“DIRECTORES EJECUTIVOS EXTRAORDINARIOS”

“DIRECTORES EJECUTIVOS EXTRAORDINARIOS”

Resumen 6-6-2014

UNIVERSIDAD GALILEOFACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INDUSTRIA

DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD EN FINANZAS

ARQ. ALVARO COUTIÑO G.Carnet 1300-4393

“DIRECTORES EJECUTIVOS EXTRAORDINARIOS”

“DIRECTORES EJECUTIVOS EXTRAORDINARIOS”

Contenido1 INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................3

Usar el flujo de caja interno........................................................................................................5

Crear deuda................................................................................................................................5

Obtener capital accionario..........................................................................................................5

2.1 Pareja de administración..........................................................................................................8

Tom Murphy......................................................................................................................8

3.1 Operaciones y capital...............................................................................................................8

Henry Singleton..................................................................................................................8

4.1 Venta de armas.........................................................................................................................8

Bill Anders.........................................................................................................................8

5.1 Televisión por cable.................................................................................................................9

John Malone.......................................................................................................................9

6.1 Industria de periódicos y comunicación...................................................................................9

Katherine Graham..............................................................................................................9

7.1 Bill Stiritz y la compañía Ralston Purina..................................................................................9

8.1 Dick Smith...............................................................................................................................9

9.1 Warren Buffet Sociedad de inversiones..................................................................................10

“DIRECTORES EJECUTIVOS EXTRAORDINARIOS”

1 INTRODUCCIÓN

La verdadera medida de la grandeza de un director ejecutivo es el aumento del valor por

acción de la empresa.

No obstante es importante el poner un énfasis en una activa supervisión de las

operaciones, una comunicación constante con Wall Street y una intensa preocupación por el

precio de las acciones.

Elementos para evaluar la grandeza de un ejecutivo, este se realiza mediante la

comparación de:

El rendimiento anual compuesto para los accionistas durante la gestión.

El rendimiento de empresas similares y para el mercado en general

Cuando se evalúa el desempeño, lo más útil es comparar a los directores ejecutivos con

otros ejecutivos que se desempeñaron en las mismas condiciones. Por lo tanto, un buen

director debe generar mejores rendimientos que los de sus competidores y de los del

mercado.

Según Singleton, Henry

Importancia en los directores ejecutivos es su alta formación académica, lo que les

permite diferenciarse de los demás.

Poner importancia en el control accionario, ya sea mediante readquisición masiva de

acciones, y así evitar dividendos, poner énfasis en el flujo de caja y no en las ganancias

reportadas, descentralización y jamás dividir las acciones.

El éxito para Singleton no se basaba en el hecho de operar en un sector de negocios de

rápido crecimiento, sino en el dominio de un campo llamado asignación de capital: El

proceso de decidir cómo desplegar los recursos de la empresa para obtener los mejores

rendimientos posibles para los accionistas, sostenibles en el tiempo.

Un director ejecutivo necesita hacer bien dos cosas para tener éxito:

Manejar las operaciones de manera eficiente

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Desplegar el dinero generado por esas operaciones

Opciones para desplegar el capital:

Invertir en las operaciones existentes

Adquirir otros negocios

Emitir dividendos

Pagar deudas

Adquirir acciones

Alternativas para obtenerlo:

Usar el flujo de caja interno

Crear deuda

Obtener capital accionario

Por lo tanto, dos empresas con idénticos resultados operativos y diferentes enfoques para

la asignación de capital obtendrán resultados diferentes en el largo plazo para los

accionistas.

Así, la asignación de capital es inversión y, en consecuencia, los directores ejecutivos

deben tener grandes habilidades para invertir y asignar capital. Esta es la responsabilidad

más importante que debe asumir un director ejecutivo y lamentablemente muy pocos

directores ejecutivos están preparados para esta tarea esencial. Un director ejecutivo debe

de estar preparado y tener los conocimientos necesarios para tomar este tipo de decisiones,

saber utilizar las herramientas, poseer de una amplia experiencia y ser una maestro en la

asignación de capital. (Generar negocios, flujo de caja, adquisiciones y recompra de

acciones, no pago de dividendos, uso de la deuda, descentralización organizacional, entre

otros)

Según Warren Buffet, existe una fuerte correlación entre los resultados extraordinarios y

la estrategia de Benjamín Graham y David Dodd de comprar empresas por un monto menor

de su activo neto. Por lo tanto, los directores ejecutivos convencionales rara vez superan al

mercado y sus colegas, según Buffet.

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Los directores ejecutivos extraordinarios se manejan y desarrollan en todos los mercados

en crecimiento o no crecimiento y en todo tipo de industria, además de situaciones

diferentes de tamaño y madurez, lo que desarrollaron son estrategias únicas y

marcadamente diferentes para hacer negocios. (Diferenciación). Así, esta característica de

estos es ser iconoclastas1, así este patrón de comportamiento los identifica con una alta

correlación con los rendimientos extraordinarios.

Principios Villa Singleton compartidos por los directores extraordinarios:

Asignaciones de capital

Aumento de valor por acción

Flujo de caja

Descentralización y bajos costos

Pensamiento independiente alejado de Wall Street o prensa, entre otros.

Recompra de acciones propias.

Adquisiciones, la paciencia es una virtud.

Dentro de sus características personales podemos encontrar las siguientes:

Frugales,

Austeros,

Humildes

Analíticos y de gustos sobrios

Familiares

Dedicados

Visión novedosa de las cosas

Compromiso profundo con la racionalidad

Experiencia, concentración y especialización

Conocimientos profundos del entorno y competencia

Innovación

1 Iconoclasta: Aquella persona que va a contracorriente y cuyo comportamiento es contrario a los ideales, normas, modelos, estatutos de la sociedad actual o a la autoridad de maestros dentro de ésta, sin que implique una connotación negativa de su figura.

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Una ventaja sobre sus competidores se logra a través del análisis estadístico.

(Beane, Billy)

Todos estos atributos les ayudaban a desarrollar nuevos enfoques que terminaban por

convertirse en resultados excepcionales.

Las oportunidades vienen dadas en las discrepancias entre valor y precio, por tanto

cuando las acciones están baratas, hay que comprarlas y cuando están caras las usaban para

comprar otras empresas o para obtener capital barato a fin de financiar el crecimiento hacia

el futuro. Así, si no se logra identificar proyectos con estas características, esperan a que los

haya, esta mezcla sistemática y metódica de compras baratas y ventas caras produce

excepcionales resultados y rendimientos extraordinarios para los accionistas.

Según John Templeton para que se produzca un excepcional desempeño es necesario

pensar novedosamente y, el punto central de la visión de mundo es su compromiso con la

racionalidad, con el análisis de la información y con la importancia de pensar por sí

mismos.

Fundamental es la especial atención al flujo de caja y no a las utilidades reportadas, ya

que estos pueden distorsionarse con los altos niveles de deuda, impuestos, gastos de capital.

En cambio se manejaba los criterios de intensos programas de adquisiciones y altos niveles

de deuda, así se piensa que son la clave para la creación de valor a largo plazo mediante la

optimización del libre flujo de caja combinado con la manera de cómo se pagaba las

adquisiciones y manejaban sus balances generales y sus políticas contables y sus sistemas

de compensaciones.

Todos ellos son expertos en como manejan sus estrategias en la readquisición de

acciones (Singleton), búsqueda incansable de subscriptores (Malone), desinversión en

negocios no productivos (Sanders)generación y despliegue de reservas disponibles (Buffet).

En común todos comparten una visión de mundo, en la que la principal es optimizar el

valor a largo plazo por acción, no el crecimiento organizacional., ya que el crecimiento no

directamente proporcional a la maximización del valor para el accionista. En consecuencia,

si es necesaria la reducción accionaria mediante recompras o reducir la operación a través

de la venta de activos no productivos es necesario actuar ante tales circunstancias para

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seguir aumentando valor. Por lo tanto, la clave es el flujo de caja, una actitud positiva frente

a la generación de efectivo y del como manejamos los activos eficientemente.

2 Una máquina de producir rendimientos

2.1 Pareja de administración

Tom Murphy

1. Concentrarse en industrias con atractivas características económicas, usar de manera

selectiva el apalancamiento financiero para comprar ocasionalmente grande

propiedades, mejorar las operaciones, pagar la deuda y repetir.

2. Una empresa adquiere unas serie de negocios, mejora las operaciones y sigue haciendo

adquisiciones, con lo cual saca partido, en el largo plazo, de las ventajas de la economía

de escala y de las mejores prácticas de la gestión empresarial

3. En los negocios se toman montones de pequeñas decisiones todos los días, mezcladas

con unas grandes decisiones de vez en cuando.

3 Un conglomerado poco convencional

3.1 Operaciones y capital

Henry Singleton

1. Evitar dividendos

2. Recompra de acciones

3. Operaciones descentralizadas

4. Asignación de capital

5. Altos rendimientos y VALOR

4 Reorientación empresarial

4.1 Venta de armas

Bill Anders

1. Reingeniería

2. Diversificación

3. Líder del mercado o del sector donde actúa

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4. Enfocarse en los productos altamente rentables

5. Conocimiento del negocio

5 La creación de valor en una corriente rápida

5.1 Televisión por cable

John Malone

1. Ingeniería

2. Operaciones

3. Maximización y producción

4. Minimización del ruido de otras fuentes, impuestos, gastos generales y regulaciones.

5. Habilidad financiera y tributaria, para lograr apalancamiento.

6. Capacidad analítica, inteligencia financiera, y audacia.

6 La viuda asume el mando

6.1 Industria de periódicos y comunicación

Katherine Graham

1. Conexiones políticas, sociales y financieras

2. Altos rendimientos

3. Diversificación

4. Alta gerencia

5. Adquisiciones y ventas inteligentes

7 Una compra apalancada

7.1 Bill Stiritz y la compañía Ralston Purina

1. Flujo de caja

2. Diversificación

3. Recompra de acciones

4. Asignación de capital

5. Adquisiciones

6. Marketing

7. Portafolio de marcas

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8 La optimización de una empresa familiar

8.1 Dick Smith

1. Expansión y contracción

2. Adquisiciones, oportunidades, conglomerados de bienes de consumo

3. Cadenas de teatro, bebidas, venta al por menor

4. Flujo de caja para diversificarse

9 El director ejecutivo y su papel como inversionista

9.1 Warren Buffet Sociedad de inversiones

1. Rendimientos excepcionales

2. VCS

3. Compra de empresas baratas

4. Margen de seguridad

5. Precio por debajo del valor intrínseco

6. Nets-nets

7. Visión valor profundo (deep value) de Graham

10 Características en común

1. Estudios y conocimientos amplios en contabilidad, apalancamiento, y tributarios

2. Compras y adquisiciones inteligentes

3. Alta rentabilidad

4. VCS

5. Sectores donde sean líderes

6. Resultados sobresalientes

7. Inversión en marcas y negocios líderes con períodos de tenencia largos.

8. marca y participación del mercado

9. Alto Flujo de caja y valor de desguace

10. Portafolio eficiente

11 Bibliografía

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“DIRECTORES EJECUTIVOS EXTRAORDINARIOS”

Thorndike, W. N. (2013). Directores Ejecutivos Extraordinarios. Bogotá: Norma.

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