Dirección Recta Y Correcta. Un Arte Del Corazón

Autor: Carlos Llano Cifuentes

Dirigir es orientar a los demás y a mí mismo hacia metas prefijadas. No obstante, dada la

debilidad humana, desde el cansancio hasta la propensión a desviarnos para lograr otros

objetivos que se oponen a la consecución de esas metas, es preciso afirmar que por lo

común dirigir implica, casi inevitablemente, la acción de corregir. El trabajo de las

organizaciones no es por lo tanto sólo un trabajo dirigido, sino también corregido. No suele

darse una dirección meramente recta, sino una dirección también correcta, es decir,

corregida.

En efecto, la conducta humana decae con facilidad porque la voluntad y el entendimiento

no se desarrollan sin influencias extrañas. La conducta se encuentra igualmente interferida,

para bien o para mal, por los sentimientos, afectos, pasiones, emociones.., como bien ha

sido estudiado desde antiguo por la antropología filosófica.1

DECIDIR Y VOLVER A DECIDIR

Las relaciones entre la dirección y la corrección fueron objeto de disputa filosófica de

importancia entre Vázquez y Juan de Poinset.2 Vázquez peca de un excesivo racionalismo

afirmando que, una vez bien ponderadas todas las cosas y las dificultades que pueden

provenir, es necesario decidir una sola vez, firmemente. La voluntad así impulsada no tiene

otro curso que el de seguir hacia la meta independientemente de los obstáculos que se

opongan, los cuales ya habrán sido previstos en aquella decisión. Juan de Poinset, por el

contrario, es más realista al afirmar que las dificultades pensadas previamente en la

decisión son completamente diversas de los tropiezos con que podemos encontrarnos en la

acción real, porque ellos sí son reales. Por tal causa, el hombre que ha decidido antes tiene

que volver a decidir frente a obstáculos distintos de aquellos que consideró en un principio.

Esa decisión nueva puede impulsar, atemperar o modificar las decisiones anteriormente

tomadas. Estos últimos actos son co-rrección de la di-rección decidida. En cierto modo,

dirección y corrección se identifican como también se identifican el dirigir y el regir.

CÓMO CAMBIAR DE CONDUCTA

El pensamiento occidental desde hace dos mil 500 años ha pensado, con paciencia, los

modos con que cuenta el hombre para cambiar su comportamiento propio y el de los demás.

Si nos atenemos a lo que dice Reyes Carrasco, estos modos serían los siguientes:3

• El lenguaje: hay que decirle a las personas lo que hacen bien y lo que hacen mal.

• El reforzamiento selectivo: modo psicológico eufemístico de nuestro usual premiar y

castigar. Cuando una persona se comporta como es debido debe ser ratificada con un

premio y cuando no lo hace así, con un castigo. Premio y castigo serían reforzamientos

psicológicos que el hombre tendrá en cuenta al ejercer sus diversas conductas.

• El ejemplo: la persona que desea que los demás se comporten de una determinada manera

debe comportarse del modo que desea para los demás. Un intento de cambio de conducta,

que no venga precedido por la conducta propia, resulta ineficaz, si no es que

contraproducente. Este importante punto se tratará más abajo.

• La expectativa o especulación: las personas suelen comportarse, por una especie de

comunicación telepática, de acuerdo con las esperanzas de conducta que su jefe o sus

colegas prevén respecto de ellos. Si se espera que una persona se comporte adecuadamente

es muy posible que así sea; en cambio, si se prevé que lo hará con errores o fallas, se darán

precisamente esos fenómenos. Esto fue mitificado con el caso de Venus, escultura hecha

por Pigmalión con tal perfección que quedó enamorado de su obra con el intenso deseo de

que se convirtiera realmente en mujer, como así aconteció.

También se hizo realidad, desgraciadamente, en los años treinta en la crisis bancaria de

Estados Unidos. El público empezó a pensar que los bancos se encontraban en malas

condiciones (lo cual no era en modo alguno cierto) y al retirar su dinero de los bancos,

logró que éstos no solamente se encontraran en malas condiciones, sino también quebrados.

• La participación: El corrector busca que sea el propio corregido el que acierte a ver sus

defectos o limitaciones, y haga un esfuerzo para corregirlos o tenerlos en cuenta.

• Retroalimentación de los resultados o reafirmación: el modo más efectivo sin duda

(salvado quizá el tercero), es dar a conocer al interesado los frutos nocivos o favorables de

sus acciones. Lo que los norteamericanos llaman feedback y nosotros traducimos de un

modo no del todo acertado como «retroalimentación», resulta inevitable si deseamos que

las personas que trabajan con nosotros ajusten su comportamiento a lo verdaderamente

deseable. Cuando la conducta que debe cambiarse es negativa, el feedback toma el nombre

de corrección.

CORRECCIÓN Y AMISTAD

El acto de corregir se suele englobar en los estudios antropológicos como una de las

relaciones de amistad característica.4 Se dan en general tres modos de amistad:

• Amistad de necesidad o desiderativa, que reside en el deseo de obtener del otro aquello

que yo necesito. Es la forma mínima de amistad, que puede incluso «cosificar» a la

persona: la utilizo como una cosa o instrumento. El dominio y la posesión de una persona

se encuentran dentro de este género de relación «amistosa».

• Amistad de reciprocidad, que consiste en la entrega al otro bajo la condición de tener al

menos la conjetura de que esa entrega será mutua; en lugar del siderium se da solamente la

reciprocatio. Tales serían, por ejemplo, las relaciones entre compañeros y amigos que

buscaran intercambiar, acompañarse, compartir, etcétera.

• Amistad de dádiva, que reside en la búsqueda del bien para el otro, aunque (y aquí se

diferencia de la amistad de reciprocidad) el otro no se me entregue mutuamente. La

antropología clásica señala entre las relaciones efusivas o de dádiva algunas como

agradecer, dar, darse, enseñar, corregir, perdonar, comprender y acoger.

En un ejercicio hecho en el área de Factor Humano del IPADE, con 200 directores

generales de empresa mexicanos,5 para sorpresa nuestra, entre las diversas modalidades de

la relación de dádiva señaladas, las personas objeto de la encuesta dijeron que aquel aspecto

en el que deseaban una mayor mejora dentro de la relación de dádiva era precisamente el de

corregir. Esto encierra mucho interés porque presenta en cierto modo el meollo de los

proyectos del empresario, supuesto que la empresa es, a fin de cuentas, una prolongación o

redundancia del modo de ser de aquel. Para los empresarios encuestados, el camino

preferente para avanzar en el amor de dádiva es el de corregir. No nos cause extrañeza: la

muestra suprema de amistad es querer la superación de la persona, esto es, querer el bien

para ella. Repetimos: dirigir o regir es corregir. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que,

entre las otras relaciones de dádiva, tal vez la de corregir no es la que reporte de inmediato

una mayor satisfacción al individuo; puede causar molestias y conflictos hasta llegar a

perder la amistad («quien dice las verdades pierde las amistades»). Tal vez por ello los

empresarios mexicanos –y el que escribe lo es– debido al natural deseo que todos tenemos

de quedar bien (y quedar bien ante los subordinados), somos deficientes en el

cumplimiento de este deber directivo ineludible que es el de corregir. Puede decirse sin

equivocación que el know how de estas relaciones personales es más difícil y más

imprescindible que cualquier know how técnico.

Se nos ha dicho que la dificultad de corregir en nuestro medio viene acompañada por el

hecho de que la persona a la que corregimos «se siente» por causa de la misma corrección y

no queremos trabajar con personas «sentidas». Parte de nuestras disquisiciones posteriores

se referirán precisamente a la necesidad de corregir sin que el destinatario «quede sentido».

(No queremos decir ahora que la corrección consista en que la persona no «se sienta» ante

las dificultades y que comprenda que las relaciones interpersonales no siempre son

satisfactorias).

IMPORTANCIA DE LA TRANSFORMACIÓN

Hemos dicho que uno de los menesteres directivos es la formación de las personas que el

líder tiene a su cargo. La formación puede consistir en avanzar en la línea del desarrollo

que ya se está emprendiendo o bien transformar la acción que se realiza y la persona que la

lleva a cabo.

Tradicionalmente, los estudios de las relaciones humanas en la empresa han hablado de

cuatro modos de referirse a las personas que la componen.6

1. To Transform

2. To Transfer

3 To Tolerate

4. To Tire

A fin de que un subordinado rinda al máximo –si no lo hace ya–, el primer paso consistiría

en transformarlo para que su trabajo sea más efectivo.

Si esto no se hace en el puesto que actualmente desempeña, habría que buscarle un puesto

adecuado transfiriéndolo de aquel en que ahora se encuentra.

Si aun después de esta transferencia los resultados no fueran óptimos, habría de adoptarse

una postura de tolerancia. La tolerancia es un acto ignorado usualmente en los directivos de

la organización. No significa simplemente hacerse de la vista gorda. Tolerar en términos

tradicionales consiste en permitir –no aprobar ni prescribir– algún mal con el objeto de que

su prohibición no genere males mayores. Se ve claramente que este concepto de tolerancia

no se encuentra vigente en el medio cultural contemporáneo. Para muchos, tolerar es lo

mismo que consentir o transigir. Aquí se trata de algo distinto: tolero determinadas

deficiencias de un subordinado, para no tener que prescindir de él, puesto que tiene

cualidades de mucho mayor valor que aquellas limitaciones.7

Si llega un momento en que la tolerancia de los errores del subordinado en cuestión tuviera

mayor peso que las aportaciones positivas, tendré que pasar al siguiente y último modo de

relación: terminar. El terminar tiene también una especificación concreta respecto de la

persona de la que tenemos que prescindir. Debemos hacerlo de tal manera que queden

claras las razones de esta ruptura de contrato. Una de estas razones va precisamente en

beneficio del resto de las personas que componen la organización: por mantener a una

persona disfuncional podemos hacer una injusticia con todos los demás compañeros suyos,

ya que la institución se deteriora.

Por nuestro lado, de manera modesta, hemos modificado ligeramente estas cuatro

relaciones, ampliándolas a seis:

1. Tamiz: antes de contratar a una persona para el trabajo de una organización, debemos

acudir al tamiz de una aquilatada selección, para que no lleguen personas que ya de

principio no deberían estar ahí. La palabra tamiz, con lo que implica de pasar por un

cedazo, ha sido cuidadosamente elegida. La selección ha de caracterizarse por su especial

finura, dejando afuera aquellos que no cumplen el perfil que necesitamos.

2. Transformación.

3. Transferencia.

4. Tolerancia.

5. Tarjeta amarilla o amonestación: esta analogía futbolística resulta, sin embargo,

importante. Aunque son muchos los directivos que omiten este elemental punto de trato con

sus trabajadores, la persona que no se comporta debidamente en la organización tiene el

derecho de ser advertida de sus errores e ineficacias y de que en caso de persistir deberemos

terminar su contrato de trabajo. Este es un modo de transformación al que se le aplica el

antes dicho reforzamiento selectivo. Se trata de la amenaza de un castigo.

6. Terminar.

TODO ESTÁ EN EL MODO8

Toda corrección entendida como modo de ayuda al desarrollo de los demás y

particularmente la corrección que se refiere a aspectos negativos de la persona es, por lo

que venimos diciendo, una necesaria tarea de la dirección. Son muy pocos los directivos

que saben hacerlo, aunque se trata de un punto clave para conducir adecuadamente las

organizaciones. En una corrección bien realizada deben tenerse en cuenta tres elementos

constitutivos: posibilidad de actuar, intelección y aceptación.9

1. Posibilidad de actuar

Antes de llevar a cabo una observación correctiva se debe pensar con mucho detenimiento

si aquello que deseamos modificar en el destinatario es, como he oído acertadamente a

Ernesto Bolio, una limitación o un defecto.

• Defecto y limitación. Llamamos limitación a aquella carencia del individuo que no se

encuentra en sus manos remediar. No siempre ocurre lo de «querer es poder». De poco o

nada servirá que una persona, gracias a mis estímulos, llegue a querer corregirse, ya que

además de quererlo debe poder hacerlo.

• Corrección de los defectos. Lo anterior significa que antes de ejercer un acto de

corrección no sólo se encuentre en la inteligencia del destinatario entender las limitaciones,

ni en su voluntad el querer corregirse, sino tener la capacidad real de hacerlo. Advertir a

una persona que es constitutivamente tartamuda, calva o de baja estatura, no sólo puede

resultar inútil sino contraproducente. Otra cosa será si el individuo ignora esas limitantes

congénitas y quiere, por ejemplo, monopolizar el cargo de maestro de ceremonias porque

no es consciente de lo desagradable de su tartamudez. En tal caso no estaríamos ejerciendo

una corrección, sino sólo proporcionándole conocimiento de sus limitaciones.

• Convivencia con las limitaciones. Viéndolo bien, el hecho de la existencia de personas

limitadas en la organización, no es un problema de quienes padecen la limitación, sino

sobre todo de quienes trabajan con ellas. Un buen compañero de trabajo y un buen jefe

deben saber soportar y convivir con aquellas personas limitadas. En todo caso, sería él

mismo el que debe corregirse para no mostrar antipatía, desaire o incluso repugnancia ante

aquellas carencias que el que las padece no tiene modo y manera de superar. Se trata no

tanto de corregir, sino de convivir con las limitaciones. Los verdaderos amigos llegan a

amar las limitaciones de sus amistades porque son parte de su persona. No es extraño ver

cómo una buena madre llega a tener cariño no sólo a su hijo limitado, sino a la propia

limitación del hijo, no por ser una limitación, sino por pertenecer a su hijo. Por analogía,

podemos llevar esos ejemplos a las relaciones entre jefes y subordinados

Los defectos, en cambio, son aquellas precariedades –déficits, precisamente– que pueden

ser superadas por quien las padece. La falta de superación no siempre es voluntaria, sino a

veces inadvertida. Por ello, el director debe hacerle la advertencia correspondiente al

mismo tiempo que motivarlo para modificar una carencia que está en sus manos superar. Es

por tanto en el campo del defecto en donde se da el ámbito propio de la corrección.

2. Intelección

• Equilibrio entre claridad y agresión. Aquella persona a la que se corrige debe entender

lo que le estamos diciendo, esto es, debe saber a qué atenerse en una actuación futura.

Hemos de ser lo suficientemente claros para no dejar nuestras advertencias entre

bambalinas. Ser claro, pero no agresivo. Ha de existir un equilibrio entre la claridad con la

que debemos corregir y el cuidadoso modo para no ofender a la persona con la que

hablamos.

Si no lo hacemos así, el destinatario podría «cerrarse» de inmediato, no tanto porque el

director no hable con claridad, sino porque lo hace descaradamente. El otro extremo sería

hacerlo con tanta «delicadeza» que el interlocutor no llegue a enterarse bien de lo que se le

está diciendo, cuyo caso la conversación no tendrá efectividad alguna.

• La claridad. Hay que tener en cuenta que la claridad es una de las manifestaciones más

necesarias de la fortaleza. Existen muchas personas que piensan que la fortaleza reside en el

ser inamovibles o impasibles, en el regañar, mandar a gritos y con expresiones de mal

humor. Todos estos fenómenos son muchas veces encubridores para no emplear un

lenguaje claro porque nos da miedo enfrentarnos directamente –intelectualmente– con

aquella persona con la que nos relacionamos.

• Pensar alto, sentir hondo, hablar claro. No en vano el pensador griego dejó dicho que

el hombre integralmente bueno –el hombre de bien, con deseos de perfección en todos los

aspectos, el panaristós– debía tener por lo menos tres cualidades:

• pensar alto: respecto de aquellas personas que de él dependen; debe ser ambicioso, o,

mejor, procurar que ellas lo sean y que no se fijen metas mediocres, sino que aspiren a

ideales de altura.

• sentir hondo: en el caso de la corrección, esta cualidad es particularmente deseable. El

director debe sentir lo que se siente cuando lo corrigen a uno. Los latinos empleamos la

expresión coloquial de «meternos en los zapatos del otro», lo cual no deja de ser una acción

sucia. Los norteamericanos se expresan todavía de una manera más cruda: «ponernos la piel

del otro». Por expresivos que sean estos dos modos de decir, no se aproximan aún a la

manera de hablar de los japoneses: en las relaciones interpersonales debemos llevar a cabo

el hara jei, que significa literalmente «meternos en la vísceras del otro», lo cual no deja de

ser verdaderamente acertado. En nuestras relaciones con los demás, nuestro sentir debe ser

entrañable.

• Además de pensar alto y sentir hondo, debemos hablar claro. La falta de claridad en la

comunicación se debe frecuentemente no a la incapacidad expresiva ni a la ineptitud

técnica, sino, como dijimos antes, al miedo de producir resultados disfuncionales. Ese

temor debe compensarse –con todas las salvaguardas del caso, pero compensarse– con la

fortaleza. Las cosas que están mal no deben dejar de decirse –del modo apropiado,

obviamente–: vale más un resultado disfuncional que un resultado equívoco. Y por otro

lado, como decimos coloquialmente, «es preferible ponerse una vez colorado que cien

veces amarillo».

• Expresiones más positivas que negativas. Nuestra lexicografía nos permite hacer

advertencias negativas con un lenguaje positivo. Y esto es lo que debemos hacer siempre

que sea posible. Para poner un ejemplo banal, en lugar de advertirle a alguien que se

encuentra mal vestido, podríamos decirle que tal vez sería conveniente no gastar tanto los

trajes, o pedirle a alguien que nos planche mejor las camisas.

Cuando personalmente tuvimos que ofrecer los servicios del IPADE de modo inicial a los

empresarios, lo hicimos no pocas veces con el sistema del «cambaceo», que es, como se

sabe, vender a domicilio. En una ocasión, una de las personas a la que vimos, y de la que

resultamos después muy amigos, nos hizo esperar tal vez demasiado. Nos comunicó a

través de la secretaria que podíamos conocer sus oficinas y sus naves industriales. En ese

espacio de tiempo alcancé a leer una lista encabezada de la siguiente manera: «vendedores

que no han llegado a su cuota de ventas en el presente mes».

Cuando nuestro supuesto anfitrión nos atendió, le explicamos con detenimiento lo que era

el IPADE recién nacido. Con cierto aire de suficiencia, nos preguntó: «¿pero ustedes qué

me van a enseñar? Ya han tenido oportunidad de ver lo que hago, y saben que mi producto

es tal vez el más conocido de México…». Tímidamente le contestamos que quizá no le

enseñaríamos grandes nociones administrativas, pero sí múltiples modos de hacer que

mejoraran sus operaciones. «Modos de hacer… ¿como cuáles?». «Por ejemplo –dijimos

dubitativamente– quizá en lugar de poner una lista con los vendedores que no han llegado a

su cuota de ventas, podía ponerse la lista de aquellos que sí la alcanzaron». Nuestro

anfitrión nos dijo de inmediato: «¿dónde me inscribo?» Se había dado cuenta de algo

elemental: es más importante decir las cosas de un modo positivo que negativamente.

• Expresiones más descriptivas que evaluadoras. Debemos evitar en las correcciones el

incluir una valoración sobre la persona, más que una descripción de los hechos. De la

diferencia entre valorar a la persona o describir los hechos podrían darse muchos ejemplos.

Bastaría quizá uno: en lugar de decirle a una persona que es mal vendedor, en donde

expresamos un juicio de valor, quizá podría decirse que estamos seguros de que sus ventas

podrían incrementarse en una quinta parte en el mes próximo; o recomendarle a alguien que

reflexione sobre sus intervenciones en la Junta de Consejo porque tal vez ellas –las

intervenciones– podrían parecer excesivas a los otros miembros de la reunión; en lugar de

decirle: «hablaste demasiado». Otro ejemplo: en vez de decir «tu relación con los

subordinados es deficiente», podríamos sugerirle que «debería tener más proximidad en la

relación con sus subordinados». Gramaticalmente hemos dicho lo mismo pero no hemos

apelado a su persona, sino a los hechos que la circundan.

• Comunicación de hechos reales. Al describir los hechos, según dijimos arriba, hay que

tomar en cuenta que deben tener tres condiciones: reales, recientes y concretos. No

debemos hablar en suposiciones. Tampoco debemos referirnos a hechos tan lejanos que la

persona pueda no acordarse de ellos y llegue a considerarlos incluso como imaginarios de

nuestra parte.

Decimos que deben ser recientes, pero no simultáneos. No es conveniente llamar la

atención a alguien sobre algo que está haciendo mal en ese mismo momento, ni aun en el

caso de que si no se hiciera la corrección los resultados no serían buenos. Vale más que el

resultado sea negativo (siempre que no sea desastroso) que ponernos en una situación en la

cual el interpelado piense que queremos desahogarnos en una circunstancia determinada, en

lugar de darle la ayuda de una corrección. De no hacerlo así, al no haber un espacio ente la

acción misma y su corrección, en vez de que tenga lugar un verdadero feedback y el sujeto

en cuestión no pensaría que el problema reside en su disfunción al comportamiento, sino en

el mal carácter de quien necesita deshogarse con él.

Este tipo de relaciones en las que hay un espacio entre la falta de conducta y la llamada de

atención, es especialmente valioso cuando se da entre padres e hijos: lo que ocurre en la

familia es un embrión o semilla de lo que después acaecerá entre gobernantes y súbditos.

La recomendación es muy sencilla y aparentemente fácil de hacer: basta que entre la

aparición del enfado, cuando se da, y el regaño que naturalmente quiere darse, medie un

minuto cronométricamente contado. Es fácil que ese minuto sirva para que el interesado

recapacite y piense que será más provechosa una advertencia, corrección, regaño o incluso

castigo, pasadas veinticuatro horas o siete días. El destinatario de la corrección tendría al

menos el convencimiento de que la advertencia o reprimenda no es el fruto de un enfado,

sino de un comportamiento real. Ocurre, sin embargo, que, pasado el arrebato de ira, la

corrección, al no brotar pasionalmente, resulte más difícil de realizarse. Es ahí donde llega

nuestro consejo: la corrección debe ser consecuencia intelectual de que deseamos hacer el

bien al otro, y debe realizarse justo cuando no hay enfado, para tener nosotros –y nuestro

interlocutor– la seguridad de que lo que deseamos es el bien para el interesado y no el

desfogue propio.

Incluso, podríamos llegar a afirmar que las correcciones en verdad incidentes son aquellas

que se hacen cuando a nosotros nos cuesta trabajo corregir. No debemos disimular ante el

subordinado el costo que tiene para nosotros llamarle la atención. No importa que nos

tiemblen los labios o las manos: es preferible que él sepa que nosotros lo pasamos mal al

corregirle. No se trata, evidentemente, de «hacer teatro» sino, precisamente, de no hacerlo.

Si nos cuesta decir algo no debemos dar la impresión de seguridad o prepotencia.

3. Aceptación

Es importante que la persona cuya conducta queremos mejorar entienda bien la observación

que le hacemos. Ello se mueve obviamente en el nivel de la inteligencia. Pero mucho más

importante no es que entienda lo que le decimos, sino que lo acepte. El admitir

voluntariamente que actuamos con deficiencia en un determinado terreno es difícil para la

persona que tiene que reconocer sus fallas. Es un acto de la voluntad que se encuentra sin

duda en sus manos, pero que puede ser radicalmente obstaculizado por orgullo, vanidad,

deseo de quedar bien, etcétera. A veces, esta falta de aceptación o reconocimiento no se

expresa exteriormente. Otras veces se manifiesta con claras negativas, diciendo que el jefe

está equivocado, que esos fenómenos no han ocurrido o presentando excusas que

justifiquen de alguna manera una determinada conducta. Todo ello, en lugar de tomarse en

serio el menester de corregirse. Son muchos los directores que desconocen cuáles son las

medidas elementales necesarias para que el subordinado acepte de buena gana las

correcciones que se le hacen. No obstante, se trata de una tarea directiva de la mayor

importancia.

Proporcionaremos a continuación algunas recomendaciones que pueden obviar esta

situación. No queremos asegurar que con ellas tendrá lugar indefectiblemente el

reconocimiento por parte de aquella persona cuyo desarrollo deseamos. Pero estamos en

condiciones de poder decir que, si no seguimos una buena parte de estas recomendaciones,

el resultado será sin duda negativo.

• Muestras previas de amistad. Dado que el acto de corregir es, según se dijo, uno de los

paradigmáticos actos de amistad y dado que puede ser considerado al revés, como una

extroversión desagradable, es necesario que venga acompañado por muestras previas de

amistad en la que no quepan las menores dudas. Sólo si el director ha dado pruebas de que

desea la mejoría de sus compañeros y subordinados mediante actos inequívocos, sólo

entonces la corrección puede ser admitida por ellos como una muestra más de amistad.

Debe haber previos indicios claros de que deseamos el bien del corregido. Sin tal

demostración previa sería muy difícil que la corrección fuera interpretada por el sujeto

paciente de ella como un acto que busca su propio beneficio. La corrección debe surgir

como una prolongación natural de las actitudes de benevolencia hacia el amigo, aunque en

este caso la benevolencia tenga que verse con cierta perspectiva de plazo, pues, según ya se

dijo, la corrección no rara vez produce malestar a plazo corto.

Ya sabemos que el querer el bien para el amigo es precisamente el acto prototípico de la

amistad. Si la corrección es imprescindible para la acción directiva y no es eficaz sin una

prueba de amistad previa, hemos de concluir que la amistad –en este sentido de querer el

bien para el otro– es esencial en la acción de dirigir.

Haciendo un juego de palabras, diríamos que no basta tener buenos amigos sino que es

necesario tener amigos buenos. Nuestra relación puede ser muy estrecha y buena, pero ella

no sería del todo cabal si no procuráramos, con base en esa amistad, que nuestros amigos

sean buenos.

• Evidencia de nuestra rectitud de intención. Muy relacionado con lo anterior, para la

eficacia de las correcciones que hagamos, se debe manifestar esa rectitud de intención que

la corrección real persigue: que las personas mejoren. Una prueba empírica de esta rectitud

de intención es el hecho de que no nos guste corregir, ya que lo haremos no por gusto, sino

por intención recta. Por ello, debemos diferenciar la abismal distancia que existe entre el

querer el bien para, y el no querer sentir por. Hay veces que, buscando el bien para una

persona, no actuamos con energía porque no queremos sentirnos mal por ello. Este es un

caso más en el cual el querer de la voluntad tiene que superar, a veces arduamente, el

desagrado de los sentimientos. Todo padre de familia sabe que cuando castiga a un hijo lo

hace por su bien, aunque sea con hondo sentimiento propio.

• No crear un callejón sin salida. Procurar que el corregido no se encuentre atrapado. Ha

de dársele alguna posibilidad de apertura de manera que no se produzca una depresión que

le impida, paradójicamente, corregirse o una agresiva defensa. Se le puede decir que tal vez

lo que le estamos advirtiendo puede ser una apreciación subjetiva, pero que haría muy bien

en reflexionar sobre el tema, ya que esa subjetiva apreciación puede darse también en

terceras personas.

• No todas las reapreciaciones han de ser negativas. Deben darse también de vez en

cuando feedbacks alentadores y estimulantes con dos condiciones: a) Que sean justos (es

decir, verdaderos). No podemos decir que está bien un resultado mediocre o deficiente; y b)

Que no sean frecuentes: las felicitaciones por cualquier bagatela se devalúan más aún que la

moneda. Cuando el dinero o la felicitación abundan, ambas cosas valen poco. La

felicitación por un buen resultado de las acciones debe tener un fundamento real consistente

y apreciable.

• Alabanza y felicitación. Debemos hacer la distinción entre felicitación y alabanza.

Felicitamos a alguien por los resultados reales que ha conseguido. Para ello, la felicitación

debe ser justa y se refiere a los frutos del trabajo, no a la persona. Esta felicitación no

adquiriría el calificativo de justa si se hiciera sólo en vistas a una reprobación pretérita o

futura. Se ha de felicitar a alguien cuando el motivo de hacerlo es real y no meramente

metódico.

La alabanza, en cambio, no se refiere estrictamente a los resultados conseguidos, sino a las

cualidades o buenas condiciones que el destinatario posee. Así como dijimos que las

felicitaciones no deben de ser frecuentes, menos lo deben ser las alabanzas. En el caso de

las felicitaciones, porque éstas se devalúan; en el caso, en cambio, de las alabanzas, porque

pueden despertar en alguien su ya existente tendencia a la vanidad.

Por esto mismo, las alabanzas no se han de hacer nunca en público. En cambio, las

felicitaciones por los resultados, que no aluden a los atributos de la persona sino a los de su

trabajo, pueden –y a veces deben– hacerse públicamente. La felicitación resulta por

múltiples causas un verdadero deber de justicia.

• Felicitación antonomásica. Una de las felicitaciones más recomendables a la hora de

tratar, como lo estamos haciendo, sobre la corrección es la que le corresponde a aquel que,

habiendo sido objeto de una corrección, ha logrado corregirse durante un espacio de tiempo

que ofrezca ciertas garantías de que su cambio de conducta será duradero.

• Reiteración de las correcciones. Por contraposición, hay que tomar en cuenta que la

corrección es reiterable. Dada la debilidad humana, no basta generalmente hacer una sola

advertencia. No hemos de suponer que porque el hombre sepa cómo debe comportarse lo

hará de esa manera. Hemos llamado en otro lugar a esta falsa apreciación falacia socrática.

Es muy probable que las correcciones hayan de reiterarse, en el tiempo y modo oportunos,

pero habrán de hacerse si la corrección no tiene resultados. Tal vez se puedan emplear

distintos y nuevos ejemplos; buscar otras oportunidades y momentos; dar mayores muestras

acerca de la disposición de ayuda, manifestando el necesario «de veras quiero ayudarte y no

disgustarte». Quizá también haya de corregir otra persona distinta de la primera, vinculada

igualmente por lazos de amistad.

• La corrección verbal. La retroalimentación negativa debe hacerse a solas. Únicamente

así puede crearse el necesario clima amistoso para que la corrección sea vista como un

inequívoco intento de ayuda. Por otra parte, sin espectadores puede quedar más clara la

rectitud de intención del corrector, al no aparecer como tal ante nadie más. Lo que dijimos

antes sobre la alabanza, en el sentido de que no se debía hacer en público, con la misma

razón o aún más, debe afirmarse en el caso de la corrección.

• Corrección verbal y ejemplo. Es importante advertir que la corrección verbal no tiene

por qué desgajarse de los otros modos que existen para lograr el cambio de conducta. Sin

embargo, una de estas maneras resulta compañera imprescindible de la corrección. Nos

referimos al ejemplo. Si el que aconseja a otro un cambio de conducta en un determinado

sentido, ejerce la suya en uno distinto, o aun opuesto, su corrección es vana. Los hechos

hacen tanto ruido –diría Emerson– que impiden oír lo que decimos. No hay nada que cuente

con tanto arrastre –repetimos– como el ejemplo; especialmente, la virtud se transmite más

por ejemplaridad que por realimentación positiva o negativa. Por ello mismo, ha de tenerse

presente lo que Gregorio Magno dice en sus Moralia: la virtud se transmite especialmente

por el ejercicio de ella, de modo tal que el destinatario pueda percatarse de los beneficios

que dicha virtud le proporciona a él, estimulándolo para adquirir esas mismas cualidades de

aquel que se las contagia.

El recurso al «debes hacer lo que te digo, pero no lo que ves que yo hago» no tiene otro

efecto que el de una pastilla tranquilizante de la propia conciencia. Si deseamos que alguien

siga una determinada conducta, debe seguirnos en ella: debemos ir delante nosotros.

Recordemos que la autoridad tiene un sentido etimológico primario en el hecho de avanzar

o aumentar, de ir a la vanguardia, de señalar el camino con los propios pasos, de hacer

senda.

• Corrección mutua. La corrección para que sea eficaz debe recibir otro calificativo: ha de

ser mutua. Ésta es la máxima dificultad para que en las empresas se instaure la práctica de

una corrección bien aplicada. No se trata, evidentemente, de una dificultad técnica, sino de

obstáculos pertenecientes al ego de las personas involucradas; no se trata de que un jefe

corrija a su subordinado, sino de algo de mayor profundidad, aunque ahora del todo

inusual: que el subordinado corrija al jefe.

Hemos dicho que el corregir es uno de los modos paradigmáticos de la relación de dádiva.

Cuando sólo hay posibilidades de correcciones descendentes (del jefe al subordinado),

cancelándose, de hecho o de derecho, las correcciones ascendentes (del subordinado al

jefe), esta asimetría hace que las pretensiones de cambio de conducta sean no sólo inútiles,

sino injustas.

• Felicitación del jefe al subordinado que lo corrige. En efecto, la corrección, aunque se

refiera propiamente a la conducta, hace alusiones directas o indirectas a las personas. La

corrección es personal –por esto debe hacerse a solas. Puede haber jefe y subordinado en

los oficios, puestos, cargos y menesteres, pero no en las personas. Por ende, el que una

persona pueda y aún deba corregir a otra en cuanto persona, sin establecer la posición

retroactiva, originaría una verdadera discriminación personal, diferenciando sin

justificación alguna entre las personas con atribución de corregir y aquéllas a las que sólo

les corresponde ser corregidas. El corregido considerará que se le valora de clase inferior,

situación opuesta al deseo de superarse que se ha de encontrar en el sustrato de toda

corrección válida. En El nuevo empresario en México10

describimos los modos tan

alentadores que el Gral. William Pagonis utilizaba para ser corregido por sus propios

soldados, incluso rasos, y la estrecha relación que ello establecía no ya en el desarrollo de

dichos soldados, sino del propio Pagonis, quien crecía en su ya demostrada habilidad, al ser

corregido por sus subordinados.

• El corrector debe corregirse a sí mismo. Este comportamiento por parte del corrector se

encuentra evidentemente vinculado con todo lo que antes dijimos respecto del ejemplo. Ya

decía Lope de Vega: «Si no lo permite quien lo imita, o deje de imitar o lo permita».

• Corrección participativa. La naturalidad de la corrección facilitará en cada caso que ésta

sea participativa, es decir, que en la dinámica de su ejecución el corrector dé oportunidad al

corregido para que pueda manifestar su opinión. A veces puede ser una excusa o una

justificación, pero ello mismo, oportunamente, puede ser a su vez tema de corrección:

«tienes tendencia a excusarte de tus errores o a justificarte de los resultados negativos o

escasos de tu conducta, en lugar de enfrentarte cambiarla». No obstante este peligro, resulta

muy oportuno que el corrector no asiente sus opiniones definitivas sin darle oportunidad al

otro de que manifieste su propia opinión propia, o de que le explique alguna razón de su

conducta. El peligro de defensa o excusa viene compensado por la ventaja de su misma

aceptación.

Lo ideal sería que el corregido se hiciese a sí mismo su propia corrección con sus propias

palabras y describiese por sí mismo la conducta reprobable. Esto facilitaría la aceptación

que el jefe y el subordinado están buscando.

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1 Cfr. Llano, Carlos. Formación de la inteligencia, la voluntad y el carácter. Trillas.

México, 1999. p. 27.

2 Santo Tomás, Juan de. Cursus Theologicus. q. XVI. De Usu, Disp. VII, art. I, II-III.

Ludovicus Vives. Paris, 1884. p. 583. Cfr. Llano, Carlos. Examen filosófico del acto de la

decisión. Cruz. México, 1998.

3 Cfr. Reyes Carrasco, Sergio. Cinco técnicas psicológicas para modificar la conducta de

los demás. Idioma, premios y castigos, ejemplo, participación, especulación, reafirmación.

Promanuscrito.

4 Llano, Carlos. La amistad en la empresa. FCE. México, 2000. pp. 100 y ss.

5 Llano, Carlos. La amistad en la empresa. p. 100-101.

6 Llano, Carlos. La creación del empleo. 3° ed. Panorama. México, 2006. p. 45 y ss.

7 Cfr. Llano, Carlos. Nudos del humanismo en los albores del siglo XXI. 2°. ed. Patria

Cultural. México, 2002. p. 97 y ss.

8 Llano, Carlos. La amistad en la empresa. pp. 239 y ss.

9 Cfr. Anderson, John. «Dando y recibiendo apreciaciones» en Dalton, Gene W., Paul R.

Lawrence y Larry E. Greiner. Organizational Change and Developmen. Dorsey Press.

Homewood, Illinois, 1970. Cfr. «Ideas básicas sobre reapreciación personal» apud IPADE.

México, 1995 en Llano, Carlos. La amistad en la empres., p. 241.

10 Cfr. Llano, Carlos. El nuevo empresario en México. FCE-Nafinsa. México, 1994. p. 246

y ss. Ver Pagonis, William G. y Jeffrey L. Cruikshac. Moving Mountains: Lessons in

Leadership and Logistics from the Gulf War. Harvard Business School Press. Boston, 1992.

Ver etiam Pagonis, William G. El trabajo del líder. Harvard Business Review. Nov-dic

1992. pp. 118 y ss.