ANILK. GUPTA VIJAY GOVINDARAJAN

Dimensin Social de la Administracin del Conocimiento El Caso de Nucor Steel Para mantener una ventaja competitiva, una compaa le debe dar incentivos a su gente para transferir sus conocimientos. Este vistazo a la innovadora acerera Nucor y a otras empresas nos sugerir cmo crear un ambiente para compartir el conocimiento. Existe una brecha entre la retrica de la administracin del conocimiento y la forma que se gestiona realmente el conocimiento en las organizaciones. Es bien sabido que la creacin y movilizacin de capital intelectual genera un gran valor econmico. Sin embargo, para la mayora de las compaas la realidad se acerca muy pocas veces al potencial. Tal como lo lamentaba el director general de una compaa de servicios comerciales durante una entrevista, 'proporcionamos prcticamente los mismos servicios en cada regin, pero mis gerentes regionales preferiran morir antes de aprender juntos entre ellos mismos'. Nuestra investigacin sugiere que la experiencia de un director general, no es una experiencia aislada. De hecho, muy a menudo la forma real en que se comparte el conocimiento no slo est por debajo de las expectativas de los ejecutivos, sino que ni siquiera es acorde a su percepcin sobre el grado en el que se comparte el conocimiento dentro de la organizacin. (Ver el anexo 1 'El potencial vs. La realidad de compartir el conocimiento: resultados de una encuesta aplicada a tres grandes multinacionales.') Crear una ecologa social efectiva es decir, el ambiente social dentro del cual las personas trabajan es un requerimiento crucial para una administracin efectiva del conocimiento. Nucor Corp., la compaa productora de acero ms innovadora y de ms rpido crecimiento en el mundo durante las ltimas tres dcadas, es un caso muy relevante y digno de profundo anlisis. El xito fenomenal de esta compaa, no se puede explicar sin examinar la ejemplar ecologa social que Nucor ha creado para acumular y movilizar su conocimiento. Al adoptar un esquema similar, cualquier compaa puede convertirse en una efectiva mquina de conocimiento.

Anil K. Gupta es profesor de estrategia y negocios electrnicos globales en la Robert H. Smith School of Business de la Universidad de Maryland y profesor visitante del Stanford Technology Ventures Program en la Universidad de Stanford. Vijay Govindarajan es profesor de negocios internacionales y director de Achtrneyer Center for Global Leadership en la Amos Tuck School el Business Administration de Darthmouth Collage. en Hanover. New Hampshire. Este articulo se prepar como base de discusin y no como ilustracin de la gestin adecuada o inadecuada de un situacin determinada.

El Rol Central Conocimiento.

de

la

Ecologa

Social

para

la

Administracin

del

Ya que todo conocimiento comienza como informacin, muchas compaas se refieran a la administracin del conocimiento como sinnimo de administracin de la informacin. Llevada al extremo, una perspectiva as puede resultar en una equivoca creencia de que la instalacin de una sofisticada infraestructura de tecnologas de informacin, es 'el todo' de la administracin del conocimiento. Una administracin efectiva del conocimiento no depende tan slo de una plataforma de tecnologas de informacin, sino ms bien de la ecologa social de una organizacin La ecologa social se refiere al sistema social en el cual la gente trabaja. Dicho sistema conduce las expectativas formales e informales de los individuos, define el tipo de personas aptas para la organizacin, le da forma a la libertad de cada individuo para llevar a cabo acciones sin previa aprobacin e influye en la manera en que la gente interacta entre s tanto dentro como fuera de la organizacin. Las determinantes de la ecologa social son la cultura, la estructura, los sistemas de informacin, los sistemas de recompensas, los procesos, la gente y el liderazgo. La palabra ecologa sugiere que el sistema social no debe entenderse corno un conjunto de elementos desiguales, sino como un todo en el cual sus diferentes elementos interactan unos con ovos. Las tecnologas de informacin (TI) tienen ciertamente un rol central en la administracin del conocimiento. Las TI son el nico mecanismo viable para conectar eficientemente a un gran nmero de personas geogrficamente dispersas. Las TI se pueden utilizar efectivamente, o pueden desaprovecharse. Los proveedores de tecnologa (como Lotus Microsoft, Oracle y SAP) buscan colocar la tecnologa en una plataforma de clientes lo ms grande posible. Es as que para la mayora de las compaas las plataformas de TI no son ni propias ni nicas y por lo tanto proporcionan a lo mucho una ventaja temporal. Una ventaja sostenible depende de que tan inteligentemente utilice una compaa la tecnologa. Y eso depende fundamentalmente de la ecologa social de la organizacin. Los directores y ejecutivos hacen ver esa perspectiva. (Ver el anexo 2 "Impulsores de la administracin del conocimiento: resultados de una encuesta realizada a directores y ejecutivos de las empresas incluidas en el Global Fortune 500)

Creando la Agenda de la Administracin del Conocimiento En un mundo en que la vida media de los nuevos conocimientos se vuelve cada vez ms y ms corta, una administracin efectiva del conocimiento debe sobresalir en dos tareas: en la creacin y adquisicin de nuevos conocimientos, as como en el compartir y movilizar el conocimiento a travs de las redes

corporativas. A menos que una empresa genere constantemente nuevos conocimientos, estar pronto enfrentando el juego de maana con las herramientas de ayer. Y a menos que el conocimiento se disperse efectivamente a lo largo y ancho de sus redes, la empresa no slo pagar el precio de reinventar la misma rueda, sino que tambin correr el riesgo de convertirse en presa de la competencia la cual puede replicar rpidamente sus ideas. Es as, que el capital intelectual de una empresa es una funcin de la cantidad de conocimiento acumulado por los individuos y unidades - y el grado al cual dicho conocimiento se moviliza a travs de la empresa. Se puede hacer una analoga con el concepto de la oferta de dinero. Los economistas miden la oferta de dinero como el producto de dos factores: la cantidad de billetes en circulacin, multiplicada por la velocidad de circulacin. Similarmente el capital intelectual de una empresa est compuesto por la cantidad de conocimiento en manos de los individuos y de las unidades corporativas, multiplicado por la velocidad a la cual dicho conocimiento se comparte a travs de la organizacin. La tarea de acumular conocimiento se puede dividir en tres sub-tareas creacin de conocimiento (aprender haciendo), adquisicin de conocimiento (interiorizacin del conocimiento externo), y retencin del conocimiento (minimizar la prdida del conocimiento propio). La tarea de movilizar el conocimiento se puede dividir tambin en un conjunto de sub-tareas identificacin del conocimiento (descubrir oportunidades para comparar conocimientos), emisin del conocimiento (motivar a los emisores potenciales de conocimiento para compartido), transmisin del conocimiento (construir canales efectivos y eficientes para la transferencia del conocimiento) y recepcin del conocimiento (motivar a los receptores potenciales para que acepten y usen el conocimiento recibido). Una gran cantidad de patologas y dificultades pueden (y a menudo lo hacen) complicar cada elemento del proceso de administracin del conocimiento en muchas organizaciones.1 (Vea el anexo 3. 'Patologas y retos comunes para acumular conocimientos y compartirlos'). Una patologa comn es el sndrome de 'el conocimiento es poder', el cual plag a una compaa global de ingeniera en Europa. Al tiempo de nuestras entrevistas, dicha compaa tena tres reas de negocios. Cada director de estas reas tena toda la responsabilidad de su negocio a nivel global, excepto en Norteamrica, donde todas las operaciones se leUna discusin extensa de las patologas que complican la utilizacin del conocimiento en la compaa tanto dentro como fuera de sus limites se presenta en J. Pleffer y R.t. Sutton, The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge Into Action (Boston, Massachusset:s doing Harvard Business School Press. 2000)1

reportaban al director de rea de Mercado - Norteamrica, quien a su vez le reportaba directamente al director general. Los tres directores de rea se oponan a esta estructura, y abogaban por que se eliminara el puesto de rea de Mercado Norteamrica, para que cada uno de ellos controlara directamente sus actividades en la regin. El resultado fue una transferencia de know-how tecnolgico extremadamente limitada de Europa a Norteamrica. Un director de rea explicaba: 'la gente sabe que las reas de negocio son las que crean y controlan la tecnologa. Tambin se dan cuenta, que en medio de la 'tubera tecnolgica' entre las oficinas generales de cada rea de negocio y el rea de Mercado Norteamrica; existe una 'vlvula de control'. Las manos en esa vlvula de control nos pertenecen. Podemos abrir o cerrar esa vlvula. Tarde o temprano, la gente se va a dar cuenta en manos de quien est el poder en esta compaa. Por supuesto, queremos compartir nuestro know-how con Norteamrica: pero lo haremos nicamente si obtenemos el control total sobre ellos'. Despus de tres aos frustrados, el director general lleg a la conclusin de que no tena ms remedio que aceptar el poder de los directores de rea y eliminar el puesto de rea de Mercado - Norteamrica. Virtualmente, todas las patologas que las compaas tienen emanan de algn tipo de disfuncin en la ecologa social de la empresa. Pero las compaas pueden evitar dichas patologas y crear una ecologa social ejemplar, para poder administrar efectivamente el conocimiento, as como lo hizo Nucor Corp. La Ecologa Social de una Mquina de Conocimiento: El Caso de Nucor Nucor Corp. ha sido la empresa de acero ms innovadora y de ms rpido crecimiento durante los ltimos treinta aos. El xito de Nucor se puede explicar slo si se analiza su ecologa social. Como ejemplo de cmo trabaja una mquina de conocimiento, Nucor es mucho ms interesante que, por ejemplo las empresas de servicios profesionales como Andersen Consulting o McKinsey & Co., cuyo nico producto es el conocimiento. An cuando el producto final de Nucor es el acero - un bien de consumo tangible y una mercanca difcil de diferenciar, un commodity - la compaa ha sido una mquina de conocimiento de excelencia por dcadas Desde finales de los 1960as, la industria acerera de los Estados Unidos haba enfrentados numerosos problemas -tales como la decreciente demanda sustitucin del acero por otros materiales competencia extranjera y tensas relaciones laborales - y haba reportado uno de los peores indicadores de crecimiento y rentabilidad en la economa de los Estados Unidos. A pesar de operar en una industria fundamentalmente problemtica por ms de tres dcadas, Nucor haba logrado un crecimiento anual compuesto de ventas a razn del 17% generado internamente, es decir, sin que Nucor llevara a cabo ninguna adquisicin. Ms an, entre 1968 y 1998, los mrgenes de utilidad haban estado consistentemente por encima de la media de la industria, y la recuperacin anual

de los accionistas era superior al 20%. Despus de empezar prcticamente desde cero en 1968, en 1999 Nucor se haba convertido en uno de los productores de acero ms grandes en los Estados Unidos (Ver el anexo 4 'Nucor Corporation: Perfil del Negocio'). El fenomenal xito de Nucor, no se puede explicar por la estructura de la industria, ni por el acceso a la materia prima y otros factores externos (Ver el anexo 5 El Desempeo de Nucor no puede explicarse por Factores Externos). Nucor logr su xito al hacer una simple tarea con excelencia: convertirse y permanecer siendo el productor de acero ms eficiente en el mundo. Esto lo logr al desarrollar y constantemente actualizar tres competencias que fueron estratgicas y propias: construccin de la planta y know-how para empezar a operar, destreza en los procesos de manufactura, y habilidad para adoptar las ltimas tecnologas antes y con mayor efectividad que la competencia.2 Cmo Acumula Nucor Conocimiento La ecologa social de Nucor le permita a la compaa sobresalir en las tres sub-tareas asociadas con la acumulacin de conocimiento: crear conocimiento a partir de experimentacin directa, adquirir conocimiento externo y retener el conocimiento generado internamente as como el adquirido externamente. Creacin de conocimiento. El xito de Nucor en la creacin de conocimiento surge de tres elementos de su ecologa social capital humano superior, incentivos de gran poder y un alto grado de empoderamiento o facultamiento (empowerment) (el cual inclua tanto una gran tolerancia ante los errores, as como un alto grado de responsabilidad). A Nucor le fue posible obtener capital humano superior ya que localiz sus plantas en reas rurales donde abundaba la mano de obra acostumbrada al trabajo duro, predominantemente mecnico. La compaa se convirti en el principal generador de empleos en dichas reas, y ofreca un paquete de compensaciones muy atractivo, gracias a lo cual reciba una gran cantidad de solicitudes cada vez que se abra una vacante. Por ejemplo, para ocho vacantes que se abrieron en la planta de Nucor ubicada en Darlington, Carolina del Sur, se recibieron 1,200 solicitudes. Como resultado, la compaa poda utilizar criterios muy estrictos para contratar a gente cuidadosa, dedicada, autosuficiente y orientada a metas.

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La informacin da Nucor se obtuvo principalmente de V. Govindarajan y A.K. Gupta, Nucor Corporation: A Case Study', caso de estudio no publicado (Hanover, New Hampshire: Amos Tuck School of Business Administration, Darthmouth Collega. 1998).

Nucor estableci bases slidas al invertir en capacitacin continua, aplicada y multifuncional de su personal. Ms an, cultivaba la avidez por nuevos conocimientos a travs de un poderoso sistema de incentivos para cada empleado - desde el obrero hasta el director general corporativo. No habla un lmite en tos pagos de incentivos. En los aos noventas, por ejemplo los pagos de incentivos a los trabajadores en la produccin, promediaron entre un 80% y un 150% de su sueldo base, con lo cual dichos trabajadores eran los mejor pagados 'en la industria del acero. La estructura de incentivos para los gerentes departamentales y los altos ejecutivos era agresiva. Haba varias maneras en las que los incentivos motivaban a los empleados de Nucor para ir ms all de las fronteras del know-how en sus procesos de manufactura. Primero, una vez que los incentivos estaban en funcin de la produccin, los empleados podan ganar mejores bonos slo si descubran nuevas formas de incrementar la productividad. Segundo, ya que los pagos de incentivos se sujetaban slo a la produccin que alcanzaba los estndares de calidad, los empleados estaban motivados a desarrollar innovaciones para hacer las cosas bien desde un principio. Finalmente, ya que la magnitud de los pagos de incentivos era ilimitada, y las innovaciones en los procesos descubiertas por lo empleados no conducan a un restablecimiento de los estndares, la gente tena el reto de expandir las fronteras del know-how de sus procesos. Siempre que se fomenta en los empleados la investigacin o la experimentacin, existe la posibilidad de equivocarse. Una compaa que no tolera fallas, inhibe severamente la experimentacin, mientras que una compaa que no experimenta ms que faltas, no sobrevive. El siguiente comentario de Ken Iverson, arquitecto de Nucor y hasta hace poco, director general, ilustra cmo Nucor impulsaba la experimentacin dentro de un contexto de responsabilidad: intentamos inculcarles a nuestros empleados que no somos el Rey Salomn. Utilizamos una expresin que me gusta mucho, 'los buenos gerentes tomas malas decisiones'. Creemos que si tomas a una persona promedio y la pones en un puesto gerencial, tomar 50% de buenas decisiones, y 50% de malas decisiones. Un buen gerente toma el 60% de buenas decisiones. Eso significa que el 40% de esas decisiones pudieron haber sido mejores. La otra cuestin que me gustara mencionar en relacin a la toma de decisiones es: 'no contines tomando las mismas malas decisiones,'... cada planta de Nucor tienen un pequeo almacn de equipo que se compr, se prob y se descart.3

P. Ghemawat y H.J. Slander III. Nucor at a Crossroads, caso nmero, 9-793-039 (Boston: Ha r v a r d B u s i n e s s School Publishing Corp, 1992): 8: y K. Iverson y T. Varian. Plan Tals" (New York: John Wiley & Sons, 1997):96.

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Adquisicin de conocimiento. Ser pionero en la adopcin de procesos tecnolgicos de ltima generacin es siempre algo riesgoso particularmente en una industria intensiva en capital, como lo es la industria del acero. A pesar de dichos riesgos, Nucor no slo fue la primera compaa americana en adoptar la tecnologa de minimills (molinos compactos), sino tambin la primera compaa en el mundo en fabricar aceros planos en minimills y en comercializar planchn delgado de colada continua. El xito extraordinario de la compaa en la adquisicin de tecnologa por ms de tres dcadas puede entenderse al analizar varios aspectos de sus habilidades, su mentalidad y su comportamiento. Ya que la ecologa social de Nucor conduca a cada empleado a buscar mejores y ms eficientes formas de producir acero y productos relacionados con el acero, su personal operativo dominaba con maestra los procesos de manufactura de la industria, mucho ms que el personal de otras empresas acereras. En las dems compaas acereras, se enviaban a los altos ejecutivos y a los ingenieros a analizar las tecnologas emergentes, pero en Nucor, las decisiones sobre la adopcin de nuevas tecnologas se tomaban en equipo, entre los administradores, los ingenieros y los operadores. As, los equipos de evaluacin de tecnologa de Nucor, iban con-los proveedores de equipo con un conocimiento ms profundo de las cuestiones tecnolgicas como de las operativas Dada su maestra en el knowhow de los procesos de manufactura, los miembros de los equipos de evaluacin de tecnologa de Nucor, tenan tambin una mayor confianza en la habilidad de la compaa para resolver problemas desconocidos, los cuales apareceran inevitablemente durante la implementacin de nuevas tecnologas. El rol de Nucor como lder en la adopcin de la tecnologa para planchn delgado de colada continua, es tan slo un ejemplo de la habilidad de la compaa para sobresalir en la adquisicin de conocimiento. Hasta mediados de los 1980as, no se poda producir acero de alta calidad en lmina con minimills para aplicaciones automotrices y en electrodomsticos. Nucor hizo historia en 1987, al construir en Crawfordsville, Indiana, el primer minimill para produce acero en lmina una innovacin que posicion a la compaa en el segmento premium de la industria acerera. Para 1997, Nucor haba construido dos minimills ms que utilizaban dicho procesos. A pesar de que la compaa adquiri la tecnologa de un proveedor de equipos sin exclusividad alguna, la primera planta construida por la competencia que utilizaba la misma tecnologa apareci hasta 1995. Retencin de conocimiento. Las compaas a menudo pierden una gran cantidad de su conocimiento al momento en que sus empleados dejan la compaa. Nucor se protega de dichas prdidas al implementar exitosamente una poltica de no recortar al personal durante las recesiones y al cultivar un alto grado de lealtad y compromiso entre el personal.

Durante las recesiones, la compaa reduca la semana laboral en vez de reducir a los empleados. Esto era para los empleados una opcin atractiva, a pesar de que la reduccin de la semana laboral implicaba tambin sueldos reducidos, en comparacin a estar desempleado en un rea rural donde Nucor era el principal empleador. Por supuesto, las reducciones durante la semana laboral en efecto reducan los salarios de los trabajadores, con lo que se poda reducir tambin la lealtad y el compromiso entre los empleados. Para contrarrestar dicha amenaza, las reducciones de la semana laboral en Nucor, iban siempre acompaadas por un programa de compartir el sufrimiento. Cualquier reduccin en las compensaciones de un trabajador iba acompaada de una reduccin ms grande en el sueldo de los gerentes, y todava una mayor en el sueldo del director general (hasta en un 70%. La respuesta de Nucor ante las recesiones termin por fortalecer, el espritu de confianza y respeto dentro de la compaa. No es sorpresivo que Nucor disfrutara de la menor tasa de rotacin de personal dentro de la industria Cmo Moviliza y Comparte Nucor el Conocimiento La ecologa social de Nucor le permiti tambin a la compaa sobresalir en las cuatro sub-tareas asociadas con compartir y movilizar el conocimiento, fomentando que cada individuo compartiera sus conocimientos, construyera canales de transmisin efectiva y eficiente y convenciera a los dems a aceptar y utilizar el conocimiento recibido. Identificar oportunidades para compartir el conocimiento. Nucor media sistemticamente el desempeo de cada grupo de trabajo departamento y planta, y de la misma manera hacia que la informacin estuviera visible dentro de la compaa. La medicin rutinaria y la distribucin de los datos de desempeo les permitan a las diferentes unidades y a las centrales administrativas, descubrir cientos de oportunidades para compartir las mejores prcticas Fomentar a cada individuo a compartir el conocimiento. La ecologa social de Nucor permita tambin fomentar el entusiasmo en cada unidad de trabajo, para compartir las mejores prcticas de manera proactiva Nucor contaba con incentivos grupales en cada nivel de la organizacin. Dichos incentivos aseguraban que el desempeo superior de un individuo tendra un impacto mnimo en su bono si el desempeo de los dems individuos dentro de su grupo. permaneca bajo. Los incentivos motivaban a los individuos a compartir sus propias mejores prcticas con sus compaeros de unidad de trabajo para as impulsar el desempeo del grupo entero. Por ejemplo, el bono de los trabajadores de lnea dependa no slo de su propio desempeo sino del de su grupo entero de trabajo compuesto por 25 a 40 personas. Similarmente, los gerentes departamentales reciban un bono anual de desempeo sujeto al desempeo de la planta entera

en vez de al de su propio departamento. Adicionalmente los bonos de incentivo de los directores de planta dependan del desempeo de la compaa entera en vez de depender nicamente de su planta Construir canales de transmisin efectivos y eficientes. La plataforma de conocimiento de una compaa engloba un amplio espectro de diferentes tipos de conocimiento desde las formas de conocimiento altamente estructuradas, codificadas y por lo tanto mviles (por ejemplo la informacin financiera mensual) hasta las formas de conocimiento altamente desestructuradas, tcitas y bien establecidas (por ejemplo el know-how para arrancar una planta). Las tecnologas de informacin son un mecanismo altamente efectivo y eficiente para la transferencia de conocimiento codificado, y Nucor, al igual que muchas organizaciones, explotaba el poder de las TI. Sin embargo, a diferencia de muchas compaas, Nucor tambin sobresala al momento de compartir conocimiento no estructurado un factor clave para crear y apalancar las competencias centrales. La fiabilidad para transferir conocimiento no estructurado requiere de canales de transmisin efectivos, tales como la comunicacin frente a frente y la transferencia de personal. Transferencia de conocimiento al interior de las plantas. La meta de Nucor dentro de cada planta era crear una comunidad social promotora de confianza y comunicacin abierta, en la cual cada persona conoca a las dems personalmente y tenia amplias oportunidades para interactuar. Para alcanzar dicha meta se comenz con la poltica de mantener el nmero de empleados en cada planta entre 250 y 300 personas. Este pequeo nmero, aunado a la permanencia de los empleados, impulsaba un alto grado de familiaridad interpersonal, Adicionalmente, el director general de cada planta, organizaba rutinariamente comidas con grupos de 25 a 100 personas, invitando a cada empleado una vez al ao. El formato era libre y abierto, pero inclua ciertas reglas. Todos los comentarios deban estar relacionados con el negocio y no se pretenda sealar a individuos en especfico. En cambio, los gerentes garantizaban que consideraran cuidadosamente y responderan a cada crtica y a cada sugerencia. Transferencia de conocimiento entre diferentes plantas. Nucor utilizaba varios canales de transmisin para transferir conocimientos entre plantas. Primero que nada, se distribua de manera regular la informacin detallada de desempeo de cada fbrica a todos los directores de planta. Segundo, todos los directores de planta se reunan en grupo tres veces al ao para revisar el desempeo de cada planta, y para desarrollar planes formales para la transferencia de mejores prcticas. Tercero, los directores de planta, supervisores, y operadores de mquinas visitaban las diferentes plantas de la empresa. Dichas visitabas le permitan al personal operativo, quienes son los verdaderos poseedores del conocimiento de los procesos, ir ms all de los datos de desempeo y entender de primera mano los factores que hacan que ciertas prcticas fueran superiores o inferiores. Cuarto, al reconocer las dificultades

especiales inherentes a la transferencia de conocimientos complejos, Nucor reasignaba selectivamente a la gente de una planta a otra basndose en su destreza y experiencia. Adems de compartir las mejores prcticas entre las plantas existentes, Nucor reciclaba sistemticamente las innovaciones en los procesos de las plantas existentes en las plantas que comenzaban operaciones. La compaa construa o reconstrua una o ms fbricas cada ao. En vez de depender de contratistas externos para construir las fbricas, Nucor juntaba un grupo de ingenieros de las fbricas existentes. Dicho grupo tena la responsabilidad de disear y administrar cualquier proyecto de construccin o reconstruccin. Adems, Nucor contrataba a trabajadores locales para la construccin de las fbricas y les informaba que exista la posibilidad de contratarlos despus para operarlas. Este enfoque nico de Nucor para la construccin y reconstruccin de fbricas, generaba vanos beneficios. Primero, el conocimiento existente de los procesos se reciclaba para generar el diseo y la construccin de una nueva planta. Segundo, los trabajadores de la construccin saban que estaban construyendo la planta para ellos mismos, y tenan un incentivo natural para construirla bien. Tercero, el conocimiento de la tecnologa del proceso que es parte del diseo de la planta, estaba presente en la mente de los trabajadores desde la fase de su construccin hasta la fase de la operacin. Cuarto, la destreza para iniciar operaciones en una nueva planta, se convirti en otra de las principales competencias de Nucor. Convencer a los individuos a aceptar y utilizar el conocimiento recibido. La ecologa social de Nucor combata el sndrome de 'no se invent aqui de dos maneras. Primero, la estructura de incentivos de la compaa les sealaba fuertemente a los empleados que confiar nicamente en los esfuerzos propios para la creacin de conocimiento, poda ser costoso - literalmente. Segundo, al hacer visible el desempeo de cada unidad a las dems unidades de la compaa, Nucor converta el lugar de trabajo en algo parecido a una pecera, donde los que se desempeaban con fuerza se exhiban ante sus compaeros y los dbiles eran expuestos a la fuerte presin de stos. Un Marco de Referencia para Construir una Mquina do Conocimiento Efectiva Nucor Corporation evitaba las patologas que plagan a muchas compaas, y creaba una ecologa social ejemplar para acumular y compartir conocimientos. Al seguir un marco general de referencia, otras compaas pueden transformarse, al igual que Nucor, en mquinas de conocimiento eficientes y efectivas. Los lineamientos para las compaas se dividen en dos categoras: aquellos para maximizar la creacin y adquisicin de conocimiento y aquellos para maximizar el

compartir de los conocimientos. Maximizar la Creacin y Adquisicin de Conocimiento. Para maximizar la creacin y adquisicin de conocimiento, las compaas necesitan establecer metas ms altas, proporcionar incentivos, darle poder de decisin y libertad a la gente, fomentar la experimentacin y cultivar un mercado de ideas dentro de la compaa. Establecer metas ms altas. Entre ms fcil es el objetivo, menos tiene una empresa que crear nuevos enfoques. Por lo tanto, el punto de partida para desarrollar una cultura de creacin de conocimiento es establecer metas que no se puedan alcanzar sin algo de innovacin. Tal como lo ha observado el director general de General Electric, 's sabes cmo llegar, no es una meta de altura... El director general de Yokogawa, nuestro socio japons en el negocio de sistemas mdicos, le llama a este concepto 'pensamiento de tren bala, es decir, si quieres un incremento de 10 millas por hora en la velocidad del tren, ajustas los caballos de fuerza, pero si quieres duplicar su velocidad, tienes que romper con el pensamiento convencional y las expectativas convencionales de desempeo.4 Proporcionar incentivos poderosos. Por definicin las metas altas incrementan el nivel de riesgo de una persona mientras lleva a cabo una tarea. Si las recompensas potenciales no igualan el incremento en el nivel de riesgo, los empleados competentes simplemente no permanecern en la compaa. Si se fijan grandes metas sin incentivos, stas puede que terminen como exhortaciones idealizadas a las que les falta poder para hacer que la gente busque nuevos enfoques. Darles poder y libertad facultando a los empleados y proporcionndoles recursos para que ellos decidan como usarlos. Las metas exigentes aunadas a poderosos incentivos, estimulan una demanda de nuevas ideas. Por el contrario, darle poder y libertad a los empleados, al mismo tiempo de proporcionarles recursos de 'esparcimiento' - por ejemplo el tiempo que se les da para experimentar a manera de juego - son herramientas del lado de la oferta que tienen un rol crtico en el incremento de la capacidad creativa de las sub-unidades. Las compaas que requieren que sus empleados justifiquen por adelantado cmo van a utilizar su tiempo y sus recursos inhiben la experimentacin. La 'regla de 15%' en 3M Corporation, es un buen ejemplo de cmo dndole poder y libertad a los empleados y proporcionndoles recursos de 'tiempo para hacer lo que quieren', se impulsa la innovacin. De acuerdo con la regla del 15%, se les permite y de hecho se espera que los cientficos de 3M,4

Carta a los accionistas, reporte anual de 1993. General Electric Co.

utilicen el 15% de su tiempo de trabajo en proyectos de su propia eleccin, que no requieran aprobacin previa de sus superiores. Equipe a cada unidad con un "arenero" bien definido para jugar. Crear una cultura que valore la experimentacin, significa fomentar la voluntad para tomar riesgos. Los directivos de una empresa, en conjunto con el consejo de administracin, deben tomar de vez en cuando decisiones del tipo 'apuesta a la compaa'. Pero sera un suicidio tener una cultura en la que el poder para hacer dichas decisiones estuviera ampliamente distribuido en la empresa. Una forma de fomentar la experimentacin sin poner en riesgos irreversibles a la organizacin, es dndole a la gente a las unidades 'areneros de experimentacin' bien definidos, para que jueguen. Si un experimento se encuentra en un contexto as, es ms probable que los riesgos sean aceptables. Por ejemplo, una gran cadena de hoteles podra especificar que el gerente de cada hotel tuviera la libertad de experimentar con el 10% de los cuartos en su propiedad. O una cadena de autoservicios podra darle la libertad a cada gerente de tienda de disear y crear un nuevo departamento de mercancas. Cultive un mercado de ideas dentro de la compaa. Cada compaa debe tener un mecanismo de seleccin para determinar cules, de las muchas ideas que surgen de las diferentes sub-unidades, merecen apoyo, y cuales se deben descartar. Cuando los directores reprimen buenas ideas por lo general el problema no es que la compaa tenga mecanismos de seleccin, sino que esos mecanismos no son adecuados. Las compaas deben aceptar el hecho de que ningn individuo tiene un monopolio de sabidura. Deben crear una cultura en la cual una idea que es descartada por el jefe inmediato de alguien, todava se pueda reanalizar dentro de la compaa, sin crear una percepcin de insubordinacin. Maximizar el Compartir de los Conocimientos Prohba el acaparamiento de conocimiento y convierta en hroes a los generadores de conocimiento. Cada compaa debe decidir, implcita o explcitamente, qu recursos se deben tratar como si fueran recursos corporativos - y por lo tanto se 'arrienden' a las unidades de negocio - y qu recursos se deben tratar como si fueran 'propiedad' de las unidades de negocios. Considere, por ejemplo, nombres de marcas tales como Nokia, Honda o IBM. Las unidades de negocio utilizan dichas marcas corporativas como un recurso critico, pero el nombre de la marca no le pertenece a ninguna unidad de negocio ni a ninguna subsidiara. Para maximizar el compartir de conocimientos, las compaas deben tratar al conocimiento de manera similar, es decir, como un recurso corporativo que no puede ser acaparado por ninguna subsidiaria en particular o unidad de negocio. Es importante tambin reconocer, honrar y hasta recompensar a los 'generadores de conocimiento' proactivos. En una mquina de conocimiento

efectiva, los hroes no necesariamente inventan prcticas ejemplares, sino que tambin facilitan que otros individuos y unidades las adopten dentro de la corporacin. Aplique incentivos por grupos. Los incentivos grupales refuerzan el compartir del conocimiento como norma cultural. En compaas como Nucor, los incentivos se hacen como compensaciones en efectivo. En otras compaas como Cisco, los incentivos son en forma de acciones de la empresa. El poder de los incentivos grupales se debe al hecho de que la gente dirige su atencin para maximizar el desempeo del sistema entero en vez del de una unidad individual. Minimice los problemas de los que estn por debajo del desempeo requerido, al asegurarse de que los incentivos son suficientemente grandes para ser significativos, de que el comportamiento de cada individuo es visible dentro del grupo, y al darle libertad y poder al grupo para eliminar a los que estn por debajo del desempeo. Invierta en la codificacin del conocimiento tcito. Invertir en la codificacin del conocimiento tcito - o el conocimiento complejo y no estructurado que reside en las mentes y en el comportamiento de los individuos y grupos - puede generar grandes beneficios. Considere el caso de Marriott International. En 1998, Marriott increment sus propiedades de 1,500 a alrededor de 1,700. Con un promedio de ms de 300 cuartos por hotel y 1.3 empleados por cuarto, el crecimiento del Marriott implicaba contratar alrededor de 80,000 nuevos empleados tan slo en ese ao. Con ese nivel de crecimiento, Marriott se vio forzado a convertir virtualmente cada cosa que su gente saba sobre la operacin de un hotel, en procedimientos operativos codificados y estandarizados. Sin la codificacin, el resultado hubiera sido o un servicio altamente inconsistente, o una disminucin dramtica en la tasa de crecimiento de la compaa. Por supuesto, existe un lmite para la cantidad de conocimiento que se puede codificar. Sin embargo, los beneficios de la codificacin para una compaa consisten en un compartir de conocimientos ms extenso a travs de la empresa y un incremento en el desarrollo de nuevos conocimientos. A menudo, un diagrama o mapa conceptual de los conocimientos de una compaa, es la base para descubrir lo que sta no sabe. Haga coincidir los mecanismos de transmisin con el tipo de conocimiento. La transferencia de todo el conocimiento ocurre a travs de uno o ms de los siguientes mecanismos de transmisin: el intercambio de documentos, conversaciones y supervisin, y la transferencia de personas y equipos. Para ser tanto efectivos como eficientes, los mecanismos de transferencia se deben adecuar al tipo de conocimiento que se va a transferir. Cuando se trata de los mecanismos de transmisin, la "efectividad" se refiere a si el receptor recibe en realidad lo que el emisor enva y la "eficiencia" se refiere al costo y la velocidad de los canales de transmisin. El intercambio de documentos es un mecanismo para compartir conocimiento codificado de manera efectiva y eficiente. Sin embargo, a veces es

altamente inefectivo para compartir conocimiento tcito. En contraste, las conversaciones y las transferencias de personal, son mecanismos relativamente ineficientes para compartir conocimiento codificado. Pero, para transferir conocimiento tcito, pueden ser los nicos mecanismos efectivos. Recreando Ventajas Competitivas Cada Da Se reconoce ampliamente, que el capital intelectual es crucial para crear ventajas competitivas. Pero en una era de constantes revoluciones tecnolgicas y la presencia constante del benchmarking, el capital intelectual por si slo es apenas una ventaja efmera. En el panorama econmico emergente, las ventajas competitivas se deben recrear cada da. Para lograrlo, las compaas se deben enfocar en la creacin y movilizacin de nuevos conocimientos, los cuales deben fluir ms rpida y eficientemente que la competencia y no atorarse en la mecnica de medir el valor de lo que ya saben. La habilidad de una compaa para funcionar como una mquina de conocimiento, no depende exclusivamente de la sofisticacin de su infraestructura de TI, sino de la ecologa social que conduce el comportamiento de su gente y de sus equipos de trabajo. Es relativamente fcil para una compaa, adoptar una sofisticada arquitectura de TI, pero es an ms fcil que la competencia neutralice o inclusive est por encima de dicha arquitectura. La creacin de una ecologa social libre de patologas, como la que cre Nucor, es un reto mucho ms grande. Requiere de construir en ecosistema completo de mecanismos organizacionales complementarios que se refuercen mutuamente. La mala noticia para las compaas, es que esto implica un reto muy difcil. Cualquier compaa puede adquirir nuevo hardware, pero no cualquier compaa puede superar las dificultades y construir una ecologa social efectiva. Sin embargo, la buena noticia es que para las compaas que lo logran: precisamente porque han superado un reto tan difcil, disfrutarn una ventaja competitiva que ser muy difcil de vencer por sus rivales.

Anexo 1 El potencial vs. la realidad al compartir el conocimiento: resultados de una encuesta aplicada a tres grandes multinacionales (79 subsidiarias en total)

Nota: La informacin, que es parte de un amplio proyecto de investigacin, se gener por medio de una encuesta por correo que los autores llevaron a cabo durante mediados de los 1990as. El proyecto involucraba a 3 de las corporaciones del Fortune 500. Los autores obtuvieron la informacin de cada presidente de las subsidiarias o de su jefe inmediato en la empresa matriz. Ya que el proyecto fue avalado por los tres directores generales corporativos y se garantiz la confidencialidad, se obtuvo una tasa del 100% de respuesta de todas las subsidiarias contactadas.

Anexo 2 Impulsores de la administracin del conocimiento: resultados de una encuesta realizada a directores y ejecutivos de las empresas incluidas en el Global Fortune 500." (Informacin de un alto directivo de cada una de las 43 compaas).

Nota: La informacin se obtuvo mediante una encuesta de cuestionario a los participantes de un taller para altos directivos durante 1997. La tasa de respuesta fue del 90%. Para cada una de las dos tareas ("crear y adquirir conocimientos", y compartir y movilizar el conocimiento") se le pidi a cada ejecutivo distribuir 100 puntos entre dos factores: la importancia relativa de las TI, y la importancia relativa del liderazgo, la organizacin y la cultura. Los diagramas que se presentan muestran los promedios obtenidos de los 43 ejecutivos.

Anexo 3 Patologas compartirlos

y

retos

comunes

para

acumular

conocimientos

y

Elemento del proceso de Administracin del Conocimiento Creacin de conocimientos

la Patologas y Retos comunes

Un rcord de xitos pasados pueden darle a la gente una falsa sensacin de seguridad al creer que ya lo sabe todo (lo cual puede resultar en complacencia) Los empleados obtienen poca discrecin para tomar decisiones Ausencia de un mercado interno de ideas (en la mayora de las compaas, la falta de apoyo de

una sola persona, el jefe inmediato, mata la iniciativa)

Adquisicin de conocimiento

Cmo ser pionero conocimiento Cmo integrar externo y

en

la

adquisicin

de

utilizar

el

conocimiento

Retencin de conocimiento

Rotacin de los empleados Difusin del competencia conocimiento propio ante la

Identificacin de conocimiento(identificacin de oportunidades para compartir conocimiento)

El efecto halo (la percepcin de que los que tienen un alto desempeo no tienen nada que aprender y lo que tienen un bajo desempeo no tienen buenas ideas de valor para las dems unidades) Sndrome de meter y sacar basura(un resultado comn despus de pedirle a todas las unidades que pongan sus mejores prcticas en bases de datos compartidas)

Emisin de conocimiento(voluntad para compartir conocimiento)

El sndrome de Cmo me va ayudar esto? El sndrome de El conocimiento es el poder Incentivos atados al desempeo interno relativo

Transmisin de conocimiento(canales transmisin efectivos y eficientes )

Disparidad entre las estructuras del conocimiento y la estructura de los canales de transmisin (la efectividad y la eficiencia de los diferentes canales de comunicacin tales como comunicacin cara a cara vs. correo electrnico vrias entre los diferentes tipos de conocimiento ) Sndrome de No se invent aqu Resistencia a reconocer la superioridad de los compaeros de trabajo

Recepcin de conocimiento(voluntad para recibir conocimiento )

Anexo 4 Nucor Corporation: Perfil del Negocio* Productos: Acero y productos relacionados con el acero**

*

**

Ajustado a divisin de acciones Entre 1997 y 1999, Nucor, junto con otras acereras de Estados Unidos, se vieron afectadas severamente por las devaluaciones de las monedas en varias economas emergentes (Rusia, Asia y Latinoamrica )

Anexo 5 El Desempeo de Nucor no puede explicarse por Factores Externos Factores Externos Estructura de la industria ComentariosLa tasa de rentabilidad y crecimiento promedio de la industria acerera, ha sido de las ms bajas de todos los sectores de la economa norteamericana Las barreras de entrada al segmento de minimills eran mucho menores que las del segmento de fbricas de acero integrado. Es ms, la prctica estndar de los proveedores de tecnologa minimill era ofrecer dicha tecnologa sin exclusividad alguna a todos los clientes, incluyendo a los pioneros tecnolgicos como a Nucor Nucor ubicaba sus plantas en reas rurales. Dichas ubicaciones eran todos menos escasas Nucor utilizaba centros de servicio de acero no exclusivos de terceros (50% de las ventas) as como ventas directas (50% de las ventas) a grandes productores de equipo original, quienes casi no se topaban con costos cambiante El acero era un bien de consumo y la participacin en el mercado de Nucor era de menos del 10% por lo cual la compaa no tenia poder alguno en el mercado para cobrar precios premium

Acceso a la tecnologa minimills

Acceso a ubicaciones Acceso a canales de distribucin

Nombre de la marca y poder en el mercado