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DIRECTRIZ INTERNACIONAL

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y ANUAL(INCLUYENDO PLANIFICACIÓN FINANCIERA)ESTRATEGIA 2009-16

Versión 11; actualizada el 28 de abril de 2010Válido desde mayo de 2010

La directriz está dirigida a:Asociaciones nacionales

Recopilado por:Oficina de la Secretaría GeneralOperaciones

Calor de hogar para cada niño y niña

CONTENIDO

1 INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................. 32 PASOS DE LA PLANIFICACIÓN.....................................................................................................52.1 Planificación estratégica................................................................................................................. 7

2.1.1 Consideraciones generales..........................................................................................................7

2.1.2 Aportes de los actores involucrados.............................................................................................8

2.1.3 Diálogo AN-ScG......................................................................................................................... 10

2.1.4 Grandes cambios....................................................................................................................... 11

2.1.5 Mapa estratégico........................................................................................................................12

2.1.6 Objetivos estratégicos, medidas y metas...................................................................................14

2.2 Planificación anual........................................................................................................................ 14

2.2.1 Fijar metas................................................................................................................................. 14

2.2.2 Planificación de las acciones.....................................................................................................14

2.2.3 Presupuesto nacional................................................................................................................. 15

2.3 Plantilla de planificación estratégica y anual.................................................................................16

document.doc2 / 18 Calor de hogar para cada niño y niña

1 IntroducciónLa nueva estrategia 2009-2016 fue lanzada y aprobada oficialmente en el año 2008. Para cumplir con los futuros requerimientos, en la planificación de 2009 se introdujo una nueva metodología de planificación.

Estas directrices deben apoyar a las asociaciones nacionales en su planificación estratégica y anual. Asimismo, incluye una visión general de los pasos importantes de la planificación financiera para las asociaciones nacionales.

Derechos de autorPor favor tenga en cuenta que los conceptos de planificación y los esquemas están protegidos por los derechos de autor de Rob Rorich & Associates. Son para uso exclusivo dentro de la organización Aldeas Infantiles SOS.


¿Por qué planificamos?La planificación estratégica y el establecimiento de metas son el proceso que va a determinar hacia donde se dirigirá la organización en los próximos ocho años (= período estratégico) y de qué manera llegará ahí.

La planificación asegura que nuestros recursos sean asignados y enfocados donde más se necesiten y donde tengan el mayor efecto.

Si tenemos los mismos objetivos podemos beneficiara más niños y niñas

Planificación estratégica: ¿Por qué?

¡ !Integración de la planificación y la presupuestación: los procesos de planificación y presupuestación están estrechamente ligados para asegurar la alineación con la implementación de las acciones planificadas. En general, primero se desarrolla el plan nacional y después se trabaja el presupuesto nacional anual, que es una herramienta de apoyo que asigna los recursos financieros necesarios para hacer realidad el plan.

Las asociaciones nacionales desarrollan planes anuales que respetan las necesidades locales y el plan internacional. El/la directora/a nacional lidera el proceso de planificación, con la participación de la junta, y del equipo nacional de dirección así como los aportes de los actores involucrados.

Nueva metodología de planificación Principio de planificación a dos niveles: la estrategia está establecida a nivel internacional y

después se adapta a nivel nacional. Esta es una parte importante de la metodología.

Con el diálogo entre la AN y la ScG se debe fortalecer el espíritu de alianza. Los objetivos, metas y acciones para las asociaciones nacionales se discuten y se introducen en la planificación nacional.

La planificación estratégica guía la asignación de recursos y es una actividad de equipo clave. El/la directora/a nacional es el/la líder del taller, quien resume, guía y toma decisiones sobre puntos clave.


Planificación estratégica: principios

Procedimiento en cuatro cascadasOI > OC > OR > AN

Planes y adaptaciones a cada nivel.

Procedimiento en dos cascadasInternacional > ANAcciones y metas internacionales (incluyendo las metas continentales) están directamente conectadas con la planificación nacional. Menos planes estratégicos a todos los niveles consolidan el alineamiento. La adaptación tiene lugar únicamente a nivel nacional.

Expectativas diferentesLos actores involucrados tienen ideas diferentes sobre lo que hay que hacer. No se sabe en qué se ha quedado y los aportes y cambios llegan tarde a la planificación. Por sus diferentes métodos de planificación, la ScG ofrece diferentes acciones nacionales.

Diálogo AN-ScGUn diálogo temprano y claro entre la AN y la ScG sobre las metas y acciones ofrecidas. Se fomenta el espíritu de colaboración y se define la parte nacional de los objetivos internacionales.

Enfoque operacionalEnfoque en la planificación operacional. El presupuesto determina el proceso. Se fijan pocos objetivos nacionales. No se tienen en cuenta los requisitos nacionales.

Enfoque en el liderazgoLa planificación estratégica es una actividad clave para el desarrollo. Los equipos se apropian de los planes. Los planes estratégicos determinan la asignación de los recursos. Los diagramas, plantillas y estándares apoyan al proceso. Surgirán objetivos nacionales.

Actualmente En el futuro

ScG - AN

AN

AN AN

La metodología consistente, la terminología y los esquemas son esenciales para asegurar la alineación en toda la organización.

2 Pasos de la planificaciónEl plan estratégico internacional 2009-2016 fue preparado durante un proceso de dos años, tomando en consideración actores involucrados internos y externos, incluyendo a todas las asociaciones nacionales, grupos de madres y niños y niñas. Fue aprobado por el Senado Internacional y la Asamblea General.

En un segundo paso, el plan anual internacional 2009 fue elaborado y constituye – junto con el plan estratégico internacional – la base para la planificación nacional. Cada año, el Senior Management Team (SMT, por sus siglas en inglés) realiza la planificación anual y monitorea el plan estratégico.

A nivel nacional, el ciclo de planificación consiste en los siguientes grandes pasos:

A. Planificación estratégica y anual1. Aportes de los actores involucrados (especialmente aporte de la junta)

2. Diálogo entre la AN y la ScG

3. Grandes cambios

4. Mapa estratégico

5. Medidas y metas hasta 2016

6. Planificación de las acciones

7. Presupuesto de desarrollo de la AN

B. Monitoreo8. Tres veces al año: monitoreo (ver aparte la directriz sobre monitoreo)


Taller de planificación

Visión general de los pasos de planificación:

En Feb Mar Abr May Jun Jul Ag Set Oct Nov DicEn Feb Mar Abr May Jun Jul Ag Set Oct Nov Dic

Pasos de planificación estratégicapara las asociaciones nacionales

Planificación

1er monitoreodel plande la AN

al 30 de abril

2ndo monitoreodel plande la AN

al 31 de agosto

3er monitoreo del plan de la AN

al 31 de dicMonitoreo

ScG: Asignacióncontinental demetas y deacciones ofrecidasa las ANs (jun-set)

Planificación anual yestratégica para elsiguiente año(junio-nov)

Presupuesto nacionalpara el próximo año(30 nov a la ScG)

Asignación en la ANde fondosInformación de la ScGsobre los fondosdisponibles (y otrosparámetros de planificación)

AN-ScGDiálogo

3 veces al año

Monitoreo

Planificación estratégica y anual: visión general

DiálogoAN-ScG

Plan estratégico nacionalMedidas ymetas

• Validar cada año

• Monitoreo estratégico cada 2-3 años

Monitoreo estratégico

Aportes de los actores involucrados

• Aporte estratégico de la junta directiva

• Situación de los Derechos del Niño y la Niña

• Análisis de los mercados de recaudación de fondos

• Análisis interno

Plan estratégico internacional

Plan anual internacional

Plan anual nacionalcon acciones anuales

Plan de acción

Acción nacionalOfrecida/adoptada

Apoyo de la ScG

Grandes cambios Mapa estratégico

Plan estratégico anualGrandes cambios2009 ---- 2016

----

----

----

Mapa estratégico 2016Asociación nacional

Niño/a

Amigo/a

movimiento

Presupuesto para el año siguienteMonitoreo yaprobación de juntadirectiva


2.1 Planificación estratégica

2.1.1 Consideraciones generalesLa planificación estratégica y anual tiene lugar en un taller de planificación que es realizado por el equipo nacional de dirección una vez al año. Un/a facilitador/a de planificación certificado/a apoya el taller, este/a facilitador/a tiene conocimiento de la metodología de planificación.

Por lo general, los costos del taller están incluidos en el presupuesto nacional y comprenden gastos de impresión, alojamiento, alimentación y otros recursos.

Los asistentes al taller deberían ser entre siete y 11. En todo caso no se deben sobrepasar los 16, pues esto repercutiría en la eficacia, claridad y responsabilidad del proceso de planificación.

Durante el proceso de planificación estratégica, se establecen las estrategias y metas para cada año del periodo estratégico 2009-2016. La planificación estratégica se hace solo una vez: al inicio del periodo estratégico.

El plan estratégico se monitorea cada año consecutivo y se actualiza cuando es necesario.

El plan estratégico de la asociación nacional consiste en:

1. Grandes cambios 2009-2016.

2. Mapa estratégico.

3. Plan estratégico y anual con objetivos, estrategias, medidas y metas.

Todos los planes estratégicos nacionales se preparan con especial consideración del aporte de la junta y los resultados del diálogo entre la AN y la ScG.

Todos los otros planes existentes, así como los análisis, por ejemplo el Estudio de la Situación de los Derechos de los Niños y las Niñas y el potencial de mercado de recaudación de fondos, y los aportes de los actores involucrados si están disponibles (como, por ejemplo, jóvenes SOS) también se reflejan en el plan estratégico.

Los planes estratégicos nacionales están basados en el plan estratégico internacional y anual. Para la asociación nacional, la planificación estratégica supone la oportunidad de definir su participación en el plan estratégico internacional.

Al elaborar el plan estratégico, debería recordarse que no todo debe hacerse en todas partes a la vez. El hecho de priorizar es esencial para concentrar los recursos.


Participantes en el taller y sus roles

Quiénes somos

DN

ScG

Roles en el taller

Observadores/asAprenden la metodología parapoder utilizarlaen otros talleres

Facilitador/a Apoya al equipo líder en el

cumplimiento de los objetivos fijados para el taller

Con formación en metodología y al corriente de los ajustes anuales

Representante de la Secretaría General ScG, DR, representantes de la línea de gerencia Aportes al contenido, apoyo a los líderes Ofrece perspectivas continental e internacional de

los objetivos, metas y acciones. Escucha, dialoga y ofrece opciones de apoyo

Concientizar acerca del marco estratégico operacional y financiero

Equipo líder Planifican la estrategia, ¡todos se ponen en el papel

de director/a nacional! Usan “Quiénes somos", las estrategias y la marca

para dar forma a nuestra organización El/la directora/a nacional es el/la líder del taller

MarcaEstrategia

Después del primer añoPara aquellas asociaciones nacionales que ya se encuentren en el segundo año de planificación o sucesivos, algunos puntos del proceso de planificación diferirán del primer año. En general se llevarán a cabo los mismos pasos que en el primer año; sin embargo, no se volverá a elaborar el plan estratégico sino que se revisarán, perfeccionarán y aprobarán los documentos existentes, como los grandes cambios y el mapa estratégico.

Cada dos años, se realiza un monitoreo estratégico más metódico (grandes cambios y el mapa estratégico) y esto dará como resultado que cada año de por medio el proceso sea menos tedioso (enfocado mayoritariamente en la planificación de acciones). El plan estratégico será monitoreado bajo el siguiente punto de vista: ¿Algo cambió fundamentalmente en su entorno o en la situación de los niños y las niñas?

No es necesario realizar un análisis profundo cada año; sólo se destacarán los cambios significativos.

Cada año la planificación da comienzo con un esquema nuevo. Se monitorea el plan del año anterior y se identifican las acciones transferidas y se introducen en el nuevo plan.

Cada año tiene lugar el aporte de la junta y el diálogo de la AN-ScG.

2.1.2 Aportes de los actores involucradosSe reúnen los aportes de varios actores involucrados antes de los talleres de planificación para luego presentarlos en los mismos como aportación al desarrollo de la estrategia nacional. No todos los aportes de los actores involucrados tienen que presentarse necesariamente en un taller de planificación -normalmente con tres breves aportes es suficiente. Cada año, de la junta directiva y del diálogo entre la AN y la ScG se obtienen aportes esenciales. Se proporcionarán aportes nuevos o actualizados si se dispone de ellos. La presentación debe centrarse en identificar los grandes cambios y las acciones recomendadas resultantes del aporte. Para garantizar la efectividad deberían evitarse las presentaciones generales o meros datos y cifras o tendencias si no van acompañadas de una o dos recomendaciones claras.

Los siguientes aportes de los actores involucrados son posibles áreas para presentación:


Aporte estratégico de la junta: véase la descripción del aporte de la junta directiva. (Se recomienda realizarlo cada año).

Estudio de la Situación de los Derechos de los Niños y las Niñas:Los temas clave que según dicho análisis y otras fuentes de información, afrontan los/as niños/as. (Se recomienda realizarlo cada cinco años).

Visión general de la situación de los mercados de recaudación de fondos:Información existente o adicional sobre los retos que se presentan y las oportunidades que se ofrecen en los mercados.

Diálogo entre la asociación nacional y la Secretaría General: véase la descripción del diálogo.Los resultados del diálogo AN-ScG serán presentados por el/la directora/a nacional. Cada año es necesario únicamente presentar los cambios a las metas dialogadas o a las nuevas acciones ofrecidas. (se recomienda realizarlo cada año).

Autoevaluación de la AN y planificación de desarrollo (sólo en el segundo año y sucesivos).

La clase de aportes que son presentados en el taller de planificación queda a la discreción del/de la directora/a nacional. Los aportes de los actores involucrados son preparados por el miembro del equipo de dirección designado. Después de haber escuchado todos los aportes, el/la DN sintetiza tres o cuatro consideraciones/acciones clave que surjan de los aportes.

De los aportes de los actores involucrados se proponen de uno a dos grandes cambios y/o acciones de cambio específicas. Es importante relacionar los aportes de los actores involucrados con las recomendaciones específicas de cambio y de actuación. Este es el propósito fundamental de los aportes. Es mejor no hacer ningún tipo de análisis durante un año ya que la estrategia se puede definir anualmente. El/la DN necesita trabajar con su equipo para encontrar vínculos entre los aportes de los actores involucrados y los grandes cambios.

DN

Aportes de los actores involucrados

Aporte de la junta directiva

Presentación de 10 a 20 minutos• ¿Cúales son los puntos clave que hay tener en cuenta al

planificar las estrategias nacionales?

>>aporte preparado en la reunión de la junta directiva

>> presentado por el /ladirector/a nacional

Equipo líder

recopila la información

Diálogo entre la asociaciónnacional y la Secretaría General

Presentación de 10 a 20 minutos

• Los puntos clave intercambiados en cuanto a las metas y

acciones• Apoyo de la ScG

>> preparado y presentado por el/la directora/a nacional

Quiénes somos

MarcaEstrategia

Análisis de la Situación de los Derechos de los Niños y las NiñasPresentación de 20 minutos

• Los retos que afrontan los niños y niñas; las informaciones se basan en el análisis o en otras fuentes

>> preparado por un miembro del equipo líder

Visión general de la situación de los mercados de recaudación de fondosPresentación de 20 minutos

• Información sobre los retos que se presentan y las oportunidades que se ofrecen en los mercados.

>> preparado por un miembro del equipo líder

AN - Planificación del desarrollo y autoevaluaciónPresentación de 15 minutos

• Análisis interno de los puntos fuertes y débiles de la organización nacional y áreas susceptibles de mejora

>> preparado por el/la directora/a nacional basado en los resultados del taller de dirección y de la juntadirectiva

Planificación del segundo año o sucesivos: se pueden añadir nuevos aportes de actores involucrados. Otra opción sería actualizar los aportes del año anterior. Si no hay cambios ni nueva información, no es preciso revisar la información existente del año anterior.

Aporte de la junta directiva


La planificación estratégica nacional empieza y termina con la junta directiva. La junta directiva da un aporte estratégico de alto nivel que debe ser considerado por el equipo nacional de dirección cuando ellos realizan su planificación. La junta termina el proceso revisando y aprobando el plan estratégico y anual y el presupuesto.

El aporte de la junta directiva al taller puede ser entregado hasta con ocho semanas de antelación al taller de planificación o el día previo. El momento más propicio para su presentación es el día anterior a la realización del taller de planificación, de manera que el representante de la ScG en la junta pueda combinar su visita.

Desarrollo de RRHH..

La planificación empieza ytermina con la junta directiva

Planificación estratégica y anual

y elaboración del

presupuesto

por el equipo líder

Sí, estamos de acuerdo con este plan estratégico….

Aporte estratégico de la junta directiva

Monitoreo y aprobación de la junta directiva

Oportunidades para conseguir

amigos/as

Más niños/as, más lugares…

Nosotros, la junta directiva, creemos que los siguientes puntos deben tenerse en cuenta en la

planificación estratégica….

Relaciones con el

gobierno…

La junta directiva mantiene su papel dirigente, aporta cualitativamente a las estrategias y delega la planificación estratégica al equipo nacional de dirección.

El/la directora/a nacional se ocupa de transmitir este aporte en el taller de planificación estratégica y se vuelve a referir al mismo al presentar la propuesta de plan estratégico a la junta directiva para su aprobación.

El aporte estratégico de la junta directiva se puede obtener en una reunión de la junta donde se destinará aproximadamente una hora a este tema. El/la facilitador/a de planificación estratégica no coordina esta sesión.

Para el aporte de la junta directiva al plan estratégico se puede seguir la siguiente agenda:

1. Visión general del plan estratégico (ambiciones e implementación global por el/la DN o por un/a representante de la ScG).

2. Aportes personales de los miembros de la junta directiva (recopilados en primer lugar de forma individual en tarjetas. Cada miembro presenta de tres a cinco puntos que piense que deban ser considerados en la elaboración del plan estratégico nacional).

La junta directiva decidirá qué puntos son prioritarios.

2.1.3 Diálogo AN-ScGVisión generalNormalmente, un día antes del taller de planificación y antes de la actual planificación estratégica nacional y anual, tiene lugar un diálogo estructurado entre la asociación nacional y un/a representante de la línea de gerencia de la Secretaría General. El objetivo de este diálogo es lograr un intercambio de ideas para averiguar cuáles son los objetivos, las metas y las acciones internacionales que puedan


ser ofrecidas a la asociación nacional y posteriormente ser adoptadas. El diálogo representa un aporte a la planificación estratégica nacional.

Preparativos para el diálogo AN-ScGLa hoja del diálogo, así como la lista de las acciones internacionales ofrecidas (“OFRECIDAS”) que proceden del plan internacional anual conforman la estructura para el diálogo. La hoja de diálogo debe rellenarse antes del taller y puede enviarse a la oficina de la ScG.

Asignación de metas para la asociación nacional en el ámbito financiero:

Previo a o como parte del diálogo AN-ScG, el/la director/a regional informa a la AN sobre la asignación de los fondos internacionales para el año siguiente (en la moneda local respectiva de la AN).

Como paso opcional para los preparativos del diálogo AN-ScG, las asociaciones nacionales podrían elaborar una primera versión de su presupuesto basado en el marco operativo de los fondos internacionales.

El/la directora/a nacional presentará los resultados del diálogo en talleres de planificación estratégica nacional para que el equipo nacional de dirección siga trabajando con ellos, reelaborándolos y perfeccionándolos.

Para más información sobre el diálogo AN-ScG consulte las directrices del diálogo.

El/la directora/a nacional es el/la ejecutivo/a clave responsable en el diálogo y presentará posteriormente los resultados al equipo nacional de dirección y a la junta.

2.1.4 Grandes cambiosLos grandes cambios estratégicos son los cambios que la asociación nacional ve a futuro en los próximos ocho años hasta el 2016. Los grandes cambios no son los temas usuales, sino las innovaciones hacia las que las asociaciones nacionales quieren encaminarse. Estos cambios van a indicarles a las asociaciones nacionales los puntos en los que se deben centrar para elaborar su estrategia.

Segundo año o sucesivos: no se volverá a elaborar el plan estratégico sino que se revisarán, perfeccionarán y aprobarán los documentos existentes, como los grandes cambios y el mapa estratégico.

Cada dos años, los grandes cambios son validados. Cada año de por medio, éstos son mejorados y modificados en caso necesario. Los grandes cambios no deberían modificarse cada año.


Se priorizarán los aportes y se identificarán de tres a cinco grandes cambios que se utilizarán para guiar el desarrollo de la estrategia.

Los aportes se estructurarán de acuerdo con las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Estos aportes entonces fluyen hacia el desarrollo del mapa estratégico. El uso de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral nos ayuda a pensar en todas las grandes áreas de la organización.

Perspectivas del Cuadro de Mando Integral (CMI)El concepto de CMI de Kaplan & Norton es una herramienta estratégica de administración empresarial que permite implementar la visión y la estrategia de una empresa. El CMI sugiere que se vea a la organización desde sus cuatro perspectivas principales. Para las organizaciones sin fines de lucro de ayuda a la infancia, las cuatro perspectivas a aplicar serían: clientes/niños y niñas, finanzas/recaudación de fondos, procesos internos y enseñanzas y crecimiento. Para que la planificación de la estrategia y las acciones sean equilibradas, se recomienda tener en cuenta cada una de las cuatro perspectivas al establecer los grandes cambios, el mapa estratégico, las estrategias y metas.

2.1.5 Mapa estratégicoLa elaboración del mapa estratégico se basa en grandes cambios. El mapa estratégico incluye los objetivos que ayudarán a las asociaciones nacionales a llevar a cabo estos cambios.

La pregunta clave es:

¿A qué aspectos tenemos que prestar una atención extraordinaria en los años siguientes hasta el año 2016?

El punto de partida son los objetivos fijados en el mapa estratégico internacional. Al igual que los grandes cambios, el mapa estratégico también se estructura en función de las perspectivas del CMI.

Refiérase a la estrategia internacional para ver que los objetivos no estén ya cubiertos por uno de los tres grandes objetivos estratégicos.

Los objetivos cuantitativos combinados con un aspecto cualitativo son los mejores para impulsar nuestras ambiciones de manera cuantificable.

Una vez terminado, el mapa estratégico resumirá los aspectos a los que queremos prestar atención extraordinaria hasta el año 2016. Se podrá utilizar un enfoque de dos fases: en el primer


año de planificación definirán los objetivos clave y en el segundo año se identificarán los problemas que hayan surgido. Se pueden poner objetivos en el mapa sin definir acciones concretas para el año siguiente.

Objetivos nacionales adicionalesLa asociación nacional podrá establecer objetivos adicionales para atender las necesidades locales. Estos objetivos adicionales serán añadidos al mapa estratégico y serán marcados con otro color.

Por ejemplo: hay tres objetivos estratégicos (si fueron ofrecidos) a los cuales se prestará una atención especial. ¿Existen aspectos adicionales? Se podrán utilizar los ejemplos del mapa estratégico internacional o mapas estratégicos de otras asociaciones nacionales para generar ideas. Los objetivos adicionales representan aspectos que surgen según los requerimientos y necesidades locales.

Los dos objetivos adicionales de la estrategia internacional y del plan anual no se dan a las asociaciones nacionales. De los objetivos adicionales, sólo las acciones “caen en cascada” a las asociaciones nacionales.


2.1.6 Objetivos estratégicos, medidas y metas Se elaborará un esquema de planificación estratégica y anual para cada uno de los objetivos

(también para los objetivos adicionales) del mapa estratégico de la asociación nacional.

El equipo nacional de dirección completo participará en el establecimiento de objetivos bien definidos, para asegurar que todos comprendan los resultados y se apropien de ellos.

Se elaborará el esquema para definir los objetivos, monitorear y explicar las medidas internacionales y establecer metas para el 2009-2016. Si es necesario se pueden definir medidas nacionales además de las medidas internacionales.

Las metas del año siguiente y las del año 2016 son las más importantes. Las metas del 2016 se fijarán a finales del 2009.

2.2 Planificación anualMientras que la planificación estratégica se hace una única vez, la planificación anual se realizará cada año. Durante la planificación anual nacional, se fijarán metas y acciones para el año siguiente. Para la planificación anual se utilizarán los mismos esquemas que para la planificación estratégica. El plan estratégico constituye la base para la planificación anual.

2.2.1 Fijar metasDurante el proceso anual de fijación de metas, se debe dar un énfasis especial a las metas para el año siguiente. Estas metas deben ser bastante sólidas.

Las cifras del presente año para cada medida se incluyen como una cifra PROYECTADA de cierre de ejercicio al considerar el último monitoreo y proyectarla al final del presente año. Esto no constituye un cambio en la meta actual del año aunque apoya al equipo a establecer una meta fuerte para el próximo año.

2.2.2 Planificación de las accionesDurante el primer año de planificación, la planificación anual se hace en el mismo taller de planificación que la planificación estratégica. La planificación anual es principalmente determinar acciones para el año siguiente.

Planificación de las acciones

Hoja de trabajo para el diálogo• Objetivos• Metas• Acciones ofrecidas/adoptadas-

R• Apoyo de ScG-A• Copia A4para líderes de los

objetivos

Plan anual previo• Último plan anual

revisado• Remanentes- R• Impresión A3


xx

¡Las acciones evaluadas en amarillo no necesariamente indican que necesitan ser transferidas, podrían haberse convertido en negocio, como

de costumbre !

C1Rotación

D1Abogacía

B2Niños/as de

PFF

B1Niños/as de

PAF

Considerando todas las acciones

A1Políticas de

prog.

AApoyo de

la ScG

ADAdicionales

RRecibida

s

RMRemanentes

Medidas int./ nacionales

Hoja de acciones

Plan anual


Acciones nacionalesOfrecidas/adoptadas

Apoyo de ScG

¿Cuáles de estos rubros requieren de una atención atípica en el próximo año?

Nota: las hojas de las acciones constan de dos páginas de rotafolio posicionadas horizontalmente en la pared. Los números de las métricas se incluyen con notas adhesivas (post-It) amarillas y las acciones con media página A4.


Cada líder del objetivo, junto con el/la DN tiene la opción de considerar acciones transferidas desde el año previo antes del taller. Ellos/as también pueden ser considerados/as por el equipo nacional cuando realizan el último monitoreo antes del taller de planificación.

2.2.3 Presupuesto nacional

Después de que se terminan los talleres de planificación de las asociaciones nacionales para los planes nacionales anuales, se preparan los presupuestos de las asociaciones nacionales cubriendo las capacidades y crecimiento existentes en instalaciones actuales y nuevas basados en los planes estratégicos y el marco dado para fondos internacionales.

El presupuesto anual de las asociaciones nacionales se prepara en Dynamics NAV (Navision). Este presupuesto anual ofrece una visión detallada de los ingresos y gastos, en moneda local, de cada instalación para el año siguiente. La oficina nacional analiza y valida los presupuestos de instalación y se asegura de que los requisitos totales de los fondos internacionales se encuentren dentro de los límites establecidos.

Una vez que el/la director nacional haya dado el visto bueno al presupuesto, éste será aprobado por la junta directiva nacional y se hará llegar a la Secretaría General.

Los planes y presupuestos de las asociaciones nacionales para el año 2011 aprobados por la junta directiva se entregarán a la oficina regional y continental (RO/CO) para su comprobación y validación a más tardar cuatro semanas después de que se lleve a cabo el diálogo entre la ScG-AN. Esto evitará problemas de "embotellamiento" en las oficinas de la ScG). La fecha límite definitiva para enviar los presupuestos es el 30 de noviembre.

Al enviar el plan a la oficina de la ScG cuyas partes (grandes cambios, mapa estratégico, objetivos de los planes anuales) se incluyen en un archivo de Word en el orden indicado. Aunque los grandes cambios y el mapa estratégico no se hayan sido modificados, se incluirán en el archivo.

La versión final del presupuesto es reenviada a la ScG al remitir una copia de la compañía de Dynamics NAV. (Debido a que las ANs trabajan en un servidor terminal, basta con enviar un correo electrónico confirmando la versión final relevante del presupuesto).

Para segurar la aprobación de subsidios a las ANs en los primeros meses del año, se requiere obligatoriamente el envío del presupuesto el 30 de noviembre.

Las negociaciones con las APsA pueden iniciar únicamente luego de que todos los presupuestos de las ANs estén disponibles. No se recibirán presupuestos después del 30 de noviembre. En esos casos, en los cuales un presupuesto de la asociación nacional no es enviado a la ScG hasta el 30 de noviembre, el cálculo del subsidio para la AN correspondiente será basado en el presupuesto del año anterior.

Aprobación de los subsidios para las asociaciones nacionales:

Después de haber recibido las solicitudes para la aprobación del subsidio, las juntas de las APsA deciden sobre estas aprobaciones de subsidio e informan a la ScG sobre ellas. Con base en estas aprobaciones, la ScG le informa a la AN sobre los subsidios aprobados para el 15 de febrero de 2011.


2.3 Plantilla de planificación estratégica y anualObjetivo estratégicoEl objetivo estratégico será formulado como si ya se hubiera alcanzado, ya que refleja el resultado final al que se aspira. El título del objetivo se toma del mapa estratégico.

La sección/ “Esto incluye…” se rellenará solamente si es necesario aclarar el título del objetivo. Debería ser una descripción concisa para que se entienda lo que dicho objetivo implica. Se puede hacer referencia a los objetivos estratégicos internacionales.

LíderEs la persona responsable del objetivo, la cual tiene la energía, la competencia y los recursos necesarios para que el objetivo tenga éxito. Esta persona será nombrada por el/la directora/a nacional y liderará el objetivo. El/la líder asegurará que las acciones acordadas se lleven a cabo e informará al equipo nacional de dirección sobre el estatus del objetivo en cada reunión de monitoreo.

Los/las líderes del objetivo no son los jefes de las personas responsables de las acciones pero sí apoyan la coordinación e integración de las acciones y organizan el monitoreo de objetivos. Ellos/as alertan si un objetivo se ha desviado de su meta.

ApoyoSon las personas que ofrecen apoyo a el/la líder y/o que son responsables de acciones específicas. Tendrán la energía, los recursos y las competencias necesarias para ofrecer este apoyo.

Destinatarios/as principalesSon las personas que recibirán los servicios o que se beneficiarán directamente del objetivo. Por ejemplo, los/las niños/as, los/las colaboradores/as y miembros de la junta directiva, los/las amigos/as, los/las donadores/as y los padrinos y madrinas.

EstrategiasLas estrategias representarán la conexión con el objetivo internacional e indicarán la dirección a seguir.

Medidas internacionalesEn general, las medidas nos permiten medir el progreso en la implementación de nuestras metas y estrategias y, por lo tanto, ofrecen información valiosa para la toma de decisiones. La lista completa de medidas internacionales y sus definiciones se pueden encontrar en: https://intranet.sos-kd.org/areasofwork/Strategy/Policies/Pages/International-guidelines.aspx

Existen por lo menos una o más medidas para cada una de las estrategias en el esquema de planificación estratégica y anual.

Medidas nacionalesSi se considera necesario y útil para la orientación y el monitoreo nacional, la asociación nacional podrá añadir medidas nacionales a las medidas internacionales en el esquema del plan estratégico anual.

Las medidas podrán ser criterios duros, tales como cifras, porcentajes y proporciones, o criterios blandos (cualitativos), tales como evaluaciones por un miembro de la gerencia.

No se incluirán todas las medidas de manera detallada, sino solamente algunas. Por favor recuerde que la recopilación de datos para las medidas consume tiempo y es costosa. Por lo tanto, no deben ser definidas demasiadas medidas adicionales.


https://intranet.sos-kd.org/areasofwork/Strategy/Policies/Pages/International-guidelines.aspx

Fijar metasSe fijarán metas para cada una de las medidas del plan estratégico y anual. Para que las metas sean efectivas deberán ser realistas y exigentes. Deberán animar a las personas a trabajar mejor y motivarlas a continuar cuando hay probabilidad de éxito.

Al planificar la estrategia, se planificarán metas a largo plazo (2009-2016). Estas metas podrán ser revisadas en los dos o tres primeros años del periodo estratégico. Sólo las metas para el 2016 estarán fijas y no podrán ser cambiadas.

Antes de fijar una meta, habrá que determinar la cifra base del año 2007 que servirá como base para la planificación.

Planificación de las accionesPara alcanzar las metas, hay que realizar acciones específicas. Cada año, se planificarán las acciones para el año siguiente. Las acciones deberán hacer referencia y guiar hacia la consecución de las respectivas medidas duras y blandas. Así, deben ser factibles pero suponer cierto desafío. A cada medida le corresponde normalmente al menos una acción y suele bastar con siete acciones por objetivo.

Las acciones deben presentar una visión general y poseer un alto nivel estratégico y no operativo. En la planificación de la acción deben incluirse las innovaciones. Es útil formular la acción con claridad de modo que posteriormente, cuando se haga un seguimiento, se reconozca fácilmente si ésta se ha llevado a cabo.

Numeración de las acciones – El número de una acción hace referencia a la medida relacionada. Por ejemplo: Medida: “A1. Número de niños/as en acogimiento familiar” Acción 1: “A1.1 Contratar colaboradores/as competentes…”; Acción 2: “A1.2 Construir aldea infantil”, etc.

Si una acción se refiere a más de una medida, la acción será numerada en función de la medida más relevante. Para no olvidarse de las otras medidas a las que se refiere la acción, se pondrán los números de las otras medidas entre paréntesis. Por ejemplo: “A1.1 Contratar colaboradores/as competentes (también medidas B1 y B2)”

Quién – La(s) persona(s) responsable(s) de la acción. Se especifica la persona encargada (se utilizarán las iniciales). Se subrayará el nombre de la principal persona responsable. Si la persona a la que se atribuye la responsabilidad de una acción no está en la reunión, se pondrá un signo de interrogación junto a su nombre. Más tarde se aclarará si esta persona acepta su encargo.

El director o directora nacional puede delegar la responsabilidad sobre los objetivos o acciones a otros miembros de su equipo.

Cuándo – La fecha límite que determina cuándo debe finalizarse la acción. Debe ser específica (mes o trimestre). Nunca se debe poner “continua” (ongoing) en la columna CUÁNDO, ya que esto no es suficientemente específico.

Ofrecidas Adoptadas – Existen acciones ofrecidas por el plan anual internacional que deberán ser reflejadas en los planes anuales nacionales. Para cada una de estas acciones “ofrecidas”, se planificarán acciones nacionales, las llamadas “adoptadas”.

Numeración de las adoptadas: el número de la acción “adoptada” se referirá a la medida a la que se refiera la acción “ofrecida”.

Apoyo de la ScG: Al lado de las acciones que requieran el apoyo de la ScG se añadirá “apoyo de la ScG”. En la columna QUIÉN se deben indicar las iniciales de la persona responsable de la asociación nacional (aquel/la que pueda dar seguimiento junto a la ScG) y el contacto en la ScG. Las solicitudes de financiación no están incluidas aquí.


Observaciones sobre las acciones para el año 2011:Acciones planificadas a dos años. No es obligatorio rellenar esta columna, es posible anotar solamente un recordatorio. No es necesario incluir detalles sobre la fecha de finalización.


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