DIRECCION ESTRATEGICA.docx

ContenidoUNIDAD 1: Naturaleza de la direccin estratgica2UNIDAD 2: El conductor estratgico10UNIDAD 3: Formulacin de la estrategia19UNIDAD 4: Tipos de estrategias27UNIDAD 5: Implementacin y evaluacin de la estrategia38UNIDAD 6: La direccin y los valores49

UNIDAD 1: Naturaleza de la direccin estratgica

El pensamiento estratgico

Concepto y evolucinEl trmino estrategia es el arte de dirigir operaciones militares o tambin, habilidad para dirigir un asunto. Etimolgicamente, proviene del griego como el arte de los generales o strategos, combinacin de dos palabras stratosejrcito y agodirigir. De l tambin derivan los trminos como objetivos, misin, escenario, conflicto, etc.La diferencia fundamental entre la estrategia militar y la de negocios reside en que mientras la primera se basa en la existencia del conflicto, la segunda se basa en la nocin de competencia.El estudio de la estrategia en el campo de los negocios se remonta a los orgenes de la disciplina administrativa; ya Henri Fayol en 1916 incluye la previsin como una de las funciones del administrador. Alfred Sloan, toma la decisin estratgica de divisionalizar la empresa para resolver el problema del tamao y de la atencin adecuada de mercados diferentes. Peter Drucker introduce el concepto de estrategia en su libro Concepts of the corporation. y quizs, el acontecimiento ms importante de la dcada es la creacin del Boston Consulting Group (BCG) que combina el anlisis y la investigacin del mercado con la teora financiera.Segn Drucker, el planeamiento estratgico significa pensamiento analtico y el compromiso de los recursos con la accin.Chandler define a la estrategia como: La determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa y la adopcin de cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas.Richard Koch (2001) distingue seis etapas:

Enfoques de direccin estratgicaHenry Mintzberg y colaboradores observan la evolucin de las ideas y sintetizan los principales enfoques de direccin estratgica en su libro Safari a la estrategia.

Enfoque prescriptivo

Enfoque descriptivo

El nuevo escenario de la estrategia

Una perspectiva ampliaDrucker plantea que el paisaje poltico, econmico, social y moral del mundo ha cambiado, pero que todava estamos en medio de una transformacin.- El credo de la salvacin por la sociedad: es, sin duda, el marxismo el que logra establecer durante ms de cien aos el credo secular ms poderoso y extendido que promete la salvacin por la sociedad. Pero la promesa de la creacin del hombre nuevo no se cumpli con el comunismo; su cada demostr que, en la prctica, el credo no suprimi la codicia, la envidia, el ansia de poder, la desconfianza, la mentira, la corrupcin ni el despotismo.- La brecha del trabajo basado en el conocimiento: el reto de la sociedad poscapitalista ser la dignidad de la segunda clase de esa sociedad: los trabajadores de los servicios. stos por regla general, carecen de la educacin necesaria para ser trabajadores del saber y en cualquier pas, inclusive el ms avanzado, constituirn una mayora. La sociedad poscapitalista estar dividida por una nueva dicotoma [...] Superar esa dicotoma y alcanzar una nueva sntesis ser un reto filosfico y educacional de la mayor importancia en la sociedad poscapitalista- El reto de la diversidad: vimos como el internacionalismo y el regionalismo desafiaban el concepto de estado soberano. Pero este concepto tambin se ve amenazado por la vuelta al tribalismo. La razn del tribalismo no es ni poltica, ni econmica; es existencial. La gente necesita races en un mundo trasnacional. El tribalismo no es lo contrario del trasnacionalismo; este en cierto modo lo favorece.- Oportunidades y problemas del Tercer Mundo: si bien en la mayora de los pases del Tercer Mundo las promesas de los lderes de los sesenta y los setenta han fracasado en los hechos, las condiciones culturales e institucionales para la trasformacin no estn dadas an y enfrentan los problemas de la brecha del conocimiento y de la tribalizacin. A menos que se produzca un rpido desarrollo econmico y social, los pases desarrollados se vern inundados de inmigrantes y tendrn serias dificultades econmicas, sociales y culturales para absorberlos.- El contexto de los negocios: Hammer y Champy identifican tres fuerzas que, por separado y combinadamente, enfrentan a la mayora de los directivos con un terreno ignoto. Las tres C: Clientes, Competencia y Cambio.

Qu es la direccin estratgica

Funcin generalmente a cargo del mximo nivel de conduccin de formular, implementar y evaluar decisiones que permitan a una organizacin alcanzar sus objetivos. El mbito de las decisiones estratgicas enfrenta al directivo a distintos grados de incertidumbre, complejidad y ambigedad.

La organizacin como un sistema estratificadoEn los orgenes de la Administracin la funcin directiva se identificaba con la figura del empresario y por lo tanto no se la consideraba especialmente. Fayol introduce la idea de tareas administrativas que excedan el mbito fabril y que representaban la mayor parte de las actividades de un director general. Max Weber, propone una organizacin burocrtica, en la que existe una jerarqua compuesta por un nivel burocrtico a cargo del trabajo administrativo y operativo y una direccin poltica que denomina no burocrtica.La literatura administrativa adopta una estratificacin donde se distinguen tres niveles: el directivo o poltico, el gerencial o administrativo y el operativo o tcnico.

Propuesta de Mintzberg

Niveles de conduccin (segn Jacobs y Jaques)- Estratgico: cumbre de la organizacin cuya funcin central es la de crear y aplicar polticas.- Organizacional: acta como nexo entre el nivel estratgico y el nivel tctico y su responsabilidad se centra en ejecutar y supervisar estrategias y polticas definidas.- Tctico: supone la conduccin de las acciones que derivan de las polticas y la resolucin de los problemas concretos.

Las tareas de la direccinPara Drucker las tareas de la alta direccin difieren fundamentalmente de las que corresponden a otros niveles de la organizacin. Estas tareas son multidimensionales y son recurrentes, pero no continuas.

Mintzberg, Quinn y Voyer

El ambiente de las decisiones estratgicasEl proceso de decisin estratgica se asienta en la necesidad de las empresas de evaluar en forma continua los acontecimientos internos y externos, de modo de realizar oportunamente los cambios de rumbo requeridos.La naturaleza de las decisiones estratgicas no es simple, requiere comprender, interpretar y controlar el ambiente de la organizacin, un ambiente caracterizado habitualmente como complejo e incierto y, adicionalmente, como voltil y ambiguo.

Caractersticas Complejidad: es sumamente importante en la etapa del anlisis de situacin previo a la decisin al precisar el conjunto de escenarios posibles que presenta el universo que estamos considerando para la seleccin de la estrategia. En consecuencia, la efectividad en la definicin y la ejecucin de estrategias depender de la habilidad del directivo, ya que requiere determinar la cantidad de alternativas disponibles as como reconocer cules son relevantes en funcin de los objetivos que orientan la decisin y tambin de aquellas que no son controlables y que pueden afectar los resultados esperables. Incertidumbre: existe para un decisor cuando no est en condiciones de saber cul ser el valor que podr adoptar una variable. El desconocimiento de ocurrencia puede deberse a que el decisor no ha realizado una buena bsqueda de informacin y se arriesga a que los competidores dispongan de mejor informacin. La bsqueda de informacin adicional no es slo una cuestin de costo, tambin entra en juego el tiempo disponible para la toma de la decisin y es, entonces, que el decisor tendr que asumir el riesgo. Volatilidad: La naturaleza y el significado de la competencia estn cambiando rpidamente, impulsados por la tecnologa en el aspecto hard y por la facilidad de las comunicaciones por el lado soft. En consecuencia, debemos competir con el futuro como proponen Hamel y Prahalad, encontrando la mejor va de anticiparnos a los cambios. Ambigedad: Cuando las decisiones se toman en forma centralizada, en forma solitaria y bajo alta presin, existe el peligro de la interpretacin errnea de situaciones complejas. Una forma de resolver el problema de la ambigedad en las decisiones estratgicas consiste en que el principal responsable o lder promueva un clima que favorezca una actitud de cuestionamiento que, obviamente, multiplicar perspectivas diferentes de la propia y enriquecer sus modelos mentales. Acerca del proceso estratgico

Veamos el proceso estratgico segn Mintzberg, Quinn y Voyer (1997) a partir de dos vertientes del enfoque prescriptivo. Los autores consideran que la escuela del diseo proporciona un proceso conceptual y la escuela del planeamiento, un proceso formal.

Como proceso conceptualSe considera que la escuela del diseo define un proceso basado en el anlisis FODA y parte de las siguientes siete premisas:1. La formulacin de la estrategia debe ser un proceso racional, controlado y consciente.2. La responsabilidad del control debe depender del ejecutivo de rango ms alto3. El modelo para formular la estrategia debe ser sencillo4. Las estrategias deben ser singulares y las mejores deben ser resultado de un proceso creativo de diseo que resulte nico.5. Es la conclusin lgica de las cuatro anteriores.6. Las estrategias deben ser explcitas y definidas y comunicadas con claridad a los dems miembros de la organizacin7. Primero hay que formular plenamente estas estrategias nicas, completas, explcitas y sencillas y despus se podrn poner en prctica.

La tcnica del anlisis FODA ha reforzado el razonamiento estratgico como herramienta de diagnstico. Pero, cuando el proceso est centrado en unas pocas personas, podra convertirse en algo parecido a un caso de estudio en una discusin acadmica. Adems, crea una dicotoma entre la formulacin y la implementacin. Se deja de lado la experiencia que resulta de la accin y, en consecuencia, se impide el proceso de aprendizaje organizacional.

Como proceso formalPropone un proceso analtico organizado que comprende distintas etapas debidamente definidas.Supuestos bsicos (Mintzberg, Quinn y Voyer)1. La formulacin de la estrategia debe ser un proceso controlado, consciente y formal.2. La responsabilidad del proceso general depende del ejecutivo de mayor rango, en principio;3. Las estrategias surgen completas del proceso.

Los analistas normalmente hacen planes para fijar un rumbo y no para alentar el cambio, tienden a la inflexibilidad y desalientan la creatividadFalacias: Falacia de la predeterminacin. Falacia de la separacin. Falacia de la formalizacin. La gran falacia que representa la suma de las anteriores.No obstante, el enfoque de la planificacin puede presentar aspectos positivos ya que los analistas pueden proporcionar datos que los gerentes suelen ignorar; pueden servir de catalizadores fomentando que los gerentes piensen de manera estratgica y aportar la programacin necesaria para llevar a la prctica estrategias creadas por otros medios.

UNIDAD 2: El conductor estratgico

Poder y poltica en las organizacionesLa multiplicidad de actores y de fines requiere encauzar la actividad en torno a la misin y objetivos fijados. Para ello, har uso del poder que resulta de su posicin en la jerarqua organizacional y de los recursos disponibles, pero tambin deber buscar adhesiones y vencer resistencias.

Concepto de poderToda organizacin constituye un sistema caracterizado por fines comunes, valores, normas, posiciones y roles que deben definirse para encuadrar y desarrollar sus actividades. Uno de esos roles es el de conductor o lder ejercer cierta influencia sobre el sistema como un todo, dentro del marco fijado por los valores y las normas existentes.Los tericos no han podido ponerse de acuerdo en una definicin. Algunos autores lo relacionan con una posicin, como algo que se tiene en funcin de ella, mientras que otros lo identifican como una relacin la influencia de una persona sobre otra.

Algunas definicionesWeber: el poder es la condicin por la cual el mandato de una persona tiene probabilidad de acatarse.Katz y Kahn: es la capacidad para ejercer influencia, apoyado en la disposicin de medios que obligan a la obediencia.Hall: la relacin entre dos o ms actores, donde el comportamiento de uno se ve afectado por del otro.

La autoridad es el poder que la organizacin confiere de manera legal y formal a ciertas personas que, en funcin de ella, sern respetadas por los dems integrantes. Gilli y Tartabini.

Las perspectivas varan segn el tipo de organizacin de que se trate. En una altamente formalizada, cada persona estar obligada al acatamiento estricto de las obligaciones que le impone su cargo, bajo pena de recibir sanciones. En organizaciones abiertas, la caracterstica esencial de la conduccin es la sugerencia antes que la orden, reconociendo una relacin de mutua influencia.

Tipos de poder (French y Raven) Por recompensa (con base en recursos materiales o simblicos) Coercitivo (fundado en la percepcin de una persona sobre la capacidad de otra de aplicar sanciones) Legtimo (alguien acepta la influencia de otro por reconocerle el derecho de hacerlo y, a su vez, l tiene la obligacin de acatarlo.) Referente (identificacin de un autor con otro por alguna causa admiracin, necesidad de proteccin o de referencia) Experto (ejerce poder en funcin de su capacidad o experiencia en determinada materia y esa condicin es reconocida por otro)

EtzioniDetermina tres categoras de poder: coercitivo, remunerativo y normativo. poder normativo se basa en el uso y la asignacin de recompensas simblicas como la aceptacin, la estima o el prestigio.

El tipo de poder y la intensidad de su uso dependen del tipo de organizacin de que se trate y del rango de los participantes dentro de ella

El ejercicio del poderLa poltica se define como el ejercicio del poder para influir en el comportamiento de otros, de modo que se puedan alcanzar los objetivos de quien detenta el poder.

Fuentes del poder segn la posicinMintzberg, Quinn y Voyer distinguen distintas fuentes de poder segn nos ubiquemos en el nivel de direccin o en el de las unidades funcionales.El poder de la direccin se apoya en: La posicin formal Los recursos El control de las premisas decisorias La centralidad en la red de interaccin y de informacin

El poder no se centraliza slo en la direccin: otros niveles de la jerarqua pueden acumular poder en funcin de los siguientes factores: La posicin en el flujo del trabajo La generacin de recursos La imposibilidad de sustitucin La capacidad frente a la incertidumbreLa organizacin, como todo sistema social, necesita un cierto equilibrio entre las distintas fuentes de poder para hacer posible la convivencia y asegurar la prosecucin de los fines comunes.Quien conduce debe ser consciente de la existencia de distintos grupos y fuentes de poder dentro de la organizacin, es decir, visualizar la posicin que asumirn los distintos actores y unidades de la organizacin.

La poltica en accinQuien conduce la organizacin es quien impulsa sus ideas y propuestas dentro de la misma y este proceso de influencia se apoya, segn Mintzberg, en cuatro sistemas de influencia: La autoridad La ideologa La experiencia Proviene de distintas fuentes. La poltica carece de legitimidad en trminos tcnicos ya que en muchos casos la influencia se obtiene a partir de medios informales.

Usos positivos de la poltica Asegurar que los miembros ms fuertes accedan a posiciones de liderazgo Promover distintas perspectivas en la discusin de un asunto complejo Estimular el cambio cuando est siendo bloqueado por los sistemas legtimos de influencia Facilitar el camino hacia la ejecucin de las decisiones

Se puede hacer poltica en la organizacin, pero cuando esta se convierte en el sistema dominante, estamos en una organizacin politizada donde, en lugar de utilizar la influencia para el logro de los fines generales, slo se razona en funcin de conveniencias o de intereses particulares.

El liderazgo organizacional

Qu es el liderazgoNo existe una definicin especfica y ampliamente aceptada de liderazgo. En general, las definiciones se centran en la influencia del lder sobre el comportamiento de sus subordinados para el logro de determinados fines.

Se acepta como definicin general de liderazgo, el proceso por el cual se ejerce influencia sobre otros con el propsito de lograr ciertos objetivos comunes. Gilli y Tartabini.

Elementos clave Proceso: indica una secuencia que va desde que el lder concibe una orden o sugerencia y la transmite hasta que la misma se transforma en la accin deseada. Influencia: dirigir el comportamiento de los seguidores se funda en la posicin que ocupa el lder y en las atribuciones y recursos que la misma le confiere; es decir, se basa en el poder. Relacin: el liderazgo es un fenmeno social. La relacin puede ser directa o indirecta en el caso de la fijacin de una meta o la determinacin de una poltica por parte del director general de una empresa y cuyo cumplimiento involucra a todos los estamentos de la organizacin. Logro de objetivos: el propsito del proceso de influencia orientado al logro de objetivos comunes es lo que en definitiva justifica la posicin y autoridad conferida al lder.

Diferentes enfoques sobre liderazgo

Para Hall el concepto de liderazgo excede el simple poder que da la posicin y comprende lo que una persona hace ms all de las exigencias bsicas de su posicin para lograr influir sobre el comportamiento de quienes dependen de l, es decir, entran en juego otros factores personales y situacionales que han dado lugar a una profusa literatura y a distintos enfoques sobre liderazgo.

El enfoque de los rasgosSostiene que ciertas caractersticas personales diferencian a quienes pueden considerarse como lderes de quienes no lo son. Ralph Stogdill sintetiz el aporte de diversas investigaciones en un conjunto de cinco tipos bsicos de rasgos que es esperable encontrar en los lderes: fsicos, de inteligencia, relacionados con la tarea, de personalidad y sociales.Las principales limitaciones son, sin duda, la excesiva simplificacin de la problemtica del liderazgo, la imposibilidad de generalizacin y la introduccin a la discusin sobre si el lder nace o se hace.

El enfoque de los estilosSe centra en la relacin entre el estilo de liderazgo del conductor y la efectividad del liderazgo. Autocrticos - Democrticos - Liberales o Laissez Faire

Los conductores actuales se encuentran compelidos por el imperativo de la productividad y, si bien no niegan la importancia de ese requerimiento, creen que esa orientacin debe balancearse con la preocupacin por la gente.

El enfoque situacionalEstos modelos son criticados por ser considerados reduccionistas, ya que se basan exclusivamente en la accin del lder ignorando que la situacin puede variar de acuerdo con el grupo sobre el cual se ejerce. Para el enfoque situacional, la efectividad del lder va a depender del ajuste del estilo de liderazgo y la situacin;Fiedler sostiene que la efectividad del liderazgo depende de tres variables: la relacin lder subordinado, la estructura de la tarea y la posicin de poder del lder.

Blanchard: un liderazgo eficaz depende de la combinacin de dos variables: el estilo de liderazgo y la disposicin de los seguidores.

En conclusin, cada estilo de liderazgo ser eficaz segn el momento de desarrollo individual y grupal de los subordinados.

El enfoque transformacionalSi el lder pretende ser efectivo, tendr que considerar el comportamiento de sus seguidores. Burns denomina transaccional al tipo de liderazgo apoyado en los intercambios referidos anteriormente y, frente a ste, propone el denominado liderazgo transformacional, identificndolo con aquel que estimula el deseo de superacin de los seguidores orientado a los logros organizacionales, ms all de sus propsitos individuales. Las caractersticas:

Administracin del conflicto

El conflicto se da en las organizaciones como consecuencia de los juegos de poder.Los conflictos son inevitables.

Naturaleza y caractersticas del conflictoEl conflicto es un choque de intereses y es un elemento natural e inevitable cada persona es nica y percibe y, por lo tanto, interpreta la realidad de manera distinta.El conflicto puede definirse como una situacin que se presenta cuando el comportamiento dirigido hacia las metas por parte de un grupo organizacional lo que a el comportamiento dirigido hacia las metas de otro (Hill y Jones)El conflicto, como tal, no es bueno ni malo. Un nivel moderado de conflicto puede llegar a potenciar la actividad laboral y contribuir con nuevas ideas y creatividad; libera tensiones y puede alentar la interaccin para resolver problemas. a ausencia total de conflictos podra significar indiferencia y apata. Este sera el lado positivo del conflicto. El negativo, por el contrario, es destructivo, hostil, se basa en el resentimiento. En la determinacin de los conflictos actan factores econmicos polticos, sociales, tnicos, individuales, culturales, comunicativos, estructurales y organizativos.

Clasificacin de los conflictos1. Desde el punto de vista personal y estructural Intrapersonales: son conflictos de rol, derivados de incongruencias de estatus. Interpersonales: a nivel individual, entre compaeros de un mismo grupo. Intergrupal: se da generalmente entre departamentos y se origina en un sistema competitivo, por falta de comprensin de la actividad de otro departamento o para conseguir recursos. Interorganizacional: trasciende los lmites de la organizacin, se da entre empresas rivales por su lucha de mejor posicionamiento en el mercado para sustentar su ventaja competitiva.

2. Desde el punto de vista de la incompatibilidad que lo origina De metas: Cognoscitivo: Afectivo: De procedimiento:

Para David (2003), el conflicto suele darse por la interdependencia de los objetivos y la competencia por los recursos limitados.

Fuentes de conflictoHill y Jones:1. Diferencias en las orientaciones de las subunidades: cada grupo desarrolla una orientacin exclusiva hacia lo que considera como mayores prioridades de la organizacin, como tambin su propia visin de lo que debe llevar a cabo para incrementar el desempeo organizacional.2. Diferencias en el estatus: en muchas ocasiones, con el correr del tiempo, algunas funciones o divisiones llegan a considerarse ms vitales para sus operaciones que otras. Como resultado hacen poco por adaptar su comportamiento a las necesidades de otras, bloqueando de esta manera las metas de estas ltimas.Tambin las relaciones de tareas pueden generar conflictos entre las funciones y divisiones de una empresa.1. Superposicin de autoridad: Suele darse cuando ocurren cambios en las relaciones de tareas; por ejemplo, cuando las divisiones comienzan a compartir instalaciones2. Interdependencia de tareas: el trabajo de una funcin respecto a una tarea fluye en forma horizontal hacia la siguiente3. Sistemas incompatibles de evaluacin4. Escasez de recursos

Resolucin de conflictosEs til conocer su proceso. En tal sentido, entendido como proceso, el conflicto comprende las siguientes etapas:1. Conflicto latente: es un conflicto potencial2. Conflicto percibido: en esta etapa los gerentes toman conciencia de las discrepancias3. Conflicto sentido: en este paso los gerentes comienzan a personalizar el conflicto. Las opiniones se polarizan cuando una funcin o divisin comienza a culpar a las dems por causar divergencias4. Conflicto manifiesto: es la revelacin del conflicto y se caracteriza por la lucha de los grupos para hacer valer su punto de vista. Rivalizan para proteger sus intereses y bloquear el de los dems5. Consecuencias del conflicto: es la ltima etapa y puede ser exitosa o no, segn sea la resolucin que se d al conflicto. Por ejemplo, se negocia o se impone una solucin?

Cmo manejar el conflicto de manera estratgicaLos gerentes estratgicos debe ser intervenir tan pronto como sea posible, de tal modo que la divergencia no alcance la etapa del proceso que sealamos como conflicto sentido, y muy particularmente, no llegue a tornarse manifiesto, porque una vez que llega a este rango es muy difcil de resolver en forma exitosa y existe una alta probabilidad de que genere consecuencias negativas. Lo ideal es que los gerentes intervengan en la etapa de conflicto latente.

1. Dominacin: cuando una de las partes hace prevalecer su poder de dominio sobre la otra que, si tiene inters en competir, no puede igualar al autocrtico porque est en una posicin ms fuerte para competir. Es del tipo ganador - perdedor.2. Evasin: se ignora el conflicto, se lo deja estar. Ambas partes tienen muy bajo inters en que se resuelva. Se espera que se resuelva solo. Puede llevar al caos. Compatible con un tipo perdedor - perdedor.3. Compromiso: representa una satisfaccin incompleta ya que es un acuerdo consensuado en que ambas parte resignan algo. Cubre las expectativas mnimas. Es una variante del tipo ganador - ganador.4. Negociacin: las partes colaboran para encontrar una solucin comn que las satisfaga sin tener que resignar nada. Es del tipo ganador - ganador.5. Acomodacin: puede ocurrir porque una de las partes se sacrifica y renuncia a continuar con el proceso, o bien porque adhiere a la propuesta. Este ltimo caso es tpico del seguidor. Es del tipo perdedor - ganador.

Para resolver los conflictos adecuadamente es necesario entender que ste se sostiene sobre dos pilares bsicos: uno emocional y el otro racionalHill y Jones proponen las siguientes estrategias de resolucin de conflictos:1. Uso de la autoridad: cuando las reas no pueden resolver sus dificultades, a menudo se transfieren a los gerentes corporativos o directamente al CEO, que tienen la autoridad de imponer una solucin entre las partes.2. Cambio de las relaciones de tareas: consiste en cambiar la interdependencia entre las funciones o divisiones de manera tal que se elimine la fuente de la discrepancia3. Cambio en los controles: modificacin de los sistemas de control y evaluacin en la organizacin.

La negociacin como herramientaEn palabras de Fisher y Ury (1992), la negociacin es una realidad de la vida.La negociacin es una comunicacin de doble va para llegar a un acuerdo cuando dos personas comparten algunos intereses en comn, pero tambin tienen algunos intereses opuestos Fisher.Por lo general, la resolucin de conflictos se da entre dos tipos claramente definidos, como son una forma dura y una forma blanda. La primera ve todas las soluciones como un duelo de voluntades, en el cual la parte que tome las posiciones ms extremas y se resista por ms tiempo es la que gana.La segunda forma, ms suave, procura evitar conflictos personales y, por lo tanto, hace concesiones con el objeto de lograr un acuerdo; quiere una solucin amistosa. Una tercera forma mtodo de negociacin segn principios consiste en resolver los problemas segn sus mritos Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible.Esta metodologa puede explicarse atendiendo a cuatro puntos bsicos:1. Las personas. Separar a las personas del problema:2. Los intereses. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. Los intereses definen el problema.3. Opciones. Generar una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar4. Criterios. Insistir en que el resultado se base en algn criterio objetivo: no afirmarse en criterios propios sino tratar de que el resultado se rija por algn criterio justo de solucin que satisfaga a ambas partes, que sea objetivo, es decir, basado en criterios independientes de la voluntad de cada uno.

Danny Ertel (1999) establece la diferencia entre un enfoque tradicional del ciclo negocio - relacin y un enfoque mejor del mismo.

Los pasos del ciclo tradicional de negociacin seran: Confirmar sospechas y percepciones Reducir la asuncin de riesgos y la creatividad Crear un intercambio de valor reducido Reducir el esfuerzo invertido en relaciones Restringir el flujo de informacin

Los pasos para un enfoque mejor seran: Mejorar el entendimiento mutuo Ampliar el alcance de los debates Crear opciones de valor Mejorar la confianza y la comunicacin Compartir informacin sobre los intereses de cada parte

La diferencia sustancial estriba entonces en que el primer mtodo crea una dinmica de enfrentamientos al retener informacin para proteger sus posiciones, mientras que el segundo mejora las relaciones al separarlas del negocio en s, compartiendo informacin y generando valor en los debates al crear opciones de valor.

UNIDAD 3: Formulacin de la estrategia

El proceso estratgico

Para formular una estrategia es necesario tener en cuenta que con la globalizacin se han ampliado y el cambio, como factor primordial, prcticamente se ha convertido en una constante.En este contexto, la decisin acerca de la estrategia es un proceso recursivo que requiere reevaluar la situacin de la empresa formulndose los siguientes interrogantes: Dnde estamos ahora? Es decir, dnde est el negocio o la empresa en su conjunto hoy. Hacia dnde vamos? Comprende la evaluacin de alternativas estratgicas. Cmo llegamos hasta all? Consiste en determinar cmo logramos los objetivos planteados.

El resultado final de esta evaluacin es un conjunto de estrategias que constituyen la base para comunicar el rumbo elegido a toda la organizacin, as como para formular las metas y planes necesarios para alcanzarlo. El proceso se realiza bajo la direccin de un estratega. Cualquier gerente que sea responsable de una unidad, que tenga responsabilidad en los resultados en cuanto a prdidas y ganancias o que posea autoridad directa sobre una parte importante de la empresa es un estratega.

Proceso de la formulacin de la estrategia

Definicin del rumbo

El desarrollo de la misin y la visinDeterminar la misin significa establecer la razn de ser de una empresa, su propsito y su filosofa; es una declaracin que define el negocio, lo que la empresa quiere hacer y a quin quiere servir.

La misinLa misin de una empresa es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas; es el punto de partida para el diseo de trabajos de gerencia y, sobre todo, para el diseo de estructuras de direccin (David, 2003: 59).David seala cules deben ser las caractersticas de la misin:

Una declaracin de actitud. Es una declaracin de actitudes y puntos de vista. La misin necesita ser amplia. Para reconciliar con eficiencia las diferencias entre los diferentes grupos de inters atraerlos. Este alcance amplio permite la creacin y la consideracin de una variedad de objetivos y posibles alternativas de estrategias. Una orientacin hacia el cliente: la filosofa operativa de las empresas debe ser la de identificar las necesidades de los clientes y, ofrecer un producto que satisfaga esas necesidades. Una declaracin de la poltica social: los problemas sociales exigen que los estrategas consideren no slo lo que la empresa debe a sus grupos de inters sino tambin la responsabilidad que esta tiene con los consumidores, los ambientalistas, las comunidades y otros grupos, es decir, su responsabilidad social.

La visinRepresenta el propsito estratgico, es decir, una descripcin de la posicin competitiva que la empresa desea alcanzar durante un perodo determinado de tiempo y de las capacidades centrales para llegar hasta all. Para Cornelis de Kluyver, al idear una visin hay dos lecciones importantes que vale la pena seguir:1- Poner nfasis en relativamente pocas actividades y hacerlas muy bien es la caracterstica distintiva de la mayora de las empresas exitosas.2- Las empresas exitosas lograron una posicin de liderazgo adoptando una visin mucho mayor de lo que su base de recursos y sus capacidades permitan.

John Kotter sugiere que una declaracin de visin eficaz debe cumplir con tres criterios: Ser clara pero no tan limitativa que inhiba la iniciativa. Ser deseable en el sentido que satisface los legtimos intereses y valores de todas las partes interesadas. Ser factible, es decir, que se pueda implementar.

Una buena declaracin de visin marca el rumbo para el futuro e identifica los principales desafos de la organizacin; pero, adems, encuadra y maneja las expectativas.La visin, si es compartida, crea una comunidad de intereses que impulsa a los integrantes de la organizacin fuera de la monotona del trabajo diario y los coloca en un mundo nuevo de oportunidades y retos.

Los objetivos de largo plazoLos objetivos de una empresa se fijan en funcin de las declaraciones de misin y visin. Se definen como resultados especficos para cumplir con su misin bsica. El perodo considerado debe concordar para los objetivos y las estrategias y, por lo general, es de dos a cinco aos.Los objetivos a largo plazo precisan la direccin a seguir, ayudan en la evaluacin, crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinacin y proporcionan una base para llevar a cabo con eficacia las actividades de planificacin, organizacin, motivacin y control. Sin los objetivos a largo plazo, una empresa se desviara.Para Mintzberg, Quinn y Voyer (1997) los objetivos para operar con efectividad deben responder afirmativamente a las preguntas siguientes: Es mensurable o verificable el objetivo? Podran usted y terceros reconocerlo cuando se presente? Es posible alcanzarlo o es viable? Es flexible o adaptable? Es congruente con el resto del plan?

Objetivos mltiplesPara Drucker (1998), administrar una empresa implica equilibrar una diversidad de necesidades y metas, por lo tanto, requiere objetivos mltiplesSe necesitan objetivos en todas las reas de las que depende la supervivencia de la empresa:- Objetivos de comercializacin. - Objetivo de innovacin.- Objetivos relacionados con el capital humano, los suministros y el desarrollo de estos recursos.- Objetivos de productividad.- Objetivos relacionados con las dimensiones sociales de la empresa.* Debe quedar claro que la ganancia no es un objetivo, sino un requerimiento que debe determinarse objetivamente en relacin con la empresa individual, su estrategia, sus necesidades y sus riesgos. Cuando se definen objetivos, la administracin siempre debe equilibrar el futuro inmediato con el largo plazo.

El diagnstico estratgicoEl diagnstico estratgico es una evaluacin de las fuerzas externas e internas que actan sobre una empresaSegn David (2003), las fuerzas externas se dividen en cinco categoras principales:1. Fuerzas econmicas2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales4. Fuerzas tecnolgicas5. Fuerzas competitivas

Si bien el anlisis de las fuerzas externas es crtico para definir qu cambios estratgicos deberan ser considerados, tambin es de vital importancia la evaluacin de los recursos y capacidades internos, as como las presiones a favor y en contra para determinar qu estrategias puede utilizar una empresa con xito.Para Kluyver (2001), los recursos estratgicos de una empresa incluyen:1. Recursos fsicos2. Recursos financieros3. Recursos humanos4. Recursos organizacionales

El anlisis FODAConstituye una herramienta de anlisis cualitativo til que considera variables expresadas en trminos de oportunidades y amenazas para el primer tipo de fuerzas y fortalezas y debilidades, relacionadas con el segundo tipo de fuerzas. Fortalezas: son los puntos fuertes en los que se distingue la empresa y que la diferencian de sus competidoras. Debilidades: son aquellas caractersticas en las que la empresa se encuentra en problemas o dificultades y que generan una desventaja competitiva. Oportunidades: son las posibilidades que le brinda el entorno en que acta y que podr aprovechar en la medida en que cuente con fortalezas para ello y neutralice sus debilidades. Amenazas: son aquellos aspectos del entorno que se manifiestan como especialmente perjudiciales para la empresa.Para realizar un anlisis integral de los distintos aspectos que comprende la metodologa utilizaremos como gua el cuadro siguiente tomado de Joaqun Tena Milln (1992).

La estrategia y el entorno

El entornoLos factores que afectan a la empresa respecto del entorno en que se mueve son: Obligaciones: todo aquello que el entorno espera de la empresa y las pautas de comportamiento empresarial que se consideran legtimas. Expectativas: posibilidades que el entorno puede brindar a la empresa. Restricciones: son los condicionamientos a los que se ve sometida la empresa en su interaccin con el entorno. Fuerzas econmicas, Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales, Fuerzas polticas, gubernamentales y legales, y Fuerzas tecnolgicas. Grupos de inters: conocidos como stakeholders son todos aquellos grupos con los cuales la empresa tiene relacin y que pueden influir favorable o desfavorablemente sobre la misma.

La competenciaLa recoleccin y evaluacin de informacin sobre los competidores es bsica para la formulacin de la estrategia con xito. David define un concepto para este trabajo de informacin: la inteligencia competitiva.La inteligencia competitiva es un proceso sistemtico y tico para recabar y analizar informacin sobre las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia con el propsito de lograr los objetivos propios de una empresa (David, 2003: 94).

Tareas bsicas de un programa de IC, segn David:1. Permitir la comprensin general de una industria y sus competidores.2. Identificar las reas donde los competidores son vulnerables y evaluar el impacto que las acciones estratgicas podran producir en los competidores.3. Identificar las acciones potenciales que un competidor podra llevar a cabo y en qu perjudicaran a la posicin de una empresa en el mercado.La inteligencia competitiva eficaz en los negocios es una de las claves para el xito. Mientras mayor informacin y conocimiento obtenga una empresa sobre sus competidores, es ms probable que formule e implante estrategias eficaces (David, 2003: 95).Las cinco fuerzas de competencia ideado por Michael Porter constituye un mtodo de anlisis muy utilizado para formular estrategias en muchas industrias.

Relacin con los medios internosLos medios1. MarketingSegn David comprende las siguientes funciones:- Anlisis de clientes- Venta de productos y servicios.- Planeacin de productos y servicios.- Establecimiento de precios.- Distribucin.- Investigacin de mercados.2- ProduccinDebe evaluarse todo aquello que tiene relacin con las funciones tpicas de esta rea: los procesos, la capacidad instalada, los niveles de inventarios, la fuerza laboral y la calidad.3- Finanzas4- Recursos humanosTiene que ver fundamentalmente con la cultura de la empresa y la consideracin de otras variables de tipo psicosocial como el liderazgo, el clima, la motivacin y la comunicacin.El reto actual de la direccin estratgica es llevar a cabo los cambios en la cultura de la empresa y en la forma de pensar de los empleados, que sean necesarios para apoyar la formulacin, la implantacin y la evaluacin de estrategias (David, 2003: 125).5- Investigacin y desarrollo

Identificacin y seleccin de la estrategiaKluyver (2001) muestra, en el grfico G.3.5, las distintas posturas estratgicas en funcin del resultado obtenido en el anlisisFODA.Ms all de las posturas que se desprenden de este grfico, para elegirentre las distintas alternativas que se pueden presentar se requiere un trabajo de valuacin previo a la formulacin de la estrategia.

El anlisis FODA y la postura estratgica

Tcnicas de valoracinSiguiendo a Kluyver, la prueba ltima de cualquier estrategia es determinar si produce una ventaja competitiva sustentable con retornos superiores al promedio.Las mediciones del rendimiento actual no son necesariamente un indicador del rendimiento futuro. Por el contrario, la evaluacin de la estrategia debera apuntar a la competitividad futura y preguntar si los objetivos fijados son los apropiados, si las estrategias elegidas para llegar a ellos son coherentes, suficientemente audaces y alcanzables, y si son capaces de producir una ventaja competitiva sustentable con retornos superiores al promedio.Tcnicas aplicables, segn Kluyver:1. El valor que reciben los accionistas: este enfoque sostiene que el valor de una empresa est determinado por los cash flows futuros descontados que es probable que genere.2. El valor econmico agregado (EVA): se define como la ganancia operativa despus de impuestos menos el costo del capital. Se lo considera conflictivo como parmetro principal para la valuacin de propuestas estratgicas alternativas.3. El valor de las oportunidades: significa asignarles un valor a las posibles operaciones futuras.4. El valor de los derechos de propiedad: significa encontrar el valor del emprendimiento y el de los cash flows de capital social vinculados con l.

Consideracin de factores cualitativosHistricamente, las estrategias corporativas y de las unidades de negocios estuvieron limitadas a iniciativas competitivas basadas en el mercado, y el anlisis econmico era el componente predominante, si no acaso el nico, del anlisis estratgico. Hoy, los anlisis de los cursos de accin, polticos y pblicos estn ganando terreno a medida que las estrategias no dirigidas al mercado como las iniciativas orientadas por los gobiernos y entes reguladores internacionalescobran importancia. Es extremadamente difcil establecer un valor para estas estrategias que nada tienen que ver con el mercado. Sin embargo, incluso para aquellas opciones estratgicas que s tienen que ver con el mercado, es necesario equilibrar el anlisis cuantitativo con las evaluaciones cualitativas

Una buena estrategia est a tono con los entornos interno y externo, ayuda a crear una ventaja competitiva sustentable y genera valor para las partes interesadas. Si no cumple con estas tres caractersticas la estrategia es sospechosa y deber reexaminarse (Kluyver, 2001: 168).

Por otra parte, R. Rumelt (1974), en La evaluacin de la estrategia empresarial, citado por Mintzberg, Quinn y Voyer (1997), seala algunas pruebas que deberan hacerse para evaluar una estrategia que se intenta formularPropone cuatro pruebas y son las siguientes:1. Prueba de la consistencia: para verificar si los objetivos de la compaa son compatibles entre s. La inconsistencia puede dar lugar a sntomas como el conflicto organizacional y las disputas interdepartamentales.2. Prueba de la armona: mide el grado en que la estrategia se adapta a las condiciones generales del entorno. En primer lugar, debe adecuarse a su medio ambiente y, en segundo trmino, tendr que competir con otras empresas que, a su vez, se esfuerzan por adaptarse.3. Prueba de la viabilidad: cuyo propsito es evaluar la capacidad de la empresa para poner en prctica una estrategia.4. Prueba de la ventaja: para determinar si la empresa ha creado una ventaja competitiva en su industria. Esta ventaja se deriva de tres fuentes: los recursos, las habilidades y el enfoque o posicin.

UNIDAD 4: Tipos de estrategias

Alcances del concepto de estrategia

Una definicin clsica de estrategia sera:Es el curso de accin a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, tomando en consideracin la accin de la competencia y los recursos disponibles. La concepcin subyacente es que la empresa necesitaba estudiar los problemas que presentaba el contexto y, en consecuencia, deba decidir el rumbo de la organizacin en el largo plazo.

En la dcada de 1990, Minztberg cuestiona la asociacin del concepto de estrategia con planeamiento; dice que la estrategia es otra cosa, es una especie de artesana, algo que se va modelando da a da. Considera la estrategia como una habilidad, como una capacidad de quien conduce de mediar entre la organizacin y su contexto.En 1999, Hammel y Prahalad afirman que la nocin tradicional de estrategia ha entrado en crisis ya que la realidad exige un proceso de descubrimiento y reinvencin continuos para anticipar el futuro de la industria; no se pugna con un competidor actual sino con el futuro en un sentido amplio.Minztberg y Kluyver hacen una primera diferenciacin de niveles entre las estrategias de negocio o de la unidad de negocio y la estrategia corporativa.El primer nivel est referido a una empresa que opera dentro de una industria en la que centra su actividad.La mayor parte de los negocios comienzan siendo pequeos, pero en la medida en que tienen xito y crecen las cuestiones de expansin geogrfica y de diversificacin se requieren la creacin de nuevas unidades de negocios y la necesidad de encuadrar las estrategias de cada unidad en una estrategia ms amplia: la corporativa.Finalmente, son muchas las fuerzan que impulsan a las empresas hacia la globalizacin mediante su participacin en mercados extranjeros y los directivos deben identificar cules son las oportunidades que se presentan y qu caminos seguir para aprovecharlas.

Estrategias de negocioLa esencia de la estrategia de negocios es hacer frente a la competencia en la puja por la participacin en el mercado. Pero, segn Porter: La competencia no se manifiesta nicamente en los otros concurrentes; ms bien puede decirse que est arraigada en su economa subyacente, y existen fuerzas competitivas que van mucho ms all de los combatientes establecidos en una industria determinada.

Propuesta de Fred David sobre las distintas opciones de estrategias

Estrategias de integracinPodramos diferenciar las estrategias de integracin segn su finalidad; en el caso de las de integracin hacia delante y hacia atrs, estn directamente asociadas con la cadena de valor y aqu la finalidad apunta a tomar control sobre los proveedores o los distribuidores para ampliar la cadena de valor de la empresa, y de esa forma aprovechar los mrgenes de rentabilidad de proveedores o distribuidores segn el caso.En la integracin horizontal, en cambio, el objetivo es aumentar la participacin de la empresa en el mercado, eliminando al proveedor.

Estrategias intensivas Las estrategias de penetracin y desarrollo de mercados y de desarrollo de productos se identifican como intensivas por el tipo de esfuerzo que exigen para mejorar la posicin competitiva de la empresa.* Penetracin en el mercado: apunta a aumentar la participacin de los productos o servicios presentes en los mercados existentes a partir de esfuerzos de marketing. Algunos de los indicadores a considerar para la seleccin de esta estrategia son: que los mercados no estn saturados con un producto o servicio, cuando la participacin en el mercado de nuestros competidores haya disminuido mientras las ventas totales del mercado aumentaron, cuando histricamente la relacin entre ventas y gastos de comercializacin haya sido alta y cuando el aumento de la economa de escala ofrezca ventajas competitivas.* Desarrollo de mercados: consiste en la promocin de los productos existentes en nuevos mercados. Algunas situaciones que favorecen la aplicacin de esta estrategia son: que la empresa tenga capacidad de produccin ociosa, cuando la industria bsica de la empresa adquiere un alcance global, cuando la empresa es exitosa en lo que realiza o cuando existan mercados poco saturados o inexplorados.* Desarrollo de productos: intenta aumentar las ventas mediante la oferta de productos o lneas de productos nuevos, resultado del esfuerzo en investigacin y desarrollo. Puede ser aconsejable cuando una empresa cuenta con productos exitosos en la etapa de madurez de su ciclo de vida, cuando se compite en una industria en rpido crecimiento o que se caracteriza por la innovacin tecnolgica o cuando la competencia ofrece productos mejores a precios similares.

Estrategias de diversificacinConsiste en ampliar la gama de negocios; estos pueden estar relacionados con alguna competencia o caracterstica particular del negocio original diversificacin concntrica o, en el extremo opuesto, en nuevas actividades diversificacin en conglomerado. La primera se basa en una habilidad funcional que se considera comn a distintos negocios, mientras que la segunda significa encarar negocios totalmente nuevos, es decir que pasaramos de una estrategia de negocios a una estrategia corporativa.* Concntrica: implica la adicin de nuevos productos o servicios relacionados con los ya existentes. Algunas condiciones que aconsejan esta estrategia pueden ser: cuando se compite en un mercado con crecimiento lento, cuando la adicin de productos o servicios potencia la venta de los productos actuales o cuando los productos nuevos compensen la estacionalidad del producto actual.* Horizontal: se trata de una variante de la anterior; se incorporan productos o servicios nuevos pero no relacionados para ofrecerlos a los clientes actuales. Esta opcin puede ser apta cuando el nuevo producto o servicio aumenta en forma significativa los ingresos o cuando la empresa puede usar su infraestructura o canales de distribucin para vender los nuevos productos a los clientes actuales.* Por conglomerados: esta variante se da cuando el negocio bsico experimenta una declinacin o su mercado se encuentra saturado, cuando la compra de otra empresa no relacionada resulta una inversin atractiva y, como condicin principal, cuando la empresa posee el capital y management necesarios para competir con probabilidades de xito en un nuevo negocio.

Estrategias defensivasEstas estrategias plantean un recorte del negocio o directamente la retirada del mismo* Recorte de gastos: puede ser encarada como un mero recorte de la nmina, de los gastos de publicidad o el cierre de sucursales para atemperar la prdida de ventas o de rentabilidad o encarar una reorganizacin ms radical como la realizacin de una reingeniera de procesos o un turnaround. La eleccin de esta alternativa ser aplicable cuando la empresa es ineficiente pero puede mejorar su rendimiento, cuando posee una actividad bsica definida que estima puede mantener en el tiempo o cuando la empresa ha crecido rpidamente y desordenadamente y requiere una reorganizacin interna.* Enajenacin: puede realizarse con la finalidad de enjugar el dficit financiero como complemento de la reduccin de gastos o de obtener capital para realizar inversiones estratgicas requeridas para actualizar el negocio o encarar nuevos negocios. Una empresa elegir esta alternativa para sanear una situacin de alto endeudamiento que comprometa la subsistencia del negocio, para realizar inversiones necesarias para mantener su competitividad, para desprenderse de sucursales o lneas de actividad que no sean rentables.* Liquidacin: la decisin de liquidacin significa el abandono del negocio. Una decisin tan drstica generalmente se toma luego de haber intentado sin xito las alternativas de reduccin de gastos o de enajenacin parcial, cuando se tiene la oportunidad de reducir las prdidas mediante la venta de los activos o cuando se desea seguir un procedimiento ordenado para evitar la bancarrota.

Estrategias genricasMichael Porter las denomina genricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compaas manufactureras, de servicios o sin propsito de lucro.* Liderazgo en costos: posee dos ventajas, en primer lugar, a causa de sus costos menores, la compaa podr ofrecer un precio menor que sus rivales y de esta manera tener el mismo o mayor nivel de utilidad; en segundo lugar, aunque aumente la rivalidad industrial y las compaas comiencen a competir en precios, podr resistir mejor la competencia gracias a sus menores costos. Para poder tener xito en esta estrategia se requiere un mercado compuesto por compradores sensibles al precio, un volumen que permita el aprovechamiento de las economas de escala y una tendencia permanente a la minimizacin de los costos a travs de las mejoras continuas en la cadena de valor.* De diferenciacin: consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto o servicio que es percibido por los clientes por considerarlo exclusivo. Para poder tener xito hay que poner nfasis en el valor agregado (compra de materia prima de muy buena calidad, un diseo nico para el producto, una fabricacin ms confiable, programas de marketing y distribucin superiores, y un servicio ms rpido).* De concentracin: est dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes. Su xito depende de que un segmento de la industria an no tenga un tamao suficiente, tenga potencial de crecimiento y no sea de inters de competidores mayores. La ventaja competitiva de una empresa concentrada deriva de la fuente de su habilidad distintiva (eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de satisfacer a un cliente particular).

Selecciones apropiadas para cada estrategia genrica (Hill & Jones)

La estrategia corporativa

Caractersticas y evolucinEn una compaa diversificada hay dos tipos de estrategia: a nivel unidad de negocio (estrategia competitiva) y a nivel de corporacin (estrategia para toda la compaa o estrategia corporativa). La estrategia competitiva busca cmo crear una ventaja competitiva en cada uno de los negocios en que compite la compaa. La estrategia corporativa se refiere a dos cuestiones diferentes: I. En qu negocios debe estar la empresaII. Cmo debe la unidad central manejar la serie de unidades de negocio.

Premisas y condiciones de la estrategia corporativa (Porter)1. La competencia se da a nivel de las unidades de negocio. A menos que la estrategia corporativa preste preferente atencin a fomentar el xito de cada unidad, la estrategia fracasar.2. La diversificacin les agrega costos y limitaciones a las unidades de negocio. Los costos obvios, como los costos fijos corporativos que se reparten entre las unidades, pueden no ser tan importantes como los costos y limitaciones ocultos. Estos costos y limitaciones se pueden reducir pero no se pueden eliminar completamente.3. Los accionistas pueden fcilmente diversificar ellos mismos. Pueden elegir su propia cartera de valores eligiendo las que mejor satisfagan sus preferencias y perfiles de riesgo. Estas premisas significan que una estrategia corporativa no puede tener xito, a menos que agreguen valor.

Pruebas esenciales de desarrollo de valor: 1. La prueba de atractivo. Las industrias escogidas para diversificacin tienen que ser estructuralmente atractivas o susceptibles de hacerse atractivas. De lo contrario debe tener la capacidad de reestructurarla o de alcanzar una ventaja competitiva sostenible que lleve a rendimientos muy por encima del promedio de la industria. 2. La prueba de costo de entrada. El costo de entrada no debe capitalizar todas las ganancias futuras. Las alternativas de entradas son por medio de adquisiciones o poniendo en marcha nuevas empresas; en el primer caso el costo es alto y en el segundo tiene que superar las barreras de ingreso.3.La prueba del beneficio real. La nueva unidad debe ganar una ventaja competitiva en virtud de su relacin con la corporacin o viceversa.

Tipos de estrategia corporativa Porter cita los siguientes: Administracin de cartera: se basa en la diversificacin a travs de adquisiciones. Reestructuracin: busca organizaciones subdesarrolladas, amenazadas o al borde de un cambio y la casa matriz interviene cambiando el equipo administrativo de la unidad, modificando la estrategia o aportando tecnologa. Transferencia de tcnicas: los desarrollos tecnolgicos y competitivos estn vinculando muchos negocios y crean nuevas posibilidades de ventajas competitivas. Actividades compartidas en la cadena de valor entre unidades de negocio.Es importante porque el compartir realza la ventaja competitiva al bajar los costos o aumentar la diferenciacin.Cada tipo de estrategia corporativa le permite a la empresa diversificada crear valor para los accionistas de una manera diferente. Las compaas pueden tener xito con cualquiera de los conceptos si definen claramente el papel de la corporacin, sus objetivos, si tienen las tcnicas necesarias para cumplir con los requisitos previos del concepto, si se organizan para manejar la diversidad de una forma que armonice con la estrategia y si se encuentran en un ambiente apropiado del mercado de capital.

La eleccin de la estrategia acertada1. Identificar relaciones recprocas entre las unidades de negocio existentes. No solo encontrar maneras de fortalecer la ventaja competitiva de esas unidades de negocios sino que, adems, descubrir varias vas posibles de diversificacin.2.Elegir los negocios centrales que han de ser la base de la estrategia corporativa: esos negocios son los que estn en una industria atractiva, tienen potencial para alcanzar una o ms ventajas competitivas sostenibles, muestran importantes relaciones recprocas con otras unidades de negocio y aportan tcnicas o actividades que representan una base para la diversificacin.3. Crear mecanismos organizacionales horizontales para facilitar las relaciones entre negocios centrales y preparar el terreno para una futura diversificacin relacionada.4. Aprovechar las oportunidades de diversificacin que permiten actividades compartidas.5. Proceder a diversificar por medio de transferencia de destrezas si las oportunidades de compartir actividades son limitadas o se han agotado.6. Seguir una estrategia de reestructuracin si esto est de acuerdo con las capacidades de la administracin o si no existen buenas oportunidades para forjar relaciones corporativas recprocas.7. Pagar dividendos para que los accionistas puedan ser los administradores de cartera.

Estrategias globales

La globalizacin como procesoSegn Kluyver, generalmente se considera que globalizarse es un proceso ms o menos gradual que comienza con un aumento de las exportaciones, seguido por una modesta presencia internacional y, finalmente, por la adopcin de una postura global para tener presencia en todos los mercados. La globalizacin obliga a cada empresa a repensar su propsito estratgico, su arquitectura global, sus capacidades centrales y su mezcla actual de productos y servicios. Esto puede requerir cambios drsticos en la manera de hacer negocios de una empresa.La globalizacin de la industria tiene que ver con el grado o nivel. Lo que es necesario atender en este sentido es qu elementos de la industria estn convirtindose en globales y cmo afectan a las decisiones estratgicas.La verdadera cuestin que enfrentan muchas empresas no es si deben globalizarse sino hasta qu punto y cmo (Kluyver)

Impulsores de la globalizacin 1. Impulsores del mercado: cuando los clientes de diferentes regiones del mundo comienzan a exigir productos similares surgen oportunidades de escala a travs de la comercializacin de ofertas ms o menos estandarizadas.2. Impulsores econmicos: la globalizacin de los impulsores de mercado modificarn de manera contundente la economa de muchas industrias: los costos relativos, la produccin y suministro en diferentes partes del mundo adquieren importancia para la determinacin de una estrategia global. 3. Impulsores competitivos: la diversidad de los competidores en trminos de su origen nacional y el grado de operacin de los actores principales, as como la interdependencia que han creado entre sus estrategias competitivas en diferentes partes del mundo, afectan tambin el potencial de globalizacin.4. Impulsores del gobierno: la presencia o la ausencia de polticas comerciales favorables, las normas tcnicas, las polticas y regulaciones tambin afectan a los restantes elementos de una estrategia global y, por lo tanto, son importantes para delinear el entorno competitivo global de una industria determinada.Las empresas partidarias de estas hiptesis actan en consecuencia. Los productos son estandarizados para el mundo entero. La produccin est limitada en una cantidad limitada de ubicaciones y ofrece una mezcla ptima de los costos ms bajos y las mejores habilidades. La mercadotecnia se determina en forma central: los productos, los precios, las promociones y la distribucin se manejan de manera similar en todo el mundo. La estrategia de las empresas que optan por un enfoque global se determina centralmente y se integra a todos los pases.

Las variables del mercado global

* La participacin en el mercadoLa experiencia sugiere que las estrategias ganadoras son altamente selectivas en trminos de participacin en el mercado: apuntan a una participacin y objetivos de ganancias realistas y equilibran el alcance con sus actuales posibilidades.* Los productos y serviciosLo ideal es que los productos y servicios estn adaptados a las necesidades locales. Pero, a medida que los gustos, las preferencias y las regulaciones del producto se tornen ms homogneos, muchas empresas buscarn la oportunidad de estandarizar los productos y servicios centrales. La estandarizacin de los productos como as tambin otras dimensiones de la estrategia global deben considerarse como parte de un continuo. Aunque pueden lograrse grandes beneficios estandarizando los productos centrales o parte de ellos, otros debern personalizarse.* La concentracin de la actividadHay muchos factores a tener en cuenta al seleccionar la ubicacin correcta de las actividades clave con valor agregado. Algunos de estos factores son: Presencia de una actividad industrial que brinde soporte Naturaleza y ubicacin de la demanda del producto Rivalidad dentro de la industria Consecuencias impositivas Capacidad para repatriar las ganancias Los riesgos polticos y cambiarios Capacidad para administrar y coordinar las diferentes ubicaciones Sinergia con los restantes elementos de la estrategia general de la empresa* El posicionamiento en el mercadoSe debe adoptar un enfoque costo/beneficio ms global para la formulacin de una estrategia de marketing que equilibre la flexibilidad con la uniformidad.

Las estrategias de ingreso# Las exportaciones: Es el camino que usa la mayor parte de las empresas para comenzar a operar en mercados globales, permiten a las empresas evitar los costos de la edificacin de instalaciones de produccin en el pas importador, son congruentes con la estrategia global; Desventajas: cargar con el peso de elevados costos por concepto de transporte; las tarifas y las barreras comerciales; dificultad en el control si usa agentes en los pases elegidos y adems, no brinda una experiencia de primera mano cuando busca forjar una posicin en el exterior.# Las licencias: el licenciatario corre con los costos de montar la infraestructura para la fabricacin y comercializacin en el pas anfitrin. La empresa que otorga la licencia no tiene que correr los riesgos de operar en zonas que le son desconocidas en lo cultural, poltico y econmico. Desventajas: no limita las desventajas de operar a la distancia; no capitaliza el potencial de las posibles economas de escala globales que podran existir y adems el que otorga la licencia no tiene un control estricto de las operaciones en el pas del licenciatario. # Las franquicias: Tienen las mismas ventajas y desventajas que las licencias, salvo que como en las franquicias se trata de servicios y en stos las economas de escala no son tan importantes, no entraan las desventajas de los costos de las licencias.# Las subsidiarias propias: la empresa asume todos los riesgos. Es la modalidad que conviene a aquellas empresas fabriles que quieren proteger su tecnologa. # Las fusiones y adquisiciones: una adquisicin ocurre cuando una empresa grande adquiere una empresa ms pequea o viceversa (Fred David). Una fusin ocurre cuando dos empresas de tamao similar se unen para formar otra empresa. Existen muchos motivos para llevar a cabo una fusin o adquisicin. Algunos de ellos son: mejorar la utilizacin de la capacidad, optimizar la fuerza de ventas, obtener economas de escala, lograr el acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, y productos y obtener nueva tecnologa.# Las alianzas estratgicas: Una alianza estratgica es una estrategia popular que ocurre cuando dos o ms empresas integran una asociacin o consorcio temporal con el propsito de aprovechar alguna oportunidad (David). Este tipo de acuerdo se utiliza cada vez ms porque permite a las empresas mejorar las comunicaciones y el establecimiento de redes, globalizar las operaciones y reducir significativamente los riesgos. Pero no todo son beneficios, tambin habr que evaluar cules pueden ser las desventajas de concertar una alianza estratgica; la ms significativa de ellas es que la compaa se arriesga a proporcionar el know how tecnolgico y acceso al mercado a su socio mientras obtiene muy poco a cambio.

Estrategias para el ingreso internacional

La estrategia global y los riesgosCon una muy buena planificacin, el hecho de globalizarse implica riesgos importantes. En consecuencia, las empresas, antes de tomar la decisin deben analizar con mucho cuidado los riesgos que implica el hecho de actuar de manera global.Los riesgos que una empresa puede tener que enfrentar en un entorno internacional son: El riesgo poltico: est relacionado con las medidas o cursos de accin que un gobierno extranjero puede implementar. En ese caso la empresa deber evaluar la estabilidad del gobierno actual de ese pas y sus relaciones con otras naciones. En este aspecto se seala el macro y el micro riesgo. Los riesgos legales: se refieren a los peligros que se pueden encontrar en el terreno legal de un pas determinado. Generalmente estn fuertemente atados a los riesgos polticos de ese pas. Habr que tener en cuenta los fundamentos del sistema jurdico y asegurarse que las leyes se aplican como corresponde. El riesgo econmico-financiero: tiene que ver con la volatilidad del rendimiento macroeconmico de un pas y su capacidad para cumplir con sus obligaciones financieras. El riesgo sociocultural: est representado por el peligro emergente de operar en un entorno sociocultural diferente. Puede ser aconsejable analizar las ideologas especficas, los movimientos tnicos, religiosos y nacionalistas y la capacidad del pas para hacer frente a los cambios que en algn momento sern inducidos por la inversin extranjera.

Hacia un marco estratgico globalGhoshal, citado por Kluyver, desarroll un modelo que reconoce que, para desarrollar la ventaja competitiva a nivel mundial, una empresa debe lograr tres objetivos estratgicos: Crear eficiencia a escala global en todas sus operaciones. Buscar flexibilidad multinacional, administrando los riesgos y las oportunidades inherentes a cada pas. Aprendizaje global para preservar la adaptabilidad a las condiciones competitivas cambiantes.

Herramientas para lograr los objetivos anteriormente sealados: Explotar las diferencias regionales mediante un enfoque hacia el mercado o en su creacin de valor. Aprovechar las sinergias y las economas de alcance entre sus diversas actividades mundiales. Desarrollar economas de escala.

Una caracterizacin destinada a lograr ventajas competitivas a nivel mundial distingue entre estrategias: Multinacionales o multilocales: se aplican cuando las necesidades del cliente y las condiciones de la industria varan considerablemente de pas en pas y se requiere un alto grado de localizacin. Internacionales: esta postura es conveniente para aquellas empresas en las cuales la ventaja competitiva global depende del desarrollo y la administracin de los nuevos productos y procesos en el mercado local para luego difundirlos a los mercados del exterior a travs de las organizaciones afiliadas. Transnacionales: en realidad representa un hbrido y es difcil de implementar. Es adecuada para los negocios en los cuales partes de la cadena de valor puede estandarizarse y otras deben adaptarse a las demandas locales. Globales: es apropiada cuando se puede conseguir una estandarizacin sustancial de los productos y servicios, del marketing y de otros aspectos de la estrategia.

Podemos concluir, sobre el tema de la estrategia global competitiva, que:- Es diferente.- Es ms compleja.- Se define en trminos de un continuo de acciones sobre un conjunto de dimensiones clave.- Es riesgosa.

UNIDAD 5: Implementacin y evaluacin de la estrategia

Naturaleza de la implementacin de la estrategia

Aunque estn muy vinculadas entre s, la implementacin de la estrategia es muy distinta de su formulacin. El autor seala los siguientes contrastes:

Los conceptos y las herramientas para la formulacin de la estrategia no difieren mucho ya sea que se apliquen en pequeas, medianas o grandes empresas; pero la implementacin s vara en forma significativa conforme al tamao de cada una.En la mayora de las organizaciones la transicin entre la formulacin y la implementacin de una estrategia requiere una transmisin de la responsabilidad de los estrategas, que se encargaron de la formulacin, a los gerentes funcionales y de divisin.Es prioritario que los gerentes participen tanto como sea posible en las actividades de formulacin de la estrategia, del mismo modo que, para una mejor coordinacin, los estrategas debieran participar en su implementacin.Los asuntos que se relacionan con la gerencia son de vital importancia para la implementacin de la estrategia e incluyen: el establecimiento de objetivos anuales, el diseo de polticas, la distribucin de recursos, la modificacin de la estructura existente, la revisin de los planes de recompensas e incentivos, la reduccin al mnimo de la resistencia al cambio, la creacin de una cultura de apoyo, la adaptacin de procesos a la estrategia.La razn de los objetivos y estrategias para alcanzarlos debe ser comprendida y comunicada a todos los miembros de la empresa.Comparacin entre formulacin e implementacin de la estrategia

Fuente: Andrews (1980), en Mintzberg y otros (1997: 74).

Caractersticas: La implementacin de la estrategia comprende una serie de actividades de caractersticas administrativas. La implementacin de la estrategia es un trabajo de equipo y, en este sentido, el papel del liderazgo es muy importante para guiar al grupo hacia la meta elegida.

Hill y Jones consideran cuatro elementos esenciales en el tema de la implementacin de la estrategia: Diseo de estructuras organizacionales apropiadas Diseo de sistemas de control Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles Manejo de la poltica, el cambio y la resistencia al cambio consideran cuatro elementos esenciales en el tema de la implementacin de la estrategia: Diseo de estructuras organizacionales apropiadas Diseo de sistemas de control Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles Manejo de la poltica, el cambio y la resistencia al cambio

Objetivos anuales Representan la base para la distribucin de recursos. Constituyen un mecanismo bsico para evaluar a los gerentes. Son el principal instrumento para la supervisin del progreso hacia el logro de objetivos a largo plazo. Establecen prioridades corporativas, de divisin y departamentales.

Los objetivos anuales sirven como directrices para la accin, la direccin y la canalizacin de los esfuerzos y de las actividades de los miembros de la empresa. Proporcionan una fuente de legitimidad por medio de la justificacin de las actividades de los grupos de inters. Sirven como normas de rendimiento y facilitan la motivacin e identificacin para los empleados (David, 2003: 238).

Diseo de polticasLas polticas facilitan la solucin de problemas recurrentes y guan la implementacin de la estrategia.

La poltica se refiere a directrices especficas, mtodos, procedimientos, reglas, formas y prcticas administrativas establecidas para apoyar y fomentar el trabajo hacia los objetivos y metas establecidas (David, 2003: 240).

Son herramientas para la implementacin de la estrategia, establecen los lmites de las acciones administrativas que se llevan a cabo para recompensar y sancionar el comportamiento, y definen lo que se puede y no se puede hacer para lograr los objetivos establecidos.Permiten, tanto a los gerentes como a los empleados, saber lo que se espera de ellos y, de esa forma, favorecen que las estrategias se establezcan con xito.

Distribucin de recursos

Asignacin de recursosEn funcin de la estrategia elegida es importante un programa de asignacin de los recursos necesarios para su implementacin.No hay que olvidar que el valor de un programa de distribucin de recursos radica en la consecucin de los objetivos de la empresa. Por consiguiente, se debe coordinar en forma efectiva la distribucin y aplicacin de los recursos asignados. Esto puede lograrse a travs del presupuesto integrado de la empresa que confluye en el presupuesto econmico y en el financiero de la misma.

Los recursos y la cadena de valorLa cadena de valor describe el proceso de creacin de valor de una empresa en trminos de una serie de procesos organizacionales especficos. Las actividades primarias incluyen las actividades relacionadas con la logstica, las operaciones, el marketing, las ventas y el servicio. Las funciones administrativas especficas, la gestin de recursos humanos y la tecnologa son actividades de soporte. En el anlisis de la cadena de valor de una empresa se ha de tener especialmente en cuenta las sinergias potenciales entre las distintas fuentes.

El concepto de cadena de valor

Del conocimiento de las sinergias contenidas en la cadena de valor se puede priorizar una aplicacin de recursos eficiente con vistas a una buena implementacin de la estrategia.

Estructura y estrategia

Para lograr que una estrategia funcione, la empresa necesita adoptar la estructura correcta.Disear una estructura implica asignar tareas y autoridad para la toma de decisiones. Contempla aspectos que hacen a: cmo dividir mejor una organizacin en unidades, cmo distribuir la autoridad entre los niveles jerrquicos y cmo lograr su integracin.Segn Hill y Jones, los bloques bsicos de la formacin de una estructura son la diferenciacin y la integracin. La diferenciacin es la forma en que la compaa asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales con el fin de crear valor.En este sentido, la empresa enfrenta dos alternativas: Diferenciacin vertical: la alta gerencia decide cmo distribuir la autoridad entre los gerentes a nivel de divisin o de funcin, para controlar mejor las actividades y el proceso de toma de decisiones. Diferenciacin horizontal: tiene que ver con las habilidades.La integracin es el medio por el cual una compaa busca coordinar las personas y las funciones para seguir una estrategia en forma efectiva. Sintetizando, la diferenciacin se refiere a la forma en que una organizacin se divide en partes y la integracin se refiere a la forma como se combinan esas partes.

Tipos de estructura (segn David) Funcional: Es del tipo centralizado, la ms sencilla y menos costosa. Agrupa las tareas y actividades en razn de la funcin del negocio. Una estructura de este tipo promueve la especializacin de la mano de obra, fomenta la eficiencia, necesita un menor control y permite una rpida toma de decisiones. Desventajas: concentra la responsabilidad en la gerencia de alto nivel, reduce las oportunidades de desarrollo de carrera, tiene escasa delegacin, etctera. Divisional: es del tipo descentralizada. Las actividades funcionales se llevan a cabo tanto en el nivel central como en cada divisin independiente. Limitaciones: es costosa, cada divisin requiere especialistas funcionales que aumentan los costos administrativos; existe cierta duplicacin de los servicios, de las instalaciones y de personal; se requieren gerentes bien calificados porque este tipo de estructura obliga a la delegacin de autoridad y, exige un sistema de control complejo dirigido por las oficinas generales. Matriciales: los gastos son mayores porque genera mayor cantidad de puestos gerenciales. Tambin tiene lneas doble de autoridad, que atentara contra el principio de unidad de mando, canales de informacin dobles, y la necesidad de un sistema de comunicacin ms abarcativo. Ventajas: objetivos de proyectos claros, muchos canales de comunicacin, los empleados ven el resultado de su trabajo y la finalizacin de un proyecto se obtiene de manera ms fcil.

Relacin entre clases de estrategia y estructura

Estrategias genricas en los negocios Estrategia de liderazgo en costos: se escoge una estructura y sistema de control que tenga un bajo nivel de costos burocrticos. Generalmente, se selecciona una estructura de tipo funcional lo ms plana posible. Estrategia de diferenciacin: para hacer que sus productos sean exclusivos para sus clientes, una compaa debe disear su estructura alrededor de la fuente particular de su ventaja competitiva. Sera aplicable una estructura del tipo matricial. Estrategia de concentracin: una organizacin concentrada debe desarrollar una habilidad exclusiva. Su estructura debe ser econmica pero suficientemente flexible para permitir el surgimiento de una habilidad distintiva. Generalmente, adopta una estructura de tipo funcional.

Estrategias globales

Multinacionales o multilocales: puede aplicarse una estructura de rea global de tipo descentralizada dependiendo de una direccin general corporativa y abierta por regin.Internacionales: depende de la empresa y su estrategia: centraliza algunas funciones como Investigacin y Desarrollo y Marketing e incluso Produccin, y descentraliza Ventas y Distribucin. Otras, dependen del mercado donde operan, y en funcin del costo de la mano de obra tambin descentralizan Produccin.Transnacionales: algunas funciones estn centralizadas en la ubicacin global ptima mientras otras se descentralizan para alcanzar mayor capacidad de aceptacin local. Una estructura acorde con esta situacin sera una estructura global de grupos por productos, donde de una direccin general corporativa dependen funcionalmente grupos de productos, y de cada uno de ellos, los pases donde se ubican.Globales: se le puede aplicar una estructura matricial global, tomando por un lado los grupos de producto y por el otro los bloques comerciales mundiales.

En general, la seleccin de la estructura y el correspondiente control para manejar un negocio global estn en funcin de tres factores:1. La decisin de cmo distribuir y asignar la responsabilidad y autoridad entre los gerentes domsticos y extranjeros de tal manera que se mantenga un control efectivo sobre las operaciones extranjeras de una empresa.2. La seleccin de un nivel de diferenciacin horizontal que agrupe las tareas extranjeras con las domsticas de tal forma que permita un mejor uso de los recursos y atienda las necesidades de los clientes extranjeros de manera ms efectiva.3. La seleccin de los tipos correctos de mecanismos de integracin y cultura organizacional para lograr que la estructura funcione de manera efectiva.

Gestin del cambioEl cambio forma parte de la vida de las empresas en funcin de la presin de las fuerzas internas y externas. Para que este sea exitoso los directivos deben tratar de crear un ambiente laboral que valore el cambio como necesario y beneficioso para favorecer la adaptacin al mismo.

Tipos de estrategias de cambio (segn David)1. Estrategia del cambio forzado: implica dar rdenes y conseguir que estas se cumplan. Tiene la ventaja de ser rpida pero se caracteriza por algunos aspectos negativos como el escaso compromiso y mucha resistencia.2. Estrategia del cambio educativo: donde se instruye al personal y se le ofrece informacin de la necesidad del cambio. En este caso, la desventaja es que su implementacin se torna lenta y difcil ya que se tarda un tiempo considerable en convencer al personal de la necesidad del cambio. No obstante, genera un mayor compromiso y una menor resistencia.3. Estrategia de cambio racional: intenta convencer al personal de que el cambio es en su propio beneficio. Si este recurso resulta exitoso, la implementacin de la estrategia puede resultar relativamente fcil, aunque es necesario reconocer que raramente los cambios benefician a todos.

La estrategia de tipo racional puede implementarse en cuatro pasos (Duncan): 1. Se invita a los empleados a participar en el proceso de cambio y en la etapa de la transicin. 2. Se requiere poner en prctica cierto tipo de motivacin o incentivo hacia el cambio.3. La comunicacin es una variable muy necesaria para que las personas entiendan cul es el propsito del cambio.4. Informar la marcha del proceso y obtener retroalimentacin.

Minztberg, Quinn y Voyer sealan un tipo de cambio incremental. Los procesos de cambios estratgicos suelen ser fragmentados, evolutivos y muchas veces intuitivos. La estrategia real evoluciona conforme las decisiones internas y los hechos externos fluyen juntos y crean un consenso nuevo, compartido, en general, para la accin.1. Ir por delante del sistema formal de informacin.2. Despertar la conciencia de la organizacin.3. Crear smbolos de credibilidad.4. Legitimacin de nuevos puntos de vista.5. Cambios de tctica y soluciones parciales.6. Extensin del apoyo poltico.7. Superar la oposicin.8. Flexibilidad estructurada.9. Crear reservas de compromiso.10. Cristalizar el enfoque.11. Formalizar el compromiso.

Manejo de la resistencia al cambioEn el proceso de implementacin de una estrategia, la resistencia al cambio es considerada como una fuerte amenaza. Puede representar distintas formas: ausentismo, falta de colaboracin, quejas, y hasta sabotaje, en los casos ms graves.La mejor manera de afrontarla es analizar por qu se produce y comprenderla para poder neutralizarla. B. Reddin (1994) entiende que la resistencia puede surgir por algunos de los ocho factores siguientes:1. Falta de directivas para el cambio.2. Falta de capacidad para cambiar.3. Falta de presin para cambiar.4. Lo conocido es ms seguro.5. Eficacia personal.6. Neurosis de guerra.7. Aprendizaje previo.8. Defensas personales.

Cmo vencer la resistencia al cambio?1. Diagnstico: puede realizarse a travs de un equipo de trabajo que considere la pregunta: Cules seran los principales problemas que podramos resolver si trabajramos juntos para resolverlos?.2. Fijacin de objetivos mutuos: la resistencia al cambio puede reducirse promoviendo la fijacin de objetivos por parte de aquellos que implantan el cambio y de aquellos que se creen directamente afectados por l.3. Hincapi en el grupo: por regla general la resistencia se reduce si se toma al grupo, ms que al individuo, como foco del cambio.4. Discusin de la puesta en prctica: forma parte de la poltica de suministrar la mayor cantidad de informacin posible 5. Empleo de ceremonias o rituales.La clave en la disminucin o neutralizacin de la resistencia est en saber interpretarla Gilli y Tartabini.

Adecuacin culturalLa implementacin de la estrategia debe ir acompaada de una adecuacin de la cultura organizacional ya que el proceso comprende tambin un cambio de valores que deben ser socializados por los miembros de la organizacin.Lo ms conveniente es tratar de conservar, destacar y fomentar todos aquellos aspectos de la cultura organizacional que apoyen las nuevas estrategias e identificar y cambiar todos aquellos que sean antagnicos.Duncan se refiere a una tcnica que llama de triangulacin y que incluye el uso combinado de la observacin detallada, cuestionarios y entrevistas personales para determinar la naturaleza de la cultura de una empresa. Este proceso revela los cambios que se deben realizar en la cultura para beneficiar la estrategia.

Este proceso de adecuacin de la cultura, segn Taylor (2006) consta de los siguientes pasos:1. Determinacin de la brecha entre la cultura existente y la cultura deseada que acompaar a la implementacin.2. Iniciativas para modificar el modelo mental de los miembros de la organizacin, comenzando por la poblacin lder.3. Cambios de smbolos y sistemas, a fin de reforzar el mensaje de los nuevos valores.4. Estrategia de comunicacin.5. Medicin del cambio.

Control y revisin de la estrategiaLa funcin bsica de los sistemas de control estratgico consiste en suministrar a la gerencia la informacin que necesita para controlar su estrategia.El control de la estrategia tiene su base en la evaluacin de la misma, proceso que debe tomar en consideracin tanto el nivel de desempeo como la retroalimentacin derivada de su implementacin

Pasos de un sistema de control

1. Establecer los estndares u objetivos para evaluar el desempeo: son las formas mediante las cuales una empresa escoge evaluar su desempeo.2. Crear los sistemas de medicin y monitoreo que indiquen si se han logrado esos objetivos: se establecen procedimientos para efectuar la evaluacin.3. Comparar el desempeo real frente a los objetivos establecidos: se evala si el desempeo se desva de los estndares fijados.4. Aplicar la accin correctiva necesaria: cuando se determina alguna falla en la estrategia. Tal correctivo puede implicar el cambio necesario en la estrategia sin perder de vista el objetivo de incrementar continuamente la ventaja competitiva.

Evaluacin del desempeoNo existe un sistema ideal de evaluacin de la estrategia que se ha implementado. Depende de la naturaleza y caractersticas de cada empresa tales como propsito, estilos de direccin, problemas, fortalezas, etc.La evaluacin de la estrategia debe desarrollarse en forma eficaz, basndose en una cantidad equilibrada de informacin de acuerdo con la necesidad y con la frecuencia que cada rea necesita.Sin embargo, muchas veces no es fcil la evaluacin. Segn Fred David, esta se vuelve cada vez ms compleja por varios factores: Mayor nivel de incertidumbre. Ciclos de desarrollo de productos ms cortos. Mayor cantidad de competidores. Mercados ms complejos. Dificultad para pronosticar el futuro de manera ms o menos exacta. El menor tiempo disponible, en virtud de la velocidad del cambio en el medioambiente, para planificar con cierto grado de certeza.

Matriz de evaluacin del desempeo de la estrategia que representa una revisin del diagnstico estratgico. Esta observacin gira alrededor de tres preguntas bsicas:1. Se han producido cambios importantes en la posicin estratgica interna de la empresa? La revisin debe focalizarse en los cambios ocurridos en las fortalezas y debilidades de la empresa. A este respecto deben evaluarse las reas de gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, produccin, operaciones, investigacin y desarrollo, y sistemas de informacin.2. Han ocurrido cambios importantes en la posicin estratgica externa de la empresa?El nfasis debe ponerse en determinar qu tan eficaces han sido las estrategias de una empresa en respuesta a las oportunidades y amenazas claves3. Ha progresado la empresa de manera satisfactoria hacia el logro de sus objetivos establecidos?La tercera pregunta se refiere a la evaluacin, por algn sistema de medicin, del avance obtenido en el logro de los objetivos estratgicos fijados.

Valoracin de la estrategia

Medicin cuantitativaTiene que ver, principalmente, con la medicin del rendimiento de la empresa y consiste en la comparacin entre los resultados esperados y los reales, la investigacin de los desvos detectados, para aplicar las acciones correctivas pertinentes. Se basa en ndices financieros o en frmulas.Medicin cualitativaUna de las tcnicas que se podra aplicar es la que se sustenta sobre los criterios sealados por Rumelt. Congruencia o consistencia Concordancia o armona Viabilidad o factibilidad Ventaja

Aplicacin de medidas correctivasLas medidas correctivas deben colocar a la empresa en situacin de aprovechar y mantener sus fortalezas, corregir las debilidades internas, explotar las oportunidades y afrontar las amenazas externas.Una forma de evitar desvos importantes es elaborar planes de contingencia a la manera de un sistema preventivo. Son planes alternativos que se ponen en accin si ciertos acontecimientos no ocurren segn lo que se espera. Deben limitarse a las reas prioritarias y deben ser claros y sencillos para aplicar.Otra forma de hacer frente a eventos de este tipo es que las empresas no eliminen las estrategias no seleccionadas para su implementacin, ya que pueden servir como planes de contingencia para el caso de que las estrategias seleccionadas no funcionen en la prctica.

UNIDAD 6: La direccin y los valores

Introduccin al pensamiento ticoChester Barnard, desde una perspectiva psicosociolgica, reconoce al factor moral como uno de los requisitos del directivo. Este factor responde a un conjunto de cdigos o prescripciones positivas y negativas y la responsabilidad consiste en aplicar estos cdigos en situaciones adversas o conflictivas.Destacan el rol central de quien conduce la organizacin en la determinacin y la transmisin de valores y la importancia de su conducta como factor de identificacin y compromiso del personal a su cargo.

La tica desde la perspectiva filosficaLa moral es un tipo de saber que acompaa desde el origen la vida de los hombres, la tica constituye una parte de la filosofa que reflexiona sobre el hecho moral o ethos. La reflexin tica tiene las siguientes funciones: Precisar el sentido y uso de los trminos propios del lenguaje moral. Determinar los fundamentos del comportamiento moral, es decir, las razones por las cuales los hombres se comportan moralmente. Aplicar los resultados de las dos funciones anteriores a distintos mbitos de la vida social, que es lo que se ha dado en llamar la tica aplicadaLa tica, como reflexin acerca de la moral, tiene distintos enfoques, es decir que existen distintas racionalidades ticas.Enfoque prudencial (Aristteles): implica deliberar sobre los medios ms adecuados para alcanzar aquello que conviene al hombre en el conjunto de su vida, pero considerando los datos contextuales. Este tipo de valoracin a partir de ciertos fines, tambin es llamada teleolgica o consecuencialista. Segn esta corriente la bsqueda del inters personal es un compor