Modelado del Pensamiento Estratégico

Diplomado

Diseño gráfico: storm.com.mx Fotografía: morgueFile.com

¿ Por quÉ Pensamiento estratÉgico?

el Pensamiento estratégico es una habilidad directiva crítica que puede desarrollarse superando las limitaciones de los mapas mentales tradicionales.

como proceso intuitivo y analítico, más humano que técnico, el Pensamiento estratégico se traduce en un há-bito que permite observar la realidad desde una perspectiva distinta, en la que el entorno debe ser considerado como parte de un sistema complejo.

exige el desarrollo de una actitud personal estratégica caracterizada por visión hologramática, mapas mentales no lineales, análisis intuitivo de escenarios, identificación inmediata de cursos de acción alternos, toma de deci-siones en ambientes de alta incertidumbre, así como definición clara del futuro deseado.

oBJetiVoDesarrollar el Pensamiento estratégico como habilidad directiva crítica, orientada a mejorar la toma de decisio-nes, asegurar el éxito en las negociaciones e incrementar la competitividad personal. Los asistentes culminarán el diplomado con las herramientas necesarias para identificar, desarrollar y ejercitar su habilidad para el Pensa-miento estratégico, a partir de lecturas, debates, reflexiones, estudios de caso, ejercicios y simulaciones en línea en tiempo real.

La organización es una arena política. cada uno de los actores que participa en ella busca maximizar el bene-ficio personal. en el escenario se practica un juego suma cero. el entorno es un campo de batalla; el éxito se alcanza derrotando a la competencia; los administradores se constituyen en guerreros organizacionales obliga-dos a librar batallas cotidianas y ganarlas.

¿cómo podemos conocer nuestro potencial estratégico?

¿qué tan dispuestos estamos a utilizar los extremos de la estrategia?

¿tenemos la fortaleza necesaria para el juego estratégico?

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LOSCLÁSICOS

A través del conocimiento de los clásicos de la estrategia, se desarro-lla la capacidad de síntesis del ad-ministrador. Utilizando como base la mejor obra sobre estrategia de todos los tiempos, “El Arte de la Guerra” de Sun Tzu, cada partici-pante es capaz de construir su pro-pio decálogo estratégico.

Pero la estrategia no es todo. Es im-portante realizar un viaje hacia nues-tro interior para identificar límites y una confrontación pragmática con el uso del poder nos permite ubicar-los. La exploración de los principales conceptos de Maquiavelo, conteni-dos en su obra maestra “El Prínci-pe”, trasladados al entorno organi-zacional del siglo XXI, constituye la guía esencial del ejercicio.

A continuación, nuestro decálogo estratégico es depurado en dos planos: inter e intrapersonal. Ello se logra con el análisis de la aplica-ción práctica de la estrategia y sus extremos. Clausewitz proporciona el contexto adecuado. En “De la Guerra” identificaremos elementos y conceptos básicos de la estrategia organizacional moderna, su propó-sito y, principalmente, la determi-nación que conduce al éxito.

La estrategia y las habilidades perso-nales requeridas para su aplicación eficaz son ilustradas por Zweig, al analizar la singular personalidad de Fouché y su refinado estilo para la lectura de las reglas no escritas de la competencia estratégica.

1. Sun Tzu. El arte de la Guerra. Siglo V A. de C.2. Nicolás Maquiavelo (1469-1527). El Príncipe. 1513/15323. Carl Von Clausewitz (1780-1831). De la Guerra. 18324. Stefan Zweig. José Fouché, Duque de Otranto (1759-1820). 1929

CURRÍCULUM

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Como estrategas debemos tener siempre presente que los negocios son un juego de alto riesgo. El éxi-to radica en estar seguro de que se practica el juego correcto. ¿Cómo saberlo? ¿Qué hacer si estamos equivocados? Neumann y Morgers-tend desarrollan la Teoría de Juegos que permite a los competidores mi-nimizar sus pérdidas máximas. En particular, cuando se examina cada posible estrategia, un jugador debe considerar todas las respuestas posi-bles del jugador adversario y la pér-dida máxima que le puede acarrear.

Chandler lleva la estrategia a la or-ganización: si la estructura no sigue la estrategia, entonces el resultado final es la ineficacia. El padre de la administración estratégica vincula la organización con su entorno: Ansoff afirma que la clave de la estrategia es reconocer que si una compañía está funcionando entonces es parte del ambiente.

Porter acuña el término “ventaja competitiva”, con el cual la estrate-

gia deja de ser exclusiva de la alta di-rección y llega a todos los niveles de la organización. Mintzberg pone fin al rito de la planeación estratégica: se trata de un oxímoron, puesto que la estrategia es síntesis que organiza las ideas y la planeación es análisis que las descompone en sus partes constitutivas.

Prahalad y Gamel revolucionan el pensamiento estratégico. La estra-tegia implica romper esquemas; descubrir e inventar; innovación continua; es necesario des-aprender el pasado y desarrollar la visión del futuro.

Simultáneamente, Nalebuff y Bran-derburger concluyen: las mejores oportunidades en los negocios sur-gen de cambiar la naturaleza del juego; no de jugar mejor que los demás.

A partir de este módulo, la resolu-ción de casos y la simulación de ne-gocios en línea en tiempo real son fundamentales para impulsar el de-sarrollo continuo del pensamiento estratégico.

1. Newman J. Von & Morgersten O. The Theory of Games and Economic Behavior. 1944

2. Chandler Alfred. Strategy and Structure. 19623. Ansoff I. Corporate Strategy. 19654. Porter M. Competitive Strategy. 19805. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. 19946. Prahalad C.K. & Hamel Gary. Competing for the Future. 19967. Nalebuff B. & Branderburger A. Co-opetition. 1996

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LA ESTRATEGIA

EN LA ORGANIZACIÓN

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PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

1. Pearce, J. A., II. 1982. “The Company Mission as a Strategic Tool.” Sloan Management Review, 23 (3): 15-24. (Reprints of this article were among the 30 most requested in the history of the journal.)

2. Porter M.E. From Competitive Advantage to Corporate Strategy. 1987

3. Mintzberg Henry. Crafting Strategy. 1987 4. Hamel G. & Prahalad C.K. Propósito Estratégico. 1989 (2005) 5. Hamel G. & Prahalad C.K. Crafting Strategic Architecture. 1994

(2008) 6. Collins J. C. & Porras J. I. Building´s Your Company Vision. 1996

(2000) 7. Porter M.E. Qué es la Estrategia. 1996 (2008) 8. Liedtka J.M. Strategic Thinking: Can it be Taught?. 1998 9. Kim K. Ch. & Mauborgne R. La Estrategia del Océano Azul. 200410. Goldman E.F. Strategic Thinking At the Top. 200711. Porter M.E. Las Cinco Fuerzas que le dan Forma a la Estrategia.

2008

CURRÍCULUM

Mintzberg precisa que el pensa-miento estratégico no constituye una nomenclatura para todo lo que se ubica en el contexto de la admi-nistración estratégica. Pensamiento Estratégico es una forma particular de pensar, con características espe-cíficas la cual parte de un proceso de síntesis en el que se utilizan la intuición y creatividad para generar una perspectiva integrada de la or-ganización. Prahalad y Hamel se su-man a esta precisión al afirmar que en la arquitectura estratégica, pre-valecen elementos como la creativi-dad, exploración y comprensión de las discontinuidades.

Veinte años de descubrimientos conceptuales de Porter, permiten articular en forma lógica y estruc-turada, diversas aportaciones pio-neras sobre el pensamiento estra-tégico: la misión como instrumento estratégico propuesta por David y Pearce, así como la construcción de la visión organizacional desarrolla-da por Collins y Porras.

Asimismo, se analizan las aporta-ciones de Kim y Mauborgne como expresión de la estrategia en el siglo

XXI, así como el propósito estratégi-co propuesto por Prahalad y Hamel que establece las bases del futuro de la estrategia en las organizaciones.

Se analiza con todo detalle la pers-pectiva sistémica; acción; flexibili-dad; oportunidad; y, la constante formulación de hipótesis, como ele-mentos esenciales del pensamiento estratégico identificados por Liedka. El pensamiento estratégico puede ser innato o adquirido y en ambos casos es posible estructurarlo, desa-rrollarlo a través de sustento teórico y, fundamentalmente mediante la práctica, ya sea en simulaciones de negocio o en situaciones reales.

A partir de este módulo, el pensa-miento estratégico innato se pone a prueba con modelos de simulación basados en el principio de sistemas dinámicos, lo que permite entender la incertidumbre de los negocios; desarrollar y probar hipótesis no lineales; clarificar los modelos men-tales que constituyen el mapa de ruta del pensamiento tradicional; y, la necesidad de equilibrar los obje-tivos de corto y largo plazo.

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1. Montgomery & Winberg. Toward Strategic Intelligence Systems. 1981

2. Mathey Ch. Competitive Analysis Mapping. 1990 3. Dugal M. CI Product Line. A Tool for Enhancing Usser

Acceptance of CI. 1998 4. Herring J.P. Key Intelligence Topics. A Process to Identify and

Define Intelligence Needs. 1999 5. Vibert C. Real Time Business Analysis. How CI Practitioners

Can Assess Internal Competitor Power Structures. 2000 6. Maccoby M. Successful Leaders Employ Strategic Intelligence.

2001 7. Marin Llanes, Carro Cartaya & Espin Andrade. Information

Analysis Techniques for The Competitive Intelligence Process. 2001

8. Beamish & Gleave. Strategy Intelligence Pte. Ltd (A) & (B). 2001 9. Apgar D. Scoring Your Risk Intelligence. 200610. Maccoby M. The Leaders We Need, and What Makes Us

Follow. 2007

CURRÍCULUMINTELIGENCIAESTRATÉGICA

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Se analiza la inteligencia estratégica en sus dos connotaciones. Para expli-car el contrastante éxito de Bill Gates, Steve Jobs y Jack Welch, con recono-cida inteligencia emocional limitada, Maccoby propone la inteligencia estratégica. Reflexión prospectiva; pensamiento sistémico; visión; moti-vación; y, desarrollo de aliados, son los cinco componentes esenciales que explican también el éxito de Slim, Zambrano y Salinas Pliego. La inteligencia estratégica puede ser de-sarrollada y la primera etapa consiste en saber que ésta existe y es un fac-tor esencial para triunfar.

Por otra parte, inteligencia estra-tégica también implica el procesa-miento de grandes volúmenes de información para generar conoci-miento, insumo fundamental para la toma de decisiones en la organi-zación actual. Transitamos desde la inteligencia competitiva y vigilancia tecnológica hasta la inteligencia es-tratégica. Metodologías similares, objetivos diferentes.

Un plan estratégico nunca es mejor que la información que se utiliza para formularlo. Se define el ciclo estratégico de inteligencia; varieda-des de inteligencia estratégica: de-fensiva, ofensiva, pasiva; así como las seis áreas de enfoque básicas: competencia, tecnología, consumi-dores, economía, gobierno y estruc-tura social. Se analiza con detalle el desarrollo de los sistemas organiza-cionales que producen la inteligen-cia estratégica; técnicas de análisis de información; el proceso para identificar los requerimientos orga-nizacionales de inteligencia; la cons-trucción de mapas para el análisis estratégico; así como tácticas para evaluar las estructuras de poder or-ganizacional de los competidores.

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1. Eisenhardt K.M. Strategy as Strategic Decision Making. 1999

2. Susskind L. Negotiating Strategic Alliance. 2005

3. Kim K. Ch. & Mauborgne R. Build Execution into Strategy. 2005

4. Kaplan R.S. & Norton D.P. Usar el Balanced Score Card como un Sistema de Gestión Estratégica. 1996/2007

5. Sull D.N. Closing the Gap Between Strategy and Execution. 2007

6. Camilus J.C. Strategy as a Wicked Problem. 2008

7. Raffoni M. Three Keys to Effective Execution. 2008

8. Nielson, Martin & Powers. The Secrets to Successful Strategy Execution. 2008

9. Kaplan & Norton. Integrating Strategy Planning and Operational Execution: A Six-Stage System. 2008

10. Rafoni et al. Putting Strategy to Work. 2009

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ACCIÓN ESTRATÉGICA

El éxito no depende tanto de las decisiones estratégicas, como de la buena implementación. La cualidad más crítica del administrador es la capacidad de poner las ideas en ac-ción. Ejecución no significa prestar atención a las cifras y a los indica-dores. Se refiere al análisis de todo proceso organizacional, encontrar formas prácticas para mejorarlo en forma individual, aplicar realmente las mejoras, monitorear los resulta-dos para evaluar la eficacia y repetir el algoritmo.

Eisenhardt concibe la estrategia como herramienta estratégica para la toma de decisiones, enfoque que también es abordado por Kim y Mauborgne. La potencia del ta-blero de control desarrollado por Kaplan y Norton le permite ser utilizado como sistema de gestión estratégica; en tanto que Sull apor-ta descubrimientos conceptuales recientes, para cerrar el gap entre estrategia y ejecución.

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1. Kahn, Herman. Thinking About the Unthinkable. 1965. 2. Kahn & Wiener. The Year 2000. 1967 3. Kahn, Herman, & Wiener. The Next Thirty-Three Years: A

Framework for Speculation. 1967 4. Godet M. Scenarios and Strategic Management. 1987 5. Schoemaker, Cornelius & Van Der Heijden. Integrating Scenarios

into Strategic Planning at Royal Dutch/Shell. Planning Review. 1992

6. Schoemaker, Paul J.H. Multiple Scenario Developing: Its Conceptual and Behavioral Basis. 1993

7. Schoemaker P.J.H. Scenario Planning A Tool for Strategic Thinking. 1995

8. Schwartz P. The Art of the Long View. Planning for the Future in an Uncertain World. 1996

9. Godet & Roubelat. Creating the Future: The Use and Misuse of Scenarios. 1996

10. Ringland, Gil. Scenario Planning: Managing for the Future. 1998.

11. Schoemaker. Twenty Common Pitfalls in Scenario Planning. 1998

12. Godet & Roubelat. Scenario Planning: An Open Future. 200013. Cornelius, Van de Putte & Romani. Three Decades of Scenario

Planning in Shell. 2005

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ESCENARIOS ESTRATÉGICOS

Kahn y Wiener precisan que los es-cenarios son secuencias hipotéticas de eventos, construidos con el pro-pósito de centrar la atención en el proceso causal y en los puntos de decisión. Son una respuesta a dos cuestiones básicas: cómo una hipo-tética situación se desarrolla en el futuro paso a paso, y cuáles son las alternativas que en cada momento de decisión desvían, facilitan o inte-rrumpen el proceso.

Wack afirma que los escenarios como producto proveen coheren-tes mapas mentales del futuro. Como proceso, alimentan sistemas de pensamiento estratégico.

Inteligencia y pensamiento estra-tégico deben desarrollarse para construir, ajustar y particularmente interpretar escenarios.

Kahn resuelve los problemas del zeitgeist; la opacidad del contexto; y, la falacia del énfasis, con el uso de la técnica del genius forecasting.

El desarrollo de la simulación Juego Estratégico de Negocios ha dejado claro que se requiere tanto pensa-miento como inteligencia estratégica con alto grado de desarrollo. La com-plejidad se incrementa: el número de variables interrelacionadas con diná-mica no lineal crece para generar con-diciones próximas a la situación real de negocios; el ámbito se internacio-naliza; se requiere trabajar en equipo; la interacción es en tiempo real; y, los resultados de la toma de decisiones en condiciones de alta incertidumbre se conocen de inmediato.

El feedback es decisivo. Es momen-to de evaluar hologramáticamente y en forma individual las nuevas ha-bilidades adquiridas.

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ParticiPantesgerencia intermedia y alta dirección en empresas, sector público y organizaciones no gubernamentales.

está diseñado para desarrollar el pensamiento estratégico en participantes con conocimientos previos de estrategia. no es necesario un requerimiento específico de formación, pero es conveniente contar con nivel superior de estudios.

también es útil para público en general, considerando que el uso de estrategias es innato y aplicable a múltiples ámbitos de nuestra actividad personal y profesional.

cLaustro De ProFesores Gustavo Adolfo Roque López

con estudios de Doctorado en administración en la Facultad de contaduría y administración de la unam, formado en el tecnológico de monterrey, la universidad iberoamericana y el instituto tecnológico autónomo de méxico. Ha desarrollado el pensamiento estratégico en la universidad de california Berkeley, la London school of economics, la escuela de negocios y la escuela de gobierno Kennedy de la universidad de Harvard. Profesionalmente fue responsable de Desarrollo de tecnología estratégica y análisis de información estratégica en diversas dependencias del gobierno federal. en el sector privado ha tenido oportunidad de desplegar la inteligencia estratégica en la realización de take-overs empresariales, así como en la defensa de oPas hostiles. Ha impartido inteligencia competitiva y Vigilancia tecnológica, Desarrollo organizacional, metodología de la investigación y Desarrollo de Proyectos tecnológicos en la División de estudios de Posgrado de la Facultad de contaduría y administración, así como seguridad nacional en el itam.

Raúl Pérez Fonseca

con estudios de maestría en Finanzas en la universidad intercontinental, formado en la Licenciatura en con-taduría en la Facultad de contaduría y administración de la universidad nacional autónoma de méxico. ac-tualmente es consultor y capacitador empresarial contando con las siguientes acreditaciones: consultor PYme – Jica con acreditación ante la secretaría de economía, registro se-cPJ-09-0455 Diciembre de ´09; consultor PYme canacintra-Jica registro cPc-136 de Julio de ´07; consultor acreditado en la red nacional de con-sultores moderniza con Folio sectur-rcm-162-06 de enero ´07; consultor general certificado, bajo la norma ccon0147.02 nivel 5 (no. certificado c18921, Folio conocer 0013402 del 4 febrero 2002). su trayectoria considera más de 12 años en los que ha participado como consultor de empresas (PYmes), instructor para instituciones entre las destacan unam, iPn, cniV, amaV,DF, ameVH, cDi, DiF teoloyucan, comPite, crece, conameX, issFam, y empresas particulares; así como ponente en diversos eventos relacionados con la con-sultoría y capacitación destacando las semanas Pyme del 2006 al 2009.

María Gabriela Gómez Ortiz

recientemente concluyó la maestría en administración en organizaciones del Posgrado de la Facultad de con-taduría y administración de la unam, es Licenciada en ciencias de la comunicación egresada de la Facultad de ciencias Políticas y sociales de la unam. Directora administrativa del conameX con más de 15 años de experiencia en el sector privado. especialista en temas de estrategia empresarial, habilidades directivas, merca-dotecnia, liderazgo y calidad en el servicio.

Mónica Mendoza Jaimez

egresada de la maestría en Finanzas y Licenciada en contaduría por Facultad de contaduría y administración de la unam, es especialista en temas de: estrategia empresarial, finanzas corporativas, herramientas financie-ras para la planeación empresarial con casi 10 años de experiencia en el sector privado.

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FecHa De inicio 16 DE OCTUbRE DE 2010Sede

Centro de Educación Continua DECV - FCPyS - UNAM calle manuel López cotilla #1548, col. del Valle c.P. 03110, méxico D. F. teléfonos: 55-24-30-01, 55-24-31-61,

Fecha límite de inscripción

4 de octubre de 2010

Duración

144 hrs. en 24 sesiones sabatinas de 6 horas.

Requisitos de inscripción

• Copiadetítulo,cartadepasanteoúltimocomprobantedeestudiosencasodenosertitulado.

• Cartaderecomendacióndesuempresaquetestifiquesuexperiencialaboral.

• Copiadesuidentificaciónoficialvigente(credencialdeelectoropasaporte).

• CopiadelacredencialvigentedelaUNAM(siaplica).

• Currículumactualizadoysintetizado.

• Cartademotivos.

• Dosfotografíastamañoinfantil.

Requerimientos para los participantes

• Computadoraportátil

tarjeta inalámbrica para acceso a internet

sistema operativo Windows (vers. Win98 o Windows 7)

resolución mínima en pantalla de 1024*768

10 mb de espacio libre en disco

• Comprensióndelecturaeninglés(60%)

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Inversión: $ 22,960.00 por los 6 módulos (incluye impuestos)

Modalidades de pago para diplomados

Una sola exhibición:

Consisteenrealizarelpagototaldeldiplomadoalafechalímitedeinscripciónyseaplicaráun10%de descuento.

Aplica15%dedescuentoparaegresadosdelaUNAMy20%dedescuentoparaestudiantesyprofe-sores de la unam, presentando credencial vigente.

Por módulo: Realizar 6 pagos de $ 4,200.00 (incluye impuestos)

(1)Aplica15%dedescuentoparaegresadosdelaUNAMy20%dedescuentoparaestudiantesyprofesores de la unam, presentando credencial vigente.

(2) el depósito debe realizarse 5 días hábiles antes del inicio de cada módulo.

El pago del diplomado incluye:

• Diplomaconvalorcurricular. • Carpetadetrabajoymaterialdeapoyo. • Clavedeaccesopara lassimulacionesdenegocioen línea“BeefeaterRestauranteMicroworld”

y“BusinessStrategyGame”. • Serviciodecoffeebreakenrecesos.

Formas de pago

cheque certificado o de caja a nombre de universidad nacional autónoma de méxico.

Depósito bancario: BBVa Bancomer. cuenta a nombre: universidad nacional autónoma de méxico

conVenio reFerencia tiPo De Pago

3891-6 218412030001117172 efectivo

3891-6 218412030001117263 cheque Bancomer

3891-6 218412030001117354 cheque de otros bancos

Universidad Nacional Autónoma de México. Facultad de Ciencias Políticas y Sociales. División de Educación Continua y Vinculación

susana segura Álvarezasistente académica

circuito mario de la cueva s/n, c.u., méxico D.F., 04510tels.: 52(55)5622.9470, exts. 1051 y 105952(55)5524.3001 y 5524.3161educacioncontinuafcpysunam@gmail.comwww.politicas.unam.mx/decv

Colegio Nacional de Doctores en Administración y Ciencias de la Administración, A.C.

ariane Dimas morquechoasistente

Buenavista no. 42 col. La magdalena, méxico, D.F., 10910teléfono: 52(55)5631.0808 y 5631.2842conamex@conamex.edu.mxwww.conamex.edu.mx

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