que no puede haber retrocesos.4

En la mejora continua se deben obtener mejores resultados mediante la deteccin de

problemas y la revisin constante de los procesos, as como el cumplimiento de los objetivos y

como resultado de ello prepararse para los prximos requerimientos en donde se pueda

alcanzar un rendimiento mayor al que ya se esta logrando.

Al efectuarse las mejoras en los procesos, estos nos conducirn a mejorar la calidad y la

productividad, evitando la preocupacin por los resultados ya que las personas trabajaran para

alcanzar estndares ms altos con el mantenimiento y el mejoramiento del propio sistema.

2 Fuente: Gestin de la Mejora Continua y Sistemas de Gestin, Velasco Snchez Juan, Madrid: Pirmide

2005.

3 Fuente: E. Deming ; Out of the crisis Calidad, Productividad y Competitividad. Editorial: Daz de

Santos 1989.

4 Fuente: Masaaki Imai Kaizen La Clave de la Ventaja Competitiva. Editorial Continental. Editorial:

Random House.



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2.3.1.2 FASES DE LA METODOLOGA PARA EL MANEJO DE MEJORA CONTINUA

Para establecer una metodologa clara para la comprensin de la secuencia de actividades o

pasos que se deben aplicar para la Mejora Continua de los procesos, primero, el responsable

del rea debe saber que mejorar. Esta informacin se basa en el cumplimiento o

incumplimiento de los objetivos de la organizacin.

Por lo que se establecen una secuencia de pasos para la Mejora, estos son:

Figura1.1 Fases de la metodologa para el manejo de la mejora continua.

El punto de partida para la Mejora Continua, es reconocer que se tiene una no-conformidad o

problema, por lo que se concluye que el mejoramiento avanza da a da resolvindose

diferentes problemas. Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel de mejora, ste debe ser

estandarizado, bien sea en un procedimiento, instruccin de trabajo o en los niveles de

desempeo.5

5 Fuente: Gestin de la Mejora Continua y Sistemas de Gestin, Velasco Snchez Juan, Madrid Pirmide

2005.



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2.3.1.3 CARACTERSTICAS DE MEJORA CONTINUA

El sistema de mejora continua debe estar enfocado en los procesos, y estos procesos

enfocados mediante las diversas actividades y subprocesos que lo componen, de una

manera que se pueda lograr una mayor fluidez en sus ciclos, a un menor costo y mayor

nivel de calidad. Todos los integrantes de la organizacin deben ir de la mano con los

avances tecnolgicos y cientficos para mejorar tanto los productos como los servicios

mediante la aplicacin de nuevas tecnologas, nuevos mtodos de trabajo y

conocimientos sobre el manejo de grupos para el desenvolvimiento futuro de la

empresa.

La mejora continua constituye en parte una accin estratgica para poder responder a

los objetivos definidos. Una estrategia es mejorar los procesos mediante la

incorporacin de nuevas funciones para aumentar el rendimiento, tener menores

costos de produccin, mayor variedad de productos dndoles un mayor valor

agregado lo cual generara una mayor demanda de los consumidores hacia los

productos de la organizacin.

Por ltimo con la mejora continua se obtendr una cultura y una filosofa de vida y de

trabajo, que hace de los pequeos, medianos y grandes cambios una necesidad y

obligacin, para las empresas, los consumidores y ellos mismos.



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MATRIZ DE LAS CARACTERISTICAS DE LA MEJORA CONTINUA6

CARACTERISTICAS KAISEN

1.- Efecto Es de largo plazo y de larga duracin pero

no dramtico

2.- Paso o incrementos

Pequeos pasos

3.- Marco temporal

Continuo e incremental

4.- Cambio Gradual y constante

5.- Participacin Todos

6.- Enfoque Colectivista, esfuerzo grupal y enfoque

sistemtico o de sistemas

7.- Moda o modalidad

Mantenimiento y mejoramiento

8.- Origen o chispa

Un conocimiento convencional y del estado del arte

9.- Requerimiento prctico

Se requiere de pequeas inversiones pero grandes esfuerzos para mantenerlos

10.- Orientacin del esfuerzo

Hacia la gente

11.- Criterio evaluatorio

Procesos y esfuerzos para mejores resultados

12.- Ventajas Trabaja bien en economas que crecen

lentamente

2.3.1.4 BENEFICIOS DE MEJORA CONTINUA

Mejorar el rendimiento de las capacidades de la organizacin con una slida

organizacin, que se adapte a las necesidades y expectativas del proceso productivo.

Proporcionar gente con entrenamiento en los mtodos y herramientas del proceso de

mejora continua mediante la implicacin y la mejora continua, los miembros de la

organizacin pueden afrontar los cambios en la organizacin, y mejorar la tcnica en el

6 Fuente: Masaaki Imai, Kaizen La Clave de la Ventaja Competitiva. Editorial Continental. Editorial:

Random House.



Pgina 55

desarrollo de sus tareas. Mejorando la marcha de las relaciones de la organizacin, se

mejora la capacidad de conseguir los objetivos y metas.

Hace de la mejora continua de productos, procesos y sistemas un objetivo para cada

individuo de la organizacin.

La mejora continua, ha de aplicarse a todos los miembros, resultados, componentes y

procesos de la organizacin. Es algo en el que cada individuo debe de ser su propio

lder, y obtener resultados.

Establecer metas de gua, y medidas para continuar con la mejora continua.

Para proceder efectivamente a la mejora continua, hay que fijar nuevos objetivos que

mejoren los resultados anteriores de la organizacin, basndose en anteriores

resultados, los datos y la experiencia. Este es el mtodo para establecer la mejora

continua.

2.3.1.5 APLICACIN DE MEJORA CONTINUA

La mejora continua se aplica a los niveles ms pequeos de unidad dentro de la

empresa; tales como las secciones, departamentos y clulas de trabajo entre otras.

Debe ser aplicado a todas las reas de la empresa.

Se aplica de forma permanente, en un proceso continuo de mejora, pues la calidad

perfecta nunca se alcanza; siempre es posible mejorar algo.

Tratndose de un proceso continuo, tiene la misma naturaleza rutinaria de todas las

dems actividades que se realizan en la unidad.

Se aplica a las actividades normales y regulares de cada unidad.

Toma como referencia fundamental la satisfaccin de los clientes, tanto internos como

externos.

El objetivo fundamental es que el propio personal de la unidad se responsabilice de la

mejora de la calidad de su propio trabajo. Para el logro de los objetivos es necesaria e

imprescindible tanto la implicacin como el total compromiso de parte de la cabeza

jerrquica de cada una de las unidades de la empresa.7

7 Fuente: Sosa Pullido, Demetrio, Conceptos y Herramientas para la Mejora Continua. Mxico: Linusa

1998



Pgina 56

2.3.1.6 METODOLOGIAS DEL SISTEMA DE MEJORA CONTINUA8

En el desarrollo y aplicacin de la mejora continua se ven amalgamados conocimientos y

tcnicas vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento

Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad y Logstica entre otros. Por tal

motivo se encuentran interrelacionadas mtodos y herramientas tales como:

2.3.1.7 SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

Los sistemas de gestin de la calidad estn basados sobre normas internacionales elaboradas

por la Organizacin Internacional de Normalizacin ISO. La norma ISO 9001:2000, especifica los

requisitos para los sistemas de gestin de la calidad, aplicables a las organizaciones que

necesitan demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de

sus clientes y los reglamentarios aplicables.

Los requisitos de la norma ISO 9001:2000 son:

Sistema de gestin de la calidad

Responsabilidad de la direccin

Gestin de recursos

Realizacin del producto

Anlisis y mejora

CRCULOS DE CALIDAD

Equipos de 4 a 12 personas que desempean funciones similares y que provienen de la misma

rea de trabajo. Estas personas realizan reuniones voluntarias y peridicas para identificar,

analizar y presentar soluciones a los problemas ante la alta direccin.

Objetivos:

Reducir errores y mejorar calidad.

Fomentar trabajo de equipo efectivo.

Promover participacin laboral.

8 Fuente: Jos Antonio Prez-Fernndez de Velasco; Gestin por procesos, Reingeniera y Mejora de los

procesos de empresas. Editorial: ESIC 1996



Pgina 57

Aumentar motivacin del personal.

Despertar actitudes para prevenir problemas.

Desarrollar relaciones armoniosas entre jefe y subordinado.

Fomentar superacin personal y de liderazgo.

2.3.2 LEAN MANUFACTURING

El Lean Manufacturing o fabricacin lean es una metodologa de trabajo cuyo objetivo es

implantar la eficacia en todos los procesos del negocio, eliminando las actividades que no

aportan valor aadido (denominadas waste), con el fin de generar beneficios tangibles para

el cliente final.

2.3.3 SIX SIGMA

Es una metodologa que ayuda a la prevencin de errores en los procesos industriales, es una

metodologa de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 1986) aplicada para ofrecer

un mejor producto o servicio, ms rpido y al costo ms bajo. La metodologa 6 se basa en la

curva de la distribucin normal (para conocer el nivel de variacin de cualquier actividad), que

consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimizacin de procesos

industriales.

La misin del 6 es proporcionar la informacin adecuada para ayudar a la implementacin de

la mxima calidad del producto o servicio en cualquier actividad, as como crear la confianza y

comunicacin entre todos los participantes, debido a que la actividad del negocio parte de la

informacin, las ideas y la experiencia, y esto ayuda a elevar la calidad y el manejo

administrativo.9

2.3.4 SISTEMA DE PRODUCCION JUSTO A TIEMPO (JIT)

El sistema de produccin justo a tiempo just in time (JIT), consiste en hacer que las empresas

de manufactura operen eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y mecnicos. El

sistema de produccin JIT tambin permite mejorar la calidad, y proporcionar un mximo de

motivacin para la solucin de los problemas tan pronto como stos surgen. El sistema de

produccin JIT es sinnimo de simplicidad, eficiencia y un mnimo de desperdicios.

Un enfoque clsico del sistema de produccin JIT es que cada etapa del proceso produce

solamente las piezas necesarias para cada etapa posterior y solamente en la cantidad y el

9 Fuente: Jos Antonio Prez-Fernndez de Velasco; Gestin por procesos, Reingeniera y Mejora de los

procesos de empresas. Editorial: ESIC 1996.



Pgina 58

momento necesario para que estas piezas sean utilizadas en la prxima operacin del proceso.

El objetivo es tener la menor cantidad posible de material en proceso, es decir, un flujo

continuo sin informacin de stocks. Si el concepto es aplicado en todas las etapas del

proceso, entonces los stocks se eliminan, los espacios de almacenaje desaparecen y con ellos

tambin, una serie de importantes costes.

Actualmente, el enfoque moderno del sistema de produccin JIT esta orientado a la

eliminacin de cualquier actividad que no aporta valor aadido para el cliente, conocido

tambin como despilfarro o desperdicio. El despilfarro o desperdicio se define como uso de

recursos por encima del mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio,

energa). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias o sobreproduccin, los plazos de

preparacin, la inspeccin, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En

esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que aada valor se

encuentra en estado de despilfarros (muda en japons).10

2.4 SISTEMA DE MEJORA CONTINUO- CICLO PHVA

2.4.1 DEFINICION DEL CICLO PHVA

Tambin se conoce como el Ciclo Deming, o como la rueda de Deming o como el espiral del

mejoramiento continuo. Originado en los aos 20 con el inminente estadstico Walter A.

Shewhart, quien introdujo el concepto del plan, ejecuta y ve. Deming modific el ciclo de

Shewart hacia: PLANIFICA, EJECUTA, ESTUDIA y ACTA. El cul se basa en el principio de

mejora continua de la gestin de la calidad. sta es una de las bases que inspiran la filosofa de

la gestin excelente.

El concepto de PHVA es algo que est presente en todas las reas de nuestra vida profesional y

personal, y se utiliza continuamente, tanto formalmente como de manera informal, consciente

o subconscientemente, en todo lo que hacemos. Cada actividad, no importa los simple o

compleja que sea, se enmarca en este ciclo interminable.

Para el desarrollo y la implementacin de este proyecto basado en el sistema de mejora

continuo de la capacidad y resultados, vamos a utilizar el ciclo PDCA Plan, Do, Study (Check)

and Act (Planifica, Ejecuta, Estudia (revisa) y Acta).11

10

Fuente: Monden Yasuhiro, Toyota Production System: An Integrated Approach to Just In Time

(3 Edicin), Engineering & Management Press. Norcross GA. 1998.

11 Fuente: E. Deming ; Out of the crisis Calidad, Productividad y Competitividad. Editorial: Daz de

Santos 1989.



Pgina 59

2.4.2 ETAPAS DEL CICLO PHVA

1. PLANIFICAR (PLANEAR): es la fase preliminar en la que se identifica el problema y se

definen sus caractersticas con la ayuda de una informacin lo ms completa posible. A

partir de un buen conocimiento del problema se elabora un plan de resolucin, o

diseo, guiado por algunas hiptesis preliminares pero suficientemente fundadas.

I.- Desarrollar un plan para mejorar

Paso 1: Identificar la oportunidad de mejora.

Paso 2: Documentar el proceso presente.

Paso 3: Crear una visin del proceso mejorado.

Paso 4: Definir los limites del esfuerzo de mejora.

2. HACER: se trata de ejecutar lo planificado. Hay que poner en marcha acciones que,

basadas en el diagnstico preliminar, permitan resolver el problema o corregir las

deficiencias. En esta etapa las preguntas fundamentales a responderse son: quin?,

cmo?, cuando?, dnde?

II.- Llevar a cabo un plan.

Paso 5: Hacer a una pequea escala piloto los cambios propuestos

3. VERIFICAR: es la etapa de confrontacin de los resultados de la accin con las

hiptesis recogidas en el diseo. Se trata de interpretar los resultados obtenidos que

se han de materializar en datos o en hechos- para comprobar en qu medida se ha

acertado o no en la bsqueda de la solucin.

III.- Verificar

Paso 6: Observar lo aprendido acerca de la mejora del proceso.

4. ACTUAR NUEVAMENTE: Se debern incorporar ahora los posibles cambios surgidos de

la etapa anterior de evaluacin. Se inicia as un nuevo ciclo teniendo en cuenta todo el

conocimiento ya acumulado a lo largo de los ciclos anteriores.

IV.- Actuar

Paso 7: Hacer operativo la nueva mezcla de recursos.



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Paso 8: Repetir los pasos (ciclo) en la primera oportunidad.

Figura 1.2 Ciclo de la Mejora Continua-Ciclo de Deming12

2.4.3 VENTAJAS DEL CICLO DEMING

La utilizacin continua del PHVA nos brinda una solucin que realmente nos permite:

Mantener la competitividad de nuestros productos y servicios.

Mejorar la calidad.

Reduce los costos.

Mejora la productividad.

Reduce los precios.

Aumenta la participacin de mercado.

Supervivencia de la empresa.

Provee nuevos puestos de trabajo.

Aumenta la rentabilidad de la empresa.

12

Scherkenbach Willieam; La Ruta Deming hacia la Mejora Continua



Pgina 61

2.4.4 HERRAMIENTAS DEL CICLO DE DEMING

Para el sistema de mejora continua no significa que se utilicen todas estas herramientas, sino

depende de la solucin del problema especfico que se realice.

Flu

jogr

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Tcn

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Dia

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A

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C

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1.-Descripcin de la no

conformidad-aminorar el

problema

x x x

2.-Definir el proyecto, el equipo y la

misin x x x x

3.-Anlisis de los sntomas x x x x

4.-Tomar acciones remediales x x x

5.-Identificar las posibles causas x x x x x x x

6.-Identificar la raz de las causas x x x x x x x x

7.-Identificar actividades para

superar las causas races x x x x x

8.-Disear un proyecto para

implantar las acciones correctivas x x x x

9.-Enfocar la resistencia al cambio x x x

10.-Implantar acciones y controles x x x

11.-Comprobar el desempeo x x x x x

12.-Administrar el sistema de

control x x

Esta matriz proviene de Mejora Continua y Sistemas de Gestin, Pasos y herramientas para el

manejo de la mejora continua, Velasco Snchez, Juan, Madrid-Pirmide 2005

El ciclo de Deming se complementa con el uso de las 7 herramientas de la calidad que han sido

adoptadas para la mejora de la calidad utilizadas par a el anlisis y solucin de problemas

operativos en diferentes contextos de una organizacin.

Estas herramientas si son bien aplicadas y utilizando un mtodo estandarizado de solucin de

problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.

PASOS

HERRAMIENTAS



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Las 7 herramientas de la mejora de la calidad13:

1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos)

2. Histograma

3. Diagrama de pareto

4. Diagrama de causa efecto

5. Estratificacin (Anlisis por Estratificacin)

6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin)

7. Grfica de control

HOJA DE CONTROL: nos sirve para reunir informacin mediante la anotacin y registro de

frecuencias en forma de datos. Luego de haber identificado el problema que se requiere

estudiar y sus caractersticas, los datos se registran en una hoja, y se indica la frecuencia

de la observacin.

HISTOGRAMAS: se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en forma gausiana

conteniendo los lmites inferior y superior y una tendencia central. Es bsicamente la

presentacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las

medidas de manera que formen filas y columnas.

DIAGRAMA DE PARETO: es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o

las causas que los genera. Identifica lo poco vital dentro de lo mucho que podra ser

trivial.

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO: sirve para solventar problemas de calidad y actualmente

es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. Es utilizado como lluvia de ideas

para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso.

ESTRATIFICACION: clasifica la informacin recopilada sobre una caracterstica de calidad.

Toda la informacin debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en

mquinas especficas y as sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores

asumidos.

DIAGRAMA DE DISPERSION: con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un

estimado usual del coeficiente de correlacin, para la variacin de un proceso.

13

Fuente: Douglas C. Montgomery; Control Estadstico de l Calidad. Limusa Wiley (3 Edicin) 2005



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GRAFICA DE CONTROL: sirve para evaluar y visualizar la calidad de un proceso y su

comportamiento en funcin del tiempo, de acuerdo a un valor medio y los lmites

superior e inferior. Estos grficos son muy tiles para estudiar las propiedades de los

productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos

administrativos.

2.4.5 OTRAS HERRAMIENTAS ADICIONALES14:

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS: es una representacin grfica de las etapas de un

proceso, til para investigar oportunidades para el mejoramiento. Permite obtener una

comprensin detallada de cmo funciona el proceso realmente. Los diagramas de flujo

pueden aplicarse a todos los aspectos de cualquier proceso.

DIAGRAMA DE OPERACIONES: es una representacin grfica de los pasos que se siguen

en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento,

identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, adems, toda

la informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias recorridas,

cantidad considerada y tiempo requerido.

LLUVIA DE IDEAS: es una de las tcnicas ms conocidas para desarrollar la creatividad. Es

una actividad de grupo en la que los miembros tratan de dar la mayor cantidad posible de

ideas sobre un tema especfico.

2.5 MEJORA CONTINUA PRODUCTIVIDAD

2.5.1 DEFINICIN DE MEJORA CONTINUA

Productividad no significa trabajar mas duro sino trabajar ms inteligentemente. Entre mayor

sea la cantidad de bienes o servicios producidos sin incrementar los insumos, mayor ser la

productividad. La productividad se puede ver como el resultado de una labor continua de

mejoramiento llevada a cabo por equipos de trabajo. Imaginemos que un operario mediante la

capacitacin y entrenamiento permanente ha logrado superar los estndares existentes y ha

reducido el tiempo de operacin al mnimo posible; a partir de este punto es poco probable

que el logre reducciones adicionales significativas porque ha llegado a su nivel mximo de

eficiencia.

14

Fuente: Douglas C. Montgomery; Control Estadstico de l Calidad. Limusa Wiley (3 Edicin) 2005



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Sin embargo, si el trabajador piensa y acta en equipo con el ingeniero encargado de mejorar

la productividad para desarrollar nuevos mtodos, en los que reduzcan, por ejemplo, los

tiempos muertos de la operacin, podr mejorar su productividad sin necesidad de esforzarse

al mximo, esto significa trabajar inteligentemente.15

PRODUCTIVIDAD: es la proporcin de OUTPUTS (bienes y servicios) divida entre los INPUTS

(recursos como el capital o el trabajo).

Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia. Esta mejora se puede conseguir de 2

maneras: reduciendo los inputs mientras los outputs permanecen constantes o aumentando

los outputs mientras los inputs pertenecen iguales, ambos suponen un aumento de

productividad.16

Productividad = Produccin Obtenida (De calidad)

Recursos Utilizados

2.5.2 TIPOS DE PRODUCTIVIDAD

Aunque el trmino productividad tiene distintos tipos de conceptos bsicamente se consideran

dos: como productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF).

La productividad laboral se define como el aumento o disminucin de los rendimientos,

originado en la variacin de cualquiera de los factores que intervienen en la produccin:

trabajo, capital, tcnica, etc.

La productividad total de los factores se relaciona con el rendimiento del proceso econmico

medido en unidades fsicas o monetarias, por relacin entre factores empleados y productos

obtenidos. Es uno de los trminos que define el objetivo del subsistema tcnico de la

organizacin. La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus

caractersticas tcnicas.

15

Fuente: Roger G. Schroeder; Administracin de Operaciones. Editorial: Mc Graw Hill.

16 Fuente: Juan Carlos Mathews. Competitividad. Mype competitiva.



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2.5.3 FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD17

Factores Internos:

* Terrenos y edificios

* Materiales

* Energa

* Mquinas y equipo

* Recurso humano

Factores Externos:

* Disponibilidad de materiales o materias primas.

* Mano de obra calificada

* Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles

* Infraestructura existente

* Disponibilidad de capital e interese

* Medidas de ajuste aplicadas

EN QU SE DEBE INNOVAR PARA MEJORAR DE LA PRODUCTIVIDAD?

La mejora de la productividad se obtiene innovando en:

Tecnologa

Organizacin

Recursos humanos

Relaciones laborales

Condiciones de trabajo

Calidad

AMBITO PERSONAL:

La PRODUCTIVIDAD comienza en el mbito personal del individuo. Desde que educamos a los

nios debemos ensearles lo importante que es aprovechar el tiempo, cuidar las cosas y

entender que la disciplina es algo bueno que nos ayuda a vivir ordenadamente y felices por lo

que nos beneficia a todos. Si todas las personas fueran productivas entonces las empresas e

instituciones seran ms productivas.

17

Fuente: Jay Heizer Barry; Direccin de la Produccin. Render (6ta Edicin)



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AMBITO EMPRESARIAL:

La PRODUCTIVIDAD implica el uso eficiente de los recursos disponibles. Actualmente en toda

empresa e institucin hay un inters en reducir costos y de utilizar mejor los recursos: en

realidad todo tipo de ahorro que se logre resultar en un mejoramiento de la PRODUCTIVIDAD

EMPRESARIAL. Al simplificar las tareas en el trabajo se ahorra tiempo y esfuerzo, esto resulta

en un mejoramiento de la productividad. Si todas las empresas hacen lo mismo, el pas

ahorrara mucho dinero, sera ms productivo y nos beneficiaremos todos y tendramos un

pas ms productivo.

AMBITO NACIONAL:

La experiencia ha comprobado que los pases con ms alta PRODUCTIVIDAD tienen

relativamente bajos ndices de desempleo, inflacin y pobreza. Tambin est demostrado que

los pases ms productivos gozan de mayor calidad de vida y bienestar para sus habitantes,

logrando una mejor distribucin de los ingresos y la riqueza.

Podemos afirmar entonces que el mejoramiento de la productividad de un pas o una Regin

se puede alcanzar solamente mejorando la productividad en las personas, empresas,

instituciones y comunidades que la componen.

Con el MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD nos beneficiamos TODOS:

Figura 1.3 Mejoramiento de la Calidad

Las tres dimensiones de la productividad: despus de 16 aos de experiencias en el campo de

la productividad, la Fundacin CEPRONA ha delineado lo que denominamos las TRES

DIMENSIONES DE LA PRODUCTIVIDAD. Estas se refieren a tres aspectos que se relacionan

entre s y que componen el esquema del mejoramiento de la productividad requerido para

lograr el desarrollo deseado no slo por Costa Rica sino por toda la Regin Centroamericana.



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Estas 3 dimensiones son: RECURSO HUMANO, SISTEMA PRODUCTIVO Y MEDIO AMBIENTE.

DIMENSION 1-- RECURSO

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