Introduccin a la administracin general. Cmo administrar mi empresa? Direccin general. Definicin de direccin. La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar el recurso humano de la empresa para que desempeen efectivamente, con entusiasmo y confianza su trabajo y contribuir as al logro de los objetivos de la empresa. Importancia de la direccin. La direccin es un ingrediente necesario para la administracin de xito y esta estrechamente relacionada con el liderazgo. El lder de la empresa debe emplear la direccin para identificar las aptitudes y motivaciones del personal y as brindar incentivos adecuados. Elementos importantes para la direccin. .- motivacin. Es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la realizacin de sus labores, consciente de que est obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo est contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, as como al logro de los objetivos de la empresa. .- comunicacin. Una buena comunicacin, es el intercambio de pensamientos, informacin, hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o ms personas, para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas. .- liderazgo. Es la relacin en la cual una persona (el lder), influye en otros (los empleados), para trabajar voluntariamente y con buena disposicin en las tareas de la empresa. El director general. Debe: .- dirigir y formular la poltica de una empresa y organismo. .- dirigir, planificar y coordinar las actividades generales de los departamentos en colaboracin con sus respectivos directores. .- representar a la compaa ante otras empresas o instituciones. Funciones: .- definir y formular la poltica de la compaa. .- planificar, dirigir y coordinar el funcionamiento general de la empresa con la asistencia de los dems directores de departamento. .- evaluar las operaciones y los resultados obtenidos. .- representar a la empresa en su trato con terceros. .- coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen armnica y eficientemente. .- definir claramente las tareas de los empleados. .- desarrollar un eficiente proceso de seleccin de personal. .- mantener una comunicacin eficaz con los empleados. .- fomentar inters, iniciativa y participacin en el personal. .- mantener la disciplina en el grupo de trabajo. Henry Mintzberg. Plantea 10 funciones: .- funciones interpersonales: .- cabeza y gua. Un CEO emplea el 12% de su tiempo en labores ceremoniales. .- lder. Motivar y animar a los empleados. .- enlace. 45% de su tiempo pasan con sus subordinados; 45% con personas fuera de sus unidades; y 10% con sus superiores. .- funciones de informacin. El trabajo de un administrador es la comunicacin. .- monitor. Revisa el entorno en la bsqueda de informacin. .- diseminadores. Distribucin de gran parte de la informacin que sus subordinados podran necesitar. .- interlocutores. Cuando enva parte de la informacin fuera de sus unidades. .- funciones de decisin. La informacin no es un fin en si mismo, sino que es la fuente bsica de datos para la toma de decisiones. .- emprendedor. Abierto a las nuevas ideas que las condiciones cambiantes del entorno le presenten. .- manejador de conflictos. Ya sea laborales o de presiones. reas funcionales de la empresa. .- rea de direccin general de la empresa. Consiste en la cabeza de la empresa. Es quien sabe hacia donde va la empresa y establece los objetivos de la misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus conocimientos por lo que toma las decisiones en situaciones crticas. Debe mantener unidad en el equipo de trabajo y un ambiente de cordialidad y respeto en la empresa para motivar a los

trabajadores de la misma. Un trabajador que se identifica y se siente orgulloso de trabajar en un lugar, transmitir ese orgullo hacia los clientes. .- rea de administracin y operaciones. Todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Por lo general, es el emprendedor o propietario quien se encargar de esta rea en su fase inicial. Ms adelante puede contratar un administrador para que lleve la operacin del negocio sin que el propietario est presente todo el tiempo. .- rea contable y financiera. Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los ingresos y egresos monetarios en el tiempo. .- rea de marketing y ventas. En esta rea se detallarn las funciones, capacidades y cualidades de quien ser el responsable y el personal involucrado en la estrategia de mercado del negocio. .- rea de produccin. Por ejemplo en una fbrica que produce velas aromticas, se estipulan los operarios y trabajadores que manufacturan las velas, quienes las empacan, etc. El mundo que se avecina. Dirigir organizaciones y equipos en el siglo XXI tiene muy poco que ver con la autoridad y con la verticalidad. En cambio, se vincula en forma creciente con la posibilidad de guiar y motivar a los dems. Esto anticipa la presencia de un liderazgo profesional, sujeto a reglas por todos conocidas y acatadas, en un marco en el cual la responsabilidad se delega y se comparte, pero no se diluye. Porque cuando los mercados se reformulan y se reconstruyen todo el tiempo al ritmo de las novedades, los errores puede pagarse caro. Los lderes son los encargados de tomar las decisiones puntuales. Pero su tarea empieza mucho antes, en el momento de crear las condiciones (culturales y organizacionales) para que esas decisiones den los resultados esperados. La competencia no debera ser por una mayor participacin de mercado sino por ampliar el mercado. Incapacidad para ejecutar. Octavo hbito (Stephen Covey). La incapacidad de ejecutar, por lo general, se deriva de fallas en los seis factores de los que depende: .- falta claridad. La gente no conoce las prioridades de su equipo o de su empresa. .- falta de compromiso. No compran los objetivos. .- falta de transmisin. La gente no sabe como puede contribuir individualmente al logro de los objetivos de su equipo o de la organizacin. .- falta de sinergia. No hay equipos complementarios. .- falta de responsabilidad. Cuando nadie se reconoce recprocamente responsable. .- falla en los sistemas y estructuras disfuncionales. Que no permiten a los individuos hacer bien su tarea. Cules son las caractersticas de quienes aprenden a ser administradores eficiente? (Henry Mintzberg). .- la necesidad de dirigir. .- la necesidad de poder. .- la necesidad de empata. Gestin del conocimiento. La organizacin que aprende. Una competencia relevante del administrador general es la de gestionar el conocimiento de su empresa. Un dato es un conjunto discreto de factores objetivos sobre un hecho real. Un dato no dice nada sobre el porqu de las cosas, y por s mismo tiene poca o ninguna relevancia o propsito. Todas las organizaciones necesitan datos y algunos sectores son totalmente dependientes de ellos. Demasiados datos hacen ms complicado identificar aquellos que son relevantes. Los datos describen nicamente una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan juicios de valor o interpretaciones y, por lo tanto, no son orientativos para la accin. La toma de decisiones se basar en datos, pero estos nunca dirn lo que hacer. Los datos no dicen nada acerca de lo que es importante o no. A pesar de todo, los datos son importantes para las organizaciones, ya que son la base para la creacin de informacin. La informacin es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe algo, es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y comportamientos. La palabra informar significa originalmente dar forma a y la informacin es capaz de formar a la persona que la consigue, proporcionando ciertas diferencias en su interior o exterior. Es el receptor y no el emisor el que decide si el mensaje es realmente informacin. La informacin se mueve entorno a las organizaciones a travs de redes formales e informales. Las redes formales tienen una infraestructura visible y definida. Las redes informales son invisibles. Se hacen a medida. A diferencia de los datos, la informacin, tiene significado (relevancia y propsito). No slo puede formar potencialmente al que la recibe, sino que est organizada para algn propsito. Los datos se convierten en informacin cuando su creador les aade significado. Lo que se intercambia es ms importante que el medio que se usa para hacerlo. El conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, informacin y saber hacer que sirve como marco para la incorporacin de nuevas experiencias e informacin y es til para la accin. El conocimiento se deriva de la informacin, as como la informacin se deriva de los datos. Para que la

informacin se convierta en conocimiento, las personas deben hacer prcticamente todo el trabajo. El objetivo es asegurarse que uno mismo haga obsoleta la forma propia de operar, antes de que lo haga la competencia. Para ello, es necesario que la propia empresa est en permanente competencia consigo misma. El aprendizaje es hoy en da parte inherente del trabajo.

Gestin de la estrategia. Moviendo la frontera de la estrategia. Primer gran evolucin. A principios del siglo XIX, el crecimiento del mercado era importante y la industria se expanda continuamente. Los inventos y la mecanizacin estaban a la orden del da. La mano de obra estaba siendo suplantada por herramientas y mquinas de trabajo, los pequeos talleres eran sustituidos por las grandes chimeneas y enormes fbricas. Se dio un tremendo nfasis en la produccin y la economa de escala. La bsqueda de eficiencia y bajos costos eran el enfoque de los negocios. Lo importante era el volumen producido, la eficiencia, los costos unitarios. Los administradores eran dictadores, abusando de su autoridad. Lo que se trataba era de obtener la mxima produccin, al menor costo. Se dio mucho nfasis al concepto de obrero, gente con poco conocimiento que trabajaba diariamente para maximizar la produccin en base a su fuerza bruta. Dadas estas condiciones antagnicas, dio como resultado, que los obreros trataban de derrotar al sistema y los administradores exprimir hasta la ltima gota de productividad del obrero, una verdadera lucha de clases se iniciaba. No era una situacin ni feliz, ni eficiente a largo plazo, pero serva bien al propsito de producir muchos bienes para satisfacer la demanda de una economa en expansin. Estas fueron las condiciones cuando un joven ingeniero llamado Frederick Taylor comenz a desarrollar un sistema administrativo basado en la estandarizacin y la eficiencia de las operaciones, lo que hoy se conoce como administracin tradicional. La frontera de la estrategia se situaba en el incremento de la produccin. Segunda gran evolucin. La escuela de la administracin cuantitativa se gest de la integracin de equipos de varias disciplinas: la matemtica, la fsica, la ingeniera, la economa y la estadstica. La idea centra era que el estudio y solucin multidisciplinaria de un problema, desde un punto de vista de la investigacin de operaciones, era ms eficiente y rpida que de otra manera. En esta poca, lo importante sigui siendo la produccin a bajo costo, pero maximizada por el concepto de velocidad. El enfoque de la administracin cuantitativa era maximizar la produccin a la mayor velocidad posible, optimizando los escasos recursos. El nfasis fue hacia el control de los gastos y costos, control financiero, para lograr los objetivos planteados. Trajo consigo el creciente uso de presupuestos. La frontera de la estrategia se mova del crecimiento de la produccin, hacia la optimizacin de las operaciones, y de los escasos recursos, a travs del control financiero. Tercer gran evolucin. El siguiente gran movimiento de la frontera de la estrategia, se dio luego de la segunda guerra mundial en Japn. Homer adopt la estrategia de capacitar a gerentes e ingenieros en tcnicas gerenciales de calidad. A partir de junio de 1950 Deming entren a ciertos de administradores e ingenieros japoneses en tres aspectos claves: 1.- en uso del ciclo o mtodo cientfico de mejorar las operaciones (PHVA, planear, hacer, verificar y actuar); 2.- la importancia de comprender y eliminar las causas de variacin; 3.- el control de la calidad en base a grficos y estadsticas de control. Otro evento fue crtico en esta evolucin de conceptos, el aparecimiento en la dcada de los 50 de libro La prctica del gerenciamiento de Peter Drucker, el cual describa con mucho detalle la importancia de la administracin por objetivos (APO) la cual ya era ampliamente utilizada en Amrica. Podramos entender el hoshin kanri japons, como la administracin de la brjula o direccin del negocio. Este cambio de la frontera de la planeacin se enfoc hacia la integracin y priorizacin de los principales objetivos y metas y principalmente de sus medios para conseguirlo, desde un aspecto no nicamente financiero, sino tambin desde el enfoque de calidad de operaciones y procesos del negocio, para garantizar calidad para el cliente. La frontera de la planeacin se mova y se ampliaba del crecimiento de la produccin, hacia la optimizacin de las operaciones y los recursos financieros y posteriormente hacia la calidad de las operaciones como factor diferenciador para el cliente. Cuarta gran evolucin. El siguiente otro gran movimiento de la frontera, de la estrategia, se dio en la poca de los 80 y 90, cuando la globalizacin de la economa trajo consigo una apertura de mercados y una intensa competencia por capturar la preferencia de los clientes. Esta poca de globalizacin estuvo caracterizada por cambios tecnolgicos, continuos, reduccin del ciclo de vida de los productos, mayores demandas de los clientes y mayores opciones de compara, y productos hechos a la medida, cooperacin a lo largo de la cadena de suministro y mayor nmero de competidores ms calificados. Michael Porter en 1980 se refiri a las cinco fuerzas que definan la competitividad en un mercado y la atractividad y mrgenes de una industria. De acuerdo a Porter, los competidores pueden hoy rpidamente copiar la estrategia de una organizacin y su posicionamiento en el mercado, de tal forma, que la diferenciacin en el mundo de intensa competencia es temporal. De acuerdo a Porter este problema competitivo ocurre por

la falla gerencial en diferenciar la eficiencia operativa de la efectividad de la estrategia. Muchas organizaciones han agotado o sobre-utilizado el uso de herramientas que buscan la eficiencia operacional, con el fin de bajar los gastos o aumentar el valor de la empresa, usando el mismo modelo de negocios que el de sus competidores. Porter argumenta que la eficiencia operacional significa desempear actividades similares a las de los competidores en mejor forma, mientras que efectividad estratgica es desempaar actividades diferentes a la de los competidores con el objetivo de posicionarse como diferente en la mente de los clientes. Para eliminar esta trampa de la hiper-competencia, la nica posibilidad de las organizaciones es la bsqueda de innovacin estratgica, la cual les permita una clara diferenciacin en el mercado y una posicin competitiva nica, que busque como fin ltimo la creacin de valor para clientes, accionistas y empleados. La frontera de la planeacin se mova y se ampliaba del crecimiento de la produccin, hacia la optimizacin de las operaciones y finalmente, hacia la diferenciacin estratgica, el posicionamiento nico de mercado y la creacin de valor para los clientes, accionistas y empleados (la triloga del valor). Esta evolucin administrativa se debe nicamente al impulso ocasionado por el acelerado cambio de condiciones econmicas mundiales de la dcada de los 90.

El proceso estratgico. Captulo 1. El concepto de estrategia. Races militares. El trmino estrategia viene del griego strategos que significa un general. A su vez, esta palabra proviene de races que significan ejrcito y acaudillar. El verbo griego, stratego significa planificar la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos. Puntos de vista modernos. Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgensten, en su obra sobre la teora del juego. Ellos definieron la estrategia empresarial como la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta. Parte de su definicin parta de la idea de que los gerentes deberan saber qu recursos tena y cules debera tener. Chandler defini la estrategia como el elemento que determinaba las metas bsicas de una empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar estas metas. Kenneth Andrews realiz su definicin: la estrategia representa un patrn de objetivos, propsitos o metas, as como las polticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentndolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicar, as como la forma en que enfoca esta actividad. Igor Ansoff haba ofrecido, en 1965, una definicin ms analtica, perfilada hacia la accin. Ansoff consideraba que la estrategia era un hilo conductor que corra entre las actividades de la empresa y los productos/mercados. La estrategia se convierte as en una regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes: el alcance del producto/mercado, el vector de crecimiento, la ventaja competitiva, la sinergia. El modelo estndar de la estrategia. Todas las definiciones tienen cuatro elementos en comn. En primer lugar est el concepto de un ambiente, es decir, una serie de condiciones ajenas a la empresa, a las que sta debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras son positivas (oportunidades). En segundo lugar, la empresa debe establecer metas u objetivos bsicos. El objetivo de nivel ms alto se suele conocer como la misin; es decir, una definicin de la razn de existir de la empresa. En tercero, la gerencia de la empresa debe realizar un anlisis de la situacin, con objeto de determinar su posicin en el ambiente y su cantidad de recursos. Este anlisis suele conocerse como FODA. La definicin de metas, el anlisis de la situacin y la planificacin siempre se deben dar antes de cualquier accin que emprenda la empresa. Esto se suele conocer como formulacin de la estrategia. La llamada ejecucin de la estrategia, corre a cargo de personas que no son analistas, gerentes de niveles superiores ni planificadores. Estas otras personas normalmente esperan poner en prctica sus frmulas, con el mnimo de sorpresas posibles. Otra concepcin de estrategia. Henry Mintzberg ha elaborado un enfoque muy diferente del concepto de estrategia. Se trata de un mtodo histrico para definir la estrategia. En su opinin, los objetivos, los planes y la base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son ms importantes que todo lo que la empresa ha hecho y, en realidad, est haciendo. Define el trmino estrategia como el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. El modelo estndar concede gran importancia al anlisis; el enfoque de Mintzberg enfatiza la accin. Segn este punto de vista, la empresa tendra una estrategia, aun cuando no hiciera planes. Asimismo, tendr una estrategia, incluso aunque nadie en la empresa dedique tiempo a establecer objetivos formales, por no hablar de una definicin de la misin. Lo nico que se requiere es un patrn de una serie de actos de la organizacin. Otra forma de concebir la estrategia es como una serie convergente

de las medidas que ha tomado la empresa; es decir, una estrategia realizada. Esto es tpico del enfoque de Mintzberg que se perfila hacia la accin. Cuando la empresa acta en forma consistente, con actos que no son parte de sus intenciones formales, se tendr un ejemplo de una estrategia emergente. Estrategias para el cambio. En el ensayo estrategias para el cambio James Brinn Quinn analiza el concepto de estrategia desde una perspectiva tradicional. Empieza por sealar la diferencia entre la formulacin de estrategias y la planificacin programtica. Esta segunda es a corto plazo; simplemente destina recursos con objeto de alcanzar los objetivos limitados que fluyen de un plan estratgico ms amplio. Una verdadera estrategia, como dice Quinn, va mucho ms all que tan slo coordinar planes y programas. Se trata de toda una serie de conceptos nuevos, que pretenden garantizar la eficacia de la organizacin. Quinn argumenta que los analistas deberan estudiar los patrones, en lugar de los documentos de estrategias formales. Quinn afirma que las estrategias formales eficaces tienen tres elementos esenciales: 1.- metas, 2.- polticas, 3.- programas. Las estrategias efectivas giran en torno a unos cuantos conceptos y movimientos clave, que les confieren cohesin, equilibrio y enfoque. La estrategia no slo trata de lo impronosticable, sino tambin de lo desconocido. La estrategia eficaz consiste en crear una organizacin fuerte y flexible, capas de responder con inteligencia, independientemente de lo que pudiera ocurrir. Quinn termina su ensayo con una lista de criterios para las estrategias efectivas: 1.- establecer objetivos claros y decisivos, 2.- conservar la iniciativa, 3.- concentrarse, 4.- tener flexibilidad, 5.- contar con un liderazgo coordinado y comprometido, 6.- sorprender, 7.- ofrecer seguridad. Las cinco P de la estrategia. En su ensayo, Henry Mintzberg, ofrece cinco concepciones diferentes sobre la naturaleza de la estrategia. Mintzberg piensa que, por regla general, la estrategia se define de una manera, pero que, implcitamente, se usa de diferentes maneras. La mayora de las personas define la estrategia como un plan, un curso de accin con un propsito consciente. Los planes se reparan antes que los actos a los que se aplican y se desarrollan en forma consciente con un propsito. No basta con definir la estrategia como un plan. Mintzberg considera que se requiere una definicin que incluya la conducta resultante. Es muy probable que las estrategias puras, deliberadas o emergentes sean algo muy raro. Mintzberg presenta algunos detalles sobre ocho tipos de estrategia que se derivan de su definicin de patrn: 1.- planificacin, 2.-empresariales, 3.- ideolgicas, 4.- de proteccin, 5.- de proceso, 6.- desconectadas, 7.- de consenso, 8.- impuestas. En el interior de la mente de los estrategas colectivos, la estrategia es una perspectiva, cuyo contenido no slo consiste en una posicin elegida, sino tambin en un modo peculiar de percibir el mundo. Unas cuantas definiciones tiles. Una estrategia es el patrn que integra las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. Las metas (u objetivos) establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, pero no establecen cmo sern logrados. Las metas principales (aquellas que afectan la direccin general y viabilidad de la entidad) se llaman metas estratgicas. Las polticas son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe ocurrir la accin. Al igual que lo que pretenden los objetivos, las polticas existen en una jerarqua en todos los niveles de la organizacin. Paso a paso, los programas especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran cmo, dentro de los lmites establecidos por las polticas, sern logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base dinmica que permitir medir el progreso de tales logros. A los principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de la entidad se les llama programas estratgicos. La eficiencia administrativa, as como las innumerables decisiones que se requieren para mantener la vida diaria y los servicios de la empresa recaen en el rea operativa. Estrategias versus tcticas. Las estrategias existen en casi todos los niveles de las grandes organizaciones. Lo que parece ser una tctica para el ejecutivo en jefe puede ser una estrategia para el jefe de mercadotecnia si es que sta determina el xito total y la viabilidad de su organizacin. En un sentido ms preciso las tcticas pueden surgir a cualquier nivel. Son los realineamientos de corta duracin, son ajustables y asumen la accin y la interaccin que las fuerzas contrarias usan ara lograr metas especficas hacia propsitos ms ampliamente concebidos. Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las respuestas de un contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado deseado, independientemente de la naturaleza global de las actividades de la empresa. Menciones de la estrategia.

Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: 1.- las metas (u objetivos) ms importantes que deben alcanzarse, 2.- las polticas ms significativas que guiarn o limitarn la accin y 3.- las principales secuencias de accin (o programas) que debern lograr las metas definidas dentro del lmite establecido. El desarrollo de metas es parte integral de la formulacin de estrategias. Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves e impulsos, eso les da cohesin, equilibrio y claridad. La estrategia no slo comprende lo imposible, sino tambin lo desconocido. La esencia de la estrategia es construir una posicin que sea tan solida (y potencialmente flexible) en ciertas reas, que la organizacin pueda lograr su metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento, cuando se presenta la ocasin, de las fuerzas externas. Cada una de estas estrategias debe ser ms o menos completa, congruente con el nivel de descentralizacin deseado. No obstante, cada una debe modelarse como un elemento de cohesin de las estrategias de alto nivel. Criterios para una estrategia eficaz. .- objetivos claros y decisivos. Las metas especficas de las unidades subordinadas pueden transformarse al calor de las campaas o la competencia; no obstante, las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante especficas y claras para que proporcionen continuidad, aglutinen y den cohesin al seleccionar las tcticas durante el horizonte temporal de la estrategia. .- conservar la iniciativa. Una posicin reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo y los intangibles a los contrincantes. .- concentracin. Una competencia diversificada permite mayor xito con menos recursos, lo cual representa la base fundamental para obtener mayores ganancias (o utilidades) que los competidores. .- flexibilidad. El reforzamiento de habilidades, un mbito de accin planeado y la ubicacin renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mnimo de recursos, en relativa desventaja. .- liderazgo coordinado y comprometido. Los lderes deben ser seleccionados y motivados, de tal manera que sus propios intereses y valores coinciden con las necesidades del papel que se les asigne. Las estrategias exitosas requieren de compromisos, no slo de aceptacin. .- sorpresa. Junta con una correcta sincronizacin, la sorpresa puede alcanzar un xito fuera de toda proporcin en cuanto a la energa utilizada y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratgicas. .- seguridad. La estrategia debe asegurar la base de recursos y dems aspectos operativos fundamentales para la empresa. La estrategia como plan. Segunda definicin. Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan, una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin especfica. Las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado. Como planes, las estrategias pueden ser generales o especficas. Como plan, una estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una maniobra para gar la partida al contrincante o competidor. La estrategia como patrn. Tercera definicin. No basta con definir la estrategia como plan. Se requiere tambin una definicin que abarque el comportamiento que deseamos que se produzca. La estrategia es consistente en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. Las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden ser independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la impresin de surgir sin advertirlo. Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se haya asumido un patrn tal cual se plante en forma consciente, tendra que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas tendran que haber sido manifestadas con antelacin por los directivos de la organizacin; quienes tendran que haber sido aceptados por todos los dems y despus asumidos sin interferencia alguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnolgicas, polticas u otras. De igual manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la accin, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la ausencia de estrategia o, al menos, una estrategia asumida conscientemente. Algunas estrategias se acercan bastante a una u otra de estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor parte, se ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes. Las estrategias de una persona son las tcticas de otra, lo que estratgico depende de donde est uno parado. La estrategia como posicin. Cuarta definicin. Esta definicin establece que la estrategia es una posicin, en particular, un medio para aplicar a una organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un medio ambiente. De acuerdo con esta definicin, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o acoplamiento entre organizacin y medio ambiente, o entre el contexto interno y el externo. En trminos ecolgicos, la estrategia representa un nicho, en trminos econmicos, un lugar que genera rentas. La definicin de estrategia como posicin

permite ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos para n-personas. Una posicin se puede definir en funcin de un solo contrincante, o tambin considerada en el contexto de varios contrincante, o en relacin con los mercados de un producto o respecto a un medio ambiente determinado. La estrategia como perspectiva. Quinta definicin. La estrategia es una perspectiva, su contenido implica no slo la seleccin de una posicin, sino una manera particular de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideologa alrededor de ella (una de ellas es la IBM), otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado el modo H-P, sustentado en su cultura de ingeniera, en tanto que McDonalds se ha hecho famosa con base en su nfasis en la calidad, limpieza y precio. En este sentido, la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el individuo. Sobre todo esta quinta definicin sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicancia particular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen slo en la mente de las partes interesadas. Lo que resulta clave en esta quinta definicin es que la perspectiva es compartida. Cuando se habla de estrategias en este contexto se entra en el mbito de la mente colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos. Interrelacin de las P. Algunos consideran que la perspectiva es un plan, otros las describen como las que dan origen a los planes. El concepto de estrategia emergente implica que un patrn puede surgir y ser conocido de modo tal que un plan formal, quizs con una perspectiva global. En realidad no importa tanto cmo surgen, lo importante es saber que si bien los planes y las posiciones se pueden modificar, las perspectivas, por su parte, son inmutables. Una vez que han sido establecidas resulta difcil cambiar las perspectivas. Suele ocurrir que una perspectiva se incorpore a fondo en el comportamiento de una organizacin, a grado tal, que las creencias implcitas en ella pasen al subconsciente de la mente de sus miembros. Cuando esto ocurre, la perspectiva se acerva ms a un patrn que a un plan, es decir, se encuentra ms en la consistencia de los comportamientos que en la articulacin de las intenciones. La necesidad de eclecticismo en la definicin. No todos los planes se vuelven patrones, como no todos los modelos que se desarrollan fueron planeados; algunas pautas de accin son an menos que posiciones, mientras que otras estrategias son ms que posiciones y menos que perspectivas. Cada definicin aade elementos importantes a nuestra comprensin de la estrategia y, sin duda, nos anima a plantear preguntas fundamentales acerca de las organizaciones en general. Como patrn, la estrategia permite a los lderes saber cmo intentas establecer direcciones especficas para las organizaciones y as encauzar en cursos de accin predeterminados. Al estudiar la estrategia como plan es importante de alguna manera que entremos en la mente del estratega para as saber lo que en realidad pretende. La estrategia en s es un concepto enraizado, no en el cambio, sino en la estabilidad de los planes y patrones establecidos. Como patrn, la estrategia se centra en la accin y nos recuerda que es un concepto hueco sin en l no se toma en cuenta el comportamiento. La estrategia como patrn tambin introduce la nocin de convergencia, el logro de la consistencia en el comportamiento de una organizacin. La estrategia nos incita, como posicin, a considerar las organizaciones en su entorno competitivo; cmo encuentran sus posiciones y cmo las protegen para enfrentar, evitar o vencer la competencia. La estrategia nos conduce tambin a algunos de los aspectos fundamentales sobre las organizaciones como instrumentos de percepcin y accin colectivos. Captulo 2. El estratega. Cinco modelos del estratega. .- el estratega como actor racional. Su primer modelo es el modelo del comandante, en el cual el director general es un actor racional, de manera muy similar a la empresa en la microeconoma clsica. ste tiene considerable poder y acceso a la informacin cuasi completa. A continuacin, sus objetivos guan los actos estratgicos de la organizacin. Este modelo capta la esencia de la descripcin ms comn del estratega. El modelo del comandante concede ms importancia a la formulacin que a la implantacin, al anlisis que a la accin. Implica que el estratega tiene informacin amplia y correcta sobre las fuerzas y las debilidades internas de la empresa y del ambiente externo. Dado que este modelo divide a la empresa en pensadores y en actores, las personas que formulan y las personas que ponen en prctica pueden generar desmotivacin y ninguna innovacin. .- el estratega como arquitecto. El segundo modelo, el modelo del cambio, se inicia en el punto donde termina el modelo del comandante, con la implantacin. En este modelo, las recomendaciones estratgicas han sido recibidas de alguna manera y ahora el estratega debe lograr que la organizacin las ponga en prctica. Este modelo recomienda al estratega recurrir a los instrumentos de la administracin y la ciencia conductual para aplicar la estrategia. Un avance importante de este modelo es que el estratega

considera la implantacin en forma directa; no slo traslada la intencin estratgica a los subordinados, sino que permanece activamente involucrado a lo largo de todo el proceso de implantacin. .- el estratega como coordinador. En el modelo colaborador, el estratega se preocupa cmo lograr que el equipo de alta direccin ayude a desarrollar una buena serie de metas y estrategias y se comprometa con ella. El director general usa la dinmica de grupo y las tcnicas de la lluvia de ideas para hacer que el equipo de los mandos superiores desarrolle ideas para la estrategia de la empresa. Este modelo ofrece la posibilidad de que el estratega no se limite a una sola persona. Al conseguir el compromiso con la estrategia se superan los problemas de motivacin que presentan los modelos anteriores. Estos beneficios son del todo evidentes en ambientes turbulentos y complejos. .- el estratega como entrenador. El director general es como un entrenador, que exhorta al personal de la empresa a creer en la misin de la empresa, pero le permite a las personas crear los detalles para cumplir con ella. El director trata de crear una cultura, un conjunto de valores, creencias y formas de pensar que es compartido por los miembros de la organizacin. El modelo cultural empieza a superar la distancia que separa a los pensadores de los actores. Existen muchos problemas en potencia en una cultura fuerte, los cuales podran llevar a la empresa a perder contacto con su ambiente. La consistencia propiciada por una cultura fuerte puede hacer que los miembros de la organizacin dirijan la mirada al interior en forma excesiva. .- el estratega como orquestador y juez. En este modelo la estrategia crece del interior de la empresa, normalmente de la base hacia arriba. En lugar de ser diseador, el director general establece lmites o supuestos para las acciones de la organizacin y, de ah, pondera el valor de las estrategias sugeridas. Las partes ms importantes de su labor son definir los fines de la organizacin en trminos lo bastante amplios como para dar cabida a las innovaciones y seleccionar, con buen juicio, de estn los proyectos sugeridos. En compaas muy diversificadas, o en compaas que estn dentro de industrias sumamente dinmicas, los directores generales no pueden saberlo todo, y la informacin que reciben puede estar atrasada. Los ejecutivos no tienen mucho tiempo para dedicarse a la elaboracin de planes y estrategias. Los directores ejecutivos necesitan depender mucho de sus subordinados cuando formulan las estrategias. A pesar de que la ideologa del modelo del comandante es la que prevalece, es raro que las estrategias sean creadas por una sola persona. La creacin de estrategias suele ser un proceso de grupo y los procesos de grupo estn llenos de problemas potenciales. Estrategias y modelos para crear estrategias. Mintzberg identific tres modelos conceptuales para crear estrategias: el empresarial, el planificador y el adaptativo. Segn el modelo empresarial, el poder est centralizado en manos del director, cuyo comportamiento est dominado por la bsqueda activa de oportunidades, por la persecucin de la meta del crecimiento sobre todo y por dramticos saltos hacia adelante, frente a la incertidumbre. El modelo de la planificacin se caracteriza por la importancia que concede al anlisis, un papel central para el personal del equipo y un intento por integrar, formalmente, estrategias globales que son diseadas para alcanzar la eficiencia y el crecimiento. En el modo adaptativo, el poder se divide entre los muchos componentes de la empresa, las metas son indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades, y las decisiones son desarticuladas e incrementales. El papel de los estrategas en cada uno de estos modelos es muy diferente. Mintzberg y Waters encontraron que, para los empresarios, la estrategia no es un plan en papel, sino una visin en la mente; esta visin est basada en conocimientos ntimos y detallados del negocio. En el modelo de la planificacin, el liderazgo est dominado por el aparato burocrtico de la organizacin. El estratega disea las estructuras y los sistemas de los planes que, presuntamente, saca del ambiente externo y el interno y despus formula las estrategias adecuadas. Encontr que la planificacin es la forma que la estrategia sea operativa, pero no de crearla. Identificar a un estratega en particular puede ser muy difcil en las complejas situaciones que viven las empresas con el modelo adaptativo. Como las estrategias se dan por medio del ajuste recproco de un gran nmero de personas, es razonable que cada persona es un estratega. El estratega de la transformacin. Warren Bennis encontr que los directores generales que tienen xito despliegan cinco capacidades. La primera es la visin, es decir, la capacidad para expresar una visin obligatoria de un estado deseado para las cosas. Bennis encontr que los ejecutivos efectivos poseen facultades para la comunicacin y la alineacin; pueden expresar su visin para conseguir el apoyo de sus mltiples bases. Los directores efectivos tambin tienen persistencia, consistencia y enfoque. Bennis encontr que los lderes efectos tienen capacidad para crear ambientes que pueden explotar y encauzar las energas y las capacidades necesarias para producir los resultados deseados, capacidad que llam delegacin de facultades. Por ltimo, est la facultad que Bennis llam aprendizaje de la organizacin, es decir, encontrar maneras para que la organizacin supervise su propia actuacin, relacionar los resultados con los objetivos establecidos,

cree y use informacin actualizada que le permita revisar las acciones pasadas y fundamentar las fuentes, as como decidir cmo y cuando la estructura de la organizacin y el personal clave deben ser sujetos a restructuracin o reasignacin cuando se enfrentan condiciones nuevas. Bennis llam transformador a este tipo de liderazgo, pues tiene la capacidad de crear cambios progresivos en una organizacin. El ejecutivo debe crear las premisas generales (visin), pero tambin las debe comunicar en forma persistente. El ejecutivo tiene la responsabilidad de ayudar a los miembros de la organizacin para que acten como jueves acerca de qu tan bien est funcionando la organizacin. Implicaciones del liderazgo en los sistemas de alto rendimiento. La serie constante de acciones de los lderes formales de la organizacin tiene el efecto de inducir claridad, consenso y compromiso en cuanto al fin bsico de la organizacin. Vaill argumenta que los miembros de sistemas de alto rendimiento crean series de propuestas que, en ltima instancia, se traducen a propsitos. En sus investigaciones, Vaill no encontr caractersticas personales de los lderes que fueran comunes en todos los sistemas de alto rendimiento. Sin embargo, s encontr patrones de conducta que se presentan el cien por ciento de las veces en las acciones de los lderes de sistemas de alto rendimiento. Estos son: .- los lderes de sistemas de alto rendimiento invierten cantidades extraordinarias de tiempo. .- los lderes de sistemas de alto rendimiento tienen ideas fijas en cuanto a la consecucin de los fines del sistema. .- los lderes de sistemas de alto rendimiento se enfocan en asuntos claves y sus variables. Tiempo. Los lderes de los sistemas de alto rendimiento trabajan arduamente. Sus pensamientos conscientes estn dominados por los asuntos y el acontecer del sistema. Ideas fijas. Un ejecutivo debe querer algo. Para estas personas, sostener los propsitos con vigor es una expresin natural de sus ideas, de sus valores y creencias profundas. Las ideas fijas suelen ser el fundamento en el cual se basa gran parte del microtiempo que invierte el lder. El macrotiempo desempea otro papel; sirve para desarrollar un sentimiento y puede afectar su expresin. Con frecuencia se requiere mucho tiempo para que el lder aprecie plenamente por qu un sistema es especial, porqu la persona se debe interesar en l. Enfoque. En sistemas de alto rendimiento siempre existe una lista breve de prioridades que los lderes tienen en mente, con toda claridad. Los lderes tambin son buenos para comunicar su enfoque a los miembros de un sistema de alto rendimiento. El tiempo, las ideas fijas y el enfoque: cmo encajan unos con otros. El tiempo sin ideas o enfoque conduce a una conducta compulsiva. El tiempo y las ideas fijas, sin enfoque, denotan a un estratega que debera tomar distancia y entender el sistema mejor. Las ideas fijas, sin tiempo o enfoque, conducen al idealista o al cnico. Por desgracia, en la sociedad moderna es posible convertirse en lder de una organizacin sin tiempo, ideas fijas o enfoque. Esto evidentemente, no conducir al alto rendimiento. El trabajo del gerente. Casi todos los libros introductorios sobre administracin se basan en la conocida clasificacin de cuatro partes, del quehacer del gerente: planificar, organizar, coordinar y controlar, desarrollada originalmente por Henry Fayol. Mintzberg identifica los roles del gerente, agrupados en tres tipos. Los roles interpersonales incluyen cabeza visible, lder y enlace. Los roles informativos incluyen monitor, difusor y portavoz. Los roles decisores son el de emprendedor, gestor de anomala, asignador de recursos y negociador. Mintzberg dice que los gerentes no son planificadores reflexivos y sistemticos. Reconoce que los gerentes, con frecuencia, suelen actuar de manera sistemtica. La concepcin tpica del quehacer del gerente sostiene que los gerentes deben delegar y tratar de hacer lo menos posible ellos mismos. El modelo emprico de Mintzberg demuestra que hay algunas cosas que los gerentes, simplemente, no pueden delegar. Mintzberg claramente piensa que los gerentes estn en mejor situacin si favorecen la comunicacin oral, en lugar de la comunicacin escrita. Mintzberg argumenta que, en su mayor parte, es difcil caracterizar el trabajo directivo como algo profesional. Las partes de la educacin administrativa que se acercan ms al profesional se refieren a la implantacin de habilidades cuantitativas para resolver problemas estructurados. La mayor parte de las tareas que se deben realizar no son tareas muy estructuradas. La descripcin que hace Mintzberg del emprendedor tiene dos caractersticas en cuanto a los proyectos que ste desarrolla. La primera es que los proyectos surgen como una serie de pequeas decisiones y acciones consecutivas, con el transcurso del tiempo. El segundo es que los gerentes patrocinan muchos proyectos en diversas etapas de desarrollo, en un momento dado cualquiera. Las estrategias de la organizacin se desarrollarn con el tiempo, como producto de muchos esfuerzos pequeos, al parecer inconexos, relacionados por sus miembros. El gerente est en una posicin nica para poder apreciar todos estos cursos de accin y para integrarlos. Los buenos gerentes no deciden sobre polticas.

Wrapp afirma que los gerentes eficaces se deben limitar a tres o cuatro objetivos bsicos durante un plazo cualquiera de actividad sostenida. Casi todos los ejecutivos eficaces tienen una buena idea general de lo que quieren que logre la empresa, pero preferiran no ser demasiado especficos al respecto; existen demasiadas cosas que pueden cambiar. Es mejor ser vagamente claro sobre los deseos generales y un poco menos especfico, mientras llega el momento adecuado, sobre los objetivos detallados. Wrapp argumenta que los objetivos se comunican con el transcurso del tiempo en razn de la consistencia de las decisiones operativas o un patrn de las mismas. Wrapp afirma que las polticas bien definidas no son tpicas de las compaas bien administradas y ofrece algunas explicaciones interesantes del porqu podra ser cierta su aseveracin. En primer lugar, las polticas detalladas muchas veces dan pie para el arbitraje de disputas, el cual consume mucho tiempo, que entorpece el avance de la compaa. En segundo lugar, las definiciones detalladas de las polticas de las compaas bien administradas son las que evolucionan con el transcurso del tiempo, a partir de una mezcla indescriptible de decisiones operativas. Wrapp dice que un gerente superior tiene capacidad en calidad de analista, pero tiene incluso ms talento en calidad e conceptualista. Fantasas y realidades del trabajo administrativo. Fantasa. El administrador es alguien que es un sistemtico y reflexivo hacedor de planes. Hecho. Estudio tras estudio han demostrado que el administrador trabaja a un ritmo muy riguroso, que sus actividades se caracterizan por ser breves, variadas y discontinuas, y que todo administrador est decididamente orientado a la accin y no siente gusto por actividades reflexivas. Fantasa. El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempear. A los administradores constantemente se les recomienda dedicar ms tiempo a planear y delegar funciones y menos tiempo a ver o visitar clientes y ocuparse de las negociaciones. Hecho. Adems de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica desempear cierto nmero de obligaciones regulares, que incluyen ritos y ceremonias, negociaciones y el procesamiento de informacin til para relacionar la organizacin con su medio. Fantasa. El administrador general precisa de informacin de conjunto, el tipo de informacin que suele proveer un sistema formal de informacin administrativa. Hecho. Los administradores decididamente se inclinan por las comunicaciones verbales. La evidencia proviene de todos y cada uno de los estudios sobre el trabajo de administradores. Fantasa. La administracin es, o por lo menos est en vas de convertirse en, una ciencia y una profesin. Hecho. Los programas de los administradores permanecen encerrados en la caja fuerte de sus cerebros. Funciones del administrador. Funciones interpersonales. .- en primer plano est la funcin de ser cabeza y gua. Todo administrador debe desempear algunas labores de naturaleza ceremonial. .- debido a que est a cargo de una unidad organizacional, el administrador es responsable del trabajo de quienes integran tal unidad. Sus acciones en este sentido constituyen su funcin de lder. .- la literatura que tiene por tema la administracin siempre ha reconocido la funcin del lder, en particular aquellos aspectos relacionados con la motivacin. No es sino hasta pocas recientes que se ha puesto atencin en la funcin de enlace, en la cual el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de mando. Los administradores pasan la misma cantidad de tiempo con sus iguales y dems personas fuera de sus unidades que la que pasan con sus propios subordinados. Funciones de informacin. .- en su calidad de monitor, el administrador continuamente revisa el entorno a la caza de informacin, al mismo tiempo recibe informacin no solicitada, gran porcentaje de ella como resultado de la red de contactos personales que ha generado. .- los administradores deben compartir y distribuir gran parte de esta informacin. La informacin recogida de los contactos personales externos podra necesitarse dentro de la unidad organizacional. En su funcin de diseminadores, los administradores transmiten parte de su informacin privilegiada de forma directa a sus subordinados, quienes de otra manera no tendran acceso a ella. .- en su funcin de interlocutores, los administradores envan parte de su informacin a gente fuera de sus unidades. Funciones de decisin. .- como emprendedor, el administrador persigue el mejoramiento de su unidad, adaptndola a las condiciones cambiantes del entorno. En la funcin de monitor, el presidente est siempre alerta y receptivo a las nuevas ideas. Estos proyectos no implican decisiones aisladas, ni siquiera grupos unificados de decisiones.

.- la funcin de manejador de conflictos lo presenta como alguien que responde involuntariamente a las presiones. Aqu el cambio est ms all del control del administrador. .- la tercera funcin de decisin es la de asignador de recursos. En el administrador recae la responsabilidad de decidir a quin tocar lo que se vaya a obtener para su unidad organizacional. Tal vez el recurso ms importante que un administrador asigna es su propio tiempo. .- la ltima funcin de decisin es la negociacin. Los administradores invierten una cantidad de tiempo considerable en negociaciones. Las negociaciones son un modo de vida para el administrador sofisticado.

Balanced scorecard. Administracin basada en Scorecards. Los cuatro elementos claves. La clave de la diferenciacin, la ventaja competitiva, la creacin de valor (para clientes, empleados, accionistas) y el logro de resultados en un ambiente de continuo cambio de condiciones macro y microambientales, radica en ver la estrategia, no como un evento (de una sola vez), sino verla como un verdadero proceso de gestin, una administracin basada en estrategia, lo cual permita garantizar excelencia organizacional. Los cuatro componentes crticos necesarios para implementar un eficiente proceso gerencial de administracin basada en scorecard son: enfoque estratgico, traslado hacia el balanced scorecard (BSC), sincronizacin y despliegue, y cultura de ejecucin. En Latinoamrica el xito en la implementacin de proyectos de estrategia y balanced scorecard, radica en convertir la estrategia en la gua o impulsor de la gestin diaria del negocio. Cuando hablamos de administrar en base a scorecard nos referimos a: .- enfoque estratgico. La definicin de una estrategia competitiva nica y diferenciadora, un modelo de negocios que soporta dicha estrategia y su priorizacin a travs de un mapa de objetivos estratgicos. .- traslado hacia el BSC. La operacionalizacin de dichos objetivos en KPIs (financieros y no financieros), metas, medios y planes de accin y su integracin en el tablero central de comando. .- sincronizacin y despliegue. El alineamiento horizontal y vinculacin de todos los procesos a la estrategia, y alineamiento vertical, la vinculacin de todas las personas de todos los niveles a dicha estrategia y el desarrollo de balanced scorecards individuales para garantizar responsabilidad compartida en la ejecucin. .- cultura de ejecucin. La informacin enfocada, el seguimiento, la evaluacin de desempeo y coaching y el desarrollo humano, necesario para obtener los resultados y metas planificadas. Administracin por objetivos (APO) vs Balanced scorecard (BSC). El primer gran movimiento en la frontera de la estrategia se dio con el aparecimiento de la administracin por objetivos (APO) impulsado por la necesidad de mayor produccin, la cual se perfeccion en los aos 50s con el surgimiento de la investigacin de operaciones (IO) y la presupuestacin y control financiero, lo cual fue empujado por la necesidad de optimizar los escasos recursos para la segunda guerra mundial, para posteriormente amalgamarse en Japn con las teoras de control estadstico de procesos (CEP) y administracin de la calidad total (ACT), para conformar la planeacin de la calidad o hoshin, empujada por la necesidad de producir, con eficiencia, optimizando recursos, pero con alta calidad, hasta llegar a convertirse en lo que hoy conocemos como balanced scorecard (BSC) empujado por la necesidad de lograr diferenciacin y un posicionamiento nico de mercado, dentro de una economa global de intensa competencial. Este movimiento de la frontera de la estrategia trae como consecuencia la comprensin y utilizacin necesaria de un nuevo cmulo de diferencias fundamentales que impactan en la eficiencia y efectividad de la ejecucin de la estrategia, y en el logro de resultados organizacionales. Enfoque estratgico, APO vs BSC. .- las APO determinan un conjunto de objetivos a travs de la determinacin de un anlisis FODA, mientras que el BSC, por su enfoque hacia la diferenciacin, orienta sus objetivos a las necesidades de los clientes, empleados y accionistas, ya sta ser la nica forma de crear valor, entender lo que los clientes necesitan y comprender cmo los competidores hacen para satisfacerlo, si se comprende estas dos posiciones (demanda y oferta), entonces se estar en una muy buena posibilidad de satisfacer esas necesidades de una forma mejor y diferente a la de sus competidores. El FODA regularmente se basa en desempeos individuales de departamentos funcionales y no en capacidad del sistema o de la cadena completa de suministro, factores requeridos para la planeacin del BSC. .- mientras que el APO busca alcanzar numerosos objetivos, el BSC demanda priorizacin y enfoque, en aquellos objetivos realmente crticos para alcanzar la visin e implementar la estrategia de diferenciacin buscada. Operacionalizacin de la estrategia, APO vs BSC.

.- para la operacionalizacin de la estrategia el APO utiliza bsicamente nicamente objetivos, los cuales deben cumplir con ser especficos, medibles, accionables, relevantes e incluir tiempos, concepto conocido como SMART. El BSC para operacionalizar los objetivos incluye stos y otros atributos ms, los cuales se resumen en lo que en hoshin llaman 3Ms (medida, meta y medio). Cada objetivo tiene que incluir un indicador o medida de monitoreo y ajuste sistemtico, llamado KPI, el cual permite tomar decisiones en ejecucin, adems se definen metas de largo, mediano y corto plazo y semforos o lmite tolerables de actuacin o toma de decisiones y finalmente se determinaran medio o iniciativas estratgicas, las cuales deben ser desplegados hasta llegar a tcticas o planes de implementacin. Un aspecto relevante de diferenciacin es que mientras que APO define metas anuales para verificar logros, en BSC cada meta tiene alineado un KPI con frecuencias de revisin peridicas para garantizar aprendizaje. .- el APO se enfoca a objetivos y metas eminentemente financieras y de crecimiento, mientras que el BSC requiere de objetivos, metas y KPIs balanceados, tanto financieros y crecimiento cmo de clientes, procesos y capital intangible, stos ltimos llamados impulsores de resultados o medidas antes de hecho. .- en la mayora de los casos en APO, la definicin de metas est basada en corazonadas o sentimientos, generalmente de un supervisor o jefe, mientras que en BSC para poder definir metas, se requiere de un conocimiento de la capacidad de los sistemas internos (cadena de valor) y de los sistemas extendidos (cadena de suministro) en cuanto a su desempeo y proyecciones de largo plazo. Esta informacin hace que la definicin de metas caiga en el plano de lo real y no de lo anecdtico como el caso de las metas APO. .- mientras APO define metas puntuales, en BSC se utilizan niveles aceptables de desempeo, lmites de toma de decisiones o variabilidad de los sistemas, conceptos extrados del control estadstico de procesos (CEP) y operacionalizados a travs del uso de semforos. El BSC entiende las variaciones al sistema como un efecto complejo de varias variables y no como en el caso del APO, en donde la nica responsabilidad por el logro de los resultados es el desempeo de las personas. .- en APO las iniciativas estratgicas estn aislados de los objetivos, metas y controles, mientras que en BSC las iniciativas estratgicas deben ser priorizados en funcin de su contribucin al logro de los objetivos y de los recursos y presupuestos requeridos para su ejecucin. Alineamiento, APO vs BSC. .- a pesar de que el nacimiento de APO fue para control del desempeo de las personas ya que no utiliza ninguna metodologa de alineamiento y vinculacin de objetivos, la definicin de metas personales es asilada y desconectada de los requisitos del sistema y de otras reas o departamentos. El BSC requiere de una clara vinculacin de objetivos y metas horizontales (sistemas y procesos) y verticales (personas de todos los niveles) para garantizar una contribucin causa-efecto de sistemas, procesos y personas para el logro de las metas organizacionales. .- en APO el trabajo diario es visto como operativo y desconectado de los objetivos y metas estratgicas, mientras que en BSC las actividades anuales, trimestrales, mensuales y diarias de las personas y reas, estn completamente alineadas al logro de objetivos y metas. Este nivel de alineamiento hace que el trabajo diario de cada persona sea vinculado directamente a la estrategia. Ejecucin, APO vs BSC. .- en APO regularmente el logro de objetivos y la revisin de los planes estratgicos se hacen una vez por ao, al finalizar el mismo, teniendo as un gran ciclo de aprendizaje, una gestin luego del hecho, basada en retrovisor. El BSC requiere de consistencia y liderazgo para desarrollar una revisin sistemtica del logro de los objetivos y metas propuestas, en algunos de los casos, una gestin antes del hecho, basada en parabrisas. Este proceso sistemtico de revisin de alinea con un proceso de mentora, apoyo o coaching de parte de cada jefe con sus subordinados para garantizar que las metas se consigan al final del ao. .- dado que en APO nicamente se entiende la variacin de las metas, como consecuencia de las personas, es que el modelo de gestin del desempeo, est basado en premio y castigo, mientras que en BSC se requiere de la comprensin de las variables que ocasionan desviacin de las metas en los sistemas y dado que el BSC es una evolucin de la administracin de la calidad total (ACT) se requiere de un proceso de aprendizaje organizacional, el cual permita planear, hacer, verificar y actuar (PHVA), un verdadero mtodo cientfico de aprendizaje sistmico. Sistemas de control de gestin. El Balanced Scorecard permiti a los ejecutivos evaluar cmo sus unidades de negocio creaban valor para los clientes actuales y futuros, sin desviar el inters del desempeo financiero. Trascendi su concepcin original como sistema de control de gestin para convertirse en un nuevo proceso de gestin estratgico. Las empresas que lo implementaron exitosamente aprendieron a colocar la estrategia en el centro de sus procesos de gestin. A partir de cinco principios bsicos de la gestin de enfoque estratgico.

.- principio n 1: traducir la estrategia en trminos operativos. La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. .- principio n 2: alinear la organizacin con la estrategia. La sinergia es fundamental en el diseo de las organizaciones, tradicionalmente diseadas en torno a funciones con un cuerpo de conocimiento, idioma y cultura propios. Las organizaciones enfocadas en la estrategia usan el balanced scorecard para remplazar las estructuras formales de informacin por los temas y prioridades estratgicas. .- principio n 3: convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado. Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados tengan: .- una clara comprensin de los objetivos y de los mtodos para llevarlos a cabo. .- la determinacin de las nuevas capacidades requeridas para tener xito. .- una alineacin de las funciones tradicionales, de manera horizontal. .- la clara definicin de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia. .- la determinacin explcita de una visin de futuro. .- un balance claro de los activos intangibles. .- el desarrollo personal, desde un rea particular de desempeo. .- la necesidad de gestionar el desempeo. .- principio n 4: convertir la estrategia en un proceso continuo. Para manejar la estrategia, el balanced scorecard exitoso usa el proceso de circuito doble o doble bucle, que integra la gestin tctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestin de estrategia en un proceso uniforme y continuo. .- principio n 5: movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo. La condicin ms importante para el xito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueo de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan los escalones ms altos de la organizacin no son lderes enrgicos del proceso, no habr cambio, no se implementar la estrategia y se perder la oportunidad de un desempeo revolucionario. Motivar para convertir la formulacin de las estrategias en una tarea de todos. Debe quedar claro que la organizacin necesita ese cambio. Una vez que la organizacin se moviliza, el foco a pasa a la gobernabilidad. En este proyecto de cambio el foco est en la movilizacin, en el impulso para poner en marcha el proceso. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural a la organizacin. Conclusiones. El liderazgo que ejerza la alta direccin, una buna comunicacin y participacin, y la adecuada constitucin y esfuerzo de los equipos de trabajo son, entre otros, factores primordiales en la implantacin. Mapa estratgico. Tanto el mapa de procesos como el mapa estratgico debera ser una representacin grfica de cmo la empresa espera alcanzar los resultados planificados para el logro de su estrategia o poltica de calidad. Bajo la metodologa del BSC, se dice que la estrategia no se puede aplicar si no se comprende y no se comprende, si no se puede describir. Uno de los propsitos del mapa estratgico es la clara descripcin de la estrategia. Se llama mapa estratgico a la imagen grfica que muestra la representacin de la hiptesis en la que se basa la estrategia. Ese mapa estratgico debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr y cmo se lograrn. Tambin se le conoce como diagrama de causa efecto. Dice Kaplan una visin describe un resultado deseado, una estrategia debe describir de qu manera se alcanzarn esos resultados. El mapa estratgico describe el proceso de transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al cliente y a los accionistas. En el BSC la propuesta de valor aadido a los clientes representa los atributos que las empresas proveedoras suministran, a travs de sus productos y servicios para crear fidelidad y satisfaccin en los segmentos de clientes seleccionados. Una vez definida la propuesta de valor o la poltica, se deben identificar los procesos crticos relacionados y establecer el mapa de procesos. En el BSC se identifican los siguientes procesos: .- procesos para la gestin de operaciones. .- procesos que producen y entregan productos y servicios. .- procesos para la gestin de los clientes. .- procesos que aumentan el valor de los clientes. .- procesos de innovacin. .- procesos que crean nuevos productos y servicios. .- procesos regulatorios y sociales. .- procesos que mejoran las comunicaciones y el ambiente. .- procesos para la gestin de la organizacin.

.- procesos para la gestin de recursos.

.- procesos de realizacin.

.- procesos de medicin, anlisis y mejora. El mapa estratgico constituye uno de los elementos bsicos sobre los que se asienta el BSC. La configuracin del mismo no es fcil, requiere un buen anlisis pro parte de la direccin de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estn en sintona con la estrategia. El proceso de configuracin del mismo no es idntico en todas las empresas. La infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseo, de ah lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnolgicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo ptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestin de RRHH adaptada y acorde a las necesidades de la empresa. de un modo u otro, todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de cadena de valor. Comentarios sobre el tablero de comando y su relacin con la direccin estratgica y la direccin por objetivos. El concepto inicial se basa en la habilidad de las organizaciones de utilizar la informacin para competir aumentando la explotacin de los activos intangibles que hoy en da se han convertido en recursos ms cruciales que su capacidad para invertir y dirigir activos fsicos. En otras palabras, vinculan los elementos decisivos de los procesos poniendo en su lugar los objetivos, las estrategias y los hombres que hacen que funcione el sistema, y dirigindolo correctamente. El tablero de comando aade a las medidas financieras tradicionales los criterios de medir el desempeo desde tres perspectivas adicionales: la de los clientes, los procesos internos de la actividad y el aprendizaje y crecimiento o desarrollo. El tablero de comando no remplaza las mediciones financieras, sino las complementa. En general, casi todas las empresas establecen sus sistemas de control gerencial y operacional alrededor de las mediciones y metas financieras, que guardan poca relacin con el progreso de la organizacin hacia el alcance de los objetivos estratgicos a largo plazo o su visin. Es por ello que se produce una gran brecha entre el desarrollo de su estrategia y su implementacin. El primer proceso nuevo, llamado traducir la visin, ayuda a los directivos a conformar consenso alrededor de la visin y estrategias de la organizacin. El segundo proceso, comunicar y vincular, hace que los directivos comuniquen sus estrategias hacia arriba y hacia abajo, y los vinculen con los objetivos departamentales e individuales. El trabajo da a los dirigentes la posibilidad de asegurar que todos los niveles de la organizacin comprendan la estrategia a largo plazo y que se alinean a ella tanto los objetivos departamentales como los individuales. El tercer proceso, la planificacin del negocio, permite a las empresas integrar sus planes de negocio y financieros. Pero cuando los directivos usan los ambiciosos objetivos establecidos para la medicin de los tableros de comando como base para ubicar los recursos y establecer las prioridades, pueden asumir y coordinar efectivamente slo aquellas iniciativas que los muevan hacia sus objetivos estratgicos a largo plazo y no desgastarse en otras actividades. El cuarto proceso, retroalimentacin y aprendizaje, le da a la organizacin la capacidad de lo que se llama hoy en da aprendizaje estratgico. Con el tablero de comando como centro de sus sistemas gerenciales la empresa puede monitorear los resultados a corto plazo desde tres perspectivas adicionales: clientes-proceso interno de negocio y aprendizaje y crecimiento, y evaluar la estrategia a la luz del desempeo reciente. El tablero permite a las empresas modificar sus estrategias para que reflejen el aprendizaje en tiempo real. Comunicar y educar. La implementacin de una estrategia comienza con la educacin de aquellos que tienen que ejecutarla. Los tableros, como la personificacin de la unidad estratgica del negocio, deben comunicarse hacia arriba. Las unidades estratgicas de negocio pueden cuantificar y comunicar sus estrategias a largo plazo a los ejecutivos de los niveles superiores utilizando un conjunto vinculado de dimensiones financieras y no financieras. Las mediciones proporcionan una base para la retroalimentacin y la responsabilidad. Establecimiento de objetivos. La visin, o los objetivos supremos de la organizacin y sus criterios de medida para el perodo dado, debe ser traducida en objetivos y criterios de medida para las unidades y los individuos. Vincular las recompensas a las mediciones del desempeo. Varias compaas en otros pases creyendo que al unir la compensacin con el desempeo lograr una poderosa palanca, se han movido rpidamente en este sentido. Una empresa petrolera vincula el 60% de las bonificaciones a sus ejecutivos con el logro de ambiciosas metas en un promedio ponderado de cuatro

indicadores financieros: recuperacin del capital, rentabilidad, flujo de caja, y costos de operacin. Basa el restante 40% en indicadores de satisfaccin de clientes, satisfaccin de distribuidores, satisfaccin de empleados y responsabilidad ambiental. Planificacin del negocio. Para formular los planes estratgicos, la alta direccin se rene anualmente y, con ayuda de consultores externos o internos, desarrolla su proceso estratgico que es socializado de manera participativa. El resultado de estos ejercicios es un plan estratgico que articula donde desea estar la empresa en los prximos tres o cinco aos. El propio ejercicio de crear el tablero de comando fuerza a las empresas a integrar los objetivos de la planeacin estratgica con los procesos de presupuestacin, y por lo tanto ayuda a asegurar que sus presupuestos apoyen las estrategias. Una vez que se define la estrategia y se identifican los elementos claves que mueven los esfuerzos, el tablero, o el plan de accin influyen sobre los dirigentes ms decisivos para el xito estratgico de la organizacin. Esta es la forma en que el tablero vincula, de manera ms clara las acciones con las estrategias. El paso final de vincular la estrategia con las acciones es el de establecer objetivos, hitos o metas a corto plazo para los criterios de medida del tablero. Estos hitos son las expresiones tangibles de los sentimientos de los gerentes sobre cunto y en qu grado sus programas actuales afectarn a esos criterios de medida. Al establecer estos hitos, los dirigentes estn ampliando el proceso presupuestario tradicional para incorporarla tambin, tanto objetivos estratgicos como financieros. Retroalimentacin y aprendizaje. El potencial que da el tablero es la capacidad de saber, en cualquier momento de su implementacin si la estrategia que se ha formulado est trabajando de verdad, y si no, porque. Los primeros tres procesos de direccin traducir la misin y visin; comunicar y vincular, y la planificacin del negocio son vitales para implementar la estrategia. El aprendizaje estratgico consiste en recopilar retroalimentacin, probar las hiptesis sobre las que se bas la estrategia y hacer los ajustes necesarios. El tablero comunica un modelo holstico que vincula los esfuerzos individuales y cumplimientos con los objetivos de las unidades de negocio. El tablero suministra el sistema estratgico esencial de retroalimentacin. Una estrategia de negocios puede verse como un conjunto de hiptesis sobre relaciones causa-efecto. Un sistema de retroalimentacin debe ser capaz de probar, validar y modificar la hiptesis incrustada en la estrategia de una unidad de negocio. El tablero facilita la revisin de la estrategia, lo que es esencial en el aprendizaje estratgico. La capacidad de permitir un aprendizaje organizacional al nivel de los dirigentes (aprendizaje estratgico) es lo que distingue al tablero, hacindola inestimable para aquellos que quieren crear un sistema de direccin estratgica. El tablero permite a la empresa alinear sus procesos de direccin y concentra a toda la organizacin en la implementacin de la estrategia a largo plazo.

Negociar para CON-vencer. Mtodo, creatividad y persuasin en los negocios. Captulo 1. La negociacin: definiciones, procesos y mtodos. Casi todas las actividades de la vida del ser humano en sociedad implican alguna forma de negociacin, alguna forma de tratar los desacuerdos y las diferencias, alguna forma de resolver, para beneficio mutuo o colectivo, los intereses en conflicto. Evolucin del concepto de negociacin. .- trabajar en estrecha colaboracin con la otra parte (u otras partes) con el fin de obtener resultados que sean mutuamente beneficiosos y satisfactorios. Dolan, J. P. .- la negociacin es un medio bsico de conseguir de los dems aquello que usted desea. Fisher, R. .- la negociacin es un explcito intercambio pactado de forma voluntaria entre personas que quieren algo las unas de las otras. Kennedy, G. .- la negociacin es una actividad de cooperacin y en la que deben lograrse intereses comunes; se trata de un proceso de comportamiento, no de un juego. En una buena negociacin todos salen ganando algo. Nierenberg, G. I. .- en trminos generales, la negociacin es un proceso de mutua comunicacin encaminada a lograr un acuerdo con otros cuando hay algunos intereses compartidos y otros opuestos. Ury, W. .- negociar es tratar asuntos pblicos o privados procurando su mejor logro. Real Academia Espaola. Elementos bsicos de la negociacin. La negociacin es un proceso de comunicacin. La comunicacin es la va para que los negociadores se influyan mutuamente y pongan en prctica sus competencias persuasivas. Una comunicacin de calidad optimiza las posibilidades de acuerdo y disminuye el costo emocional, interpersonal y de tiempo de las

personas implicadas en la negociacin. Sin un proceso comunicativo eficiente, la negociacin ser, cuando menos, defectuosa si no un rotundo fracaso. Implica la persuasin de otro/s. La negociacin debe ser una actividad persuasiva y no coercitiva. Por persuasin se entiende cualquier cambio que ocurra en las actitudes de las personas como consecuencia de su exposicin a una comunicacin. Dicha comunicacin debe ser construida y ejercida, de forma intencionada, al servicio de ese objetivo. La forma en que elegimos comunicarnos es tan importante o ms que el contenido. La mediacin, junto con la negociacin y el arbitraje, son los tres mecanismos extrajudiciales de resolucin de conflictos. Se trata de un servicio de gran utilidad para la comunidad empresarial y de impacto positivo en la sociedad. Atiende a resolver diferencias. El denominador comn de cualquier negociacin es la existencia de necesidades y su satisfaccin. Para que tenga lugar un proceso de negociacin se requieren, por lo menos, dos parte que se encuentren motivadas por necesidades insatisfechas. El hecho de que las necesidades que deben ser satisfechas sean diferentes posibilita que exista fuente de creacin de valor en la mesa de negociacin. Est orientada a la consecucin de un resultado. No toda negociacin que ha terminado con un acuerdo ha sido una buena negociacin. Pero afirmamos que toda negociacin que no lo haya alcanzado ha sido una negociacin fallida. Es importante, por tanto, que el proceso concluya con un acuerdo adecuado. Conviene recordar que en cualquier negociacin tenemos tres posibles resultados, definidos en trminos de ganancias o prdidas: .- las dos partes ganan (win/win). Yo gano, t ganas. En principio, sta debe ser la meta de cualquier negociador eficaz. .- una parte gana la otra pierde (win/lose). Este es un resultado poco deseado. Ningn experto en temas de negociacin aboga por esta frmula. Las negociaciones competitivas tambin emergen cuando el poder es un factor en juego que se quiere utilizar para obtener ventajas extraordinarias a costa de la otra parte. .- las dos partes pierden (lose/lose). Una negociacin fracasada es un resultado en el que dos partes pierden. En ocasiones, se obtienen acuerdos, pero el desgaste ocurrido durante el proceso negociador conduce a prdidas para ambas partes. Es un proceso formal que debe atenerse a ciertas reglas y normas para que sea eficaz. Con independencia del estilo particular de cada negociador, es imprescindible conocer las tcnicas concretas que deben aplicarse a cada una de las fases por las que una negociacin transcurre. Resulta de suma utilidad conocer la finalidad de cada fase en el desarrollo general de una negociacin. Cada fase contribuye y realiza una aportacin al proceso de llegar a un acuerdo. Incide en las relaciones personales. En los procesos de negociacin est en juego el logro de resultados o la satisfaccin de necesidades que, en la mayora de los casos, son de gran relevancia para las personas implicadas. Un dilogo respetuoso, una actitud proactiva y serena y un genuino inters por cooperar para el logro de un resultado mutuamente satisfactorio dejarn un balance tan positivo del proceso, que los negociadores se levantarn de la mesa habiendo mejorado significativamente su relacin mutua. Implica una actividad de cooperacin. El objetivo de toda negociacin es que las partes lleguen a actuar de forma cooperativa en la bsqueda de una solucin que implique ganancias mutuas. Generalmente la negociacin posicional genera muchas tensiones y suele producir daos colaterales a las partes y a los equipos que negocian con el consiguiente enrarecimiento de la interaccin y la alta probabilidad de conflictos posteriores. La negociacin es un proceso de interaccin en el que las partes involucradas, conjugando, mecanismos de influencia y persuasin, persiguen alcanzar un acuerdo adecuado que satisfaga de forma equitativa sus respectivos intereses. Ventajas del entrenamiento sistemtico a los negociadores. Algunas de las ventajas del entrenamiento sistemtico a los negociadores, hacen referencia a los siguientes aspectos: .- la formacin acadmica en este campo hace mucho ms corta la trayectoria necesaria para alcanzar un nivel adecuado de competencias negociadoras. .- el resultado del aprendizaje por la experiencia siempre adolecera de dficit o errores en reas tan importantes con las formas de comunicacin, el control de las respuestas emocionales o los anclajes perceptivos, entre otras. .- los programas de formacin para negociadores proporcionan, a quienes han sido entrenados, una importante facultad de interpretacin de los hechos que ocurren en la negociacin muy superior a la de quienes no se han beneficiado de dicha formacin. Slo por medio de una formacin rigurosa y de alto nivel puede garantizarse un aprendizaje eficiente, completo y complejo para los que van a desempear la difcil tarea de negociar.

Habilidades necesarias para negociar con xito. Podemos clasificar las habilidades bsicas de un buen negociador en los siguientes grupos: .- habilidades intelectuales y analticas. Se trata de habilidades que, siendo innatas en el ser humano, pueden ser desarrolladas y potenciadas por el negociador. Estas habilidades intelectuales y analticas estn muy relacionadas con la situacin de poder objetivo existente en la negociacin. Dentro de estas habilidades intelectuales y analticas, podemos destacar las siguientes: .- las relativas a saber obtener la informacin apropiada y referente tanto al asunto que se est negociando como a la/s otra/s parte/s que van a negociar. .- la capacidad para analizar las posturas ajenas y su evolucin basndose en la informacin que se ha obtenido previamente. .- capacidad para abstraer y percibir el proceso de la negociacin en su conjunto. .- planificacin del proceso que permita disear e implementar una estrategia apropiada. .- capacidad creativa e imaginativa para generar opciones y superar los bloques que puedan producirse. .- habilidades comunicativas. No hay negociacin ni ninguna suerte de interaccin entre personas sin que se produzca entre ellas un proceso de comunicacin. En ese marco de intercambio de mensajes, orales o no orales, van a situarse los movimientos estratgicos y tcticos de las partes. El buen negociador debe entender lo que se negocia, debe hacerlo entender a los dems y debe procurar que los dems se identifiquen con las propias posturas y resulten persuadidos. mbitos de la negociacin. Podemos realizar la siguiente clasificacin de las negociaciones en funcin del mbito de la empresa donde se producen. .- mbito interno. Recoge todas aquellas negociaciones que se ocasionan en la empresa sin que tengan intervencin en ellas, como parte involucrada, ningn agente ajeno a la misma. Podemos subdividir estos procesos de negociacin en: .-laborales. Son los procesos de negociacin que se producen entre los miembros de la empresa. Dentro de stos, a su vez, podemos distinguir: .- laborales-horizontales. Son los que tienen lugar entre personal del mismo departamento o personal con el mismo nivel en la compaa. .- laborales-verticales. Son los que se establecen entre el empresario y los trabajadores. .- organizacionales. Son aquellos procesos de negociacin que tienen lugar entre departamentos de la propia empresa. A su vez, dentro de stos, podemos distinguir: .- productivos. Son todos aquellos que tienen por finalidad tomar una determinada decisin respecto al proceso productivo de la empresa en cuestin y en los que estn implicados los diferentes departamentos de la misma. .- estructurales. Son los que tienen por objeto de estudio o cambio de la estructura jerrquica de la propia empresa. .- mbito externo. Recoge todos aquellos procesos de negociacin que trascienden al exterior de la propia organizacin. Dentro de las negociaciones empresariales de mbito externo podemos distinguir: .- contractuales. Engloban las negociaciones entre la empresa y sus respectivos clientes y proveedores. .- estratgicos. Recogen todas aquellas negociaciones entre la empresa y otra u otras compaas que tienen como finalidad tomar una decisin estratgica que afecte a los involucrados. Negociar con mtodo. Los mtodos de negociacin son los diferentes modos de obrar o proceder para alcanzar los objetivos que la negociacin persigue. El mtodo de negociacin engloba siempre dos aspectos complementarios: por una parte, la actitud general con la que se aborda el proceso negociador (Estilo de negociacin) y por otra, la tcnica con la que se desarrollan sus diferentes fases. La importancia del mtodo en la negociacin. El mtodo es el elemento diferenciador que aportar previsin y control al complejsimo e incierto desarrollo de los encuentros negociadores. nicamente un balance adecuado entre el estilo y el dominio de las tcnicas concretas de cada fase negociadora puede proporcionar ventajas sustanciales a quienes participan en una negociacin. Los estilos y las tcnicas de negociacin. A la hora de negociar, cada negociador llega a la mesa con una actitud o estilo que condiciona su interaccin con la otra parte. La motivacin correcta en una negociacin es aquella que gua a los negociadores hacia un fin relativo al objeto de la negociacin, a la buena relacin entre las partes y a un

progresivo aprendizaje o mejora personal. El estilo hace referencia a los componentes ms subjetivos del mtodo de negociacin, los que mejor definen a cada uno de los negociadores y en los que ms se muestra su identidad. Este carcter previo y personal del estudio con el que cada negociador llega a la mesa no es, sin embargo, algo fijo e inmutable, sino algo susceptible de cambio y que debe ser adaptado a las condiciones que definen cada proceso de negociacin. Conocer la finalidad que tiene cada frase en el desarrollo general de una negociacin es sumamente til. La tcnica debe estar subordinada al estilo particular de cada negociador. La combinacin de un estilo adecuado y una tcnica efectiva optimizarn las posibilidades de lograr un resultado lo ms cercano posible a nuestros objetivos en cada caso concreto de negociacin. Otros elementos o componentes de la negociacin. El mtodo de negociacin no puede ignorar los siguientes aspectos: .- el contexto. O mejor dicho, los contextos que se superponen y afectan de formas diversas a la negociacin y a sus reglas son de distintos tipos. El contexto o marco donde se produce la negociacin es uno de los indicadores o parmetros que hemos de considerar a la hora de valorar la aplicacin del mtodo de negociacin. El proceso de negociacin va a estar condicionado por este aspecto. .- la otra parte. Fijado ya un contexto, la eleccin de un mtodo de aproximacin a la negociacin va a variar en funcin de cmo sea la/s otra/s parte/s interviniente/s. Las posibilidades de conseguir un efecto persuasivo ptimo en el otro aumento cuanto ms conozcamos las caractersticas de nuestro interlocutor. El conocimiento previo y a lo largo de toda la negociacin de los perfiles que definen personal y profesionalmente a nuestro interlocutor sern claves para la mejor seleccin de nuestras formas de proceder de cara al logro de nuestros objetivos. .- nosotros mismos. Podemos haber escogido una determinada estrategia para una situacin concreta, pero la manera de ponerla en ejecucin depender, en gran medida, de las connotaciones de nuestro carcter. El hecho de que muchas negociaciones se lleven a cabo en equipo exige que el mismo est adecuadamente preparado, es decir, que cada miembro del equipo desempee el rol ms adecuado a su personalidad. Estilos negociadores. El estilo u orientacin negociadora, es el que hace referencia a la actitud con la que el negociador se sita respecto al proceso y respecto a la interaccin con la otra parte negociadora. Entre estos estilos, analizaremos tres de ellos, que completan el recorrido por las formas ms frecuentes y reconocidas de aproximarse a la negociacin, para terminar con la propuesta que nosotros aportamos. Caractersticas y perfiles que definen a cada una de las orientaciones o estilos de negociacin. .- la orientacin posicional. Se trata del estilo tradicional en el que cada una de las partes adopta una determinada posicin negociadora, aboga a su favor, hace concesiones a la otra parte y, en funcin de las mismas, redefine nuevamente su posicin. Este ciclo iterativo se repite, sucesivamente, hasta que ambas posicione se acerquen lo suficiente para poder alcanzar una cuerdo. Con frecuencia, al afrontar de esta forma el proceso de negociacin, los negociadores suelen quedarse atascados defendiendo su posicin, en lugar de buscar una solucin al conflicto o problema. Teniendo en cuenta las consecuencias negativas que generalmente la negociacin posicional dura produce en la relacin entre las partes implicadas, as como en la adopcin de un acuerdo, muchos negociadores optan por un estilo ms suave o blando de negociacin. El negociador duro insiste en obtener concesiones y presiona con amenazas, mientras que el negociador blando claudica a fin de evitar la confrontacin e insiste en alcanzar un acuerdo, de manera que la partida de la negociacin siempre se decantar a favor del negociador duro. .- la orientacin basada en principios. Se trata de un estilo nuevo y ms eficaz de negociacin que configura un mtodo que puede utilizarse casi en cualquier circunstancia; se recomienda negociar sobre la base de los intereses de las partes. La negociacin debe basarse en un proceso de conciliacin de intereses en lugar de un intento de acercamiento de posicion