Diciembre Comercio al Detalle y Garis

2 • El Comercio Tradicional al Detalle / Garis • Diciembre 2015

Iniciamos esta sección para recomen-

darles que visiten y disfruten las ma-

ravillas con las que cuentan los Pue-

blos con Encanto que tiene el Estado

de México, y en esta ocasión le correspon-

de al sorprendente Malinalco.

Éste es un lugar mágico, localizado en la

parte sur del Estado de México, a tan sólo

104 kilómetros de la Cuidad de México, a

69 de Toluca y a 52 de Cuernavaca.

Su agradable clima permite visitarlo en cual-

quier época del año, aunque cuando lo visi-

tes te recomendamos llevar ropa ligera, tenis

o zapatos bajos, ya que para disfrutarlo ten-

drás que caminar por calles empedradas, y

si vas entre marzo y junio, sudarás un poco.

Parte de su magia la encontrarás en la fu-

sión de sus construcciones tanto prehispá-

nicas, virreinales y modernas.

Fue un asentamiento importante del pue-

blo mexica, por lo que cuenta con una be-

lla e importante zona arqueológica desde

donde se puede apreciar una estupenda

panorámica del pueblo.

Se trata de un centro ceremonial , cuya en-

trada al santuario “está esculpida de for-

ma de cabeza de serpiente que simboliza

al inframundo. En el interior se encuentran

esculpidas en una roca dos águilas y un

jaguar, que por su carácter monolítico” ha

Pueblos Mágicos y Con EncantoPueblos Mágicos y Con Encanto

MalinalcoRecomendación del mesRecomendación del mes

POR: COMERCIO AL DETALLE

Mayor información: portal2.edomex.gob.mx/edomex/temas/turismo/pueblos_magicos

sido comparado con algunos puntos impor-

tantes de Egipto y la India.

No puedes dejar de visitar el Convento

Agustino, construido en 1543 por la orden

agustina; en su interior alberga hermosos

frescos originales que decoran los techos

y muros de los pasillos. “A primera vista te

recordará una construcción medieval por

sus muros rústicos y burdos, su decoración

sobria y sus cuadradas columnas. Edifica-

do”

En Malinalco podrás disfrutar su rica gas-

tronomía lugareña, conformada por plati-

llos muy típicos del lugar, elaborados con

trucha, iguana, conejo, rana y ajolote, que

podrás acompañar con el mezcal o pulque

elaborados en la misma zona.

En fin, es un lugar donde puedes descan-

sar, relajarte y reflexionar además de que

cumple con diferentes necesidades, tanto

culturales como recreativas, dentro de es-

tas últimas descubrirás que también tiene

lugares para turismo de aventura. Sus ca-

lles empedradas y sus casas coloniales y de

diferentes colores te remontarán al pasado

maravilloso de esa lugar.

En síntesis Malinalco es un diverso mosaico

de atractivos turísticos, que hacen que la

estancia en este lugar sea muy placentera.

Diciembre 2015 • El Comercio Tradicional al Detalle / Garis • 3


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EL COMERCIO TRADICIONAL AL DETALLE y GARIS Revista editada mensualmente por EMPRENDE ME-DIOS, S.A. Edición 45, diciembre 2015. Reserva de de-rechos al uso exclusivo número 04-2013-040912461300-102, expedido por por la Dirección de Reserva de Derechos del Instituto Nacional de Derechos de Autor. Certificado de Licitud de Contenido Número 15938, Certificado de Licitud de Título Número 15938, Editor responsable: Mario Alberto Montoya Álvarez. EL CO-MERCIO TRADICIONAL AL DETALLE, edita y super-visa la información difundida por los colaboradores que escriben en la revista El Comercio Tradicional al Detalle, pero no se responsabiliza por la información emitida en los materiales y/o anuncios que envían las empresas participantes, así como en los publirrepor-tajes de colaboración. EL COMERCIO TRADICIONAL AL DETALLE, es un medio de comunicación lícito cuya actividad es la promoción de anuncios, artículos, repor-tajes y publirreportajes de los anunciantes, sin que se entienda por ello que promueve el consumo o adquisi-ción de los productos publicitados en los espacios de la revista. Las autorizaciones o leyendas que de acuerdo a la Ley o a las disposiciones de las autoridades compe-tentes deban contener los anuncios contenidos en los espacios publicitarios de la revista son de la exclusiva responsabilidad de los anunciantes y/o de los fabrican-tes de los artículos o productos promocionados, por lo que la ausencia de los mismos no crea responsabilidad alguna para la revista, ni para aquellos que son ajenos a la omisión de las referidas leyendas o autorizaciones. El contenido de los anuncios, artículos, reportajes y pu-blirreportajes son de la absoluta responsabilidad de los anunciantes por lo que la utilización de los mismos es bajo la responsabilidad y riesgo de los lectores, por lo cual se recomienda consultar a los fabricantes de los mismos ante cualquier duda o inquietud relacionada con los productos anunciados. Asimismo, los artícu-los editoriales que figuran en la revista, son realizados con base en las fuentes existentes para tal efecto, no obstante pudiera existir algún margen de error, por lo cual la utilización de la información contenida en los mismos es bajo la responsabilidad y riesgo de los lec-tores, no siendo en consecuencia responsabilidad de la revista los errores que se contengan en las fuentes con-sultadas, por lo cual se recomienda que ante cualquier duda o inquietud se consulte la información existente relacionada con los mismos.EMPRENDE MEDIOS, S.A. Edita y supervisa la informa-ción difundida por los colaboradores que escriben en la revista El Comercio Tradicional al Detalle, pero no se responsabiliza por la información emitida en los mate-riales y/o anuncios que envían las empresas participan-tes, así como en los publirreportajes de colaboración.EL COMERCIO TRADICIONAL AL DETALLE, Domici-lio de la publicacion: Emperador # 139, colonia Real Providencia, León Guanajuato, Código Postal 37234. Impresa en México por Impresos Milenio Diario; Ave-na 17, colonia Granjas Esmeralda, Código Postal 09810, Delegación Iztapalapa, México Distrito Federal; distri-buida por Servicio Comercial Garis, S.A. de C.V. Bou-levard Toluca-Metepec No 201 Nte. Col. La Purísima Metepec, Edo. de México TODOS LOS DERECHOS RE-SERVADOS, por EMPRENDE MEDIOS, S.A. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito del editor. Todo material envia-do no será devuelto y se entiende que se puede utilizar en cualquier publicación. Las opiniones expresadas en los artículos son exclusivamente responsabilidad de los autores. EMPRENDE MEDIOS S.A. investiga la seriedad de sus anunciantes, sin responsabilidad para la persona moral antes citada, por el contenido de sus anuncios.

Editorial

Amigo detallista:

Como tú sabes, los meses de diciembre son muy

especiales por la cantidad de festejos y compromi-

sos que se nos presentan. Para muchos, este mes es de preocu-

paciones por todos los gastos económicos que se tienen y por

el desgaste físico de tantos eventos. Para nosotros los empresa-

rios, propietarios de tiendas de abarrotes, se presenta también

la oportunidad de crecer nuestras ventas.

Sin embargo, estas épocas son también de reflexión y de auto-

evaluación sobre cómo nos desenvolvimos durante el año que

termina y cuáles fueron los resultados que obtuvimos; sopesar

nuestros aciertos y los errores en que hemos incurrido. La na-

turaleza nos brinda el clima adecuado para retraernos hacia lo

privado, a lo personal y hasta lo espiritual.

Manifestemos a nuestros seres queridos y a nuestros amigos el

mensaje de quien hace más de dos mil años nació para nuestra

salvación, esta es la verdadera esencia del espíritu de la Navidad.

No pretendemos alejarte del disfrute del festejo social de estas

épocas, pero hay que cumplir tanto con las cosas de la tierra

como con las del cielo. Date tiempo para ambas, date tiempo

en estas fechas para festejar sanamente, para compartir, para

agradecer y para planear y replanear para el próximo año. Cui-

da tu bolsillo; no te comprometas social y económicamente

más allá de tus posibilidades. Piensa en los compromisos que

tendrás que afrontar en enero y febrero próximos; planea para

evitar la cuesta de enero, o que al menos no sea tan pesada

para ti y tu familia.

Arma un plan para tu negocio, ¿qué aspectos adicionales in-

cluirás a tu tienda el próximo año? ¿Alguna inversión?, tal vez

un sistema computacional para manejar tus ventas, productos

y contabilidad o un sistema de refrigeración; eso tú lo decides,

pero algo tienes que hacer para crecer y no estancarte.

Te deseamos una muy feliz Navidad.comercio.al.detalle.mxCTalDetalle

NavidadEl espíritu de la


Pasa a la página 10

Nos referimos al libro “El caba-

llero de la armadura oxidada”

del autor Autor: Robert Fisher;

Ediciones Obelisco

Su utilidad radica en que nos explica las ra-

zones por las que muchas veces nos encon-

tramos perdidos en nuestro camino por la

vida. En esta historia, el autor nos propor-

ciona una mapa con tres lugares simbólicos

por los que hay que pasar para poder “libe-

rarnos de las barreras que nos impiden co-

nocernos y amarnos a nosotros mismos ...”

De acuerdo con el autor la principal razón

por la que nos perdemos en el viaje de la

vida es porque negamos y ocultamos nues-

tro verdadero ser, ese ser que fue creado

con una esencia propia, individual y con

una misión particular.

Nuestras experiencias de la infancia y el

entorno, exageradamente comercial y com-

petitivo, nos confunde en nuestro diario

andar y llegamos a “perder la brújula”.

Pretendemos ser lo que no somos por com-

petir, por igualar a otros, por envidia, por una

exagerada ambición, por debilidad, etc. Por

LibrosLibros

Libro recomendado este mes Libro recomendado este mes POR: LOS EDITORES lo mismo, nos ponemos una serie de másca-

ras o armaduras que ocultan nuestro verdade-

ro ser, y que con el tiempo nos cuesta trabajo

quitárnoslas; las usamos tanto tiempo que se

pegan a nosotros y hasta se llegan a oxidar.

Nos pasamos la vida intentando agradar a

los demás, buscando su aprobación. El re-

sultado de ello es la frustración, la infelici-

dad, la pobreza, el desamor, etc.

El Castillo del Silencio

Este es el primero de los castillos por los

que hay que transitar, pero ninguno de los

tres son lugares fuera de nosotros.

Este castillo lo representa el silencio men-

tal y emocional que podemos lograr para

adentrarnos en nosotros mismos.

Vivimos un ambiente de mucho ruido: no-

ticias, problemas, exigencias, tráfico, estrés,

etc., que llegar al castillo del silencio pue-

de costarnos trabajo, pero por conciencia o

por necesidad podemos lograrlo fácilmente.

Este es el lugar donde reflexionamos acerca

de lo que somos y hemos sido, de lo que


hemos hecho y lo que hemos logrado. En

este castillo se conoce uno más a sí mismo.

En este castillo se encuentra uno con Dios

y con uno mismo y llega uno a escuchar lo

que nunca ha escuchado. Es el lugar al que

todos los grandes hombres de la humani-

dad, del pasado y del presente, han acudi-

do para conectarse consigo mismo y tomar

sus mejores decisiones.

Hay que pasar la prueba, que consiste en

lograr el verdadero silencio y escuchar con

mucha atención los mensajes de nuestro

verdadero ser y de Dios.

Pasando esta prueba logra uno deshacerse

de la primera armadura, la de la cabeza y

empieza uno a sentir la libertad.

El Castillo del Conocimiento

Este castillo está en un segundo nivel y sólo

se llega a él habiendo aprobado el primero.

El conocimiento es la luz que ilumina nues-

tro camino. Entre más cosas se saben más

luz habrá en nuestro interior.

Aquí aprendemos que nuestro verdadero

ser es inteligencia, creatividad, originalidad,

amor, inocencia, generosidad, etc., y que

tiene su propia misión, la cual se une para

complementar el plan global de la vida.

La ambición nos puede llevar a demostrar

que somos mejores que los demás; sin em-

bargo, así como hay varios tipos de rique-

zas también hay varios tipos de ambición:

la ambición que viene de la mente nos sirve

para conseguir riquezas materiales, la am-

bición que viene del corazón puede darnos

además de riquezas, felicidad.

El Castillo de la Voluntad

En este castillo nos encontraremos con el

dragón del miedo y la duda, que intenta

aplastar a todos los que entran en él.

Sin embargo, el conocimiento de uno mis-

mo será nuestro escudo protector y puede

matar al dragón, ya que este conocimiento

es más poderoso que cualquier espada.

Cuando se llega a este castillo ya hemos

recorrido un largo camino, no podemos

rendirnos después de haber llegado tan le-

jos. Pongamos a prueba lo que hasta aquí

sabemos de nosotros mismos.

El dragón es ficticio y sólo vence a los dé-

biles e ignorantes. Si dudamos realmente le

damos fuerza al dragón y podrá destruir-

nos; si nos enfrentamos a él tenemos mu-

chas posibilidades de ganarle.

Podemos vencer al dragón, pero no se

rendirá fácilmente; volverá en la siguiente

ocasión que tengamos que tomar decisio-

nes relevantes, pero cada vez que regrese

seremos más fuertes y él más débil.

Libros

Viene de la página 8


Impulsando mi negocio

en tu negocioPersonal involucrado

Para poner en marcha un negocio,

es necesario determinar el núme-

ro y las características de las per-

sonas que se involucrarán en él.

Me refiero a socios y colaboradores, ¿cómo

será su forma de ordenarse u organizarse?;

es decir, establecer una estructura organiza-

cional u organigrama que apoye a la dele-

gación de funciones y determine los niveles

de autoridad y de responsabilidad.

El recurso humano es un elemento crucial

para el éxito de los negocios. De sus ca-

racterísticas, disponibilidad y de la eficiente

asignación de funciones que se les confiera,

dependerá en gran medida el buen trabajo

del negocio, por lo tanto, es de suma im-

portancia distinguir y diferenciar a las per-

sonas que participarán activamente en él.

En la mayoría de los negocios (micros y

pequeños) el propietario es también el ad-

ministrador, tiene tareas que desarrollar y

llevar a cabo, tales como:

POR: STELLA MARIS GONZÁLEZ Planear, desarrollar ideas y elaborar progra-

mas de trabajo para su negocio; detallando

lo que se quiere lograr, cómo se va a hacer,

quién lo va a hacer y estipula la fecha en

que se hará.

Se esfuerza organizando y motivando a las

personas para llevar a cabo los programas

de trabajo.

Deberá de asegurarse que los programas de

trabajo se lleven a cabo mediante revisiones

periódicas a las que se llama “seguimiento.”

Cualquier plan de trabajo al que no se le

da un seguimiento continuo le asegurará el

fracaso de lo que se proponga realizar.

Otros socios

Si su empresa o negocio pertenece a dos o

más personas, los dueños son llamados so-

cios; y en cualquier parte los socios cuen-

tan con derechos y obligaciones; ellos se

ponen de acuerdo de las actividades

que cada quien realizará.

(Parte 1)



en tu negocioPersonal involucrado

Un socio puede encargarse de las

compras de mercancías, otro de

las ventas, otro de la administra-

ción y otro de la contabilidad.

Es clásico que dos personas se asocien por

amistad o por nexos familiares, pero por no

poner por escrito sus acuerdos, después de

un tiempo, terminan con la sociedad, los

nexos de amistad y el afecto de familia.

Familiares en la Empresa

Es común que en las empresas (Micro y Pe-

queñas) el propietario incluya a miembros

de su familia, papás, hermanos, hijos, tíos

sobrinos, etc., como socios o como emplea-

dos. Contar con ellos en nuestra empresa

pudiera ser un buen soporte, pero si no se

delimitan actividades, responsabilidades y

derechos, esto puede ocasionar algunos

problemas.

POR: STELLA MARIS GONZÁLEZ Empleados no familiares

Si usted como propietario no cuenta con

el tiempo necesario para realizar todas las

actividades que requiere su empresa, nece-

sitará contratar personal.

En ese sentido considero es necesario re-

calcar algunos aspectos que son de suma

importancia:

•Revise el proyecto de su plan de negocios

y haga una lista de todas las actividades o

tareas que sean necesario llevar a cabo en

la empresa.

•Analice y decida que actividades no po-

drán ser realizadas por usted mismo.

•Haga una descripción de los requisitos

que deberá cumplir su personal y de las

habilidades que debe tener para realizar las

actividades que requiere el puesto.

•Decida cuántas personas-empleados nece-

sitará para efectuar esas tareas.

(Parte 2)



Salud

El estrés¿Qué tan dañino es?

El estrés es la tensión provocada

por situaciones agobiantes que

originan reacciones psicosomá-

ticas o trastornos psicológicos, a

veces graves, según su intensidad y dura-

ción.

El estrés es una respuesta del organismo

para enfrentar las situaciones difíciles e in-

cómodas de la vida, para moverse, para ac-

tuar con diligencia y proactivamente a las

demandas del entorno.

Específicamente el estrés es provocado

químicamente por dos hormonas llamadas

Adrenalina y Cortisona, secretadas por las

glándulas suprarrenales, que inundan todo

el cuerpo.

Dosis bajas de estrés es necesaria y efectiva

para trabajar, para moverse, para poner en

práctica nuestros planes.

El estrés no es dañino si se sabe manejar-

lo; sin embargo, cuando se prolonga por

mucho tiempo, cuando no se libera, puede

ser muy peligroso para todo el organismo,

porque se sobrecargan algunas áreas, prin-

cipalmente el corazón, y el cerebro

Cuando el estrés se vuelve crónico las per-

sonas que lo padecen pueden volverse an-

siosos y agresivos, comportamiento muy

frecuente en las grandes ciudades; los sis-

temas inmunológicos se vuelven más lentos

para combatir las enfermedades. Las perso-

nas que lo padecen pueden cometer erro-

res, las vuelve desesperadas, intolerantes y

llegan a caer mal a los demás

Las respuestas al estrés crónico varían se-

gún los hábitos de cada persona; algunos

responden comiendo demasiado, trabajan-

do hasta tarde, beben en exceso, etc. Las

mejores maneras de enfrentarlo son: comer

con sensatez, dormir suficiente, hacer ejer-

cicio con regularidad, alejarse del cigarro y

del alcohol.

Ciertas dosis de estrés son necesarias Cada

organismo tiene diferentes niveles de resis-

tencia al estrés, algunos se acostumbran a

las cargas de adrenalina, llegando a la adic-

ción.

El Dr. Bruce S. McEwen, de la Universidad

de Rockefeller, dice que los problemas aso-

ciados con el estrés resultan de una interac-

ción entre las demandas del entorno y las

capacidades que tenemos para responder a

ellas.

El exceso de estrés si bien nos ayuda a en-

frentar situaciones también nos puede ha-

cer vulnerable a muchas enfermedades.

McEwn, asegura que esa capacidad de

nuestro cuerpo está influida por la herencia

y la experiencia infantil; por los patrones

de dieta, ejercicio y sueño; por la presen-

cia o ausencia de relaciones personales ín-

timas; por el nivel de ingresos y el estatus

social, y por la acumulación de presiones

normales hasta el grado en que sobrecar-

gan a todos nuestros sistemas.



Salud

El estrés no afecta

a todos por igual,

depende de nuestro

organismo y de la per-

sonalidad de cada quien.

¿En qué situaciones es bueno el estrés?

•Ante el peligro, nos hace accionar y

reaccionar de inmediato.

•Nos da energía, nos mueve.

¿Cuáles son los riesgos del estrés

prolongado?

•El estrés prolongado afecta al corazón

y debilita al sistema inmunológico; aumen-

tando la presión sanguínea.

•Estresado nos hace tomar decisiones riesgosas.

Cuidado, aprendamos a manejar el estrés

porque si lo permitimos nos puede perseguir

como un depredador, las 24 horas del día.

Nos puede impedir dormir bien, disfrutar

nuestra familia, nuestro trabajo, etc.

¿Quiénes son los más propensos al estrés?

•Aquellas personas que no se desprenden

fácilmente de los problemas.

•Los perfeccionistas que son demasiado exigentes.

•Los aprensivos, que todo los afecta y de

todo se preocupan.

•Etc.

¿Qué situaciones de la vida provocan di-

rectamente el estrés?

Las siguientes situaciones en el grado que

rebasen nuestra capacidad para percibirlos y

manejarlos.

•Los miedos

•Las preocupaciones

•Las presiones y exigencias

•Los problemas

•Etc.

Tener en cuenta que un estrés fuerte o pro-

longado puede dañarnos.

Formas de manejar el estrés.

•Ejercicio físico: hora de caminar diaria-

mente o cuatro veces a la semana es sufi-

ciente

•Ejercicios Oportunos de Respiración: pro-

funda, pausada, con conciencia, metódica y

periódica

•La relajación, el despejar la mente, las dis-

tracciones, la diversión, los placeres; no to-

mar la vida tan en serio.

•La meditación consciente, el descanso, el

dormir bien y suficiente

•Repetir algunas oraciones

•Comer sanamente: Poco, las menos gra-

sas posibles, mucha fruta y verduras

•Una actitud ante la vida con filosofía

•Tiempo libre, los hobbies, el baile, etc.

•Tomar las cosas con más calma; después

de todo los problemas son pasajeros

•Pensar que la salud es más importante

que cualquier cosa.

•Pensar que cada quien es responsable de

su salud.



DesarrollandoNos

¿Qué impide nuestro éxito?Pobreza y riqueza,Pobreza y riqueza,

DesarrollandoNos

La pobreza es atraída hacia la

persona cuya mente es fa-

vorable a ella, mientras que

el dinero es atraído hacia la

que se ha preparado deliberadamente

para atraerlo. La conciencia de la po-

breza se apoderará de la mente que

no se ocupe de la conciencia del di-

nero. Una conciencia de la pobreza se

desarrolla sin aplicación consciente de

hábitos favorables a la misma. La con-

ciencia del dinero, en cambio, se ha

de crear, a menos que uno haya naci-

do con ella.

Comprenda el completo significado de

las afirmaciones, y habrá entendido

la importancia de la perseverancia en

la acumulación de una fortuna. Si no

existe perseverancia, se verá derrota-

do, incluso antes de que haya empeza-

do. Con la perseverancia, seguro que

ganará.

Si alguna vez ha experimentado una

pesadilla, se dará cuenta del valor de

la perseverancia. Se encuentra usted

en la cama, medio despierto, con la

sensación de estar a punto de ahogar-

se. No se siente capaz de volverse de

lado, ni de mover un solo músculo. Se

da cuenta de que tiene que recuperar

el control de su cuerpo.

A través de un esfuerzo perseverante

de fuerza de voluntad, se las arregla

al fin para mover los dedos de una

mano. Mientras continúa con el movi-

miento de los dedos, extiende su con-

trol a los músculos de un brazo, has-

ta que puede levantarlo. Luego, de la

misma manera, consigue el control del

otro brazo. A continuación logra con-

trolar los músculos de una pierna, y

luego de la otra. Por último, y con un

supremo esfuerzo de voluntad, recu-

pera el control completo de su sistema

cómo atraerlas

Extracto de “La perseverancia en la

riqueza”, del libro de Napoleón Hill “Piense

y hágase rico” de Editorial Grijalbo.




muscular, y entonces logra escapar

de su pesadilla. El truco se ha efec-

tuado paso a paso.

Cómo liberarse de la inercia men-

tal:

Es posible que le sea necesario «li-

brarse» de su inercia mental. Debe

hacerlo mediante un procedimiento

similar, con movimientos lentos al

principio, para luego aumentar poco

a poco su velocidad, hasta recuperar

un control completo sobre su volun-

tad. Sea perseverante, sin que impor-

te la lentitud con que se mueva al

principio. Con la perseverancia

llegará el éxito.

Si selecciona con cuida-

do a su «equipo de

trabajo», encontrará

en él a una persona

por lo menos que le

ayudará en el desa-

rrollo de la perseve-

rancia.

Algunos hombres que han acumula-

do grandes fortunas lo hicieron im-

pulsados por la necesidad. Desarro-

llaron el hábito de la perseverancia

porque fueron impulsados por las

circunstancias y tuvieron que llegar

a ser perseverantes.

Quienes han cultivado el hábito de

la perseverancia parecen disfrutar

de una especie de seguro contra el

fracaso. No importan las veces que

se vean derrotados; siempre

terminan por subir el

último peldaño de

la escalera. A

veces parece

como si exis-

tiera un guía

oculto cuya ta-

rea consistiera

en poner a

prueba a los hombres por medio de

toda clase de experiencias descora-

zonadoras.

Aquellos que, después de la derrota,

se levantan y siguen intentando lle-

gar, terminan por lograrlo; entonces,

el mundo entero grita: «¡Bravo! ¡Sabía

que lo conseguirías!». El guía ocul-

to no permite que nadie disfrute de

grandes logros sin pasar por la prue-

ba de la perseverancia. Quienes no

la superan tampoco llegan a donde

quieren llegar.

Aquellos que la superan se ven re-

compensados por su perseverancia.

Como compensación a ella, reciben

la consecución del objetivo que hu-

bieran estado persiguiendo. ¡Pero

eso no es todo! También reciben

algo mucho más importante que la

compensación material: el conoci-

miento de que «cada fracaso lle-

va consigo la semilla de una

ventaja equivalente».

DesarrollandoNos




Todo se genera en la menteTodo se genera en la mente


Los especialistas dicen que la ri-

queza y la pobreza, el éxito y

el fracaso, la felicidad y la des-

dicha, se generan en la men-

te de las personas; que no son sólo los

conocimientos técnicos, administrativos,

académicos, etc. los que proporciona el

éxito, sino la forma de ser, pensar y ac-

tuar de las personas; es decir:

•La Forma en que interpreta los sucesos,

así como el manejo de sus emociones

•Su perspectiva sobre su pasado, pre-

sente y futuro

•De la importancia que le da a las co-

sas; de su sacrificio de los placeres de

corto plazo por las satisfacciones ma-

yores de mediano y largo plazo

•De su capacidad para manejar sus re-

laciones personales e interpersonales.

•De cómo aprovecha sus virtudes y

cómo maneja sus defectos

•De su flexibilidad para adecuarse a

las circunstancias y sacarles provecho

•De su disposición a usar sus dos hemis-

ferios cerebrales en todas sus situaciones,

aplicando tanto sus energías masculinas

como femeninas

•De su capacidad para ver más allá de lo

que ve la mayoría de la gente; de ver con la

mente y con el corazón

•De su capacidad y valor para realizar sus

sueños y de su valentía para manejar sus

miedos

•De su fortaleza y madurez para liberarse

de sus culpas

•De cómo administra su energía y aten-

ción, dirigiéndola a lo que quiere y no a lo

que teme

•De su interés por cuidar y elevar su auto-

estima a un nivel sano para sobreponerse a

las adversidades

•De su nivel de autoconfianza para no ha-

cerle mucho caso a los rechazos, las críticas

y las agresiones

•De su habilidad para manejar las frustra-

ciones a través de la objetividad y de medir

sus fuerzas personales




Si no tienes una gran preparación acadé-

mica o si no fuiste un buen estudiante, no

te preocupes, las mayoría de las personas

exitosas no sobresalieron escolarmente,

porque los aspectos mencionados no los

enseñan en las escuelas.

Muchas cosas han cambiando a través de

los años, son diferentes o totalmente dife-

rentes; otras más son totalmente nuevas, y

esto es evidente para todos; entonces por

qué seguir pensando y haciendo las cosas

igual que hace 20, 50 o 100 años.

¿Por qué no invertir, tiempo y materia gris,

en mejorar nuestras formas de pensar para

adaptarnos a las nuevas corrientes de pen-

samiento?.

No se trata de cambiar tu esencia, sino sólo

tu forma de ver la vida, porque si sigues

siendo, pensando y haciendo las cosas como

hasta ahora, seguirás obteniendo lo mismo.

La forma de pensar nos convierte en cierto

tipo de persona, que a su vez nos lleva a una

forma de hacer las cosas y como con-

secuencia nos produce ciertos resul-

tados. Pensemos bien o mal, haga-

mos las cosas de una manera o de

otra, de todos modos obtendremos

resultados; entonces, nuevamen-

te, ¿por qué no pensar de cierta

forma que nos haga actuar

más eficazmente y nos

proporcione sa-

tisfactores?.

E j e m p l o s

del nuevo

pensamien-

to:

•Ganar-ganar. Las riquezas se multiplican

cuando las compartimos, cuando damos la

oportunidad a otros de obtener lo que les

corresponde.

•La riqueza de un equipo de trabajo o de una

familia está en las diferencias personales y en

la aportación de cada uno de sus miembros.

•Pensar primero en las consecuencias de

nuestros actos y pensamientos. Cuidemos lo

que sembramos porque eso cosecharemos,

multiplicado. Tener presente que toda causa

tiene su efecto, todo efecto tuvo su causa.

•Todo está en nuestra mente, ahí se crea

todo, de ahí parte todo; por lo tanto, debe-

mos cuidar nuestros pensamientos.

•Podemos ser exitosos uniendo nuestras ha-

bilidades con las necesidades de los demás.

•Todo aquello que le haces a otras perso-

nas, te lo haces a ti mismo. La vida nos da

multiplicado aquello que deseamos, damos

y hacemos a los demás.

•Todos necesitamos de todos. Todos so-

mos complementarios de los demás. Todos

los humanos somos un solo equipo ante los

ojos del creador.

•Nadie tiene la verdad absoluta de nada.

Cualquier comentario, opinión o expresión

verbal sólo es un punto de vista, sólo es

una visión parcial del todo.

•Distinguir entre opiniones y he-

chos y darles su valor.

•El esfuerzo es mucho más efectivo

cuando responde a un

estrategia predeter-

minada.

•Entre más

p r e s i ona s

una situa-

ción menos

probabilida-

des tienes

de obtener lo

que deseas.





Cualquiera de los tipos de planea-

ción mencionados en la edición

anterior, conlleva los siguientes

pasos:

1.- Misión:

La planeación o replaneación de un nego-

cio inicia con la identificación y definición

de la misión del mismo. No importa su ta-

maño, éste debe tener definida con clari-

dad su misión.

La misión es la razón de ser del negocio y

representa las aspiraciones fundamentales o

finalidades del mismo en forma permanen-

te. Es su razón de ser, la razón por la cual

existe y para la que fue abierto. Expresa el

propósito del negocio y de usted mismo

Definir la misión es un asunto de reflexión,

introspección y análisis, pero sobre todo de

convencimiento personal.

La misión de su negocio debe unirse, aco-

plarse a su misión personal, o al revés; al me-

nos en forma parcial usted debe unirse a la

misión de su negocio y adoptarla totalmente.

La misión debe tenerse

presente todo el tiem-

po. Al principio será

necesario tenerla

pegada en una

pared donde

pueda ver-

la, recor-

darla y

repasarla

todos los

días.

La misión es la directriz, expresa el pro-

pósito del negocio, nos guía en nuestras

tareas diarias, nos ubica y orienta en todas

las tareas, define nuestro esfuerzo, canaliza

nuestras energías, nos da seguridad y fir-

meza. Define el carácter y la naturaleza del

negocio.

“La misión proporciona las pautas para el

diseño de un plan estratégico”, es la base

para la formulación de un plan.

Tips para crear su propia misión. La mi-

sión está constituida, al menos por siete

elementos:

1.- La historia del negocio y sus propietarios

2.- El tipo de productos que usted vende

3.- Las necesidades actuales de su mercado

4.- Las preferencias de los propietarios

5.- Su nivel en la cadena de comercialización

6.- El entorno del mercado (su zona, colonia)

7.- Las capacidades y diferencias de su tienda

La misión debe tener la capacidad de “mo-

ver” a sus propietarios y empleados, socios,

clientes y proveedores; es decir, debe ser

motivante, debe infundir orgullo.

Debe responder a cuál es nuestro negocio,

nuestra naturaleza y nuestra ta-

rea trascendental.

La misión debe enun-

ciar a qué clientes

se atiende, qué ne-

cesidades satisface

y qué tipo de

productos se

ofrecen.

MisiónConviviendo conPlaneación estratégica




2 .- Visión:

La Visión es lugar a donde que-

remos llegar, el cómo queremos

estar en determinado tiempo “es el esta-

do futuro para su negocio” dice John van

Maurik.

Al igual que la misión, la visión debe ex-

presarse de tal manera que excite y motive

a usted y a su gente. La visión describe el

futuro que todavía no se logra pero que se

quiere tener.

¿Cómo crear su propia Visión? Usted tiene

que crear un mapa mental y físico del lugar

a donde quiere llegar y como va a estar.

Pregúntese y contéstese:

1.- ¿Qué quiere realmente para su negocio,

para su persona, para su familia?

2.- ¿Cómo desea que se vean cada uno en

el futuro?

3.- Considere tamaño, forma, canti-

dad, gente, todo tipo de detalles.

En planeación estratégica la

Misión y la Visión van de la

mano, forman un conjun-

to inseparable, la segun-

da es consecuencia de la

primera.

La Misión es el ahora, la Visión es el alcan-

ce en el futuro.

3.- Investigación

La investigación es una herramienta que

está al alcance de todos y que puede apli-

carse en cualquier fase de todo el proce-

so de planeación. Puede ser aplicada su-

perficialmente, como un sondeo, lecturas,

análisis, etc., o a profundidad, con métodos

estadísticos muy confiables, para obtener

resultados efectivos. Cada uno tiene su va-

lor para la toma de decisiones.

La investigación es trascendental en la pla-

neación, ya que proporciona la información

necesaria para la toma de decisiones, y es

aplicable en cualquier parte del proceso de

la administración

La investigación sirve para obtener infor-

mación para que tomemos decisiones. Su

necesidad surge de la existencia de pro-

blemas, una vez que estos se han

identificado y definido.

Usted necesita informarse de

los apoyos existentes, “tips”

para poder crear su mi-

sión, su visión, sus obje-

tivos, etc.

VisiónConviviendo conPlaneación estratégica




4 .- Objetivos.

Una vez que se han establecido

la Misión y la Visión de nuestro

negocio y que se han hecho las investiga-

ciones necesarias, se procede a determinar

los objetivos.

Cuando se encuentra en este nivel ya está

usted “aterrizando” en su negocio; aquí

está entrando a las cosas prácticas, aquí se

habla ya de aspectos más concretos.

El diccionario define este concepto como “el

punto o zona que se pretende alcanzar u

ocupar como resultado de una operación”

Lourdes Münch, autora de libro “Funda-

mentos de Administración”, dice al respec-

to: “los objetivos representan los resultados

que toda empresa espera alcanzar; son fi-

nes establecidos cuantitativamente y deter-

minados para realizar transcurrido un tiem-

po específico”

Clasificación de los Objetivos:

- Objetivos generales o estratégicos: Abar-

can a toda la empresa y generalmente

son a largo plazo.

- Objetivos específicos u operacio-

nales: Estos pueden formar parte de

los objetivos generales o se pueden

determinar para niveles o secciones

más específicas de los negocios;

se refieren a los detalles

y generalmente son a

corto y mediano

plazos.

Aquí se presenta la necesidad de estabili-

dad en la determinación de los objetivos,

ya que estos no pueden estarse cambiando

continuamente.

Los objetivos se pueden traducir en las me-

tas a alcanzar en su negocio y esta traduc-

ción constituye un programa para llegar a

dichas metas.

5.- Metas

Muchas veces se confunden algunos de los

objetivos con las metas, incluso algunos au-

tores no las mencionan porque las refieren

y ubican como objetivos específicos; sin

embargo, en México se entienden más el

concepto de metas porque es referenciado

a distintas vivencias deportivas.

El diccionario define el concepto de Meta

como “el fin último al que se dirigen las

acciones o deseos de alguien”

Un objetivo general genera varios objetivos

específicos o metas. Las metas pueden ser

muchas dentro de un negocio: por área,

por prioridades, etc.

Las metas se caracterizan

porque tienen fecha

y se tiene en la

mente la forma

detallada de su

ubicación, aun-

que esta ubi-

cación no tiene

que ser física preci-

samente.

Objetivos y metasConviviendo conPlaneación estratégica




6 .- Políticas:

Munich define las políticas como

“Guías o lineamientos, de carác-

ter general para orientar la acción; crite-

rios, lineamientos generales que hay que

observar en la toma de decisiones, acerca

de problemas que se repiten una y otra vez

dentro de una organización”.

“En este sentido, continúa diciendo Mu-

nich, las políticas son criterios generales de

ejecución que auxilian el logro de objetivos

y facilitan la implementación de las estra-

tegias”.

Las políticas no son reglas ya que son flexi-

bles y se prestan a interpretación.

Ejemplo: En contratación de empleados se-

rán preferible del sexo masculino.

Las políticas son de gran importancia, en

virtud de que:

•Contribuyen a lograr los objeti-

vos de los negocios

•Dan uniformidad y esta-

bilidad en la toma de de-

cisiones

•Facilitan la delegación

de facultades

•Evitan pérdidas de tiempo

•Dan cierto margen de

autoridad a subalternos

para decisiones en deter-

minadas circunstancias

- Etc.

Clasificación de las políticas: Al igual

que los objetivos las políticas pueden esta-

blecerse según el área que cubra dentro del

negocio y según el origen de las mismas.

•Por el área de la empresa se clasifican en:

Estratégicas, Tácticas, Operativas o especí-

ficas

•Por su origen, las políticas pueden ser:

- Externas: Ser refieren a la competencia, al

gobierno, sindicatos, proveedores, clientes,

etc.

- Consultadas, son aquéllas que se aplican

a actos esporádicos y que por lo mismo son

consultadas con los directivos o dueños del

negocio.

- Formuladas: son aquellas que se emiten

por los dueños de los negocios con el pro-

pósito de guiar las acciones y decisiones de

todos los empleados.

- Implícitas, éstas son aquellas que se ori-

gina en la costumbre

y que se dan por

aceptadas, ya que

son aplicadas aun-

que no estén por es-

crito.

Estas políticas

son las que a ve-

ces crean confusión

entre el personal

de un negocio, ya

que hay que en-

tenderlas, detectar-

las y a veces esto se

lleva tiempo y

se pueden co-

meter errores.

PolíticasConviviendo conPlaneación estratégica



a tu gente?DepresiónEnfermedad que produce discapacidad

La depresión es una de las 10 en-

fermedades que producen más

discapacidad en el mundo; ade-

más disminuye la sobrevida de los

enfermos con padecimientos físicos y en

algunos casos los conduce al suicidio.

Con frecuencia la depresión es asociada

a la tristeza, pero son distintas. Todo ser

humano en determinado momento siente

tristeza por alguna razón justificada, como

problemas en el trabajo o la muerte de un

ser querido, pero la mayoría puede enfren-

tar este sentimiento y con el tiempo lo libe-

ra. En cambio, la depresión clínica se pre-

senta sin razón aparente e interfiere cada

vez más en la capacidad de la persona para

realizar sus actividades. Existen diversas

categorías de depresión:

Episodio depresivo

mayor: Entre sus sín-

tomas destacan los

siguientes:

•Estado de áni-

mo general de-

primido

•Menor interés

por la mayoría de las

actividades o menor

placer al realizarlas

•Pérdida o aumento im-

portante de peso

•Insomnio o somnolencia ex-

cesiva

•Hiperactividad o letargo

•Fatiga constante

•Sensación de inutilidad o senti-

mientos de culpa

•Pensamientos de suicidio re-

currentes o preocupación por la

muerte

Cuando cinco o más de estos síntomas per-

sisten durante dos semanas, es probable

que haya un episodio depresivo mayor. Los

episodios pueden ser aislados o recurren-

tes.

Episodio maniaco: La euforia exagerada

e irritabilidad son los síntomas dominantes

aquí, pero también se llega a presentar au-

toestima exagerada o megalomanía (delirio

de grandeza); menor necesidad de dormir;

verborrea (hablar en exceso); pensamientos

e ideas vertiginosas; distracción; hiperacti-

vidad, sobre todo para alcanzar metas que

pueden ser irrealizables; búsqueda excesiva

de actividades riesgosas como prácticas se-

xuales imprudentes o juegos de alto riesgo.

Episodio Mixto: Estado de ánimo que os-

cila entre la depresión y la manía, por lo

menos durante una semana; también se le

conoce como depresión maniaca o trastor-

no bipolar.

Trastorno distímico: Aquí predomina un

estado de ánimo deprimido, pero la per-

sona puede llevar a cabo algunas activida-

des normales. Entre sus síntomas podemos

mencionar poco apetito o comer de ma-

nera compulsiva; insomnio o somnolencia

excesiva; pérdida de energía o fatiga; baja

autoestima; concentración deficiente o difi-

cultad para tomar decisiones; y sentimien-

tos de desesperanza. Este tipo de trastorno

puede prevalecer por lo menos dos años

en los adultos y un año en niños y adoles-

centes.

Actualmente se desconoce la causa precisa

de estos trastornos. Algunos investigadores

señalan que puede deberse a cambios bio-

químicos del cerebro; otros abren la posi-

bilidad de que exista un factor hereditario.

Salud

POR: SECRETARÍA DE SALUD


salud y bellezaPara mejorar su

El mundo actual nos está ponien-

do una serie de requerimientos y

exigencias en nuestra vida perso-

nal y en nuestro trabajo, que nos

generan presiones y estrés. Estas tensiones

afecta tanto a mujeres como hombres y el

que más lo resiente es nuestro sistema di-

gestivo.

Para responder de buena manera a tales

exigencias, sin que afecte nuestro organis-

mo, necesitamos contar con una buena sa-

lud y altos niveles de energía.

Nuestra salud depende directamente de la

calidad y cantidad de nuestra alimentación;

sin embargo, las exigencias de la vida ac-

tual nos lleva a consumir alimentos prácti-

cos y llenadores. Estos alimentos están, por

lo general, ya procesados y han perdido

muchas de sus enzimas na-

turales.

Lo anterior suma-

do al poco tiem-

po que se tiene

para hacer ejercicio

crean problemas

como el estreñi-

miento, una di-

gestión lenta y

pesada, mala cir-

culación, in-

flamación, y

kilos extras

a p a r e c e n

como un

p r o b l e m a

común para

mucha gen-

te.

Recomendaciones

POR: PATY VEGA Los alimentos contienen las enzimas ne-

cesarias para poder procesarlos bien en el

aparato digestivo; cuando ingerimos ali-

mentos que ya perdieron sus enzimas deja-

mos que nuestro sistema digestivo haga el

trabajo de digestión solo, sin ayuda de las

enzimas naturales.

Esto último genera una lenta digestión, los

alimentos transitan muy lentamente y con

retraso, lo que genera una serie de toxi-

nas por la fermentación de los alimentos.

La parte nutritiva de los alimentos se pierde

en este mal proceso de digestión y esto se

traduce en falta de energía y con el tiempo

en enfermedades.

Para ayudarnos en estos problemas los

expertos recomienda el consumo extra de

BROMELINA que además de mejorar la di-

gestión, ayuda también a evitar esas hin-

chazones después de comer, a desinflamar

tejidos, a combatir la celulitis, a permitir

que la sangre circule mejor por las ve-

nas, a remover el exceso de mucosas en el

cuerpo y a controlar la artritis, entre otros

beneficios. Una mejor digestión dará salud

y energía para poder ganar esas batallas

que tenemos que enfrentar.

La fuente natural por excelencia de brome-

lina es la piña. La combinación de la bro-

melina con las vitaminas B6 y C y el cobre

presentes en la piña, permite que se activen

las fibras de colágeno y elastina, esenciales

para mantener la piel sana, tersa y sin arru-

gas, y sobre todo, a cicatrizar mejor cual-

quier herida.

Para conocer todas las propiedades de esta

deliciosa fruta y formas de consumirla, visi-

ta: www.llenadecosasbuenas.com


la piñaPropiedades dePropiedades de

La piña es en un 85% agua, Hidratos

de Carbono y Fibra. Es excelente

para las dietas adelgazantes.

La Piña contiene:

•Vitaminas: C mucha, B1, B6 y un poco de E.

•Minerales: Potasio, Magnesio, Yodo, Co-

bre, Manganeso..

Otros: Ácido Fólico, Ácido Cítrico, Ácido

Málico, Ácido Oxálico, Enzima Bromelina.

Tiene propiedades benéficas para:

•Problemas de retención de líquidos (diu-

rético).

•Problemas de tránsito intestinal, estreñi-

miento (gran poder laxante)

•Hipertensión.

•Estrés.

•Colesterol

•Anemia

•Desintoxicante y

depurador.

•Gota y artritis

RecomendacionesRecomendaciones

POR: PATY VEGA Sistema inmunológico:

•Refuerza en la bajada de defensas. Ayuda

a la creación de glóbulos rojos y blancos

Sistema digestivo:

•Ayuda a digerir los alimentos, acidez

•Anti flatulento

•Lombrices

Otros:

•Anticancerígeno.

•Problemas degenerativos y cardiovasculares.

•Circulación sanguínea.

•P rob l ema s de obesidad.

•Crecimiento óseo,

tejidos y sistema

nervioso en

los niños.


Impulsando mi negocioImpulsando mi negocio

Llegó a nuestras manos un artículo

de Karen Lamb, inspirado en otro

que a su vez recibió de la Univer-

sidad de Donald Trump, que la

llevó a entender por qué los ricos siguen

siendo ricos. Su conclusión es que “ellos

piensan y actúan de forma diferente a no-

sotros”

Como dice la autora “tenemos mucho que

aprender de ellos” y dada la importancia

que tienen sus puntos de vista sobre el

tema, nos atrevimos a compartirlo, con us-

tedes, con el fin de que puedan ayudarnos

a mejorar los pensamientos que hasta aho-

ra hemos tenido sobre la riqueza.

1- Mantienen una mentalidad optimis-

ta. Usualmente los medios están saturados

de noticias negativas y presagios acerca del

fracaso y de las terribles cosas que pueden

ocurrir. Si bien es cierto que hay dificul-

tades, mientras la mayoría nos preocupa-

mos por el “que pasará mañana”, los ricos

mantienen una actitud optimista. Creen y

confían siempre que el mañana será mejor

y enfocan sus energías en encontrar solu-

ciones en lugar de simplemente “preocu-

parse”.

2- Encuentran en cada crisis una opor-

tunidad. Ante cada crisis siempre hay ga-

nadores y perdedores; simplemente debe-

mos elegir en qué grupo queremos estar.

Mientras las mayorías sufren y se deprimen

ante la incertidumbre, los ricos encuentran

y ofrecen “alternativas” que multiplican su

riqueza.

3- Hacen lo contrario de lo que hacen

las masas. Parafraseando a Robert Kiyosaki

“si ves que toda la gente va hacia el norte,

entonces dirígete hacia el sur”. Seguir a las

masas es un error grave que los ricos no co-

meten. Si el mundo se contagia de pánico,

ellos estarán en algún restaurante con sus

amigos y asesores creando y desarrollando

estrategias para salir victoriosos.

4- Tienen una visión y trabajan por ella.

No hay poder más grande en el ser humano

que soñar y luchar por sus sueños. Los ricos

piensan en grande, visualizan las posibili-

dades más allá de lo “razonable”. Los ricos

tienen el poder de creer.

5- Buscan socios estratégicos. No hay

error más grande en la vida y los negocios

que estar solo. Para tener éxito es necesario

contar con alguien y confiar en alguien. Los

hombres más exitosos del planeta están ro-

deados de gente inteligente y todos tienen

al menos un mentor. Esa persona de total

confianza que les puede ayudar a mantener

el rumbo correcto hacia el norte.

¿Por qué los ricos siguensiendo ricos?(Parte 1)



(Parte 1)



6 - Los ricos se pagan primero a

sí mismos. Pagarse a sí mismo

significa utilizar parte del dinero

para invertirlo de tal manera que

esa pequeña inversión mensual te repre-

sente un beneficio económico de largo pla-

zo para ti y tu familia. ¿Qué haces con las

ganancias de tu negocio? Si realmente de-

seas ser rico, debes comenzar por actuar de

forma distinta.

7- Conocen la diferencia entre trabajo

duro y trabajo inteligente. Tú puedes

pasar en tu empleo 12 ó 14 horas diarias

y ganar algunos pocos pesos extras. O

bien puedes aprender a utilizar tu talento,

aprender otro idioma, profesionalizarte en

alguna área de negocios o bien iniciar tu

propio blog en internet para convertir tu

inteligencia en ingresos. Lo importante no

es hacer las cosas de forma correcta sino

“hacer las cosas correctas”.

8- Tienen una actitud de aprendices. Los

ricos aprenden cada día y no tienen nin-

gún problema con cambiar sus paradigmas

acerca de los negocios. Si algo no funciona,

simplemente intentan algo más. No hablo

solamente de “probar” sino de aprender

y mejorar cada día. Los ricos siempre

tienen un libro a mano y absorben

cada principio que este contenga.

9- Se visten para el éxito. ¿Te has

visto hoy al espejo? ¿Ves la ima-

gen de un hombre o mujer de

éxito? ¿Te sientes como hom-

bre o mujer de éxito? Si no es

así, es tiempo de que co-

miences a transformarte a

ti mismo y convertirte en

lo que realmente deseas ver

en el espejo. Parece un principio simple,

pero lo que somos por dentro es lo que

reflejaremos por fuera.

10- Desarrollan inteligencia financie-

ra. Los tiempos han cambiado y la forma

como funcionaban los negocios hace 50 ó

20 años es muy diferente a como son aho-

ra. De hecho podríamos decir que la misma

crisis hará que los negocios sean diferentes

dentro de dos o cinco años. Inteligencia fi-

nanciera es aprender a desarrollar habilida-

des para el manejo del dinero. Dónde in-

vertir, cómo invertir y cuándo invertir, son

algunas de las cosas básicas que toda per-

sona debe aprender. Los ricos tienen una

habilidad extraordinaria para enfrentar los

cambios y adaptarse rápidamente.

¿Por qué los ricos siguensiendo ricos?(Parte 2)



(Parte 2)


(Parte 1)

Amigo detallista, seguramente

iniciaste tu negocio pensando

que durara lo suficiente para

poder atender las necesidades

de tu familia, eso está bien; sin embargo,

deberás conocer bien los aspectos que se

presentan en cada uno de los ciclos que se

presentan en las empresas familiares:

Una cultura estable:

Generalmente las relaciones dentro de la

empresa cuentan con un prolongado pe-

ríodo para desarrollarse y estabilizarse, tal

como los sistemas de trabajo y las normas

éticas de comportamiento. Un manejo de-

masiado estable puede convertirse en un

sistema cerrado, lo cual es muy peligroso

en estos tiempos de gran competencia.

Como por ejemplo cuando se dice: “Así lo

hemos hecho desde hace 25 años”.

Rapidez en la toma de decisiones:

En una empresa familiar, por lo general las

responsabilidades están muy claramente

definidas, y el proceso de toma de decisio-

nes está centrado en unos pocas personas

clave. Estos pueden ser no solo el propieta-

rio-fundador, sino que el poder puede estar

distribuido entre su esposa, hijos y parien-

tes más cercanos. Este hecho puede ayudar


empresas familiaresPOR: JOSÉ LUIS RONQUILLO HORSTEN

a que las decisiones fluyan rápidamente, ya

sea en sentido positivo o negativo.

Confiabilidad y Orgullo:

El compromiso y la cultura estable se dan

porque en general la empresa familiar

cuenta con estructuras sólidas y confiables

y esto es percibido en el mercado. Muchos

clientes y proveedores prefieren hacer ne-

gocios con alguien a quien conocen bien y

les representa un grado de seguridad alto.

El concepto de orgullo está estrechamente

vinculado con el de confiabilidad, pues las

personas que manejan empresas familiares

por lo general se sienten muy orgullosas de

su empresa.

Las desventajas

Rigidez:

Los patrones de conducta muy arraigados,

pueden limitar seriamente las acciones de

cambio que el mercado requiere e impiden

su funcionamiento para el futuro de la em-

presa.

Es muy frecuente que se repita la manera de

hacer las cosas durante mucho tiempo. Se

teme al cambio porque este trae consigo un

periodo de desorganización y una serie de

riesgos que muchas veces no se quiere correr.

Los ciclos vitales de las


(Parte 2)

D esafíos comerciales:

Los desafíos comerciales que

afectan particularmente a las

empresas familiares, pueden

clasificarse en tres categorías: moderniza-

ción de las prácticas obsoletas, manejo de

las transiciones e incrementos de capital.

Con frecuencia los métodos empleados en

las empresas familiares son un producto

histórico. Esas prácticas fácilmente pueden

volverse obsoletas sobre todo si no se está

atento a los cambios sutiles en la demanda

de productos y servicios.

En el caso de la transición, un hijo herede-

ro puede considerar que la operación debe

cambiar para ser funcional y esto puede

traer consigo conflictos que no solo afectan

la dinámica familiar sino la funcionalidad

del negocio.

Sucesión:

El paso de una generación a otra en una fa-

milia empresaria, y el cambio de liderazgo

que esto conlleva, es un proceso que habi-

tualmente se atraviesa con dificultades.

Es evidente que las decisiones se deben to-

mar teniendo en cuenta la competencia del


empresas familiaresPOR: JOSÉ LUIS RONQUILLO HORSTEN

personal para asumir las nuevas responsa-

bilidades, pero esto es complicado cuando

está el parentesco de por medio, porque

está la noción que son los hijos e hijas quie-

nes deberán continuar con el control del

negocio.

Conflictos Emocionales:

En el ámbito familiar, que se fundamenta

en aspectos emocionales, prevalece la pro-

tección y la lealtad, mientras que en la esfe-

ra empresarial, sustentada en la tarea, rigen

el rendimiento y los resultados. La empresa

familiar es una fusión de estas dos impor-

tantes instituciones.

En la empresa familiar, los patrones de con-

ducta, de base emocional que se manifies-

tan en el contexto comercial, pueden ser

profundamente irracionales e inapropiados,

sobre todo si existen relaciones que están

determinadas por eventos pasados en la re-

lación padre-hijo y entre hermanos.

Liderazgo y Legitimidad:

Un problema latente es el ejercicio del lide-

razgo cuando nadie dentro de la familia, está

preparado o facultado para hacerse cargo de

la empresa al llegar el momento de pasarla a

la siguiente generación. Recae la responsa-

bilidad de asumir y transmitir el liderazgo al

representante de cada generación.

Los ciclos vitales de lasLos ciclos vitales de las


Uno de los puntos fuertes de

una tienda de cadena es que,

por ser muchas tiendas, com-

pran más barato a sus provee-

dores, derivándoles una mayor utilidad a

sus propietarios y/o permitiéndoles dar

más baratos los productos a sus clientes.

La alternativa que tienen las tiendas de-

tallistas particulares es hacer alianzas con

otras tiendas similares, para que en grupo

puedan comprar por mayores volúmenes y

negociar con los proveedores de mercan-

cías mejores precios.

Las alianzas no son exclusivas de las gran-

des tiendas, se dan en cualquier tipo de

institución, empresa o país.

El objetivo de una alianza es unirse para

lograr algo que interesa y beneficia a las

partes.

En nuestro caso son acuerdos que se esta-

blecen entre empresas de un mismo giro

o diferente giro, dependiendo del objetivo

que persigan

Las alianzas se hacen entre conocidos, en-

tre amigos o contrincantes. Se hacen entre

tiendas competidoras, como estrategia de

negociación ante proveedores, con el fin


Alianzas comercialesAlianzas comercialesPOR: PEPE COUCH de presentarse en grupo o bloque y obtener

mayores descuentos.

Cada parte en la alianza mantiene su au-

tonomía, su independencia, su estilo, sus

políticas internas, etc.

Hay respeto de los límites individuales de

cada parte de la alianza.

Duran en tanto cada parte esta percibiendo

los beneficios planteados inicialmente para

hacer la alianza.

Una alianza no es una asociación, preci-

samente, y mucho menos una fusión. La

unión en una alianza es prácticamente ex-

terna.

Las alianzas se hacen por necesidad o con-

veniencias. No obstante, a través del tiem-

po, cuando funcionan bien las alianzas, los

participantes continúan haciendo otro tipo

de alianzas y a veces llegan a asociarse for-

mando nuevas empresas.

La participación de cada una de las entida-

des en una alianza puede ser en diferente

proporción, aún así, llegan a funcionar.

Las alianzas comerciales son una buena al-

ternativa para comprar más barato las mer-

cancías de una tienda detallista.


E jemplos de alianzas:

•“Alianza contra la pobreza”: se

unieron varios países e institucio-

nes internacionales para ayudar a combatir

la pobreza de algunos países, principalmen-

te de África.

•En la segunda guerra mundial Inglaterra,

EUA, Francia y otros países se aliaron para

hacerle frente a los nazis.

•Algunos empresarios hacen alianzas fami-

liares (casamientos entre los hijos) que im-

pactan directamente en los negocios.

•Las aerolíneas hacen alianzas con hoteles y

arrendadoras de autos para atender integral-

mente a los usuarios.

•A nivel internacional algunas empresas

grandes se alían para establecer una política

de precios en los productos que fabrican.

¿Qué se requiere para hacer una alianza?

•Un objetivo común

•Flexibilidad para ceder, compartir, etc.

•Nivel aceptable a la tolerancia

•Asertividad para dejar en claro los acuerdos

Usted, amigo detallista, no vea a sus com-

petidores como enemigos. Como todo en la


Alianzas comercialesEjemplos de alianzasPOR: PEPE COUCH vida, cuando se unen los opuestos sin con-

flicto se pueden generar mayores riquezas

para todos.

Busque a sus competidores, saque provecho

uniéndose a ellos, invítelos, expóngale sus ra-

zones y los beneficios que habrá para ambos.

Dese cuenta que son tiempos de hacer cosas

diferentes. Sus competidores, tiendas parti-

culares similares a la suya, también tienen

los mismos problemas que usted.

Uniéndose a otros usted se fortalece porque

la unión hace fuerza. Haga equipo; no es-

pere encontrar completo acoplamiento con

su aliado o estar de acuerdo en todo; sólo

busque ese punto o aspecto en que juntos

podrán beneficiarse.

Atrévase a salir de su tienda y visitar a la

competencia, póngaselo como reto. No es-

pere un sí a la primera, sólo invítelos a pen-

sar en la conveniencia de la alianza y bus-

que llegar a acuerdos para la concretización

de la alianza, tal vez un contrato privado,

que una vez vaya usted a la tienda de su

aliado por la mercancía y la siguiente sea al

revés, etc.

Lo invitamos a que se atreva a probar, saque

de usted esa parte negociadora que todos

llevamos dentro.


Le parecerá extraño, amigo detallis-

ta, que le hablemos de conflictos,

cuando lo que menos queremos es

crearlos, ni siquiera pensar en ellos.

Sin embargo, los conflictos existen y siem-

pre han existido en la interacción huma-

na, y usted en sus relaciones con clientes y

proveedores los ha vivido mucho.

Nuestra intención es que las ideas aquí pre-

sentadas le ayuden a entenderlos, manejar-

los y resolverlos, si es posible.

Conflicto, según el diccionario Larousse

significa “choque, combate, lucha, anta-

gonismo” Los psicólogos lo definen como

“el estado emotivo doloroso producido por

una tensión entre deseos opuestos y con-

tradictorios”.

Los conflictos, a los que me refiero en este

artículo, son los que se manifiestan entre

las personas o grupo de personas.

¿Cómo se manifiestan?

Los demás se molestan, aunque no nos lo

digan, cuando no respondemos a sus inte-

reses. Nosotros muchas veces nos molesta-

mos, también, porque no se cumplen nues-

tras expectativas.

Los conflictos se manifiestan porque cada

una de las partes ve sus propios intereses,

POR: PEPE COUCH cada quien “jala para su molinito”, y no

cede ante las demandas e intereses de los

demás.

¿Dónde se presentan los conflictos?:

Los hay en todos lados, en todos los niveles

y de todo tipo. Donde quiera que haya in-

teracción de dos o más personas puede ha-

ber conflictos. Se dan con la pareja, con los

hijos, con vecinos, compañeros de trabajo,

con clientes y proveedores. Entre patrones

y empleados (ahí surgió la razón de ser de

los sindicatos). Entre países, partidos po-

líticos, y hasta con uno mismo, (entre las

diferentes partes del yo).

En lo personal, aquél que tiene conflicto

con los demás, muy posiblemente tiene

grandes conflictos consigo mismo.

El conflicto, dice Mauro Rodríguez Estrada,

en su libro Manejo de Conflictos “es una

planta que se da en todos los terrenos y

nace de múltiples raíces”.

Causas de los conflictos:

La envidia, la impotencia, la ambición des-

controlada, el egoísmo, la falta de prepa-

ración, de conocimientos, de comprensión,

por estar mal informados, etc.

El fanatismo es un gran detonador de con-

flictos, la ambición de poder, la despropor-

ción entre lo que se quiere y lo que se pue-

de, entre lo que se quería y lo que se logró.

ConflictosConflictosLa eterna constante en la existencia humanaLa eterna constante en la existencia humana



¿ Qué se requiere para manejar los

conflictos?

Primeramente reconocerlos, acep-

tarlos y tener disposición por resolverlos.

Entender que los conflictos son parte del

eterno binomio de la vida: Conflicto-Opor-

tunidad. “Detrás de cada conflicto siempre

hay una oportunidad”.

Enseguida hay que tener una comunicación

clara y asertiva. Negociar, llegar a acuer-

dos, respetar los derechos de los demás,

respetar los límites que los demás ponen.

Respetar las diferencias de los demás.

¿Cuáles son los aspectos que abren las po-

sibilidades para la resolución de los con-

flictos?: El reconocimiento de los derechos

de la contraparte, el respeto por uno mis-

mo y los demás, la aceptación, el amor, la

tolerancia, etc.

Los conflictos, como todo en la vida, pue-

den ser de utilidad, si le sacamos provecho,

o pueden ser perjudiciales, que en caso ex-

tremo pueden llegar al choque.

Para la mayoría de la gente los conflictos

hacen ver a los demás como contrarios,

como enemigos.

En su parte positiva los conflictos nos hace

crecer, nos educan, nos vuelven respetuo-

POR: PEPE COUCH

El manejo de conflictosEl manejo de conflictosLa eterna constante en la existencia humanaLa eterna constante en la existencia humana


sos, nos ayuda a mejorar nuestras relacio-

nes con los demás.

Grandes pensadores como Carl Marx de-

cían que la lucha de los contrarios crea el

movimiento y el progreso.

Los conflictos se dan entre los seres huma-

nos y algunas veces entre los animales. Sin

embargo, la naturaleza nos pone el ejemplo

de cómo resolver los conflictos: cediendo

terreno al contrario, acordando cada quien

su momento, su espacio, su lugar. Algunos

ejemplos de esto sería el sol y la luna, quie-

nes actúan y se presentan alternados, de

igual manera el frío y el calor,

En otros casos se pueden compartir los es-

pacios, los resultados, la riqueza.

Si alguien no cede ante las necesidades y

demandas de los demás, con el tiempo se

va a crear un conflicto y la parte afectada

puede desplazar por la fuerza al opresor.

Los conflictos cambian las situaciones, en

forma gradual o brusca.

En su lado negativo, los conflictos nos crean

estrés, frustración. Nos produce resentimien-

tos, amargura, infelicidad, deseos de ven-

ganza, agresividad, hostilidad, ansiedad, etc.

En la siguiente edición hablaremos de la

Asertividad, herramienta que nos ayuda a

resolver conflictos.


N egociación: Es la relación

que se establece entre dos o

más personas para tratar un

asunto determinado, con el fin

de acercar sus posiciones y poder llegar a

un acuerdo beneficioso para ambas partes.

Estilos básicos de negociación:

•Negociación inmediata: Es rápida porque

se ocupa más por llegar a un acuerdo que

por hacer relaciones con la otra parte.

•Negociación progresiva: Se hace más len-

ta porque busca más una relación con la

otra parte.

Enfoques en una negociación:

1.- Enfoque a los resultados:

2.- Enfoque a las personas:

Estos son los extremos; en la práctica se

ubican en un punto intermedio.

Estrategias aplicadas:

1.-Ganar-Ganar: Aquí no hay con-

trincantes, sólo colaboradores

2.-“Ganar- perder”: Aquí cada

parte trata de sacar el

máximo beneficio a

costa del oponente

Tácticas (Cam-

po de batalla):

1.-Táctica de de-

sarrollo: Se limi-

ta a concretar la

estrategia elegi-

da, sin atacar a la

otra parte.

la negociaciónComponentes de


2.- Táctica de presión: Busca fortalecer la

propia posición, debilitando la del contra-

rio.

La segunda táctica es riesgosa, hay desgas-

te, ataques, engaños, etc. La única táctica

efectiva es la preparación, la franqueza, el

respeto y la defensa de los intereses.

Características de un buen negociador:

•Se prepara

•Es valiente

•Sabe comunicar su propuesta

•Persuasivo

•Muy observador

•Sociable

•Respetuoso

•Autoconfianza

•Resolutivo

•Paciente

•Creativo

•Toma decisiones

Comunicación: Cada parte tie-

ne que ser capaz de comunicar

clara sus planteamientos y obje-

tivos, y asegurarse que la con-

traparte haya captado con

exactitud el mensaje.

La comunicación es

más efectiva

cuando se co-

noce la posi-

ción de la otra

parte, su estilo,

su estrategia, etc.,

y eso se conoce, es-

cuchando.



La negociación se hace necesaria

cuando hay diferencias, cuando

hay conflictos; cuando diferencias y

conflictos están afectando o pue-

den afectar a ambas partes.

La negociación busca eliminar las diferencias,

acercando las posiciones a un punto acepta-

ble para las partes.

Para realizar una negociación tiene que ha-

ber interés por parte de las partes en tratar

de alcanzar un acuerdo. En una buena ne-

gociación ambas partes ceden, en aquellos

puntos que pueden y que estarían dispuestos

a ceder ante la ganancia que proporciona la

otra persona al ceder también.

Si la otra parte se cierra y no quiere

“sentarse a la mesa” a hablar, dis-

cutir y llegar a un acuerdo, no

podrá haber negociación.

Un aspecto importante para

lograr buenos resultados en

una negociación es ver a la otra

parte como socio en el aspec-

to específico que los com-

pete, nun- c a

como ene-

migo ni

como com-

petidor. Al fi-

nal, si se llega a un

acuerdo, ambas partes se

convierten en colaboradores,

en socios de verdad.

Al negociar no hay que en-

focarse tanto en las personas,

sino en los problemas que

incumben a las partes.

la negociaciónPracticando


Hay que evitar que la negociación se con-

vierta en una lucha en la que cada parte trata

de imponer su voluntad, buscando obtener

el máximo beneficio a costo de la otra parte.

Siempre debemos buscar el beneficio mutuo.

En algunas negociaciones se tiene que perder

algo, pero esa pérdida, puede considerarse

como inversión; se cede para obtener otros

beneficios.

Son cuatro las variables principales que influ-

yen en las negociaciones y en sus resultados:

Lenguaje, Lugar de negociación, Momentos

de la negociación y el Manejo con asertividad

Fases de la negociación:

•Preparación: Es un trabajo de In-

vestigación que parte del

conocimiento exacto

del objeto de la

negociación.

Una buena

preparación

aumenta mu-

cho las probabili-

dades de éxito en la negociación.

•Determinar lo qué queremos

lograr en la negociación, lo que

podemos ofrecer, lo que esta-

mos dispuestos a ceder, etc.

Conocer o calcular la oferta de

la otra parte. Conocer toda la

información que nos permita co-

nocerla, para adecuar nuestra táctica,

partiendo de su posible estrategia.

Desarrollo:

•Presentación •Discusión

•Argumentos •Objeciones

•Flexibilidad •Concesiones



Andaba Dios en un tianguis, no

compraba nada pero se admi-

raba de las cosas que veía; de

repente se sorprendió al ver al

diablo vendiendo en un puesto.

Se acercó Dios y le preguntó ¿qué haces

aquí?; el diablo le contestó “me estoy des-

haciendo de todas mis armas con las que te

combato, ya vi que no son tan efectivas”.

Las armas que ofrecía eran de todo tipo.

“Sólo me quedaré con una” expresó el dia-

blo, “con esta me será suficiente para hacer

infelices a tus seguidores, con esta arma

los haré fracasar; con ella anularé todas las

capacidades que les diste”.

Sorprendido Dios, le preguntó ¿Cuál es esa

arma? Abriendo una cajita negra el diablo

le enseñó los polvos concentrados del des-

ánimo.

“Esta arma es mucho más efectiva que to-

das las demás”, exponía el diablo, “es sutil,

invisible, ni cuenta se darán cuando los in-

vada yo con ella”, expresó el diablo.

“Es una arma muy contagiosa. Enferma y

llega a matar”, continuó aquél.

POR: PEPE COUCH

Ánimo


“Sé que quieres lo mejor para tus hijos, que

nunca les das problemas que ellos no pue-

dan resolver, pero con esta arma los haré

sentirse inútiles”.

Dios, en su grandeza sólo se limitó a sonreír.

El mensaje es muy claro, el desánimo es la

peor de las calamidades. Llega a meterse

hasta lo más profundo de nosotros.

Existen muchas situaciones y personas que

tratan de desanimarnos, muchas veces lo

logran. Siempre han existido, pero a pesar

de ellos, y muchas veces gracias a ellos, la

humanidad ha evolucionado.

Por el contrario, el ánimo es la alegría, el

entusiasmo con el que se hacen mejor las

cosas que tenemos o queremos hacer; es

el combustible de la mejor calidad que nos

hace disfrutar lo que hacemos y nos au-

menta las posibilidades de éxito.

Cada quien es responsable de su estado de

ánimo. Es nuestra responsabilidad cuidarlo,

alimentarlo, generarlo diariamente.

Hay personas que genéticamente son ani-

madas en todo, casi automáticamente; hay

otros a los que les cuesta trabajo.


Aspectos y personas de los que

debemos cuidarnos, pues qui-

tan energía y desaniman fuerte-

mente, y nos pueden deprimir:

•Chismes negativos (no les hagas caso,

cree lo que te conviene)

•Gente pesimista (húyeles)

•Gente mediocre y envidiosa

(no les cuentes tus planes)

•Personas agresivas, cri-

ticonas (“dales la vuel-

ta”)

•Los excesos (evíta-

los)

•Las drogas (bórra-

las de tu mente)

•Esperar demasia-

do de los demás

(considera que

nadie se ajusta al

100% de nues-

tras expectati-

vas)

¿Qué es lo

que propor-

ciona ánimo?

•La fe en nues-

tro negocio, en

uno mismo, en

algo superior a

nosotros

•La esperanza de

un futuro mejor,

creer que sí se pue-

de

POR: PEPE COUCH

ánimoCómo conservar nuestro


•Una buena salud

•El reconocer que todos nuestros proble-

mas tienen solución

•Cierto nivel de ambición, de inconformi-

dad con lo que se tiene y con lo que se es

•El saberse apoyado, protegido, amado

•El encontrarle el sentido a todas las situa-

ciones y a nuestra propia existencia

•El reconocer y aceptar nuestro valía

•El saber que le importamos a alguien

•Cuando nace un hijo nuestro

•Cuando tenemos nietos

•El sentido de pertenencia, de equipo

•El tener un proyecto viable, un sueño, de-

seo, metas definidas con planes y progra-

mas

Tú puedes colgarte a alguna de estas situa-

ciones para encontrar tu ánimo.

Aspectos especiales que también ani-

man:

•“Crecerse al castigo”; el orgullo; compa-

rarse con los que están peor que uno.

•Ajustar nuestras expectativas, ante resulta-

dos menores a los esperados

La vida es como un Estado de Pérdidas y

Ganancias; todo empresario exitoso te lo

puede confirmar. En unas se gana y en

otras se pierde, pero algunas pérdidas pue-

den convertirse en ganancias si sabes capi-

talizarlas, si sabes sacarle jugo, si aprendis-

te de ellas.

Cualquiera puede sentirse feliz cuando las

cosas marchan bien, pero es un reto sentir-

se animado cuando no se cumplen nuestras

expectativas.


La pirámide de las necesidades de

Maslow es una herramienta muy útil

para quienes quieren servir mejor a

sus clientes.

Es una teoría psicológica sobre la motivación

humana desarrollada por Abraham Maslow

hace más de 60 años. La denominó “la je-

rarquía de las necesidades humanas” y, de

acuerdo a ella, conforme se satisfacen las

necesidades básicas, los humanos desarrolla-

mos necesidades y deseos de mayor nivel.

El mensaje básico de esta jerarquía es que, de

las necesidades más altas nos ocupamos sólo

cuando se han satisfecho las necesidades in-

feriores en la pirámide.

En la práctica no es tan exacta porque vi-

vimos un mundo donde tenemos necesida-

des de todos los niveles. Podemos satisfacer

nuestras necesidades sociales y padecer ne-

cesidades inferiores como la de seguridad.

No esperamos a tener satisfechas las necesi-

dades básicas para obtener reconocimiento;

incluso, muchas personas buscan satisfacer

sus necesidades fisiológicas, de seguridad y

sociales, en base a su autorrealización.

En la vida real las necesidades no están tan

jerarquizadas y escalonadas, no esperamos a

tener cubiertas ciertas necesidades para ocu-

parnos de otras de mayor nivel.

Siempre estamos buscando satisfacer las ne-

cesidades primarias con una mejor calidad;

de tal manera que prácticamente nunca tene-

mos completamente satisfechas las necesida-

des inferiores.

Además, las necesidades se vuelven cada vez

más complejas.

Aunque no deja de ser una teoría, es muy útil

para entender las necesidades de la gente.

Su aplicación, para nuestro caso, resulta útil

en la medida que podamos, con nuestra tien-

da, aportar lo que esté en nuestras posibili-

dades para satisfacer necesidades de nuestra

clientela y de esa manera hacerlos cautivos.

Sólo piense usted que los clientes que llegan

a su tienda buscan satisfacer sus necesidades

fisiológicas a través de los productos que va

buscando. Pero esa gente está llena de otro

tipo de necesidades que, aunque no las ex-

presen, están vigentes.

El tipo de necesidades que menos se sa-

tisfacen son las de seguridad hacia arriba,

y las más urgentes por satisfacer son las

de aceptación social y reconocimiento.

POR: PEPE COUCH


de los clientesLas necesidades

de los clientesLas necesidades

(Parte 1)


Usted puede hacer su aportación

personal para hacer sentir bien

a sus clientes. Incluya a sus

productos una dosis gratuita

de aceptación y reconocimiento a través de

un servicio personalizado.

Este es un aspecto que a las tiendas de ca-

dena les cuesta trabajo proporcionar, porque

los que atienden no son dueños de ellas.

Un personaje importante en el mundo dijo

una vez que la peor enfermedad de la hu-

manidad es la falta de amor, y eso se refie-

re al aprecio y reconocimiento a los demás

como seres humanos.

“Satisfaciendo necesidades se crean

clientes cautivos”

POR: PEPE COUCH


Las necesidadesLas necesidadesde los clientes(Parte 2)de los clientes(Parte 2)

Tipo de necesidad Necesidades específicas ¿Cómo puede satisfacerlas?

Diciembre Comercio al Detalle y Garis

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