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Direccin Estratgica de Empresas: Caso Toyota Motor Corporation1. Introduccin2. Anlisis previo de las U.N.E. (Unidades Estratgicas de Negocio) de TOYOTA mediante la Definicin de Abell3. Anlisis del entorno general de Toyota Motor Corporation4. Entorno intermedio5. Productos sustitutivos6. Poder de negociacin de proveedores y clientes7. Grado de rivalidad8. Anlisis interno de la Empresa9. Anlisis D.A.F.O. y objetivosIntroduccin1.1. EVOLUCION E HISTORIA

La multinacional japonesa Toyota Motor Corporation, dedicada a la fabricacin de vehculos, representa un conjunto de valores y principios tanto empresariales como culturales, que tienen sus races en Japn.

El mayor legado de Toyota, es sin duda su Sistema de Produccin Toyota que se hizo conocido como TPS en 1970. Su sede central est situada en Toyota, prefectura de Aichi, Japn.

En 1907, Sakichi Toyoda fund la empresa Toyoda Automatic Loom Works, impulsada por su innovador telar automtico, revolucion la industria textil japonesa. En 1929 Sakichi vende los derechos de sus patentes de telares e invierte los beneficios obtenidos en el desarrollo del primer vehculo Toyota. Su descendiente, Kiichiro Toyoda, impulsa la compaa de su padre realizando sus primeros trabajos sobre los motores de combustin interna a gasolina y en 1932 funda la Divisin Automotriz de Toyota, estableciendo los cimientos de la Toyota Motor Company, que finalmente es fundada en 1937.

Durante la Segunda Guerra Mundial, la compaa se centr en producir camiones para el ejrcito japons, debido a la escasez de suministros que haba, los camiones militares fueron lo ms simples posibles.

Tras el desastre industrial provocado por la Segunda Guerra Mundial, Toyota va adquiriendo cada vez ms importancia como productor de vehculos en Japn, ampliando sus instalaciones para ser capaz de producir 10.000 vehculos al mes, la cantidad necesaria para satisfacer el mercado nipn.

A finales de los aos 50, se llev a cabo la expansin en el mercado internacional: en 1959 se cre la primera fbrica de vehculos fuera de Japn, con una pequea planta en Brasil, para continuar posteriormente con una creciente red de fbricas industriales alrededor del mundo, capaces de alcanzar reconocimiento mundial a partir de la dcada de los sesenta, con la instalacin de plantas industriales y centros de desarrollo en zonas tan alejadas de Japn como son los Estados Unidos, Canad y Europa.

La expansin continu a lo largo de los aos siguientes. La mejora continua de la empresa ha sido siempre una mxima de Toyota, y por ello, a principios de los aos setenta, la compaa recibi su primer control de calidad por un organismo japons. Adems Toyota realiz sus primeras incursiones en el mundo del automovilismo, que ha seguido manteniendo hasta nuestros das.

A raz de la segunda crisis del petrleo de 1979, la economa mundial entr en una fase de estancamiento econmico, siendo ste un punto de inflexin histrico para la compaa, por lo que Toyota, tuvo que llevar a cabo profundos cambios estructurales a la hora de adaptarse al nuevo entorno. La toma de decisiones rpidas y eficientes en el uso de los recursos, junto con una serie de reestructuraciones internas supusieron la creacin de Toyota Motor Corporation, tal y como la conocemos hoy en da.

En 1989 se llevan a cabo una modificacin de la estrategia comercial, con cambios como una nueva diversificacin del mercado, produccin de vehculos en series pequeas, desarrollo del automvil de segmento superior (Lexus) y creacin de nuevas empresas de negocios.

En el ao 1997 se cre el primer vehculo de pasajeros hbrido del mundo producido en serie, el Toyota Prius, con una innovadora tecnologa hbrida, capaz de combinar el motor de combustin tradicional junto con un pequeo motor elctrico, posicionando a Toyota como empresa automovilstica lder en vehculos poco contaminantes.

A lo largo de 2002 se llev a cabo mediante una joint-venture el inicio de la produccin en Francia y China, as como en el 2005 Toyota Motor Europe, Toyota Motor Marketing Europe y Toyota Motor Engineering & Manufacturing Europe se fusionan creando Toyota Motor Europe.

En 2007 la marca de lujo de Toyota Lexus empieza su distribucin en Espaa.

Durante el 2009 Toyota lleva a cabo la renovacin de su gama de modelos, que se ampla con el nuevo Prius, el IQ y el Urban Cruiser.

1.2 VISIN ACTUALCon el inicio de la crisis econmica actual, se produce en marzo de 2009 un recorte en la produccin de ms del 50%, para reducir los inventarios y afrontar la cada de las ventas de Toyota. Se trataba de la primera prdida operacional consolidada de Toyota en sus 70 aos de historia.

En enero del 2010, Toyota tuvo que hacer frente a la revisin de 2,3 millones de automviles en los EE.UU, como consecuencia de la notificacin de la NHTSA (el equivalente norteamericano de la Direccin General de Trfico en Espaa), que prohbia expresamente la venta de cualquier unidad de los automviles de la marca Toyota como (Avalon, Carmy, Corolla, R4V4, Matrix, Sequoia, Highlander y Tundra ) en los EE.UU, debido a la aceleracin espontnea que presentaban diferentes modelos, sospechosos de causar 12 muertes de conductores de estos modelos en los EE.UU.

En el segundo semestre de 2011 Toyota perdi el liderazgo del mercado mundial de automviles, a causa en primer lugar, de las consecuencias del tsunami del 11 de Marzo de 2011 que azot las costas Japn, y que paraliz durante un tiempo la produccin en las plantas de la marca. Tambin, se debe destacar que la fortaleza del yen frente a otras divisas mundiales, afectando a las exportaciones de Toyota.

En 2012, volvi a recuperar el liderazgo del mercado mundial de vehculos, produciendo 9,9 millones de unidades en todo el mundo, un 26,1% ms que el ao anterior, superando a sus competidores ms cercanos, la norteamericana General Motors y la alemana Volkswagen.

De cara al ao 2015, Toyota planea seguir desarrollando su poltica de innovacin tecnolgica aplicada a la creacin de vehculos, a travs de una mejora continua de sus productos, destacando la calidad, la tecnologa y el respeto al medio ambiente. Por ello, la compaa planea un desarrollo importante en su gama de vehculos hbridos, adems de la posible incorporacin de coches totalmente elctricos.

El vehculo de Toyota de segmento superior, conocido a travs de la marca Lexus, tiene el difcil reto de mejorar para los prximos aos, y para ello, Toyota, se est esforzando por mejorar la calidad de la marca, y la expansin geogrfica del producto hacia nuevos mercados emergentes.

Por ltimo, Toyota planea continuar con las adaptaciones internas que le han llevado al camino del xito a lo largo de su historia: cambios como el establecimiento de centros productivos lo ms cerca del cliente final, la continua reduccin de costes, o el desarrollo de los recursos humanos de la empresa, son un ejemplo de la estrategia que quiere seguir Toyota de cara al futuro.

1.3 ORGANIGRAMA TOYOTA MOTOR CORPORATION

Anlisis previo de las U.N.E. (Unidades Estratgicas de Negocio) de TOYOTA mediante la Definicin de Abell Mediante el anlisis de Abell, se definen claramente los lmites del sector en el que Toyota desarrolla su actividad, identificando el conjunto de clientes y las necesidades satisfechas por los vehculos de la marca, con una tecnologa determinada.

1) TOYOTA vehculos convencionales:

Dentro de este apartado, se incluyen todos los vehculos convencionales que poseen motor de combustin.

Se fabrican prcticamente todo tipo de vehculos, desde coches de reducido tamao como utilitarios, turismos, SUV, hasta vehculos comerciales como son Toyota Dyna (pequeo camin), o el Toyota Coaster (minibus).

La tecnologa usada es por pedidos, ya que se suministra slo una vez que el cliente haya comprado el producto.

Los clientes varan desde una familia, a una institucin pblica pasando por vehculos destinados al uso comercial en empresas, en cualquier pas del mundo.

2) TOYOTA vehculos de segmento superior

Se recogen todos los vehculos que poseen un equipamiento y prestaciones superiores a los ofrecidos en otros vehculos de la marca Toyota, aunque en este caso se comercializan con el nombre de Lexus.

Al igual que el apartado anterior la tecnologa usada es por pedidos, con el objetivo de producir vehculos con unas prestaciones superiores a los otros vehculos de la marca Toyota, y con el mismo tipo de clientes que en el apartado anterior.

3) TOYOTA vehculos ecolgicos:

Desde el ao 2001, Toyota comercializa vehculos de bajas emisiones de gases contaminantes e hbridos. Es decir, vehculos que tienen un pequeo motor elctrico que les ayudan a impulsarse hasta un rango determinado de velocidad (50-60 km/h), junto con un motor de combustin tradicional, para los desplazamientos en los que se requiera mayor velocidad o distancia.

Toyota, con el modelo Prius, ha sido lder en el mercado de los modelos hbridos, con varias versiones del modelo, aunque todava no se ha lanzado a la fabricacin de un modelo totalmente elctrico a pesar de que otros competidores como Renault o Nissan, ya lo hayan hecho.

La tecnologa usada es por pedidos. La funcin de esta unidad estratgica de negocio es la fabricacin de vehculos poco contaminantes, gracias a la aplicacin de nuevas tecnologas desarrolladas por Toyota en su departamento de I+d+i.

Finalmente, los clientes son familias, empresas y administraciones pblicas de cualquier parte del mundo

Anlisis del entorno general de Toyota Motor CorporationEl anlisis del entorno general pretende identificar las variables que tienen un impacto significativo en la empresa, omitiendo las que no lo tienen, para poder determinar las oportunidades y amenazas que no dependen de la propia Toyota.

Como esta empresa multinacional cuenta con presencia en los cinco continentes, es decir en todos los mercados mundiales del automvil, las variables a considerar debern ser analizadas a escala mundial.

3.1. Identificacin de variables PEST y justificacin de relevanciaA continuacin dentro de los mltiples y complejos factores que influyen, elegimos las que consideramos estratgicas, de fundamental influencia en la empresa. Analizamos algunas variables polticas, econmicas, socioculturales y tecnolgicas.

Variables poltico-legalesAunque Toyota fabrica y vende en los mercados ms importantes del mundo, dnde existe una gran variedad de normas legales y aspectos culturales, hay dos denominadores comunes en el sector del automvil que imponen prcticamente todas las legislaciones, debido a los amplios acuerdos internacionales hoy das existentes, que son:

REDUCCIN DE LAS EMISIONES DE GASES DE EFECTO INVERNADERO.

Lograr el menor impacto medio ambiental de los automviles, imponiendo, por ejemplo, lmites mximos a la emisin de CO2/km en todos los vehculos de la marca TOYOTA.

ADECUACIN DE LOS VEHCULOS A LAS NORMAS DE SEGURIDAD VIAL.

La exigencia de determinadas medidas de seguridad para los conductores, los usuarios de los vehculos y de las vas de circulacin, tales como: exigencia de cinturones de seguridad, airbags, dispositivos antivuelco y choque, mantenimiento de repuestos durante un nmero mnimo de aos desde el cese de fabricacin, etc. La empresa tiene que superar todo tipo de exigencias tcnico-legales para poder operar en todos sus mercados.

Variables econmicas CRECIMIENTO DE LA ECONOMA MUNDIALEn este sector una variable econmica de la mayor importancia es la situacin y evolucin de la economa en general. La razn es que los automviles son productos industriales duraderos y de relativo alto coste, habindose siempre considerado como un bien de lujo, con una elasticidad positiva a las variaciones de la renta disponible per cpita y muy sensible a la facilidad, abundancia y coste del crdito (tipos de inters) al consumo. Se constata este hecho observando el cuadro adjunto donde aparece el n de unidades totales vendidas por regiones en el mundo, desde el ao 2007. Las ventas mundiales han ido cayendo progresivamente desde el ao 2008 hasta el ao 2009, pasando por un mnimo el ao 2009, con una cada del 17,2% con respecto el 2007, subiendo algo en 2010, recayendo en el 2011 y por fin no alcanzan las del 2007 hasta 2012 que incluso se superan en un 3,4%, aos que coinciden con la crisis econmica y financiera atravesada. Se observa que la crisis no ha sido homognea, habiendo regiones donde ha tenido mayor incidencia, como mercado europeo que ya solo representa un 9,4% de sus ventas, cuando en el ao 2007 alcanzaba un 15%. Asia ha pasado a ser el mercado ms importante despus de USA, con un 27% de las ventas.

A pesar de esta crisis no le ha impedido lograr ser lder mundial del sector por delante de GM y el Grupo Volkswagen.

DEPENDENCIA DEL COSTE DE LA ENERGA: (PRECIO PETRLEO)El automvil es un vehculo mvil, que se desplaza gracias a una pequea planta de transformacin de energa (motor) que convierte un carburante, hoy en su inmensa mayora derivados del petrleo (gasolinas y gasleo), en energa mecnica para el movimiento. Los carburantes son, por tanto, un producto econmicamente complementario, por lo que sus precios y oferta, inciden en considerable medida en la demanda y uso de los automviles. Los aumentos de precios de los carburantes disminuyen la demanda del producto al que rgidamente complementan, en tanto sean insustituibles.

Adems su incidencia medioambiental es negativa, siendo una de las fuentes ms importantes del aumento del CO2 en la atmsfera y del cambio climtico.

Como solucin, toda la industria est tratando de buscar otras fuentes de energa para sus motores. Desde que en la generacin de electricidad participan de manera creciente las fuentes de energa primaria renovables (elica, hidrulica, fotovoltaica, etc.) el sector est intentando la sustitucin de los fsiles por electricidad, pero esta forma de energa no es almacenable. En esta lnea Toyota es lder mundial de los hbridos (motores de combustin interna/elctricos), pero no ha querido apostar por los vehculos elctricos puros, considerando que todava no hay mercado.

Recientemente se ha incrementado el riesgo de un aumento abrupto del precio del petrleo, a causa de la amenaza de interrupciones como consecuencia del creciente malestar y las tensiones geopolticas en Oriente Medio y Norte de frica.

Debe ser elemento esencial de la estrategia de esta empresa si inclina su produccin ms hacia estos vehculos ecolgicos o, por el contrario, hacia los convencionales. El estudio estratgico de estos aspectos facilitar su opcin.

CONSUMO PRIVADO

Aunque anteriormente se ha considerado la evolucin del PIB como una variable importante del entorno de la empresa que puede proporcionar una idea de la actividad econmica global en que se va mover pero contiene variables que en alguna medida afectan de forma indirecta a la empresa (inversin, gasto pblico, etc). Sin embargo, un componente de este afecta muy directamente a la empresa: el consumo privado, ya que la inmensa mayora de sus productos son adquiridos, en definitiva, por los particulares. El producto automvil es un bien de uso duradero, de una vida superior a cinco aos, que supone un considerable gasto para la inmensa mayora de las economas domsticas, tanto su adquisicin como uso y disfrute (carburantes, impuestos, seguros, etc. De cmo se crea vaya evolucionar el consumo en las distintas regiones del mundo donde comercializa o pueda comercializar sus productos Toyota va tener una repercusin en su estrategia de futuro. Analizaremos los datos por las regiones anteriormente individualizadas.

Variables socioculturales DEMOGRAFALa demanda del automvil est ligada a la evolucin de las cifras de poblacin, sus necesidades y posibilidades de movilidad, que a su vez depende de los factores econmicos anteriormente tratados y de las infraestructuras existentes (carreteras) y la competencia de otros medios de transporte (ferrocarril, areo, pblicos, etc.). De aqu que dentro de este apartado sea el factor de ms influencia, aunque en el conjunto no presente especial relevancia. Los pases ms desarrollados tienen, en general, baja demografa, poblacin envejecida, pero disponen de mayor renta, ocio y buenas infraestructuras. Su mercado de automviles se dirige hacia vehculos de gama media/alta. Por el contrario los pases de menor renta tienen demografa alta, mucha ocupacin con escasa productividad y carecen de infraestructuras (carreteras). La poca demanda hace de estos mercados poco voluminosos y gama baja/media. Basta constatar que para Toyota todo el mercado africano supone tan solo el 2,8% de sus ventas mundiales. Los programas de ayuda al desarrollo de estos pases, la finalizacin de las guerras, etc. pueden ser factores que en un futuro les haga ms atractivo para esta industria.

Evidentemente para Toyota se dan todo tipo de situaciones demogrficas y culturales, teniendo en cuenta que el automvil es quizs el producto industrial contemporneo occidental ms representativo, que ha traspasado todas las barreras culturales, difundindose su uso por todos los pases y culturas del mundo.

SISMOLOGA EN LA CENTRAL DE TOYOTA: (JAPN)

Japn se asienta en una de las zonas con ms terremotos del mundo en el llamado Cinturn de fuego del Pacfico, por lo que la posibilidad que se produzcan terremotos es muy alta.

Cabe destacar el terremoto de Japn del ao 2011, que ocasion prdidas multimillonarias a todo el pas, vindose Toyota gravemente afecta, hasta tal punto que perdi el liderato en las ventas de coches mundiales.

Por ello, hay que tener muy en cuenta de cara al futuro la posibilidad de terremotos que afecten a las fbricas japonesas cada periodos de tiempo relativamente frecuente.

Variables tecnolgicas

JUST IN TIME EN LA FABRICACIN

En este sector las innovaciones organizativas (son industrias que emplean un considerable nmero de empleos directos e indirectos en la industria auxiliar) son fundamentales. En este campo Toyota presenta, como luego se dir, una gran fortaleza ya que es el lder mundial de las tcnicas just in time y automatizacin con sabidura, que son fruto de una milenaria cultura japonesa basada en la fidelidad mutua del trabajador y la empresa, y en la mejora continua y la calidad total. No obstante, estas tcnicas son aplicadas por todo el sector, lo que obliga a que no se duerma en sus conquistas y le permita mantener su posicin de liderazgo.

3.2 Evolucin de las variables de los cinco ltimos aos y asignacin de valores posibles mediante la tcnica DELPHIUtilizamos para el anlisis del entorno general la tcnica prospectiva DELPHI o del sentido comn, que es una de las tcnicas de construccin de escenarios.

Esta tcnica consiste en, una vez analizadas las variables del entorno general ms importantes para la empresa en estudio, estudiar cmo han evolucionado durante el horizonte temporal considerado (5 aos), asignando varios valores posibles a cada una. La asignacin debe realizarse consultando a un panel de expertos. Dentro de este trabajo no ha sido posible consultar con expertos, por lo que hemos optado por la aplicacin del sentido comn de los tres integrantes del grupo.

Ante la complejidad de esta empresa, totalmente internacionalizada y con produccin y ventas por todo el mundo con distintas monedas, legislaciones, evoluciones econmicas, etc. hemos estudiado en primer lugar la posibilidad de que a medio plazo pueda optar por una estrategia de crecimiento general, o bien dada la heterogeneidad de los mercados, optar por una expansin a medio plazo en aquellos mercados regionales que manifiestan un claro futuro para su actividad.

Para realizar la prospectiva se ha partido de datos del Fondo Monetario Internacional, de artculos de la prensa econmica, revistas especializadas, etc. lo que ha permitido a los miembros del grupo emitir un juicio para cada variable estudiada, considerndose las ms importantes la evolucin econmica de cada regin estudiada (USA, Europa, mercados emergentes, y el domstico Japn) que en conjunto suponen ms del 80% de sus ventas totales.

Hemos partido de las unidades de vehculos vendidas por la empresa durante el horizonte temporal, en todo el mundo y en cada uno de los mercados dichos, viendo sus variaciones interanuales, y dada la evidente correlacin de sus ventas con el crecimiento econmico de los mercados, hemos analizado la evolucin de los PIB de esos mercados. Como dato representativo ms probable hemos elegido la media y teniendo en cuenta las proyecciones especializadas, hemos formulado un juicio de prospectivo.

En el cuadro adjunto se resumen los datos obtenidos y elaborados:

USA: Crecimiento econmico (variacin del PIB real) hasta 2012

Media: 0,4%

VARIACIONESPROBABILIDADES

< -0,5%5%

[-0,5% a 1,0%]10%

[1,0% a 1,5%]25%

[1,5% a 2%]40%

> 2%20%

EUROPA: Crecimiento econmico (variacin del PIB real) hasta 2012

Media: -0,2%

VARIACIONESPROBABILIDADES

< -0,5%5%

[-0,5% a 0,0%]20%

[0,0% a 0,5%]25%

[0,5% a 1%]35%

> 1%15%

ASIA: Crecimiento econmico (variacin del PIB real) hasta 2012

Media: 7,7%

VARIACIONESPROBABILIDADES

< 0 %2%

[0% a 2,5%]10%

[2,5% a 5%]25%

[5% a 7,5%]48%

> 7,5%15%

JAPN: Crecimiento econmico (variacin del PIB real) hasta 2012

Media: 0,2%

VARIACIONESPROBABILIDADES

< -0,5%2%

[-0,5% a 1,0%]8%

[1,0% a 1,5%]20%

[1,5% a 2%]40%

> 2%30%

MUNDO: Crecimiento econmico (variacin del PIB real) hasta 2012

Media: 2,9%

VARIACIONESPROBABILIDADES

< 0%5%

[0% a 2,5 %]35%

[2,5 % a 5 %]45%

> 5%15%

USA: Crecimiento ventas hasta 2012

Media: -3,1%

VARIACIONESPROBABILIDADES

< 0%5%

[0 % a 7,5 %]10%

[7,5 % a 15%]40%

[15% a 22,5%]30%

> 22,5%15%

EUROPA: Crecimiento ventas hasta 2012

Media: -7,6%

VARIACIONESPROBABILIDADES

< 0%30%

[0 % a 5 %]48%

[5 % a 7,5%]12%

[7,5 % a 10%]8%

> 10%2%

ASIA: Crecimiento ventas hasta 2012

Media: 12,2%

VARIACIONESPROBABILIDADES

< 0%5%

[0% a 7,5%]20%

[7,5 a 15%]30%

[15% a 22,5%]35%

> 22,5%10%

JAPN: Crecimiento ventas hasta 2012

Media: 3,5%

VARIACIONESPROBABILIDADES

< 0%5%

[0% a 7,5%]15%

[7,5% a 15%]35%

[15% a 22,5%]25%

> 22,5%20%

MUNDO: Crecimiento ventas hasta 2012

Media: 1,4%

VARIACIONESPROBABILIDADES

< 0%5%

[0% a 5%]25%

[5% a 10%]35%

[10% a 15%]20%

> 15%15%

PETRLEO: Precios del petrleo Brent entrega inmediata

Actual: 104, 5 $/barril

PRECIO $/barril Brent entrega inmediataPROBABILIDADES

< 1005%

[100 a 110] 40%

[110 a 130] (1)30%

[120 a 150] (2)15%

> 150 (3)10%

(1) Corresponde a un escenario de trastornos breves de la produccin con interrupciones de algunas semanas.

(2) Corresponde a un trastorno ms considerable de la produccin por el conflicto de Siria rebase sus fronteras nacionales y detiene las exportaciones de Irak. Podra Arabia Saudita compensar, con cierto retraso, esta interrupcin. El precio podra llegar a 150 $.

(3) Si al trastorno anterior se combinase una prdida de confianza en los mercados financieros, el impacto afectara al PIB mundial en un -0,5%.

3.3 Construccin del escenario ms probable2012ESCENARIO MS PROBABLE

PIB MUNDO3,2%[2,5 % a 5 %]X

PIB USA1,5%[1,5% a 2%]X

PIB EUROPA-0,6%[0,5% a 1%]X

PIB ASIA6,3%[5% a 7,5%]

PIB JAPN2,0%[1,5% a 2%]X

Ventas MUNDO ao anterior22,8%[5% a 10%]

Ventas USA ao anterior25,9%[7,5 % a 15%]X

Ventas EUROPA ao anterior2,0%[0 % a 5 %]X

Ventas ASIA ao anterior17,1%[15% a 22,5%]

Ventas JAPN ao anterior40,9%[7,5% a 15%]X

Precio petrleo Brent $/barril104,5[100 a 110]

Consideramos que el escenario es favorable para el crecimiento de la empresa, si en la regin que se trate, la prospectiva muestra que la variacin del PIB es mayor 5% y la de las ventas puede superar el 20%, ya el tamao de los mercados es de unos 2 millones de vehculos, lo que supondra un aumento de unos 400.000 vehculos/ao, que puede dar lugar a nueva planta de fabricacin. Las plantas existentes absorbern los posibles incrementos de produccin por un aumento de las ventas aumentando los turnos/da.

3.4 Escenarios ms probables mediante la tcnica de impactos cruzadosVamos a tratar de ver la prospectiva del efecto negativo que un shock del petrleo producira como variable ms significativa. El escenario de ocurrencia ser el 2 de probabilidad mayor, que afectara negativamente a las variaciones mundiales y regionales de crecimiento y ventas:

VARIABLE MS SIGNIFICATIVA:

Shock de precios del petrleoAumento del precio de 110 a 130 $/barril, con un 30% probabilidad

VariacinProbabilidad

PIB MUNDO[0% a 2,5 %]30%

PIB USA[1,0% a 1,5%]20%

PIB EUROPA[0,0% a 0,5%]25%

PIB ASIA[2,5% a 5%]25%

PIB JAPN[1,0% a 1,5%]20%

Ventas MUNDO ao anterior[0% a 5%]25%

Ventas USA ao anterior[0 % a 7,5 %]10%

Ventas EUROPA ao anterior< 0%30%

Ventas ASIA ao anterior[7,5 a 15%]30%

Ventas JAPN ao anterior[0% a 7,5%]15%

De ocurrir este shock del petrleo no se ven perspectivas de crecimiento favorables a escala regional o mundial.

Entorno intermedio4.1. DELIMITACIN DEL SECTOR DE TOYOTA MOTOR CORPORATION MEDIANTE LA DEFINICIN DE ABELL.4.2. ANLISIS del ENTORNO INTERMEDIO de TOYOTA MOTOR CORPORATION (de cada U.N.E.)

4.2.1. Estructura competitiva.

4.2.2. Anlisis de las 5 FUERZAS COMPETITIVAS segn PORTER.

4.2.3. Anlisis de los competidores.

4.2.4. Amenazas y Oportunidades

4.1. DELIMITACIN DEL SECTOR DE TOYOTA MOTOR CORPORATION MEDIANTE LA DEFINICIN DE ABELL.SECTOR: FABRICACIN DE AUTOMOVILES DE TURISMO Y VEHICULOS INDUSTRIALES.

Este sector industrial est fundamentado en la fabricacin directa o externalizada de todos los numerosos componentes que tienen los automviles: carrocera, motor, transmisin, etc y su ensamblaje final.

Una vez recibidos los pedidos de vehculos, comercializndose a travs de la red de distribuidores se procede a su fabricacin dentro de la gama correspondiente y entrega al cliente final. TOYOTA asume verticalmente las fases finales de fabricacin, externalizando el suministro de componentes segn la situacin de las distintas fbricas y grado de desarrollo de la industria auxiliar.

Definicin del sector segn ABELL: FUNCIN, TECNOLOGA y CLIENTES.

FUNCIN: Fabricacin de elementos de transporte terrestre por carretera (automviles de motor).

TECNOLOGA: Fabricacin en grandes series a escala industrial.

CLIENTES: familias, empresas y administraciones pblicas de cualquier parte del mundo

4.2. ANLISIS DEL ENTORNO INTERMEDIO DE TOYOTA MOTOR CORPORATION (DE CADA U.N.E.)

4.2.1. ESTRUCTURA COMPETITIVA.

Para ver la estructura competitiva vamos a ver qu sucede con las variables que influyen en la misma para cada una de las U.N.E.

Variables que afectan a la estructura competitiva mundial:

Grado de concentracin del sector

El nmero de empresas existentes en el mundo dedicadas a la fabricacin vehculos de motor es de 50.Toyota que es lder mundial en produccin de automviles de turismo con una cuota del 13,2% en 2012 mientras que en el total de vehculos de motor en el mismo ao fue del 12% sobre 84,1 millones de unidades. En trminos de concentracin el sector est bastante concentrado ya que los cinco primeros fabricantes tienen el 49% de la fabricacin mundial.

Fuente: Organizacin Internacional de Constructores de Automviles (OICA)

Grado de madurez del sector

Es un sector maduro pero sometido a continuas innovaciones de productos y procesos, dada la reduccin que ha experimentado el ciclo de vida del producto en esta industria. Los modelos tenan un ciclo de vida en el mercado de varias dcadas hace 30 aos. Actualmente el ciclo de vida de cada diseo suele durar alrededor de cinco aos teniendo que recurrir a rediseos o generaciones.

Tamao e importancia del sector

El tamao es muy importante en la industria mundial siendo un sector de arrastre para otros subsectores industriales, aproximadamente supone el 10% de la produccin industrial mundial y alrededor de un 3% del PIB mundial.

Globalizacin del sector

No podemos decir que sea un sector globalizado porque existen numerosas empresas fabricantes aunque la mayor parte de la oferta est concentrada en unas pocas empresas. La demanda es libre y global sin restricciones.

4.2.2 ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS SEGN PORTER.

1.- POSIBILIDAD DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Es un sector en el que prcticamente es imposible que entren nuevos competidores, habiendo estado sometido en las ltimas dcadas a continuas absorciones y fusiones entre las empresas tradicionales.

Ahora analizaremos la posibilidad de barreras de entrada que podemos encontrar en este sector: Economas de escala

En este sector las economas de escala se dan a nivel de plantas de fabricacin, estando situadas la mayor parte de las existentes en un tamao prximo al ptimo jugando con la variable de los turnos de utilizacin de la capacidad productiva segn las variaciones del mercado.

Diferenciacin el productoLos condicionantes tcnicos del producto (formas aerodinmicas que influyen en el diseo) y la homogeneidad de los fabricantes de componentes les impiden diferenciarse para la misma gama. No obstante los aspectos intangibles, especialmente la marca y la imagen simblica que proyecta (prestigio, valores, etc) constituyen uno de los elementos que permiten obtener a sus fabricantes sobreprecios como fuente de diferenciacin.

Acceso a los canales de distribucin

Dada la estructura productiva del sector posee una red de distribuidores especfica por lo que no hay problemas de distribucin.

Inversin necesaria

La inversin necesaria para entrar a competir es muy alta dado el tamao y el grado de tecnologa necesario para la produccin.

Reaccin de las empresas existentes

Como se ha dicho anteriormente es un sector que histricamente ha estado sometido a continuas absorciones y fusiones entre las empresas. Es un sector cerrado muy sensible a los cambios estructurales.

La tasa mundial de crecimiento de la produccin en 2012 fue del 5,3%.Esta tasa se viene cubriendo con mayores utilizaciones de la capacidad productiva instalada.

Productos sustitutivosEl automvil compite como medio de transporte terrestre de personas y mercancas por carretera con el ferrocarril. El encarecimiento de los carburantes hace que sea ms barato el transporte pblico por ferrocarril, si bien este por la rigidez que tiene hace que se prefiera el automvil al proporcionar mayor libertad de movimientos.

Poder de negociacin de proveedores y clientes Dada la complejidad de esta industria conviene distinguir entre proveedores de componentes (asientos, cajas de cambios, salpicaderos, llantas, etc) y proveedores de bienes de equipo (robots, automatizacin, maquinas herramientas etc).

- Proveedores de componentes tecnolgicos del vehculo: El grado de concentracin de estos proveedores es reducido, siendo productos sustituibles cuyas empresas presentan fuerte dependencia de las empresas fabricantes de los automviles

-Proveedores de bienes de equipo: A diferencia de los anteriores proveedores los de bienes de equipo son activos muy especficos y muy caros, fabricados por un nmero reducido de empresas. Por lo tanto, los proveedores de esta maquinaria tendrn bastante poder de negociacin.Clientes: economas domesticas, empresas y administraciones pblicas.

- Economas domsticas: No tienen poder de negociacin y solo se fijarn en la calidad/precio. Son adquisiciones con contratos de adhesin con un cierto margen de negociacin con el concesionario vendedor del vehculo.

- Empresas: Dentro de las empresas hay que distinguir las que poseen grandes flotas de vehculos rent car (tipo AVIS), empresas de logstica (SEUR, UPS), compaas de taxis En estos casos el poder de negociacin es mayor en la fase de comercializacin.

-Administraciones pblicas: En determinadas instituciones de las administraciones pblicas existen grandes flotas de vehculos que normalmente poseen caractersticas especiales (fuerzas de seguridad, fuerzas armadas, vehculos oficiales). Por las caractersticas de estas administraciones tienen que fijar los contratos unilateralmente y concurrir con otros fabricantes en determinadas condiciones, por lo tanto es mayor el poder de negociacin.

Grado de rivalidadPara estudiar el grado de rivalidad nos fijamos en los siguientes factores:

- El mercado est dominado por grandes empresas multinacionales muy competitivas. Una particularidad de este sector es la rivalidad interna que existe dentro de las distintas factoras repartidas por todo el mundo.

- Estamos en un sector maduro, pero dado el carcter mundial de esta industria tienen que buscar los mercados con posible crecimiento muy ligados al crecimiento econmico de los pases.

- Nos encontramos con economas de escala altas, hay que producir y vender lo mximo posible para reducir los costes fijos, esto aumentar ms la rivalidad.

- El grado de diferenciacin afecta al comportamiento de los compradores en aspectos tales como la marca y las distintas prestaciones ofrecidas en cada modelo (motorizacin, consumo, sistema de cambio automtico o manual, tipo de traccin)

- Actualmente hay exceso de capacidad en determinadas factoras situadas en pases donde la crisis econmica ha sido ms grave (Europa).No obstante esta industria se adapta a la demanda cambiante, aumentando/disminuyendo los turnos de trabajo, dependiendo de la flexibilidad laboral que puedan conseguir.

- Por ltimo, tenemos que tener en cuenta las barreras que haya a la salida del sector. Es un sector que posee activos muy especializados con costes fijos muy altos y enormes repercusiones en el entorno social por lo que su salida es muy difcil. Por otra parte la legislacin les obliga a mantener el suministro de repuestos durante un nmero de aos despus de haber concluido la fabricacin de cada modelo.

Por todo ello agrava la rivalidad al no poder salir fcilmente del sector. Lo que da lugar a procesos de fusin y absorcin.

4.2.3. ANLISIS DE LOS COMPETIDORES.

Para analizar los competidores de nuestra empresa, realizaremos una diferenciacin entre los distintos grupos estratgicos, ya que el sector del automvil es un sector con un gran nmero de empresas que fabrican distintos tipos de modelos.

Los competidores de Toyota son empresas que fabrican vehculos con precios similares. Al encontrarnos en un sector que ofrece productos homogneos a un precio similar, con un mercado en madurez, podemos decir que tienen un elevado grado de sustituibilidad, con una alta rivalidad entre las marcas.

Los vehculos no estn diferenciados en general, lo que lleva a cada compaa que trabaja en el sector del automvil, a intentar que los clientes los perciban como distintos a travs de la introduccin de prestaciones o accesorios determinados en cada marca.

Debemos considerar los costes fijos de salida (como pueden ser el despido de trabajadores), relevante en compaas como Toyota que tienen mucho personal a su cargo, as como todas las empresas relacionadas con las actividades productivas que ha externalizado.

Las restricciones legales que pueden establecerse son importantes, ya que en muchas regiones o provincias, el sector del automvil es lo que mueve la economa. Por ejemplo en Castilla y Len con las factoras de FASA-RENAULT en Valladolid y Villamuriel si se cerrasen cualquiera de ellas, o ambas a la vez, traera consecuencias negativas para la regin.

Hemos decidido estudiar las 10 empresas competidoras ms importantes para Toyota, y a la hora de comparar los resultados de cada una de ellas con Toyota, se han elegido las variables ms importantes como son: precio, amplitud de la gama de productos, calidad percibida, esfuerzo de marketing y nmero de marcas, valorando cada factor de modo personal distinguiendo entre BAJO, MEDIO, ALTO, para definir precio, calidad percibida, esfuerzo en marketing. Para la amplitud de la gama, distinguimos entre AMPLIA, MEDIA o BAJA, y para el nmero de marcas las hemos clasificado entre VARIADA o POCO VARIADA, adems de un breve comentario sobre la estrategia de futuro de cada competidor para los siguientes 5 aos.Los competidores seleccionados para Toyota son:

GM, VW, Ford, PSA (Peugeot-Citren), BMW, Fiat, Renault - Nissan, Honda Suzuki y Tata Motors.

NOMBRE DE LA EMPRESATOYOTA

PRECIOBAJO-MEDIO

AMPLITUD DE LA GAMAAMPLIA

CALIDAD PERCIBIDAALTA: excelente relacin calidad-precio

ESFUERZO EN MKALTO: financia eventos, equipos de ftbol, equipos de competicin de coches.

NMERO DE MARCASVARIADAS: TOYOTA, LEXUS, SCION, HINO, DAIHTSU, ISUZU

ANLISIS DE LOS COMPETIDORES:

NOMBRE DE LA EMPRESAGM

PRECIOMEDIO-ALTO

AMPLITUD DE LA GAMAAMPLIA

CALIDAD PERCIBIDAALTA

ESFUERZO EN MKMEDIO

NMERO DE MARCASVARIADAS: GMC, BUICK, CADILLAC, CHEVROLET, OPEL

Despus de la reestructuracin llevada por GM tras su concurso de acreedores en 2009, (con la eliminacin de algunas de sus marcas como eran HUMMER o Pontiac), afronta el futuro con una empresa saneada, reforzando sus marcas ms tradicionales como GMC o CHEVROLET, destinadas al mercado norteamericano, y con la vista puesta en el segmento de los vehculos ecolgicos con el desarrollo de nuevos modelos ecolgicos como el chevrolet volt (se quiere duplicar su autonoma para los prximos 4 aos).

NOMBRE DE LA EMPRESAGRUPO VOLKSWAGEN

PRECIOMEDIO-ALTO

AMPLITUD DE LA GAMAAMPLIA

CALIDAD PERCIBIDAALTA

ESFUERZO EN MKMEDIO

NUMERO DE MARCASVARIADAS: AUDI, BENTLEY, BUGATTI, LAMBORGHINI, PORSCHE, SEAT, SKODA, VOLKSWAGEN, SCANIA, MAN, DUCATI, GIUGIARO

Volkswagen, al ser una empresa con multitud de marcas, tiene varios objetivos de cara al futuro:

A) Por un lado, continuar con la excelencia de sus marcas de lujo como son BENTLEY o LAMBORGHINI, creando productos nicos y de excelente calidad, es decir, sigue una poltica continuista con la situacin actual.

B) Por otro, en sus marcas ms asequibles, la eficiencia en sus vehculos convencionales junto con el desarrollo de nuevos vehculos ecolgicos centran la estrategia para los prximos aos.

NOMBRE DE LA EMPRESAFORD MOTOR COMPANY

PRECIOMEDIO-ALTO

AMPLITUD DE LA GAMAAMPLIA

CALIDAD PERCIBIDAMEDIA. BUENA RELACIN CALIDAD-PRECIO

ESFUERZO EN MKALTO

NMERO DE MARCASPOCO VARIADAS: FORD, LINCON

Tras deshacerse de marcas clsicas como Land Rover o Jaguar, FORD, continua su presencia predominante en el mercado americano, pero en los ltimos aos parce haber perdido fuerza. No obstante, es una de las empresas que ms invierten en I+D+i, por lo que debe ser tomada en cuenta.

NOMBRE DE LA EMPRESAGRUPO P.S.A

PRECIOBAJO-MEDIO

AMPLITUD DE LA GAMAMEDIA

CALIDAD PERCIBIDAMEDIA (buena relacin calidad-precio)

ESFUERZO EN MKALTO

NMERO DE MARCASPOCO VARIADAS: PEUGEOT, CITREN

El grupo PSA, va a tener una estrategia continuista para los prximos aos. No es uno de los competidores ms fuertes de Toyota a nivel global, pero s en el mercado europeo. El desarrollo de vehculos ecolgicos con sus utilitarios puede ser una de las bazas de esta compaa.

NOMBRE DE LA EMPRESAGRUPO BMW

PRECIOALTO

AMPLITUD DE LA GAMAMEDIA

CALIDAD PERCIBIDAALTA

ESFUERZO EN MKALTO

NMERO DE MARCASPOCO VARIADAS: BMW, MINI, ROLLS-ROYCE

BMW, continuar desarrollando sus modelos clsicos como la serie 1, serie 3 o serie 5, junto con la expansin de sus marcas MINI y ROLLS-ROYCE, con pocos cambios respecto al futuro: reestyling de sus modelos y la introduccin de pequeos avances tecnolgicos y de seguridad que mantengan a BMW como una de las empresas lderes del sector.

Por otro lado, BMW, apostar fuertemente por el segmento de los vehculos ecolgicos, gracias al desarrollo del vehculo elctrico que est haciendo la marca de cara a un futuro prximo. Es muy interesante, la introduccin de la fibra de carbono, mediante un mtodo de fabricacin desarrollado por la propia marca, que ser introducido paulatinamente en la fabricacin de sus vehculos, lo que les proporciona ms seguridad y liguereza con respecto a materiales convencionales como puede ser el acero.

NOMBRE DE LA EMPRESAGRUPO FIAT-CHRYSLER

PRECIOBAJO-MEDIO

AMPLITUD DE LA GAMAAMPLIA

CALIDAD PERCIBIDAMEDIA

ESFUERZO EN MKALTO

NMERO DE MARCASVARIADA: FIAT, LANCIA, ABARTH, ALFA ROMEO, FERRARI, MASERATI, MERCEDES-BENZ, SMART, MAYBACH, DODGE, CHRYSLER, JEEP, SETRA

Fiat no parece ser una de las marcas que tengan ms inters en el segmento de vehculos ecolgicos, sin embargo, tienen una estructura muy eficiente, que les hace conseguir vehculos con unas excelentes relaciones calidad-precio y es un competidor muy fuerte para Toyota.

Fiat, tambin desarrolla una poltica muy agresiva de cara al futuro en sus coches de lujo. Son muy valorados y poseen una excelente calidad.

NOMBRE DE LA EMPRESAGRUPO RENAULT-NISSAN

PRECIOBAJO- MEDIO

AMPLITUD DE LA GAMAAMPLIA

CALIDAD PERCIBIDAMEDIA

ESFUERZO EN MKALTO

NMERO DE MARCASVARIADA: RENAULT, NISSAN, INFINITI, DACIA, LADA

La alianza entre las dos empresas, marcar el desarrollo de su futuro, ya que cada vez ms modelos de las dos empresas podrn compartir piezas y reducir sus costes.

Junto a ello, la apuesta en el sector de los vehculos ecolgicos permitir ser una de las empresas lderes del sector. Nissan, es la marca lder a nivel global en vehculos 100% elctricos, y sus productos son valorados a nivel global, y tienen planes de expansin para esta clase de vehculos para el futuro.

NOMBRE DE LA EMPRESAHONDA

PRECIOMEDIO-ALTO

AMPLITUD DE LA GAMAMEDIA

CALIDAD PERCIBIDAMEDIA

ESFUERZO EN MKMEDIO

NMERO DE MARCASPOCO VARIADAS: HONDA, ACURA

Honda, de cara al futuro ha planteado una estrategia distinta en el segmento de los vehculos ecolgicos: pretende desarrollar vehculos basados en pila de hidrgeno, tecnologa totalmente distinta a las bateras de los coches elctricos actuales.

Honda, como empresa japonesa, ha sido un competidor muy fuerte de Toyota, no slo en el mercado japons, sino tambin en EEUU, por ello, cualquier decisin de futuro tomada por esta empresa deber tenerse muy en cuenta.

NOMBRE DE LA EMPRESASUZUKI

PRECIOBAJO-MEDIO

AMPLITUD DE LA GAMAMEDIA

CALIDAD PERCIBIDAMEDIA

ESFUERZO EN MKBAJO

NMERO DE MARCASPOCO VARIADAS: SUZUKI

Suzuki, tiene como objetivo principal para los prximos aos el mantenimiento de la posicin competitiva que tiene la empresa, pero con una clara orientacin a la progresiva disminucin de costes, a travs de la introduccin de nuevas medidas de eficiencia en sus fbricas.

NOMBRE DE LA EMPRESATATA MOTORS

PRECIOBAJO-MEDIO

AMPLITUD DE LA GAMAMEDIA

CALIDAD PERCIBIDABAJO-ALTO (Muchas diferencias entre los coches de la marca Tata y sus filiales)

ESFUERZO EN MKBAJO

NMERO DE MARCASPOCO VARIADAS: TATA, JAGUAR, LAND-ROVER,

La estrategia de la empresa india tiene dos vertientes: por un lado, Tata seguir esforzndose para mantener sus costes lo ms reducidos posibles y expandirse tanto en pases desarrollados, como en aquellos que estn en vas de desarrollo.

Por otro lado, Tata, quiere continuar con la excelencia de marcas clsicas competidoras de Lexus en la categora de segmento superior como son Jaguar y Land-Rover

4.2.4. AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

En cuanto a las oportunidades que podemos encontrarnos en el sector de la fabricacin de automviles de turismo y vehculos industriales, las ms importantes vienen del lado de China. El crecimiento que se est produciendo en concreto en China, como uno de los mercados emergentes de referencia supone una gran oportunidad de cara a seguir invirtiendo y ganando posicin competitiva frente a otros competidores.

Ligado a ese crecimiento, tendremos otras ventajas, como la rivalidad en China, que no ser elevada debido a su condicin de mercado emergente lo que hace que sea lo suficientemente grande para todas las empresas que trabajan en l.

Destacar tambin la innovacin tecnolgica centrada principalmente en la calidad de sus productos y el respeto al medio ambiente, as como el desarrollo de los recursos humanos de la empresa, la continua reduccin de costes o cambios en el establecimiento de centros productivos lo ms cerca del cliente final.

Si hablamos de las amenazas del sector, la que mas nos afecta es sin duda el encarecimiento del precio del petrleo la cual nos afecta en considerable medida en la demanda y uso de los automviles.

Al encontrarnos en un sector que ofrece productos homogneos a un precio similar, con un mercado en madurez, con un elevado grado de sustituibilidad provoca una alta rivalidad entre las marcas que unido a que en este sector se da economas de escala de este mercado, al exceso de capacidad como es el caso de Europa debido a la crisis econmica y a las barreras a las salida que tienen las empresas del sector provocadas por las grandes inversiones realizadas en activos especficos, provoca una fuerte rivalidad entre las empresas del sector.

Por ltimo, hablando de China, no podemos olvidarnos de que existe la amenaza de una posible entrada de nuevos competidores en este pas, debido al atractivo de este mercado emergente gracias al crecimiento que est experimentando y a la buena rentabilidad que se le puede extraer.

OPORTUNIDADES

- Sector en crecimiento en Asia.

- Poca rivalidad en el sector en Asia, debido al gran crecimiento que est experimentando.

- Innovacin a travs de la calidad y respeto al medio ambiente.

- Desarrollo de recursos humanos y reduccin costes.

AMENAZAS.

- Encarecimiento del precio del petrleo

- Mucha rivalidad en el sector de fabricacin de automviles de turismo y vehculos industriales

- Posible entrada de nuevos competidores en Asia, ya que esta en crecimiento.

Anlisis interno de la Empresa5.1. ANLISIS de RECURSOS Y CAPACIDADES y ANLISIS ECONMICO-FINANCIERO (ventajas competitivas).

5.2. ANLISIS CORPORATIVO de TOYOTA MOTOR CORPORATION: equilibrio entre negocios

5.2.1. POSICIN COMPETITIVA de cada negocio 5.2.2. MATRIZ DE LOS TRES CRECIMIENTOS 5.3. ANLISIS de la CULTURA DE LA EMPRESA y expectativas de los PARTICIPANTES

5.3.1. Cultura de la empresa 5.3.2. Expectativas de los participantes 5.3.3. Responsabilidad Social Corporativa

5.3.4. CONCLUSIONES

5.4. ANLISIS final de PUNTOS FUERTES y PUNTOS DBILES

Para realizar el anlisis interno del grupo TOYOTA MOTOR CORPORATION, vamos a llevar a cabo un estudio de sus recursos, capacidades y situacin econmica financiera. Posteriormente analizaremos el conjunto de negocios para, de esta forma, determinar las sinergias entre ellos. Por ltimo, vamos a analizar la cultura de la empresa, y la posicin de los stakeholders que participan en la misma.

Todo este anlisis servir para determinar los puntos fuertes y dbiles de la empresa, necesarios para, junto con las oportunidades y amenazas obtenidas del anlisis intermedio, determinar los objetivos de la empresa.

5.1. ANLISIS de RECURSOS Y CAPACIDADES y ANLISIS ECONMICO-FINANCIERO (ventajas competitivas).

MAPA GENERAL DE LA EMPRESA

Como se observa la empresa es enormemente compleja. Existen plantas dedicadas exclusivamente a montaje de los vehculos y otras de componentes (motores, cajas de velocidades, subconjuntos y plantas auxiliares diversas).Por eso vamos a describir las actividades principales en una planta tpica de montaje de vehculos que es la unidad operativa fundamental del proceso de operacin.

Dentro de la cadena de valor de este negocio, como cualquier otro de tipo industrial, podemos distinguir dos tipos de actividades: las primarias relacionadas con el proceso productivo, y las de apoyo que dan soporte a la empresa, pero no relacionadas directamente con el proceso productivo.

ACTIVIDADES PRIMARIAS:

Logstica interna: recepcin de la chapa en rollos de la industria siderrgica, almacenamiento si no hay suministro just in time y transporte a las prensas.

Operaciones de transformacin: conformacin de la chapa de acero mediante estampacin para fabricar las diferentes partes de la carrocera: plataforma, techos, puertas, caps etc y soldado de las diferentes piezas mediante robots. Pintura de la carrocera en varias fases (anticorrosin, acabado final, etc). Entrada en la cadena donde se van montando todos los componentes del automvil: motor, caja de cambios, cableado, vidrio, ruedas, salpicaderos, instrumentacin, etc

Logstica externa: se encarga de enviar los productos terminados de las factoras a los distintos puntos de venta, donde se produce la comercializacin y venta, as como los servicios de financiacin, posventa, reparacin, asistencia en carretera, etc

ACTIVIDADES DE APOYO:

Aprovisionamiento: eleccin de los suministradores de la industria siderrgica y de todos los componentes del automvil con su organizacin en just in time, control de calidad, auditorias etc

Desarrollo tecnolgico: Toyota basa su estrategia en ofrecer alta calidad en sus productos y una intensa actividad de I+D+i que le permite ofrecer en el mercado productos de alto componente tecnolgico y de calidad. Para hacernos una idea de la importancia que tiene esta actividad en la empresa, el ltimo ao cerrado en 2013 dedic 8.585 millones de USD, lo que supone un 3,7% de los ingresos que es un porcentaje elevado.

Infraestructura: contabilidad, financiacin, etc.

Polticas de recursos humanos: cultura empresarial de TOYOTA se refleja en la vinculacin fiel a l/p de los trabajadores con la empresa, proporcionndoles una formacin continuada, especialmente en materia de calidad. La empresa promueve que sus empleados asuman descentralizadamente las responsabilidades de la introduccin de innovaciones y mejora de la calidad. La organizacin de TOYOTA con respecto a sus recursos humanos difiere totalmente con el concepto occidental. Solamente en las 16 plantas de Japn posee ms de 60.000 empleados.

RECURSOS Y CAPACIDADES

A partir de finales de diciembre de 2012, Toyota desarrolla su actividad en todo el mundo, con 52 empresas de fabricacin en el extranjero en 27 pases y regiones. Vehculos de Toyota se venden en ms de 160 pases y regiones. Adems en Japn hay un total de 16 fbricas de propiedad de Toyota, sumando en total 68 plantas en el mundo.

TANGIBLES:

En Canad, Toyota tiene Canadiense Autoparts Toyota Inc dedicada produccin de ruedas de aluminio y Toyota Motor Manufacturing Canada Inc. Dedicada a la produccin de los vehculos: Corolla y Matrix, RAV4

En EEUU, donde dispone de un total de 9 compaas tales como TABC, Inc. dedicada a los convertidores catalticos, piezas estampadas. Toyota motor manufacturing WEST Virginia dedicada a motores y transmisiones. Toyota Motor manufacturing Alabama dedicada a motores. Toyota Motor Manufacturing, Mississippi dedicada hacer Corola. Subaru of Indiana Automotive dedicada hacer Carmy. En Amrica latina se encuentra 3 grandes compaas Toyota Argentina SA dedicada hacer Hilux, Fourner. Toyota do Brasil dedicada al Corola, Toyota Motor Manufacturing de Baja California dedicada a Tocoma y camas de camiones.

Europa donde existen 7 compaas entre las que destaca Toyota motor manufacturing france que se dedicada a Yaris (Vitz). Toyota Motor Manufacturing UK dedicada a Avensis Auris Asia donde destaca 22 compaas tales como Toyota Kirloskar Motor private ltd dedicada a innova, forutner, etios. Tianjin FAW Toyota dedicada a motores, FAW Toyota dedicada a ejes, CVJ Oceana donde solo hay una compaa Toyota motor corporation Australia dedicada a Carmy y motores Medio Oriente donde solo hay tambin una compaa Aftab automviles ltd. Dedicada a Land Curiser INTANGIBLES:

Recursos tecnolgicos: inversin I+D, tanto en capital fsico como humano, para conseguir nuevos productos.

De estos recursos y capacidades, el nico verdaderamente relevante para la obtencin de ventajas competitivas son los recursos tecnolgicos, que son nicos y otorgan a los productos de Toyota un valor aadido en cuanto a calidad.

Debido a la compleja organizacin de la multinacional TM estudiamos el grupo en su conjunto mediante el anlisis de las ltimas cuentas anuales consolidadas. El ejercicio econmico anual termina el 31 de marzo de cada ao, por lo tanto el ltimo disponible es el correspondiente al 31 de marzo del 2013.

VALORACIN ECONMICA Y FINANCIERA:

A continuacin figura el balance y la cuenta de prdidas y ganancias elaboradas resumidamente a partir de la memoria anual de TOYOTA MOTOR. Como moneda ms adecuada al carcter multinacional y mundial de la empresa se expresa las magnitudes monteras en $ (USD), al cambio existente con respecto al (YJN).

RIESGO ECONMICO: Lo medimos a travs de la desviacin tpica de las ventas para el periodo 2008-2013.

La media de las ventas de TOYOTA MOTOR CORPORATION ha sido de 222.242 millones de USD, con una dispersin medida por = 28.575 millones USD. Para un nivel de confianza del 68% de que las ventas oscilen entre 193.667 y 250.817.

RIESGO FINANCIERO:

Apalancamiento financiero

Los fondos empleados obtienen una tasa de rentabilidad muy superior a los intereses pagados

CIS (Crecimiento internamente sostenible)

Si la empresa mantiene sus polticas financieras actuales y de reparto de dividendos el crecimiento internamente sostenible ser del 4,24% que es alto.

RIESGO DE OPERATIVO:Para hallar el umbral de rentabilidad o punto muerto vamos a analizar los diferentes costes de la empresa, clasificndolos en fijos (CF) y variables (CV): (datos en millones de )

Coste variables = 191.500 (CV)

Costes fijos generales = 22.353 (CF)

Amortizaciones= 10.626 (CF)

Total CF = 32.979

Teniendo en cuenta que las ventas han sido de 234.601 y los gastos financieros han sido de 244, el punto muerto ser:

El punto muerto es del 77,08%, es un porcentaje normal

RIESGO DE QUIEBRA:

Con este ratio observamos si la empresa es capaz de hacer frente a sus deudas a corto plazo. El valor del ratio para ello debera ser cercano a 2 o por lo menos mayor que 1,5. TOYOTA MOTOR aunque tiene un ratio de solvencia superior a 1 es excesivamente ajustado, debiendo mejorar la financiacin del fondo de maniobra con deuda a l/p o con fondos propios, disminuyendo el reparto de dividendos. No obstante dado el alto crecimiento sostenible anteriormente calculado puede preverse una mejora a medio plazo si mantiene las condiciones actuales.

Este ratio representa el grado de garanta que ofrece la empresa frente a terceros. Si este ratio presenta un valor inferior a la unidad, la empresa se encontrar en situacin de quiebra. El resultado que arroja es de una situacin de fortaleza ya que el Activo total excede al Pasivo exigible en un 56%.

CICLO DE VIDA DEL NEGOCIO

TOYOTA MOTOR CORPORATION, como se ha dicho anteriormente en el apartado del anlisis del sector, se encuentra en una etapa de madurez, donde el mercado est saturado, las barreras a la entrada son altas y tambin el grado de rivalidad.

5.2. ANLISIS CORPORATIVO de TOYOTA MOTOR CORPORATION: equilibrio entre negocios 5.2.1. POSICIN COMPETITIVA de cada negocio Matriz Boston Consulting Group (BGC)

Con los datos disponibles en la base de datos Amadeus hemos realizado una de manera aproximada la matriz BCG para ver la situacin de cada U.N.E

En un eje de la matriz contamos con el crecimiento del sector que en este caso se tratara de la media ponderada del sector.

En el otro eje situaremos la participacin relativa de cada negocio respecto al lder del sector fijndonos en el total de las ventas que se han realizado en el ltimo ejercicio.

Analizando cada U.N.E por separado podremos observar lo siguiente:

TOYOTA vehculos convencionales:

Esta U.N.E cuenta con un crecimiento por encima del de la media ponderada del sector. En cuanto a la participacin relativa, Toyota es el lder del negocio con cerca de 8 millones de vehculos vendidos el ltimo ao y supone la parte fuerte de ventas de Toyota donde fabrica prcticamente todo tipo de vehculos, desde coches de reducido tamao como utilitarios, turismos, SUV, hasta vehculos comerciales como son Toyota Dyna (pequeo camin), o el Toyota Coaster (minibs), sus competidores ms cercanos son G.M seguido de Volkswagen y BMV.Por tanto esta U.N.E se situara en la categora estrella de esta matriz, como un negocio generador de flujos y que necesita una gran inversin para seguir mantenindose lder en el negocio.

TOYOTA vehculos de segmento superior

Esta U.N.E cuenta con un crecimiento por encima del de la media ponderada del sector, debido a que las marcas Premium son las menos afectadas a la crisis debido principalmente por el pblico al que va dirigido, el lder en este negocio es BMV donde el ao pasado vendi 1.963.798 vehculos(BMW, MINI y Rolls-Royce,) lo que supone un 6% de aumento respecto al ao anterior, seguido por Audi con 1,46 millones de vehculos, un 10% ms que en 2012, y donde Lexus la marca de Toyota en este negocio sigue aumentado su cuota pero sigue muy por debajo de estos dos, con apenas 500.000 vehculos vendidos pero marcando un record en referencia a otros aos por lo que su cuota se mantiene por debajo del 0,5 de participacin relativa con respecto al lder.

Queda situado dentro de la categora interrogante por lo que se trata de un negocio con baja posicin competitiva, y en el que tendremos que destinar fondos para que se convierta en una estrella.

TOYOTA vehculos ecolgicos:

El crecimiento de esta U.N.E se encuentra por encima del crecimiento del sector principalmente estos dos ltimos aos y en especial en la zona de Japn aunque tambin pero con en menor medida en EEUU y UE. En cuanto a la participacin relativa es lder del negocio con su marca Prius de Toyota sus competidores ms cercanos son GM con Chevrolet seguido por el Tesla Model S. de Tesla Motors.

Por tanto esta U.N.E se situara en la categora estrella de esta matriz, como un negocio generador de flujos y que necesita una gran inversin para seguir mantenindose lder en el negocio.

5.2.2. MATRIZ DE LOS TRES CRECIMIENTOSCrecimiento internamente sostenible (te, antes llamado g) = 4.24%El crecimiento ponderado de cada UNE (tm), lo hemos supuesto similar al crecimiento del mercado para la empresa = 3%

Crecimiento real (tr) = La facturacin deToyotase elev hasta los 138.876 millones de euros entreabril y diciembre de 2013,lo que se traduce en un aumento del 17,8% en comparacin con la cifra de negocio del mismo perodo del ejercicio fiscal precedente.

De esta forma: Tr = 17,8 % > te = 4,24 > tm = 3% por lo que nuestra empresa tiene buena cuota de mercado pero empezaramos a tener riesgo financiero, el objetivo sera llegar a ser una conquistadora

5.3. ANLISIS de la CULTURA DE LA EMPRESA y expectativas de los PARTICIPANTES 5.3.1. Cultura de la empresa Tras analizar toda la informacin disponible sobre la cultura de TOYOTA MOTOR CORPORATION hemos resumido los principios ms relevantes en los siguientes enunciados, recogen la filosofa y visin de Toyota a lo largo de su historia, con vistas al futuro. Respeto hacia el idioma, costumbres, leyes y pases del mundo con un trabajo transparente y veraz, para tratar de demostrar las buenas intenciones de la empresa no slo hacia sus clientes sino hacia todos los ciudadanos.

Desarrollo social y econmico de aquellas regiones dnde est presente la empresa. Los clientes son lo primero, por detrs se encuentran los distribuidores y por ltimo, el fabricante.

Creacin de productos y servicios de gran calidad y con carcter innovador, capaces de ser respetuosos con el medio ambiente y que contribuyan a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos.

Fomento de una cultura empresarial que premie tanto la creatividad individual como el valor del trabajo en equipo, estableciendo relaciones de confianza mutua y respeto entre los trabajadores independientemente de su posicin en la empresa. (Aplicacin del programa Toyota Way)

Colaboracin entre empresas para la creacin de nuevos productos capaces de proporcionar un crecimiento estable a largo plazo.

Aprovechamiento de las crisis econmicas, crisis empresariales, o cualquier problema por minsculo que sea como va para reorganizar y mejorar la empresa (Toyota Kaizen)

5.3.2. Expectativas de los participantes EXTERNOS

Entidades Bancarias:

Son las encargadas de financiar a la empresa. Se suele tener una relacin estable con ellas, poseen un poder muy elevado, y por tanto Toyota, deber tenerlas muy informadas, ya que forman parte del accionariado de la empresa. Son jugadores clave.

Gobierno:

Cada vez existe una mayor conciencia en la proteccin y cuidado del entorno y la naturaleza, por ello, los gobiernos tienden a crear leyes proteccionistas con el medio ambiente, lo que puede suponer un reto, al fabricar Toyota vehculos con emisiones contaminantes.

Tambin, el propio gobierno puede lanzar estmulos econmicos para abaratar el coste de adquisicin de los vehculos, lo que puede propiciar el aumento o disminucin de las ventas de vehculos.

Por ello, el gobierno es un factor clave, ya que tiene un alto poder y alto inters.

Clientes:

Valoran al vehculo como un producto con un alto grado de sustituiblidad, (por la similitud entre vehculos que pertenezcan al mismo sector de distintas marcas), por lo que las innovaciones tecnolgicas o diseo de los modelos tienen mucha importancia a la hora de realizar la compra.

Existen tres tipos de clientes:

- Familias: Poseen poco poder y bajo inters, el esfuerzo de informarles, debe de ser bajo.

- Empresas: Poseen un poder alto pero bajo inters, se tiene que hacer un esfuerzo moderado en informacin.

- Administraciones pblicas: Poseen un poder alto pero bajo inters, el esfuerzo en informarles, debe ser tambin, moderado.

Proveedores:

Son aquellos encargados de suministrar todos los materiales necesarios para la creacin de vehculos en la empresa. Generalmente, la relacin de suministro es a largo plazo, por lo que poseen gran estabilidad en su negocio. Sin embargo, carecen de poder de negociacin con la empresa matriz.

A pesar de ello, Toyota desea mantener una buena relacin con sus proveedores, ya que fruto del acuerdo entre ambas partes pueden surgir nuevos productos innovadores.

Por tanto, su poder es bajo, pero su inters es alto.

Competidores:

Toyota se encuentra en un sector con productos muy similares entre s, por lo que cada empresa va a tratar de diferenciarse del resto, para que los consumidores perciban su producto como nico. El elevado grado de concentracin del sector influye incentivando la competencia.

Los competidores, tienen un poder alto a la hora de influir en la toma de decisiones estratgicas de la empresa. Tienen alto inters porque las decisiones, de inversin en I+D+i que tomen pueden ser aprovechadas por las dems.

Son uno de los aspectos clave en la toma de decisiones.

PARTICIPANTES INTERNOS

Trabajadores:

Se debe considerar el buen clima laboral, la seguridad, los incentivos, las promociones y la motivacin como un factor relevante que pueda llegar a influir en la productividad.

El poder que tienen en la empresa es bajo, puesto que no pueden influir demasiado en las decisiones de la empresa.

Sin embargo, el inters es alto, ya que si econmicamente la situacin de la empresa es comprometida, las modificaciones que se vayan a realizar para reestructurar la empresa, pueden provocar despidos. En cualquier caso, Toyota, desde su comienzo siempre ha apostado por tener una buena relacin con sus empleados, evitando, dentro de lo posible los despidos (poltica del lay-off)

Por lo tanto como tienen, bajo poder y alto inters se les debe mantener informados.

Accionistas:

De la confianza de los accionistas, depende en buena medida, la situacin de la empresa. Tanto la cotizacin de las acciones como los dividendos y plusvalas generados por stas, son de vital importancia para la empresa.

Es necesario su consentimiento para la toma de decisiones relevantes en la empresa, por ello concluimos que poseen un alto poder y un alto inters.

Directivos:

La direccin de la empresa, se encarga de la gestin de la empresa en nombre de todos los accionistas.

Poseen un poder alto, ya que son un factor clave para la toma de decisiones estratgicas.

MATRIZ PODER INTERS:

Nivel de inters

PODERBAJOALTO

BAJOFamiliasProveedores

Trabajadores

ALTOEmpresas

AAPPEnt. Bancarias

Gobierno

Competidores

Accionistas

Directivos

5.3.3 Responsabilidad Social Corporativa

Toyota, desde siempre ha sido una empresa pionera en polticas de RSC. Actualmente la RSC se fundamenta en tres pilares bsicos:

Innovacin y mejora en los vehculos: Toyota, no slo aade mejoras a sus productos que faciliten la conduccin sino, que invierte grandes cantidades en mejorar la seguridad activa y pasiva de sus vehculos en la carretera. Respeto al medio ambiente: Toyota, intenta desde siempre mejorar las emisiones de sus motores y de sus fbricas introduciendo nuevos mtodos de produccin ms eficientes y respetuosos con el medio ambiente. Adems, Toyota con el lanzamiento del prius, se convirti en empresa pionera a nivel mundial en el sector de los vehculos ecolgicos. Desarrollo local: Gracias a su cultura de proteccin de los trabajadores y el establecimiento de relaciones a l/p con los proveedores, las fbricas de Toyota son un polo de desarrollo econmico en las zonas dnde se asienten.5.3.4. CONCLUSIONES

Para Toyota, la cultura empresarial y todos aquellos participantes que tienen relaciones con la empresa han sido, son, y seguirn siendo una parte fundamental para la empresa, no slo como va para desarrollar su negocio, sino como motor de cambio y mejora constante de la empresa a fin de mejorar cada da mediante nuevas tcnicas, conocimientos e innovaciones tecnolgicas que se puedan aplicar no solo a la empresa, sino al entorno general.

5.4. ANLISIS final de PUNTOS FUERTES y PUNTOS DBILES

Tras el anlisis del entorno interno de la empresa, concluimos que Toyota, es una potente empresa, muy asentada en el mercado, lo que lleva a que aunque Toyota est endeudada en un poco ms que sus fondos propios, la financiacin es muy baja por las condiciones favorables en Japn y el enorme tamao de la empresa.

Adems Toyota posee una amplia y conocida cartera de productos con una relacin calidad-precio muy buena lo que lleva a ser una de las marcas con ms ventas del mundo, destacando en el sector de los vehculos ecolgicos y convencionales.

Sin embargo Toyota, debera plantearse realizar cambios en sus vehculos de segmento superior para tratar de consolidar su posicin en el mercado.

Por ltimo, habra que destacar la enorme influencia de los valores culturales que existe en Toyota. La estrategia seguida a lo largo de la historia por esta empresa, para tratar de mejorar siempre la calidad, resolver los problemas cuanto antes, y la participacin de los trabajadores, proveedores y clientes en el diseo de sus productos han convertido a esta empresa en un referente mundial.

PUNTOS FUERTES Riesgo financiero: El leverage es igual a 1,13, muestra que est endeudado en poco ms que los fondos propios. El coste de la financiacin es muy bajo dadas las condiciones de financiacin que existen en Japn y el enorme tamao de la empresa, as como contar paralelamente con una financiera propia (Toyota Financial Services) que les proporciona adems una parte relevante de los ingresos del ejercicio . Por eso la rentabilidad econmica, un 4,02% es muy superior al coste de la financiacin (0,16%), por lo que desde el punto de vista financiero los fondos tomados a prstamo producen un apalancamiento financiero positivo de RF=5,9%. Riesgo de quiebra: el ratio de distancia a la quiebra es de 1,56, superior a 1, por lo que TOYOTA MOTOR no est ni mucho menos en riesgo de quiebra, sino en una situacin de fortaleza financiera a l/p.

La cartera de productos de Toyota es muy fuerte, con productos estrella como los vehculos convencionales y vehculos ecolgicos. Hay que seguir invirtiendo en ellos

Los valores culturales de Toyota son un aspecto bsico del negocio: la mejora continua de sus productos y sistemas son una clave de xito en la empresa.

Las relaciones estables y continuadas con sus proveedores y trabajadores proporcionan a Toyota un conocimiento basado en la experiencia que es fundamental.

PUNTOS DBILES

Riesgo de quiebra: Como ya hemos dicho el ratio de solvencia aunque es mayor que 1, debera mejorarse aunque no obstante estas grandes empresas transfieren gran parte de los costes financieros a los proveedores al jugar con los tiempos de pago de los suministros

Al ser una empresa explosiva en la matriz de crecimiento, es una empresa que funciona muy bien, pero tiene algo de riesgo financiero, pero tampoco es nada grave.

Del anlisis de la matriz BCG obtenemos que Toyota tiene a los vehculos de segmento superior como un producto interrogante. Se deberan de realizar cambios en el producto para potenciarle.

Anlisis D.A.F.O. y objetivos 4.1. ANLISIS D.A.F.O. E INTERPRETACIN 4.2. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS 4.1. ANLISIS D.A.F.O. E INTERPRETACIN

AMENAZASNos encontramos las siguientes amenazas, de mayor a menor importancia:

1. Posible entrada de nuevos competidores en Asia, al ser una regin que est en crecimiento2. Subida esperada del precio del petrleo.3. Incremento del tipo de cambio Yen/Dlar/Euro, encareciendo el precio de los vehculos, ya que gran parte de la produccin de Toyota se concentra en Japn.4. Sector maduro a nivel mundial, con elevada competitividad entre empresas.5. Existencia de productos sustitutivos: (medios de transporte alternativos).6. Incremento de los aranceles entre las distintas regiones del comercio mundial.

7. Catstrofes naturales: Terremotos, inundacionesetc, al ser Japn una zona con elevado riesgo ssmico

De todas las amenazas contempladas, Toyota puede defenderse de aquellas relacionadas con la competencia con otras empresas, incrementando los servicios prestados o reduciendo el precio de sus productos. Sin embargo, ante variaciones del precio del petrleo, tipo de cambio, una poltica arancelaria desfavorable para la empresa o catstrofes naturales como el Tsunami de 2011, Toyota no puede hacer nada para luchar contra ellas.

OPORTUNIDADES

Ordenadas de mayor a menor importancia, son las siguientes:1. Crecimiento esperado del PIB a nivel mundial, especialmente en la regin de Asia.

2. Poca rivalidad en el sector en Asia, debido al gran crecimiento que est experimentando.3. Aumento del consumo privado.

4. Incremento de la eficiencia de la produccin de las fbricas de Toyota, ya que el pronosticado aumento de las ventas en Asia, se puede asumir por las fbricas existentes con un nuevo turno.

5. Crecimiento en el sector de los vehculos ecolgicos a nivel mundial.

6. Subvenciones a la compra de vehculos, especialmente vehculos ecolgicos

7. Poder de negociacin de clientes medio-bajo

Todas estas oportunidades, se produciran si se cumpliesen los pronsticos, destacando el crecimiento de PIB (y por consiguiente, de un aumento del consumo privado), as como un gran crecimiento en los vehculos ecolgicos.

PUNTOS DBILES

Los puntos dbiles de Toyota son, de mayor a menor importancia:1. Los productos de segmento superior, segn la matriz BCG, son productos interrogantes, por lo que se debera proceder a un cambio en su poltica de comercializacin.

2. Elevada competitividad en el sector con mltiples empresas con productos semejantes.

Toyota es una empresa fuerte que no presenta muchos puntos dbiles, sin embargo, un cambio en la poltica de comercializacin en el sector de los vehculos de segmento superior es fundamental para potenciar estos vehculos.

Otro aspecto que no se debe de obviar, es la elevada competitividad que existe entre las empresas fabricantes. La mejora continua realizada por Toyota, se tiene que prolongar en el futuro.

PUNTOS FUERTES

Toyota tiene los siguientes puntos fuertes:1. Toyota es la empresa lder en el segmento de los vehculos convencionales y ecolgicos

2. A pesar de las semejanzas entre los vehculos de las distintas marcas fabricantes, los vehculos de Toyota, son considerados como vehculos lderes en costes. (Excelente relacin calidad/precio)

3. El leverage es de 1,13, un nivel bastante bajo que se debe a las excelentes condiciones de financiacin que Toyota posee en Japn y un potente servicio de financiacin propio. Toyota se puede seguir endeudando ms ya que obtiene ms recursos que la cantidad en la que se haya endeudado.

4. Riesgo de quiebra: el ratio distancia a la quiebra es de 1,56 > 1, por tanto Toyota se encuentra muy lejos de la quiebra con gran fortaleza financiera a l/p

5. Valores de la cultura japonesa fuertemente arraigados en la empresa, que lleva a Toyota a una mejora contina de la calidad.

Desde el punto de vista financiero, Toyota es una empresa muy fuerte, que obtiene unas excelentes condiciones de financiacin, y que debido a su gran tamao, actualmente, el riesgo de quiebra es prcticamente nulo

4.2. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS

CRITERIOATRIBUTOCOTAPONDERACIN

CRECIMIENTOECONMICA 40%

>40%3

-5

RENTABILIDAD

ECONMICAECONMICA4,5%

>4,5%-3

1

Una vez analizado el D.A.F.O. de la empresa, tenemos que marcar una serie de objetivos que cumplir en los prximos 4 aos. Segn el anlisis que hemos realizado, hemos observado que la empresa se encuentra en una situacin estable, pero que se deben realizar pequeos cambios continuos, para mantener su posicin de lder del mercado.

Es por ello, que la seguridad no sea un dato a destacar, ya que con un Leverage = 1,56, Toyota va a tener una seguridad a l/p prcticamente garantizada.

Hemos elegido el crecimiento como uno de los objetivos bsicos a alcanzar durante los siguientes 4 aos, debiendo de conseguir un crecimiento acumulado para el periodo estimado de un 40%. Cualquier cifra inferior a este dato sera considerada como un fracaso, ya que los pronsticos de una mejora de la economa mundial, (en especial en la regin de Asia), as como un incremento en las ventas en el sector de vehculos ecolgicos, hace posible cumplir este objetivo.

El otro gran objetivo que posee Toyota es una rentabilidad econmica superior al 4,5% de forma anual, que es probable que se alcance, si ya durante el ao 2013, Toyota posee una rentabilidad econmica entorno al 4%.

La eficiencia de las fbricas y la mejora de los procesos de produccin que se ha ido produciendo en la empresa a lo largo de su historia, permiten considerar que de cara al futuro Toyota va a poder mantener unos costes bajos, pudiendo ofrecer unos vehculos con buena relacin calidad-precio, referentes en el mercado.

Como una nica crtica destacable, Toyota debera replantear la comercializacin de los productos de segmento superior, tratando de incrementar su cuota de mercado, mediante dos acciones comerciales:

a) Mejora del producto aadindole nuevos atributos: motores hbridos, mayor eficiencia en el consumo, acabados superiores en el panel de controletc.

b) Agresiva campaa publicitaria para dar a conocer el producto.

Autor:

Colombo69guapo_ese_guay@hotmail.comPara ver trabajos similares o recibir informacin semanal sobre nuevas publicaciones, visite www.monografias.com2