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PROESAD

Dr. Ral Acua Salinas

DIRECCIN EMPRESARIAL

Ttulo : DIRECCIN EMPRESARIAL

Autor: Dr. Ral Acua Salinas

Diseo interior: Miriam Tineo LandeoDiseo de tapa: Edward Alarcn Rojas

El contenido de esta publicacin (texto, imgenes y diseo), no podr reproducirse total ni parcialmente por ningn me-dio mecnico, fotogrfico, electrnico (escner y/o fotoco-pia) sin la autorizacin escrita del autor.

UNIVERSIDAD PERUANA UNIN - Facultad de Ciencias EmpresarialesDireccin de Programas de Educacin Superior a Distancia PROESADCentro de Produccin de Materiales Acadmicos CEPMASede Central - UPeUCarretera Central km 19 aa - Lima / Tel.: (01) 618-6336 / 618-6300 / Anexo: 3084www.upeu.edu.pee-mail: [email protected]://proesad.upeu.edu.pe

Este libro se termin de imprimir en los talleres grficos del centro deaplicacin Editorial Imprenta Unin de la Universidad Peruana Unin,Km 19 Carretera Central, aa, Lima-PerTelf.: 618-6301, Telefax: 618-6339JOB 17110-14 UNINe-mail: [email protected]

Hecho el depsito legalen la Biblioteca Nacional del Per N. 2014-02239IMPRESO EN EL PERPRINTED IN PERU

PRESENTACIN

Actualmente, en el Per se vienen dando condiciones favorables para tomar la senda del desarrollo empresarial acelerado y sostenido. Frente a estas perspectivas debemos prepa-rarnos para afrontar exitosamente el reto que implica la apertura de nuestra economa y optimizar el aprovechamiento de las posibilidades que se presentarn. En este sentido es necesario conocer algunas herramientas necesarias para la gestin empresarial de nuestras organizaciones; ya que los mercados, competidores, canales de distribucin, proveedores, etc., estn cambiando velozmente, fusionndose, absorbindose, transformndose, amplindose, reducindose, entrelazndose y solapndose.

Toda esa turbulencia del entorno puede anular nuestras estrategias, productos o polticas en un abrir y cerrar de ojos. Por esto, la gestin empresarial adecuada desarrollar una nueva cultura, inspirada por la visin, y con la finalidad siempre de mejorar el servicio al cliente y no la tecnologa ni los productos.

Cuando aplicamos un programa de formacin y desarrollo de directivos a todos los equipos respon-sables de una empresa, y nos preguntan cul es el objetivo ltimo, la respuesta siempre es la misma: Lograr un ndice de innovacin mnimo, de entre dos y tres innovaciones introducidas por empleado y ao. Estas ideas de mejora sern de uno u otro alcance segn el nivel del profesional.

Mientras ese ndice de innovacin, que es el ms fuerte impulsor de la productividad, no se est logran-do, algo estamos haciendo de forma insuficiente o inadecuada.

En la gestin empresarial es necesaria la innovacin, la cual se ve obstaculizada primero por el directivo tradicional y nostlgico, los que se burlan de las innovaciones porque el miedo a cometer un error les paraliza. En efecto, una nueva idea siempre es una incgnita, introduce desorden y nunca es prctica. Adems no hay forma de distinguir con facilidad si es buena o mala. Estos directivos tienen tendencia a pensar que la situacin es imposible de modificar. Precisamente un directivo innovador es hbil para tratar "lo imposible". Cuando abundan profesionales poco innovadores, hbiles en demostrar la inconveniencia de cualquier nueva decisin, reflejo de no saber lo que est pasando fuera, se acaba haciendo necesaria una ciruga radical, en la que lo peor es que gente inocente acaba pagando las consecuencias. Transcribi-mos literalmente la definicin que un diccionario Covarrubias daba de la palabra novedad: Cosa nueva y no acostumbrada; suele ser peligrosa por traer consigo mudanza de uso antiguo.

Lo segundo es que los departamentos de servicios que son monopolios internos, que bajo apariencia de progreso no mejoran la productividad, introducen burocracia y crean desmoralizacin. Nos vienen a la cabeza algunos departamentos de RR. HH. de empresas muy referenciadas.

En este libro, analizaremos la Direccin Empresarial desde puntos de vital importancia como son: antes de co-menzar con una gestin, gestin organizacional, gestin administrativa y gestin del crecimiento.

UNIDAD INOCIONES PRELIMINARES PARA LA GESTIN

SESIN N. 1: DEL MANAGEMENT DE LA REALIDAD ............................................................ 151.1. DEL MANAGEMENT DE LA REALIDAD .................................................................... 151.2. VISIN ................................................................................................................... 161.2.1. Un ejemplo tpico de Visin ................................................................................. 17 1.2.2. El lema de la empresa ......................................................................................... 181.2.3. La visin compartida ............................................................................................ 181.2.4. El fracaso de la Visin .......................................................................................... 201.2.5. La visibilidad de la Visin .................................................................................... 211.2.6. La Misin y los Valores ........................................................................................ 21AUTOEVALUACIN ............................................................................................................ 23

UNIDAD IIGESTIN ORGANIZACIONAL

SESIN N. 2: DESEMPEO ORGANIZACIONAL ................................................................... 272.1. DESEMPEO ORGANIZACIONAL ............................................................................ 272.2. FUNCIONES BSICAS DE LA ADMINISTRACIN ..................................................... 282.2.1. Fijacin de objetivos ............................................................................................ 302.2.2. Planeacin ............................................................................................................ 302.2.3. Integracin de recursos ....................................................................................... 302.2.4. Organizacin ......................................................................................................... 31

2.2.5. Control .................................................................................................................. 31

SESIN N. 3: DESCRIPCIN DE LA VIDA ADMINISTRATIVA ............................................... 333.1. DESCRIPCIN DE LA VIDA ADMINISTRATIVA ......................................................... 333.2. ANLISIS DE LAS LABORES ADMINISTRATIVAS ..................................................... 353.3. ROLES ADMINISTRATIVOS ...................................................................................... 383.3.1. Roles interpersonales .......................................................................................... 383.3.2. Roles informativos ............................................................................................... 383.3.3. Roles de decisin ................................................................................................. 383.3.4. El administrador como centro nervioso .............................................................. 393.3.5. El rol del subordinado .......................................................................................... 41

NDICE

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SESIN N. 4: MEZCLA DE HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES EFICIENTES .............. 43

4.1. MEZCLA DE HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES EFICIENTES ....................... 43

4.2. COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO EFECTIVO .................................................... 44

4.2.1. Lgica e intuicin ................................................................................................. 45

4.2.2. Aprender a aprender ........................................................................................... 46

AUTOEVALUACIN ............................................................................................................ 48

UNIDAD IIIGESTIN ADMINISTRATIVA

SESIN N. 5: EL PROCESO DE DECISIN ............................................................................. 55

5.1. EL PROCESO DE DECISIN ...................................................................................... 55

5.1.1. Conseguir toda la informacin ............................................................................ 57

5.1.2. Formular alternativas ........................................................................................... 58

5.1.3. Ponderar y escoger .............................................................................................. 59

5.2. PROCESAMIENTO CUIDADOSO DE LA INFORMACIN ............................................ 60

5.2.1. Un modelo de decisin en caso de conflicto ...................................................... 61

5.2.2. Causas de las desviaciones (errores) .................................................................. 63

SESIN N. 6: ESCOGER AL QUE DECIDIR .......................................................................... 65

6.1. ESCOGER AL QUE DECIDIR ................................................................................... 65

6.1.1. Alternativas de procesos ..................................................................................... 65

6.1.2. Autocrtico ........................................................................................................... 65

6.1.3. Consultativo .......................................................................................................... 66

6.1.4. Grupo 2 ................................................................................................................. 66

6.1.5. Criterios ................................................................................................................ 66

6.1.6. Efectos de la participacin ................................................................................... 66

AUTOEVALUACIN ............................................................................................................ 69

UNIDAD IVGESTIN DEL CRECIMIENTO - ALGUNAS TIPOLOGAS

SESIN N. 7: CRECIMIENTO EMPRESARIAL ........................................................................ 75

7.1. CRECIMIENTO ......................................................................................................... 75

7.2. DISTINTAS PERSPECTIVAS DEL FENMENO DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL ....... 76

7.2.1 El enfoque microeconmico del crecimiento empresarial ................................ 76

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7.2.2. La teora del crecimiento de la empresa de Penrose ........................................ 77

7.2.3. El enfoque de la teora evolucionaria ................................................................. 78

7.2.4. El enfoque de la estrategia corporativa .............................................................. 78

7.3. ALGUNOS ENFOQUES SOBRE LAS VAS DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA ........... 81

7.4. TIPOLOGAS DE CRECIMIENTO: UN ENFOQUE DUAL ............................................... 82

7.4.1. Penetracin .......................................................................................................... 84

7.4.2. Despliegue de recursos ....................................................................................... 84

AUTOEVALUACIN ............................................................................................................ 85

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................... 87

SUMILLALa asignatura pertenece al rea de formacin profesional especializada, tiene como finalidad lograr el liderazgo y asesora en la toma de decisiones empresariales, como curso de especialidad, tiene por finalidad desarrollar en el estudiante capacidades de asesora y consultorio empresarial, enmarcados en los valores tico-cristianos.

COMPETENCIA

Analiza y aplica los principios de gestin y liderazgo en el proceso administrativo de una empresa y propone estrategias en un entorno altamente competitivo de una manera correcta, con capacidad de asesora y consultorio empresarial en el marco de los valores tico-cristianos.

UNIDAD INOCIONES PRELIMINARES PARA LA GESTIN

SESIN N. 1 Del management de la realidad

Unidad I

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Universidad Peruana Unin

Direccin Empresarial

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Facultad de Ciencias Empresariales

Sesin

1DEL MANAGEMENT DE LA REALIDAD

1.1. DEL MANAGEMENT DE LA REALIDAD

Tenemos que empezar definiendo algunos conceptos importantes para poder implantar una buena poltica de gestin orientada al logro de los objetivos de la organizacin y al crecimiento de la misma.

La visin"Todo lo que existe ha sido soado antes por alguien". Esta frase, adjudicada a BERNARD SHAW, sintetiza la primera realidad: a pesar de lo que se dice en las empresas, soar es fundamental para vivir y para conseguir resultados que valgan la pena. La Visin sintetizada puede darnos el lema de la empresa.

La realidadEste es el punto central del mtodo. Lo habitual es que se trabaje la Visin, luego la Misin, por fin los Valores. Nuestro punto de vista es que la Visin debe ser "bajada" a la realidad y trabajada a partir de all y no a partir de cualquier otro punto.

Y la realidad de que hablamos no es cualquier realidad, sino aquella que se compara con la Vi-sin que hemos desarrollado, para que una cosa sea coherente y til, respecto de la otra y de la empresa.

La brechaEntre la Visin y la Realidad hay una diferencia que es la Brecha. A partir de la descripcin de la realidad respecto de los puntos de la Visin, se establecen las Brechas y stas son claramente los puntos de mejora necesarios para poder alcanzar la Visin.

EstrategiaEstrategia es el modo en que usamos los medios de que disponemos para alcanzar lo que quere-mos lograr. Tambin se dice que es un puente, que es una concrecin. Para disminuir o eliminar la Brecha tenemos que definir qu caminos seguiremos: sta es la Estrategia.

Al definir nuestra estrategia, estaremos definiendo implcita o explcitamente los valores a los que adherimos. La accin humana, por definicin, no es neutra. Al mismo tiempo estaremos delineando la organizacin con la que trabajaremos (existente o no) y tambin lo haremos ex-plcitamente o aceptando tan slo la organizacin como es y estaremos definiendo el tipo de liderazgo que vamos a utilizar y que vamos a propugnar y por ende la forma de motivacin a la que vamos a adherir. Esto lo haremos explcitamente y si no, lo haremos implcitamente.

Unidad I

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Objetivos y planesUna vez que hayamos definido nuestra estrategia, cada ao podremos alcanzar algunos puntos, cada ao nos propondremos cerrar o disminuir algunas brechas. Esto lo haremos fijando los ob-jetivos y los planes que nos proponemos alcanzar en el ao.

PrioridadesLas prioridades que nos fijamos cada da o cada semana, son parte de los objetivos y planes, que buscan a travs de la estrategia, disminuir la brecha en el camino hacia nuestra Visin. No son frag-mentos sueltos, sino una relacin estrecha entre lo que nos proponemos hacer en el ao y cada da. Finalmente y no menos importante, las prioridades le dan sentido a nuestro da, al ser nosotros quienes establecemos qu queremos conseguir y poder ver al final del da, que amn de todo lo que los dems nos ha requerido, hemos cumplido la prioridad que nos habamos propuesto.

Informacin y relacionesLa informacin es fundamental para nuestro trabajo. Hoy da tenemos mucha informacin, tanta, que nos sentimos desinformados. Cada da entramos en relacin con una gran variedad de per-sonas, aunque en general casi todas sean las mismas que ya conocemos. Esto tiene que ver con la cuestin de las comunicaciones, de las entrevistas, de las reuniones y de las interrupciones.

Manejar la situacinCuando decidimos, no podemos evitar negociar porque si no fuese as estaramos construyendo una utopa; y cuando negociamos tenemos que decidir qu intentaremos. La toma de decisiones y la negociacin son pues, diferentes en el mbito de la teora y as han sido tratadas, como dos fenmenos diferentes. Pero en la vida de todos nosotros desde que nos despertamos hasta que nos dormimos, negociamos y tomamos decisiones permanentemente. Por esto decimos que Manejar la Situacin es una tcnica que rene estos dos aspectos de la misma realidad cotidiana. La atencin de autores y de managers ha sido puesta en las decisiones importantes, de las que tomamos una docena en toda nuestra vida. Cada da, en cambio, un gerente toma una decisin cada 9 minutos y estas pequeas decisiones nos van llevando por determinados caminos y no por otros. Hay que considerar la forma de reunir toma de decisiones y negociacin y de desarro-llar un mecanismo que sea fcil de usar cada da.

EntornoDecimos finalmente que el sistema de management se mueve en un entorno donde el liderazgo, la motivacin y el cambio son importantes. Todo esto tiene la forma particular del estilo perso-nal, que como tal es distinto en cada persona.

1.2. VISIN

El primer ejercicio que recomiendo en los seminarios que desarrollo, es escribir la Visin que cada participante tiene de su vida de toda su vida para dentro de diez aos.

Este ejercicio queda para cada participante, no se comunica a nadie, es privado. Pero es por escri-to. Hasta que no se hace la experiencia de escribir lo que uno cree que tiene claro y completo, no se le da la importancia que tiene al hecho de escribir. A medida que uno va poniendo por escrito lo que piensa, se producen dos fenmenos: por un lado, resulta que uno no tena tan claro el concepto o el proyecto que crea tener slidamente configurado; por otro lado, aparecen nuevas posibilidades, nuevos aspectos que antes no se nos haban ocurrido. Con lo cual tanto por lo que exige de concrecin y de precisin, como por lo que enriquece, escribir es una actividad que ms que conveniencia es necesidad.


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Cuando la Visin se hace por un grupo de personas que dirigen una empresa o sector, la discusin que se produce es siempre vital.

La definicin de cada uno de los aspectos que importan, la intencin de abarcar ciertas activida-des, los productos o mercados que darn lugar a la Visin, permiten una serie de definiciones en el grupo dirigente, que de otra manera no se dan.

En la enunciacin se utilizan cada vez menos palabras que sean estereotipos y se trata ms bien de definir situaciones precisas en comparacin con o describiendo una determinada posicin.

Uno de los temas centrales en una Visin es que siempre debe ser algo que identifique lo que realmente queremos y creemos. No hay peor experiencia para una empresa que la de un direc-tivo que enuncia una visin determinada y luego lleva a cabo actos contrarios a ella.

De esta manera produce el desengao de su grupo y la desmotivacin consecuente. Esta desmo-tivacin es mucho mayor que si nadie hubiera dicho nada. No establecer compromisos fuertes es menos daino que establecerlos y despus romperlos.

Las personas creen que podrn evitar las trampas que conlleve su inconsecuencia. Suponen que aunque digan algo que no creen en realidad, luego podrn seguir simulando que creen en eso. Pero la experiencia nos demuestra que en algn punto, en algn momento en que la presin, la velocidad necesaria o cualquier otro elemento, se cruzan en el camino de ese directivo, va a decir, actuar o gesticular en contra de lo que haba enunciado. Un solo gesto de un CEO, que sea despectivo respecto de algo que se est haciendo o diciendo, tiene ms fuerza que todas las visiones que se enuncien. El CEO est manifestando en ese momento algo ms fuerte que las palabras, manifiesta sus creencias. Las personas tendemos a creer ms en esos gestos que en las enunciaciones, porque las enunciaciones han sido violadas tantas veces, se las ha olvidado tan a menudo, que decir es un acto que ha perdido valor.

Por eso, cuando se dice algo, tiene que estar seguido inmediatamente por acciones que refuer-cen lo que se ha dicho, para abrir una credibilidad mayor entre la gente. Este refuerzo es la base de sustento futuro; son las primeras muestras de que lo que se ha dicho no es gratuito, sino que se cree y se est dispuesto a ponerlo en prctica.

1.2.1. Un ejemplo tpico de Visin

La visin suele prolongarse en el tiempo. Sony en la dcada del 50 deca: "Queremos ser una empresa que cree productos que estn presentes y sean reconocidos alrededor del mundo, que llevemos como primera firma japonesa productos al mercado norteamericano y los distri-buyamos directamente, seamos exitosos en innovar en lo que las empresas de los EE.UU. han fracasado por ejemplo los transistores de radio, que dentro de cincuenta aos nuestra marca sea tan bien conocida en todo el mundo como las que ms y signifique innovacin y calidad que rivalice con las compaas ms innovadoras en cualquier parte del mundo para que 'Made in Japan equivalga a algo bueno, y no algo de mala calidad".

Esta visin de Sony no es muy diferente de la de cientos de empresas las cuales, de diferentes maneras, describieron qu era lo que soaban.

El problema de estas visiones es que se extendan tanto en el tiempo que nadie las recordaba. Al mismo tiempo, el sueo que pareca mnimo para soar era el ser el mejor. Se han escrito

Unidad I

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artculos sobre la monotona de las visiones que comenzaban diciendo "Ser la mejor empresa en..." o "Ser lder...", lo cual pareca una repeticin sin fuerza.

Una Visin es siempre ms larga que una frase corta. Lo que las personas recuerdan mejor es la fuerza de una frase corta, lo cual no elimina de ninguna manera la amplitud de la Visin.

1.2.2. El lema de la empresa

De la Visin surge y puede lograrse el lema de la empresa. El lema es ms fcilmente recor-dado y tiene que ser una sntesis de la Visin que impulse a las personas hacia una direccin determinada. Esto es muy importante para que las personas se sientan ms identificadas con la operacin y con la empresa. Si tomamos la Visin inicial de Sony, podremos ver que su primera frase sintetiza el resto. "Queremos ser una empresa que cree productos que estn presentes y sean reconocidos alrededor del mundo".

Otros casos seran cosas tan distintas como "Hacer a la gente feliz" (Disney), "Saludables por na-turaleza" (Productos Unin) o "De lejos el primero" (Cruz del Sur). Este lema o propsito bsico de la empresa define para qu existe la empresa y ste es un camino cierto hacia la Visin pero no es la Visin. Tomemos el ejemplo de una Visin de una empresa portuaria. Dice: "ACME es lder mundial en la prestacin de servicios para la transferencia fsica de la especialidad, en un marco legal, sin averas, siendo los ms veloces, dando satisfaccin al cliente, logrando confianza, y con personal comprometido con la empresa. Una Visin de semejante largo no es recordable. La sntesis podra eliminar lo de lder mundial por su falta de concrecin, tambin la legalidad, tanto cuanto la referencia al personal o a la rentabilidad, o al hecho de que no haya averas o ser los ms veloces. La sntesis es que ACME tiene como lema de su Visin, "Ser la empresa preferida por todas las fbricas". Todo lo dems son elementos tiles en una segunda instancia, pero para que las personas lo recuerden, la cuestin es que sea corta y la concisin se centra en que las fbricas que son las que disponen el uso de tal o cual puerto, todas las fbricas elijan a ACME.

1.2.3. La visin compartida

La visin tiene que estar vinculada con lo que las personas siente y quieren. Cuando no es as desaparece en la buena voluntad de un grupo de direccin que espera y cree que lo que ha dicho ser puesto en prctica. Esto es ms frgil an que la orden tradicional. La orden que se daba o se da en las empresas es un llamado a la accin, ms all de que la persona crea que est bien o mal, adecuado o equivocado.

En cambio, al transmitir la Visin lo que estamos promoviendo es que los dems crean y sientan lo mismo que nosotros. Esta es una pretensin mucho mayor que la que tena la orden de tra-bajo y se dirige a estratos mucho ms profundos, por lo cual es ms probable que sea evitada y olvidada mucho ms rpidamente que lo que era la orden de trabajo tradicional.

Esta observacin que es vlida para todo tiempo, lo es ms an cuando se est trabajando en or-ganizaciones con menos niveles jerrquicos, con mayor autonoma en las funciones de cada uno, lo cual hace que las personas trabajen ms sobre la base de sus creencias y de sus expectativas.Por otra parte, en este mundo tan dinmico, es probable que no queramos que la visin de nuestra empresa est dependiendo de una sola persona. La posibilidad de que una persona en la cspide de la pirmide pueda conocer y entender lo que est ocurriendo, es mucho menor que antes. La distancia entre la cspide y el piso, aunque antes era mayor porque haba ms niveles jerrquicos intermedios, daba mucho ms tiempo antes de producir una novedad. Este


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tiempo permita que las personas en la alta gerencia pudieran recibir noticias de lo que ocurra y chequearlas.

Esta lentitud de los procesos ha desaparecido y ms all de las consideraciones que se puedan hacer acerca de la verdadera velocidad de los procesos en la mayora de los servicios e indus-trias, la realidad es que la disminucin en la pirmide no ha compensado la mayor velocidad ni la mayor informacin disponible. Los tiempos del directivo son hoy da ms breves que lo que solan ser, porque hay ms personas a las que atender, menos personas para hacer los trabajos y ms informacin que procesar. Todo esto hace que los directivos de todo nivel estn en el medio de una dificultad indudable con el manejo de su tiempo. Esto significa, en ltima instancia, que su maniobrabilidad est dificultada y es relativamente menor que lo que era antes, cuando los procesos permitan tener ms tiempo y cuando el tiempo cotidiano era mayor.

Compartir la visin no es solamente un acto administrativo. Compartir la visin significa que la direccin est de acuerdo en que haya visiones locales y no solamente una gran visin general; significa reconocer que por debajo de la alta gerencia, en la jerarqua de la empresa no importa cmo se estructure sta, hay personas que tienen sus formas de sentir y de creer, que tienen que coincidir en lo bsico, pero que pueden discrepar en algunos aspectos. Este es un cambio importante no solamente con respecto a lo que ocurra en la empresa en el pasado sino con relacin a lo que ocurre en la actualidad.

La ventaja para la direccin es que cada grupo y cada persona estar involucrada en una visin que, al coexistir armnicamente con la visin general, lograr mejores resultados aunque ms no sea por el solo hecho de que no habr muchas acciones contradictorias, ni luchas internas que gasten energas en donde no hay que gastarlas.

Procesos para compartir la Visin

La Visin, dijimos, tiene que ser compartida. Para hacerlo, hay ms de un camino. Vamos a se-alar los principales.

La Visin discutida en comnUna manera de compartir la Visin es reunir a todo el personal y hacerles conocer nuestra Visin y abrir el debate. Para esto se han alquilado teatros y aun estadios. Como es fcil imaginar, el resultado de la concentracin masiva da como resultado unanimidad o caos. No aconsejamos este camino.

La Visin discutida por nivelesUna manera de compartir la Visin es reunir al nivel inmediato al que haya delineado la Visin y ponerla a consideracin del grupo. Una vez que ese grupo ha logrado acuerdo, hacer lo mismo con el siguiente y as sucesivamente. Este es un buen mtodo si el grupo no es muy grande, pero tiene el defecto de producir distorsiones que no son fcilmente corregibles. Quien coordine el tema se ver entre la espada de mantener la Visin empresaria y la pared de darle sucesivamen-te sentidos diferentes de acuerdo con las opiniones que van surgiendo de cada grupo.

La Visin compartida y la Visin localHemos dicho que la Visin no es un elemento propio y exclusivo del total de la empresa o de la Direccin, sino que es propio de cada persona y de cada grupo. Una vez que se alcanza la Visin de la empresa, por decisin del accionista, del CEO o del grupo de alta gerencia, el otro meca-nismo para compartir esta visin es reunir a los niveles sucesivos por sector, analizar con ellos

Unidad I

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los significados y los lmites, conocer los desacuerdos de importancia si los hubiere y pedirles que hagan su propia Visin, la Visin de cada funcin o de cada divisin, de cada departamento y de cada seccin. Cada sector, habiendo conocido la Visin de la empresa, tendra que tener su propia Visin del futuro. Esta Visin, que no podr estar en contradiccin con la Visin de la em-presa, permite a cada grupo construir su propio sueo y trabajar con ese horizonte. No es comn que haya contradiccin entre estas visiones y la Visin de la empresa, porque cada una de estas visiones tiende a la mejora en el tema especfico y esto es luego una cuestin de coordinacin y eficacia global para que no se convierta en las viejas "quintas".

Este mecanismo es el que nos parece ms adecuado, ya que permite la concrecin de visiones especficas locales, bajo el paraguas de la Visin general y as cada uno puede involucrarse con-cretamente con su trabajo.

1.2.4. El fracaso de la Visin

Las Visiones que fracasaron, en general, fue debido a las siguientes razones:

No fueron bien comunicadas:Si compartimos la Visin no tendremos que hacer ningn ejercicio especial de comunicacin. Ha-remos la comunicacin ms clara y ms efectiva de todas las que podamos ensayar. Si no com-partimos la Visin, tendremos dificultades con la comunicacin, no porque no sea escuchada, ni porque no llegue a los empleados, sino porque no ser aceptada como un compromiso persona/ y grupal y esto es lo que ha ocurrido de una manera sistemtica en todo el mundo occidental.

No fueron compartidas:Si no compartimos a Visin, haremos lo necesario para que no sea comunicada adecuadamente y para desprestigiarla, lo hagamos de una manera consciente o no.

Eran muy largasLas frases largas difcilmente nos proporcionen el enfoque necesario; son ms bien frases para la argumentacin. NAPOLEN solo dijo "Cuarenta siglos os contemplan". Esa era la incitacin mayor. En una frase puso sobre los hombres de su ejrcito toda la presin y el orgullo de ser mejores que esos egipcios que haban hecho semejante obra.

No fueron respetadas por los dirigentesHemos hecho referencia a la importancia de que la Visin no sea nada que no sintamos profun-damente, ya que sta es la nica manera en que la respetemos.

Iban unidas a la Misin y los Valores, lo cual haca que la Visin quedara subsumida en un prrafo de un largo texto

La misin y los valores borraron a la visin, la empujaron hacia abajo para formar un slido mo-numento de palabras que si eran difciles de recordar cuando era solo Visin, eran imposibles de memorizar cuando formaban la triloga. Entrar en cualquiera de las empresas que tena los tres carteles juntos era tan impresionante como terrible de ver la cara de los empleados cuando uno les preguntaba cul era la Misin de la empresa.


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1.2.5. La visibilidad de la Visin

Terminado el perodo de armado de la Visin y el proceso de compartirla, el siguiente paso es no olvidarla. Esto se puede conseguir de distintas maneras. Por de pronto, no sugerimos presionar demasiado sobre la Visin, con los entusiasmos propios de las cosas que se inician, porque esto termina por saturar a la organizacin, las personas se hartan de la Visin y terminan por resistir-la. La Visin tiene que ser tratada como un elemento permanente y no como una campaa de publicidad.

Para ello, lo primero es colocar la Visin sola en diferentes lugares. Estos pueden ser desde la entrada del edificio hasta las oficinas generales o particulares. Las hemos visto en los telfonos o encima de los escritorios. Creemos que la intensidad tiene que ser un equilibrio acotado. Si est en las oficinas particulares tiene que estar en todas, desde el CEO y la sala de directorio hacia abajo; si est en los telfonos tiene que estar en todos. Dicho de otra manera, la Visin no es una cuestin de jerarquas ni en la que hay que insistir ms en algunos lugares que en otros. La Visin es un asunto que compete a todos y ms an a los niveles ms altos que con sus actos influyen ms fuertemente sobre ella.

Pero adems de colocarla en algunas paredes, la Visin debera ser revisada cada ao, no con la intencin de cambiarla lo que podra ocurrir, sino para analizar la medida en que estamos yendo en el sentido que nos habamos propuesto.

Lo importante es que la Visin no se convierta en un cadver elegante en nuestras paredes.

1.2.6. La Misin y los Valores

En el proceso que se ha planteado habitualmente, a la Visin sigue la Misin y a ella los Valo-res. Creemos que estos dos pasos deben eliminarse. La Misin es, en definitiva, una exposicin operativa de la Visin y tiene una tendencia a entremezclarse con ella. Si la Visin no se suele recordar, la Misin no se recuerda nunca, porque es ms intrincada an que la Visin. Nosotros proponemos un atajo hacia la realidad ms que una nueva enunciacin de deseos. En cuanto a los Valores, nos parece interesante enunciarlos, pero lo importante de los valores es ejercitarlos. Hemos visto demasiados casos en que a un principio declarado siguen actos de la vida cotidiana que se contradicen con stos.

As, como dijimos antes, se produce un efecto ms nocivo que si no de-clarramos nada. Los Valores sern enunciados en nuestro sistema como parte de la estrategia. La Estrategia no es una simple enunciacin de in-geniera o mecanicista, sino que es la manera en que vamos a vivir y en este "vamos a vivir" estn inclui-dos ineludiblemente, los valores que pondremos en prctica, pero no en bonitas pginas de perfeccionismo, sino en las acciones hacia las que tenderemos, lo que realza el Valor, porque lo hace concreto.

ESTILO PERSONAL

MOTIVACIN

CAMBIOSISTEMA DE MANAGEMENTLIDERAZGO

Unidad I

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VISIN

BRECHA

REALIDADMANEJO DE LA SITUACIN

INFORMACINY RELACIONES

ORGANIZACINESTRATEGIADELEGACIN

OBJETIVOS Y PLANESCONTROL

GERENCIAL

PRIORIDADES


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GLOSARIO DE TRMINOS

Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el significado en un diccionario.

1. ______________ _____________________________________________

2. ______________ _____________________________________________

3. ______________ _____________________________________________

4. ______________ _____________________________________________

5. ______________ _____________________________________________

6. ______________ _____________________________________________

7. ______________ _____________________________________________

8. ______________ _____________________________________________

9. ______________ _____________________________________________

10. ______________ _____________________________________________

AUTOEVALUACINReforzando las competencias a lograr

1. Defina los trminos, visin, misin y brecha. ________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Busque 2 visiones y dos misiones de la organizacin donde usted se desempea. ________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________

Unidad I

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3. Cundo fracasa la visin? ________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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4. Qu entiende por visin compartida? ________________________________________________________________________

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5. Hable acerca de la visin y los valores ________________________________________________________________________

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6. Es importante el lema de la empresa? ________________________________________________________________________

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UNIDAD IIGESTIN ORGANIZACIONAL

SESIN N. 2 Desempeo organizacionalSESIN N. 3 Descripcin de la vida administrativaSESIN N. 4 Mezcla de habilidades de los administradores eficientes

Unidad II

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Sesin

2DESEMPEOORGANIZACIONAL

2.1. DESEMPEO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones necesitan administradores competentes a fin de alcanzar sus objetivos, tanto efectiva como eficientemente. En nuestra sociedad, continuamente se evala la forma en que los administradores funcionarios elegidos, entrenadores deportivos y ejecutivos de corpora-ciones desempean su trabajo. El punto de vista que se presenta aqu sobre la labor adminis-trativa se centra en el concepto de desempeo organizacional. A fin de entender el trabajo de un administrador especfico, se debe determinar qu significa "desempeo" en una situacin particular. Desde el punto de vista de la administracin a alto nivel, incluye el propsito general del esfuerzo organizacional. Para los administradores de niveles ms bajos, incluye metas y acti-vidades que contribuyen a lograr la misin global. Para cualquier unidad organizacional, la labor administrativa es alcanzar un desempeo de acuerdo con la evaluacin de criterios relevantes.

La supervivencia es un objetivo bsico de las organizaciones pblicas y privadas. Para las empre-sas comerciales, el desempeo econmico es primordial, evaluado en ventas en dinero, partici-pacin en el mercado, rentabilidad, retorno sobre la inversin y crecimiento de los activos. Sin una rentabilidad a largo plazo, el logro de otras metas organizacionales resulta imposible.

Por otra parte, los objetivos intermedios, como la calidad del producto o la satisfaccin del cliente son generalmente el foco de la atencin administrativa. La labor administrativa incluye tambin responsabilidad social en trminos de asuntos como la proteccin al consumidor, y la conservacin del medio. Lo bien que una organizacin se desempee es decir, qu tan bien desempean su labor los administradores, depende de cul de muchas medidas se aplique. No hay una receta universal para todas las organizaciones; ni tampoco hay una receta general importante para una organizacin. En un punto de vista de mltiple contingencia, no sorprende descubrir que los accionistas, altos ejecutivos y empleados sindicalizados y clientes albergan puntos de vista divergentes en torno de cules deben ser las metas de la organizacin. Ni tampoco hay ningn requerimiento para que estos grupos y otros deban, en cualquier escenario particular, haber llegado a un acuerdo negociado o formado un coalicin dominante que genere metas operativas.

Este punto de vista sugiere que el desempeo ser evaluado de manera diferente desde los pun-tos de vista de los participantes. La directiva de Chrysler estaba fascinada por haber convertido una prdida en 1982 en una ganancia en 1983. Sin embargo, los funcionarios del sindicato se

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quejaban de que la mayor rentabilidad se produjera a costa de los empleados que haban acep-tado un recorte en su paga. Los funcionarios de la Agencia de Proteccin del Medio Ambiente podran estar muy orgullosos debido a que la calidad del aire en las inmediaciones de una fundi-dora de cobre finalmente estuviera dentro de los lmites prescritos. Sin embargo, los accionistas podran estar molestos debido a que los dividendos se redujeron como resultado de los gastos de capital en los aparatos para controlar la contaminacin.

Otra forma de ver el desempeo es qu tan capaces de adquirir recursos son las organizaciones.Este punto de vista es particularmente relevante en el sector pblico donde se establece un propsito y se presupuestan fondos para alcanzar ciertos objetivos. Para las subunidades dentro de las organizaciones pblicas y privadas la asignacin de recursos se basa en la evaluacin del desempeo pasado y el potencial. De nuevo, varios implicados evaluarn el desempeo primordialmente desde su punto de vista. Por tanto, el desempeo del sistema escolar podra ser evaluado de una manera muy diferente desde el punto de vista de los contribuyentes, los maestros, los estudiantes y los padres. La labor administrativa es asegurarse de que la organiza-cin se desempea bien en todas las dimensiones consideradas relevantes por los implicados; individuos y organizaciones que ofrecen apoyo a largo plazo.

Asegurar la capacidad para actuarLa labor administrativa va ms all del desempeo real; incluye asegurar la capacidad de la organizacin para seguir actuando en el futuro. Esto implica cambio, renovacin y mejoras. Esto podra parecer obvio, pero muchas organizaciones han fracasado despus de que los adminis-tradores se concentraron en el desempeo a corto plazo, con poca consideracin a los efectos a largo plazo de las polticas dispendiosas. Los recursos financieros, tcnicos y humanos son obvia-mente importantes; el uso cotidiano debe ser balanceado con inversiones en mejoras futuras. El asunto del cambio organizacional. Mientras tanto, es necesario considerar la forma en que los administradores realizan su labor.

2.2. FUNCIONES BSICAS DE LA ADMINISTRACIN

La labor administrativa puede ser descrita en trminos de funciones bsicas que son realizadas a fin de que la organizacin alcance sus fines. Como se muestra en la figura que se muestra a continuacin, la administracin es un proceso complejo. En el ncleo, incluye tomar decisiones que mantienen un equilibrio dinmico al tiempo que alcanzan los objetivos que significan xito, es decir, el desempeo organizacional. Los administradores podran no seguir conscientemente un proceso formal de fijacin de metas, planeacin, integracin de recursos, organizacin, im-plementacin y control. Sin embargo, estas funciones bsicas se cumplen. Entender la labor del administrador puede facilitarse si se describen en detalle las actividades que requieren tiempo y atencin. El sistema administrativo funciona en el contexto de un medio externo y subsiste-mas internos metas y valores, tcnicos, estructurales y sicosociales. La toma de decisiones es central; los administradores toman decisiones en una gran variedad de asuntos. Algunos son rutinarios; otros son ms complejos. En general, la labor administrativa incluye lo siguiente:

Decidir qu hacer a pesar de la incertidumbre, gran diversidad, y una enorme cantidad de in-formacin potencialmente relevante. Lograr que estas cosas se hagan a travs de un conjunto grande y diverso de personas a pesar de tener poco control directo sobre la mayora de ellos.

Algunos planes, metas, prioridades y estrategias son explcitos y estn escritos. Los administra-dores tienen que preocuparse tambin por una amplia gama de asuntos menos explcitos que requieren decisiones cotidianas. Llevan una agenda mental y una red de fuentes de informacin


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(jefes, compaeros, subordinados y contactos externos) que pueden ser tiles para resolver los problemas a tiempo.

Pocas decisiones administrativas son finales. Ms bien, la labor administrativa incluye una co-rriente continua de opciones y acciones que deben ser vigiladas para ver si el sistema est mar-chando bien. Los problemas rara vez se resuelven de una vez por todas. Por tanto, es importante continuar con algunos ajustes a lo largo del camino y nuevas decisiones. Peters y Waterman sugieren que las compaas mejor administradas tienen una predisposicin a la accin.

Hacerlo. Arreglarlo. Probarlo, Avocarse a algo, especialmente ante la gran complejidad, simple-mente se reduce a intentarlo. El aprendizaje y el progreso se producen solamente cuando hay algo de donde aprender, y ese algo la cuestin del aprendizaje y el progreso es cualquier ac-cin terminada. El proceso de administracin, por tanto, puede ser mejor entendido en trminos del experimento y, de una manera ms extendida, el proceso de experimentacin.

Como se muestra en la figura, los administradores estn literalmente en medio de muchos procesos interactivos que requieren un flujo continuo de decisiones a fin de mantener un equilibrio dinmico. Los buenos administradores participan continuamente en la deteccin de problemas y oportunidades. Son ca-paces de desarrollar prioridades con base en criterios como importancia, urgencia y factibilidad. Concentran su atencin en los problemas de mayor prioridad; asuntos que marcan una gran diferencia en trminos de desempeo de la organizacin. Al tiempo que reconocen la importancia de la adaptacin y la innovacin, los administradores son responsables de que el tra-bajo se haga; de mantener suficiente estabilidad y con-tinuidad para alcanzar los objetivos trazados.

Las flechas ms gruesas en la figura muestran un flujo tpico de actividades e informacin que podra ser apropiado para una nueva organizacin o un nue-vo programa o proyecto dentro de la organizacin como est. En esos casos, la fijacin de objetivos sera el punto de partida que a su vez conduce a la planeacin, integracin de recursos, organizacin, aplicacin y control. Las flechas incompletas indi-can la naturaleza de inte-raccin y con frecuencia in-formal de estas funciones en una organizacin. Cada funcin ser considerada brevemente aqu.

Tecnologa

Estructura

Metas y valores

SISTEMAS INTERNOS

MEDIO AMBIENTE EXTERNO

SicosocialFIJACIN DEOBJETIVOSExplcitosImplcitos

CONTROLMedicinEvaluacinAjuste

INTEGRACINDE RECURSOSMaterialesFinancierosTcnicosHumanos

ORGANIZACINDivisin del trabajoCoordinacin del esfuerzoIntegracin de resultados

IMPLEMENTACIN

DireccinLIderazgoMotivacin

PLANEACINTOMA DE

DECISIONESADMINISTRATIVAScon respecto al

EQUILIBRIO DINMICOEstabilidad/continuidadAdaptacin/Innovacin

EstratgicaOperativa

Flujo formal tpico deactividades e informacin

Interacciones y flujo deinformacin informal

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2.2.1. Fijacin de objetivos

Identificar los objetivos organizacionales es una funcin bsica del administrador. Siempre hay objetivos, por lo menos implcitamente. El sistema de objetivos hace hincapi en las condiciones futuras deseadas que la organizacin trata de alcanzar. Las metas especficas incluyen cantida-des de produccin, objetivos de costos, cuotas de ventas y fechas lmite para la terminacin del trabajo. Una misin o propsito normalmente se queda en "un rincn de la mente" como un lineamiento general para las metas operacionales. Por ejemplo, la misin de un distribuidor de vender al menudeo "productos de calidad a precios aceptables" tendra que traducirse en lneas de productos especficos que parecen accesibles para los clientes. Las fechas plazo especficas generalmente son fijadas para los proyectos ad hoc o de una sola vez. Podra crearse un grupo de trabajo con un mandato en cuanto a lo que debe lograr (un nuevo edificio o un nuevo contrato sindical), por quin (un contratista o un grupo de negociacin), y cundo (20 de junio 15 de diciembre).

2.2.2. Planeacin

Una vez que se tienen los objetivos, la labor adminis-trativa pasa a planear los medios de alcanzarlos; decidir de antemano qu se va a hacer y cmo. Esto implica el desarrollo de una estrategia global y polticas generales ms programas especficos y procedimientos. La integra-cin de la toma de decisiones a travs de la organizacin y en el tiempo. La planeacin ofrece un medio a los ad-ministradores y a las organizaciones para enfrentar los cambios en su medio ambiente. El ritmo acelerado del cambio en los factores polticos, tecnolgicos, econmi-cos y otros, destaca la necesidad de una atencin perma-nente a la estrategia de reformulacin.

2.2.3. Integracin de recursos

Los resultados del proceso de planeacin son planes operativos para la realizacin de las tareas. Los recursos son necesarios para realizar los planes, y es responsabilidad de la administracin integrar los recursos requeridos y vigilar que se utilicen eficientemente. Para cualquier organiza-cin u operacin hay requerimientos financieros, materiales, humanos y tecnolgicos.

Las operaciones de rutina requieren una continua disponibilidad de recursos en la forma de flujo de efectivo, materias primas, esfuerzo humano y mtodos de trabajo. Las ideas innovadoras requieren nuevas fuentes de fondos, diferentes materias primas, adaptacin del esfuerzo huma-no y cambios en los procedimientos. Es fcil ver la responsabilidad administrativa para integrar recursos en las pequeas organizaciones donde el propietario o administrador participa activa-mente en la coordinacin de la operacin. Los propietarios del boliche, del taller automotriz o del saln de belleza son buenos ejemplos. En las grandes organizaciones, los administradores de varias subunidades participan tambin en la integracin de recursos: lograr la aprobacin de un presupuesto para gastos de capital para equipo nuevo, asegurar un suministro adecuado de un acero especial o una nueva parte de repuesto, adiestrar a gente nueva para reemplazar a los trabajadores que se retiran, y lograr el apoyo del personal, como en los casos de procesamiento de datos, diseo de ingeniera, o asesora legal. Los administradores de los grupos de trabajo o grupos para nuevos productos, generalmente deben "luchar" para conseguir recursos dentro de sus organizaciones.


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2.2.4. Organizacin

Reunir a la gente y los recursos adecuados no asegura la efectividad y eficiencia organizacional. La labor administrativa incluye tambin el desarrollo y mantenimiento de una estructura para la realizacin de los planes establecidos y el logro de los objetivos relevantes. Los diagramas de flujo de trabajo muestran el proceso de transformacin utilizado en producir bienes o servicios. La labor administrativa incluye dividir el trabajo en componentes sustanciales y luego integrar los resultados.

La estructura y procesos de la organizacin estn diseados para adecuarse a situaciones par-ticulares. Los diseos relativamente permanentes son apropiados para las actividades estables y rutinarias. Por otra parte, las condiciones cambiantes por ejemplo, en las industrias de alta tecnologa, requieren diseos flexibles con comits ad hoc, grupos de trabajo y grupos de proyecto. Aplicacin (Implementacin) Los objetivos, planes, recursos y diseos son parte de la preparacin; desarrollar la capacidad para actuar. Sin embargo, nada ocurre hasta que se utili-za el esfuerzo para alcanzar los resultados deseados. Un nuevo producto debe ser producido y vendido. Un procedimiento para reduccin de costos debe ser utilizado en lugar de los mtodos existentes. Un esfuerzo debe mantenerse en las actividades cotidianas que son bsicas para el desempeo global de la organizacin. Los administradores con frecuencia dirigen las actividades en los planes y procedimientos de aplicacin. O bien, pueden permanecer participando indirec-tamente al delegar la responsabilidad en otros y simplemente mantenerse en contacto. En gene-ral, la cantidad de esfuerzo humano implicado en la aplicacin e implementacin es una funcin de la capacidad del administrador para influir en otros: subordinados, compaeros y jefes.Los buenos administradores crean un clima dentro del cual la gente se siente motivada para actuar bien. Parecen estar bien conscientes de la conclusin de Drucker en el sentido de que "sabemos ahora que el ser humano es una mquina de aprendizaje, y el problema no es motivar a la gente, sino evitar apagarlos. La forma ms rpida de acabar con la motivacin es no permitir que la gente haga las cosas para las que fue adiestrada".

2.2.5. Control

Medir y evaluar los resultados son pasos necesarios a fin de sopesar el desempeo organiza-cional y determinar qu tan bien ha realizado su labor el administrador. Controlar es la funcin administrativa referente a mantener la actividad organizacional dentro de lmites permitidos, de acuerdo con las expectativas. Est muy interrelacionado con y depende de la planeacin. Los planes ofrecen el marco de referencia en el que funciona el proceso de control. Al mismo tiem-po, la retroalimentacin de la fase de control generalmente identifica la necesidad de nuevos planes o cuando menos ajustes a los existentes. Las organizaciones controlan cuando evalan el desempeo general en comparacin con el plan estratgico a cinco aos, o comparan resultados especficos con una cuota de produccin de veinticinco unidades por hora. Las funciones administrativas bsicas son altamente interdependientes. Tradicionalmente no se realizan paso por paso. Ni tampoco se llevan a cabo en bloques de tiempo mutuamente ex-cluyentes. Formal o informalmente, los administradores desempean estas funciones. Algunos administradores son lo suficientemente afortunados de tener asistentes especiales o departa-mentos para realizar partes de esta labor, por ejemplo, un staff de planeacin a largo plazo, un departamento de capacitacin o una unidad de control de calidad. Sin embargo, con o sin ayuda, los administradores son al final responsable por la realizacin de las funciones bsicas que son los medios para alcanzar el desempeo organizacional y para asegurar una capacidad continua para hacerlo.

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Sesin

3DESCRIPCIN DE LA VIDA ADMINISTRATIVA

3.1. DESCRIPCIN DE LA VIDA ADMINISTRATIVA

Conocer las funciones que se van a realizar al desempear la labor administrativa es importante para entender la naturaleza de la administracin. Sin embargo, no es suficiente. No nos dice qu hacen los administradores, es decir, de qu manera se comportan en el trabajo. Los administra-dores generalmente hablan de lo que hacen en trminos muy vagos: "Soy responsable de que se haga el trabajo", o "coordino el trabajo de otros". A fin de tener una visin ms explcita de lo que los administradores hacen, los investigadores han recurrido a estudios del campo de la antropologa. Este enfoque incluye observaciones de la conducta administrativa en periodos muy extensos, quiz complementado por diarios escritos por los mismos administradores. El resultado es una descripcin detallada de la forma en que los administradores usan su tiempo.

En contraste con el principio de excepcin y el enfoque de "escritorio limpio" que implica orden, tiempo para reflexionar, y atencin a solamente asuntos importantes, la mayora de las descripciones de la con-ducta administrativa real indican una existencia agitada, desaliada, fragmentada y llena de presiones. La figura siguiente ofrece una visin escrita de la vida administrativa. Se trata de un resumen de las revelaciones de un gran nmero de estudios descriptivos en diferentes escenarios. Los sujetos incluyen administradores a todos los niveles (supervisores de primera lnea, jefes de departamento y altos ejecu-tivos) de muy diversas organizaciones (empresas, universidades y agencias del gobierno). Conforme lea las descripciones de la figura, reflexione en su propia experiencia o piense en administradores especficos que conozca. Se trata de una descripcin razonablemente buena de la vida administrativa de su rector en la universidad, del presidente de la compaa donde trabaja, del administrador del hospital local, o un pariente que es gerente general de una estacin de televisin? Al informar de los resultados de muchos aos de estudios de campo, Sayles explica una realidad que se apega muy bien a la figura.

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La vida administrativa

1. Los administradores trabajan largas horas. El nmero de horas trabajadas tiende a in-crementarse con la categora y una responsabilidad general (versus especfica funcio-nal).

2. Los administradores estn ocupados. Un da ordinario de un administrador incluye va-rios cientos de breves incidentes o episodios. Los ritmos de actividad tienden a decrecer conforme aumenta la categora.

3. El trabajo de un administrador es fragmentado; los episodios son breves. Los adminis-tradores tienen poco tiempo para dedicarlo a una sola actividad. Las interrupciones, discontinuidad, y la toma de decisiones fragmentada son caractersticas.

4. El trabajo del administrador es variado. Los administradores participan en diversas ac-tividades (revisar documentos, llamadas telefnicas, reuniones programadas, encuen-tros informales o no programados, y recorridos o visitas de inspeccin), interactan con mucha gente y enfrentan una variedad de reas problema.

5. Los administradores son "hogareos". Los administradores de todos los niveles pasan la mayor parte de su tiempo dentro de sus propias organizaciones. Conforme aumenta el rango administrativo, los administradores pasan menos tiempo en el rea de trabajo de lnea y ms tiempo en sus propias oficinas, fuera de sus departamentos y fuera de la organizacin.

6. El trabajo del administrador es primordialmente oral. Los administradores de todos los niveles pasan la mayor parte de su tiempo comunicndose verbalmente (por medio del contacto personal o por telfono).

7. Los administradores utilizan muchos contactos. Los administradores continuamente intercambian informacin con superiores, colegas, subordinados y gente de fuera. La mayora de los contactos de un administrador son "personas de dentro"; la proporcin de "personas de afuera" aumenta con el nivel.

8. Los administradores no son planificadores reflexivos.' Los administradores de todos los niveles pasan poco tiempo en la reflexin y planeacin debido a que las reuniones, interrupciones, los contactos informales, etc., dejan poco bloques grandes de tiempo.

9. La informacin es el ingrediente bsico del trabajo administrativo. Los administradores pasan gran parte de su tiempo obteniendo, interpretando y proporcionando informa-cin. Se pasan menos tiempo tomando decisiones y dando instrucciones.

10. Los administradores no saben cmo gastan su tiempo. Los administradores perciben que pasan ms tiempo del que realmente dedican al trabajo tcnico, proyectos espe-ciales y toma de decisiones concienzuda, y menos tiempo en interacciones formales e informales.


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Los administradores con frecuencia sobreestiman la cantidad de tiempo que pasan en la planea-cin reflexiva o el anlisis profundo. Eso podra ser una respuesta socialmente deseable lo que prescribe la teora, o sera bueno pensar que a ellos les gustara hacer. Por ejemplo, la mayora de los lineamientos para la administracin del tiempo destacan la importancia de reservar gran-des bloques de tiempo sin interrupciones a fin de realizar un trabajo importante en torno de las preocupaciones primordiales. Probablemente sea un buen consejo, pero parece ser muy difcil en la mayora de las situaciones administrativas. La mayor parte del trabajo en las organizaciones se logra por medio de la colaboracin. Por tanto, la vida administrativa incluye la continua inte-raccin; una serie interminable de reuniones formales e informales que incluyen a uno, algunas o muchas personas. Estos contactos son los medios de obtener informacin relevante, influir la conducta de otros (jefes, compaeros y subordinados), y en general, mantenerse al da de lo que est ocurriendo.

Cualquier descripcin general de la vida administrativa debe adecuarse a cada individuo y cada situacin. Hay variaciones, dependiendo del nivel y funcin en una organizacin y podra haber variaciones con el tiempo para un administrador en particular.

3.2. ANLISIS DE LAS LABORES ADMINISTRATIVAS

Rosemary Stewart presenta un marco de referencia, basado en diversos estudios sobre la forma en que los administradores realizan sus labores y cmo las ven, que puede ayudar a entender la natu-raleza del trabajo administrativo. Al analizar exigencias, limitaciones y opciones se pueden identificar similitudes y diferencias en las labores administrativas y sealar factores de situacin que afectan la conducta. Las dimensiones se definen abajo; los ejemplos estn listados en la figura.

Exigencias: Lo que cualquiera en el trabajo tiene que hacer. Hay muchas cosas que un admi-nistrador debiera hacer en virtud de que estn en la descripcin del puesto, o porque el jefe piensa que son importantes, pero "exigencias" es un trmino ms limitado. Las exigencias son solamente lo que tiene que hacerse.

Limitaciones: Los factores, internos o externos a la organizacin, que limitan lo que el empleado o administrador puede hacer.

EXIGENCIAS

Cumplir en general con los criterios mnimos de desempeo. Realizar ciertos tipos de trabajo. Ese trabajo est determinado por lo siguiente: La medida en que se requiere una participacin personal en el trabajo de la unidad Quin debe ser contactado y la dificultad de la relacin de trabajo. Poder de los contactos para lograr sus expectativas. Procedimientos burocrticos que no pueden ser ignorados o delegados. Reuniones a las que hay que asistir.

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LIMITACIONES

Limitaciones de recursos. Limitaciones legales y del sindicato. Limitaciones tecnolgicas. Ubicacin fsica Limitaciones organizacionales, especialmente la medida en que se define el trabajo de

la unidad del administrador Actitudes de otras personas ante: Cambios en los sistemas, procedimientos, organizacin, paga y condiciones. Cambios en los bienes o servicios producidos. Trabajo fuera de la unidad

OPCIONES

Sobre cmo se hace el trabajo Sobre qu trabajo se hace Opciones dentro de un rea definida: Para destacar ciertos aspectos del trabajo Para seleccionar algunas tareas e ignorar o delegar otras Opciones en los lmites de la administracin Opciones para cambiar el rea de trabajo Para cambiar el rea de la unidad Para desarrollar un rea personal: Para convertirse en un experto Para compartir el trabajo, especialmente con colegas Para tomar parte en las actividades pblicas y organizacionales

Opciones: Las actividades que puede hacer, pero no tiene que hacer. Son las oportunidades que tiene el administrador para realizar un trabajo diferente de otro y hacerlo de diferentes maneras.

La figura siguiente muestra la manera en que las limitaciones, exigencias y opciones pueden variar en diferentes dominios. Lo ms probable es que haya ms limitaciones en la industria nuclear que en la del espectculo. Generalmente hay ms exigencias para los administradores pblicos y los supervisores de primera lnea que para los empresarios o ejecutivos de alto nivel. Generalmente hay ms opciones en la industria de la computacin que en la industria del acero. La produccin masiva o las industrias de proceso continuo estn ms programadas (ms exigen-cias y menos opciones) que los laboratorios de investigacin o las agencias de publicidad.

Las diferencias en dos dominios se ilustran con las reflexiones de Michael Blumenthal y Donald Rumsfeid, que ocuparon puestos de alto nivel en la industria y en el gobierno. Blumenthal, ex presidente de Bendix y secretario del Tesoro, compar sus dos puestos diciendo: "En el gobierno no existe una lnea mnima y es por eso que uno puede tener xito si da la impresin de ser


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exitoso; aunque, por supuesto, la apariencia no es el nico ingrediente del xito." Donald Rum-sfeid se hizo eco de estos sentimientos con base en su experiencia como secretario de Defensa y presidente de G. D. Searle & Co.

Medio ambiente ms reguladoIndustria de tecnologa estabvleActividad programada rutinaria

Supervisor de primera lneaAdministrador pblico

Medio ambiente menos reguladoIndustria de tecnologa cambianteActividad no rutinarias y no programada

Supervisor de alto nivelPropietario/empresario

LIMITACIONES

Opciones

EXIGENCIAS

Exigencias

OPCIONES

Limitaciones

Toda labor administrativa puede ser analizada a fin de evaluar qu tanta opcin tiene el indivi-duo en trminos de qu trabajo se hace y cmo se realiza. Las limitaciones de recursos, contratos sindicales detallados y tecnologa fija pueden darle al administrador muy poca libertad en lo que se hace y la forma como se hace. Los procedimientos de operacin estndar, las expectativas explcitas del jefe, y una pesada carga de trabajo pueden ocupar la mayor parte del tiempo de un administrador. En otros casos, los administradores tienen una gran libertad para determinar prioridades y asignar su tiempo. Adems, aun cuando los objetivos son explcitos, los adminis-tradores podrn tener control sobre la forma en que se alcanzan. Eso podra incluir delegar el trabajo a otros, modificar los procedimientos para adecuarse a la situacin y adquirir los recursos necesarios. Muchos administradores son capaces de desarrollar enfoques informales que permi-te que se realice el trabajo a pesar de lo que para otros parecen limitaciones y exigencias.

La figura siguiente muestra otro punto de vista de este marco de referencia en trminos de niveles o subsistemas en la organizacin: Aunque las diferencias no siempre son tan claras como aparecen en el diagrama, los administradores de primera lnea generalmente tienen ms limitaciones y exigencias y por ende, menos opcionesque los administradores de alto nivel. Tradicionalmente, la administracin en los niveles ms altos traduce las situaciones ambiguas, no rutinarias, en labores ms claras y rutinarias para los administradores de niveles ms bajos. La estrategia completa y a largo plazo se traduce en tcticas de operacin para producir bienes y servicios.

Los administradores medios coordinan la traduccin de los planes en procedimientos de opera-cin, as como la interaccin de departamentos o subunidades en la organizacin. Los puestos de staff tienden a tener ms opciones que los puestos de lnea, particularmente los que estn en los niveles medio y bajo.

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Alto Extratgico

OPCIONES

Medio

EXIGENCIAS LIMITACIONES

Primera lnea Operativo

Coordinador

3.3. ROLES ADMINISTRATIVOS

Con base en propias observaciones de los administradores de alto nivel y una revisin de otros estudios relacionados, Mintzberg sugiere que la labor de un administrador de alto nivel puede ser descrita en trminos de varios roles o conjuntos organizados de comportamientos que se identifican con una posicin. El status y la autoridad formal dan lugar a tres roles interpersonales (figura central, lder y enlace), tres roles informativos (monitor, diseminador, vocero), y cuatro roles de decisin (empresario, solucionador de conflictos, asignador de recursos, negociador). Estos diversos roles pueden ilustrarse con ejemplos comunes.

3.3.1. Roles interpersonales

El gerente de la planta productora de pulpa de madera (figura) se rene con los alumnos de problemas contemporneos en la preparatoria para hablar de problemas de contaminacin. El gerente de ventas (lder) exhorta a los subordinados a realizar ms ventas a fin de cumplir con la cuota de este mes y ganar bonos individuales y de grupo. El gerente de proyecto (enlace) se rene con el jefe de ingeniera de diseo en una comida para saber si las nuevas especificaciones estarn listas a tiempo.

3.3.2. Roles informativos

El alcalde de la ciudad monitorea las leyes federales y estatales a fin de determinar qu efecto tendrn en el financiamiento local. El alcalde tambin disemina esa informacin en las reuniones con el staff para que llegue a los subordinados apropiados. El presidente de una asociacin local de prstamos y ahorros (vocero) testifica ante el Comit Bancario del Senado para promover la autoridad para ofrecer servicios que tradicionalmente han estado reservados a los bancos.

3.3.3. Roles de decisin

Los administradores de alto nivel, sin importar el tamao de la compaa, generalmente parti-cipan en esfuerzos empresariales que resultan en la adaptacin a las condiciones cambiantes. Por ejemplo, si se consigue la legislacin deseada, el presidente de la asociacin de prstamos y ahorros procede a realizar un programa promocional y todos los servicios bancarios para llamar


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la atencin de los clientes. En la medida en que los administradores tratan de planear, organizar, aplicar y controlar las actividades de una manera razonablemente lgica y definida, gran parte de su tiempo se les va en controlar alteraciones, reaccionar a crisis y contener las presiones externas. Cuando un estudiante de diez aos que ha sido expulsado provoca un incendio que destruye la mitad del edificio, el director de la escuela debe reaccionar para encontrar un espa-cio sustituto y coordinar las actividades de los estudiantes, maestros, personal administrativo y padres para aplicar un plan revisado. El alcalde es un asignador de recursos en los esfuerzos por balancear los programas propuestos por los directores de departamento con el flujo anticipado de ingresos para el ao por venir.

El rol negociador est definido ampliamente para que incluya ms que las relaciones laborales-administrativas. Por ejemplo, el vicepresidente ejecutivo podra participar en negociaciones con varios gerentes de departamento y el director de desarrollo de sistemas con respecto a las prio-ridades de varios proyectos de computacin.

Estos diversos roles son desempeados hasta cierto punto por todos los administradores. Sin embargo, la cantidad de tiempo que utilizan podra variar con los niveles o las funciones. Un administrador de alto nivel, por ejemplo, probablemente pasa relativamente ms tiempo siendo figura, vocero o empresario que un supervisor de produccin. La investigacin de Mintzberg indi-ca que los gerentes de ventas pasan relativamente ms tiempo en los roles interpersonales; los gerentes de produccin lo hacen en los roles de decisin; y los gerentes de staff pasan la mayor parte de su tiempo en roles informativos. Los administradores de alto nivel tienden a participar en muchas actividades (al parecer simultneamente) durante periodos relativamente cortos. Es difcil separar los diversos roles y especificar que una actividad particular es puramente interper-sonal, de informacin o decisin.

Diversos estudios de investigacin han tendido a apoyar la generalizacin del marco de referen-cia de Mintzberg para describir el trabajo administrativo. Es decir, los administradores en dife-rentes tipos de instituciones y en diferentes niveles en la jerarqua han indicado que los roles son relevantes para describir las principales actividades de sus puestos. La importancia relativa (con base en informes personales) de los diversos roles al parecer vara con el tipo de organizacin, el tipo de trabajo y el nivel del puesto. En un estudio de 3,000 administradores en una empresa de manufacturas grande, los "administradores consistentemente sealaron al rol empresarial crear y administrar el cambio como el ms importante". Los roles de lder y controlador de alteraciones han sido tambin calificados muy alto en trminos de importancia percibida.

3.3.4. El administrador como centro nervioso

La figura siguiente muestra al administrador como el "centro nervioso" en una red de informa-cin. Este es un rol particularmente importante debido a que la toma de decisiones es el ncleo de la administracin; la informacin es la materia prima en el proceso de toma de decisiones. Un administrador es el receptor de informacin tanto de dentro como de fuera de la organizacin, y luego es un diseminador de informacin a otros tanto dentro como fuera de la organizacin. La informacin es importante para la solucin de los problemas y la toma de decisiones, parti-cularmente la planeacin estratgica y operativa. Debido a este rol de centro nervioso, los admi-nistradores necesitan poner una gran atencin en el mantenimiento de un flujo de informacin vlida, confiable y precisa.

Los administradores eficientes en las compaas de xito al parecer alimentan el insumo de in-formacin de muchas fuentes. Eddie Carlson de United Airlines lo llam "administracin visible"

Unidad II

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o MBWA (administrar dejndose ver, por sus siglas en ingls). Carlson organizaba reuniones re-gionales trimestrales que incluan a varios cientos de empleados y l hablaba con los empleados de todos los niveles cada vez que poda. La empresa Hewlett-Packard tambin practica la MBWA (administrar recorriendo el lugar, por su siglas en ingls) como un principio bsico del "estilo H-P".

No importa la forma en que se haga, la meta es que haya mucha comunicacin y muchas ideas, que son los primeros pasos hacia unas cuantas ideas verdaderamente buenas.

Aunque los ejecutivos puedan realizar una buena labor en enterarse y aprender de dentro de la organizacin, hay indicios de que muchos de ellos estn aislados del mundo de las ideas que los rodea. Otra versin de MBWA (administrar por inferencias) podra ser igualmente importante para reunir informacin relevante. Qu depara el futuro, tecnolgica, social y econmicamente? Cul debe ser nuestro fin? Estas no son preguntas fciles. Y por lo general se les ignora o no se les pone la atencin debida. El problema podra empezar con el proceso educativo. "Estn sur-giendo jvenes que estn excelentemente adiestrados, pero muy mal educados... Saben todo lo que deben saber sobre los requerimientos funcionales de su oficio, pero muy poco sobre la situacin humana que acta como contexto para su trabajo." La nueva informacin e ideas que se obtengan ya sea por inferencia o por recorridos, son la materia prima para mantenerse en contacto y bien sintonizado.

El administrador comoMONITOR

El administrador comoMONITOR

Informacin externa(a travs del rol de enlace)

El administrador comoDISEMINADOR

Informacin asubordinados

El administrador comoVOCERO

Informacin aextraos

El administrador comoESTRATEGA

Informacin para realizarmodelos y planes

para identificar problemas yoportunidades

Informacin interna(a travs delrol de lder)

De los subordinadosDe contratos,informadores,

colegas y expertos


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3.3.5. El rol del subordinado

Un rol que no recibe mucha atencin en la literatura sobre administracin es el del subordinado. Las descripciones de y las prescripciones para los administradores se enfocan en las relaciones de arriba hacia abajo, con muy poco reconocimiento de que casi todos los administradores son adems subordinados de administradores de ms alto nivel. Su labor incluye mantener una re-lacin de trabajo funcional con su jefe. Como se indic previamente, las expectativas de un jefe afectan la libertad de opcin para los subordinados. Desde el punto de vista de los subordinados, es til entender la perspectiva del jefe, el contexto del puesto, las prioridades entre los objetivos y las actividades referentes al comportamiento apropiado en el trabajo. Observar la conducta del jefe ofrece claves de las actitudes respecto de lo que es importante, bueno, correcto y probable-mente se espera de otros.

Con la meta general de desempeo de la organizacin, los administradores deben ser sensibles a la necesidad de ayudar a sus jefes a ser competentes y sentirse bien como administradores. Los jefes "se sienten orgullosos de tener gente que dependa de ellos, y que de una u otra forma brillen, y los ayuden a brillar". Qu es lo importante en este sentido?

Los buenos administradores reconocen que una relacin con un jefe implica una dependencia mutua y que, si no se maneja bien, no pueden ser eficientes en sus labores...Los administradores eficientes ven el manejo de la relacin con el jefe como parte de su trabajo. Como resultado, de-dican tiempo y energa a desarrollar una relacin que sea consonante con los estilos y atributos de ambas personas y que responda a las necesidades ms crticas de cada uno.

En la mayora de los casos, parte del rol administrativo es adaptarse al estilo del jefe a fin de de-sarrollar una relacin de trabajo sin problemas. Los ajustes ligeros al enfoque natural propio (es decir, a la forma en que uno maneja a sus subordinados) pueden realizarse relativamente fcil. Las diferencias graves podran ser difciles de superar. Si las expectativas del jefe son contrarias a los valores y estndares ticos del administrador (o su idea de lo que espera la organizacin), se produce un dilema. Se puede confrontar el asunto y "dejar que las fichas caigan donde deben" o adaptarse a la situacin. La primera alternativa es riesgosa; la segunda bien podra producir un resentimiento perdurable que afecte las relaciones y el desempeo futuro.

Existe una lnea fina entre la asertividad y la agresividad. La primera podra ser vista como una participacin consciente y preocupada; la ltima podra ser vista como insubordinacin.

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Sesin

4MEZCLA DE HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES EFICIENTES

4.1. MEZCLA DE HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES EFICIENTES

La figura siguiente muestra la forma en que la importancia relativa de las habilidades tcnicas, humanas y conceptuales cambia en los distintos niveles de la organizacin. Conforme se avanza en la jerarqua, las habilidades tcnicas se tornan menos importantes, al tiempo que las rela-ciones humanas y las habilidades conceptuales adquieren mayor relieve. En algunos casos, los administradores se muestran lentos en adaptarse a los nuevos requerimientos. Por ejemplo, mu-chos administradores recin promovidos siguen desempeando la parte tcnica de su labor ya sea que se trate de contabilidad, ingeniera, o mercadotecnia en momentos en que coordinar el trabajo de otros se ha vuelto algo ms importante en su puesto de administrador medio.

Requerimientos de habilidades administrativas

Intragrupales

*Relaciones interpersonales y liderazgo

Enfrentar la incertidumbrePuntos de vistade contingenciaDecisiones estratgicas

Alto

Niv

el d

e la

orga

niza

cin

Medio

Bajo

Intragrupales

HUMANAS*TCNICAS CONCEPTUALES

Es todava ms difcil desarrollar las habilidades conceptuales que se requieren en niveles altos de las organizaciones. Las habilidades interpersonales y de liderazgo son importantes para avan-zar en las organizaciones. Sin embargo, un enfoque tpico en las organizaciones es promover gente con habilidades tcnicas a posiciones de administracin donde las relaciones interperso-nales y el liderazgo son ms importantes para el xito que el conocimiento y la destreza tcnica. Los supervisores de primera lnea podran requerir habilidades tcnicas y, de hecho, podran avocarse a realizar el trabajo. Sin embargo, facilitar las relaciones intragrupo es tambin ms

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importante. Un administrador debe planear el trabajo, asignar responsabilidades y coordinar los esfuerzos de otros a fin de alcanzar las metas.

En niveles organizaciones ms elevadas, la filosofa y el estilo administrativos afectan a ms personas. La atencin se enfoca en coordinar tanto grupos como individuos. Una buena parte del tiempo se dedica a resolver conflictos entre departamentos o divisiones interdependientes y a coordinar sus esfuerzos. Hay que recordar el anlisis de estructura y el complejo rol desempea-do por la administracin de alto nivel en cuanto a coordinar a los administradores funcionales y de proyecto que estn alineados en una organizacin matricial. La planeacin estratgica de alto nivel requiere habilidades conceptuales. Las habilidades tcnicas y humanas son todava partes importantes de la mezcla, pero deben sumrseles nuevas habilidades. Ser capaz de enfrentar y manejar la incertidumbre y mantener un punto de vista de contingencia de la organizacin y su medio es importante para el xito a largo plazo.

Sin esta habilidad, los administradores tienden a tener visin de tnel y a hacer lo que siempre han hecho, y luego preguntarse qu sali mal. La experiencia pasada y el conocimiento limitado se convierten en una camisa de fuerza para el comportamiento y aumentan la probabilidad de que ese comportamiento sea inapropiado para una situacin especfica. El problema no es tan grave en un medio estable sin cambios en la tecnologa. Sin embargo, conforme el ritmo de cambio se acelera en nuestra sociedad, un enfoque as tiene muchas probabilidades de resultar inapropiado.

4.2. COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO EFECTIVO

Cada ao se gastan millones de dlares para mejorar el comportamiento administrativo y el desempeo organizacional. Los administradores pagan gustosos por un mensaje inspirador de dos horas en torno a cmo motivar a los malos trabajadores, o por un taller de dos das sobre cmo aumentar la calidad y reducir los costos, o por un programa de dos semanas sobre cmo coordinar la estrategia y la oportunidad ambiental. El propsito en cada caso es mejorar: ms conocimiento, mayor habilidad o una nueva actitud que est a tono con la poca.

Las prescripciones simplistas, cura-todo, seguramente no sern efectivas. Administrar con efi-ciencia requiere un trabajo duro y consciente. No existen tcnicas para todo uso que conduzca al xito, ni "polvos mgicos" para eliminar la incertidumbre, ni atajos para un mejor desempeo. El conocimiento y la destreza deben ser templados con la experiencia. Todo administrador debe descubrir qu enfoque funciona en una situacin particular, y qu ajustes deben hacerse en una situacin diferente. Puede ser engaoso prescribir mtodos o conductas especficas sin un enten-dimiento muy amplio de una situacin particular.

Los principios normativos tienden a prescribir la conducta para el administrador ideal en una situacin ideal. Administrar como se sabe requiere sensibilidad. Quin puede rebatir una pres-cripcin de metas claras, puntos definidos, das planeados con lgica, progresos constantes, lo-gros decisivos, toma de decisiones muy pensadas y juicios racionales? Las dificultades empiezan cuando se trata de aproximar el modelo ideal en situaciones ms reales. Es importante basarse en la realidad, pero un administrador no debe sacrificar principios bsicos simplemente porque son difciles de aplicar. En este caso es apropiado un punto de vista de contingencia como una forma de pensar en la labor administrativa. Las funciones bsicas deben tenerse en mente, pero cmo llevarlas a cabo debe ajustarse al medio tanto interno como externo, a la labor especfica, y a la persona de que se trate. Un anlisis general podra incluir una revisin de las exigencias, limitaciones y opciones. Uno podra tambin revisar las expectativas de la organizacin para


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llevar varios roles administrativos en posiciones especficas. Un enfoque lgico para pensar en la labor administrativa es til, pero, qu ocurre en el calor de la batalla, cuando no queda tiempo para pensar? En ese punto, los administradores deben reaccionar intuitivamente, tratando de mantener un equilibrio y momentos dinmicos hacia metas relevantes.

4.2.1. Lgica e intuicin

La investigacin contempornea sobre el funcionamiento del sector derecho y el sector izquierdo del cerebro es relevante para un anlisis de las prescripciones para y las descripciones del com-portamiento administrativo. El hemisferio izquierdo opera racionalmente; toma informacin paso por paso y la procesa de una manera lineal, como si leyera un informe. El sector izquierdo del cerebro controla tambin la comunicacin verbal, as como el razonamiento matemtico y lgico. El hemisferio derecho, por su parte, opera intuitivamente; suea y percibe en imgenes totales. El sector derecho del cerebro controla la creatividad y las capacidades artsticas. La cultura, prin-cipalmente el sistema educativo, tienden a desarrollar excesivamente el hemisferio izquierdo con menos atencin al derecho. La educacin para la administracin ha procedido de la misma manera, destacando la ciencia, la racionalidad y los principios lgicos de planeacin, organiza-cin, coordinacin y control de las actividades. Menos inters se ha puesto en la administracin como arte, entendiendo las organizaciones como sistemas totales y desarrollando la flexibilidad apropiada para enfrentar contingencias en las distintas situaciones. Al relacionar su investigacin con el concepto de divisin del cerebro, Mintzberg sugiere que las prescripciones tradicionales para las funciones adm

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