Directrices Institucionales - Food and Agriculture ...€¦ · fianza y compromisos recíprocos...

Directrices Institucionales

Documento de trabajo para la intervención de campo

Establecimiento de Relaciones de AlianzaTransversabilidad de Género Fortalecimiento de Promotoras y Promotores

Documento de trabajo para la intervención de campo

Directrices Institucionales

4 D i r e c t r i c e s I n s t i t u c i o n a l e s

ReconocimientosMás de 20 proyectos han sido ejecutados del 2005 a la actualidad. La realización de este documento ha sido posible gracias al trabajo y contribución del personal de campo de estos proyectos, y los actores institucio-nales y comunitarios que con quienes se desarrollaron las experiencias que nos han permitido consolidar es-tas directrices.

Agradecemos también a los actores que hicieron posi-ble los proyectos a través del financiamiento, especial-mente a Agencia Español de Cooperación para el De-sarrollo Internacional (AECID), la Embajada de Suecia, y la Unión Europea.

5D i r e c t r i c e s I n s t i t u c i o n a l e s

Presentación General ................................................................................................. 07

Directrices Establecimiento de Relaciones de Alianza .................................. 09

Directrices Transversabilidad de Género ............................................................ 25

Directrices Fortalecimiento de promotoras y promotores........................... 51

Índice

6 D i r e c t r i c e s I n s t i t u c i o n a l e s6 D i r e c t r i c e s I n s t i t u c i o n a l e s6 D i r e c t r i c e s I n s t i t u c i o n a l e s


PresentaciónEl objetivo último de las actividades de la FAO es alcanzar la seguridad alimentaria para todos, y asegurar que las personas tengan acceso regular a alimentos de buena calidad que les permitan lle-var una vida activa y saludable. El mandato de la FAO consiste en mejorar la nutrición, aumentar la productividad agrícola, elevar el nivel de vida de la población rural y contribuir al crecimiento de la economía mundial. Para alcanzar esto, dos de las esferas principales de trabajo de la Organización son: ofrecer información y llevar el conocimiento al campo.

El alcance de los conocimientos de la FAO se so-mete a prueba en miles de proyectos de campo en todo el mundo. La FAO en Guatemala moviliza y administra millones de dólares proporcionados por países cooperantes y fondos de la misma Or-ganización, a fin de garantizar que los proyectos cumplan su propósito. La FAO proporciona princi-palmente las capacidades técnicas a su contrapar-te nacional principal, el Ministerio de Agricultura Ganadería y Alimentación. Para esto, la FAO en Guatemala ha ido sistematizando los aprendizajes en el campo y los ha consolidado en las Directrices Institucionales que se presentan en esta compila-ción. Estas directrices son la base para nuevas for-mulaciones que permiten, con el paso de los años, definir los lineamientos estratégicos para conti-nuar construyendo aprendizajes junto con las co-

munidades participantes, y encontrar mejores ca-minos para el desarrollo de la población rural. La implementación de los proyectos se rige por estas directrices generales.

A la vez, la FAO también funciona como una red de conocimientos que utiliza la experiencia de su personal –agrónomos, ingenieros forestales, expertos en pesca, en ganadería y en nutrición, científicos sociales, economistas, estadísticos y otros profesionales– para recopilar, analizar y di-fundir información que coadyuva al desarrollo. A través de estas mismas directrices, esperamos po-der compartir con nuestras contrapartes y aliados nacionales y locales los lineamientos generales de lo que creemos debe orientar el trabajo con las promotorias rurales, las relaciones de alianzas y la transversalización de género en el quehacer del desarrollo.

Las directrices institucionales de promotores son un hilo conductor vital de lo que la FAO en Gua-temala ha contribuido en el campo. Sin los miles de promotores y promotoras rurales que han apo-yado los proyectos en los que hemos participa-do, nada de lo que se ha alcanzado hubiera sido posible. Los promotores rurales voluntarios son un actor primordial en el desarrollo rural, son los agentes de cambio, el capital humano local que hará posible el desarrollo. A su vez, hemos apren-


dido a encontrar el equilibrio entre el rol que debe jugar el promotor, el actor gubernamental y la co-operación en los procesos de desarrollo. Son mu-chas las preguntas que guiaron nuestra reflexión para construir las directrices, algunas de ellas son: ¿Cómo y en quién se fortalecen las capacidades locales? ¿Cómo evitar recargar en el promotor el trabajo y la responsabilidad del gobierno y de los técnicos? ¿Cómo se potencializa el interés de mu-chos ciudadanos por el bien común?

En el caso de las directrices de Alianzas Institucio-nales, la FAO en Guatemala ha tenido la oportuni-dad de trabajar con Instituciones del gobierno del nivel central y local, Organizaciones no Guberna-mentales, Asociaciones y grupos organizados de campesinos. El interés común que compartimos con ellos de contribuir al desarrollo rural, ha per-mitido entender las características que debe tener una relación de alianza para que pueda llamarse como tal: una relación donde ambas partes ganan.

En las Directrices para transversalizar el enfoque de género, la FAO reconoce que la brecha de gé-nero representa un coste real para la sociedad en términos de producción agrícola, seguridad ali-mentaria y crecimiento económico. Estas directri-ces prenten orientar la incorporación del enfoque de género para poder entender y atender las ne-cesidades diferenciadas de hombres y mujeres en el campo.

Todo comentario y observación con relación a este documento será bienvenido, ya que se espera sea utilizado como base para un proceso de enrique-cimiento en el conocimiento de la realidad rural y en las políticas y estrategias encaminadas a la eli-minación del flagelo de la inseguridad alimentaria que se encuentra en la población guatemalteca, sobre todo la rural.

Ernesto SinópoliRepresentante a.i.

FAO Guatemala

Establecimiento de Relaciones de Alianza


I. Propósito .........................................................................................................................................11

II. Tipos de relaciones de FAO con actores institucionales ................................................12

III. Planteamiento Teórico de las relaciones de alianza ........................................................13

IV. Definición de una relación de alianza ..................................................................................16

V. Objetivo del establecimiento de una relación de alianza .............................................17

VI. Principios ........................................................................................................................................18

VII. Compromisos recíprocos ..........................................................................................................19

VIII. Elementos a considerar a la hora de establecer una relación de alianza ...............20

Anexo ..........................................................................................................................................................24

Índice


La institucionalización de los procesos metodoló-gicos es fundamental para la sostenibilidad de los mismos; es por ello que las alianzas constituyen un elemento clave en la estrategia de intervención de los proyectos de FAO en Guatemala. Con el es-tablecimiento de relaciones de alianzas se trata de potenciar conjuntamente procesos integrales, ar-ticulados, coherentes y sostenibles.

El objetivo de estas directrices es fortalecer e ins-titucionalizar los procesos de intervención con actores en el territorio, con base en directrices co-munes a todos los proyectos que la FAO ejecuta.

Estos lineamientos pueden servir de insumo para otros actores al definir los alcances de sus relacio-nes de alianzas.

Los resultados esperados de la implementación de estas directrices son los siguientes:

• Los equipos técnicos y administrativos de los proyectos conocen y aplican las directrices en sus relaciones de alianza.

• Las estrategias de relaciones de actores de los proyectos se definen y se implementan con base al objetivo y los principios defini-dos.

• Los actores institucionales, con quienes nos relacionamos, nos consideran sus aliados, y nosotros nos comportamos como aliados de ellos.

I. Propósito


Existen tres tipos de relaciones que se pueden es-tablecer con actores institucionales.

a) Representación de FAO en espacios institucionales ya establecidos

Participaciones en coordinaciones interinstitucio-nales, en comisiones específicas, en el sistema de consejos y en las comisiones de seguridad alimen-taria y nutricional.

Se formaliza la relación por medio de una carta donde se nombra la persona que representará aFAO en distintos espacios.

En los espacios de participación ciudadana (Sistema de consejos y Comisiones de seguridad alimentaria y nutricional), la FAO, en calidad de organismo internacional, no tiene derecho a voto y su rol es de soporte técnico.

b) Contratación de prestadores de servicios

Contratación de una organización o institución para la ejecución de actividades del proyecto: ser-vicios de capacitación, implementación de algu-nas tecnologías, o investigaciónes.

Se formaliza la relación por medio de una carta de acuerdo o contrato que permita la transferen-cia de fondos para la ejecución de las actividades encomendadas.

Se reconoce que en ciertos casos, como en proyec-tos de restauración y/o de emergencia para poder alcanzar la cobertura requerida por el proyecto, FAO puede contratar organizaciones locales para que ejecuten actividades que permitan alcanzar la cobertura requerida en un tiempo limitado. Si bien se puede considerar el fortalecimiento de ciertas capacidades, el énfasis está en la delega-ción de la ejecución de actividades.

c) Establecimiento de relación de alianzas

Relaciones con organizaciones de base, organiza-ciones de segundo nivel, instituciones públicas.

El único requisito es que esté formalmente cons-tituida. La relación de alianza se enmarca en un planteamiento teórico, que busca la interacción entre actores en función de objetivos comunes.

El concepto, objetivo y principios de este tipo de relaciones se desarrollan a continuación.

II. Tipos de relación de FAO con actores institucionales


a) Teoría de las redes y alianzas

En la sociedad de la información1, la forma de es-tructuración social que prevalece son las redes. Las redes son una forma antigua de organización que retoma preeminencia. Por ser opuestas a las jerarquías centralizadas de carácter vertical, las redes son “formas de organización más flexibles y adaptables, capaces de desarrollarse al mismo tiempo que lo hace su entorno”.

En este marco, se pueden concebir varios niveles de construcción de relaciones horizontales con actores institucionales. Además de su participa-ción en redes, la FAO Guatemala busca interactuar con actores con quienes comparte interés y obje-

tivos mutuos para solucionar problemas y apren-der conjuntamente en ese proceso.

Si bien el término de alianza nació desde un enfo-que gerencial o empresarial, en áreas sociales res-ponde al reconocimiento cada vez mayor de la integralidad de los problemas y de la consiguien-te necesidad de brindar soluciones también inte-grales. El término de alianza implica generar con-fianza y compromisos recíprocos para abordar problemáticas de manera integral y potenciarse mutuamente.

La relación que se establece entre las organizacio-nes es el ángulo de la alianza, donde se confrontan intereses, se dan citas distintas representaciones de la realidad, se discuten valores y se disputan parcelas de poder, por lo que no se puede me-nospreciar la importancia del conflicto. Este es un factor de construcción de la relación tan necesario como la colaboración, sin embargo, conservar la direccionalidad depende de un diseño claro y de la capacidad para procesar factores externos no previstos, y para resolver diferencias entre intere-ses y perspectivas diferentes.

b) Establecer alianza como una contribución al fortalecimiento del capital humano y social

Muchos de los esfuerzos dirigidos a reducir la po-breza han fracasado o se han demostrado insos-

III. Planteamiento teórico de las relaciones de alianza

1 UNESCO, Alianzas e innovaciones en proyecto de desarrollo educativo local. http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001443/144342s.pdf

Redes y alianzas, acciones y valores asociados

Nivel Acciones Valor

Reconocer

Conocer

Colaborar

Cooperar

Asociarse

Interactuar

Aceptación

Interés

Reciprocidad

Solidaridad

Confianza

Confianza y compromisos

Destinadas a reconocer que el otro existe

Conocimiento de lo que el otro es o hace

Prestar ayuda esporádica

Compartir actividades y/o recursos

Compartir objetivos y proyectos

ALIANZAS

Compartir interés y objetivos mutuos

Redes

Alianzas

recíprocosFuente: Adaptado de Robert Castel, op cit.

Cuadro 1


tenibles porque no partían de una total compren-sión de las instituciones locales y de la forma en la que estas influyen positivamente o negativamen-te en los medios de vida de las familias participan-tes de los programas.

Instituciones públicas, así como organizaciones y organismos internacionales dedicados a pro-mover el desarrollo rural, han creado o apoyado organizaciones desde una perspectiva de arriba para abajo, en las cuales no necesariamente se re-flejan las necesidades o demandas de las familias pobres y que pueden haber participado del

debilitamiento de instituciones u organizaciones propias de los pueblos y comunidades.

La FAO fundamenta su accionar en la creencia de que los pueblos requieren de una amplia gama de activos para lograr resultados positivos en materia de medios de vida (Figura 1). El marco de los me-dios de vida que orienta nuestra intervención en el territorio, identifica cinco activos principales o tipos de capitales.

El capital humano (educación, conocimiento, ca-pacidades, mano de obra familiar, cultura) de las

Capital Humano

Capital Natural

Capital Social

Capital Físico Capital Financiero

“Un medio de vida se compone de las capacidades, activos (tanto recursos materiales como sociales) y activida-des necesarias para vivir. Un medio de vida es sostenible cuando puede afrontar y recuperarse de rupturas y caídas bruscas y mantener sus capa-cidades y activos tanto en el presente como el futuro sin socavar la base de sus recursos naturales.”

Guía rápida para misiones, analizar las instituciones locales y los medios de vida.

El rol central de las personas en el desarrollo humano integral.Figura 1

Fuente: Adaptado de Robert Castel, op cit.


familias es el eje central de la intervención de FAO Guatemala ya que es el menos vulnerable a las rupturas, porque no puede robarse o per-derse fácilmente. Por lo que los proyectos FAO en Guatemala buscan dejar capacidades instala-das tanto a nivel de las familias como a nivel del personal de las organizaciones con quienes se establecen relaciones de alianza, buscando así un fortalecimiento del capital humano local.

Sin embargo, no existe una categoría de activos que, por sí mismo, baste para alcanzar los múlti-ples y variados objetivos que persiguen los pue-blos, entre estos, el capital social se refiere a los recursos sociales en los cuales los pueblos y las per-sonas se apoyan en la búsqueda de sus objetivos.

El capital social puede valorarse como un activo en sí mismo, pero lo más relevante es el impacto que tiene sobre otros capitales para ayudar a au-mentar los ingresos y ahorros de las poblaciones organizadas (capital financiero), lograr una mejor gestión de los recursos naturales a nivel comuni-tario o municipal (capital natural), y mejorar el mantenimiento de infraestructura (capital físico).

La pertenencia a instituciones y organizaciones locales juega un papel importante en las estrate-gias de las familias para ampliar las opciones de sus medios de vida (Figura 2). Estas instituciones y organizaciones son un conjunto importante de factores externos determinados por el ser hu-mano, que influyen en el acceso a activos y que el contexto de vulnerabilidad no cause ruptura en los capitales.

Es importante resaltar que FAO Guatemala, con sus proyectos, es una institución externa que pue-de incidir favorablemente (o desfavorablemente) en el desarrollo de opciones de medios de vida.

La FAO no sólo busca entender la dinámica de las familias con quienes trabaja sino también el con-texto social, cultural y político en el cual viven para que sus acciones contribuyan positivamente del desarrollo del capital social. FAO Guatemala establece relaciones de alianzas con instituciones y organizaciones para fortalecer las opciones de medios de vida de las familias que participan en sus proyectos. Más concretamente, se busca la vinculación de las familias participantes a grupos y asociaciones más perennes en el territorio, y así contribuir al fortalecimiento de sus activos.

Entender el marco de medios de vida sontenibles

Fuente: FAO Guía rápida para misiones, analizar las intituciones locales y los medios de vida. http://www.fao.org/doccrep/009/a0273s04.htm#bm04

KeyH = Capital humano N = Capital natural FN = Capital financiero S = Capital social F = Capital físico

Contexto de vulnerabilidad RupturasRecurrenciaTendenciasCambios

PolíticasInstituciones

ProcesosInfluencia

Estrategiasen materia de medios

de vida

Resultados de medios

de vida

F

S

H

FN

N

Figura 2


Una relación de alianza es concebida como la interacción2 entre actores diversos en función de objetivos comunes, que ponen a disposición in-formación, conocimientos y recursos (humanos, materiales, financieros), para contribuir a solu-cionar problemas, potencializar oportunidades y aprender conjuntamente en ese proceso, estable-ciendo en consenso las actividades y las reglas de juego.

Según los casos, se puede formalizar la relación por medio de una carta de entendimiento, de un convenio macro, o por medio de una carta de acuerdo.

Existen formatos para cada uno de estos instru-mentos. Estos tres instrumentos se sustentan en un interés y objetivo común entre la FAO y sus organizaciones aliadas. Entres estas tres formas, la carta de acuerdo es el único instrumento que permite la transferencia de fondos a una organi-zación aliada.

El establecimiento de reglas claras y objetivos concretos es la clave para mantener una relación de alianza armoniosa, manteniendo el rigor meto-dológico3 durante el proceso de establecimiento y formalización de la relación de alianza así como el acompañamiento, el seguimiento y la evaluación a lo largo de la implementación de los procesos y acciones definidas4.

2 Acción que se ejerce recíprocamente entre dos o más objetos, agentes, fuerzas, funciones.3 FAO cuenta con una guía práctica para aliados y técnicos donde están especificadas y descritas las etapas y pasos así como algunas herramientas para

establecer principalmente las cartas de acuerdo, sin embargo se adecúa para orientar el establecimiento de otros tipos de alianzas.4 FAO ha editado varias guías metodológicas: FAO Guatemala, Serie metodologías: Guía metodológica Patio/hogar http://fao.org.gt/archivos/Guia%20Patio-

hogar.pdf y FAO Guatemala, Serie metodologías: Guía Metodológica La milpa del Siglo XXI http://fao.org.gt/archivos/Guia%20Milpa.pdf. Cuenta también con directrices institucionales sobre promotores, incentivos, de género.

IV. Definición de una relaciones de alianza


Una alianza busca contribuir a la institucionali-zación de las experiencias y sostenibilidad de los procesos de desarrollo.

Los objetivos de las alianzas pueden ser:

• Solucionar problemas, potencializar oportunidades y aprender conjunta-mente.

• Fortalecer la legitimidad y represen-tatividad de organizaciones e institucio-nes en el territorio.

• Potenciar el interés de las partes en la replicabilidad y transferencia de meto-dologías.

• Ampliar o lograr una cobertura territorial y de familias.

• Complementar recursos humanos, materiales y financieros y capacidades.

La integración de estos objetivos constituyen la alianza ideal.

Las alianzas no deben basarse solamente en la obtención de metas físicas y canalización de fon-dos de una entidad a otra, lo que corresponde a la contratación de servicios. Agregar valor, lograr la complementariedad y compartir metodologías son elementos clave de las alianzas5.

V. Objetivos del establecimiento de una relación de alianza

5 FAO Guatemala, proyecto ATINAR, Alianzas con organizaciones locales para la ejecución de proyectos de restauración de activos productivos en las cuencas del lago Atitlán y río Naranjo, 2008.


Una alianza se desarrolla con base en una rela-ción de confianza y compromisos recíprocos, y con una visión compartida de mediano y largo plazo.

Se presentan a continuación los principios que deben regir las relaciones de alianza.

• Existencia de un interés y objetivo común. No existe relación de alianza si no

se fundamenta en un interés y objetivo común a las partes en la relación, que se traduce en la definición de acciones a em-prender conjuntamente.

• Horizontalidad. La relación de alianza es horizontal en la cual cada una de las entidades es protagonista y responsable de la calidad de la relación y de la con-secución de las acciones y compromisos acordados.

• Reciprocidad. La relación de alianza se fundamenta en compromisos recíprocos

asumidos por las diferentes partes para la consecución del objetivo mutuo.

• Complementariedad. Cada parte de la relación de alianza pone a disposición sus estrategias y metodologías, y/o así como sus recursos humanos, materiales y finan-cieros.

• Replicabilidad. Las organizaciones e instituciones que forman la alianza son portadoras de un saber hacer y un saber actuar que se enriquece colectivamente y que es validado para poder ser transferi-do.

• Formalidad: La relación de alianza se for-maliza por medio de instrumentos escri-tos o conforme a los usos y costumbres de las organizaciones o instituciones con quienes se establece. La formalidad está presente a lo largo de la relación.

VI. Principios


VII. Compromisos recíprocos

Son compromisos que tienen que asumir las orga-nizaciones e instituciones que forman parte de la alianza, incluida la FAO. Para ser congruente con los planteamientos del marco de los medios de vida, el personal de las organizaciones, debe asu-mir con responsabilidad los compromisos acorda-dos que se definen en función de las potencialida-des y posibilidades de las organizaciones aliadas cada una de las partes.

Algunos de los compromisos son:

a) Voluntad de las diferentes partes a la relación de alianzas de trabajar alrededor de un obje-tivo común.

b) Conocimiento y respeto de los principios que rigen las relaciones de alianzas.

c) Recursos materiales, de conocimientos, de organización y/o de poder compartidos para emprender efectivamente el objetivo común.

d) Disposición para apoyar procesos de genera-ción de aprendizajes y conocimientos

e) Actividades y recursos de las organizaciones puestos a disposición, para lograr los objeti-vos de fortalecimiento del capital social.

• Capacitaciones en temas variados: enfoques metodológicos, tecnologías,

gestión de proyectos.

• Asistencia técnica.

• Acompañamiento metodológico.

• Apoyo con insumos que permita la imple-mentación del proyecto común y crear las condiciones para un real aprendizaje.

• Apoyo en la implementación del sistema de seguimiento y evaluación.

• Espacios de reflexión y de análisis.

• Apoyo a la vinculación y articulación interinstitucional.

Este último inciso implica recurso tiempo y recur-so económico que las organizaciones e institucio-nes tienen que ir planificando y programando a la par de los recursos necesarios para la consecu-ción del objetivo.


A. Condiciones para el establecimiento de una relación de alianza armoniosa:

Generación de una interacciónPrevio al diseño, se debe generar un intercambio entre las organizaciones, para que conozcan su qué hacer y el actuar de cada una.

Construir un clima de confianzaSe busca construir un clima propicio al consenso que permita resolver los desacuerdos, conservan-

do así el equilibrio entre la oportuna implemen-tación de las acciones a desarrollar y la horizonta-lidad de la relación.

Ya que si se opta por priorizar la autoridad en la implementación, se ponen en peligro los aportes enriquecedores que surgen de la participación; si se opta por democratizar la toma de decisiones, se corre el riesgo de entrar en un permanente estado deliberativo y perder la direccionalidad de la ac-ciones a emprender.

VIII. Consideraciones para establecer una relación de alianza


Resolución de conflictos

Existen la posibilidad de que surjan conflictos; por ello los equipos de las organizaciones deben forta-lecer sus capacidades de resolución de conflictos y de construcción de consenso.

La relación de alianza implica un liderazgo insti-tucional y personal de carácter horizontal. Los li-derazgos personales son más efectivos cuando se sustentan en el liderazgo institucional.

Participación en la definición de acciones

Las acciones deben traducir de forma clara los compromisos de las partes: son el cimiento de la relación. Por ello es fundamental la participación de ambas partes en su definición.

La claridad sobre los compromisos, tiempos, ries-gos y limitantes depende la armonía en la relación y la efectividad de las acciones emprendidas. De

igual forma, el involucramiento de ambas partes en la realización del seguimiento y evaluación per-mite la rendición de cuentas recíproca.

B. Retos del aprendizaje y del fortalecimiento de capacidades en las organizaciones aliadas.

Diferenciación entre objetivos y aprendizajes Analizar ambas categorías, de manera separada pero articulada, contribuye a valorar los aprendi-zajes, mas allá de lo que haya sido planteado en los objetivos y las metas.

Analizar los aprendizajes para generar conocimientos

Indagar sobre los procesos de aprendizaje permite centrar el análisis sobre otras alternativas, si se ac-tuó por anticipación o por reacción a los eventos y cómo se dieron la atención a factores externos.


En el marco de una relación de alianza es pertinen-te emprender este tipo de análisis como una tarea generadora de conocimientos para las partes en la alianza y para procesos futuros, donde el simple hecho de relacionarse con otras organizaciones conlleva aprendizaje. FAO, como organización, re-conoce, valora y difunde los conocimientos desa-rrollados en el marco de sus relaciones de alianza.

Fortalecimiento de capacidades

El aprendizaje puede inducirse por medio del for-talecimiento de capacidades. En este caso, el for-talecimiento de capacidades es a la vez el objeti-vo y el producto de la relación, y varía según las características de las organizaciones involucradas en la relación de alianza y las capacidades de los y las integrantes de estas organizaciones, incluido el personal de la FAO.

Entre las capacidades están:

• Las capacidades vinculadas con el contenido sustantivo del proyecto: implementación de los enfoques desde una perspectiva crítica, y abordajes de nuevos temas en el marco de los proyectos comunes.

• Las capacidades vinculadas al ejercicio de las relaciones: resolución de conflictos, búsqueda de consenso, construcción de acuerdos y co-municación y coordinación, trabajo en equipo.

• Las capacidades vinculadas a la gestión del proyecto común: habilidades para diseñar, actuar, planificar, dar seguimiento, evaluar y analizar los logros y efectos.

• Las capacidades vinculadas a la relación: con los promotores y promotoras, con las familias participantes, con otras organizaciones e insti-

tuciones, permitiendo una mayor integración con los actores de la zona.

• Las capacidades vinculadas con un cambio en la forma de intervenir en el terreno: respon-diendo a la demanda, incentivos, transferen-cia horizontal, mayor visión de desarrollo y de procesos.

• Las capacidades vinculadas a la generación de propuestas: vinculación con otros actores institucionales, empoderamiento, capacida-des de incidencia y cabildeo, de propuestas de políticas públicas y de seguimiento de los efectos de las acciones.

C. Inserción de las propuestas FAO con la institucionalidad local.

Es estratégico buscar la institucionalización de las experiencias y la sostenibilidad de los proce-sos emprendidos de manera conjunta con las ins-tituciones públicas.

Declaración de París

En el marco de la Declaración de París 2005 -acuerdo internacional de referencia que persigue mejorar la calidad de la ayuda y su impacto en el desarrollo- están fijados compromisos institucio-nales, estructurados alrededor de cinco principios clave para una ayuda eficaz, a los cuales está so-metida la FAO.

Entre los principios clave de esta Declaración, es-tán la apropiación y la alineación de la ayuda con las estrategias, los sistemas y los procedimientos de los países. Por ello, las instituciones públicas deben ser actores de referencia y privilegiados para el establecimiento de relaciones de alianza.


Institucionalización y sostenibilidad

Por mandato, la FAO es responsable de buscar soluciones a las problemáticas existentes y de planificar el desarrollo tomando en cuenta las ne-cesidades y demandas de la población. Por ser ins-tituciones del Estado tienen la estabilidad requeri-da para una intervención con visión de proceso y de largo plazo.

Sin embargo, no siempre se cuenta con el interés y voluntad de los y las tomadores públicos de de-cisión de querer involucrarse en una relación de alianza basada sobre la confianza y con compro-misos recíprocos.

Para profundizar:

• FAO, Guía rápida para misiones, analizar las instituciones locales y los medios de vida. www.fao.org/docrep/009/a0273s/a0273s00.htm

• FAO, Local instituciones and livelihoods, guidelines for análisis. www.fao.org/sd/dim_in3/in3_040401_es.htm

• UNESCO, Alianzas e innovaciones en proyec-to de desarrollo educativo local. unesdoc.unesco.org/images/0014/001443/144342s.pdf


ANEXOResumen de las etapas y pasos metodológicospara el establecimiento de relaciones de alianza:

• Definición de la estrategia de intervención del proyecto.• Elaboración de mapeo de actores.

ETAPA PREVIA:

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN:

• Implementación del seguimiento y la evaluación.

ETAPA DE EJECUCIÓN:

• Realización de las acciones acordadas.• Implementación de los compromisos.

ETAPA DE PLANIFICACIÓN:

• Primeros contactos con las organizaciones e instituciones seleccionadas.•Definición/construcción del objetivo mutuo (que se traducirá en acciones a emprender).•Proceso de formalización de la relación.

ETAPA DE ABORDAJE:

•Definición de la estrategia de alianza del proyecto.•Realización de un diagnóstico de las organi-zaciones e instituciones consideradas (para verificar la compatibilidad en interés y la posibilidad de definir objetivos mutuos).


Transversabilidad de Género


ÍndiceI. Propósito .........................................................................................................................................27

II. Revisión conceptual ....................................................................................................................28

III. Revisión referencial .....................................................................................................................33

IV. Transversalidad de género en FAO-Guatemala ................................................................38

V. Líneas de acción ...........................................................................................................................40

Bibliografía ................................................................................................................................................48


Dentro de las propuestas para incorporar el enfo-que de género en programas y proyectos (a saber: políticas de acción afirmativa, igualdad de opor-tunidades, paridad, igualdad de trato y transver-salidad) en esta propuesta asumimos que la trans-versalidad es la propuesta que permitirá asumir el mandato que FAO ha establecido a nivel interna-cional y en la región latinoamericana.

Los lineamientos que se proponen consisten en el desarrollo de capacidades técnicas, metodoló-gicas y operativas, aunado a la incidencia a través del trabajo coordinado con las instituciones con-trapartes y con la población rural beneficiaria de proyectos y programas.

Se retoma el objetivo superior que el equipo di-rectivo de FAO-Guatemala definió y que a la letra señala: “Contribuir a transformar las condiciones de vida de mujeres y hombres incorporando la perspectiva de género, rescatando los principios de transformación, empoderamiento, gestión y sustentabilidad. Este objetivo pasa por mejorar los medios de vida de las comunidades del área rural promoviendo relaciones de equidad entre hombres y mujeres que garanticen su seguridad alimentaria y nutricional y se mejore los activos familiares.”6.

La implementación de estos lineamientos permiti-rá alcanzar los siguientes resultados:

1.- Incorporar el análisis de género en el ci-clo del proyecto. Se define como la incor-poración de los instrumentos, guías, listas y análisis de género en todo el ciclo de los proyectos: diagnóstico, diseño, implemen-tación, monitoreo y evaluación.

2.- Avanzar en el fortalecimiento de la ins-titucionalización y en el desarrollo de capacidades Para impulsar las líneas de acción que permitan orientar, monitorear y facilitar el desarrollo de la estrategia.

3.- El impulso de políticas de equidad en las comunidades y propiamente en la eje-cución de los proyectos, incluyendo me-didas afirmativas para mujeres y hombres en temas que permitan reflexionar sobre su realidad y modificar situaciones concretas de discriminación, exclusión e inequidad en el perfil de actividades, y en el acceso y control de recursos y beneficios.

I. Propósito

6 Taller Construcción de la Estrategia de Transversalidad de FAO-Guatemala. 24 de septiembre 2007. Guatemala.


La transversalidad de la perspectiva de género se define como el proceso de valorar las implicacio-nes que tiene para los hombres y para las muje-res cualquier acción que se planifique, ya se trate de legislación, políticas o programas, en todas las áreas y en todos los niveles7. Su objetivo princi-pal es situar los temas de género entre los temas prioritarios de las agendas políticas de modo que

se utilicen los recursos existentes en la institu-ción para promover la equidad e igualdad de gé-nero. La institucionalización es el camino en que la transversalidad puede llegar a ser parte de las normas y preceptos cotidianos y no quedarse en la invisibilidad. Se trata de un proceso mediante el cual las demandas de igualdad de género, ingre-san en las rutinas y normas de las instituciones8 .

1 – Definición del concepto de género

El concepto de género se define como una cate-goría social, que trasciende las diferencias biológi-cas entre los sexos, se concentra en las diferencias y desigualdades de roles, funciones y actividades entre hombres y mujeres por razones del contexto socio-económico, las condiciones históricas, po-líticas, los patrones culturales y religiosos de las diversas sociedades en las que ellas y ellos interac-túan9.

El género es una categoría académica que permi-te analizar las diferencias entre hombres y muje-res reconociendo que las diferencias construidas sobre los cuerpos sexuados son construcciones culturales y sociales que ordenan jerárquicamente todos lo ámbitos de la vida social, política, econó-

mica e institucional y donde las mujeres ocupan la posición de desigualdad dentro de esta jerarquía.

Teniendo como centro las relaciones de poder entre hombres y mujeres, la categoría género se utilizó inicialmente por el Feminismo como un ele-mento de reivindicación y para cuestionar las rela-ciones de subordinación entre hombres y mujeres dando sustento a un conjunto de movimientos de mujeres en el mundo para transformar dicha situa-ción.

Los estudios de género y de mujeres en el ámbito académico desarrollaron un conjunto de concep-tos que actualmente se utilizan para analizar críti-camente la situación de mujeres y hombres en la sociedad y en el diseño de políticas públicas.

II. Revisión conceptualEl concepto de género para explicar y transformar las relaciones de desigualdad entre los sexos.

7 Economic and Social Council, ECOSOC (2002). Gender Mainstreaming. An Overview. United Nations. New York. 8 Teresa Incháustegui y Yamileth Ugalde. Materiales y herramientas conceptuales para la transversalidad de género. Observatorio Ciudadano de Políticas de

Niñez, Adolescencia y Familias, A.C. Como parte del Programa de Coinversión del Instituto de las Mujeres, D.F. Del año 2004.9 Pérez, Laura y Campillo Fabiola. (1999) ¿A dónde va la integración de género en el Desarrollo Rural? Doc. Internet. Sevicios de GEMA. Boletín No. 4.


Varios han sido los usos incorrectos de la catego-ría de género. Se ha utilizado como sinónimo de mujeres, en lugar de sexo, o para establecer una complementariedad entre géneros en lugar de analizar las relaciones jerárquicas. Se usa como sinónimo de Feminismo, y en ocasiones se utili-za aisladamente la categoría sin relacionarlo con otros elementos como clase, etnia, edad y condi-ción social.

Por ser un tópico abierto desde las mujeres, se ha considerado erróneamente que hablar de la pers-pectiva de género supone exclusivamente hablar de mujeres. Los estudios de género y feministas visibilizaron a las mujeres en las ciencias y episte-

mologías con el fin de dar una visión del mundo desde esta perspectiva. Sin embargo, los estudios desde la perspectiva de género a la vez que permi-ten analizar la situación particular de las mujeres en una situación específica, también dilucidan las relaciones entre el género masculino y femenino, marcando que el sexo tiene como sustrato el he-cho biológico de la especie humana, mientras el género se relaciona con el significado que se atri-buye socialmente a la diferencia biológica10. (Mo-ney, 195511 , Stoller, 196812 ; Burín, 199613 .)

El concepto de género permitió hacer más integral la propuesta del desarrollo y explica que las dife-rencias sociales entre mujeres y hombres están

10 Money, 195512 , Stoller, 196813 ; Burín, 199614 11 Money, J (1955), Hermaphroditism, gender and precocity in hyperadrenocorticism psychologic findings. Baltimore. Bull. John Hopkins Hosp. Pp. 96, 253-264.12 Stoller, R. (1968), Sex and Gender. Vol I. New York. Jason Aronson.13 Burín, Mabel, (1996), “Género y psicoanálisis: subjetividades femeninas vulnerables”, en Mabel Burín y Emilce Dio Bleichmar (coords.), Género, psicoanálisis,

subjetividad. Paidós, Psicología Profunda, Buenos Aires, Barcelona, México.


determinadas más que por las diferencias biológi-cas y sexuales, por las identidades y roles social-mente asignados como producto de la educación y la cultura en cada contexto social y económico determinado.

De la categoría de género se desprenden varios “usos” que permiten incorporarla en el tema del desarrollo y que nos permitirá orientar concep-tualmente los lineamientos estratégicos de géne-ro en FAO-Guatemala14.

2 – Uso de la categoría de género en el tema del desarrollo

El análisis de género. A partir de la categoría gé-nero como construcción cultural, se pueden ana-lizar las relaciones entre hombres y mujeres, las diferencias en actividades, acceso y control de recursos, oportunidades, decisiones, y todos los aspectos de las relaciones de poder que se “natu-ralizan” a partir de las diferencias biológicas y se establecen como parte del orden biológico, gené-tico o sexual.

Las jerarquías de género. Se expresan de mane-ra visible o invisible en las costumbres y valores, aspectos simbólicos y normativos que regulan la vida de mujeres y hombres, incluyendo la forma-ción de su subjetividad. Definen roles, funciones y modos de vida que generalmente hombres y mu-jeres asumen como parte del deber ser.

Las desigualdades de género. A consecuencia de las jerarquías establecidas, mantienen la discrimi-nación permanente hacia las mujeres pues se con-

sidera que hay una jerarquía natural o un orden natural que sostiene la subordinación, la falta de acceso a los recursos y beneficios del desarrollo.

El enfoque de género. Es la propuesta alternati-va que permite analizar críticamente las diferen-cias de género como desigualdades sociales y no sexuales (dadas por la fuerza física, la maternidad, y las cuestiones biológicas que diferencian al sexo masculino-femenino) y distingue claramente las diferencias de género, de las diferencias de sexo como lo social-construido y lo biológico-natural.

La equidad de género. Propone tomar en cuenta las diferencias entre hombres y mujeres y anali-zar en cada sociedad y en cada circunstancia, las causas sociales y los mecanismos institucionales y culturales que estructuran la desigualdad para transformarla mediante el diseño de políticas o ac-ciones en el ámbito del desarrollo humano.

Las políticas de equidad de género, están dirigi-das a contrarrestar las desventajas sociales que se asocian a la diferencia sexual. Se pueden observar varias posturas: las políticas de acción afirmativa, las políticas de igualdad de trato, las políticas de igualdad de oportunidades, la transversalidad de la equidad de género y las políticas de paridad15 .

Las políticas de acción afirmativa. Suponen acciones desiguales considerando que hay una desigualdad previa con el fin de disminuir las brechas de género.

Las políticas de igualdad de trato. Parten del he-cho de que mujeres y hombres son iguales “ante la ley” y por tanto deben ser tratados como tal. No

14 Teresa Incháustegui y Yamileth Ugalde. Materiales y herramientas conceptuales para la transversalidad de género. Observatorio Ciudadano de Políticas de Niñez, Adolescencia y Familias, A.C. Como parte del Programa de Coinversión del Instituto de las Mujeres, D.F. Del año 2004.

15 Inchaústegui y Ugalde. Op cit


reconoce las diferencias y los rezagos por lo que no han tenido un impacto para alcanzar la real igualdad.

Las políticas de igualdad de oportunidades parten del análisis de las diferencias en necesidades y de-mandas de mujeres y hombres y proponen un tra-to diferenciado. Se permite avanzar en ámbitos de mayor desigualdad para las mujeres pero tienen un enfoque parcial en la medida en que no entran en la corriente central del desarrollo.

La transversalidad de género. Pretende superar el aislamiento o la parcialidad en la atención a las necesidades de las mujeres como un asunto mar-ginal o dentro de programas específicos y busca integrarlas a la corriente principal del desarrollo y como una acción integral para incluir la perspecti-va de mujeres y hombres en el diseño de las polí-ticas.

La paridad. Presupone la representación de hom-bres y mujeres de acuerdo a la proporción en la sociedad, especialmente en los puestos y cargos públicos que han dado lugar a políticas de cuotas de representación. La institucionalización de la perspectiva de gé-nero. Es el conjunto de acciones y estrategias para que las políticas de equidad de género avancen. Está vinculado al concepto de transversalidad ya que supone la creación o consolidación de estructuras que hagan factible la planeación, el seguimiento y la evolución de los efectos de la incorporación del género. La institucionalización se vive de manera cotidiana en las normas y ope-ración institucional y es una forma de concretar la voluntad política o el discurso de apertura hacia el tema. 16

Como se observa, el uso de la categoría género tiene una serie de aplicaciones prácticas y meto-dológicas en el diseño de políticas públicas que se utilizan en el diseño de la estrategia de género en FAO.

3. Enfoque de Género en desarrollo

Entre otros, el concepto de Género en Desarrollo -GED- ayuda a analizar los problemas y soluciones del desarrollo reconociendo que el acceso a recur-sos financieros, productivos y técnicos son funda-mentales para los procesos de cambio social, pero al mismo tiempo reconoce entre los géneros un conjunto de relaciones de inequidad y subordina-ción en el acceso y control de dichos recursos.

16 Dora I. Munévar y Marta L. Villaseñor. Transversalidad de Género. Una Estrategia para el uso político educativo saberes. L A V E N T A N A , N Ú M . 2 1 / 2 0 0 5. Guadalajara, México.

Con base en los postulados del paradigma de

Género y Desarrollo podemos señalar que FAO

Guatemala realiza un trabajo en el marco del

planteamiento más identificado con la propuesta

de Mujeres y Desarrollo; el trabajo ha sido directo

y a favor de las mujeres rurales, pero con tímidas

incorporaciones de acciones tendientes a modi-

ficar relaciones de poder existentes, tales como

flexibilizar la participación de los hombres en

actividades no tradicionales o buscar la disminu-

ción de cargas de trabajo de las mujeres. El uso

de herramientas y estrategias de planificación de

género de manera transversal ha sido limitado y

ello repercute en las actividades de monitoreo y

seguimiento.


El enfoque GED propone que en las políticas públi-cas deben considerarse aquellas necesidades que permitan lograr cambios en la distribución del po-der, en el uso y acceso a los recursos y beneficios; que las mujeres aparezcan explícitamente como sujetas de su propio desarrollo y no sólo para sa-tisfacer sus necesidades prácticas o necesidades de la familia.

Lo anterior supone una metodología que permita reconocer estas necesidades de transformación de las relaciones y roles entre los géneros, propician-do la autovaloración y afirmación de las mujeres como protagonistas de su propia vida. Las nece-sidades llamadas estratégicas buscan incremen-

tar la participación de las mujeres en la toma de decisiones, en identificar aquellos problemas que se derivan directamente de su papel en la socie-dad, en considerarse sujetas de no violencia y con derechos propios. Este enfoque también busca in-cluir a las mujeres en todas las etapas del proceso de planificación de proyectos y en todas las áreas de desarrollo y no solamente en las domésticas o enfocadas a la familia. Esta propuesta propone cambios en las relaciones entre los géneros con-siderando que estos cambios hacen más humano el desarrollo porque supone distribución de recur-sos, distribución de poderes y pasa por cambios en identidades y roles entre mujeres y hombres para lograr una mayor igualdad de oportunidades.


1.- La institucionalización de la perspectiva de equidad de género y sus implicaciones en FAO-Guatemala.

El Sistema de las Naciones Unidas y particularmen-te la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación -FAO- mediante di-versos instrumentos de política, han considerado como un principio de sus acciones, la transversa-lidad de la perspectiva de género cuyo objetivo último es alcanzar la equidad de género17 . Esto significa la integración de la perspectiva de géne-ro en las políticas, programas y proyectos de desa-rrollo agrícola y rural en la región. 18

Aunque el origen de la definición institucional puede encontrarse desde 1996 -la cual define la transversalidad de género como la integración sis-temática de las situaciones, prioridades y necesi-dades de mujeres y hombres, respectivamente, en todas las políticas y actividades, con vistas a pro-mover la igualdad entre ambos sexos-, este con-cepto ha sido muy difícil de traducir en las prácti-cas institucionales.

Uno de los principales obstáculos para que la transversalidad de género avance en las normas y procedimientos institucionales, es la debilidad en tanto sensibilidad y capacitación del personal que usualmente trabaja de manera separada los aspectos normativos y de planeación de los aspec-tos sociales del contexto de trabajo.

En este documento se propone que la estrategia metodológica se dirija a reorientar la planeación,

haciendo de ésta un ejercicio verdaderamente participativo en donde se parta de análisis de los sistemas de producción, desde el punto de vista de género, ya que la mayoría de los sistemas de planeación, ignoran las diferencias y desigualda-des entre hombres y mujeres.

En los procesos de planeación-evaluación se trata de incorporar la participación de las mujeres y no sólo de los hombres en las comunidades, en los procesos de diseño, planeación, ejecución y eva-luación de las acciones del desarrollo. Esto apoya-rá a generar procesos de empoderamiento de las mujeres, pues al considerar sus necesidades espe-cíficas, la metodología con enfoque de género les permite plantear propuestas para el desarrollo de su comunidad y el fortalecimiento de su autoesti-ma. A su vez, permite analizar la situación de los hombres y sus problemáticas específicas deriva-das de su rol de género.

III. Revisión referencial

17 Economic and Social Council, ECOSOC (2002). Gender Mainstreaming. An Overiew. United Nations. New York.18 Plan de Acción de la FAO sobre Género y Desarrollo (2002-2007) Oficina Regional de la FAO para América Latina y el Caribe.

Transversalidad e institucionalización no son si-

nónimos pero si van tomados de la mano en la

planeación. La transversalidad significa incorpo-

rar género en todos los procesos y la instituciona-

lización implica desarrollar los mecanismos para

hacer efectiva tal incorporación dentro de todo

el proceso institucional. Esto significa que la insti-

tucionalización es en gran medida el mecanismo

mediante el cual la transversalidad se legitima, se

aplica y se normaliza en el oficio de la planeación,

evaluación y en general en la toma de decisiones.


Disponer de un enfoque, que otorgue la debida prioridad a una participación de hombres y mu-jeres en condiciones de igualdad en el proceso de desarrollo rural y desde la planeación, garantiza un mayor aprovechamiento de los recursos hu-manos disponibles para el desarrollo y una mejor comprensión de la diversidad de las capacidades humanas involucradas.

Por ello, en esta propuesta abordaremos esta in-teracción entre transversalidad e institucionaliza-ción, y proponemos medidas concretas para avan-zar en ambos caminos sabiendo de antemano que requiere un proceso de consenso y de despliegue de alianzas y sensibilidad al tema pues la institu-cionalización de las políticas de equidad de géne-ro, implica reformar y transformar buena parte del aparato y de la cultura institucional que permita incrementar la capacidad para incorporar este nuevo paradigma en el proceso de planeación, en las rutinas y en los valores que norman las culturas institucionales. 19

2.- Situación y marco normativo nacio-nal e internacional para la estrategia de transversalidad de género de FAO-Gua-temala

Uno de los grandes desafíos de los países centro-americanos, en particular de Guatemala, es la lu-cha contra la pobreza y el hambre, que tiene múlti-ples consecuencias negativas en la población y en su desarrollo sustentable. En este reto, las mujeres desempeñan un papel fundamental.

La seguridad alimentaria constituye el primer Ob-jetivo de Desarrollo del Milenio, el cual se plantea dos metas estrechamente relacionadas:

1. Reducir a la mitad, entre 1990 y 2015, el porcen-taje de personas cuyos ingresos sean inferiores a 1 dólar por día.

2. Reducir a la mitad, entre 1990 y 2015, el porcen-taje de personas que padezcan hambre. 20

Con el tema “El derecho a la alimentación”, la FAO y otras organizaciones de Naciones Unidas se han propuesto dar una lucha frontal contra la pobreza y el hambre. De acuerdo a las palabras del Director General de la FAO:

“El derecho a la alimentación requiere un cambio de percepción: debe dejar de entenderse como un acto caritativo y empezar a considerarse un dere-cho. Garantizar que todos los seres humanos dis-pongan de un suministro adecuado y regular de alimentos es algo más que una obligación moral y algo más que una inversión con la que se puedan obtener unos beneficios económicos potencial-mente elevados: es la realización de un derecho humano fundamental, y el mundo tiene los me-dios para ponerlo en práctica21 “.

La FAO ha puesto de relieve la relación entre desa-rrollo sostenible, seguridad alimentaria e igualdad de género, y ha señalado que la mujer agricultora se ve más afectada por la falta de tierra, agua, cré-dito, capacitación, participación en la gestión, en la toma de decisiones; aun cuando en los países

19 Teresa Incháustegui y Yamileth Ugalde. Materiales y herramientas conceptuales para la transversalidad de género. Observatorio Ciudadano de Políticas de Niñez, Adolescencia y Familias, A.C. Como parte del Programa de Coinversión del Instituto de las Mujeres, D.F. Del año 2004.

20 PNUD. Objetivos de Desarrollo del Milenio. www.undp.org 21 Mensaje del Director General de la FAO sobre el tema del Día Mundial de la Alimentación/TeleFood 2007 “El derecho a la alimentación”. www.fao.org


pobres producen más de la mitad de los alimen-tos y por tanto, establece la necesidad de que los organismos internacionales y los gobiernos incor-poren a las mujeres en las estrategias de desarrollo rural y seguridad alimentaria ya que la desigual-dad de género es un obstáculo para la seguridad alimentaria y el desarrollo sostenible. 22

Según estudios realizados por FAO, las mujeres rurales producen entre el 60 y el 80 % de los ali-mentos en los países en desarrollo, y la mitad de los de todo el mundo. Además realizan la mayor parte del trabajo de procesamiento, transporte, al-macenamiento y mercadeo de los productos agrí-colas.23 En las últimas dos décadas este fenómeno se ha definido como feminización de la fuerza la-boral y del empleo. Sin embargo, la calidad de este empleo es precaria, se caracteriza por la inestabili-dad, la subcontratación y la ausencia de seguridad social y de protección de la ley.

La Declaración de la Cumbre Mundial sobre la Ali-mentación (CMA) de 1996 reconoció la necesidad de una participación equitativa entre hombres y mujeres para alcanzar la seguridad alimentaria sostenible para la población mundial. Asimismo en la Declaración de la CMA: -cinco años después- se reafirmá la necesidad de garantizar la equidad de género y de apoyar el pleno ejercicio de los de-rechos de las mujeres. Ambas declaraciones reco-nocen el papel clave que desempeñan las mujeres en la consecución de la seguridad alimentaria.

22 (Conferencia Mundial sobre la mujer, Beijing en 1995)23 FAO. El Enfoque de Género en los PESA de Centroamérica; Programa Especial de Seguridad Alimentaria, Junio, 2005.


En el ámbito de la política nacional en Guatema-la, el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Ali-mentación -MAGA- en su Política Agropecuaria 2000-200424, consideró como uno de sus objetivos incorporar la perspectiva de género en las estrate-gias, políticas y programas viabilizando así la par-ticipación equitativa de la mujer rural.

A fines del año 2000, mediante un decreto Minis-terial, fue creada la Unidad de Género, Mujer y Ju-ventud Rural. Entre las funciones de dicha unidad se considera: asegurar la incorporación del enfo-que de género en las políticas, programas y pro-yectos del Ministerio; formular acciones afirmati-vas que ayuden a eliminar las desigualdades por género y edad; propiciar condiciones de igualdad en el acceso de la mujer y la juventud a la propie-dad de la tierra y la solución de conflictos sobre la misma; propiciar la capacitación, organización y consolidación de agrupaciones de mujeres; velar por el cumplimiento de los compromisos interna-cionales asumidos por el Estado de Guatemala y en los Acuerdos de Paz en lo que se refiera a géne-ro, mujer y juventud rural. 25

Pese al importante aporte económico-productivo de las mujeres en todos los niveles, desde el ámbito familiar y del hogar al nacional, esta función estra-tégica en la lucha contra la pobreza y la desnutri-ción la realizan enfrentando múltiples obstáculos relacionados con su condición de desigualdad y subordinación en los ámbitos familiar, comunita-rio y social. Un reflejo de esta situación es la falta de acceso a los recursos productivos, lo cual limita el ejercicio de su autonomía, y por tanto, su parti-cipación en las decisiones tanto al interior de sus hogares como en sus comunidades y en la socie-dad.

Por su parte, FAO refleja su determinación de pro-mover la igualdad entre hombres y mujeres a tra-vés del Plan de Acción sobre Género y Desarrollo 2008 -2013, constituyéndose éste en el instrumen-to político para el seguimiento de la Plataforma de Acción Beijing y una contribución en la lucha contra la pobreza y el hambre con arreglo expre-so a la Declaración del Milenio. Es necesario in-corporar preocupaciones en cuanto al género en los proyectos, programas y políticas de la FAO, así como ayudar a los Estados Miembros a promover la igualdad entre hombres y mujeres, reforzando su capacidad de análisis y respuesta ante los desa-fíos relativos al género y el desarrollo26 .

A pesar de la persistencia en sus compromisos por promover la igualdad, el planteamiento de este Plan de Acción 2008-2013 difiere de los anteriores precisamente porque enfatiza la incorporación de cuestiones de género específicas, en áreas de trabajo que hasta la fecha demostraban debilidad en este sentido. Los Planes previos representaron el establecimiento de la estructura, impulsando la institucionalización de instrumentos para el análi-sis de género.

Este marco respalda todas las acciones encamina-das a la incorporación de la perspectiva de género en el desarrollo rural de Guatemala que junto con las disposiciones de FAO a nivel internacional, son puertas de entrada para que FAO-Guatemala ten-ga un conjunto de oportunidades de intervención de género en las comunidades de trabajo y dentro de sus normas institucionales.

24 Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación de Guatemala Acuerdo Ministerial Nº 1595. Ciudad de Guatemala, 30 de Octubre de 2000. 25 Plan de Acción sobre Género y Desarrollo (2008-2013). FAO, Noviembre 200726 Pol. Ag.


3.- La particularidad de la problemática de las mujeres rurales en el contexto guatemalteco

Muchos hogares en Guatemala dependen de la agricultura y de actividades relacionadas con ésta como la ganadería, la agroindustria y la silvicultu-ra. El rol de las mujeres en esta actividad es funda-mental y se presenta en todas las fases del proceso productivo, además de vincular esta actividad con la artesanía. Cerca del 16% de los hogares rurales está en manos de mujeres. Su activa participación no corresponde con el acceso y control de los re-cursos productivos como la tierra, el agua, el cré-dito, los insumos y la tecnología en general. La ex-clusión de las mujeres respecto a los recursos tiene su origen en factores culturales reflejados también en las normas legales que les impiden el acceso a la propiedad agraria y al desarrollo. 27

Las mujeres rurales realizan actividades pecuarias y agrícolas tales como el cuidado del ganado, aves de corral, postcosecha, recolección y selección de granos, entre otras. Del 52% de las mujeres que trabajan en la zona rural, el 21% lo hace con remu-neración y el restante 31% trabaja sin ella. 28

De acuerdo al informe de la FAO sobre el estado de Inseguridad Alimentaria en el Mundo, la pobla-ción subnutrida en Guatemala se duplicó en los últimos años alcanzando los 2,8 millones de per-sonas. 29 Entre los factores sociopolíticos que han contribuido a la agudización de la problemática se puede señalar: el largo conflicto armado que afectó el tejido social y el desarrollo productivo del país. El fin de la guerra no ha significado la trans-formación de las relaciones de explotación y des-igualdad entre las clases y entre los géneros.

A estos factores se agregan los desastres natura-les recientes que han agravado la escasez de ali-mentos y de ingresos para adquirirlos30. Estos han dejado pérdidas económicas que han significado la reducción de la demanda de mano de obra agrí-cola y la reducción de empleos lo que a su vez ha generado un incremento en el flujo migratorio ha-cia otros países como México y los Estados Unidos de Norte América.

En esta situación las mujeres han asumido el rol de jefas de hogar como consecuencia de la migra-ción, no obstante, su aporte al trabajo agrícola se suma a las actividades domésticas, ocasionando un exceso de trabajo que perjudica su salud. En términos del aporte a la economía familiar y na-cional, normalmente en trabajo femenino no se registra en las cuentas nacionales, tampoco es re-conocido socialmente.

El trabajo de las mujeres en la búsqueda de es-trategias de sobrevivencia y reproducción de la

27 FAO. Guatemala. La mujer en la Agricultura, medio ambiente y la producción rural. Servicio de Género y Desarrollo, 2004 28 Comisión Económica para América Latina y El Caribe (CEPAL): La estructura agraria y el campesinado en El Salvador, Guatemala y Honduras. Ciudad de

México, Septiembre de 2001. Comisión Económica para América Latina -y El Caribe (CEPAL): Indicadores de Género, Unidad de la Mujer (en línea).29 FAO, El Estado de la Inseguridad Alimentaria en el Mundo, 2005. La erradicación del hambre en el mundo: clave para la consecución de los objetivos de

desarrollo del Milenio, 200530 Entre los sucesos recientes cabe mencionar el huracán Mitch en 1998, la sequía en 2001 y la Tormenta Stan en octubre de 2005.

Fuera de su trabajo doméstico, las mujeres participan

activamente en tareas agrícolas y pecuarias, atravesan-

do casi todo el ciclo de producción. Su participación es

casi igual a la de los hombres en la siembra y superior

en la cosecha y post-cosecha. Asimismo, se les reconoce

un rol central en la selección de los tipos de maíces pre-

sentes en las diferentes regiones de Guatemala; lo que

da cuenta del rol de las mujeres en la conservación de

los recursos genéticos del maíz.


unidad doméstica se ha convertido en el colchón de amortiguamiento de una crisis alimentaria en Guatemala, en ellas recaen los costos de la pobre-

za. Es en este contexto de trabajo que FAO-Guate-mala enfrenta sus retos principales.

La transversalidad de género es un instrumen-to para conseguir la reducción de desigualdades entre mujeres y hombres en las diferentes esferas sean económicas, políticas, sociales, culturales, de educación y formación, laborales, entre otras. Esta transversalidad debería asegurar la calidad de las intervenciones de desarrollo a través de proyec-tos o acciones de gestión directa, considerando el contraste o desigualdades que existen entre las y los actores de desarrollo, con las diferentes nece-sidades y experiencias en los diversos contextos (sociales, económicos, geográficos y políticos).

Los caminos para realizar acciones de equidad pueden ser varios y cada uno de éstos presenta retos y posibilidades diferentes. En esta propuesta consideramos que para lograr avances en un cor-to y mediano plazo en la aplicación de acciones de equidad de género, FAO-Guatemala debería transitar hacia la institucionalización y hacer de la equidad de género un mandato transversal.

La estrategia de FAO incorporará tres principios fundamentales:

• la transversalidad, • la institucionalización y • el fortalecimiento de capacidades.

Las orientaciones básicas para la transversalidad de género se ubican dentro de un marco referen-cial institucional, nacional e internacional.

En primer lugar, porque descansa sobre la estra-tegia de la Unidad de Políticas e Información Es-tratégica -UPIE- 31 del Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación para impulsar la insti-tucionalización del enfoque de género; pero ade-más, sin obviar el mandato que la FAO Guatemala ha formulado en su planificación estratégica32 ob-jetivos encaminados a contribuir con la erradica-ción de la pobreza extrema y el hambre; apoyar el manejo sostenible del medio ambiente; apoyar el desarrollo rural y territorial; asesorar la formula-ción y aplicación de políticas, marcos normativos y reglamentarios sobre alimentación.

Las Directrices sobre los asuntos de los Pueblos Indígenas33 y el Análisis Socioeconómico y de

IV. Transversalidad de género en FAO-Guatemala

31 En la actualidad es la Unidad encargada de institucionalizar el enfoque de género de acuerdo a la Política Nacional de Promoción y Desarrollo Integral de las Mujeres Guatemaltecas.

32 Grupo de las Naciones Unidas para el Desarrollo, Febrero 2008.33 En la revisión actual de la planificación, es el CPF, el instrumento que elegirá el plan 2012-2016.


Género como herramientas transversales a las lí-neas de orientación, lo cual significa que deberán ser tomadas en cuenta e incorporadas en cada ám-bito de acción. La primera de éstas, relativas a los Pueblos Indígenas se propone como transversal para iniciar la incorporación progresiva del análi-sis sobre la diversidad cultural en los programas y proyectos, anticipando las posibilidades de los efectos que se ocasionan a través de las acciones de intervención en el área rural, principalmente de aquellas que puedan incidir en cambios sociocul-turales o puedan contravenir la cosmovisión de los pueblos.

En relación a la segunda herramienta, la utilidad se dirige a interpretar el contexto socioeconómico en el que intervienen las agencias cooperantes y en este orden, se trata de identificar los roles des-empeñados por hombres y mujeres, la existencia de instituciones sociales, políticas o culturales y la influencia que ejercen en el relacionamiento de las personas.

El resultado que se pretende alcanzar con el im-pulso de estos lineamientos es contribuir en la implementación del Plan de Acción de Género y Desarrollo de la FAO, derivado de un conjunto de instrumentos internacionales y particularmente de las metas globales y de las orientaciones es-tratégicas del Marco Estratégico de la FAO para 2000-2015. El Plan explica cómo se alcanzarán esos objetivos en las cuatro esferas prioritarias de intervención señalando una serie de actividades fundamentales en cada una de ellas.

El Plan pretende reforzar la función y las responsa-bilidades en relación con la incorporación del en-foque de género en los mecanismos existentes de examen y aprobación de las políticas, los progra-mas y los proyectos, tanto en la Sede como en las oficinas descentralizadas, mediante la firme incor-poración de las cuestiones de género incluyendo los siguientes aspectos fundamentales:

• Armonizar los conceptos sobre género y desarrollo adoptados por Naciones Uni-das.

• Elaborar un sistema de codificación y se-guimiento para la incorporación de la pa-ridad en todas las esferas.

• Establecer mecanismos de apoyo y vigi-lancia eficaces para incorporar el enfoque de género en todos los programas de la Organización.

• Incorporar firmemente las cuestiones de género en la planificación de los progra-mas y en equilibrio entre hombres y muje-res en el personal.

• Adoptar indicadores verificables para de-mostrar los progresos efectivos.

El esfuerzo para promover transformaciones se basa en dos líneas de acción, identificando cuatro áreas prioritarias y tres niveles de intervención; to-das interrelacionadas entre sí con la intención de que cada una de las acciones que se deriven de ellas impacten en las demás.


V. Líneas de acción1. Líneas estratégicas de acción:

a. Desarrollo de capacidades

El éxito de la aplicación práctica de las orientacio-nes estratégicas de Género depende en gran medi-da de las capacidades creadas en el personal de la FAO y en sus contrapartes. Se refiere a un proceso que parte de la enseñanza-aprendizaje y requiere una reflexión continua que permita al personal en-frentar los desafíos que implica la transversalidad de género.

Para desarrollar las capacidades es indispensable tener un programa que incluya:

• Capacitación (conceptual y metodológica)

• Información (análisis del contexto con enfo-que de género, datos desagregados por sexo y elaboración de indicadores)

• Práctica permanente (mecanismos de eva-luación y seguimiento)

La incorporación de instrumentos de análisis de género es un aporte que ha realizado FAO a ni-vel internacional con la metodología del Análisis Social y Económico de Género (ASEG). Estas he-rramientas permiten incorporar las necesidades básicas y estratégicas, comprender las dinámicas de género en el acceso y control de recursos y be-neficios y realizar diagnósticos rápidos y partici-pativos sobre las necesidades diferenciadas entre hombres y mujeres. Estos instrumentos pueden utilizarse durante todo el ciclo de proyectos, por

lo que su aplicación permitirá obtener una visión integral de las relaciones de género y la detección de acciones para coadyuvar a transformar la in-equidad desde la operativización de los proyectos.

b. Incidencia

Incidir se refiere a la posibilidad de trasformar al-guna situación. Transformar las relaciones de des-igualdad de género no es sólo una tarea sino un proceso permanente.

Por tal razón, las acciones de incidencia deberán de iniciarse con las instituciones contrapartes a fin de obtener información desagregada por sexo y construir indicadores de género.

La incidencia de la FAO con respecto a la equidad de género puede ser de distinto orden, a través de sus políticas internas o el posicionamiento ante coyunturas nacionales y agendas públicas (alza de precios, derecho a la alimentación, cambio climá-tico, entre otros ejemplos), así como mediante la divulgación y difusión de los resultados alcanza-dos en el marco de trabajo de campo con mujeres y con hombres. En este sentido FAO podría inci-dir a partir de los enfoques metodológicos, los documentos escritos, discursos públicos, bole-tines, entre otras herramientas mediáticas.

De todas estas maneras de incidir, la más tangible

es la elaboración, ejecución, evaluación y moni-

toreo de los programas y proyectos en los cuales

participa.


Una de las alternativas para incidir es a través de la ejecución de proyectos. La implementación equi-tativa del acceso a los recursos para las mujeres (naturales, sociales, productivos) es fundamental para aumentar la productividad agrícola y pecua-ria. Por ello, se ha propuesto considerar en el dise-ño de los proyectos el papel clave de las mujeres en la producción y en la seguridad alimentaria asegu-rando su acceso suficiente y oportuno a insumos y servicios productivos, incluyendo la capacitación técnica, la organización rural, el crédito, servicios de mercado y tecnologías agrícolas. Por otra par-te, numerosos estudios han mostrado una mayor productividad agrícola de las mujeres cuando ac-ceden a insumos; así como un mejor resguardo la riqueza familiar e incidencia en el mejoramiento del núcleo familiar cuando participa en la decisión sobre los ingresos económicos.

2. Niveles de las líneas de acción

Las anteriores líneas de acción se evidenciarán en tres niveles:

a. Político. Se refiere a la integración del enfoque mediante el trabajo con las entidades contrapar-tes, ya sea desde la esfera gubernamental o desde la cooperación o los donantes.

La información, como herramienta para el diálogo y la negociación, debe desagregar los datos por sexo, definir indicadores o índices que demues-tren los avances en términos de igualdad, y que permitan proyectar o analizar las posibles causas que generan condiciones de exclusión y desigual-dad entre mujeres y hombres. Se trata en síntesis, de acciones bilaterales y multilaterales.

b. Programático. Para lograr la transversalidad de género es preciso considerar la planificación, la evaluación, la etapa de ejecución, y la jerarquía de necesidades tanto de las mujeres como de los hombres beneficiarios de los programas y proyec-tos; igualmente los asuntos de equidad e igualdad son parte de los procesos, y de los resultados.


En este sentido, la cartera de proyectos e iniciati-vas de la FAO en la actualidad presenta una diver-sidad geográfica y temática, además de la variable durabilidad.

Lo anterior significa que las oportunidades para incidir en la consideración de género son igual-mente diversas; aún cuando el momento más adecuado para incluir la dimensión de género es durante el diseño o formulación de proyectos.

En este orden de ideas, el énfasis deberá concen-trarse en esta etapa del ciclo de proyectos, es decir en la elaboración del Documento de Proyecto con-siderando algunos criterios que deberán seguirse para conseguir la transversalidad de género:

a) Elaborar líneas base con indicadores de gé-nero.

b) Evaluar, discutir y analizar el impacto poten-cial del proyecto, desglosado por sexo.

c) Considerar posibles efectos del proyecto en la reproducción social.

La elaboración de proyectos con enfoque de géne-ro debe considerar la equidad en forma explícita en todos los enunciados, basados en información e indicadores desagregados por sexo de acuerdo a objetivos medibles. Es importante resaltar la definición de las estrategias, las actividades y los insumos o medios para lograr los objetivos según asignaciones presupuestarias y sin obviar un aná-lisis de los riesgos.

c. Operativo. Durante la fase de ejecución se apli-can realmente los diagnósticos, las acciones y los objetivos formulados. En la mayoría de los casos, durante esta fase, los proyectos que están bien formulados se enfrentan con problemas al operar. Esto está ligado a asuntos culturales y políticos.

En la implementación es fundamental considerar el empoderamiento de las mujeres, la distribución de beneficios por sexo, la participación equitativa en la toma de decisiones y la percepción de la po-blación meta sobre el impacto en su bienestar (en hombres y mujeres).

El monitoreo y la evaluación son actividades que deben efectuarse a lo largo del proyecto, conside-rando los efectos positivos y negativos en las re-laciones de género con posibilidades de rectificar en las lecciones aprendidas.

3. Intervención de las líneas de acción en los objetivos priorizados en el Plan de Acción de Género y Desarrollo (2008-2013)

Las líneas de acción deberán intervenir en los ob-jetivos estratégicos priorizados en el Plan de Ac-ción de Género y Desarrollo (2008-2013), que sien-do estos:

1) Promover la igualdad entre hombres y muje-res para el disfrute de la seguridad alimenta-ria; impulsando proyectos y/o programas que propicien la productividad y autosostenibili-dad según las particularidades sociocultura-les.

2) Promover la igualdad entre hombres y muje-res en el acceso a los recursos naturales y los servicios de apoyo a la agricultura, así como el control sobre éstos y su gestión; a través de políticas y acciones que fomenten la partici-pación y empoderamiento comunitario des-de una lógica culturalmente pertinente.

3) Promover la igualdad entre hombres y muje-res en materia de oportunidades de empleo y medios de vida en zonas rurales; de confor-midad con las políticas locales de desarrollo rural.


4) Promover la igualdad entre hombres y muje-res en los procesos de formulación de políti-cas y toma de decisiones a todos los niveles en la agricultura y los sectores rurales.

4. Descripción de las acciones estratégicas

La estrategia de género se compone de las etapas señaladas anteriormente y de un plan operativo como un instrumento de diseño, planeación, eje-cución y evaluación de las políticas y programas que oriente la acción de FAO-Guatemala en mate-ria de género y que contribuya a construir la igual-dad de oportunidades entre mujeres y hombres.

La estrategia parte de una visión transversal por lo que plantea aspectos operativos y normativos, mecanismos institucionales, definición de metas y objetivos, así como en lo posible, señalar esferas prioritarias de intervención, alianzas con las orga-nizaciones no gubernamentales, de las propias or-ganizaciones comunitarias y lograr el compromiso de las y los actores para un efecto sostenido.

La propuesta de elaboración y ejecución del plan operativo de la Estrategia parte del reconocimien-to del género como una variable transversal en los componentes de toda acción de FAO-Guatemala incluyendo los programas actuales y aquellos que se deriven, incluyendo aquellos que se destinen a propiciar el empoderamiento de las mujeres.

La estrategia habrá alcanzado un grado satisfac-torio de resultados en la medida que mejoren los indicadores que se formulan como línea de base y que forman parte de las preocupaciones del per-sonal surgidas del proceso de capacitación, sensi-bilización y análisis de la encuesta.

Asimismo, se conseguirá reducir las inequidades observadas a partir de las intervenciones de FAO-Guatemala si mujeres y hombres se incorporan equitativamente en sus programas de desarrollo.

Línea estratégica de Acción 1 Resultados esperados

Desarrollo y fortalecimiento de capacidades téc-nicas, metodológicas y operativas en materia de equidad de género.

1.1 Se han implementado mecanismos de acom-pañamiento y asesoría permanente hacia los equipos técnicos en materia de equidad de género, fortaleciendo las capacidades a partir de programas de formación –prácti-ca/operativa-.

1.2 Se han aplicado instrumentos prácticos para diagnosticar y diseñar nuevos proyectos, para evaluar y re-direccionar los existentes desde la perspectiva de género.

1.3 Se ha generado y registrado información en cada región de trabajo sobre necesidades básicas y estratégicas a considerar en el proyecto, y los aspectos más importantes de la división sexual del trabajo y acceso dife-renciado a recursos y beneficios que afectan el desarrollo de los proyectos.

1.4 El enfoque de género se evidencia presen-tando resultados de avances en género en los informes de trabajo cotidiano.

Objetivos específicos

• Impulsar un proceso de formación conceptual y metodológico.

• Aplicar instrumentos de análisis de género en el ciclo de proyectos.

• Generar información sobre el contexto con enfoque de género. (datos desagregados por sexo)

Descripción de Líneas de AcciónCuadro 2

Continúa


Línea estratégica de Acción 2 Resultados esperados

Incidencia institucional y local dirigida a disminuir las brechas de género y basadas en la etnicidad.

2.1 Se han planificado medidas concretas para aumentar el acceso y control de recursos para las mujeres en las comunidades y se in-corporan a los proyectos.

2.2 Se han impulsado oportunidades equitati-vas a la seguridad alimentaria y nutricional para mujeres, hombres, niños y niñas.

2.3 Los proyectos han incluido acciones encami-nadas a reducir la desigualdad entre hom-bres y mujeres, y acciones afirmativas para potenciar el papel de las mujeres en la segu-ridad alimentaria.

2.4 Se han diseñado estrategias de formación, capacitación y empoderamiento de las mu-jeres enfocadas a atender su problemática integral.

2.5 Coordinación del trabajo con otras institu-ciones en los temas de desarrollo rural y for-talecimiento organizativo.

2.6 Se incrementa la participación de hombres en actividades reproductivas.

Objetivos específicos- Contribuir a la formulación de políticas y programas

relativas a seguridad alimentaria y nutricional con atención a la equidad de género.

- Propiciar acciones coordinadas con las instancias gubernamentales con base en principios de igual-dad (de género y etnicidad).

- Formular los programas y proyectos en contribu-ción a la transformación de las relaciones de géne-ro (empoderamiento comunitario).

- Divulgar y socializar la contribución institucional en la reducción de las brechas de género.

Continuación Líneas de AcciónCuadro 2


2.4 Diseño de estrategias de formación, capa-citación y empoderamiento de las muje-res enfocadas a atender su problemática integral.

- Acceso de mujeres y hombres a las estrate-gias de formación y capacitación con temas que impacten en su conciencia de género y la sensibilización de los varones hacia la equidad.

• Diseño participativo de programa de capacitación integral: pro-ducción, comercialización, microfinanzas, género, derechos de las mujeres, liderazgo y gestión considerando su disponibilidad d tiempo y con metodologías apropiadas para acceder a la infor-mación y capacitación.

Directoras y Directores de proyectos.

Coordinadoras y Coordinadores

Técnicas y Técnicos de cada componente o área

Responsables de planifi-cación institucional

2.5 Coordinación y divulgación del trabajo con otras instituciones en los temas de desa-rrollo rural y fortalecimiento organizativo.

- Convenios y acuerdos con organizaciones es-pecialistas en temas de género promueven acciones de desarrollo integral

- Publicaciones y boletines incluyen análisis de género destacando resultados concretos de la reducción de brechas de género.

• Elaborar y participar en estrategias conjuntas de intervención en temas de violencia de género, derechos humanos y liderazgo, que propicien reducir la desigualdad en la participación en to-dos los niveles de decisión sobre los proyectos.

• Apoyar la redacción y revisión de publicaciones o informes (inter-nas y externas) que permiten conocer los aportes de FAO respec-to a las políticas de igualdad y equidad de género.

2.6 Se incrementa la participación de hombres en actividades reproductivas y familiares.

- Cambios en la división sexual del trabajo y principalmente en la participación de los va-rones en el cuidado y atención de los hijos e hijas.

• Incorporar en los programas de formación implementados por los Proyectos, temas relacionados con masculinidad y paternidad equitativa.

• Enfoque participativo que considere a las mujeres y a los hom-bres

• Elaboración de materiales metodológicos para la capacitación y sensibilización en diversos temas de desarrollo.

RESULTADOS ESPERADOS INDICADORES DE LOGRO ACCIONES ESTRATÉGICAS RESPONSABLES

1.1 Se han implementado mecanismos de acompañamiento y asesoría permanente hacia los equipos técnicos en materia de equidad de género, fortaleciendo las ca-pacidades a partir de programas de forma-ción -práctica/operativa-

- Aumento del número de hombres y mujeres con conocimientos de género a nivel con-ceptual y metodológico aplicado al trabajo comunitario.

• Diseñar un programa de formación horizontal y acompañamien-to al trabajo de campo para mejorar la comprensión de los temas de género en su trabajo con las comunidades.

• Apoyar la sensibilización del personal técnico y responsable de los proyectos de manera integral y sistemática de acuerdo a un diagnóstico de necesidades de formación.

Directoras y Directores de proyectos.

Coordinadoras y Coordinadores

Técnicas y Técnicos de cada componente o área

Responsables de planifi-cación institucional

1.2 Se han aplicado instrumentos prácticos para diagnosticar y diseñar nuevos pro-yectos, para evaluar y re-direccionar los existentes desde la perspectiva de género.

- Aplicación de instrumentos de planificación de género en diferentes etapas de planifica-ción.

- No. de proyectos diseñados y evaluados con instrumentos de análisis de género.

• Revisar los instrumentos de análisis de género, realizar guías me-todológicas y aplicarlas en el campo.

• Revisar los documentos de proyecto, planes de trabajo y estrate-gias de intervención e incorporar los resultados del uso de instru-mentos de acuerdo a cada etapa del proyecto.v

1.3 Se ha generado y registrado información en cada región de trabajo sobre necesida-des básicas y estratégicas a considerar en el proyecto, y los aspectos más importan-tes de la división sexual del trabajo y acce-so diferenciado a recursos y beneficios que afectan el desarrollo de los proyectos.

- Dx preliminar de género: división sexual del trabajo y perfil de acceso y control de recur-sos por sexo y se utiliza para reorientar y me-jorar los proyectos de campo.

• Sistematizar el diagnóstico y obtener una línea de base en la co-munidad respecto a indicadores: perfil de actividades por sexo, perfil de acceso y control de recursos por sexo y se reorientan actividades de los proyectos.

1.4 El enfoque de género se evidencia y se pre-sentan resultados de avances en género en los informes de trabajo.

- Informes, presentaciones y material a publi-car con análisis integrado de género.

• Elaboración de una guía de aspectos a observar e incluir en la presentación de informes.

2.1 Se han planificado medidas concretas para aumentar el acceso y control de recursos para las mujeres en las comunidades y se incorporan a los proyectos.

- Número de proyectos que aplican medidas de equidad de género, aplican presupues-tos con enfoque de género y presentan información desagregada por impacto de género.

• Proponer mecanismos que aseguren un acceso equitativo a los insumos y beneficios de los proyectos con criterios de equidad de género.

2.2 Acceso equitativo a la seguridad alimen-taria y nutricional para mujeres, hombres, niños y niñas.

- Información nutricional desagregada por sexo y edad da cuenta de un incremento del nivel nutricional en base a las necesidades de las mujeres

• Elaborar un sistema de recopilación y el análisis de datos e infor-mación desglosado por sexo en relación a nutrición y acceso a alimentos, incremento y mejora del nivel nutricional con enfo-que de género.

2.3 Los proyectos incluyen acciones enca-minadas a reducir la desigualdad entre hombres y mujeres, y acciones afirmativas para potenciar el papel de las mujeres en la seguridad alimentaria.

- Disminución de horas de trabajo para las mujeres y cambios en el patrón de acceso y control de recursos y beneficios.

- Participación de mujeres en escuelas de campo, parcelas experimentales, tecnolo-gías apropiadas, microfinanzas rurales, utili-zación de equipos y aperos con base a sus necesidades y disponibilidad de tiempo.

• Elaborar un plan de apoyo a la producción y a las actividades de reproducción que permitan que el impacto en la transferencia de tecnología y diversificación productiva disminuyan cargas de trabajo para las mujeres, y promuevan la participación masculina en las actividades de reproducción.

Indicadores y acciones recomendadasCuadro 3


BibliografíaBurín, Mabel, (1996), “Género y psicoanálisis: subjetividades femeninas vulnerables”, en Mabel Burín y Emilce Dio Bleichmar (coords.), Género, psicoanálisis, subjetividad. Pai-dós, Psicología Profunda, Buenos Aires, Barcelona, México. CEPAL. (2001) La estructura agraria y el campesinado en El Salvador, Guatemala y Hon-duras. Ciudad de México, Septiembre de 2001. CEPAL. (2007) Indicadores de Género, Unidad de la Mujer (en línea). Díaz Lara, E. y Azurdia, C. (2001) Guatemala: El papel de la mujer en la conservación de los recursos genéticos del maíz. Economic and Social Council, ECOSOC (2002). Gender Mainstreaming. An Overiew. United Nations. New York. FAO. (1999) Propuesta Modular De Capacitación Para Técnicos Agropecuarios, PROYEC-TO CP/PAN/6611 (T) 1999. FAO. (2002) Plan de Acción de la FAO sobre Género y Desarrollo (2002-2007) Oficina Regional de la FAO para América Latina y el Caribe. FAO (2007) Plan de Acción sobre Género y Desarrollo (2008-2013). FAO (2002) MANUAL ASEG. INTERMIEDIATE LEVEL. Elaborado por Rosalie Norem . Tra-ducido y Adaptado por Martha Osorio. Con la colaboración del Programa de Análisis Socioeconómico y de Género (ASEG), Servicio de Género y Desarrollo. FAO. (2004) Guatemala. La mujer en la Agricultura, medio ambiente y la producción rural. Servicio de Género y Desarrollo. www.rlc.fao.org/redectar/lineamie.htm. FAO. (2005) El Enfoque de Género en los PESA de Centroamérica; Programa Especial de Seguridad Alimentaria, Junio, 2005. FAO. (2005) El Estado de la Inseguridad Alimentaria en el Mundo, 2005. La erradicación del hambre en el mundo: clave para la consecución de los objetivos de desarrollo del Milenio, 2005.


FAO (2002) MANUAL ASEG. INTERMIEDIATE LEVEL. Elaborado por Rosalie Norem . Tra-ducido y Adaptado por Martha Osorio. Con la colaboración del Programa de Análisis Socioeconómico y de Género (ASEG), Servicio de Género y Desarrollo. FAO. (2004) Guatemala. La mujer en la Agricultura, medio ambiente y la producción rural. Servicio de Género y Desarrollo. www.rlc.fao.org/redectar/lineamie.htm. FAO. (2005) El Enfoque de Género en los PESA de Centroamérica; Programa Especial de Seguridad Alimentaria, Junio, 2005. FAO. (2005) El Estado de la Inseguridad Alimentaria en el Mundo, 2005. La erradica-ción del hambre en el mundo: clave para la consecución de los objetivos de desarro-llo del Milenio, 2005. FAO. (2007) Mensaje del Director General de la FAO sobre el tema del Día Mundial de la Alimentación/TeleFood (2007) “El derecho a la alimentación”. Incháustegui T. y Ugalde Yamileth. (2004) Materiales y Herramientas Conceptuales para la Transversalidad de Género. Observatorio Ciudadano de Políticas de Niñez, Adolescencia y Familias, A.C. Como parte del Programa de Coinversión del Instituto de las Mujeres, DF. Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación de Guatemala. (2000) Acuerdo Ministerial Nº 1595. Ciudad de Guatemala, 30 de Octubre de 2000. Money, J (1955), Hermaphroditism, Gender and Precocity in Hyperadrenocorticism Psychologic findings. Baltimore. Bull. John Hopkins Hosp. Pp. 96, 253-264. Munévar Dora I. y Villaseñor Marta L. (2005) Transversalidad de Género. Una Estra-tegia Para el uso Político educativo. Saberes. L A V E N T A N A, No. 2 1. Guadalajara, México. ONU. (1995) Conferencia Mundial sobre la mujer, Beijing en 1995. PNUD. Objetivos de Desarrollo del Milenio. www.undp.org/ Pérez, L. y Campillo F. (1999) ¿A dónde va la integración de género en el Desarrollo Rural? Doc. Internet. Servicios de GEMA. Boletín 4. Stoller, R. (1968) Sex and Gender. Vol I. New York. Jason Aronson.


Fortalecimiento de promotoras y promotores


ÍndiceI. Propósito .........................................................................................................................................53

II. Planteamiento Teórico de las relaciones de alianza ........................................................54

III. Definición de una promotora o promotor ..........................................................................59

IV. Relación con otros actores comunitarios ............................................................................61

V. Objetivo del fortalecimiento de promotoras y promotores.........................................62

VI. Principios ........................................................................................................................................63

VII. Compromisos de los equipos técnicos ................................................................................64

VIII. Fortalecimiento de capacidades y desarrollo de procesos de enseñanza y aprendizaje de promotoras y promotores a familias ......................................................65

IX. Consideraciones para el fortalecimiento de las promotoras y los promotores ....67


Con el fortalecimiento de promotoras y promoto-res comunitarios, se pretende dejar capacidades instaladas en las comunidades y por ende, poten-ciar procesos integrales, articulados, coherentes y sostenibles.

El objetivo de estas directrices es guiar los proce-sos de fortalecimiento de promotores y promoto-ras en el territorio, con base en orientaciones co-munes a todos los proyectos ejecutados por FAO.

Los resultados esperados de la implementación de estas directrices son los siguientes:

• Los equipos técnicos y administrativos de los proyectos conocen y aplican las directrices en sus relaciones con promotores y promoto-ras.

• Las estrategias para el fortalecimiento de pro-motoras y promotoras se definen y se imple-

mentan con base al objetivo y los principios definidos a continuación.

• La población participante, las promotoras y los promotores conocen y analizan los plan-teamientos en cuanto al fortalecimiento de promotoras y promotoras.

• Estas directrices pueden ser un insumo para otras instituciones al momento de definir los alcances del trabajo de fortalecimiento de promotoras y promotores.

Se han generado numerosos documentos meto-dológicos relacionados con promotores y promo-toras. Se recomienda consultar la Guía Metodo-lógica “Patio-Hogar” 34 y la Guía “La Milpa35 en el siglo XXI” que generó FAO Guatemala en el 2007; asimismo, se invita a la lectura de “Dos mazorcas de Maíz36” y “Construyendo procesos de Campesi-no a Campesino”37.

I.Próposito

34 Citaciones de las fuentes bibliográficas al final del documento35 Coin. FAO. org/ems/ world/guatemala/ biblioteca virtual.html.36 Brunch, Rolando. Enero, 1995, EUA37 Programa de intercambio, dialógo y asesoría en Agricultura sostenible y seguridad alimentaria, para el mundo, 2006, Lima, Perú.


Antecedentes de la extensión agrícola:

El término extensión aparece en Inglaterra a mediados del siglo XIX, refiriéndose a una for-ma de educación informal (no formal) de la po-blación adulta que no podía acceder a estudios superiores.38Según FAO (1985), no existe una defi-nición generalmente aceptada y el concepto tien-de a cambiar, según las circunstancias y experien-cias de las personas o instituciones.

Los términos “extensión agrícola” y “transferencia de tecnología” no son sinónimos. De acuerdo a Amtmann y del Valle (2002)39 , la transferencia de tecnología implica funciones de suministro de in-sumos y servicios agrícolas, así como trasladar o llevar paquetes tecnológicos casi siempre gene-rados en centros de investigación a las personas productoras; mientras que la extensión agrícola, como proceso de educación no formal, implica en-señar y compartir con las agricultoras y los agricul-tores. Es ayudar a la población rural a desarrollar capacidades de liderazgo, organización y gestión.

La extensión agrícola como instrumento de políti-ca surge en los Estados Unidos de América a partir de 1862, cuando se emiten leyes que autorizan la

transferencia de fondos del gobierno hacia las uni-versidades para que puedan llevar a cabo la exten-sión agrícola.

Los servicios de investigación y extensión agrícola fueron impulsados en Guatemala a mediados del siglo XX. Se buscaba en esta época convencer a la población agricultora del uso de paquetes tec-nológicos por medio de parcelas demostrativas, actividades de campo y de capacitación. En 1954 se creó el Servicio Cooperativo Interamericano de Agricultura (SCIDA) que inició formalmente el ser-vicio de extensión agrícola en Guatemala bajo un esquema operativo similar al de Estados Unidos, pero sin la integración de las universidades.

Como parte de un Plan de Desarrollo Agrícola, se emitió en diciembre de 1970 el Decreto 102-70 del Congreso de la República, mediante el cual el Ministerio de Agricultura se constituía en el rector de la política agrícola del país; y se creaba el Sec-tor Público Agrícola (SPA) conformado, entre otras instituciones, por:

• la Dirección General de Servicios Agrícolas (DIGESA), responsable de los servicios de ex-tensión y asistencia técnica a lo productores.

II. Planteamiento histórico y teórico

38 Ruano, S, Monterrey, J., Informe final del estudio “Análisis comparativo entre diferentes modalidades y metodología de extensión agropecuaria y forestal en Nicaragua.”, 2006

39 Amtmann R., Marcela y Barrera María del Valle, Trabajo en la Cátedra de Estrategias de Intervención Social. Magíster en Desarrollo Rural. Universidad Austral de Chile, 2002


• la Dirección General de Servicios Pecuarios (DIGESEPE), con similar estatus y funciones que DIGESA, pero en el campo pecuario.

• el Instituto de Ciencia y Tecnología Agrícolas (ICTA), responsable de generar y promover el uso de la ciencia y tecnología agrícola.

Uno de los temas prioritarios del Plan de Desarrollo Agrícola era la seguridad alimentaria. Dicho tema se retomó en el Programa de Desarrollo Agríco-la (1971-1975) donde se planteaba el aumento sustancial y sostenido de la producción agrícola, tanto de alimentos básicos (programa de granos básicos) como de materias primas para la industria y productos exportables (programa de diversifica-ción). Se pretendía atender prioritariamente a pe-queños y medianos agricultores de áreas rurales que manifestaran bajos índices de desarrollo, con-siderando la incorporación paulatina pero sustan-

cial de los grupos de subsistencia a la economía de mercado.

En la década de los ochenta, cuando se estable-cieron medidas de ajuste estructural que provoca-ron que las instituciones que conformaban el SPA sufrieron recortes presupuestarios progresivos. En paralelo, se implementaba en DIGESA el Proyecto de Generación y Transferencia de Tecnología Agro-pecuaria y Producción de Semillas (PROGETTAPS) con un enfoque de trabajo novedoso ya que partía de las demandas de los productores. Se pretendía que los productores fueran los protagonistas en la ejecución y en las evaluaciones de resultados. Este enfoque se sustentaba en las experiencias campe-sinas en San Martín Jilotepeque, llamado hoy día, enfoque metodológico de Campesino a Campesi-no (CaC). Lamentable, no se institucionalizó ni la filosofía ni las metodologías de este proyecto, el cual finalizó a principios de los años noventa al


mismo tiempo que cerraron DIGESA (1988) y DI-GESEPE(1989).

De 1996 a1999, comenzó a reorganizarse un nue-vo MAGA para adecuarse a las exigencias de la glo-balización y hacer efectivos los reajustes estructu-rales. Su reconversión implicó dejar de ser un ente decisor y ejecutor, para convertirse en un ente de consenso y facilitación, cuyo enfoque aún se man-tiene.

A nivel internacional, algunos mecanismos ins-titucionales latinoamericanos insisten en la im-portancia de impulsar procesos de formación y educación rural40 mientras el marco político-legal nacional respalda la necesidad de incorporar y ejecutar actividades de extensión41 . Programas o proyectos de desarrollo impulsados a través de organizaciones no gubernamentales (ONG) e ins-tituciones de cooperación internacional han im-plementado diversas metodologías de extensión, capacitación, asistencia técnica o de transferencia de tecnología de acuerdo a la población objetivo y a los propósitos institucionales. Sin embargo, la cobertura poblacional y geográfica es limitada y la metodología no siempre es la más adecuada.

En el 2008, el MAGA puso nuevamente el tema de la extensión en la agenda pública, y se propuso impulsar un Sistema Nacional de Extensión Agrí-cola (SNEA) el cual se constituiría en uno de los principales instrumentos a disposición del MAGA para contribuir al desarrollo rural. Para tal fin, me-diante acuerdo ministerial 238-2008, se conformó una Comisión Nacional de Extensión Agropecua-ria con representantes de distintas unidades del MAGA y de agencias y organismos de cooperación internacional. Acorde a las condiciones actuales, la

comisión propuso una extensión agrícola, como un medio para contribuir al desarrollo agrícola del país, que privilegie el desarrollo humano, con atención especial a los productores agrícolas que ejercen una agricultura familiar de subsistencia y de infrasubsistencia; y con una atención diferen-ciada a los productores excedentarios y comercia-les.

Metodología de Campesino a campesino

Para contrarrestar los efectos de la exclusión, la pobreza y la dependencia tecnológica impulsada por la Revolución Verde, dirigentes de comunida-des de pequeños productores de San Martín Jilo-tepeque, Chimaltenango, con el apoyo de Vecinos Mundiales, crearon y desarrollaron en los años se-tenta experiencias innovadoras de extensión agrí-cola, que se conoce hoy día como la metodología de Campesino a Campesino. Su logro se vio trun-cado por el conflicto armado interno debido a que la mayoría de los líderes y promotores de la inicia-tiva de Campesino a Campesino se vieron forza-dos a migrar a Honduras, Nicaragua y México.

La metodología de Campesino a Campesino con-siste en un proceso de enseñanza y aprendizaje entre campesinos quienes a través de un proceso de intercambio mejoran sus capacidades. La for-mación se complementa con capacitación y apoyo técnico. La base principal de la metodología radica en la aplicación del concepto aprender haciendo. Las parcelas, el hogar y el patio se constituyen en la escuela para la concientización y capacitación de las familias de subsistencia y de infrasubsisten-cia.

40 Principalmente la Política Agrícola Centroamericana, el Plan Agro 2003-2015 y recientemente la Declaración de Montevideo suscrita a inicios del 2008.41 Marco legal nacional:1) Los Acuerdos de Paz y Ley Marco para el cumplimiento de los Acuerdos de Paz; 2) la Ley del Sistema de Consejos de Desarrollo

Urbano y Rural; 3) Ley de Descentralización; 4) Ley de Desarrollo Social; 5) Ley de Seguridad Alimentaria; y 6) Ley de Promoción del Desarrollo Científico y Tecnológico.


Este enfoque metodológico ha tomando auge en la última década en Guatemala por la ausencia de un sistema de extensión gubernamental. Organi-zaciones campesinas, ONG´s internacionales, en-tre ellas FAO Guatemala, utilizan este enfoque.

Fortalecimiento del capital humano y social

El limitado acceso a servicios de extensión y asis-tencia técnica se tradujo en el estancamiento de la producción y productividad de granos básicos y en la alta degradación ambiental a nivel nacional.

La ausencia del Estado en la prestación de servi-cios de extensión agrícola, aunado al incremento y concentración de la población en el área rural y el aumento de los precios de los productos energéti-cos derivados del petróleo son algunos de los fac-tores que han contribuido a agudizar los niveles de pobreza y vulnerabilidad en las áreas rurales.

El contexto de vulnerabilidad se refiere a los acon-tecimientos que pueden socavar los medios de vida y hacer que los hogares caigan en una situa-ción de pobreza (figura 3). Algunos de estos facto-res actúan de un momento a otro (un terremoto por ejemplo), mientras que otros lo hacen más lentamente (como la erosión del suelo). Se podría describir un medio de vida como una combina-ción de los recursos utilizados y las actividades emprendidas con propósitos de supervivencia. Los recursos, activos o capitales consisten en des-trezas y habilidades individuales (capital humano); tierra, ahorros y equipo (capital natural, financiero y físico, respectivamente); y grupos de apoyo for-mal o redes informales que asisten en las activida-des emprendidas (capital social).

42 Citación de Felipe Tomás, promotor histórico de la metodología De Campesino a Campesino.

“Si un campesino conoce bien y maneja

una tecnología y esta tecnología funciona

bien y da buenos resultados, lo que se hace

es que un grupo de agricultores lo visitan,

y él tiene el compromiso de compartir su

experiencia, explicar su trabajo para que las

demás personas tomen sus ideas y para que

él se fortalezca mientras explica el proceso

de trabajo…” 42.


El capital humano es necesario para poder utilizar los otros cuatro activos de los medios de vida. El capital humano depende de la calidad y cantidad de tiempo disponible. Es útil pensar sobre la forma en que hombres y mujeres distribuyen su tiempo y el costo de oportunidad de ese tiempo 43.

Ayudar a construir o fortalecer los activos, espe-cialmente en lo que se refiere al capital humano y social es una de las líneas de acción al intentar que los hogares pobres puedan superar la pobreza.

Para obtener un mayor protagonismo de las fami-lias rurales como actores centrales de su propio desarrollo, FAO Guatemala considera como puerta

de entrada el fortalecimiento de conocimientos, habilidades, prácticas y destrezas que permitan mejorar las actividades productivas, sociales, ge-renciales y tecnológicas.

En tal contexto, FAO Guatemala propone fortale-cer a promotoras y promotores comunitarios en el manejo integral del sistema familiar, así como en aspectos financieros, administrativos, organizati-vos y de autogestión. De manera paralela, busca formarles en herramientas y metodologías para que puedan promover procesos de enseñanza y aprendizaje en su comunidad.

43 DFID, Hojas orientativos sobre los medios de vida sostenibles, http://community.eldis.org/.59c21877/SP-GS2.pdf

Capital Humano

Capital Natural

Capital Social

Capital Físico Capital Financiero

La propiedad de los activos influye en

las opciones de medios de vida abiertas.

El capital humano es menos vulnerable,

porque no puede robarse o perderse

fácilmente a menos que el individuo

muera. El capital humano representa las

destrezas, la cultura, el conocimiento, la

capacidad de trabajo y la buena salud,

lo que, en conjunto, permite a las per-

sonas implementar sus estrategias de

medios de vida.

El rol central de las personas en el desarrollo humano integral.

Fuente: FAO GT

Figura 3


III. Definición de una promotora o promotora. Rol de la promotora o promotor

El promotor o promotora asume un compromiso social con la comunidad/grupo44 que lo seleccio-nó:

• Acompaña, promueve, motiva a las familias participantes y a su comunidad.

• Aplica y comparte sus propios conocimien-tos y los adquiridos durante los procesos de formación.

• Se capacita para ser un recurso humano for-talecido al servicio de la comunidad.

• Facilita la vinculación y relación con las auto-ridades locales, órganos de coordinación de los COCODE, y organizaciones/instituciones.

• Practica y promueve el voluntariado.

Conclusiones de los promotores, en la reflexión

de los Proyectos OSRO y Altiplano, 2 de febrero

del 2009

• Aplicar

• Promover

• Convencer

Lo fácil es aplicar, lo difícil es convencer.

44 Según las dinámicas locales, respetando la decisión de los y las interesadas (ámbito comunitario o grupo organizado), el promotor o promotora trabaja a nivel de grupo o de comunidad.


b. Caracteristicas de una promotora y promotor

• Características esenciales del promotor o pro-motora

Desde la experiencia en campo, se han identifica-do características que permiten que promotoras y promotores desempeñen lo mejor posible su rol. Estas son:

• Vecino o vecina respetada en la comunidad.• Persona observadora e innovadora, que po-

see curiosidad, entusiasmo e iniciativa para experimentar.

• Persona con deseos de adquirir nuevos co-nocimientos.

• Persona con legitimidad y con liderazgo po-sitivo en la comunidad.

• Persona dispuesta a aportar su tiempo para recibir capacitaciones.

• Persona dispuesta a compartir sus conoci-mientos.

• Persona dispuesta a implementar nuevas tecnologías, nuevos conocimientos y nue-vas prácticas.

• Otras Características

Las siguientes características han facilitado el pro-ceso de fortalecimiento de promotores y promo-toras.

• Persona que sepa leer y escribir. • Persona que hable el idioma del lugar y el

español. • Persona dispuesta a implementar un Centro

de Enseñanza y Aprendizaje45 y otras moda-

lidades metodológicas.• Persona con disponibilidad para viajar a co-

nocer otras experiencias.• Persona con facilidad de comunicación para

que pueda compartir experiencias.• Persona con la capacidad de establecer

acuerdos y compromisos con sus respecti-vas comunidades.

• Relación del promotor o promotora con el grupo/comunidad

Es la comunidad/grupo que determina a quién se-lecciona, y determina la cantidad de promotores y promotoras que tendrá. La cantidad depende del contexto comunitario, de las condiciones geográ-ficas, de la dispersión de las viviendas, del número de familias en el grupo y por supuesto del interés de las personas. El grupo debe analizar las formas de organización para facilitar el proceso de ense-ñanza y aprendizaje, permitiendo la apropiación por parte de las familias y de la comunidad del mismo proceso que se está desarrollando.

Recordemos que el equipo técnico no debe influir en la decisión comunitaria, pero sí puede facilitar la toma de decisión con algunos criterios:

• Didácticamente, se recomienda grupos no mayores a 20 personas.

• Se recomienda por lo menos 2 personas pro-motoras por comunidad/grupo indepen-dientemente del número de familias, por si hay renuncias.

45 Entre estas, el Centro de Enseñanza y Aprendizaje (CEA) es una herramienta metodológica para facilitar un proceso de enseñanza y aprendizaje. El CEA se convierte en el lugar donde convergen los y las integrantes del grupo atendido por el promotor o la promotora para aprender-haciendo buenas prácticas y tec-nología de seguridad alimentaria y nutricional y desarrollo rural. Luego, cada integrante pueda replicar lo aprendido en su propia finca u hogar. FAO Guatemala considera que un CEA tiene los siguientes elementos mínimos: un promotor o promotora, un grupo, realización de transferencia horizontal de conocimientos, implementación de buenas prácticas, y vinculación comunitaria.


IV. Relación con otros actores comunitariosa. Órganos de coordinación del COCODE, y formas propias de organiza-ción de la comunidad

Por ser la autoridad local, el Consejo Comunitario de Desarrollo (COCODE) es el referente e interlo-cutor de la comunidad para las instituciones y or-ganizaciones que quieren intervenir en la comu-nidad. Ninguna intervención debería iniciarse sin haber informado a la autoridad local.

El órgano de coordinación del COCODE es el en-cargado de la coordinación, colabora con la iden-tificación de demandas y puede ayudar con los aspectos logísticos y de convocatoria. Si el órgano de coordinación no puede asumir su papel, el gru-po de familias participantes puede nombrar a una persona (líder o lideresa comunitaria) que acepte servir como enlace entre la comunidad y los pro-yectos.

b. Extensionistas

En las zonas de intervención, el personal de orga-nizaciones e instituciones pueden estar realizando trabajo de extensión. Se consideran extensionistas a personas con las siguientes características:

• Personas propuestas o sugeridas por la or-ganización o proyecto.

• Por su vinculación formal con la organiza-ción, responden a los intereses de la institu-ción para quien realiza extensión.

• Son los y las responsables de desarrollar procesos de enseñanza-aprendizaje y de acompañar a las familias.

• No necesariamente poseen un nivel acadé-mico.


V. Objetivos del fortalecimiento de promotoras y promotores.

Objetivo general: Fortalecer el recurso humano local dispuesto a aplicar y compartir sus conoci-mientos, experiencias y habilidades para mejorar la calidad de vida de las familias.

Resultados esperados: 1. Grupo/Comunidad identifican y seleccionan

promotores y/o promotoras.

2. Buenas prácticas y tecnologías de seguridad alimentaria y nutricional y de desarrollo ru-ral promovidas.

3. Estructura local de promotorías fortalecida.

4. Promotores y promotoras con capacidad de compartir conocimientos y facilitar proce-sos.

FAO hace énfasis en el mejoramiento del capital humano y social por medio de procesos de ense-ñanza y aprendizaje46 que permiten el fortaleci-miento de capacidades y el empoderamiento de las personas y de los grupos.

46 Los paradigmas de enseñanza-aprendizaje han sufrido transformaciones significativas en las últimas décadas, lo que ha permitido evolucionar de modelos educativos centrados en la enseñanza a modelos dirigidos al aprendizaje. Los nuevos modelos demandan que los docentes transformen su rol de expositores del conocimiento al de monitores del aprendizaje y los estudiantes de espectadores del proceso de enseñanza al de integrantes participativos, propositivos y críticos. Rubén Edel Navarro. El concepto de enseñanza aprendizaje, http://www.redcientifica.com/doc/doc200402170600.html


VI. PrincipiosLos principios que rigen los procesos de fortaleci-miento de los promotores y promotoras son:

• Institucionalización: Se parte de las necesi-dades sentidas de las familias participantes. Se busca la sostenibilidad de los procesos emprendidos.

• Empoderamiento: Se centra en la persona y no en el aspecto técnico. Se promueve la toma de decisión autónoma de la comuni-dad/grupo para un mayor control sobre las decisiones, los activos y las políticas, institu-ciones y procesos que afectan sus medios de vida.

• Valorización: Se rescatan y valoran los co-nocimientos, la cultura y los recursos locales.

• Gradualidad: Se busca detonar procesos de apropiación gradual basada en “aprender haciendo” y la “acción-reflexión-acción”.

• Igualdad de género: Se reconoce la igual-dad entre hombre y mujer. Se actúa a favor de relaciones equitativas entre hombres y mujeres.

• Horizontalidad: La relación entre equipo técnico, promotor o promotora y familias es horizontal, evitando las referencias (uso de los títulos) y las dependencias jerárquicas.


El equipo técnico a cargo de facilitar el fortaleci-miento de promotores y promotoras adquiere compromisos con estas personas a fin de apoyar-los en el cumplimiento de su rol:

• Facilita la identificación y selección por par-te de la comunidad/grupo.

• Facilita la definición clara de los compromi-sos entre los promotoras/promotores y la comunidad. Si es pertinente, la comunidad puede dejar constancia en acta.

• Planifica con el grupo las acciones a realizar en el Centro de Enseñanza y Aprendizaje, y la utilización de otras modalidades metodo-lógicas.

• Fomenta procesos de negociación y de capi-talización.

• Entrega los insumos, materiales, equipos y servicios negociados en la calidad requerida y en el tiempo acordado.

• Planifica, programa y realiza conjuntamente con las promotoras y promotores los even-tos de capacitación con las familias.

• Facilita materiales didácticos para las capaci-taciones.

• Facilita capacitaciones en los temas que in-teresan a promotoras y promotores.

• Realiza visitas periódicas de asistencia y ase-soría.

• Mantiene una estrecha relación/comunica-ción con los promotores y las promotoras orientada a la construcción de una relación de confianza.

• Promueve el intercambio, visita o pasantías entre promotores/promotoras.

• Lleva registro de los promotores y promo-toras poniéndolo a disposición de quien lo solicita.

• Recuerda y actúa de forma tal que tanto la persona seleccionada como la comunidad sienten que es promotor/promotora de y para su comunidad.

Cuando es necesario, el proceso se tiene que faci-litar en el idioma local.

VII. Compromisos de los equipos técnicos


VIII. Fortalecimiento de capacidades y desarrollo de procesos de enseñanza y aprendizaje de promotoras y promotores a familias. a. Estrategia de intervención y planifi-cación de los proyectos

Los procesos de fortalecimiento de promotoras y promotoras deben planificarse, de forma gradual.

Cuando se plantea como objetivo el fortalecimien-to de un recurso humano local dispuesto a aplicar y compartir sus conocimientos, experiencias y ha-bilidades, se tiene que garantizar los medios para lograr este fortalecimiento y así crear las condicio-nes para el proceso de enseñanza-aprendizaje.

Garantizar los medios implica invertir recursos fi-nancieros, recursos humanos y tomar en cuenta el tiempo necesario, levantar claramente la deman-da de las familias y las necesidades de capacita-ción de los promotores y promotoras, y negociar con las familias y con el o la promotora los com-promisos de fortalecimiento de capacidades.

b. Fortalecer las capacidades de los pro-motores y promotoras

El fortalecimiento busca dejar capacidades en pro-motores y promotoras para que puedan desarro-

llar procesos de enseñanza y aprendizaje con el grupo/la comunidad.

Los equipos técnicos cuentan con herramientas y técnicas para lograr el aprendizaje de los promo-tores y las promotoras. Sin embargo, es necesario que tanto la institución como el equipo técnico busquen la forma de completar su formación con las metodologías de enseñanza-aprendizaje.


El hecho de que los promotores y las promoto-ras cuenten con capacidades al momento de su selección no es una condición indispensable, ya que FAO busca dejar capacidades en este recurso humano, principalmente, en los siguientes tres as-pectos:

• Capacidad técnica sobre buenas prácticas y tecnologías.

• Capacidad organizativa. • Capacidad metodológica en particular para

el aprendizaje de las familias.

La estrategia para fortalecer las capacidades de promotores o promotoras debe tomar en cuenta los siguientes puntos:

• Partir de las demandas.• Identificar/evaluar las características, destre-

zas y conocimientos que poseen los promo-tores y las promotoras seleccionados por la comunidad/grupo47 .

• Diseñar un proceso formativo diferenciado en función de las características, destrezas y co-nocimientos de los promotores y promotoras.

• Facilitar la retroalimentación y actualización por parte de los promotores y promotoras de los procesos formativos desarrollándose.

c. Condiciones para el desarrollo de pro-cesos de enseñanza y aprendizaje de promotores a familias.

Algunos campesinos y campesinas una vez apli-cada determinada práctica o tecnología no con-tinúan el proceso de promoción con su grupo/su

comunidad por lo que su función como promotor no se concreta48 . La experiencia de campo ha de-mostrado que son indispensables ciertas condicio-nes para que se logre el desarrollo del proceso de enseñanza-aprendizaje de promotores a familias:

• Voluntad del promotor o promotora de apli-car y compartir.

• Disponibilidad de tiempo por parte del pro-motor o promotora.

• Valorización de los conocimientos propios y adquiridos.

• Acceso a los incentivos49 y medios para deto-nar el proceso de aprendizaje.

• Interés del grupo en el aprendizaje.• El nivel de integración del grupo.

Las prácticas y las capacitaciones, objeto del pro-ceso de enseñanza y aprendizaje, que se planifi-can participativamente, deben estar adaptadas a las condiciones locales para lograr el mayor por-centaje de aceptabilidad e involucramiento de las familias rurales en el proceso de generación, adopción y masificación de las mismas.

47 El proyecto OSRO/GUA/601/SWE desarrolló junto con instituciones aliadas un proceso que permitió diseñar el proceso de formación partiendo de la identifi-cación de destrezas, características y habilidades de los promotores y promotoras seleccionados. En este caso, consideraron que es un proceso diferenciado según las evaluaciones previas.

48 Pan para el mundo, Construyendo procesos, De Campesino a Campesino, primera edición, Mayo 200649 FAO Guatemala considera que los incentivos como gira, formación, alimentación, material de consulta, insumos para implementar las prácticas, y espacio

adecuado para realizar eventos de capacitación permiten detonar procesos de desarrollo.


IX. Consideraciones para el fortalecimiento de las promotoras y los promotores

a. Perfil y funciones del equipo técnico

• Se actualiza constantemente en cuanto a sus conocimientos tecnológicos y en metodolo-gías para facilitar los procesos de enseñanza-aprendizaje.

• Conoce el área y la situación de los medios de vida de las familias y comunidades con las que se piensa trabajar.

• Respeta las estructuras y autoridades comu-nitarias. Fomenta la vinculación con dichas estructuras y autoridades para fortalecerlas y garantizar la transparencia de los procesos em-prendidos.

• Tiene claro que el promotor y la promotora dan de su tiempo en forma voluntaria, y que el com-promiso es con el grupo/comunidad. El promo-tor o promotora no responde a los intereses y necesidades institucionales.

• Recuerda que es contrario al proceso de ense-ñanza y aprendizaje que el promotor o promo-tora deje desatendida su finca de donde pro-viene su sustento diario y el de su familia. Su finca es el mejor ejemplo de lo que está com-partiendo con el grupo.

• Sabe que el abordaje, la auto-selección y la pla-nificación participativa son puntos de partida clave para la intervención en un proceso comu-

nitario.• Tiene claridad que el equipo técnico es facilita-

dor de un proceso de aprendizaje. En su rela-ción con promotores y promotoras, respeta los principios que definió FAO en estas directrices. Pone a disposición el conocimiento y la infor-mación. Tiene criterio y fomenta la decisión comunitaria informada. Facilita y acompaña procesos de enseñanza y aprendizaje de pro-motores a familias. Tiene la habilidad para sa-ber cuando ayudar a realizar las actividades o cuando retirarse a favor del empoderamiento de los promotores y las promotoras.

• Está involucrado en el seguimiento de los pro-cesos, documenta las actividades de fortale-cimiento y participa en el levantamiento y el análisis de los efectos generados por las activi-dades implementadas. El seguimiento se hace participativamente con el promotor o la pro-motora y las familias. La devolución y el análisis de los resultados participativo es un factor que permite la adopción de buenas prácticas y de tecnologías.

• Como ser humano es sujeto de error, pero es crítico y analítico. Siempre busca la forma de aprender de los errores e incorporar las leccio-nes aprendidas en su actuar. Participa de mane-ra activa en la generación de conocimientos y la sistematización de las experiencias las cuales pone a disposición de los tomadores de deci-sión para formular políticas públicas.


b. Riesgos de acumulación - concentración de conocimientos e incentivos

Las familias saben que el promotor o la promotora está compartiendo sus conocimientos y su tiempo porque cree en las buenas prácticas y las tecno-logías que se están compartiendo, ya que las ha implementado o experimentado en su finca y en su hogar. Las familias también saben que el com-promiso es voluntario, y no se le paga por ello. Las familias o la comunidad se identifican con la per-sona promotora y comparten los mismos medios de vida.

Sin embargo, existe el riesgo de que el fortaleci-miento de las capacidades de los promotores y promotoras contribuya a la acumulación y con-

centración de conocimientos y de incentivos para el promotor o promotora o su círculo inmediato. En este caso, estaría participando así del fortaleci-miento del caciquismo a nivel local.

Es muy fácil no darse cuenta que las acciones em-prendidas contribuyen al reforzamiento de cier-tas prácticas comunitarias de acaparamiento por y para unos cuantos, en lugar de llegar a los y las más vulnerables. En este contexto, es fundamen-tal que la selección del promotor o la promotora se haga participativamente por parte de las fami-lias, en presencia de las autoridades locales y que la adquisición de compromisos con el grupo/co-munidad pueda formalizarse a través de un acta comunitaria, si la comunidad lo considera perti-nente.


Ante este riesgo, el reto es que a lo largo de la re-lación con el proyecto, el personal técnico esté atento al sentir de las familias, de la comunidad y del promotor o promotora para prevenir su ocurrencia. c. Sostenibilidad

La sostenibilidad de los procesos de aprendizaje se logra cuando existen capacidades:

• en el promotor o la promotora para practicar, promover, convencer ;

• en las familias para implementar las buenas prácticas y tecnologías;

• y en la comunidad porque se da un proceso de multiplicación.

La experiencia en campo ha evidenciado ciertos factores que inciden en dicha sostenibilidad, entre los factores que inciden positivamente, podemos mencionar:

• Calidad del proceso de formación y que el mis-mo responda a una demanda.

• Horizontalidad en la relación entre equipo técnico,promotores y familias.

• Incentivos para promover la experimentación e implementación.

• Aplicación y experimentación por parte de promotores y promotoras.

• Aprovechamiento de los recursos locales para generar menos dependencia.

• Reconocimiento de la labor de la persona pro-motora por parte de las familias.

• Reconocimiento de la formación por parte de las organizaciones (algún tipo de constancia escrita).

• Valorización de los conocimientos y experien-cia local, por ser un proceso de campesino a campesino.

• Asistencia técnica oportuna y adecuada.• Consideración de los roles de género en el ac-

ceso al proceso de aprendizaje.

Existen factores que pueden restar posibilidades para la sostenibilidad, entre ellos:

• Imposición de la oferta técnica.• Retiro del promotor o la promotora .• Desacuerdo sobre la restitución o no de in-

centivos.• Conflictos por incumplimiento de compromi-

sos.• Asistencia técnica cuando es inadecuada, in-

oportuna e insuficiente.• Incumplimiento institucional de los compro-

misos.

Los equipos técnicos contribuyen a la creación de condiciones para la sostenibilidad de los procesos cuando:

• Toman en cuenta los factores negativos y posi-tivos que pueden incidir y actúan al respecto.

• Definen la estrategia de salida institucional con anticipación.

• Promueven la vinculación de promotores a mecanismos de extensión y a otras organiza-ciones.

• Facilitan los acuerdos comunitarios/grupales para el manejo y capitalización de incentivos.

Para profundizar:

• Pan para el mundo, Construyendo procesos,

De Campesino a Campesino, primera edición,

Mayo 2006

• Rolando Bunch,, Dos marzorcas de maiz, Veci-

nos Mundiales, segunda edición, 1995

• FAO Guatemala, Serie metodologías: Guía me-

todológica Patio/hogar http://fao.org.gt/archi-

vos/Guia%20Patio-hogar.pdf

• FAO Guatemala, Serie metodologías: Guía Meto-

dológica La milpa del Siglo XXI http://fao.org.gt/

archivos/Guia%20Milpa.pdf

Documento de trabajo para la intervención de campo.Directrices institucionales FAO Guatemala

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