Dinámica del Conflicto Social

Dinámica del Conflicto Social

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INTRODUCCIÓN

os conflictos forman parte de las la vida y es de gran importancia

aprender a manejarlos, en aras de la convivencia humana en una sociedad

democrática, que aspira al desarrollo de cada uno de sus integrantes.

En consecuencia, los conflictos deben procesarse sin que ninguno de los

involucrados perciba como necesidad recurrir a la violencia, sino por el contrario,

los conflictos deben ser manejados como una gran oportunidad para crear algo

diferente, de modo tal, que se transformen en oportunidades de integración,

respetando la diversidad humana.

De allí la gran importancia de comprender el conflicto como un proceso dinámico

e integrador, teniendo en cuenta que la negociación es un medio que nos permite

manejar los conflictos a partir de la identificación de nuestros intereses y los de los

demás.

Dirección Académica

L


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MANUAL DE AUTOAPRENDIZAJE

DINÁMICA DEL CONFLICTO SOCIAL

OBJETIVO GENERAL:

& Comprender la dinámica del conflicto socioambiental y manejar la negociación, creando soluciones que respondan a las necesidades y verdaderos intereses de las partes en conflicto.

UNIDADES TEMÁTICAS

& Dinámica del Conflicto Social.

Diapositiva: Dinámica del Conflicto Social

http://www.cadperu.com/ppt2012/analisis_conflictos2Cajamarca.pptx




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UNIDAD I

DINÁMICA DEL CONFLICTO SOCIAL

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

& Conocer formas de resolución de conflictos.

& Manejar de utilidad en la gestión de conflictos.

& Identificar el proceso de la negociación.

& Manejar el proceso de negociación.


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EVITACION VIOLENCIA

Dinámica del Conflicto

Social

1. CAMINOS EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

1.1. EL PODER EN EL NÚCLEO DEL CONFLICTO Todas las formas distintas de resolver un conflicto caben en este esquema: Podemos imaginar un amplio abanico de posibilidades para evitar un conflicto, desde mirar hacia otro lado (muchas veces no se puede hacer) hasta establecer estrategias de prevención para que el mismo no aflore o lo haga de manera muy suave. En el otro extremo se halla la violencia, todo tipo de violencia sobre las personas y las cosas, cuyo ejemplo más extremo es la guerra abierta. La violencia es un método basado en la fuerza que tanto los animales como las personas han usado a lo largo de la historia. No es éste el lugar para efectuar un juicio moral sobre la violencia, pero, sin embargo, sí debemos destacar el amplio uso que de la misma han hecho los seres humanos. En realidad la historia de la humanidad hoy contada es la historia de los conquistadores. En el día a día de nuestras vidas podemos ver muchas clases de violencias, desde la que ejercen las estructuras sociales para obligar a las personas a hacer cosas que de otra manera no harían hasta la agresividad física y verbal. La violencia forma parte de un sistema donde alguien, por la vía más inmediata, trata de conseguir las cosas que desea. Así pues, palizas, torturas, fusilamientos, insultos, amenazas, etc. son una forma extrema de resolver un conflicto. Aunque es posible que no todo el mundo esté de acuerdo con ello, esta forma violenta de resolver los conflictos no es, con toda seguridad, la más eficaz, al menos a largo plazo, como lo prueba la capacidad de violencia existente en el ser humano que podemos constatar a diario.


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COOPERACION / COMPETICION

G

GG

G

PI PI

PI

P

Si nos paramos a pensar veremos que la cuestión reside en las relaciones de poder. La violencia gratuita se da poco y siempre responde a alguna necesidad, aunque sea de orden psicológico. Existen dos recursos básicos para conseguir aquello que deseamos: la palabra y la fuerza. O bien conseguimos que los otros nos escuchen y acepten nuestras propuestas, o bien, si hay motivación suficiente, nos vamos lanzando por la pendiente de usar cada vez más la fuerza, excepto si desistimos de nuestros deseos a causa de la resistencia de la otra parte. Si esto es así, el dilema básico es: persuasión o coerción. Normalmente usaremos la persuasión con mayor o menor intensidad en función de las relaciones de poder preexistentes. Si el objetivo es conseguir un mejor precio para un producto, y no hay otros proveedores alternativos, el esfuerzo para alcanzarlo tendrá que ser mucho mayor. Si el objetivo es que alguien obedezca, habrá que considerar qué recursos están en nuestras manos para el otro acceda a la petición. El camino normal es tratar de persuadir a alguien para que siga nuestros deseos y, si esto fracasa, disuadirle de manera cada vez más intensa de la conducta que sigue hasta que se adapte a los mismos. Así pues, el poder es el recurso básico para resolver conflictos si adoptamos una visión amplia del mismo que incluya tanto la influencia social (la persuasión), como las distintas formas de poder más o menos coercitivos.

1.2. LAS FORMAS ELEMENTALES DE RESOLUCION DE CONFLICTOS 1.2.1. Mecanismos básicos

La llamada “Teoría de Juegos” clarificó los mecanismos básicos para resolver los conflictos. La matriz que pone en relación las actitudes de competición y cooperación es muy significativa. Veamos:


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Visto así, en el extremo, cuando examinamos las formas de resolver un conflicto se producen tres situaciones clásicas: 1. Imposición: es el resultado de un conflicto que conduce a la situación de que alguien

ha conseguido todos o la mayoría de sus objetivos a costa de la otra parte (resultado gana/pierde y a la inversa). Es una imposición. Y lo es más allá de que esa imposición derive de un acto de fuerza o de justicia; la situación se define porque hay un vencedor y un vencido. Si el vencido no tiene ninguna capacidad de rehacerse se trata de una victoria total. Sin embargo, esto sucede pocas veces, ya que, en la mayoría de los casos, la parte vencida, la que sufre la imposición, se sentirá humillada y a partir de aquí se generarían las nuevas condiciones para que surja otro conflicto posterior.

2. Statu quo: el statu quo refleja una situación de empate. Todas las partes han invertido muchos recursos en el conflicto, pero no existe un claro vencedor. Las partes empiezan a notar el desgaste y los costes, cada vez mayores, del conflicto empiezan a ser inasumibles. El conflicto está en punto muerto, la desconfianza es muy grande y no permite iniciar la desescalada necesaria. Esta situación en la que ambas partes pierden puede cronificarse o alargarse mucho o poco tiempo.

3. Pacto: el pacto es el resultado del conflicto basado en la no agresión, la no competición y la satisfacción mutua de los intereses. Mediante el pacto se satisfacen las necesidades psicológicas de salvaguarda de la propia autoestima, el interés social y los intereses legítimos de las partes enfrentadas. En esta solución todos salen ganando.

Este análisis permite ver claro que las soluciones de calidad se basan en la idea del consenso. La imposición, que a veces se convierte en la única alternativa para resolver una situación determinada, tiende a deteriorar mucho las relaciones personales que se basan en la confianza. A su vez la confianza se basa en la cooperación, por lo que la competición llevada hasta el extremo debilita mucho la confianza. Históricamente, estas tres formas de solución de los conflictos se han basado en tres instrumentos: la fuerza, el derecho y el diálogo. El derecho tiene una legitimidad social porque se basa en la norma que las sociedades y grupos crean para regular los conflictos. Su amplia utilidad radica en que evita el continuo uso de la fuerza con los enormes costes sociales que ello conlleva. Por otra parte el diálogo se fundamenta en el reconocimiento, tanto de los participantes como de la legitimidad de sus intereses, y utiliza la comunicación como herramienta de influencia mutua.

1.2.2 Las estrategias básicas para afrontar conflictos Son las emociones las que otorgan significado a los problemas. Resolver un rompecabezas es resolver un problema, pero en cierto sentido no nos implica, más


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allá del interés y placer en la resolución del mismo. A fuerza de añadir dosis de emoción (rabia, interés, angustia, sorpresa, etc.) a un problema, se producirá al final una situación que es la que hemos definido como de conflicto, en su estado más puro, o bien de confusión. La interacción entre el problema en sí y la trascendencia que tiene el mismo para cada una de las partes implicadas condiciona de manera muy importante la forma de abordar una situación concreta. a) Dilemas y problemas: un dilema y un problema requieren básicamente

razonamiento, reflexión e información adecuada. Habrá que ponderar los pros y los contras y tomar una decisión. Los problemas y los dilemas se afrontan con más información, evitando errores de percepción y juicio, manteniendo la cabeza fría y con una adecuada ponderación de factores. Los objetivos que se presentan son determinantes. Una cosa es buena o mala en función de lo que se pretenda conseguir. Decidirse es arriesgarse, es aproximarse a una opción en detrimento de otras, y eso tiene siempre una consecuencia para quien afronta la situación.

b) Conflicto y confusión: la confusión produce bloqueo. Es como la niebla que no permite saber dónde estamos. Las emociones encontradas son intensas que impiden pensar con claridad. Las ventajas e inconvenientes de la situación son tan equilibradas que no nos permiten tomar una decisión. Nos invade el miedo y dejamos de actuar. Sin embargo, quizá sea éste un adecuado mecanismo de defensa. En la confusión primero hay que reducir la tensión emocional, luego buscar información complementaria y no tomar decisiones rápidas hasta que el razonamiento sea más claro.

En el conflicto, la situación emocional es muy intensa, las partes non razonan. Se disputa más que se dialoga, ya que las emociones ahogan cualquier buena reflexión. Es mucho más importante pensar en gestionar la situación emocional que afrontar el fondo del problema. En resumen, ante cualquier tipo de problema el primer planteamiento debería ser:

· La situación objetiva en sí misma (que es aquello por lo que nos enfrentamos).

· Las personas participantes (quiénes son, cómo viven la situación). Un conflicto sólo puede ser abordado con ciertas garantías de éxito si afrontamos la situación y la respuesta emocional que provoca en los participantes del mismo. En términos generales, la regla será controlar la situación emocional en primer lugar para afrontar posteriormente los aspectos de la situación planteada que puedan ser


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más racionales. Esto supone disponer de ciertas habilidades para regular las emociones y saber gestionarlas.1 A partir de la premisa anterior, la situación conflictiva se puede encausar a partir de considerar diversas estrategias. Examinemos las principales: a) Ignorar: se trata de una estrategia de evitación. No siempre puede aplicarse y no

siempre es conveniente, pero, en ciertas ocasiones, puede resultar adecuado no darse por aludido y esperar a que pase la tormenta.

b) Prevenir: es una estrategia de anticipación. Si podemos imaginar que probablemente va a ocurrir un suceso conflictivo, podremos tomar disposiciones para reducir los efectos deseados.

c) Retrasar: es la estrategia de ganar tiempo. Acudir a un juzgado aunque se pierda un asunto puede permitir retrasarlo para estar en mejores condiciones de afrontarlo. Aplazar es la regla dorada de la estrategia.

d) Negociar y mediar: aunque la negociación y la mediación no sean figuras idénticas, ambas pertenecen al campo de las soluciones basadas en el mutuo acuerdo. Siempre que se pueda aplicar es una estrategia de alta utilidad.

e) Agudizar: es echar leña al fuego para esperar que se consuma. Implica esperar el momento de desgaste de la otra parte azuzándola directamente o a través de terceros. A esta estrategia le sigue otra de inmediato, probablemente basada en la negociación.

f) Reprimir: adoptar una decisión basada en el poder del castigo. Despedir a un trabajador, sacar a un alumno de clase, dejar de pagar algo, etc., son decisiones basadas en esta estrategia.

Normalmente no será adecuado utilizar una única estrategia, sino la combinación de las mismas aplicadas de manera sucesiva siguiendo un esquema de utilización que vaya de menor a mayor imposición.

Lectura: Teorías del Conflicto Social http://www.ucm.es/info/eurotheo/diccionario/C/conficto_social_teorias.pdf

1.3 CÓMO REDUCIR EL CONFLICTO La confianza entre las partes enfrentadas es sin ninguna duda aquello que ha quedado más afectado en el proceso de escalada del conflicto. La confianza es una expectativa, es la esperanza de que los demás responderán de una manera determinada y conforme a lo esperamos de ellos. De ahí que toda intervención deba dirigirse a la reconstrucción de la

1 Véase el Anexo 3 de este libro, y para más información, Redorta, J,Obiols, M y Bisquerra, R., Emoción y conflicto, Barcelona, Paidós, 2006.

http://www.ucm.es/info/eurotheo/diccionario/C/conficto_social_teorias.pdf


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confianza que, aunque probablemente no vuelva a los niveles iniciales, sí puede alcanzar niveles que permitan una relación normal. Volver a la situación inicial es un proceso psicológico que tiene que ver con la reconciliación, con la toma en consideración de mecanismos muy profundos, como es el perdón sincero, con la visión de que los que estuvieron enfrentados pueden compartir culpas en el inicio del conflicto, con el deseo profundo de superar la situación planteada, con el arrepentimiento compartido. En este caso, el conflicto habrá servido para unir más. Sin embargo, ésta no es la situación más común y en todo caso para llegar a la misma se requieren ciertos pasos. Examinemos algunos: a) Lo primero es hablar: querer arreglar una situación de conflicto implica dar señales a la

otra parte de esta disposición. Si el conflicto está aún en la fase de escalada estas señales, que pueden ser gestos mínimos, corren el riesgo de ser “leídas” como un signo de debilidad. En este caso, la parte que las produce debe reservarse cierta capacidad de desquite. La comunicación se puede iniciar directamente o a través de terceros, pero es preciso estar preparados para posibles “explosiones emocionales”. Por tanto, es básico para la parte que inicia la desescalada no desestabilizarse por reacciones que expresen desahogo de una situación contenida y saber aguardar una ocasión más propicia para legitimar sus pretensiones.

b) Lo segundo es redescubrir lo común: quizás existan más intereses comunes de lo que pueda parecerles a las partes en conflicto, y conviene que estos intereses sean explorados: el bienestar de los hijos comunes en la pareja, el bien de la empresa en relaciones laborales, el evitar mayores costes, seguir el consejo de amigos comunes, la unidad ante unas elecciones en un partido político, mantener un mercado para empresas competidoras, etc. Buscar la semejanza por encima de la diferencia, aunque sea a largo plazo, permite asentar una base para iniciar u proceso de desescalada. Desde luego, implica legitimar el interés en finalizar el conflicto.

c) Lo tercero es establecer reglas: la expresión “hoja de ruta” define bien la metáfora de lo que conviene a partir de aquí: establecer unas pautas de negociación directa o a través de procesos de mediación. El resultado final puede ser diverso en función del caso: puede que los socios dejen de serlo, pero se acordará a cambio de qué


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compensaciones. Puede que el matrimonio se reconcilie, pero algunos temas o cuestiones serán evitados en lo sucesivo, y así podríamos ir poniendo ejemplos. Preparar la agenda de los temas que tratar puede ser, por sí solo, ya muy complicado. Por ejemplo, en las negociaciones políticas hemos visto cómo acordar el lugar donde empezar las negociaciones e incluso la forma de la esa puede pasar a cobrar relevancia. El ritmo de la posible negociación vendrá marcado por factores de presión externa, por el nivel de desconfianza existente y por los temas que hayan de ser objeto de negociación.

Sin embargo, lo dicho anteriormente es útil cuando el conflicto ha llegado a la fase de bloqueo o punto muerto. Las partes en conflicto pueden llegar a ser incapaces de llevar a buen término este proceso si el conflicto se halla en una fase muy aguda y, por tanto, en la que hay mucha implicación personal y agresividad. En este supuesto, es preciso actuar desde el poder externo y superior respecto a quienes están enfrentados: los padres ante conflictos entre hermanos si tienen legitimidad suficientemente reconocida, la policía en ciertos supuestos en los que su sola presencia ya obliga a que las partes perciban que se puede producir un resultado perjudicial para todas, el gerente de una empresa con capacidad de despedir a quienes están enfrentados, etc. Lo esencial es que la intervención de un tercero desde una figura de poder hace percibir a los contendientes que el proceso tendrá un resultado final de pérdida para ambos bandos. En los estadios iniciales de un conflicto, la desescalada tiende a ser más fácil. A veces, facilitar la información adecuada disuelve el conflicto, la intervención temprana permite negociar desde posiciones menos enconadas o acordar reglas de solución del problema. Reducir el conflicto requiere básicamente el ejercicio adecuado de cuatro funciones que pueden ser desempeñadas por la misma persona o por personas distintas y, según el caso, quizá no todas sean necesarias. Estas funciones son: la negociación y mediación, la capacidad de decisión arbitral, la capacidad de equilibrar la desigualdad de la relación de poder y la capacidad de curar relaciones personales dañadas. 1.4. NUESTRO GPS PARTICULAR En la vida precisamos orientarnos y para ello otorgamos un significado al hecho de vivir. La razón de la existencia, el porqué, ha sido desde siempre la causa última de la filosofía. Podríamos llamar a esto el gran conflicto existencial. Todos lo resolvemos de alguna manera, muchas veces tratando de formularnos muy poco la pregunta central. El hecho cierto es que cada cual encuentra unos motivos para seguir viviendo. La persona se orienta en este seguir viviendo a partir de tres mecanismos básicos:


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a) El sistema percepción/intuición. b) El sistema emoción/motivación. c) El sistema valores/experiencia.

1.4.1. Percepción e intuición La percepción es la entrada en nuestra conciencia de algo que nos impresiona y que nos llega a través de los sentidos. Percibimos las cosas como un todo (una carretera y no sus elementos, una pelota y no sus particularidades). Siempre hay más estímulos de los que podemos percibir (aquí hay microbios, pero no lo percibimos con la vista ni con el olfato, etc.). Como hay más estímulos que capacidad de percepción, seleccionamos inconscientemente aquella información que es relevante para la vida. Las capacidades perceptivas varían mucho de persona a persona dentro de un mismo rango de acceso a la información. Digamos que puede darse el caso de que unos “miren” y otros “observen” la misma realidad. El nivel de comprensión posterior seguramente será distinto. La percepción nos prepara para evitar sorpresas es un mundo de depredadores. Las emociones a las que estamos sometidos en un momento dado influyen en nuestra manera de captar la realidad perceptivamente y la distorsionan. Si sentimos miedo, el peligro parece mayor, por ejemplo. Percibimos las cosas en categorías. Decimos que algo es música y luego vemos de qué se trata. En este caso, hemos distinguido entre la música y el ruido, y ésta es una forma de establecer categorías. Lo relevante es que la percepción es aquel sistema personal del que disponemos para obtener información adecuada de nuestro entorno y para dirigir nuestra acción. Pero también somos intuitivos, aunque aún se sabe poco de este tema. Sin embargo, es verdad que las “corazonadas” se admiten como ciertas, así como las percepciones instantáneas de realidades que transcurren muy lejos. Se sabe que existen poderes inexplicados, que hemos perdido mucha capacidad de percepción (por ejemplo, el olfato que, a diferencia de los indígenas, casi no usamos), que existen premoniciones o la llamada “intuición femenina”. Actualmente se está investigando profundamente en este campo. La intuición ensancha la percepción hasta límites insospechados. Tener “ojo clínico” puede ayudar más a un médico que ciertos análisis clínicos cuyas limitaciones no siempre están explicitadas. En resumen, nos orientamos en mayor o menor grado gracias a nuestras primeras fuentes de información, y el hecho, demostrado en psicología social, de que las primeras impresiones que nos formamos de las personas preconfiguran nuestra relación posterior da a este factor mayor verosimilitud.


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1.4.2. Emoción y motivación Una emoción puede ser caracterizada por la inmersión súbita en el psiquismo de un estado de excitación, más o menos fuerte, que se acompaña de reacciones fisiológicas. La motivación y la emoción se han considerado como dos caras de la misma moneda. Así, los motivos funcionan para mantener las condiciones necesarias para sostener la vida, mientras que las emociones nos explican el estado actual y presente de los motivos. La motivación tiene un objetivo a largo plazo. A modo de ejemplo podemos decir que tendemos a vivir en grupo por motivos de afiliación y tendemos a ganar una carrera de atletismo por la motivación del logro, que hace que nos entrenemos en un deporte cada día. En cambio, una emoción nos permite una reacción instantánea a una situación concreta: nos amenaza un animal, sentimos miedo y huimos de inmediato, o lo matamos, o quedamos paralizados por el terror si no hay salida posible. Motivación y emociones son dos potentes herramientas de las que disponemos los humanos para caminar por la vida a largo plazo y reaccionar instantáneamente a las demandas del entorno. 1.4.3. Valores y experiencia Tanto la percepción y la intuición como las emociones nos orientan en un plazo corto o cortísimo. Sin embargo, la motivación lo hace, como dijimos, a largo plazo. Sucede lo mismo con el sistema valores/experiencia. Llamamos experiencia a la suma de cosas vividas que han configurado cierta actitud vital. Somos fruto de un pasado y nuestra memoria nos indica qué cosas fueron satisfactorias o no. Luego tendemos a buscar lo positivo y a evitar lo que juzgamos negativo. El pasado es por tanto juez de futuro, y la expresión “la historia es la maestra de la vida” no hace sino reflejar de una manera elegante esta realidad. Experimentar es vivir en carne propia, es tocar la realidad. En la ciencia, es hacerlo de manera formalizada para que pueda ser replicado por otros, tal como yo estoy haciendo. Pero la experiencia, como conjunto de vivencias pasadas, va generando unas creencias. Así, creemos que el hielo flota en el agua, que una persona por sí sola no puede volar, etc. Y, fruto de nuestra experiencia, se van conformando las creencias: alguien o algo debe haber hecho el mundo, la ciencia avanza, etc. Las personas somos, permítasenos la expresión, “animales crédulos”. De la experiencia extraemos ideas que, por repetición al principio, se configuran en convicciones. Si el Sol sale cada días, concluimos que gira alrededor de la Tierra. El hecho de que sea al revés requerirá un proceso ulterior. Al final de este proceso, llegamos a la edad adulta con un conjunto de opiniones sólidas, unas positivas y otras negativas, sobre el mundo en que vivimos y las personas que nos


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rodean. Cuando estas creencias se van tornando muy sólidas y tienen un carácter rector de nuestras vidas hablamos de valores. El “No matarás” de los diez mandamientos pasa a ser una creencia muy crucial, por citar un caso. Hay muchos valores que rigen nuestras vidas, pero tendemos a jerarquizarlos, con lo cual unos pocos se convertirán en valores fundamentales. La importancia de los valores reside, entre otras cosas, en que nos sirvan para tomar decisiones. Aquel para quien la belleza sea un valor en grado superlativo tomará decisiones de manera distinta que aquel para quien el dinero sea el valor máximo. Digamos que ante la compra de un coche de categoría similar, el primero elegirá el que crea que es más bonito, mientras que el otro elegirá el más barato. La tipología se Spranger, que vimos antes, es altamente ilustrativa al respecto. 1.5. ESTILOS DE AFRONTAMIENTO DE CONFLICTOS A partir de la experiencia vivida hemos ido aprendiendo ciertas formas de afrontar o encarar los conflictos. A veces utilizamos una u otra manera, pero la repetición continua de una forma de actuar configura lo que se ha dado en llamar un “estilo de afrontamiento de conflictos”. Esencialmente, este estilo se deduce de la correlación entre l prioridad que damos a conseguir nuestros propios objetivos o los de los demás en el enfrentamiento. Veamos el gráfico siguiente:


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1. Competición: la conducta competitiva busca satisfacer los propios intereses sobre los de

los otros. Refleja el enfoque más clásico del ganar/perder. En esta situación el resultado de una negociación es más importante que la relación personal. El sujeto cree estar en lo cierto y que el otro está equivocado y trata de imponer su propio puno de vista.

2. Colaboración: por el contrario, la conducta colaborativa tiene en cuenta el resultado, pero también la relación interpersonal. Es menos importante quién tiene la razón y se trata de encontrar una resolución aceptable para ambas partes trabajando al unísono.

3. Evitación: es una conducta de retirada, de cierto nivel de apatía o “pasotismo”. La indiferencia es la norma y se trata de una conducta no exenta de cierto temor difuso a implicarse en la resolución de la situación. Existe poco interés en los resultados y poco interés en la relación interpersonal. A veces se tiende a negar la misma existencia del problema o, simplemente, no se está dispuesto a asumir los costes de implicarse en la solución.

4. Acomodación: en esta situación, la relación pasa al primer plano y se sitúa por encima de los resultados deseados del conflicto. Estamos muy dispuestos a sacrificarnos para que el otro se sienta bien. Ceder es una estrategia ampliamente utilizada.

5. Compromiso: es la situación más equilibrada y con su utilización tratamos de defender nuestros intereses y conseguir nuestros objetivos, pero sin dañar innecesariamente la relación. El punto medio es la regla de oro, y las personas que utilizan habitualmente este estilo tienden a ser buenas negociadoras de soluciones óptimas.

Para conocer cuál es nuestro estilo propio de afrontamiento de los conflictos es preciso remitirse ahora al Anexo 2, en el que a través de un cuestionario, se determina dónde tendemos a estar ubicados. En cualquier caso, a veces no actuamos conforme a nuestro estilo, sino que adoptamos una estrategia de afrontamiento del conflicto a partir de la valoración de la relación interpersonal y nuestros objetivos. Pero, en todo caso, la estrategia en su extremo tiende a los cinco tipos que hemos señalado. Conocer el estilo de afrontamiento que tienen los demás es importante porque nos ayuda a gestionar mucho mejor la situación, poniendo el acento, con mayor o menor intensidad, en las relaciones interpersonales y definiendo mucho mejor cómo abordar la situación. 1.6. SISTEMAS INTEGRADOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Además de cuánto hemos dicho, existen ocasiones en las que debemos intervenir continuamente para afrontar situaciones de conflicto. Esto sucede bien porque nuestra actividad profesional lo requiere por estar ocupando un puesto de responsabilidad en alguna organización, bien porque nuestra profesión es asistencial, o bien por las múltiples


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situaciones personales a las que nos vemos abocados. En cualquier caso, es conveniente tener un cierto esquema de comportamiento para manejar la situación de manera integral. Veamos este ejemplo:

Pasos para enfrentar un conflicto de forma integrada Fase Conducta

Inicial · Tómese tiempo para calmarse y evaluar la situación. · Reúna la información o documentación apropiada. · Valore los puntos en lo que está dispuesto (o no ) a ceder. · Fíjese unos objetivos, después de determinar las fuentes y la función del

conflicto. · Evalué el comportamiento a seguir y decida un estilo de afrontamiento y

una estrategia. Aceptación · Oiga a lo que la otra parte tenga que decir.

· Trate de entender sus puntos de vista. · Evalúe que tipología de valores subyace. · Prepárese para gestionar la situación emocional.

Actitud · Evite los estereotipos y los prejuicios. · Trate de mantener la objetividad. · Manténgase todo lo abierto y flexible que sea posible.

Acción · Controle su vocabulario. · Vigile la comunicación no verbal. · No haga promesas que piensa que no cumplirá. · Trate de generar confianza. · Trate de ver que hay detrás de las palabras. · Maneje adecuadamente la situación emocional. · Trate de captar el objetivo de la otra parte. · Evalúe que tipo de conflicto tiene delante y actúe en consecuencia.

Toma de Decisiones

· Asegúrese de que se ha expresado todo el problema y contextualícelo. · Actúe en función del significado que tiene el conflicto para las partes. · Acuerde, si es preciso, un procedimiento para la resolución del conflicto. · Trate de reforzar los consensos si es usted una tercera parte. · Permita las sugerencias de las partes. · Resuma, aclare decisiones y asegure la aplicación de las decisiones.


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A veces los conflictos ocurren en contextos sociales muy amplios, y es conveniente tener claro que se precisen varias funciones para manejar adecuadamente un conflicto. Un sistema integrado de resolución de conflictos debería contemplar hasta diez parámetros, que deben ser ejecutados por una persona o varias. Si se trata de un conflicto interpersonal, una sola persona deberá asumir estas funciones como roles. Sin embargo, esto es difícil de ejecutar y, si se trata de una organización o de un grupo muy amplio (una población), estas funciones deberán ser efectuadas por distintas personas.

1.6.1. Funciones de prevención

a) Adecuar las necesidades: las necesidades fundamentales tienen que ver con el bienestar, con la seguridad en todos los niveles, con la autoestima y el reconocimiento y con la libertad. Descubrir qué hace falta y generar recursos es una función preventiva del conflicto.

b) Facilitar habilidades: hemos aprendido poco en comparación con todo lo que podríamos saber en el campo de la gestión de conflictos. Enseñar nuevos recursos, generar espacios y medios de resolución de conflictos es una estrategia de éxito.

c) Potenciar las relaciones: se dice que el fanatismo se cura viajando. La estrategia de establecer puentes, de permitir que la gente se conozca, de generar redes sociales está muy acreditada como medio de prevención. Cuanto más se conoce a la gente, menos conflicto hay.

1.6.2. Funciones de resolución

a) Gestión de intereses en conflicto: si se trata de intereses, la negociación y la mediación como una negociación asistida por un tercero neutral e imparcial son recursos muy potentes que deben ser considerados siempre en este caso.

b) Defensa de derechos: en aquellas disputas en las que los derechos son muy relevantes, el recurso al arbitraje, sea público o privado, es de referencia. En determinadas ocasiones puede ser conveniente que alguien desde la jerarquía adopte decisiones sobre casos concretos. La autoridad a veces es imprescindible y es una función que debe contemplarse.

c) Poder desigual: la función de facilitar recursos para equilibrar el poder de las partes puede tener también su trascendencia. Es una función difícil, pero necesaria. La minoría no puede ser aplastada continuamente, debe poder tener su voz del mismo modo que debe tenerla toda opinión a contracorriente. De ahí la importancia de esta delicada función.

d) Curar relaciones: reparar el daño psicológico producido por la disputa, actuar como bálsamo, regenerar la confianza, hacer olvidar, etc. Es una función muy importante. De hecho un conflicto no está bien resuelto si la relación sale muy dañada.


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1.6.3. Funciones de Contención a) Estar presente: ante un conflicto abierto en plena ebullición, la función de la prensa,

de los observadores, de aquellos que estén en condiciones de testimoniar la verdad puede ser muy relevante para la contención del conflicto.

b) Marcar las reglas: toda disputa tiene sus reglas, incluso en la guerra hay espacios de paz (iglesias que se respetan, zonas de tregua pactada, festividades religiosas que se mantienen, etc.) Establecer reglas mínimas para que la contienda transcurra es una función de contención que hay que considerar en conflictos muy agudos.

c) Capacidad de recurrir al poder externo: una amenaza superior a los dos contendientes puede parar un conflicto. La separación física de los contendientes, la irrupción de personas u organismos ajenos al conflicto, pero con capacidad de acción ante las partes desde una posición de poder relevante y creíble, también es una función que hay que considerar.

Estas diez funciones, que han sido desarrolladas por William Ury, experto norteamericano de la Universidad de Harvard, marcan un camino a seguir cuando se pretende confeccionar un plan de actuación general para gestionar crisis o situaciones de conflicto. Hoy se piensa que la negociación, por ejemplo, no es solamente una habilidad de las personas, sino una habilidad de toda la organización. Las organizaciones aprenden y los pueblos también.

1.7 IDEAS Y CONSEJOS Muchas de las dificultades que se presentan en el manejo de conflictos derivan de aprendizajes insuficientes o inadecuados; pero estos últimos pueden ser corregidos fácilmente. Se trata de ideas que resultaron útiles en alguna situación, pero que no valen para todas y siempre. Con esta reserva existen algunas reglas que usted podría ponderar. 1. Usted sabe más de lo que parece: confíe en sí mismo. Apóyese en su experiencia,

puede de que sea más rica de lo que cree. 2. Revalorice los aspectos positivos de todo conflicto: esto le permitirá reducir su nivel

de estrés y cambiará el significado de lo que sucede. 3. Actúe con inteligencia emocional: no se deje llevar por la situación. Mantenga la

cabeza fría, muestre empatía. Aprenda a gestionar los sentimientos de otros y a reconocer y regular sus emociones.

4. Vaya más allá de lo obvio: hay lógicas que paralizan. Use la creatividad. Enfoque la cuestión desde otros puntos de vista. Quizás aquello que parece obvio esté ocultando las verdades.

5. Puede que los demás no lo vean como usted … y estén e lo cierto: querer tener la razón nos pierde. Muchas veces el problema radica en que la información no se ha compartido de forma suficiente. La duda es una gran amiga del hombre. El drama de


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la humanidad es que mientras que los estúpidos están muy seguros de sí mismos, los inteligentes tienen muchas dudas.

6. La comunicación es la clave: toda comunicación es conducta. La verbal y desde luego los gestos y los tonos de voz. Sin comunicación no hay ni puede haber acercamiento. Saber comunicar adecuadamente es saber adoptar conductas apropiadas a la situación. Cuanto más sepa de comunicación, más sabrá cómo gestionar conflictos.

7. El poder está siempre presente: estamos continuamente influyéndonos los unos a los otros. A veces sin darnos cuenta, con nuestro ejemplo y maneras de hacer. En ocasiones disponemos de una relación de poder favorable y otras veces no, pero siempre existe algún poder. Y, desde luego, aquello que cuenta no es el poder que tenemos realmente. Lo que cuenta de verdad es el poder que los otros nos atribuyen.

8. No se precipite: no por mucho madrugar amanece más temprano. Déle tiempo al tiempo. Una de las palabras más dolorosas en gestión de conflictos es ¡ya! Olvídela.

9. Salve siempre la autoestima: la defensa de la autoestima es una de las fuentes más potentes del conflicto. Nunca ataque la de los demás y defienda siempre la suya. Las personas deben quedar al margen del problema. Tener esto en cuenta simplificará mucho la cuestión.

10. Toda solución genera nuevos problemas: igual que los medicamentos tienen efectos secundarios, muchas soluciones adecuadas producen efectos no deseados. Acostúmbrese a ello y a una valoración coste/beneficio más que a la solución ideal, que, por otro lado, casi nunca existe.

1.8 HABILIDADES QUE CONVIENE POTENCIAR

Todos tenemos la capacidad para resolver conflictos. De hecho, en el proceso de socialización hemos tenido que aprender a resolver conflictos ya que somos seres sociales. Sin embargo, convengamos en que unas personas son más hábiles que otras o han desarrollado mejor sus capacidades. Sin ánimo de efectuar una relación exhaustiva, que tampoco sería muy útil, examinemos ahora algunas cualidades o habilidades que puede ser beneficioso potenciar, en orden a saber resolver situaciones de conflicto en sus distintas variantes. Destacamos:

1. Habilidades fundamentales en la comprensión del conflicto: · Capacidad de análisis y síntesis. · Capacidad de comprender algunos aspectos básicos de la personalidad

humana y los grupos. · Capacidad de autoconocimiento de los propios sesgos perceptivos, sesgos de

razonamiento, valores, estereotipos y prejuicios. · Capacidad de comprensión de los mecanismos básicos subyacentes a la

conflictividad.


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· Inteligencia emocional.

2. Habilidades fundamentadas en la gestión del proceso de solución: · Conocimientos de los recursos básicos de solución de conflictos en sus

diferentes posibilidades. · Comprensión de los mecanismos de poder. · Habilidades en comunicación de todo orden: escucha activa, expresión oral,

comprensión de la comunicación no verbal, etc. · Capacidad de tomar decisiones adecuadamente. · Capacidad de gestionar adecuadamente las emociones implicadas. · Capacidad de usar la creatividad en la búsqueda de soluciones. · Capacidad de entender los mecanismos de atribución de responsabilidades y

culpa. · Capacidad de saber distender en momentos de tensión. · Conocimientos de técnicas específicas de solución de problemas.

3. habilidades fundamentadas en la persona del gestor del conflicto:

· Capacidad de generar confianza. · Capacidad de generar reconocimiento. · Capacidad de manejar cambios rápidos y prioridades de acción. · Capacidad de saber manejar los ritmos y los tiempos. · Capacidad de soportar el estrés. · Pensamiento estratégico y sistémico. · Capacidad de manejar la incertidumbre. · Capacidad de ver más allá de lo obvio y de los propios valores. Lectura. El Manejo del Conflicto para construir una Sociedad Pacífica http://socsci.colorado.edu/~wehr/Sumario%20de%20Wehr.pdf

2 HERRAMIENTAS DE UTILIDAD

2.1. HERRAMIENTAS DE EFICACIA COMPROBADA EN LA GESTION DE CONFLICTOS

Cómo hacer frente a situaciones de agresividad: manejar la ira 1. Estrategias: he aquí resumidas las principales estrategias de manejo de la agresividad a

partir de lo que la ciencia conoce del comportamiento agresivo humano:

http://socsci.colorado.edu/~wehr/Sumario%20de%20Wehr.pdf


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a) Saber manejar el tiempo. La emoción de ira o cólera una vez desencadenada no admite reflexión (no sirve de gran cosa). Hay que ganar tiempo para calmarse.

b) Explotar el miedo subyacente. La ira puede verse como el miedo convertido en mecanismo de defensa. Tratemos de averiguar temores no expresados.

c) Gritar y amenazar es un intento de influir. Hay que educar a la otra parte para que convenza de que la escucharemos mejor si se calma.

d) No caer en espirales de ataque /defensa. Las emociones fuertes precisan de una descarga hormonal con reacciones psicofisiológicas. Hay que ayudar a recuperar el control. Razonar no ayuda mucho, sino que hay que pensar en términos de manejo de la situación emocional.

e) Tolerar cierto nivel de agresividad. Pensar que la agresividad existe en la vida y que todos somos diferentes.

f) Tratar de desplazar la agresividad. Dirigir la rabia hacia otro objeto o hacia un sujeto neutro.

g) Usar la paciencia y la asertividad como una virtud útil. h) Saber usar el tono de voz como herramienta para calmar al otro.

2. Cómo hacer frente a críticas: una de las situaciones más comunes es el ser criticado

por alguna actuación. Estas críticas pueden convertirse en una fuente de conflictos y contener cierto nivel de agresividad más o menos velada. He aquí una forma eficaz de reaccionar: a) Escuche con atención y controle sus emociones. b) Solicite las aclaraciones que crea oportunas. c) Elimine distorsiones en la información que recibe. Resuma y verifique que ha

entendido bien el alcance de los hechos objeto de crítica. d) Admita los hechos y muestre acuerdo si la crítica es apropiada. Niegue lo que

considere inapropiado. e) Solicite o sugiera alternativas de solución. f) Pida, en su caso, disculpas y acepte responsabilidades. g) Manifieste su compromiso de rectificar manteniendo su autoestima. h) Muestre de forma personalizada y asertiva sentimientos relacionados con la

situación. i) Agradezca la actitud y comportamiento de quien formula la crítica si ésta es

apropiada. Si no lo es, actúe asertivamente. Cómo buscar y encontrar causas: el diagrama de espina.

El diagrama de espina es una herramienta para encontrar causas comunes a una situación compleja. El nombre deriva de que diagrama adopta la forma de una espina de pescado,


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CAUSA EFECTO

Procedimientos equipo

Organización entorno

ya que las causas se agrupan a partir de un eje y generalmente entre cuatro y seis motivos. Ésta es su forma más típica:

Se trata de responder a la pregunta ¿de qué depende la situación planteada? Las respuestas se van escribiendo sobre cada una de las espinas (se depende de dos factores, en los dos) de forma que al final de la reflexión se obtengan al menos cuatro grupos de grandes causas. Se escriben solamente una o dos palabras clave identificativas de la situación de manera que hagan referencia a una causa, por ejemplo: salario insuficiente, o bien retrasos, etc. Esto ayuda a desmenuzar un problema por vía de la reflexión sobre las causas principales. Los ítems que hemos reflejado aquí pueden ser cambiados por otros más adecuados a la situación concreta.

Cómo analizar estructuras de poder: fuentes de poder en las organizaciones y análisis de estructuras de poder. 1. El poder en las organizaciones: en el núcleo de todo conflicto siempre se hallan las

relaciones de poder. El poder, además de generar conflictos, es también una vía para resolverlos, por lo que el análisis es siempre pertinente. He aquí un modelo para examinar las fuentes de poder en cualquier organización:


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Dónde está el poder en la organización Fuente de poder 1 2 3 4 5

La autoridad formal El control de los recursos escasos El conocimiento de la estructura de la organización, sus leyes y reglamentos

El control de los procesos de decisión El control del conocimiento y de la información El control de los límites de lo admisible El dominio de las situaciones de incertidumbre El control de las tecnología El control de la “organización informal” El control de una “contraorganización” El dominio del simbolismo y la manipulación de las ideas Estar ya instalado en el poder

La tabla anterior refleja las principales fuentes en las que el poder reside en la organización. Pondere entre el 1 y el 5 la intensidad con que crea que cada una de ellas está influyendo y le será más fácil el abordaje de la situación.

2. El poder en las relaciones interpersonales: una forma práctica de visualizar las

relaciones de poder es utilizar círculos e indicar las relaciones:

Un círculo grande indica más poder que un círculo pequeño, mientras que la relación se representa con líneas más o menos intensas. Una línea entrecortada ----------------- señala una relación débil, mientras que una línea continua ____________ indica una relación más fuerte. La doble línea ========== señala una fuerte alianza.


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APROXIMACION A PROBLEMAS GRUPALES

MODELO FIRO ¿PROBLEMAS EN EL LIDERAZGO?

¿PROBLEMAS DE COHESION?

¿PROBLEMAS DE AFECTIVIDAD?

Jugando con estos cinco elementos se construye un mapa de relaciones de poder estimadas en una situación concreta. Este mapa indicará el tamaño relativo del poder que se atribuye a las partes y la intensidad de las relaciones mutuas. Cómo acercarnos a problemas grupales: el modelo FIRO

Este modelo sostiene que un análisis rápido de los problemas grupales se consigue valorando esencialmente tres ejes: el liderazgo, la cohesión y la afectividad o empatía. Las respuestas a estas tres preguntas nos dan una orientación básica respecto de lo que puede estar ocurriendo.


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Cómo ajustar los roles: el mensaje de rol

Los roles agrupan funciones. Un rol es un cierto papel que desempeñamos en la vida. Todos desempeñamos muchos roles: madre, maestro, ciudadano, deportista, etc. A medida que pasa el tiempo, estos roles tienden a volverse conflictivos porque quienes no están implicados generan unas expectativas que pueden ser muy variadas, mientras que quien está implicado en la ejecución del rol puede no ser consciente de ello. La técnica del mensaje de rol es un procedimiento para ajustar las funciones de los roles de un grupo. Es muy fácil de aplicar y se obtienen resultados inmediatos. Esencialmente, la idea consiste en pedir a cada miembro del grupo que explicite por escrito sus expectativas respecto a cada uno de los miembros. El formato es el siguiente: DE …………………………………………………. A ……………………………………………. Para que yo pueda cumplir más efectivamente mi rol asignado de …………… (explicar el rol, por ejemplo, jefe de producción o alumno, etc.) necesito que usted: 1. SIGA HACIENDO ……………………………………………………………………………………. 2. HAGA MENOS ……………………………………………………………………………………. 3. HAGA MAS ……………………………………………………………………………………. Estos papeles se intercambian en presencia unos de otros y permite que quien recibe el mensaje pueda ponderar si hay un acuerdo no explicitado para que cambie determinada forma de conducta; al mismo tiempo se refuerzan aquellas actitudes o conductas que el grupo estima apropiadas. El resultado es siempre que se explicitan conflictos latentes, por lo que su resolución es muy fácil. Es una metodología que permite ajustar muy bien las expectativas en los pequeños grupos y por tanto tiene mucho interés en las organizaciones.

Cómo priorizar soluciones: la tabla de jerarquización

Una tabla de jerarquización es un recurso útil para cuando es preciso tomar una decisión ante la que tenemos varias alternativas y conviene elegir la más conveniente. En la gestión de conflictos, se usa principalmente para elaborar agendas de problemas. En


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esencia, trata de responder a la pregunta ¿por dónde empezar? Para ello, en el caso más típico, se considera la importancia de cada tema, su urgencia y las posibilidades de intervención, sin que ello suponga que la tabla no pueda organizarse con otros parámetros. Se efectúa una ponderación del 1 al 5 de cada factor estimado, donde 1 es la ponderación más baja y 5 la más alta. Veamos un ejemplo:

Tabla de jerarquización Problema Importancia Urgencia Capacidad de

Intervención Suma total

Conseguir financiación 3 5 2 10 Reducir precio 2 2 3 7 Hacer vacaciones 1 4 1 6 Etc. - - - - Etc. - - - - Etc. - - - -

Así, en este ejemplo, deberíamos empezar la intervención abordando la financiación.

Cómo afrontar conflictos crónicos: la riña real

La “riña real” es una metodología que procede en su origen del campo de la mediación familiar. Se fundamente en la idea de generar un espacio de expresión en un entorno no amenazante y que permita liberar emociones fuertes largo tiempo reprimidas. Esto supone, de un lado, la adaptación del recurso a las organizaciones y, de otro lado, disponer de una metodología correcta. Los efectos de esta técnica son inmediatos. Por una parte, favorece la capacidad de resolver el conflicto de los contendientes y les reconoce como personas con capacidad de expresarse más allá de la jerarquía formal. De otra parte, libera emociones fuertes ancladas en problemas concretos que se han ido cronificando, lo que permite establecer un nuevo punto de partida una vez que la situación emocional ha sido desbloqueada. Finalmente se generan recursos para que cada participante pueda salvar su autoestima y reelaborar las relaciones de futuro sobre nuevas bases. Exponemos a continuación la técnica a partir del ejemplo de un caso concreto aplicado a las relaciones laborales. Para ello, por razones de claridad expositiva, hemos dividido la explicación en tres fases y una ampliación.

Fase primera

Liberación de agresividad


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Escenario: dardos y una diana Metodología: todos tiran un dardo expresando el motivo. La diana presenta únicamente cuatro posibilidades: a) la empresa b) los directivos c) el comité d) el sindicato Quien tira el dardo debe decir contra quién lo hace y porqué, pero nunca contra las personas, sino contra las instituciones en abstracto. Ejemplo: “Yo, Juan Martínez, tiro un dardo contra la empresa porque incumplió su promesa de ascenderme de categoría” Reglas: todos deben participar en una ronda de al menos tres dardos, pero sucesivamente, una persona tras otra. A partir de la tercera ronda, evaluar si hay energía en el grupo y quiénes desean tirar más dardos y se deja libertad para que lo hagan. Rol del moderador: asegurar que los mensajes se lanzan desde el “yo”, hacerles repetir el nombre y que digan el motivo, sólo uno por cada dardo (interpretación flexible del motivo). Anotar el mensaje como material reutilizable. Objetivo del ejercicio: reducir la tensión, dándole una vía de expresión “por elevación”. Evitar ataques directos a las personas. Proteger la autoestima. Reducir la ansiedad. Tiempo: discrecional, según la energía del grupo, unos 30 – 45 minutos.

Fase segunda Escenario: dos grupos: a) el equipo directivo b) el comité Los grupos deben estar bien diferenciados, en posición de “enfrentados” (sentados ante una mesa, marcando las distancias). El moderador ocupa el lugar más central posible. Presentación de reglas: el objetivo del ejercicio es “decirse las cosas a la cara”, pero evitando ataques directos a la autoestima. No interesan tanto las “opiniones” como los sentimientos que deben aflorar. Antes de empezar hay que explicar bien las reglas y el


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moderador tiene que conseguir que todos estén de acuerdo de que nada de lo que allí se diga será tenido en cuenta (en ningún caso puede haber ninguna represalia). Las críticas muy agresivas deben conducirse diciendo: “Expresa lo mismo con otras palabras”. No se actúa por acción/reacción. Uno expresa y los demás escuchan. Se expresarán cuando les toque su turno. El moderador deberá ser inflexible en este punto. Hay que escuchar el sentimiento expresado. Sólo se permitirá el debate al final del ejercicio, en un turno abierto y libre para que los sentimientos terminen de liberarse. No importa si las quejas tienen su origen ahora o hace veinte años (en este caso siguen presentes). Moderador: dos personas. Uno ahora y el otro se concentra en el proceso. Se anotan las emociones y aquello que las justifica. No importa los problemas, sino cómo son vividos. Practicar la lectura de emociones básicas.2 Recursos: ordenar una pausa si las cosas se complican demasiado. Salvar la autoestima, reformular preguntas en casos extremos. Ir de la persona a la conducta. Tiempo: no menos de una hora en general, pero dependiendo del desarrollo del ejercicio. Ser flexible. Objetivo: sanear la relación a base de que las emociones negativas afloren. No se trata de resolver ningún problema concreto. Importa construir relaciones sobre bases nuevas.

Fase tercera Expresión del reconocimiento Escenario: papeles cortados a ¼ de DIN A4 y bolígrafos Metodología: es un ejercicio escrito. Se les pide a todos los participantes que envíen un mensaje escrito a cada uno de los presentes, pero que deben reunir las siguientes condiciones: a) debe ser sincero (se debe creer lo que se dice) b) debe ser un elogio (prohibida toda crítica) El mensaje puede ser anónimo o con el nombre que identifique al remitente, pero el destinatario estará claramente identificado. Cada uno toma su tiempo para expresar brevemente su elogio. Todo el mundo recibirá tantos elogios como participantes haya menos uno. Los mensajes se envían cerrados y se

2 Véase al respecto la técnica en el Anexo 3 de este libro


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abrirán cuando el moderador lo indique. Cada uno abre y lee los suyos en público. El ejercicio termina con un aplauso. Objetivo: curar heridas, salir enteros de la experiencia, reforzar la autoestima, construir una visión positiva de los participantes. Tiempo: suele durar una hora dependiendo del número de participantes.

Otros aspectos Consejos prácticos: el local debe ser adecuado. Puede ser una sala silenciosa y apropiada en el centro de trabajo. Asegurarse de que nadie tiene un móvil abierto. Los teléfonos fijos estarán desconectados. Prohibición de interrumpir. Conviene verificar el tiempo total. Controlar el precio desde el primer momento. Explicar el proceso total sólo en cada fase. Mantener la intriga de lo que viene después. Mantener la “magia del ejercicio” y no revelarlo a los participantes hasta el momento de su ejecución. Controlar el número de participantes porque afecta el tiempo global.

Cómo ir más allá de lo obvio: seis sobreros para pensar

La técnica de los “seis sombreros” desarrollada por Edward de Bono, uno de los mejores especialistas mundiales en temas de pensamiento, es una técnica de creatividad. Se fundamente en la separación de la producción de ideas de su valoración, como en la muy conocida “tormenta de ideas”, pero permite obtener resultados más ajustados a problemas concretos y en menos tiempo. En esencia, se considera que un sombrero es una actitud mental o una forma de afrontar un problema forzando la manera de verlo en un momento dado. Así, el “sombrero rojo” supone analizar un problema desde el punto de vista de todos sus aspectos emocionales. Los otros sombreros representan otros tantos puntos de vista. Los seis colores o sombreros básicos que representan los puntos de vista son:

· Negro, para los aspectos negativos. · Blanco, para hechos y cosas contrastables. · Rojo, sentimientos y emociones. · Verde, nuevos aspectos, pensamiento creativo. · Amarillo, para los aspectos positivos. · Azul, controla el proceso.


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Existen formas de trabajar con esta metodología. Pueden organizarse grupos de trabajo y se asigna un sombrero a cada uno de los participantes que actuará entonces de forma sesgada según el sombrero que ostente; así, quien tenga el amarillo (no es necesario un sombrero físico, basta con una cartulina de color amarillo para que los demás miembros del grupo sean conscientes) debe opinar e intervenir solamente para destacar los aspectos positivos. Cada uno de los demás miembros lo hará desde su respectivo color. Otras veces, el grupo trabaja en colectivo todas las fases del proceso: primero los aspectos positivos, luego los datos objetivos, etc. Esto evita muchas discusiones y permite llegar a conclusiones de manera muy rápida. La técnica viene ampliamente explicitada en la obra Seis sombreros para pensar, de Edward de Bono.

Cómo seleccionar alternativas: la tabla de valoración Muchas veces las alternativas de solución no son demasiadas, pero en otros casos, particularmente en las organizaciones, caben diversas vías de solución de un conflicto y ello implica tomar decisiones que no siempre serán bienvenidas. La tabla de valoración ayuda a prever las repercusiones de la decisión tomada y facilita la adopción de medidas de prevención. Veamos su presentación:

¿Es buena esta solución? Alternativa Objetivo Normas Cultura Ética Individuo Grupo Observaciones 1 2 3 4 5 6 etc.

+ positivo - negativo = neutro La tabla trata de ayudar a ponderar la influencia que tendría en la resolución del conflicto la adopción de una u otra alternativa, haciendo emerger aspectos relevantes, como la cultura de los grupos en los que se da el conflicto o las normas preexistentes. El punto de partida es sopesar en cada factor si esa decisión será positiva, negativa o neutral en orden al resultado buscado.


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Los sabios consejos: indicaciones generales para la gestión de conflictos

Todos los manuales dedicados a la gestión de conflictos insisten en dar ciertos consejos de tipo práctico. Las máximas y los consejos de todo tipo llenan manuales que van desde la filosofía hasta la autoayuda. No hemos podido evitar caer en la tentación de resumir algunos de ellos, que pueden tener la virtud de hacernos pensar sobre aspectos insospechados de este campo tan apasionante de la gestión de las diferencias.

· No hay que arreglar lo que no está roro: existe una tenencia a ver sólo clavos cuando se dispone de un martillo. No deberíamos ver conflictos por todas partes y ya hemos advertido que existe un nivel y un tipo de conflictividad que es sana. Antes de intervenir deberíamos pensar si existe alguna posibilidad de que el tema se resuelva por su propia dinámica.

· No es lo mismo habilidad que conocimiento: este popular dicho nos reditúa en el valor de la óptica con la que nos posicionamos ante el conflicto. El análisis de los datos, la evitación de sesgos de percepción o de razonamiento, el valor de tomar la vía adecuada para la solución nunca serán suficientemente ponderados. El paso que se dé puede ser más o menos corto, pero conviene que la dirección sea la adecuada.

· Ante la adversidad, el sabio practica la paciencia: este popular refrán chino nos orienta hacia una actitud de autocontrol y superación de las frustraciones que están siempre presentes en los enfrentamientos de todo tipo.

· Cuando un problema se toca, empieza a cambiar: ¿evitar o afrontar un conflicto? La mayoría de veces da mejor resultado afrontarlo. Cuando empezamos a intervenir comienza una nueva interacción y ésta cambia la naturaleza de lo que está ahí presente.

· La culpa nunca es de nadie: nos hemos educado en una cultura orientada a la culpa, y como la vivimos no como causa, sino como emoción negativa, nos defendemos de ella para salvar nuestra autoestima. Normalmente encontrar la culpa sirve de muy poco: las culpas tienden a estar en el pasado y las soluciones en el futuro.

· Un plan es necesario aunque sólo sea para desviarse de él: en materia de gestión de conflictos existen muchas variables no controladas, ya que tratamos con personas. Un modelo de intervención siempre tiene sus utilidades, pero la flexibilidad es una virtud y debemos poner en juego todos los recursos que nos permitan valorar en cada momento si no hemos tomado el camino equivocado.

· Aquello que nos une es la diferencia: esta magnifica frase de la Constitución suiza proviene de la Edad Media e ilustra perfectamente cómo lo diverso sólo debería motivarnos para ser más insistentes. En Cataluña también existe un refrán que


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refleja la misma idea: “los extremos se tocan”. Los seres humanos somos distintos, pero tenemos raíces muy comunes.

· Escuchar siempre da resultado: escuchar con toda el alma, escuchar profundamente, escuchar en los silencios, siempre escuchar. La persona que es escuchada se siente amada, reconocida y comprendida. Sólo deberíamos hablar cuando tengamos algo que decir cuyo valor sea más importante que el del silencio.

· En las cosas el cómo tiene gran importancia: en el mundo del derecho, una demanda judicial que no esté bien hecha, que no reúna los requisitos formales, simplemente puede ser rechazada de plano sin entrar en el fondo del asunto. En la vida sucede lo mismo, las formas son muy importantes. No hay que descuidar los detalles. Actuar adecuadamente resuelve cualquier situación difícil.

· Un gramo de gracia todo lo sazona: cuando un grupo se ríe, se destensa. Saber salir airoso de una situación difícil saliendo por “la tangente” es todo un arte. Distender es como poner aceite en una cerradura, puede ayudar a que todo fluya suavemente.

Lectura: Los Conflictos y las Formas Alternativas de Resolución http://www.revistatabularasa.org/numero_uno/Mfuquen.pdf

http://www.revistatabularasa.org/numero_uno/Mfuquen.pdf


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Taller Nº 1

Tras leer la historia del conflicto entre Fantasilandia y Juguetelandia, deberá presentar una propuesta de solución. HISTORIA Hasta 1950 las montañas medias pertenecían a Fantasilandia, pero ante la amenaza que suponía para Juguetelandia la posibilidad de que se instalase un ejército enemigo en sus cumbres, el presidente de Juguetelandia decidió apropiárselas y colocar un contingente de su ejército. Para Fantasilandia este ejército no es una amenaza por la defensa natural de las montañas bajas, pero sí es un deshonor. Ahora quieren llegar a una solución.

FANTASILANDIA MONTAÑAS MEDIAS

MONTAÑAS BAJAS JUGUETELANDIA


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INSTRUCCIONES PARA

EL DESARROLLO DE LOS TALLERES

1. Programa de Educación de Régimen Mixto (Semipresencial): ü En cada actividad presencial, se desarrollarán talleres sobre casos prácticos en los que

se aplicarán los conceptos del módulo de estudio. ü Los talleres desarrollados durante la clase, serán entregados al Docente-Expositor y

aquellos que no fueron concluidos y/o no revisados, quedarán como trabajo para la fase no presencial, debiendo presentarlo hasta la siguiente conferencia, en la oficina de coordinación o antes de ingresar al auditorio.

ü No se aceptará la presentación o envío de talleres mediante correo electrónico. ü Serán desarrollados en grupo de hasta 05 participantes como máximo.

2. Programa de Educación Virtual (Sistema a Distancia): ü El participante deberá desarrollar los talleres del Manual Autoinstructivo de cada

módulo, presentándolo en nuestra oficina de coordinación, según cronograma establecido.

ü Podrán desarrollarse en grupos de hasta 05 participantes como máximo, siempre que existan las facilidades de afinidad laboral – institucional, comunidad virtual o lugar de domicilio.

ü No se aceptará la presentación o envío de talleres mediante correo electrónico. Para la presentación de talleres, en cualquiera de los programas anteriores, se deberá consignar en la carátula del trabajo, lo siguiente:

¨ Nombre del Curso. ¨ Módulo al que corresponde el Taller. ¨ El o los autores. ¨ Ciudad en la que se desarrolla el curso. ¨ Fecha de presentación.

NOTA: Se sugiere conservar una copia de la carátula del trabajo presentado, en calidad de cargo, el mismo que deberá estar firmado y sellado por el personal que lo recepciona.


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GLOSARIO

Áreas Naturales Protegidas.- Son los espacios continentales y/o marinos del territorio nacional, expresamente reconocidos y declarados como tales, incluyendo sus categorías y zonificaciones, para conservar la diversidad biológica y demás valores asociados de interés cultural, paisajístico y científico, así como por su contribución al desarrollo sostenible del país. Bien ambiental.- Puede entenderse como equipo, material o tecnología utilizados para resolver un determinado problema ambiental, o bien un producto que en sí mismo es "ambientalmente preferible" a otros productos similares debido a su impacto relativamente benigno en el medio ambiente. Contaminación.- Es la introducción de algún tipo de sustancia o energía que atentará contra el normal funcionamiento y equilibrio que ostentaba el medio inicialmente, provocando además un daño casi irreversible. Desarrollo Sostenible.- Es el desarrollo que asegura las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para enfrentarse a sus propias necesidades. Ecosistema.- Son sistemas complejos como el bosque, el río o el lago, formados por una trama de elementos físicos (el biotipo) y biológicos (la biocenosis o comunidad de organismos). Medio ambiente.- Conjunto de valores naturales, sociales y culturales existentes en un lugar y en un momento determinado, que influyen en la vida del hombre y en las generaciones futuras. Es decir, el concepto de Medio Ambiente engloba no sólo el medio físico (suelo, agua, atmósfera), y los seres vivos que habitan en él, sino también las interrelaciones entre ambos que se producen a través de la cultura, la sociología y la economía.

http://cdc.lamolina.edu.pe/Area_Trabajo/anp.htm

http://www.tecnun.es/asignaturas/Ecologia/Hipertexto/14PolEcSoc/140DesSost.htm

http://www.tecnun.es/asignaturas/Ecologia/Hipertexto/04Ecosis/100Ecosis.htm#Definici%C3%B3n%20de%20ecosistema

http://www.ingenieria.peru-v.com/medioambiente/concepto_de_medio_ambiente.htm


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Naturaleza.- El término "naturaleza" hace referencia a los fenómenos del mundo físico, y también a la vida en general. Por lo general no incluye los objetos artificiales ni la intervención humana, a menos que se la califique de manera que haga referencia a ello. Parámetro.- Es un dato que es tomado como necesario para analizar o valorara una situación. Proceso.- es el conjunto de actividades o tareas, mutuamente relacionadas entre sí que admite elementos de entrada durante su desarrollo ya sea al inicio o a lo largo del mismo, los cuales se administran, regulan o autorregulan bajo modelos de gestión particulares para obtener elementos de salida o resultados esperados. Servicio ambiental.- Se han definido los servicios relacionados con el medio ambiente como: a) servicios proporcionados por los ecosistemas (por ejemplo, el secuestro del carbono); o b) actividades humanas en respuesta a determinados problemas ambientales (por ejemplo, la gestión de las aguas residuales.

http://blog.pucp.edu.pe/item/19744/que-es-un-proceso-definicion-y-elementos


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BIBLIOGRAFÍA

1. Redorta, Jorge; “Aprender a resolver conflictos”; 77pp; 17 - 45 pp.

2. Fundación Cambio Democrático; “Desarrollo y Conflicto”; 2006; 250 pp.

3. Fisher, Róger y Ury, William; “Sí de acuerdo! cómo negociar sin ceder”; 123 pp.

Dinámica del Conflicto Social

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