Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing - Miguel Ángel Sastre Castillo

DICCIONARIODE ECONOMÍA Y EMPRESA

Coordinador generalMiguel Ángel Galindo Martín

Obra compuesta por nueve volúmenes referidos a los campos más importantesde la economía y de la administración de empresas:

DICCIONARIO DE HISTORIA DEL PENSAMIENTO ECONÓMICOEconomistas, escuelas y corrientes de pensamiento económico.

Luis Perdices de Blas (Universidad Complutense de Madrid)

DICCIONARIO DE ECONOMÍA APLICADAPolítica económica, economía mundial y estructura económica.

Miguel Ángel Galindo Martín (Universidad de Castilla-La Mancha)

DICCIONARIO DE TEORÍA ECONÓMICA Luis Palma Martos (Universidad de Sevilla)

DICCIONARIO DE FINANZASJuan José Durán Herrera (Universidad Autónoma de Madrid)

DICCIONARIO DE CONTABILIDAD, AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓNAraceli Mora Enguídanos (Universidad de Valencia)

DICCIONARIO DE ECONOMÍA SOCIALInmaculada Carrasco Monteagudo (Universidad de Castilla-La Mancha)

DICCIONARIO DE ECONOMÍA PÚBLICASantiago Álvarez García (Universidad de Oviedo)

DICCIONARIO DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y MARKETINGMiguel Ángel Sastre Castillo (Universidad Complutense de Madrid)

DICCIONARIO DE ESTADÍSTICA Y ECONOMETRÍAJavier Martín Pliego (Universidad Rey Juan Carlos)

Esta obra ha sido publicada con una subvención de la Direccion General del Libro, Archivos y Bibliotecas del Ministerio de Cultura, para su préstamo público en Bibliotecas Públicas, de acuerdo con lo previsto en el artículo 37.2 de la Ley de Propiedad Intelectual.

Diccionario de Economía y Empresa.Director: Miguel Ángel Galindo Martín

Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing

© Miguel Ángel Sastre Castillo

© Ecobook - Editorial del Economista. 2009Cristo, 3 - 28015 Madrid (España).Tel.: 915 595 130 - Fax: 915 595 072www.ecobook.comComité editorial.Presidente: Luis Perdices de Blas.Vocales: Juan Ramón Cuadrado Roura, Miguel Cuerdo Mir, Agueda Esteban,

Prósper Lamothe, Pablo Martín Aceña, Juan Mascareñas, Mª Ángeles Montoro, Juan José Rubio.

© Diseño de portada y maquetación: Cristihan González Suárez

Imprime: Top Printer Plus, S.L.

ISBN Obra general: 978-84-96877-11-5ISBN formato papel: 978-84-96877-25-2ISBN formato PDF: 978-84-96877-29-0Depósito legal: M-53903-2009

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del Copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.

www.ecobook.com

DICCIONARIODE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Y MARKETING

COORDINADOR

MIGUEL ÁNGEL SASTRE CASTILLO

FRANCIS BLASCO LÓPEZ

IGNACIO DANVILA DEL VALLE

Mª ISABEL DELGADO PIÑA

JOSÉ FERNÁNDEZ MENÉNDEZ

MARTA FOSSAS OLALLA

JESÚS GARCÍA DE MADARIAGA MIRANDA

Mª CONCEPCIÓN GARCÍA GÓMEZ

LUIS GÓMEZ MARTÍNEZ

FRANCISCO LÓPEZ SÁNCHEZ

VÍCTOR MANUEL MOLERO AYALA

Mª ÁNGELES MONTORO SÁNCHEZ

MARTA ORTIZ DE URBINA CRIADO

ANTONIO RODRÍGUEZ DUARTE

ANA MARÍA ROMERO MARTÍNEZ

ELENA VÁZQUEZ INCHAUSTI

Nota del coordinador

La obra que aquí se presenta recoge más de mil doscientos términos relativos a la administración de empresas en su aspecto real, esto es, la actividad no fi nanciera de la empresa, que ya otro de los volúmenes de esta obra está dedicado a las fi nanzas.

De esta manera, el contenido versa sobre aspectos de la empresa en general, como las teorías que explican el surgimiento y la razón de ser de las mismas, sobre su organización y sobre las decisiones estratégicas que se adoptan en la misma. Igualmente se han incorporado los términos más relevantes de los ámbitos no fi nancieros de la empresa: el marketing, las operaciones y los recursos humanos.

El volumen pretende ser de utilidad para su consulta tanto por parte de estu-diantes como de profesionales, académicos o de la empresa, y en general, de todo aquel que desee aproximarse al mundo de la dirección de empresas, para conocer de manera precisa los conceptos que en este ámbito se manejan.

El trabajo ha sido realizado por un conjunto de profesores universitarios, que han trabajado de manera colaborativa en función de su especialización, a partir de cuatro equipos de trabajo, el equipo de estrategia, el equipo de marketing, el equipo de operaciones y el equipo de recursos humanos, cuyas siglas al fi nal de cada término denotan la autoría. Mi especial agradecimiento a todos ellos porque el resultado ha sido sin duda consecuencia de su trabajo y del deseo de difusión de su conocimiento.

Miguel Ángel Sastre Castillo

7

Colaboradores

Grupo de Estrategia y teorías de la dirección (GE)

Mª Concepción García Gómez • Universidad Complutense de MadridMª Ángeles Montoro Sánchez • Universidad Complutense de MadridMarta Ortiz de Urbina Criado • Universidad Rey Juan CarlosAna María Romero Martínez • Universidad Complutense de Madrid

Grupo de Marketing (GM)

Francis Blasco López • Universidad Complutense de MadridJesús García de Madariaga Miranda • Universidad Complutense de MadridFrancisco López Sánchez • ESIC Business Marketing SchoolVíctor Manuel Molero Ayala • Universidad Complutense de Madrid

Grupo de Operaciones y tecnología (GO)

José Fernández Menéndez • Universidad Complutense de MadridMarta Fossas Olalla • Universidad Complutense de MadridAntonio Rodríguez Duarte • Universidad Complutense de Madrid

Grupo de Recursos Humanos y organización (GRH)

Ignacio Danvila del Valle • Universidad Complutense de MadridMª Isabel Delgado Piña • Universidad Complutense de MadridLuis Gómez Martínez • Universidad Complutense de MadridElena Vázquez Inchausti • Universidad Complutense de Madrid

abanico salarial. Es la diferencia entre el salario máximo y el mínimo de cada escala salarial de una determinada orga-nización. Su cálculo es interesante para determinar las diferencias dentro del mismo nivel jerárquico, para su compa-ración con otras empresas del sector y para observar mediante el análisis de series históricas la evolución del mismo. En términos generales, se observa una clara tendencia hacia la reducción de dichos abanicos, debido a que cada vez más empresas adoptan prácticas de recursos humanos de alto rendimiento que, se relacionan negativamente con los diferenciales de pago entre superio-res y subordinados. Además, se puede distinguir una segunda acepción: Aba-nico salarial-oferta salarial: signifi ca

la cantidad de componentes retributi-vos y su variedad de opciones: desde el sueldo-base hasta cualquier clase de complemento dinerario o en especie, incluidos los benefi cios marginales. En este sentido, pues, es sinónimo de la composición del salario. (GRH)

absentismo laboral. Es la falta de asis-tencia o ausencia de las personas a sus puestos de trabajo sin comunicación previa. El nivel de absentismo repercute tanto en la efi cacia como en la efi cien-cia de la organización. Por una parte, se interrumpe el fl ujo de trabajo y pueden posponerse decisiones importantes. Por otra parte, se aumenta de forma consi-derable la carga de trabajo del super-visor y disminuye el nivel de calidad

Voces

9

A

10

de la producción. El índice habitual de absentismo en las empresas está entre el 2% y el 4%. (GRH)

accionistas. El accionista es el pro-pietario de una o varias acciones en una empresa. La teoría fi nanciera de la empresa establece que el objetivo fun-damental de la empresa es crear valor para sus accionistas. Esto se consigue mediante la maximización del valor de los fondos propios de la empresa en el mercado a largo plazo y se relaciona con el concepto de benefi cio económico frente al tradicional benefi cio contable. (GE)

account manager. Véase: ejecutivo de cuentas.

aceptabilidad. La aceptabilidad es uno de los tres criterios —los otros dos son adecuación y factibilidad— para eva-luar y seleccionar estrategias de cara a su implantación dentro de un enfoque racional. La aceptabilidad valora las consecuencias de elegir una determi-nada estrategia en términos de resul-tados, riesgo y reacción de los grupos de interés ( accionistas, trabajadores, competidores, proveedores, consumi-dores, administraciones públicas, etc.). Los resultados se analizan mediante la rentabilidad económica-fi nanciera, el análisis coste-benefi cio y el análi-sis de la creación de valor. El riesgo al que debe enfrentarse una organización cuando aplica una determinada estra-tegia también constituye una medida importante de su aceptabilidad. El riego fi nanciero derivado del posible fracaso

de la estrategia y las consiguientes consecuencias en la empresa se puede medir mediante proyecciones de ratios fi nancieras y mediante análisis de sen-sibilidad. Por último, la reacción de los grupos de interés —o riesgo político— ante la implantación de una estrategia también debe medirse en tanto que puede hacer peligrar el éxito de dicha estrategia. (GE)

actitud. Valoración (explícita o implí-cita, consciente o inconsciente) que un individuo hace de una marca y que precede a la intención de compra. La actitud se compone de tres elementos: percepción, valoración e intención, y puede ir de posiciones negativas a posi-tivas pasando por posiciones neutras. La actitud positiva hacia una marca suele preceder a una intención positiva de compra de esa marca; igualmente una actitud negativa hacia una marca suele provocar la no intención de com-pra de la misma. (GM)

actividades de apoyo. Las activida-des de apoyo son un tipo de actividad de la cadena de valor de Porter que no están relacionadas directamente con el proceso productivo pero prestan ayuda a las actividades primarias haciéndolas más efi cientes y facilitando el normal funcionamiento de la empresa. Entre éstas se incluye el aprovisionamiento de recursos, el desarrollo de tecnología, la gestión de recursos humanos y la infra-estructura de la empresa. (GE)

actividades primarias. Las activida-des primarias son un tipo de activida-


11

des de la cadena de valor de Porter que están directamente relacionadas con la producción o distribución de un pro-ducto o servicio. Pueden clasifi carse en cinco grandes grupos: logística interna, producción, logística externa o distri-bución, marketing y ventas y servicio postventa. (GE)

activos. Véase: recursos.

acto de conciliación. Es el requisito previo para la tramitación de cualquier procedimiento por despido ante el Juz-gado de lo Social. Exceptuándose de este requisito los procesos que exijan la reclamación previa en vía adminis-trativa. Afecta al trabajador que reciba carta de despido alegando cualquier causa y al trabajador despedido ver-balmente, impidiéndole el acceso al puesto de trabajo. En ambos casos, si el trabajador no considera justifi cada la acción empresarial, debe iniciar las actuaciones de conciliación. Por tanto, deberá entenderse como una reunión entre las dos partes de un litigio ante el juez con el fi n de evitar la celebración del juicio. Este acto no podrá admitirse en los juicios en los que esté interesado el Estado o las Administraciones Públi-cas, los menores o incapacitados, los juicios de responsabilidad civil contra Jueces y Magistrados y en general, los que se promuevan sobre materias no susceptibles de transacción ni compro-miso. (GRH)

acuerdo de cooperación. El acuerdo de cooperación es un acuerdo entre dos o más socios (empresas u otro tipo de

organizaciones), que uniendo o compar-tiendo parte de sus recursos y capacida-des, pero sin llegar a fusionarse, instau-ran un cierto grado de interrelación para realizar una o varias actividades que contribuyan a incrementar sus ventajas competitivas.Los acuerdos de cooperación tienen las siguientes características: no existe una relación de subordinación entre las organizaciones que cooperan pero sí la consecución de un objetivo común, existe interdependencia entre los socios al tiempo que coordinación para lograr los objetivos del acuerdo, se da una cierta pérdida de autonomía en lo que se refi ere a las actividades del acuerdo, y al ser una forma de organización inter-media entre la jerarquía y el mercado, se tienden a difuminar los límites de la organización.En el caso de acuerdos de cooperación entre empresas, existen diferentes tipos de razones para su constitución: eco-nómicas, estratégicas, organizativas y otras. Las razones económicas justifi -can los acuerdos de cooperación por ser la forma más efi ciente de organizar la actividad económica, reducir los cos-tes de transacción, aprovechar mejor la efi ciencia de cada socio y lograr econo-mías de escala y aprendizaje. Las razo-nes estratégicas justifi can los acuerdos de cooperación por permitir a los socios mejorar su posición competitiva obte-niendo un tamaño adecuado para com-petir en determinados sectores, crear y explotar sinergias, reducir el riesgo y la incertidumbre, acceder a recursos y capacidades no disponibles, lograr fl e-xibilidad y especialización e infl uir en

12

la evolución de la industria. Las razones organizativas justifi can la cooperación por la incapacidad de cualquier empresa de disponer de todos los recursos nece-sarios para su supervivencia. Final-mente, los acuerdos de cooperación también surgen por los incentivos de los diferentes gobiernos para aumentar la competitividad de sus empresas, el acortamiento del ciclo de vida de algu-nas tecnologías, y la creciente globali-zación de muchos mercados. Por otro lado, los acuerdos de coopera-ción tienen los siguientes inconvenien-tes: posible divergencia en los intere-ses individuales de los socios, pérdida de autonomía y control en la toma de decisiones de las actividades objeto del acuerdo, incremento de las necesidades de coordinación lo que implica costes en tiempo, dinero y complejidad organi-zativa, y posible erosión de la posición competitiva de la empresa al poder per-der sus fuentes de ventaja competitiva creando un nuevo competidor o fortale-ciendo a uno existente.Finalmente, los acuerdos pueden adop-tar diferentes formas y su clasifi cación depende de cual sea el criterio seguido: número de socios, actividades impli-cadas, relación entre socios, natura-leza del acuerdo, etc. Las formas más tradicionales de distinguirlos atienden por un lado, a la naturaleza de la rela-ción entre las actividades de los socios, según la cual se pueden distinguir entre acuerdos verticales, acuerdos horizon-tales complementarios y acuerdos hori-zontales competitivos; y por otro a la forma que adopte el acuerdo, esto es, acuerdos sin participación accionarial

(se gobiernan mediante contratos entre los socios), acuerdos con participación accionarial (los acuerdos se refuerzan mediante la participación en el capital social de los socios) y empresas conjun-tas (cuando los socios crean una tercera empresa para acometer las actividades del acuerdo). (GE)

adquisiciones. La adquisición se pro-duce cuando una organización desa-rrolla sus recursos y competencias absorbiendo a otra organización. La adquisición de empresas consiste en una operación de compraventa de paquetes de acciones entre dos empresas, conser-vando la personalidad jurídica cada una de ellas. Por tanto, tiene lugar cuando una empresa mediante diversos proce-dimientos, compra una parte del capital social de otra empresa con la intención de controlarla bien sea total o parcial-mente en función del porcentaje de capital social de la adquirida y la forma en que estén distribuidos el resto de las acciones entre los demás accionistas.La compra de una empresa puede reali-zarse mediante un contrato de compraventa convencional en el que se espe-cifi quen las condiciones del mismo. De entre las diferentes fórmulas fi nancieras que pueden emplearse, suelen ser bas-tante frecuentes la compra mediante apalancamiento fi nanciero (leveragedbuy-out, LBO) y la oferta pública de adquisición de acciones (OPA).Las razones para las adquisiciones pue-den agruparse en motivos de efi ciencia económica, motivos de poder de mer-cado y otros motivos. Las adquisicio-nes permiten lograr efi ciencia ya que se


13

pueden reducir los costes de funciona-miento a través del logro de economías de escala y/o alcance por la integración de los sistemas productivos, comercia-les, fi nancieros, de información o de I+D complementarios de las empresas lo que permite lograr sinergias; acce-der a nuevos recursos y capacidades de la otra empresa; obtener exenciones o bonifi caciones fi scales; y la sustitución del equipo dirigente cuando el resultado de su dirección genera una rentabili-dad inferior al potencial de rentas que la empresa puede alcanzar. Por otra parte, las adquisiciones permiten tener más poder de mercado reduciendo el nivel de competencia en una industria, especialmente cuando son de carác-ter horizontal, y permitiendo superar las barreras de entrada a una industria (especialmente cuando ésta está en una fase de madurez) o país. Otras razones adiciones para la adquisiciones tienen su origen en el cumplimiento de los objetivos propios o individuales de los directivos ( satisfacción de su función de utilidad individual) o por constituir una respuesta a las tendencias (modas, etc.) de la industria.Las adquisiciones permiten a las empre-sas un desarrollo o crecimiento más rápido a través de cualquiera de las direcciones del desarrollo (expansión, diversifi cación, internacionalización), entrando en el momento más adecuado en la industria o país que se desee.Por otro lado, las adquisiciones no están exentas de inconvenientes. Estas operaciones requieren de un proceso de obtención de información y nego-ciación con la empresa objetivo que no

siempre es fácil de conseguir y llevar a cabo; pueden resultar más costosas que otros métodos de crecimiento (como el crecimiento interno o los acuerdos de cooperación) salvo casos excepcionales en que la empresa objetivo esté infra-valorada en los mercados por una mala gestión y tenga problemas económicos y fi nancieros; pueden aparecer proble-mas relacionados con la integración productiva, organizativa y cultural de las empresas que suelen implicar nece-sidades de ajuste estratégico, organi-zativo y cultural; y por último, pueden poner en peligro la libre competencia en los mercados, por lo que están vigila-das y limitadas por las administraciones públicas nacionales e internacionales. (GE)

agencia. Véase: teoría de la agencia.

agencia de colocación. Son empre-sas privadas que, sin ánimo de lucro, colaboran con el Instituto Nacional de Empleo (INEM) en la política de colo-cación. Tienen una doble fi nalidad, ayudar a los trabajadores a encontrar empleo y ayudar a los empleadores a la contratación de los trabajadores apro-piados. Los empresarios o trabajadores, podrán optar entre acudir a las ofi cinas públicas de empleo, o acudir a las agen-cias privadas de colocación. El empre-sario y/o el trabajador que acuda a este organismo deberán abonar una remune-ración por los servicios que se le preste. Se consideraran servicios prestados la oferta o presentación a los empleadores de los trabajadores solicitados por los mismos, siempre que dichos trabajado-

14

res se adecuen al perfi l profesional de los puestos de trabajo a cubrir existen-tes en las empresas. (GRH)

agencia de publicidad. Empresa que se encarga de la creación, realización y pla-nifi cación de las campañas de publicidad que encargan los anunciantes para publi-citar sus productos y/o servicios. (GM)

agencia privada de colocación. Véase:agencia de colocación.

ajuste estratégico. El ajuste estratégico se consigue al identifi car estrategias que adecuen o acoplen los recursos y capa-cidades de una empresa y su situación interna con las características de su entorno. Asimismo, se incluye la cohe-rencia y la consistencia interna entre los distintos niveles de la estrategia. Por tanto, este ajuste se vincula con la for-mulación de la estrategia. (GE)

ajuste externo. Se refi ere al ajuste realizado dentro de una organización entre las diferentes políticas de recur-sos humanos con la estrategia desarro-llada. Este ajuste puede plantearse a diferentes niveles: corporativo o glo-bal, de negocios y de producción o de planta. Dentro de la estrategia corpora-tiva entendemos a aquellas estrategias que constituyen modifi caciones en el campo de actividad de la empresa en su conjunto y, por tanto, condicionan la formulación de estrategias a nivel de negocio o competitivas. (GRH)

ajuste interno. Se refi ere al ajuste o consistencia entre las diferentes políti-

cas de recursos humanos de la organi-zación. Es decir, los resultados empre-sariales dependerán del grado en que las políticas de recursos humanos sean coherentes entre sí y se apoyen mutua-mente. Por tanto, este ajuste busca la integración coherente de prácticas de recursos humanos, y la manera en que una práctica concreta refuerza la efi ca-cia de otras. Esta consistencia puede ser interpretada bajo tres supuestos dife-rentes: la consistencia para el empleado (las prácticas de recursos humanos que afectan a las personas, tales como reclu-tamiento, compensación o formación, deben ser complementarias), la consis-tencia entre empleados (los empleados en situaciones similares deben recibir igual tratamiento) y la consistencia temporal (el tratamiento a los emplea-dos deberá mantenerse a lo largo del tiempo). (GRH)

algoritmo de lotifi cación. Técnica que permite calcular el tamaño de los pedi-dos a fabricar o solicitar, considerando la demanda del artículo y los costes derivados de la adquisición, emisión de los pedidos, posesión y rotura de stock. (GO)

algoritmo de lotifi cación Wagner-Whitin. Técnica que calcula la canti-dad de pedido que minimiza el coste de inventario derivado del coste de emisión y del coste de posesión. El cálculo se realiza mediante una programación diná-mica en la que se contemplan todas las alternativas posibles en cuanto a la canti-dad a solicitar para cubrir la demanda del periodo de planifi cación. (GO)


15

alianza estratégica. Véase: acuerdo de cooperación.

alisado exponencial. Técnica matemá-tica que se utiliza para la previsión de la demanda. A partir de una serie temporal de ventas se calcula un pronóstico con-siderando todos los valores de la serie dando mayor peso al dato más reciente (constante de alisado: ) y decreciendo hacia el pasado el peso dado al resto de los valores. (GO)

ambigüedad causal. La ambigüedad causal se defi ne como la difi cultad para identifi car con precisión la causa o cau-sas explicativas del éxito alcanzado por las organizaciones. Esto se debe, en parte, a la presencia de relacio-nes complejas de interdependencia de carácter organizativo entre diferentes recursos y capacidades. En este sen-tido, la interdependencia entre recursos de diferente naturaleza y la compleji-dad social de algunos de ellos, como puede ser la existencia de una cultura organizativa cooperativa, la existencia de equipos directivos muy integrados y cohesionados, con liderazgos que aseguren la credibilidad, la confi anza o la reputación acumulada a lo largo de la historia, difi cultan notablemente la tarea de identifi car y replicar la base de recursos y capacidades de diferente naturaleza que conducen a obtener y mantener una ventaja competitiva. De este modo, la ambigüedad causal se convierte en uno de los motivos princi-pales que impiden o difi cultan la imita-ción por parte de los competidores, ya que la empresa imitadora desconoce la

relación causa-efecto entre los recursos y capacidades que posee o domina la empresa a imitar y la ventaja competi-tiva obtenida. (GE)

amenazas. Se consideran amenazas aquellos factores que aumentan la competencia y, por tanto, reducen la posibilidad de obtener rentas superiores a las normales por parte de las empresas que actúan en mercados de competencia imperfecta. Lo contrario son las oportu-nidades. El origen del análisis de ame-nazas y oportunidades se sitúa en los estudios de Economía Industrial con el modelo de estructura-conducta-resulta-dos. A partir de estos estudios, se plan-tea un modelo de análisis de la compe-tencia en un sector industrial, el modelo de las cinco fuerzas de Porter, en el que se contemplan dos tipos de amenazas: amenazas de ingreso o entrada y ame-nazas de productos sustitutivos. (GE)

amenazas de ingreso/entrada. La amenaza de entrada o ingreso de nue-vos competidores será elevada cuanto menores sean las barreras de entrada a un sector y/o los nuevos entrantes no anticipen la posibilidad de duras represalias por parte de los competi-dores existentes. La entrada de nuevos competidores supone una amenaza para las empresas de un sector ya que añade capacidad productiva al sector, los nue-vos competidores consiguen una deter-minada cuota de mercado y, además, pueden obtener ventajas competitivas que reduzcan de manera considerable los benefi cios de las empresas estable-cidas. (GE)

16

amenazas de productos sustitutivos.Los productos sustitutivos son bie-nes o servicios diferentes que llevan a cabo funciones idénticas o similares a las del producto que ofrece una indus-tria y que, por tanto, satisfacen las mismas necesidades para los clientes. La existencia de productos sustitutivos supone una amenaza ya que limitan el benefi cio potencial del sector. De este modo, cuanto más atractiva sea la rela-ción calidad/ precio de estos productos, menor será el máximo de rentabilidad del sector. Como consecuencia de esto, el grado de atractivo de una industria tiende a decrecer a medida que apare-cen productos sustitutivos. (GE)

ampliación del puesto de trabajo.Técnica de diseño de puestos que persi-gue una mayor motivación mediante el aumento del número de tareas del puesto (ampliación horizontal) y/o el aumento del control que tiene el empleado sobre su trabajo (ampliación vertical). (GO)

amplitud del surtido. Número de opciones existentes en una cartera de productos con los que se responde a las distintas necesidades identifi cadas en el mercado. El término también se refi ere al número medio de productos que se ofrece por sección dentro de un mismo establecimiento comercial. (GM)

análisis DAFO (SWOT). El análisis DAFO es un instrumento cualitativo de análisis estratégico. Proporciona a las empresas una visión global de cuál es su situación para diseñar sus estrate-gias, ya que sintetiza en una matriz todo

el análisis estratégico, tanto el interno como el externo. De este modo, se pre-sentan de forma conjunta las amenazas y oportunidades que la empresa puede encontrar en su entorno, así como sus fortalezas y debilidades para enfrentarse a él. La expresión DAFO es un acró-nimo de las palabras Debilidades-Ame-nazas-Fortalezas-Oportunidades, lo que corresponde a la traducción del modelo original SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats). (GE)

análisis de cartera. Estudio del comportamiento en el mercado de los diferentes productos que comercializa la empresa. De esta forma se identi-fi can los que hacen importantes con-tribuciones al resultado fi nal, los que constituyen una apuesta de futuro por entender que satisfacen a un segmento en crecimiento, los que generan mucho coste y poco ingreso, los que represen-tan una incógnita que será desvelada a medida que evolucionen, etc. Para el análisis de la cartera se pueden utilizar distintos instrumentos, como la Matriz del Boston Consulting Group o matriz de crecimiento- cuota de mercado, y la Matriz de McKinsey-General Electric, entre otras. (GM)

análisis de grupos estratégicos. Véase:grupos estratégicos.

análisis de la cadena de valor. Véase:cadena de valor.

análisis de las cinco fuerzas. Véase:modelo de las cinco fuerzas competi-tivas.


17

análisis de los competidores.Siguiendo el modelo de Porter, para valorar el grado de atractivo de la industria hay que analizar cinco fuer-zas competitivas, que son las que deter-minan la posibilidad de obtener rentas superiores. Entre estas cinco fuerzas se encuentra el análisis de los competido-res, tanto actuales como potenciales. (GE)

análisis de puestos de trabajo. Es el proceso que investiga, describe, analiza y descompone las diferentes funciones, tareas y operaciones, así como las con-diciones de trabajo y de otros elemen-tos, que en su conjunto confi guran una actividad laboral concreta, es decir, un puesto de trabajo. Por tanto, se trata de un proceso de descripción y registro de los fi nes, características de las tareas y los cometidos de un puesto de trabajo en un entorno organizativo dado, a fi n de determinar el perfi l de habilidades, experiencia, conocimientos y necesida-des individuales. Con este objetivo se recopila y organiza sistemáticamente información relativa a los diferentes puestos de trabajo, así como sus tareas, cometidos y responsabilidades. El fi n de dicho análisis es facilitar las deci-siones que conciernen a las prácticas de reclutamiento, selección, formación, desarrollo de carreras profesionales y retribuciones. (GRH)

análisis de puntos fuertes y débiles ( essay). Este análisis es un método narrativo de evaluación del desempeño. Trata de sintetizar información rele-vante destacando aquellos puntos más

favorables y desfavorables en la evalua-ción del empleado. Sirve de apoyo a las conclusiones obtenidas a través de otros métodos, permite reforzar los aspec-tos positivos del evaluado y sintetizar aquéllos en los que es necesario que el trabajador mejore. Este método debe emplearse como complemento de otros que aporten una información completa de los empleados evaluados, evitando evaluaciones confusas basadas en nive-les ambiguos y poco claros. (GRH)

análisis de tareas, atributos y rendi-miento. Es una técnica de análisis de puestos que tiene entre sus objetivos facilitar el ajuste entre los requisitos que impone un puesto de trabajo y los recursos o capacidades del trabajador que lo desempeña. Fue desarrollado para crear una taxonomía conductual que relacione el mundo del trabajo con el mundo de los atributos humanos. Esta conexión se establece mediante sistemas de clasifi cación de conductas y rendimientos y para ello acude a cuatro criterios: descripción de conductas que se llevan a cabo en la ejecución de las tareas; las conductas que se deben reali-zar para alcanzar un determinado nivel de rendimiento, habilidades necesarias para realizar las tareas y características de dichas tareas. A partir de estas cuatro clasifi caciones este análisis desarrolla las tres taxonomías siguientes: taxo-nomía de tareas (características de las tareas y descripciones del tiempo uti-lizado, la importancia y la difi cultad), taxonomía de rendimiento (conductas requeridas para lograr un bajo o alto rendimiento) y taxonomía de atributos

18

del trabajador (capacidades, habilida-des, educación, experiencia y conoci-mientos requeridos). (GRH)

análisis Dupont. Técnica de investiga-ción dirigida a localizar las áreas res-ponsables del desempeño fi nanciero de la empresa. Calcula el margen neto de utilidades, que mide la rentabilidad de la empresa en relación con las ven-tas, y la rotación de activos totales, que indica el grado de efi ciencia de la utili-zación de los activos de la empresa para la generación de ventas. En el ámbito productivo de la empresa, este análi-sis se emplea para demostrar que una pequeña reducción del inventario puede reducir costes, aumentar ventas y redu-cir inversiones. (GO)

análisis estratégico. El análisis estra-tégico es una de las fases del proceso de dirección estratégica. En esta fase se pretende, en primer, lugar establecer la orientación básica de la empresa, es decir, defi nir la misión y los objetivos de la misma y, en segundo lugar, ana-lizar a la empresa y a su entorno con la intención de detectar las fortalezas y debilidades de la empresa y las ame-nazas y oportunidades del entorno. Con este análisis, la empresa puede realizar un diagnóstico y una evaluación de la situación en la que se encuentra que le permita, posteriormente, plantear una formulación estratégica más adaptada a sus necesidades. Por lo tanto, dentro del análisis estratégico se tienen que defi nir la misión y los objetivos de la empresa, se tiene que realizar un análisis externo o del entorno para identifi car las ame-

nazas y oportunidades y un análisis interno para identifi car el conjunto de factores que constituyen las fortalezas y debilidades de la empresa. (GE)

análisis funcional de puestos. Es una tecnología que permite entender y comprender un puesto de trabajo teniendo en cuenta todo lo que se hace en él y la persona que lo hace, tratando de formalizar al máximo el vocabula-rio, el procedimiento y la codifi cación de los resultados. La unidad básica de análisis debe ser la tarea pues mientras que los puestos de trabajo están cons-tantemente cambiando en su identidad y en su composición, la tarea permanece. El objetivo será generar proposiciones descriptoras de tareas que contengan los siguientes elementos: la acción o con-ducta a realizar, el objeto de la acción o conducta, la fuente de información, la naturaleza de la información, la uti-lización de instrumentos, máquinas o equipos y el objetivo o resultado a con-seguir. (GRH)

análisis PEST. El acrónimo de aná-lisis PEST fue acuñado por Johnson y Scholes para recoger las cuatro dimen-siones consideradas en el análisis del entorno general: político-legal, econó-mica, sociocultural y tecnológica. De esta forma, se defi ne el entorno general como un conjunto amplio de factores económicos, político-legales, sociocul-turales y tecnológicos que delimitan las reglas del juego y el marco general en el que las empresas se van a desenvol-ver. Los factores económicos incluyen las variables macroeconómicas de un


19

país (tipo de interés, tipo de cambio, infl ación, défi cit público, saldo de la balanza comercial, tasa de paro, etc.). Los factores político-legales estable-cen las reglas del juego en el que se desenvuelven las empresas ( políticas monetarias, fi scales, regulación de los mercados, empresa pública, etc.). Los factores socioculturales incluyen pautas culturales como el nivel educativo, las variables demográfi cas y la distribución de la renta. Finalmente, la tecnología es un factor determinante de la capacidad competitiva de la empresa; las tecno-logías pueden ser básicas, claves, inci-pientes, etc. (GE)

anclaje de la carrera. Patrones distinti-vos de talentos y habilidades, motivos y necesidades percibidas por uno mismo, y actitudes y valores que orientan y estabilizan la carrera de una persona después de varios años de experiencia y retroalimentación con el mundo real. Es decir, son los pivotes alrededor de los que gira la carrera de una persona. Son todos los factores que uno debe tener en cuenta a la hora de tomar una decisión que afecta a su futuro profesional. Estos anclajes, son a veces difíciles de prede-cir y evoluciona a lo largo del tiempo. Nos podemos referir a las competencias técnicas o funcionales, las competen-cias directivas, el grado de seguridad, el nivel de creatividad y la autonomía o independencia deseada a la hora de trabajar. (GRH)

anunciante. Empresa que tiene la ini-ciativa de estimular la demanda de sus productos mediante la difusión de men-

sajes publicitarios a través de medios de comunicación, para lo que, normal-mente, recurre a una agencia de publici-dad que diseña y planifi ca la campaña, y a una central de medios que compra los espacios publicitarios disponibles en prensa, radio, televisión, exteriores, webs, etc. (GM)

anuncio. Pieza publicitaria tradicional que puede presentarse en diversos for-matos: impreso, audio, o audio-visual. Se suelen denominar en función del medio de emisión utilizado como anun-cio de televisión, anuncio de prensa, anuncio de radio, etc. (GM)

aprendizaje organizativo. Es el pro-ceso o habilidad consistente en crear, adquirir, transferir e integrar conoci-mientos, habilidades y actitudes, lo que se traduce en cambios o mejoras de con-ducta. Este cambio puede consistir en una modifi cación de las reglas y proce-dimientos existentes, una modifi cación de los objetivos, políticas y normas, o bien una modifi cación de los principios y valores fundamentales de la organiza-ción. Por lo tanto, el aprendizaje es una acción, que toma el conocimiento (en un sentido amplio) como input y genera nuevo conocimiento. Se puede aplicar a las personas, los equipos y las orga-nizaciones. Requiere herramientas o mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos de la empresa en conocimiento colec-tivo. (GRH)

apropiabilidad. La apropiabilidad se refi ere al grado de defi nición de los

20

derechos de propiedad sobre las rentas generadas por los recursos y capacida-des que son fuente de ventaja compe-titiva. En el caso de los recursos tangi-bles — activos físicos y fi nancieros— y ciertos recursos intangibles, como las patentes o las marcas registradas, los derechos de propiedad se identifi can con facilidad. Sin embargo, en otros activos intangibles como los recursos humanos, la cultura o la fi delidad de los clientes, resulta muy difícil defi nir dichos derechos. En el caso concreto de los contratos de trabajo juega un papel clave el poder de negociación de los individuos que será mayor cuanto más específi co sea su trabajo y más visible su aportación individual al éxito de la empresa. (GE)

argumento de venta. Razonamientos o enunciados persuasivos que los ven-dedores de un producto y/o servicio preparan cuando están planifi cando la entrevista de venta con el objetivo de utilizarlos ante los posibles comprado-res. El conjunto de estos argumentos se denomina “argumentario”. (GM)

arte fi nal. Pieza defi nitiva de un anun-cio tal como será difundido a través de los medios, y realizado por el equipo creativo de una agencia de publicidad.(GM)

atributo (s). Característica de un pro-ducto, tangible (forma, tamaño, color...) o intangible ( marca, imagen de empresa, servicio...) que el comprador acepta, en principio, como algo adecuado para satisfacer sus necesidades. (GM)

atributos del producto. Factores que permiten realizar una disección del pro-ducto, de los elementos centrales a los complementarios, para que, a la vista tanto de los propios, como de los de la competencia, se pueda elaborar la estra-tegia del marketing que permita posi-cionar el producto en el mercado de la forma más favorable. Los principales factores son: características organolép-ticas (propiedades físicas, químicas y técnicas del producto, que lo hacen apto para determinadas funciones y usos), calidad, precio, envase, diseño, forma y tamaño, marca, nombres y expresio-nes gráfi cas, servicio, imagen del pro-ducto e imagen de la empresa. El valor predictivo del atributo (VP), el valor de confi anza del atributo (VC), y el hecho de que el atributo sea intrínseco o extrínseco (I-E), poseen un gran poten-cial teórico para explicar los efectos del atributo en el proceso perceptivo de la calidad. (GM)

atributos extrínsecos. Factores que no forman parte del producto físico. Son utilizados por el consumidor como criterios de evaluación del producto (aunque, en este caso, la evaluación sea indirecta y basada en la inferencia). También se conocen por señales de la calidad. Los más relevantes son: precio, nombre de marca, nombre del vende-dor, volumen del presupuesto publicita-rio, país de origen del producto, y nivel de cobertura de la garantía. (GM)

atributos intrínsecos. Atributos que no pueden ser cambiados o manipula-dos experimentalmente sin modifi car al


21

mismo tiempo las características físicas del propio producto. (GM)

audiencia. Conjunto de personas expuestas a un programa de radio o de televisión, es decir, que escuchan un programa de radio, o ven y escuchan un programa de televisión. (GM)

audiencia útil. Parte de la audiencia de un determinado soporte publicitario que coincide con el perfi l del público obje-tivo que pretende alcanzarse con una campaña. (GM)

audímetro. Aparato electrónico que se conecta a la televisión de los telespecta-dores en sus propios hogares para poder grabar y enviar vía telefónica datos sobre los programas de televisión a los que se exponen los distintos miembros del hogar. Estos datos ayudan a los pla-nifi cadores a elegir las mejores franjas horarias para programar los anuncios en televisión. (GM)

auditoría de marketing. Examen al que se somete la actividad de marketing de una empresa con el fi n de detectar posibles defi ciencias, debilidades o errores con el fi n de corregirlos. (GM)

auditoría de recursos humanos. Cons-tituye un instrumento de análisis, eva-luación y asesoramiento en todo lo refe-rente a la función de recursos humanos. Es una gestión objetiva, sistemática, independiente e inductiva de la obser-vación, análisis, evaluación y estableci-miento de recomendaciones basadas en una metodología y empleando técnicas

que permita relacionar los problemas inducidos por el empleo del personal y sus obligaciones bajo forma de costes y riesgos. Se analizan las políticas de per-sonal y se realizan sugerencias para su mejora. Por tanto, pretende realizar una revisión y control sobre la efi cacia y la efi ciencia de la gestión de los recursos humanos de la organización.La auditoría de recursos humanos cons-tituye una herramienta básica para la dirección de la empresa, cuyo objetivo no es solo controlar y cuantifi car resul-tados, sino que aporta líneas de actua-ción futuras en materia de dirección de recursos humanos. Todo ello ayuda a mejorar la calidad de las decisiones relacionadas con la gestión de las perso-nas, dirige la inversión de dinero hacia las intervenciones que tienen mayor probabilidad de incidir en los resulta-dos, y consolida la posición del depar-tamento de recursos humanos a la hora de competir por recursos, al demostrar claramente sus contribuciones a la con-secución de los objetivos estratégicos.La auditoría de recursos humanos debe cumplir dos funciones básicas: ser un sistema de información directiva dando a conocer la situación para facilitar el desarrollo de los procesos de gestión y/o desarrollo de los recursos humanos y debe ser un sistema de control y eva-luación de la aplicación de las políticas y procesos establecidos.La auditoría de recursos humanos requiere la recogida y procesamiento de gran cantidad de datos, cuyas fuentes son muy variadas. Entre ellas, destacan el sistema de información de recursos humanos, el personal del departamento

22

de recursos humanos, los directivos de línea y los empleados en general.Existen diferentes enfoques en la audi-toría de recursos humanos:a) Enfoque legal: esta primera concep-ción de la auditoría de recursos humanos se basa en un planteamiento jurídico. La auditoría consiste en “inventariar la situación social de la empresa, teniendo en cuenta las normas del derecho de trabajo y verifi cando con regularidad la relación con la reglamentación aplica-ble”. Por tanto, se centra en la compro-bación del cumplimiento de la norma-tiva laboral vigente. Se deben verifi car si las políticas, prácticas y documentos relativos a la contratación, retención, disciplina o salidas de los trabajadores son claras y cumplen la legalidad. Estas prácticas deberían: ofrecer igualdad de oportunidades, respectar los niveles salariales mínimos y apoyar a los traba-jadores discapacitados.Las funciones básicas de este tipo de auditoría son: examinar si la empresa cumple todas las obligaciones sociales, estudiar las relaciones de los empleados con la empresa a través de los estatu-tos jurídicos y verifi car si la empresa cumple sus obligaciones fi nancieras e informativas.b) El enfoque de la auditoría de funcio-namiento: este enfoque trata de obser-var si los procedimientos aplicados son los adecuados y funcionan correcta-mente; es decir, si existe una adecua-ción entre objetivos y procedimientos y si se ha conseguido incurriendo en el menor coste. La función de este nivel de la auditoría de recursos humanos se resume en estudiar y analizar cada

una de las tareas concretas de dirección de recursos humanos incidiendo en la detección de las medidas planifi cadas, la forma en que han sido implantadas y los resultados obtenidos. Será necesario realizar una enumeración de las distin-tas áreas a estudiar y, a continuación, elaborar una lista de indicadores que servirán para analizar cada una de ellas. Dichos indicadores podrán ser de tipo cuantitativo o cualitativo.c) El enfoque de la auditoría estratégica: surge con el fi n de determinar si la fun-ción de recursos humanos se constituye como fuente de ventaja competitiva de la empresa. La auditoría estratégica es la evaluación de la adecuación de las políticas y prácticas de recursos huma-nos en el apoyo a la estrategia general de la empresa. Permite asegurar que los programas de recursos humanos sean acordes con los objetivos a largo plazo de la empresa. De esta manera, la fun-ción de recursos humanos se constituye como fuente de ventaja competitiva. (GRH)

auto-empleo. Término referido a la creación del propio puesto de trabajo a partir del desarrollo de una iniciativa empresarial, ya sea como autónomo o bajo alguna forma jurídica de empresa (sociedad anónima, sociedad de respon-sabilidad limitada, sociedad coopera-tiva de trabajo asociado,…). Además, el autoempleo asociado e individual es la forma a través de la cual muchos emprendedores desarrollan actividad económica de manera autogestionaria y manteniendo la propiedad o copro-piedad de la unidad de negocio. El


23

autoempleo asociado hace referencia al cooperativismo; el autoempleo indi-vidual abarca tanto al empresario autó-nomo que emplea personal por cuenta ajena como al trabajador autónomo autosufi ciente en el marco de su nego-cio. (GRH)

auto-evaluación. Evaluación de uno mismo durante el proceso de planifi -cación de la carrera profesional o de evaluación del rendimiento. Sistema de evaluación del rendimiento en el que los trabajadores se evalúan a si mismos. Con frecuencia, una herramienta efec-tiva en los programas que se centran en el auto-perfeccionamiento, el creci-miento personal y el compromiso con los objetivos. La auto-evaluación está sujeta a sesgos y distorsiones sistemá-ticas cuando se utiliza con fi nes de eva-luación. Es un proceso permanente de verifi cación, diagnóstico, exploración, análisis, acción y realimentación que se realiza, con el fi n de identifi car las for-talezas y debilidades, las oportunidades y amenazas, buscando el mejoramiento continuo que garantice altos niveles de calidad en la prestación de sus servi-cios. (GRH)

auto-gestión. Es la gestión directa de cualquier asociación por parte de sus propios integrantes, sin injeren-cia externa o jerárquica. En que rige el principio de participación activa y control democrático. El concepto está principalmente enfocado al aspecto económico como modelo económico político en el que los trabajadores par-ticipan directamente en la dirección de las empresas., pudiéndose extender su uso a otros ámbitos relacionados con el autogobierno.Busca promover la creatividad y coope-ración como principios. Su origen con-ceptual indica que las tareas que son sencillas de hacer, conviene que las hagan las personas directamente afecta-das. (GRH)

autoservicio. Formato de estableci-miento comercial caracterizado porque es el propio cliente el que se sirve a sí mismo el producto. Este tipo de estable-cimientos no dispone de dependientes, sino sólo de personas encargadas de la caja para cobrar los productos compra-dos por el cliente antes de abandonar el establecimiento. (GM)

24

B2B ( Business To Business). Comer-cio electrónico entre empresas a través de Internet. Implica la presentación de propuestas, negociación de precios, cierre de ventas y otras operaciones, en tiempo real. Supone la utilización de redes de compraventa B2B, sitios de subasta, bolsas spot, catálo gos en línea de productos, sitios de trueque y otros recursos en línea para llegar a nuevos clientes, atender más efi cazmente a los actuales, logrando efi ciencias de compra y mejores precios. (GO, GM)

B2C (Business to Consumer). Inter-cambio de bienes y servicios a través de Internet o de otras redes de comuni-caciones entre empresas y sus clientes

fi nales. Agiliza y minimiza los costes, ofreciendo productos de forma más rápida y económica. (GO)

backfl ushing. Simplifi cación del sis-tema contable mediante la eliminación de la acumulación y transferencia de costes a medida que los productos se mueven a lo largo del proceso produc-tivo. Por tanto, registra los materiales consumidos al ingresar el producto ter-minado en el inventario. (GO)

backorder (pedido pendiente). Situa-ción en la que no hay unidades dispo-nibles para satisfacer la demanda de un cliente, y éste espera a que la empresa disponga de tales unidades. (GO)

B


25

baja por enfermedad. Es la situación de un trabajador cuando por causa de una enfermedad común está temporal-mente incapacitado para trabajar y pre-cisa asistencia sanitaria por parte de la Seguridad Social o entidades colabora-doras. Los trabajadores durante la inca-pacidad temporal tienen derecho a per-cibir un subsidio económico, para poder paliar la ausencia de salarios derivada de la imposibilidad de trabajar.Las causas que pueden provocar esta incapacidad son: enfermedad común o profesional, accidente sea o no de trabajo y periodos de observación por enfermedad profesional en los que se prescribe la baja del trabajo.Las personas que tienen derecho a esta prestación son aquellas que cumplen los siguientes requisitos: estar afi liadas y en alta en la Seguridad Social en la fecha del hecho causante y tener cubierto el período mínimo de cotización que fi ja la Ley exigido en caso de enfermedad común. Si la incapacidad es por acci-dente de trabajo no hay periodo mínimo exigible. (GRH)

baja voluntaria. Es una de las formas de extinción del contrato de trabajo que une a la empresa con el trabajador. Se denomina dimisión del trabajador. Consiste en que el propio trabajador decide fi nalizar su relación laboral con la empresa sin alegar ningún motivo. En estos casos tiene que avisar a la empresa mediante un escrito de dimi-sión. En estos casos el trabajador no tendrá derecho a solicitar las presta-ciones por desempleo de la Seguridad Social ni a una indemnización por parte

de la empresa. La relación laboral fi na-lizará con la fi rma del fi niquito con el que la empresa salda sus deudas con el trabajador pagándole las cantidades a deber en concepto de los días trabajados en ese mes y la parte correspondiente de las vacaciones y pagas extraordinarias. (GRH)

barreras. Las barreras son factores o variables que difi cultan o impiden algo. Dentro del ámbito de la dirección de empresas se puede distinguir entre barreras de entrada, barreras de imita-ción, barreras de movilidad y barreras de salida. (GE)

barreras de entrada. Las barreras de entrada son uno de los principales fac-tores que determinan el potencial para obtener benefi cios de una industria. Reducen la entrada de nuevas empre-sas por debajo de lo que sería necesario para eliminar los benefi cios extraor-dinarios de las empresas instaladas. Por tanto, la existencia de barreras de entrada es necesaria para que una indus-tria mantenga su atractivo a lo largo del tiempo. Las principales barreras de entrada a una industria son las eco-nomías de escala y de alcance, otras desventajas en costes diferentes de las economías de escala, la diferenciación de producto, las necesidades de capital, los costes de cambio de proveedor, el acceso a los canales de distribución y la política gubernamental (subvencio-nes, licencias, etc.). Se pueden agrupar en barreras de entrada absolutas —que son imposibles de superar, salvo en casos excepcionales (por ejemplo con-

26

cesiones administrativas)— y barreras de entrada relativas —que pueden ser superables, aunque presenten diferentes niveles de difi cultad. (GE)

barreras de imitación. Las barreras a la imitación son variables que protegen la ventaja competitiva de una empresa impidiendo que sus competidores pue-dan reproducirla. Como barreras a la imitación cabe citar entre otros la ambi-güedad causal, las patentes, las marcas, la experiencia acumulada, la posesión de activos únicos, la cultura o las con-cesiones administrativas. (GE)

barreras de movilidad. Las barreras de movilidad son variables que difi cultan o impiden a las empresas moverse de un segmento a otro dentro de una misma industria. Estas barreras protegen el grado de competencia existente en cada segmento manteniendo de este modo el grado de competencia que hay en la industria. El análisis de las barreras de movilidad también es importante entre diferentes grupos estratégicos. En este caso son variables que difi cultan el que una empresa perteneciente a un grupo estratégico pueda pasar a otro. (GE)

barreras de salida. Las barreras de salida son factores que difi cultan o impiden a las empresas abandonar una industria, incluso aunque éstas estén obteniendo malos resultados. De esta forma, las empresas se ven presionadas para sobrevivir en la industria lo que aumenta la intensidad de la competen-cia. Las principales barreras de salida son los activos especializados, los cos-

tes fi jos de salida, las interrelaciones estratégicas, las barreras emocionales y las restricciones sociales y guberna-mentales. (GE)

bartering. Trueque o intercambio entre un medio de comunicación y una empresa, consiguiendo inserciones publicitarias de sus productos a cambio de unidades del mismo para el medio. Se utiliza especialmente entre medios audiovisuales (televisión y radio) y empresas productoras: éstas asumen los costes de producción de un programa donde se incluyen contenidos publicita-rios, y el medio, por su parte, cede un espacio de “ocupación de antena” bene-fi ciándose de un programa que no ha tenido que producir y en cuyos interme-dios puede incluir publicidad de otras marcas. (GM)

base de datos relacional. Base de datos preparada para registrar gran cantidad de características de los clientes con el fi n de poder establecer una relación duradera con ellos cuyo conocimiento permite dirigirse a ellos de forma opor-tuna y adecuada. (GM)

Bedaux, sistema. El sistema o plan de Bedaux, fue presentado en 1916 por Charles Bedaux consiste en un sistema de incentivos por el cual el salario se calcula a partir de un sistema de pun-tos. El establecimiento de este singular sistema de primas, basado en un deter-minado valor por un cálculo de puntos, establece una base de partida con el sis-tema sexagesimal de cronometraje. Con un desarrollo complejo pero muy efec-


27

tivo es utilizado por muchas empresas. Como siempre es de vital importancia vigilar en la concesión del estándar de trabajo el apartado de suplementos, ya que al fi nal estos suplementos mal apli-cados pueden desembocar en despilfa-rros en la rentabilidad de la productivi-dad. (GRH)

bellow the line ( comunicación). Véase:comunicación below the line.

benchmarking. Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, los servicios y los procesos de trabajo de aquellas organizaciones que realizan las mejores prácticas, con el propósito de incorporar mejoras en la empresa. El benchmarking puede ser interno (iden-tifi cación de los estándares internos de la organización), competitivo (identi-fi cación de los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos), o genérico (identifi cación de los productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que no son competidores directos). (GO)

benefi cio contable. El benefi cio con-table se defi ne como la diferencia entre ingresos y gastos de un período. El EBITDA o resultado bruto de explota-ción proporciona una medida del bene-fi cio contable al nivel más básico de las operaciones de la empresa (ingresos por ventas menos costes de las actividades operativas, sin incluir amortizaciones). El BAIT (benefi cio antes de intereses e impuestos) se obtiene restando al EBITDA las amortizaciones. Si se res-tan los costes fi nancieros derivados de

la deuda se obtiene el BAT (benefi cio antes de impuestos). Por último, el BN (benefi cio neto) se obtiene restando los impuestos. (GE)

benefi cio económico. El benefi cio económico o benefi cio extraordinario se defi ne como la diferencia entre el valor económico o de mercado de los fondos propios entre dos períodos. Se diferencia del benefi cio contable en que considera los costes de todos los fac-tores productivos, incluyendo el coste de los capitales propios. Los accionis-tas deciden invertir si la rentabilidad que esperan obtener es al menos igual a la que obtendrían de la mejor opción alternativa con un riesgo comparable. La medida más aceptada para medir el benefi cio económico es el EVA (Econo-mic Value Added). (GE)

benefi cios sociales. Consiste en el uso y disfrute de los mismos es igual para todos los trabajadores de la empresa, sin discriminación alguna por el puesto, nivel o “status” del tra-bajador. Se inscriben en la denomi-nada “política social” de la empresa, nacida del deber general de protección del empresario, y perfectamente dife-renciada de la “política retributiva o salarial”. Entre estos benefi cios socia-les, podemos citar: becas para hijos de empleados, incluyendo cualquier tipo de ayuda para estudios; club social de la empresa; comedores y cafetería o cheques-restaurante; ayudas extraor-dinarias en forma de créditos no rein-tegrables ante circunstancias también extraordinarias; etc. (GRH)

28

bienes. Productos generalmente tangi-bles susceptibles de valoración econó-mica y monetaria. (GM)

bienes complementarios. Bienes con funciones que se complementan para lograr el uso y satisfacción del consu-midor. Debido a esta relación, cuando baja la demanda de uno (por ejemplo, porque aumenta su precio), en general, disminuye la demanda del otro. (GM,GE)

bienes de consumo. Productos que el cliente adquiere para su consumo per-sonal. (GM)

bienes de consumo duraderos. Pro-ductos que se adquieren para ser usados durante un largo periodo de tiempo que, con carácter general, suele superar el año. (GM)

bienes de consumo no duraderos. Pro-ductos que se adquieren para ser usados durante un periodo corto de tiempo ya sea por su carácter perecedero (Véase:productos perecederos) como por su alta frecuencia de uso. La duración de estos productos suele ser de menos de un año. (GM)

bienes de conveniencia. Productos que suelen adquirirse con fre cuencia, de inmediato y con un mínimo esfuerzo de comparación y compra, ya que se adquieren o utilizan de forma regular y frecuente. (GM)

bienes de especialidad o preferencia.Productos con características únicas, o

identifi cación de marca, por los que los consumidores están dispuestos a rea-lizar un esfuerzo de compra especial.(GM)

bienes no buscados. Productos de con-sumo que el consumidor no conoce, o que conoce, pero que no piensa com-prar. (GM)

bienes sutitutivos. Un bien se consi-dera sustitutivo de otro cuando puede ser consumido o usado en lugar de otro en alguno de sus posibles usos (por ejemplo la margarina y la mantequilla; el petróleo y el gas natural, etc.). (GM)

bloquear o paralizar un proceso. Un proceso es bloqueado cuando se para la producción debido a que el área de almacenaje está completa. Este bloqueo trata de evitar la aparición de un cuello de botella al dejar de producir hasta que vuelva a ser necesario el artículo. (GO)

binomio producto- mercado. Ele-mento que se utiliza en la planifi cación de marketing consistente en identifi car de forma precisa el producto o servicio que se va a comercializar, y el público objetivo al que se va a dirigir, de tal forma que el producto se pueda adap-tar al máximo a su posible comprador.(GM)

brand manager. También denomi-nado “jefe de marca”, es el ejecutivo encargado de la planifi cación y actua-ción de marketing de una determinada marca comercializada por una empresa. Cuando la marca da nombre a gran


29

una cantidad de productos, la empresa se organiza habitualmente en “product managers”. (GM)

briefi ng. Documento de trabajo que recoge la información fundamental que transmite un anunciante a su agen-cia de publicidad para que desarrolle una campaña. Incluye datos básicos de los productos, del público objetivo, y de la empresa. También explicita los objetivos de la campaña, condiciones de la misma, y cualquier otro elemento que se considere fundamental. (GM)

broadbanding. Es una estructura de banda ancha de pago salarial, el número de categorías salariales se consolidan en un menor número, pero más amplio, con un tope máximo y mínimo por banda. Las bandas de pago para cada categoría son mucho más amplias y se da un menor solapamiento con otras categorías. Las organizaciones emplean este sistema con el objetivo de reducir

los niveles jerárquicos y la toma de decisiones junto al lugar en el que sur-gen las necesidades y donde se encuen-tra el conocimiento. En estos casos, es más fácil realizar aumentos salariales y mejorar las perspectivas de carreras profesionales, sin recurrir a la promo-ción. Se fomenta el desarrollo de habili-dades por parte del empleado. En gene-ral, los empleados lo suelen ver como mayores oportunidades de percibir más ingresos sin ser necesario un cambio de categoría. (GRH)

business to business marketing. Plani-fi cación y actuación de marketing que se pone en marcha cuando el cliente es otra empresa o conjunto de empresas. (GM)

buzoneo. Técnica de marketing directo consistente en introducir material publicitario impreso en los buzones de correo de los hogares de los consumi-dores. (GM)

30

cadena de valor. La cadena de valor de Porter es un instrumento de análi-sis interno de la empresa. Se basa en la desagregación de la empresa en las acti-vidades básicas necesarias para vender un producto o servicio con el objetivo de identifi car las fuentes de ventajas competitivas. Se distingue entre activi-dades primarias y actividades de apoyo o secundarias. Las actividades prima-rias conforman la creación física del producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia postventa. Éstas incluyen: logística interna, opera-ciones o producción, logística externa o distribución, marketing y ventas y servicio postventa. Las actividades de apoyo sirven de soporte a las activida-

des primarias e incluyen: infraestruc-tura de la empresa, dirección y adminis-tración de recursos humanos, desarrollo de tecnología y aprovisionamiento. La ventaja competitiva también se puede encontrar en las interrelaciones de la cadena de valor o eslabones. Se distin-gue entre eslabones horizontales o den-tro de la cadena de valor de la empresa y eslabones verticales o interrelaciones con proveedores o clientes. La ventaja competitiva a través de los eslabones se consigue mediante dos criterios: opti-mización (signifi ca que la mejor reali-zación de una actividad puede permitir reducir costes en la ejecución de otras actividades) y coordinación (supone que la ventaja se da por alcanzar un alto

C


31

grado de coordinación entre actividades lo que hace que ambas se desarrollen de forma más efi ciente). (GE)

calendario laboral. Anualmente la empresa, tras consulta y previo informe de los representantes de los trabajado-res, elaborará un calendario laboral que comprenderá el horario de trabajo y la distribución anual de los días de trabajo, festivos, descansos semanales o entre jornadas, y otros días inhábiles, teniendo en cuenta, la jornada máxima legal o, en su caso, la pactada. El calendario estará de acuerdo con la regulación que anual-mente efectúa el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de los días inhábi-les a efectos laborales, retribuidos y no recuperables y los establecidos por cada Comunidad Autónoma, y Ayuntamien-tos correspondientes, siendo 14 días la totalidad de éstos. El calendario deberá exponerse en sitio visible en cada cen-tro de trabajo. (GRH)

calidad. Atributo de un producto que no se refi ere simplemente al nivel de operatividad de sus principales carac-terísticas, sino fundamentalmente a su capacidad para satisfacer una necesidad o exigencia del consumidor. (GM)

calidad de conformidad. Grado en el que el diseño del producto o servicio cumple las especifi caciones marcadas. (GO)

calidad de producto. Característicasde un producto o servicio que confi eren su capacidad para satisfacer necesida-des declaradas o implícitas de los clien-

tes. Incluye la durabilidad general del produc to, su confi abilidad, precisión, facilidad de operación, y otros atributos valiosos. (GM)

calidad del servicio. Grado en el que las características del producto o servi-cio entregado coinciden con las carac-terísticas solicitadas o esperadas por el cliente. (GO)

calidad en la fuente. Hace referencia a la detección de cualquier anomalía, desviación o fallo en el momento de su aparición, en contraposición a su detec-ción al fi nal del proceso productivo.(GO)

calidad funcional. Valoración de los elementos que componen el núcleo en razón de unos estándares que deben apreciar o medir las cualidades de un producto, y que permiten su compara-ción con la competencia (GM).

calidad objetiva. Características obje-tivas y verifi cables de los productos en los aspectos propios que lo confi guran. (GM)

calidad percibida. Apreciación del consumidor sobre la superioridad de un producto. Es el factor más infl uyente en la valoración de la calidad. (GM)

calidad subjetiva. Valoración realizada por el consumidor en función de crite-rios propios. (GM)

calidad técnica. Calidad física que se tiende a medir y normalizar. Para faci-

32

litar los intercambios de bienes y ser-vicios entre países se necesita, además de una estrecha cooperación intelectual, científi ca, técnica y económica, unas normas de homologación como las ISO (Organización Internacional de Norma-lización). (GM)

calidad total. Implica la coinciden-cia de las características solicitadas por el cliente, las características dise-ñadas plasmadas en un proyecto, las características del producto fabricado y las características del producto entre-gado. Actualmente, este concepto se ha ampliado con la idea de entregar al cliente lo que ha solicitado, e incluso, algo más. (GO)

call center. Centro de atención de lla-madas (o “ call center” en su acepción anglosajona) es un área donde personas especialmente entrenadas (llamados “teleoperadores”) realizan llamadas (“llamadas salientes” o en inglés, out-bound) o reciben llamadas (“llamadas entrantes” o inbound en inglés) desde y/o hacia clientes (externos o internos), socios comerciales, compañías asocia-das u otros. Estas llamadas pueden tener diversos fi nes: venta directa, promo-ción, gestión de cobros o información, entre otros. (GM)

cambio de ingeniería. Cambio reali-zado sobre el diseño del producto o de su proceso de fabricación. El momento en el que ejecutar dicho cambio puede depender del nivel de inventario exis-tente. (GO)

cambio estratégico y organizativo.El cambio estratégico se defi ne como la adopción de una nueva estrategia por parte de la empresa. Ahora bien, la implantación en la empresa del cambio estratégico produce desajustes que afec-tan negativamente al funcionamiento de la organización. Ante esto, se hace necesario llevar a cabo un conjunto de modifi caciones para restablecer el ajuste entre la estrategia y los elemen-tos organizativos. Estas modifi caciones reciben el nombre de cambio organiza-tivo. Por tanto, todo proceso de cambio estratégico suele conllevar un proceso de cambio organizativo. En el proceso de cambio juegan un papel clave los agentes del cambio que son aquellas personas, normalmente la dirección, que se encargan de identifi car la nece-sidad del cambio y de iniciar y gestio-nar el proceso de cambio. Una de las principales amenazas es la resistencia al cambio. Se debe de tratar de controlar fundamentalmente mediante la trans-parencia en la información, la comuni-cación, la participación y compromiso de todos en el cambio, un sistema de incentivos adecuados y una difusión e implantación rápida del cambio. (GE)

camino crítico. Término relacio-nado con la planifi cación de proyec-tos mediante técnicas de grafos. Es el conjunto de actividades desde el inicio de un proyecto hasta su fi nalización, que conforma el camino de mayor duración. Este camino determina la dura-ción mínima del proyecto. Además las actividades que forman dicho camino son denominadas actividades críticas,


33

siendo aquéllas en las que un cambio en su duración afecta a la duración del proyecto. (GO)

campaña de comunicación. Conjunto de acciones que se conciben, planifi can y desarrollan para estimular la demanda utilizando cuantos medios, herramien-tas e instrumentos tiene una empresa a su alcance en la variable de “ comunica-ción” del marketing-mix. (GM)

campaña de publicidad. Conjunto de mensajes publicitarios organizados y planifi cados para alcanzar un determi-nado objetivo. Debe tener sus objetivos formalmente defi nidos y cuantifi cados en términos de cifra de ventas, y dentro de los presupuestos asignados a la fun-ción de comunicación. (GM)

canal de distribución. Conjunto de organizaciones interdependientes que ayudan a hacer que un producto o ser-vicio esté disponible para su uso o consumo por el consumidor fi nal o por otras empresas. (GM)

canal de distribución corto. Número de intermediarios muy reducido ten-diendo habitualmente los fabricantes en este caso a utilizar un solo intermediario para llegar al consumidor fi nal. (GM)

canal de distribución largo. Númerode intermediarios distintos máximo posible. Un claro ejemplo es el mercado de la alimentación de productos perece-deros, donde existen muchos eslabones entre el agricultor y el consumidor fi nal.(GM)

canibalización. Efecto que se pro-duce cuando una empresa pone en el mercado un producto que satisface la misma necesidad del mismo segmento de mercado que otro ya existente en su propia cartera, dando lugar con ello a una desviación de la demanda de uno a otro, hasta llegar a hacerlo desaparecer. (GM)

cantidad de pedido constante. Sistema de gestión de inventario en el que el tamaño del pedido permanece constante a lo largo del periodo de planifi cación. Este sistema requiere un control conti-nuo del nivel de inventario para detec-tar el momento en el que se alcanza el punto de reorden (ROP). (GO)

cantidad de pedido periódico. Sis-tema de gestión de inventario en el que el periodo entre pedidos permanece constante a lo largo del horizonte de planifi cación. Este sistema requiere una revisión del inventario cuando llegue el momento de solicitar el pedido, para así calcular el tamaño del pedido como diferencia del inventario objetivo y el nivel de inventario en ese momento. (GO)

cantidad económica de pedido (EOQ).Tamaño del pedido que optimiza (mini-miza) los costes totales de inventario, es decir, la suma de los costes de adquisi-ción, los costes de emisión y los costes de posesión. En ausencia de descuentos por volumen, la cantidad económica de pedido minimiza los costes totales de inventario igualando los costes de emi-sión y los costes de posesión. (GO)

34

capacidad (es). Aptitud para desarro-llar un trabajo. Cualidad, competencia, facultad o atributo físico o intelectual, amplio, innato o aprendido que permite que una persona realice una tarea de tipo mental o físico. En gestión de los recursos humanos, a menudo se identi-fi ca con habilidad. Las habilidades son aptitudes relacionadas con tareas espe-cífi cas. Las capacidades y habilidades son esenciales para el análisis de pues-tos, ya que los directivos deben inten-tar que las capacidades y habilidades de cada empleado sean compatibles con el puesto que desempeña. La teo-ría de recursos y capacidades defi ne las capacidades como las combinaciones de conocimiento tácito, habilidades y recursos que una empresa acumula a lo largo del tiempo. Las capacidades son siempre intangibles y están construidas a través de los recursos bien físicos o no físicos. Por tanto, se puede consi-derar a las capacidades como las habi-lidades colectivas de la organización o como competencias de la empresa. (GRH)

capacidad de las instalaciones. Canti-dad máxima de bienes o servicios que puede obtenerse en una unidad produc-tiva en condiciones normales de funcio-namiento durante un periodo de tiempo determinado. (GO)

capacidad del proceso. Un proceso se denomina capaz cuando genera produc-tos que están entre los límites objetivo, tanto máximo como mínimo, marcados por la empresa. (GO)

capacidades estratégicas. Las capaci-dades estratégicas conllevan la combina-ción y coordinación de recursos indi-viduales y pautas organizativas para desarrollar una determinada actividad en la empresa. Por tanto, son compe-tencias o habilidades colectivas de la organización con una clara connotación dinámica. Cabe distinguir entre capaci-dades estratégicas funcionales y cultu-rales. Las funcionales están orientadas a la resolución de problemas técnicos o de gestión concretos. Las culturales se relacionan con la actitud y los valo-res de las personas que trabajan en la empresa, como la capacidad para traba-jar en equipo o innovar. Una capacidad se considera estratégica cuando permite a la empresa crear y mantener una ventaja competitiva y apropiarse de las rentas generadas. Para crear una ventaja competitiva las capa-cidades tienen que ser escasas (cuando no están a disposición de todos los com-petidores en un sector industrial) y rele-vantes (están relacionadas con alguno de los factores clave de éxito en la indus-tria en que se utilizan). Para mantener una ventaja competitiva las capacidades deben ser duraderas (que no pierdan su potencial generador de ventaja compe-titiva con el paso del tiempo), intrans-feribles (no se pueden transferir entre empresas sin que se produzca una pér-dida de valor), inimitables (no se pue-dan reproducir por otra empresa), insus-tituibles (no se encuentran capacidades alternativas capaces de producir los mismos servicios en condiciones simi-lares) y complementarias (aumenta su valor al combinarse con otros recursos


35

y/o capacidades). Para apropiarse de las rentas generadas por la ventaja compe-titiva deben defi nirse derechos de pro-piedad sobre las capacidades. (GE)

CAPI. Acrónimo de “Computer Assis-tant Personal Interview”, es decir, entrevista personal asistida por orde-nador. Es una técnica de recogida de información empleada en investigación de mercados que se utiliza para reali-zar entrevistas o encuestas utilizando como soporte un programa de ordena-dor que permite mejorar la calidad de las entrevistas y la grabación de las res-puestas del entrevistado o encuestado. La calidad de la entrevista o encuesta se mejora porque el programa de orde-nador permite introducir determinados elementos audiovisuales y niveles ele-vados de interactividad con el entrevis-tado. Por otro lado, la grabación de la respuesta es automática, lo que permite ir obteniendo conclusiones parciales y totales a tiempo real. (GM)

capital coste de renta o pensión. Valor actual de las pensiones que se causen por incapacidad permanente o muerte y supervivencia, calculado con tablas de mortalidad y tasa de interés aprobados por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Su importe es ingresado en la Tesorería General de la Seguridad Social por las correspondientes Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enferme-dades Profesionales o empresario res-ponsable. Cuando la responsabilidad es empresarial puede afectar a cualquier prestación. (GRH)

capital de marca. Ver valor de la marca.

capital humano. Es un término usado en ciertas teorías económicas para designar a un hipotético factor de pro-ducción dependiente no sólo de la can-tidad, sino también de la calidad del grado de formación y productividad de las personas involucradas en un proceso productivo. A partir de ese uso inicial-mente técnico, se ha extendido para designar el conjunto de intangibles aso-ciados a los recursos humanos que posee una empresa o institución económica. Igualmente se habla (de modo informal) de mejora en el capital humano cuando aumenta el grado de destreza, experien-cia o formación de las personas de dicha institución económica.Por tanto, llamamos capital humano a los recursos intangibles estratégi-cos incorporados a las personas, tales como la experiencia, el conocimiento, la propensión a aceptar riesgos, la moti-vación, la lealtad o la sabiduría de los individuos asociados a la empresa; así como, el capital social acumulado por los mismos.Los recursos humanos no son recursos intangibles, pero son esenciales en su creación y desarrollo. Los empleados de las organizaciones, a través de su quehacer diario, dan lugar a una serie de recursos intangibles propios de la orga-nización y de las personas que en ella trabajan. Es decir, el capital humano es el conjunto de capacidades produc-tivas que un individuo adquiere por acumulación de conocimientos gene-rales o específi cos. Por tanto, el capital

36

humano es un activo inmaterial impu-tado a una persona que puede acumu-larse y ser utilizado simultáneamente en varias operaciones.En los últimos años, existe un cierto consenso en considerar el capital humano como uno de los factores pri-mordiales que explica el crecimiento de la productividad de una organización a largo plazo. Hoy en día, la clave de la competitividad reside no tanto en los recursos materiales, sino en las perso-nas que dirigen los diversos campos de actuación de las empresas. El entorno cambiante en el que evolucionan las empresas, determina de forma conti-nua nuevas exigencias en términos de conocimientos, habilidades y capaci-dades de los trabajadores. En este con-texto, el capital humano es un elemento esencial para la misma subsistencia de la empresa y supone un potencial de mayor efi ciencia.Estos recursos intangibles ligados a las personas son esenciales, ya que cumplen con facilidad las condiciones necesarias para generar y mantener una ventaja competitiva que le diferencie de sus competidores y le permite la obtención de una rentabilidad superior sostenible a lo largo del tiempo. Esto es debido a que se trata de recursos imperfecta-mente imitables, valiosos, escasos e imperfectamente sustituibles. Por tanto, el capital humano es un activo muy difí-cil de transferir de una organización a otra. Además, es un recurso susceptible de ser utilizados en distintas áreas de la empresa para múltiples usos de forma simultánea y sin que por ello pierdan valor.

La generación de capital humano puede obtenerse y acumularse a través de dos vías: la formación sobre los empleados de la empresa y el aprendizaje que reci-ben los empleados en su trabajo diario, es decir adquirir conocimientos a través de la experiencia.El capital humano se encuentra sujeto a un elevado grado de incertidumbre y suele ser generador de resultados empresariales a largo plazo. Esta incer-tidumbre en la obtención de resultados y la necesidad de esperar un período de tiempo largo, lleva a que generalmente sea la autofi nanciación la única vía posi-ble que soporte a los activos de capital humano. Por otra parte, debemos consi-derar la difi cultad existente a la hora de determinar el grado concreto en el que el capital humano ha contribuido a los resultados de la organización.Para que el capital humano desarrollado por los trabajadores pueda considerarse un activo intangible válido para sus-tentar una ventaja competitiva a largo plazo debe cumplir una serie de caracte-rísticas que aseguren, tanto la sostenibi-lidad de la misma a lo largo del tiempo, como la apropiabilidad por parte de la empresa, de las rentas generadas por dicha ventaja.La medición del valor aportado por los recursos humanos es uno de los prin-cipales problemas que se plantea en la perspectiva de los recursos y capaci-dades, ya que habitualmente se recurre a aproximaciones, como las inversio-nes realizadas en la formación de los empleados, el tipo de cursos impar-tidos, el número de años que se lleva en el negocio, el nivel jerárquico de


37

la compañía, el número y la variedad de las posiciones ocupadas y la eva-luación de los resultados obtenidos. En este último caso, si se trata de valorar el capital humano, a través de los resulta-dos individuales en el trabajo, solamente obtendremos aproximaciones subjetivas. De igual modo ocurrirá si medimos la experiencia o las habilidades.A pesar de esto, existe un acuerdo gene-ralizado en admitir que el valor que aporta el capital humano a la empresa, permite generar ventajas competitivas al ser un factor relevante para la activi-dad que la empresa desarrolla. (GRH)

carrera profesional. Progreso o éxito profesional. La planifi cación de la carrera profesional de los empleados es una herramienta operativa de ges-tión de recursos humanos que intenta dar forma a la progresión individual de acuerdo con las necesidades organiza-cionales, el potencial y las preferencias de los propios trabajadores. Un sistema de desarrollo de carreras es un esfuerzo planifi cado, formal y organizado para conseguir un balance entre las nece-sidades de carrera del individuo y las exigencias de la organización sobre la disponibilidad de los empleados. El sistema de desarrollo de carreras ha de integrarse con el conjunto de políticas de recursos humanos con el fi n de redu-cir los desfases entre la disponibilidad de personas y las necesidades reales netas de personal, tanto cuantitativas como cualitativas. (GRH)

carta de despido. Documento a través del cual se ha de notifi car por escrito al

trabajador su despido, y en el que han de fi gurar los hechos que lo motivan y la fecha en que tendrá efecto. Juris-prudencialmente se ha señalado que la constancia escrita de la carta de des-pido es un requisito ineludible; que los hechos que han de fi gurar en la carta deben incluir cuantos detalles de la con-ducta que se imputa al trabajador sean indispensables para su correcta identi-fi cación y confi guradores de la volun-tad resolutoria del empresario; y que se incluya la fecha a partir de la cual el despido comienza a producir efectos, al objeto de que el trabajador tenga un conocimiento preciso del momento en el que comienza a computarse el plazo de caducidad para reclamar judicial-mente frente al despido. (GRH)

carta de presentación. Es una carta que acompaña al curriculum vitae,dirigida a la persona responsable de la empresa o al departamento de recursos humanos. Se puede remitir como con-testación a algún anuncio realizado por la empresa o propia iniciativa del can-didato si sabe o supone que su trabajo pueda interesarles. Se suele considerar el envoltorio del curriculum vitae, y es muy importante cuidar los detalles de redacción y de estilo. El objetivo es atraer la atención de la persona que la lee, de manera que con-sidere, en una primera impresión, que el historial que presenta puede ser el idóneo para cubrir el puesto de trabajo que nos ofrece. En ella no se describen conocimientos, pero sí refl eja el interés que tiene el candidato por la empresa y el puesto de trabajo que solicita, la

38

capacidad de comunicación e incluso dejar ver una parte de su personalidad. (GRH)

cartera de negocios. La cartera de negocios se defi ne como el conjunto de negocios de una empresa. Los nego-cios se defi nen a partir de los productos o servicios que vende la empresa y los mercados a los que atiende. (GE)

casa de la Calidad. Es una técnica de despliegue de la función de la cali-dad basada en el diseño de una matriz. Dicha matriz sirve para establecer rela-ciones entre las características solicita-das por el cliente y la forma en la que la empresa puede satisfacerlas. Para construir dicha matriz hay que deter-minar las especifi caciones del cliente, enumerar cómo el bien satisfará dichas necesidades, relacionar las especifi -caciones del cliente con el cómo de la empresa, identifi car las relaciones entre los cómo de la empresa, calcular escalas de importancia y evaluar los productos de los competidores. (GO)

catálogo. Material comunicativo impreso con forma de libro, revista o folleto en el que se presentan los distintos produc-tos y/o servicios que comercializa una empresa con algunas de sus caracte-rísticas y, habitualmente, su precio de venta al público. Los catálogos pueden ser completos si recogen todos los pro-ductos/servicios que comercializa la empresa, o bien catálogos donde sólo se recoge una selección de los mismos.(GM)

categoría de producto. Grupo de pro-ductos que satisface una misma nece-sidad. En general, todos los productos de una misma categoría se identifi can con el mismo nombre. Pueden ser ana-lizadas como unidades estratégicas de negocios. Permite defi nir diferen-tes tipos de producto contemplando todos aquellos que están destinados a un mismo fi n dentro de un marco de actuación determinado. Por ejemplo, en un establecimiento determinado, los productos dietéticos pertenecen a una categoría, y los ecológicos, a otra. (GM)

categoría del puesto. Representa la jerarquía o nivel que corresponde al puesto dentro de la estructura orgánica de la institución. Es el nivel que se tiene dentro de una organización, general-mente, suele ir asociado a una deter-minada retribución, responsabilidades y funciones concretas. Habitualmente, las organizaciones suelen diseñar, man-tener y desarrollar un sistema de admi-nistración de sueldos cuyo objetivo sea lograr equidad interna y competitividad externa en la remuneración del recurso humano. (GRH)

categoría profesional. Elemento de la clasifi cación profesional del trabajador que determina el contenido de su pres-tación laboral, identifi cando sus funcio-nes y tareas. No se encuentra defi nición legal del concepto, partiendo nuestra legislación de la sola identifi cación de categorías profesionales equivalentes, que opera fundamentalmente a efectos de movilidad funcional. Dentro de la categoría asignada al trabajador, que


39

se defi ne por la negociación colectiva, es el acuerdo entre empresario y traba-jador el que determina el contenido de la prestación laboral que es objeto del contrato.Es la serie de grupos de valoración sala-rial, en las que se clasifi ca al personal de una empresa, de acuerdo con las difi cul-tades y responsabilidades que tienen las tareas que realizan, por tanto distingue a unos trabajadores respecto de otros y es un concepto económico porque hay diferencias salariales signifi cativas entre las diversas categorías. (GRH)

category killer. Cadena de grandes tiendas especializadas que ofrecen un surtido muy amplio en una línea deter-minada y tiene empleados muy forma-dos sobre los mismos. Esta cadena de grandes establecimientos domina una determinada categoría de productos ya que ofrece una selección muy amplia de productos de la misma categoría a precios más bajos de los que puedan proporcionar otros establecimientos más pequeños y menos especializados. Se denominaron “ category killer”, o “asesinos de categorías”, porque en un principio se pensó que eliminarían estas categorías de los grandes establecimien-tos no especializados. Posteriormente se ha observado que el efecto ha sido el contrario, lo que han conseguido, en la mayor parte de los casos, es dinamizar estas categorías y aumentar su demanda en cualquier tipo de establecimientos ya fueran especializados o no. (GM)

category management. Gestión por categorías, siendo su misión optimi-

zar las acciones de los distintos grupos de familias en cada canal y cadena de distribución. Implica defi nir a las cate-gorías como unidades estratégicas de negocios. Es necesario involucrar al fabricante o proveedor para asegurar un conocimiento sufi ciente de la categoría. El objetivo es producir altos resultados en los negocios al satisfacer las necesi-dades y requerimientos del consumidor.(GM)

CATI. Acrónimo de “Computer Assis-tant Telephone Interview”, es decir, entrevista telefónica asistida por orde-nador. Es una técnica de recogida de información empleada en investigación de mercados que consiste en la realiza-ción de entrevistas o encuestas a través del teléfono. Esta técnica permite la recogida de la información de forma más rápida y es asistida por un programa informático que permite la grabación de la respuesta de forma automática para poder obtener conclusiones parciales y totales en tiempo real. (GM)

cazatalentos (head hunters). Son con-sultores que se especializan en la bús-queda de personal muy cualifi cado tanto a nivel gerencial como a nivel científi co o técnico. Generalmente, no se suelen utiliza anuncios, sino que se centran en las relaciones y las redes de contacto, buscando por medio de referencias de terceras personas. Son expertos en selección de personal, suelen trabajar como asesores externos de empresas, facilitándoles empleados de nivel direc-tivo que reúnan los requisitos (perfi les, experiencias, conocimientos, habilida-

40

des, competencias) deseados por dichas organizaciones. (GRH)

células de fabricación. Es un grupo lógico de recursos que funcionan como una única máquina para produ-cir un determinado producto, dirigido por un ordenador denominado contro-lador de célula. Se fabrican pequeños lotes de productos que pertenecen a una misma familia. (GO)

central de medios. Intermediario entre las empresas anunciantes -y sus agen-cias de publicidad- y los medios de comunicación que compra gran canti-dad de espacio publicitario en prensa, radio, televisión, etc. consiguiendo un precio reducido, y vendiéndolo después a los anunciantes y agencias con un ser-vicio de asesoramiento en la planifi ca-ción mediática de la campaña. (GM)

centralización. La centralización con-siste en concentrar la autoridad para tomar decisiones en un grupo reducido de personas, sin delegación de poder. En una gran empresa esto signifi ca que la alta dirección toma todas las decisio-nes y las unidades estratégicas de nego-cio o divisiones no tienen ningún grado de autonomía. (GE)

centro comercial. Conjunto de esta-blecimientos independientes situados en un espacio bien delimitado y aco-tado. Puede ser “abierto” o “cerrado”. Los centros comerciales abiertos están situados en zonas diáfanas de las loca-lidades (calles o conjunto de calles comerciales). Los centros comerciales

cerrados son, en cambio, edifi cios den-tro de los cuales se encuentran los esta-blecimientos que conforman el centro comercial. (GM)

centro de distribución. Infraestructuralogística en la que se almacenan pro-ductos y se embarcan órdenes de salida para su distribución hacia minoristas o mayoristas. Pueden estar formados por uno o más almacenes, en los que se cuenta con todos los elementos para la entrada, manipulación, almacenaje, picking y salida de los artículos. Para su localización se consideran criterios como los recursos necesarios, medios de transporte, coste de terreno, impues-tos, suministros… (GO)

centro de evaluación (assessment cen-ter). Consiste en una evaluación estan-darizada del comportamiento basada en múltiples medidas. Participan diversos observadores entrenados y técnicos. Se realizan juicios acerca del compor-tamiento en su mayor parte a través de simulaciones Estos juicios son someti-dos a consideración ante los asesores en una reunión o por un proceso de integra-ción estadístico. La discusión sirve para valorar el desempeño de los candidatos en las dimensiones que se desea medir. Suelen participar de seis a doce personas, y tener una duración media de entre dos y tres días. Se suelen utilizar para cubrir puestos ejecutivos o para hacer balances de potencial humano, están constituidos por un programa de pruebas diversas con simulaciones y pruebas de selección como cuestionarios, estudios de casos, juegos de paneles o de bandeja. (GRH)


41

centro de gravedad. Técnica optimi-zadora de localización de instalaciones que calcula las coordenadas geográfi cas de una instalación que servirá a otras instalaciones, o será servida por dichas instalaciones. El objetivo es la minimi-zación del coste total de transporte, para lo cual se tendrá en cuenta la distancia a recorrer, el coste unitario de transporte y el volumen transportado. (GO)

centro de trabajo. Cada unidad de actividad laboral del tipo que fuere que corresponde a una ubicación geográfi ca diferente. Suelen corresponderse con direcciones postales diferentes si bien caben todo tipo de excepciones: hay casos en que una organización ocupa espacios discontinuos de un mismo edifi cio y se pueden considerar uno o varios centros de trabajo. Lo mismo podemos decir en sentido contrario. Desde un punto de vista legal, se con-sidera centro de trabajo a la unidad productiva con organización específi ca, que sea dada de alta como tal ante la autoridad laboral.Se denomina centro de trabajo móvil o itinerante al centro de trabajo que no dispone de sede fi ja o estable, y que se califi ca precisamente en base a su movilidad espacial, desplazándose en función del lugar en que realice su actividad. Su actividad ha de ser conti-nuada y su organización prolongarse en el tiempo. (GRH)

cero defectos. Objetivo del sistema de producción justo-a-tiempo ( JIT) consis-tente en la eliminación de cualquier fuente de fallos en los productos. Por tanto, trata

de incidir en la política de compras, la formación del personal, el mantenimiento preventivo de la maquinaria, una ade-cuada manipulación de los productos, inspección en la fuente… (GO)

cero inventario. Objetivo del sistema de producción justo-a-tiempo ( JIT) con-sistente en la eliminación de las unida-des almacenadas, puesto que el inven-tario oculta problemas existentes. Si la empresa reduce el nivel de inventario, se descubren los problemas y pueden ser resueltos. De esta forma, se habrá resuelto el problema y habrá bajado el nivel de inventario. (GO)

certifi cación de proveedores. Un pro-veedor, seleccionado por una empresa cliente, es certifi cado cuando entrega componentes en perfectas condiciones durante un periodo de tiempo previa-mente establecido. (GO)

channel confl ict. Véase: confl icto en el canal.

choque cultural. Es la incapacidad de ajustarse a un entorno cultural distinto. Es un término utilizado para describir la ansiedad y los sentimientos (de sor-presa, desorientación, confusión, etc.) causados en un individuo por el con-tacto con un medio social totalmente distinto, por ejemplo en otro país. Se relaciona frecuentemente con la incapa-cidad para asimilar una nueva cultura, creando difi cultades en saber que es apropiado y que no. Frecuentemente se combina con un fuerte rechazo a ciertos aspectos de la cultura ajena. (GRH)

42

ciclo de vida de producto. Curso que siguen las ventas y los benefi cios de un producto a lo largo de su vida y que incluye cinco fases distintivas: desarro-llo del producto, introducción, creci-miento, madurez y declive. La etapa de introducción es en la que el nuevo pro-ducto se distribuye inicialmente y puede comprarse; la etapa de crecimiento es la que las ventas del producto comienzan a aumentar rápida mente; la etapa de madurez supone que el crecimiento de lasventas se reduce; y la etapa de declive muestra como las ventas del producto comienzan a bajar. (GM)

ciclo de vida del cliente. Curso que siguen las ventas y los benefi cios gene-rados por un cliente a lo largo de su vida y que incluye desde su conversión a cliente hasta que deja de serlo. (GM)

ciclo de vida del sector. El ciclo de vida del sector es el equivalente al ciclo de vida del producto desde el lado de la oferta. El ciclo de vida del sector tiene cuatro fases: introducción (o aparición), crecimiento, madurez y declive. La evolución del sector depende directa-mente del crecimiento de la demanda y de la producción y difusión del cono-cimiento. En una industria de reciente aparición o emergente las ventas son reducidas, la tasa de penetración en el mercado es baja, porque los productos son poco conocidos y hay pocos clien-tes. En esta etapa la tecnología de pro-ducto avanza rápidamente. No hay una tecnología de producto dominante y las tecnologías rivales compiten por atraer la atención. La industria en crecimiento

se caracteriza por una penetración en el mercado acelerada a medida que la tecnología del producto se estandariza y los precios caen. La etapa de madurez se origina por la saturación creciente del mercado. El crecimiento se ralentiza en la medida en que es muy difícil captar nuevos clientes. Por último, el declive llega cuando aparece otro sector que produce productos sustitutivos tecnoló-gicamente superiores al anterior. (GE)

ciclo de vida familiar. Proceso de desa-rrollo en la vida de una familia que atra-viesa una serie de etapas con cambios signifi cativos que pueden provocar crisis, de menor o mayor intensidad, puesto que al pasar de una etapa a otra las reglas de la familia cambian, y pro-vocan en el sistema familiar situaciones adversas, como la separación de uno de sus miembros, la llegada del primer hijo, etc. (GM)

cierre patronal. Es el cierre del centro de trabajo por el empresario, en caso de huelga o cualquier otra modalidad de irregularidad colectiva en el régimen de trabajo, cuando concurran alguna de las causas siguientes: notorio peligro de violencia para las personas o de daños graves para las cosas, ocupación ilegal del centro de trabajo o peligro cierto de que se produzca e inasistencia o irre-gularidades en el trabajo, que impidan gravemente el proceso normal de pro-ducción.También denominado lock-out, es una medida que consiste en la paralización total o parcial de las actividades de uno o varios establecimientos o actividades


43

económicas, por decisión del emplea-dor. El cierre patronal puede estar dirigido contra los trabajadores, para forzarlos a aceptar determinadas con-diciones de trabajo, o contra el Estado, con el fi n de forzarlas a cambiar deter-minada política pública, o como expre-sión de descontento contra determinado gobierno. (GRH)

clasifi cación ABC. Método de clasi-fi cación de los artículos del inventario en función del número de artículos y de su valor monetario. Los artículos A son aquéllos con mayor valor monetario sobre los que hay que realizar un con-trol riguroso. Los artículos B tienen un valor monetario medio. Los artículos C tienen un valor monetario bajo y se rea-liza sobre ellos un control periódico o indirecto. (GO)

clasifi cación del puesto de trabajo.Proceso mediante el cual se determina el valor o la contribución relativa que los diferentes puestos de trabajo apor-tan a la empresa. Tiene como principal objetivo la de estructurar profesional y retributivamente la organización en fun-ción de sus objetivos y de la realidad en la que opera. Los puestos de trabajo se pueden agrupar atendiendo al grado de mecanización, en función de la cantidad de trabajadores y su agrupación, por el número de equipos que componen el puesto, por el grado de especialización y por el grado de movilidad. (GRH)

cliente. Persona física o jurídica que puede infl uir o ser infl uido por las acciones de una organización distin-

guiéndose dos tipos claramente diferen-ciados: los actuales y los potenciales. La gestión estratégica de la cartera de cliente apunta a seleccionar, adquirir, desarrollar y mantener relaciones con clientes que impliquen un mayor poten-cial de rentabilidad para la empresa. La supervivencia y crecimiento de la empresa se desarrolla desde una óptica micro, donde será la agregación de las diferentes cuotas de cliente la que generará la visión macro. La contabi-lidad analítica y los desarrollo en las tecnologías de la información permiten abordar este nuevo paradigma donde se procura maximizar la cuota de cada cliente (share of wallet) como garantía para alcanzar los niveles de rentabilidad requeridos. Este planteamiento estraté-gico se basa en el valor de los clientes como activos estratégicos clave para el próspero futuro de la empresa, convir-tiéndose el “capital cliente” en la guía principal para medir la contribución de las actividades y acciones del marketing al valor de la empresa. (GM)

cliente potencial. Posible cliente de un producto o servicio, bien porque nunca haya consumido el mismo, bien porque consume el de la competencia. (GM)

coaching. Proceso interactivo y trans-parente mediante el cual un entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más efi caz para alcanzar los objetivos fi ja-dos usando sus propios recursos y habi-lidades. Es un sistema de preguntas por el cual el profesional ayuda al cliente a sacar lo mejor de si mismo. El trabajo

44

del entrenador o tutor consiste en ayu-dar al empleado a tener claro lo que se quiere cambiar de la situación actual y lo que debe hace para conseguirlo. Se trata de que el entrenador asista al empleado a evaluar sus debilidades y fortalezas. (GRH)

cobertura. Porcentaje de personas del público objetivo expuesto a una cam-paña publicitaria. (GM)

código de barras. Serie de líneas parale-las, números y espacios asociada a un pro-ducto, que es leída por un escáner. (GO)

comerciante. Persona que se dedica habitualmente al comercio. También se denomina así al propietario de un comercio. (GM)

comercio. Actividad socioeconómica consistente en la compraventa de bie-nes y servicios, sea para su uso, venta o transformación. Es el cambio o transac-ción de algo a cambio de otra cosa de igual valor. (GM)

comercio con causa. Herramientamediante la cual una empresa se com-promete a colaborar con un proyecto social a cambio de benefi cios de ima-gen, económicos o sociales. (GM)

comercio electrónico. Proceso de com-praventa apoyado por medios electróni-cos, primordialmente Internet. (GM)

comercio electrónico B2B ( empresa a empresa). Véase: B2B (Business to Business).

comercio electrónico B2C ( empresa a consumidor). Véase: B2C (Business to Consumer).

comercio justo. Venta de productos de alimentación (café, cacao, chocolate, etc.) y artesanía procedente de países del tercer mundo. Su importación a un precio justo garantiza las condiciones laborales, derechos de los trabajado-res y un medio de vida sostenible para pequeños productores de tales paí-ses comprometidos con el respeto del medio ambiente. (GM)

comisión. Porcentaje de ventas conce-dido a los vendedores o agentes comer-ciales como parte variable de su salario. Cuando las comisiones son muy altas los vendedores o agentes comerciales pueden llegar a recibir todo su sueldo vía comisiones, aunque generalmente suele incluir también una parte fi ja.(GM)

comité de empresa. Órgano represen-tativo y colegiado de los trabajadores de la empresa o centro de trabajo para la defensa de sus intereses. Es el cuerpo representativo de los trabajadores en una empresa. Es conocido también como comisión de empresa o comisión interna. Sus funciones y las normas que lo regulan varían considerablemente entre diferentes países, desde simples funciones de relación con el emplea-dor y resolución de pequeños confl ic-tos, hasta funciones representativas o compartidas en la negociación colec-tiva, ejercicio del derecho de infor-mación y consulta y funciones de


45

participación en el proceso de toma de decisiones de la empresa más o menos amplia.El comité de empresa está integrado por trabajadores elegidos libremente por sus compañeros de trabajo. Desem-peñan un papel esencial en la organiza-ción sindical, tanto porque son quienes están en contacto directo con los traba-jadores, como porque están ubicados en el interior de las empresas con pleno conocimiento del proceso productivo. (GRH)

comité de huelga. Órgano encargado de la gestión de la huelga, partici-pando en cuantas acciones sindicales, administrativas o judiciales se lleven a cabo para la solución del confl icto. Su composición no puede exceder de doce miembros elegidos de entre los traba-jadores afectados por el confl icto, aun-que no necesariamente, de entre los del centro de trabajo afectado. El ejercicio del derecho de huelga no extingue la relación de trabajo, ni puede dar lugar a sanción alguna, salvo que el trabajador, durante la misma, incurriera en falta laboral. Durante la huelga se entenderá suspendido el contrato de trabajo y el trabajador no tendrá derecho al salario. (GRH)

comité de seguridad y salud. Órgano paritario y colegiado de participación destinado a la consulta regular y perió-dica de las actuaciones de la empresa en materia de prevención de riesgos que ha de constituirse en todas las empresas o centros de trabajo que cuenten con 50 ó más trabajadores. Está formado, de una

parte, por los delegados de prevención y, de otra, por el empresario y/o sus representantes en número igual al de los delegados de prevención.En las reuniones del comité de seguri-dad y salud participarán, con voz pero sin voto, los delegados sindicales y los responsables técnicos de la prevención en la empresa que no estén incluidos en la composición a la que se refi ere el párrafo anterior. (GRH)

comité inter-centros. Órgano de repre-sentación de los trabajadores, cuya exis-tencia queda subordinada a que se pacte en convenio colectivo, sin que pueda arrogarse otras funciones que las expre-samente reconocidas a través de dicho convenio. Formado por los representan-tes elegidos de los trabajadores, gene-ralmente por los que forman parte de los comités de empresa y por los delegados de personal. Este comité debe guardar la proporcionalidad de los sindicatos, según los resultados electorales (de las últimas elecciones sindicales) conside-rados globalmente. (GRH)

commoditiy. En su acepción tradi-cional, se refi ere a materias primas o a granel. Sin embargo, en su signifi -cado moderno el uso de commodity(commodities, en plural) se circuns-cribe a productos muy estandarizados con escaso valor añadido que varios oferentes suministran al mercado de forma muy homogénea, es decir, casi sin diferenciación, por ejemplo, naran-jas, energía eléctrica, o incluso produc-tos fi nancieros de futuro ( mercado de futuros), entre otros. (GM)

46

competencia. Grado de rivalidad exis-tente entre la concurrencia de un mer-cado que persigue vender sus productos al mejor precio posible o, al menos, al que logra el equilibrio a partir de sus cualidades y su cobertura de costes. La competencia es una situación en la cual los agentes económicos tienen la liber-tad de ofrecer bienes y servicios en el mercado, y de elegir a quién compran o adquieren estos bienes y servicios. En general, esto se traduce por una situa-ción en la cual, para un bien determi-nado, existen una pluralidad de oferen-tes y una pluralidad de demandantes. (GE)

competencia basada en el tiempo.Estrategia basada en la reducción del tiempo de entrega al cliente que implica la detección de las necesidades del cliente, el desarrollo de los productos y su entrega. De esta forma, persigue satisfacer la demanda de los clientes reduciendo el inventario de productos fi nales. Se asocia a sistemas de produc-ción justo-a-tiempo. (GO)

competencia directa. Marcas comer-ciales que satisfacen las mismas necesi-dades del consumidor que las que satis-face una determinada empresa. (GM)

competencia imperfecta. Situación de mercado donde no se cumple alguna de las condiciones necesarias para la exis-tencia de competencia perfecta. Situa-ción intermedia entre el monopolio y la competencia perfecta en la existen algunas causas de imperfección sobre el modelo teórico, normalmente barreras

de entrada, movilidad y salida y estra-tegias de diferenciación del producto. (GE)

competencia monopolista. Estructura competitiva que se crea por la actuación de la empresa diferenciando el producto y segmentando el mercado para obte-ner las ventajas del monopolio o cierto poder de mercado. (GE)

competencia perfecta. Forma ideali-zada de competencia donde existe un gran número de compradores y vende-dores, libertad total de establecimiento en el mercado, la información fl uye rápidamente en igual cantidad para todos los participantes, y los costes de transacción son despreciables respecto al precio del producto. Mercado de libre concurrencia con muchos oferentes y demandantes, con productos homogé-neos e información perfecta. (GE)

competencias. Es un conjunto de atri-butos que una persona posee y le per-miten desarrollar una acción efectiva en determinado ámbito. Es la interacción armoniosa de las habilidades, conoci-mientos, valores, motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes propias de cada persona que determinan y predi-cen el comportamiento que conduce a la consecución de los resultados u obje-tivos a alcanzar en la organización.Dentro de las organizaciones, las compe-tencias son utilizadas para potenciali-zar el capital humano en busca de los objetivos del puesto, área y organiza-ción; como también desarrollar al ser humano.


47

Existen múltiples y variadas aproxi-maciones conceptuales al término de competencia laboral. Un concepto gene-ralmente aceptado la defi ne como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral ple-namente identifi cada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada.Una buena categorización de la compe-tencia, que permite aproximarse mejor a las defi niciones, es la que diferencia tres enfoques. El primero concibe la competencia como la capacidad de eje-cutar las tareas; el segundo la concentra en atributos personales (actitudes, capa-cidades) y el tercero, denominado holís-tico, incluye a los dos anteriores.Es la capacidad integral que tiene una persona para desempeñarse efi cazmente en situaciones específi cas de trabajo. Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los proble-mas profesionales de forma autónoma y fl exible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la orga-nización del trabajo.La competencia laboral es la construc-ción social de aprendizajes signifi cativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene, no sólo a través de la instruc-ción, sino también —y en gran medida— mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.Igualmente, es un conjunto de propie-dades en permanente modifi cación que deben ser sometidas a la prueba de la

resolución de problemas concretos en situaciones de trabajo que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y complejidad técnica. No provienen de la aplicación de un currículum, sino de un ejercicio de aplicación de conoci-mientos en circunstancias críticas.Por tanto, se trata de una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño en situaciones espe-cífi cas. Este ha sido considerado un enfoque holístico en la medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Nos permite incorpo-rar la ética y los valores como elemen-tos del desempeño competente.Se suele obtener, a partir de una combinación de recursos (conocimien-tos, saber hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros) que son movilizados para lograr un desempeño.La competencia se refi ere únicamente a ciertos aspectos del acervo de cono-cimientos y habilidades: los necesarios para llegar a ciertos resultados exigi-dos en una circunstancia determinada; la capacidad real para lograr un obje-tivo o resultado en un contexto dado. Se identifi can en situaciones reales de trabajo y se las describe agrupando las tareas productivas en áreas de compe-tencia (funciones más o menos perma-nentes), especifi cando para cada una de las tareas los criterios de realización a través de los cuales se puede evaluar su ejecución como competente.

48

Podemos clasifi car las competencias en dos grandes grupos: competencias bási-cas y competencias transversales.Las competencias básicas son las habili-dades básicas (lectura, redacción, aritmé-tica y matemáticas, expresión y capaci-dad de escuchar), las aptitudes analíticas (pensar creativamente, tomar decisiones, solucionar problemas, procesar y orga-nizar elementos visuales y otro tipo de información, saber aprender y razonar) y las cualidades personales (responsabi-lidad, autoestima, sociabilidad, gestión personal, integridad y honestidad).Las competencias transversales son la gestión de recursos (tiempo, dinero, materiales y distribución, personal), las relaciones interpersonales (trabajo en equipo, enseñar a otros, servicio a clientes, desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas), la gestión de información (buscar y eva-luar información, organizar y mantener sistemas de información, interpretar y comunicar, usar computadores), la com-prensión sistémica (comprender inte-rrelaciones complejas, entender siste-mas, monitorear y corregir desempeño, mejorar o diseñar sistemas) y el dominio tecnológico (seleccionar tecnologías, aplicar tecnologías en la tarea, dar man-tenimiento y reparar equipos).El modelo de gestión de competencias (al analizar los recursos humanos de una empresa) describe un puesto de tra-bajo en función de las características y de los comportamientos de la persona que ocupa dicho puesto. En un modelo de competencias se vincula los objeti-vos de la organización con las estrate-gias globales de ésta.

Existen números métodos de identifi -cación de competencias: las entrevis-tas, la entrevista de incidentes críticos, los paneles de expertos, los cuestiona-rios o sondeos de opinión, las bases de datos de competencias, la observación directa, etc.Las competencias genéricas son apli-cables al conjunto de la organización, aunque su importancia no será la misma para todos los puestos. Su adquisición es lenta y costosa, en muchos casos depende de los valores, creencias y per-sonalidad del individuo.Por su parte, las competencias técnicas son propias de cada función determi-nada, por ejemplo, el dominio de una determinada herramienta de diseño asistido por ordenador. Son más fácil-mente adquiribles a través de progra-mas de formación específi cos y se aso-cian a la formación de los empleados. Una vez que hemos defi nido los perfi les de competencias de las funciones habría que valorar las competencias de cada persona para evaluar el diferencial de competencias que hay que corregir. En función de las competencias necesarias, la empresa diseñará y aplicará las políti-cas de recursos humanos. (GRH)

competencias distintivas. Son las características o atributos que otorgan a una empresa una posición competi-tiva mejor que la de sus competido-res. Son la principal fortaleza de la organización, y deben consecuente-mente guiar la elección de la estrate-gia. Una estrategia competitiva sólida debe basarse en la conjunción singu-lar de una oportunidad percibida en el


49

entorno con las competencias distinti-vas de la empresa.Son también los conocimientos, habi-lidades y actitudes que hacen que una persona destaque sobre el promedio de los que ejercen el mismo puesto o fun-ción. Es importante notar que no bas-tan los conocimientos, sino también las habilidades y las actitudes, y que dependiendo del tipo de perspectiva, usaremos capacitación, educación y/o experiencia para desarrollar una compe-tencia. Las competencias distintivas, por ejemplo, tienen que ser desarrolla-das a través de vivencias y experiencias, pues contienen mucho de habilidades y actitudes. (GRH)

competencias esenciales. Véase: compe-tencias distintivas.

competidor. Empresa que oferta un producto o servicio similar, o que tiene el mismo proveedor. (GM)

competidores potenciales. Los competi-dores potenciales son las nuevas empre-sas que quieren entrar en una industria o sector. Cuanto mayor sea la amenaza de entrada de competidores potenciales en una industria menor será el atractivo de la misma. (GE)

competitividad. La competitividad empresarial signifi ca lograr una renta-bilidad igual o superior a los rivales en el mercado. Es la capacidad para com-petir en condiciones favorables ( precio más bajo, calidad o imagen mejor, etc.) y hace referencia a la posición relativa que tiene una empresa en relación a sus

competidores, y a la aptitud para soste-nerla de forma duradera y mejorarla, si es posible. Según los niveles de actua-ción se habla de competitividad global, internacional, doméstica (país), regio-nal y local. (GE)

competitividad externa. Es aquella condición de la retribución que posibilita atraer y retener a las personas necesa-rias para el óptimo cumplimiento de los objetivos de la organización. El grado de competitividad externa estará siempre en función de los objetivos de la organiza-ción y estos varían en función de la estra-tegia empresarial y del nivel de retribu-ciones de las empresas competidoras.La falta de competitividad externa de una política de retribución se manifi esta en un exceso de rotación de las perso-nas. Dicha rotación afecta más directa-mente a las personas clave para cumplir los objetivos de la empresa. Para deter-minar de forma coherente el nivel de competitividad externa de una práctica de retribución, es necesario conocer las prácticas de retribución de las empresas similares del mismo sector. (GRH)

complementariedad. El conjunto de características que hacen complementa-rio a una persona o cosa respecto a otro. La complementariedad de los recursos y capacidades está compuesta la nece-sidad de la contribución de cada parte para la consecución de los objetivos y la necesidad de la combinación de dichos recursos y capacidades para alcanzar los fi nes deseados.Una de los motivos por los que las empresas forman alianzas es la caren-

50

cia de ciertas capacidades que necesi-tan para tener éxito en un determinado escenario. Se busca el grado en que las empresas pueden completar el resultado de cada una proporcionando capacida-des, conocimiento y recursos distintos. Así, la complementariedad de los recur-sos se defi ne como la medida en que los recursos y capacidades de una empresa requieren los recursos y capacidades de otra para producir unos bienes dados o prestar unos servicios específi cos. (GRH)

complemento del puesto. También denominados complementos funcio-nales. No tiene relación alguna con la valoración de puestos —importancia y valor relativo del puesto— sino con alguna circunstancia externa al propio puesto y que supone una mayor one-rosidad o exige un sobreesfuerzo. Se retribuye la función específi ca desem-peñada. Este complemento es de índole funcional y por tanto, su percepción depende exclusivamente del ejercicio de la función asignada, por lo que no suele tener carácter consolidable y se rige por sus condiciones particulares. Al dejar de ejercer las funciones enco-mendadas se deja de percibir este com-plemento. (GRH)

complemento por méritos. Directa-mente ligados al rendimiento, producti-vidad, resultados o grado de desempeño del puesto de trabajo. Por propia natu-raleza es de carácter variable en función de los resultados alcanzados. Respon-den a la idea, de a mayor contribución, mayor remuneración. Dichos méritos

deben ser objetivamente cuantifi cables y aplicables a todos los empleados de una misma categoría o área. La mayoría de las veces, los méritos vienen consi-derados por cuestionarios, valoracio-nes de superiores, encuestas entre los subordinados o auditorías o consultarías externas. En otros casos, esos méritos deben presentarse mediante certifi cados externos. (GRH)

complemento salarial. Tipo de comple-mento, diferente al salario base, que responde a una prestación laboral espe-cífi ca o condición variable del puesto o del trabajador. Los complementos incluyen todas aquellas percepcio-nes que, no formando parte del salario base, son percibidas por el trabajador a causa de determinadas circunstancias que concurren en su persona, puesto de trabajo, situación desempeñada o resul-tados de la empresa. Sólo resultan exi-gibles si están previstos en el convenio colectivo o en el contrato. Forman una serie de partidas económicas al margen del salario base con varias denomina-ciones y cuyo objetivo es aumentar la remuneración a cambio de más produc-ción, o paliar lo negativo de trabajar en determinadas condiciones. (GRH)

comportamiento de polizón o “freerider”. Comportamiento humano con-sistente en “escurrir el bulto”. En eco-nomía se conoce con el nombre de polizones a los individuos que toman más parte de la que les correspondería justamente o que asumen menos costes que los que les tocaría justamente en la utilización de un recurso. (GE)


51

comportamiento del consumidor.Estudio de las personas en calidad de consumidores que se centra en qué, cómo, cuándo y por qué compran, con-templándose elementos psicológicos, sociológicos, antropológicos y econó-micos para entender bien su proceso de búsqueda, selección, decisión y compra de productos y servicios. (GM)

comportamiento empático. Comporta-miento que adopta una persona a partirde su capacidad para identifi car y adap-tarse a la situación emocional de otra con la que interactúa poniéndose en su lugar e identifi cando las causas de sus reacciones y su comportamiento. (GM)

compra de reposición. Compra de bie-nes para sustituir o reponer otros adqui-ridos previamente. (GM)

compra nueva. Primera compra de un producto o servicio. (GM)

compra inicial. Compra primera de bienes y servicios realizada por los individuos y hogares pa ra su consumo personal. (GM)

comprador. Persona física o empresa que compra bienes y servicios en el mercado. (GM)

compromiso. Identifi cación psicoló-gica de la persona con la organización en la que trabaja. El compromiso pre-senta tres componentes: el afectivo, el de continuidad y el normativo; así la naturaleza del compromiso es, respec-tivamente, el deseo, la necesidad o el

deber de permanecer en la organización. El compromiso afectivo es la adhesión emocional del empleado hacia la empresa al cubrir ésta sus necesidades y expecta-tivas. El compromiso de continuidad es el derivado de la inversión de tiempo y esfuerzo que la persona ha hecho y que perdería si abandona el trabajo. El com-promiso normativo es el deber moral o gratitud que siente el trabajador que debe responder de manera recíproca hacia la empresa como consecuencia de los bene-fi cios obtenidos (trato personalizado, mejoras laborales, etc.). (GRH)

comunalidad. Grado en el que algunas piezas, componentes o módulos se uti-lizan para fabricar diferentes productos. Con ello se consigue reducir los costes de compra (descuentos por volumen), reducir los costes de diseño de produc-tos y aumentar la fi abilidad. (GO)

comunicación. Proceso de transmisión de información que pone en contacto al emisor con el receptor al que difunde un mensaje mediante la utilización de un código y en un contexto, conocido por ambos, y trasferido a través de un canal que lo conduce. (GM)

comunicación above the line. Tér-mino usado para referirse a los medios de comunicación tradicionales y a los anuncios publicitarios insertados en ellos. Los medios masivos son: tele-visión, radio, cine, exterior, diarios y revistas entre otros. (GM)

comunicación below the line. Empleode formas de comunicación no masi-

52

vas dirigidas a segmentos específi cos desarrolladas para el impulso o promo-ción de productos o servicios mediante acciones cuya concepción se carac-teriza por el empleo de altas dosis de creatividad, sorpresa y sentido de opor-tunidad, creándose novedosos canales para comunicar mensajes publicitarios y corporativos internos. (GM)

comunicación corporativa. Unifi ca-ción de la información que la empresa transmite a todos los niveles, desde la comunicación o información ante terce-ros de más impacto informativo ( publi-cidad), hasta la comunicación interna de la empresa o corporación, de menos impacto pero que más unifi ca la orga-nización. Por tanto, es el conjunto de formas de expresión que presenta una organización. La comunicación cor-porativa tiene por objetivo dar trans-parencia y credibilidad a la empresa, independientemente de su tamaño, a todos los grupos de interés, para ello se emplean herramientas de comunicación externa e interna. Es la fase primaria de participación en la empresa. Con la comunicación corporativa se consigue: identifi car el proyecto empresarial y que las personas trabajadoras conside-ren dicho proyecto como algo propio. (GRH)

comunicación de masas. Forma de comunicación dirigida a gran número de personas utilizando medios masi-vos (mass-media) y estando limitada la posibilidad de interacción directa entre el emisor y el receptor del mensaje. (GM)

comunicación emocional. Forma de comunicación que intenta producir un estado de ánimo por impresiones en los sentidos, ideas o recuerdos que, con fre-cuencia, se traduce en gestos, actitudes y otras formas de expresión. (GM)

comunicación en el punto de venta ( PLV). Comunicación realizada en los distintos establecimientos donde se venden los productos y servicios de una empresa. Puede ser llevado a cabo tanto por los fabricantes, como por los deta-llistas, aunque éstos son los que más lo utilizan. Sus objetivos básicos son informar y captar la atención del cliente sobre determinados bienes o servicios y entre sus formas habituales de comuni-cación se encuentran los exhibidores y expositores, displays, carteles, embala-jes presentadores, megafonía y proyec-ciones audiovisuales. (GM)

comunicación horizontal. Comuni-cación de mensajes entre miembros de un mismo nivel jerárquico de una orga-nización, comunidad o grupo, usual-mente como un medio para coordinar esfuerzos. El término es utilizado para diferenciar este tipo de comunicación de la comunicación vertical. La comu-nicación vertical implica fl ujos de infor-mación de los niveles superiores a los inferiores. En este camino de comu-nicación el poder queda fuera de la estructura lineal, por lo que se convierte en poder informal. También supone la existencia de un poder formal situado fuera de la estructura lineal, como en las cooperativas. La principal distorsión que se produce a este nivel, deriva de


53

los confl ictos que puedan surgir entre los diferentes departamentos que han de colaborar entre sí, con objetivos especí-fi cos diferentes, y con el mismo poder jerárquico. (GRH)

comunicación informal. Comunica-ción no diseñada organizativamente, que se producen por la relación entre los miembros de la empresa. Se forma en torno a las relaciones sociales de los miembros, y surge siempre que un miembro siente la necesidad de comu-nicarse con otro sin que exista ningún canal formal para ello, o si los que existen son inadecuados. Este tipo de comunicación aparece donde la comu-nicación formal es insufi ciente para las necesidades emocionales y de infor-mación de los miembros de la organi-zación. El principal medio de comuni-cación empleado en la comunicación informal es el cara a cara, la relación interpersonal directa. La principal dis-torsión que se forma en este tipo de comunicación es la causada por los rumores, que aquí se forman con cierta facilidad, al ser una comunicación no controlada y que busca complementar la falta de comunicación de la comuni-cación formal. (GRH)

comunicación integrada de marke-ting. Coordinación de diversos canales de comunicación de la empresa para transmitir un mensaje claro, coherente y atractivo sobre la organización y sus productos. Este conjunto de herramien-tas que integra la publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, venta personal y marketing directo, se utiliza

para comunicar de forma persuasiva el valor para el cliente y crear relaciones estables con él. (GM)

concentración. Agrupación geográfi ca de una serie de elementos del mercado que facilita su localización. (GM)

concentración de demanda. Agrupa-ción de los compradores de un producto en una zona geográfi ca, lo que faci-lita su localización a efectos de poder hacerles llegar una determinada oferta de mercado, mensaje publicitario, pro-mocional, etc. (GM)

concentración de mercado. Agrupa-ción en una zona geográfi ca de distin-tos establecimientos comerciales que trabajan la misma categoría de producto facilitando así su localización por parte del comprador. (GM)

confl icto en el canal. Enfrentamiento entre varios proveedores que tratan de vender al mismo cliente. (GO)

congelación salarial. Es una práctica frecuente en empresas que atraviesan fuertes períodos críticos durante los que puede incluso llegar a peligrar la propia supervivencia. Estos períodos de crisis conducen, entre otras medidas, a una reducción de gastos generales, entre los que fi guran, casi siempre como partida importante, los costes salariales. La congelación salarial no reduce por sí misma estos costes, tan sólo los man-tiene deteniendo su incremento. Por tanto, consiste en detener el crecimiento de los salarios, que perderán de este

54

modo poder adquisitivo, si no se actua-lizan respecto a la infl ación. (GRH)

conglomerado. Véase: holding.

conocimiento. El conocimiento es infor-mación cuya validez ha sido establecida mediante algún tipo de prueba, lo que lo diferencia de las opiniones, creencias o especulaciones u otros tipos de infor-mación no probada. Es una mezcla de experiencia estructurada, valores, infor-mación contextual e internalización experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. Se trata de una creencia justifi cada, sostenida por un individuo acerca de las relaciones causales entre fenómenos. Los conocimientos se adquieren mediante una pluralidad de procesos cognitivos: percepción, memoria, experiencia, razo-namiento, enseñanza-aprendizaje, tes-timonio de terceros, etc. Por su parte, la observación controlada, la experi-mentación, la modelización, las fuentes históricas, las encuestas, y otros pro-cedimientos que son específi camente empleados por las ciencias, pueden considerarse como un refi namiento o una aplicación sistemática de los ante-riores.Por tanto, se trata de un conjunto orga-nizado de datos e información desti-nados a resolver un determinado pro-blema. Con el objetivo de alcanzar el conocimiento se aplica un método existiendo así múltiples vías de llegar obtener el conocimiento: método empí-rico, método histórico, método lógico, analogía, etc.

En estudios de mercado se aplica al nivel de notoriedad que se tiene de la marca en relación con un determinado producto o servicio. Puede ser espontá-neo o sugerido. (GE, GRH, GM)

conocimiento espontáneo. Recuerdodel cliente sin ningún tipo de estímulo que ayude a ello, por ejemplo: “¿qué marcas de lavadoras recuerda haber visto en TV ayer?”. (GM)

conocimiento explícito. El conoci-miento explícito es un conocimiento objetivo que se transmite mediante un lenguaje sistemático formal. Es aquel que se puede separar del individuo que lo posee mediante una adecuada inter-pretación que conduce a diferentes formas de externalizar dicho conoci-miento, de forma escrita, verbal, a tra-vés del lenguaje científi co, entre otras. Es fácil de transferir y almacenar, tiene carácter de bien público y se puede compartir a un coste marginal casi nulo. (GE)

conocimiento sugerido. Recuerdo del cliente leyéndole posibles respuestas que le ayuden a recordar, por ejemplo: “de las siguientes marcas de lavado-ras, ¿cuáles recuerda haber visto en TV ayer?”. (GM)

conocimiento tácito. El conocimiento tácito es un conocimiento personal, específi co a cada contexto y que resulta difícil de formalizar y comunicar. No se puede separar de la persona que lo posee, se adquiere a través de la expe-riencia y no puede interpretarse y codi-


55

fi carse fácilmente dada su complejidad y riqueza. Por ello, sólo se observa mediante su aplicación y se adquiere mediante la experiencia adecuada, de ahí que su transferencia entre indivi-duos sea lenta, costosa y de resultados inciertos. (GE)

consejeros. Los consejeros son los miembros del consejo de administra-ción de una compañía. Existen dos tipos de consejeros: consejeros internos o ejecutivos y consejeros externos.Los consejeros internos o ejecutivos, también llamados consejeros delega-dos, son las personas que ocupan los más altos cargos de dirección de la empresa. Deben aportar la imagen fi el de la empresa y las propuestas de estra-tegias. Según las recomendaciones del Código Unifi cado de Buen Gobierno, deben ser minoría en la composición del consejo.Los consejeros externos, o representan-tes de los accionistas, no ocupan cargos directivos y su aportación al consejo es la independencia de juicio y la capaci-dad de evaluación para dirimir los con-fl ictos de intereses. A su vez, hay dos tipos de consejeros externos: indepen-dientes y dominicales. Los consejeros externos independientes, pueden ser accionistas o profesionales sin vincula-ción con la empresa, designados por el consejo para representar los intereses de los accionistas minoritarios. Los conse-jeros externos dominicales representan a los accionistas con paquetes accio-nariales signifi cativos. Según las reco-mendaciones del Código Unifi cado de Buen Gobierno, los consejeros externos

deben constituir una amplia mayoría del consejo de administración. En cuanto a la relación entre el número de conse-jeros dominicales e independientes, se recomienda que refl eje la proporción existente entre el capital de la sociedad representado por los consejeros domini-cales y el resto del capital. (GE)

consejo de administración. El consejo de administración es un órgano cole-giado encargado de la administración y representación de una sociedad. La Ley de Sociedades Anónimas 1564/1989 de 22 de diciembre, en sus artículos 136 a 146 establece el régimen jurí-dico de los consejos de administración. Es obligatorio constituir el consejo de administración siempre que la adminis-tración de la sociedad se confíe conjun-tamente a más de dos personas, lo que es habitual en las grandes sociedades cotizadas. En este tipo de sociedades, en que propiedad y control se encuen-tran separadas, es donde la función del consejo de administración como órgano de gobierno y órgano de supervisión y control de la gestión del equipo de dirección se vuelve más relevante. El consejo de administración tiene tres res-ponsabilidades fundamentales: orientar e impulsar la política de la compañía (responsabilidad estratégica), controlar las instancias de gestión (responsabi-lidad de vigilancia) y servir de enlace con los accionistas (responsabilidad de comunicación). Los códigos de buen gobierno tratan de garantizar el ade-cuado funcionamiento de los consejos de administración. En España se aprobó en el año 2006 el Código Unifi cado de

56

Buen Gobierno o código Conthe, con 58 recomendaciones que afectan a las empresas cotizadas. (GE)

consingment stock. Véase: stock asig-nado.

consumible. Aquel artículo o producto que es necesario en el proceso de pro-ducción de bienes o prestación de servi-cios. Por ejemplo, papel, aceite para las máquinas, etc. (GO)

consumidor. Sujeto de mercado que adquiere bienes servicios para consumo propio o de otras personas a través del valor de uso de lo adquirido. (GM)

consumidor fi nal. Persona que utiliza los bienes y servicios adquiridos para satisfacer sus necesidades y no para su posterior reventa. (GM)

consumidor potencial. Posible consu-midor de un producto o servicio, bien porque nunca lo ha consumido, o bien porque consume el de la competencia.(GM)

contratación colectiva. Negociacio-nes entre trabajadores y empresarios sobre salarios y otras remuneraciones no monetarias así como condiciones de trabajo. También se conoce como nego-ciación colectiva.Puede regular todos los aspectos de la relación laboral (salarios, jornada, des-cansos, vacaciones, licencias, condi-ciones de trabajo, capacitación profe-sional, régimen de despidos, defi nición de las categorías profesionales), así

como determinar reglas para la rela-ción entre los sindicatos y los emplea-dores (representantes en los lugares de trabajo, cartelera sindical, licencias y permisos para los dirigentes sindicales, etc.). Este tipo de contrato de trabajo se aplica a todos los trabajadores del ámbito ( empresa o actividad) alcan-zado, aunque no estén afi liados al sin-dicato fi rmante. (GRH)

contratación externa ( outsourcing).Es la subcontratación del trabajo a una empresa externa que está especiali-zada en la tarea que se le encomienda y realiza dicha tarea de una manera más efi caz. Por tanto, se trata del pro-ceso económico en el cual una empresa determinada destina los recursos orien-tados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un con-trato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratación de empresas especializadas. Para ello, pueden con-tratar sólo al personal, en cuyo caso los recursos los aportará el cliente o contra-tar tanto el personal como los recursos. (GRH)

contrato (s). Los contratos son acuer-dos organizativos para resolver los pro-blemas derivados de comportamientos oportunistas. Desde la economía de los costes de transacción, cuando la espe-cifi cidad de los activos es elevada, las transacciones tienden a realizarse den-tro de las organizaciones porque se reduce el riesgo de comportamientos oportunistas y porque se generan de cuasi- rentas apropiables, aunque los costes derivados de las estructuras de


57

gobierno sólo lo justifi can para el caso de transacciones frecuentes o recurren-tes ( contrato personalizado). Las tran-sacciones sobre bienes estandarizados, recurrentes o no, se organizan mediante el mecanismo del mercado ( contrato clásico). Entre ambos extremos se sitúa el llamado contrato neoclásico que es acuerdo que explicita las obligaciones y contrapartidas de las distintas partes en toda contingencia posible y que se caracteriza por utilizar el arbitraje como forma de resolver las disputas entre los agentes y asegurar el cumplimiento de las cláusulas contractuales. (GE)

contrato de aprendizaje. Es un tipo de contrato por el cual el trabajador se compromete a aprender y trabajar. Por su parte, el empresario se obliga a retri-buir, a dar permisos para asistir a la for-mación teórica y a cubrir las contingen-cias sociales del trabajador ingresando mensualmente una cuota única.También se denomina contrato de apren-dizaje a la herramienta que permite aco-tar las actividades y los resultados que ha de obtener, mediante aprendizaje super-visado, en unos plazos concretos un estudiante. Se trata de una modalidad de acuerdo formal entre partes que vincula a una persona que quiere formarse con una persona de su entorno profesional (mentor). Este asume el compromiso de efectuar un seguimiento de los progre-sos, estancamientos o fracasos del for-mando durante un período determinado. Este tipo de contratos se han puesto en marcha en entornos universitarios de segundo o tercer ciclo así como en entor-nos empresariales. (GRH)

contrato de interinidad. Es un tipo de contrato que solo se puede celebrar para sustituir a trabajadores que, en virtud de norma, convenio colectivo a acuerdo individual, tienen derecho a la reserva del puesto de trabajo. El contrato de interinidad se podrá celebrar, asimismo, para cubrir temporalmente un puesto de trabajo durante el proceso de selección o promoción para su cobertura defi ni-tiva.Debe formalizarse por escrito, y debe identifi car al trabajador sustituido y la causa de la sustitución, indicando si el puesto de trabajo a desempeñar será el del trabajador sustituido o el de otro trabajador de la empresa que pase a desempeñar el puesto de aquél. En el contrato tiene que constar, la especifi ca-ción del tipo de contrato de que se trate, la duración del contrato o la identifi ca-ción de la circunstancia que determina su duración, así como el trabajo a desa-rrollar. (GRH)

contrato de prácticas. Tipo de contrato para trabajadores con una titulación (universitaria, formación profesional, ofi cial), siempre que no hayan trans-currido mas de 4 años desde la fi nali-zación de los estudios. La duración del contrato no puede ser inferior a seis meses ni exceder de dos años. El puesto de trabajo tiene que permitir la obten-ción de la práctica profesional adecuada al nivel de estudios cursados.El período de prueba no podrá ser supe-rior a un mes para los s en prácticas celebrados con trabajadores que estén en posesión de titulo de grado medio, ni a dos meses para los contratos en

58

prácticas celebrados con trabajadores que estén en posesión de título de grado superior, salvo lo dispuesto en convenio colectivo. (GRH)

contrato de trabajo. Es el pacto o acuerdo entre el trabajador o empresa-rio en virtud del cual el trabajador se compromete de manera voluntaria, a la realización o prestación de servicios, por cuenta del empresario y dentro de su ámbito de organización y dirección, a cambio de una retribución. Se puede celebrar de forma verbal o escrita. Por tanto, se trata de la principal herra-mienta empleada en el mercado labo-ral entre quienes contratan y quienes desarrollan un trabajo. Es el documento en el que se resumen las condiciones a las que el empresario y el trabajador se comprometen a desarrollar sus respecti-vas funciones. El contrato puede reali-zarse por tiempo indefi nido (fi jo) o por una duración determinada (temporal). (GRH)

contrato formativo. Es un tipo de contrato dirigido a jóvenes que tengan más de 16 años y menos de 21, cuando no posean ninguna de las titulaciones requeridas para fi rmar un contrato en prácticas. No se les aplicará dicho límite de edad máximo a los minusválidos, trabajadores extranjeros durante los dos primeros años de su permiso de trabajo (a menos que acrediten la formación y experiencia exigidas), quienes lleven más de tres años sin actividad laboral, quienes estén en situación de exclusión social y los alumnos-trabajadores que se incorporen a programas de escue-

las taller, casas de ofi cio o talleres de empleo. El contrato formativo no podrá fi rmarse por menos de seis meses ni por más de tres años. Además, debe reali-zarse por escrito. (GRH)

contrato indefi nido. Es aquel que se concierta sin establecer ningún límite por lo que a su duración se refi ere. Puede ser escrito o verbal requiriéndose el registro o la oportuna comunicación, en la ofi cina del empleo dentro de los diez días siguientes a su concertación. En cualquier modalidad de contrata-ción, adquirirán la condición de fi jos o indefi nidos aquellos trabajadores que no hubiesen sido dados en alta en la Seguridad Social superado el período de prueba, así como aquellos trabaja-dores con contrato temporal celebrados en fraude de ley y los trabajadores que en un período de treinta meses hubie-ran estado contratados durante un plazo superior a veinticuatro meses, con o sin solución de continuidad, para el mismo puesto de trabajo con la misma empresa, mediante dos o más contratos temporales. Esto no será de aplicación a la utilización de los contratos formati-vos, de relevo e interinidad. (GRH)

contrato neoclásico. Véase: contrato(s).

contrato temporal. Este tipo de con-trato ha de formalizarse siempre por escrito, por duplicado ejemplar y en el modelo ofi cial establecido al efecto. En cuanto a la relación laboral si bien las facultades de control de la actividad laboral corresponderán a su empresa,


59

las obligaciones salariales y de Segu-ridad Social serán a cargo de la ETT, sin perjuicio de que su empresa, como empresa usuaria, responda subsidiaria-mente o incluso de forma solidaria si el contrato se ha celebrado contraviniendo las disposiciones legales. (GRH)

control autónomo de los defectos (Jidoka). Elemento del sistema de producción justo-a-tiempo ( JIT) por el que en caso de existir alguna anoma-lía durante el proceso, éste se detendrá de forma automática o manual, impi-diendo que las piezas defectuosas sigan el proceso. Ahora bien no sólo consiste en detectar la anomalía, sino que va más allá parando la línea, corrigiendo la condición anormal e investigando la causa origen para que no vuelva a produ-cirse tal anomalía. (GO)

control del proceso. Véase: controlestadístico de procesos.

control estadístico de calidad. Con-trol de calidad de procesos y productos mediante la utilización de técnicas esta-dísticas. (GO)

control estadístico de procesos.Metodología para analizar el compor-tamiento de los procesos productivos, detectar anomalías durante su desarro-llo y evitar así la fabricación de produc-tos que no satisfagan los estándares de calidad preestablecidos. Permite detec-tar la existencia de causas asignables de variabilidad (derivadas de maquinaria, materiales o mano de obra), para así eliminar la fuente de dicha variabili-

dad. De esta forma, las únicas causas de variabilidad permitidas serán no asigna-bles, es decir, aleatorias. (GO)

control estratégico. El control estraté-gico es el proceso mediante el cual los directivos regulan, miden y rectifi can las actividades de la empresa para ase-gurar que se cumplan los objetivos for-mulados y se desarrollen correctamente los planes creados para su consecución. (GE)

control interactivo. El control inte-ractivo es aquel proceso de control que efectúa la comparación en el mismo momento en que se produce la ejecu-ción de la actividad, con el desarrollo simultáneo de acciones correctoras. (GE)

control numérico por ordenador.Automatización programable basada en la descripción de las operaciones de la máquina en términos de códigos espe-ciales y de la geometría de formas de los componentes. Requiere la creación de programas informáticos de piezas que se logra actualmente con software informático que crea un vínculo entre el CAD (Diseño Asistido por Ordenador) y el CAM (Fabricación Asistida por Ordenador). (GO)

control proactivo. El control proactivo es aquel proceso de control que anticipa los problemas y desarrolla de antemano las acciones correctoras correspondien-tes. (GE)

control reactivo. El control reactivo es aquel proceso de control que espera a

60

que se produzcan los acontecimientos para llevar a cabo las acciones correc-toras correspondientes. (GE)

convenio colectivo. El acuerdo suscrito entre los representantes de los trabaja-dores (debidamente elegidos y autoriza-dos por éstos y de acuerdo con la legis-lación nacional) y los empresarios o las organizaciones que los representan, con el objetivo de fi jar las condiciones de trabajo y productividad. Igualmente podrán regular la paz laboral a través de las obligaciones que se pacten. Puede ser contractual (consideran al convenio como un contrato), normativo (consi-deran al convenio como una norma) o puede ser ecléctico (tener rasgos de contrato y de norma). Puede regular todos los aspectos de la relación laboral (salarios, jornada, descansos, vacacio-nes, licencias, condiciones de trabajo, capacitación profesional, régimen de despidos, defi nición de las categorías profesionales), así como determinar reglas para la relación entre los sindi-catos y los empleadores o empresarios. (GRH)

convergencia digital. Combinación de diferentes tecnologías tales como entre-tenimiento, noticias, comunicación, orde-nadores, prensa… (GO)

copy. Término coloquial con el que las agencias de publicidad se refi eren a las personas encargadas de desarrollar el concepto de campaña que propone al anunciante y que posteriormente se desarrolla en piezas para prensa, radio, televisión, exteriores, etc. (GM)

copy strategy. Documento con el que la agencia de publicidad responde a la empresa anunciante que incluye el con-cepto de la campaña y las propuestas creativas concebidas a partir del docu-mento “ briefi ng” recibido de la misma.(GM)

corporación. Una corporación es un tipo de grupo empresarial que se carac-teriza porque los activos de la ofi cina central, también llamada corporación, son participaciones de otras empresas, pero existe cierta gestión común para todas las empresas controladas. De esta forma, la ofi cina central, además de aportar fondos, asesora e interviene en el proceso de formulación estraté-gica de las participadas con el propó-sito de crear sinergias y generar valor para el grupo. Una corporación puede ser industrial o fi nanciera según la acti-vidad de las empresas o activos que conforman dicho grupo empresarial. En el caso de la corporación industrial, la intervención por parte de la ofi cina cen-tral es mayor que en el caso de la corpo-ración fi nanciera. (GE)

cosechar. La cosecha es una estrategia empresarial que consiste en la elimi-nación paulatina de la producción de un determinado bien, maximizando el fl ujo de efectivo, al mismo tiempo que se reducen al mínimo las inversiones necesarias. Se aprovechan a corto plazo todas las fuentes de obtención de ingre-sos, incluso llegando a vender parte de las inversiones originales y fi naliza con la liquidación. Es una posible estrategia para actuar en industrias en declive o


61

una forma de abandonar un negocio en las estrategias de reestructuración. Su principal inconveniente es que puede acelerar el declive si los trabajadores o el mercado perciben la actitud de la empresa. (GE)

coste de búsqueda. Coste en el que se incurre para encontrar un proveedor con el que establecer una transacción comercial. (GO)

coste de calidad. Incluye todos aque-llos costes relacionados con la calidad. Por tanto, hace referencia a los costes de inspección (generados para impedir o limitar la salida de productos defectuo-sos al mercado), costes de prevención (costes generados por cualquier activi-dad que tenga como objeto evitar que el fallo se produzca) y costes de produc-tos defectuosos (costes de reparación, reelaboración, rechazo,…). (GO)

coste de oportunidad. El coste de oportunidad se calcula como la mejor opción a la que se renuncia por dedicar un recurso a una actividad concreta o, lo que es lo mismo, es la rentabilidad que un determinado factor podía haber obtenido en otro uso alternativo. (GE)

coste de preparación (setup cost).Coste derivado del proceso de adapta-ción de la maquinaria para cambiar de un lote de producto a otro diferente. (GO)

coste de transacción. Los costes de transacción son los costes derivados de la utilización de los mercados como

mecanismo de coordinación de las transacciones de bienes y servicios, es decir, los costes derivados del aprendi-zaje y de la negociación necesarios para que se produzca el intercambio. Estos costes se relacionan, básicamente, con el acceso a la información y con la posi-bilidad de comportamiento oportunista de los agentes. Pueden dividirse en tres tipos de costes: costes de información, para identifi car y contactar con los posibles agentes que intervendrán en la transacción; costes de negociación, asociados a la redacción de cláusulas y condiciones del acuerdo y costes de garantía, vinculados a la vigilancia y supervisión del cumplimiento del con-trato y a la protección frente a los posi-bles incumplimientos. (GE)

coste fi nanciero. El coste fi nanciero es el coste de las distintas fuentes de fi nan-ciación de una empresa. El coste fi nan-ciero total de una empresa se defi ne como el coste medio ponderado del capital y se obtiene calculando la pro-porción de recursos propios y ajenos de una empresa y multiplicando cada una de ellas por su coste. (GE)

coste marginal. El coste marginal es el coste que se produce al incrementar la producción en una unidad más. Este coste, siempre que haya capacidad de producción disponible, sólo estará for-mado por costes variables, ya que se calcula en términos matemáticos como la derivada del coste total con respecto a la cantidad de producto. Se puede aproximar tomando el coste de la última unidad producida. (GE)

62

coste por mil (CPM). Cantidad de dinero que tiene que pagar un anun-ciante para conseguir que su anuncio sea visto mil veces. Medida de la renta-bilidad de un anuncio o campaña. (GM)

coste de producción. El coste de producción se defi ne como el gasto o consumo de recursos en que se incu-rre en la producción de un bien o en la prestación de un servicio. El coste total de un producto viene determinado por la suma de los valores monetarios de todos los inputs consumidos o uti-lizados en su proceso de producción. Normalmente, el coste total tiene dos componentes: el coste fi jo, también llamado coste de estructura o coste del período, es la parte del coste que permanece constante cuando varía el volumen de producción. El coste variable es aquella parte del coste total que varía con la cantidad o volumen de producción. (GE)

costes de cambio (de proveedor). Loscostes de cambio son los costes que surgen cuando un comprador quiere cambiar de proveedor y ello implica una necesidad de adaptación a la nueva empresa, derivada, por ejemplo, de la tecnología o del aprendizaje específi co desarrollado por los trabajadores. La existencia de costes de cambio en una industria reduce la efi cacia de la compe-tencia basada en los precios, difi culta la elección para los clientes y protege a los proveedores de posibles actuaciones agresivas de sus competidores. La con-secuencia es que se reduce la intensidad de la competencia en el sector. (GE)

costes de personal. Concepto que incluye además de los “costes salaria-les”, las “cargas sociales” y, en sen-tido aún más amplio, todos los costes indirectos derivados de la gestión de los recursos humanos: reclutamiento, selección, formación, vacaciones y permisos, indemnizaciones, gastos de administración y gestión de personal, etc. Por tanto, es la retribución total del esfuerzo humano aplicado al servicio de producción o servicio que realiza la empresa. En un sentido más específi co, viene formado por el conjunto de costes incurridos por la empresa como equi-valente monetario de las remuneracio-nes o de las prestaciones del personal que emplea. Este tipo de costes tiene en muchas empresas una relevancia de primer orden al suponer un porcentaje considerable de los costes totales (en las empresas industriales un 30%). (GRH)

cotización. Es la actividad fi nanciera en virtud de la cual se realiza por los suje-tos obligados la aportación de recursos económicos al sistema de la Seguridad Social. En un aspecto más formal con-siste en la determinación de la deuda de los sujetos obligados realizada mediante actos y cálculos exteriores a la Tesorería General de la Seguridad Social, aunque efectuados principalmente en impresos editados por ella y realizados conforme a normativa del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Sus elementos bási-cos son la base de cotización, el tipo de cotización y la cuota. Este tipo de apor-tación suele ser la fracción, usualmente mensual, de un sueldo o salario depo-sitado por el empleado o la empresa


63

(mediante retención) en un sistema de seguridad social. (GRH)

creativo. Persona que aporta las ideas creativas para concebir un anuncio o una campaña publicitaria. Suele distin-guirse entre el director de arte, o crea-tivo gráfi co encargado de concebir los conceptos visuales, auditivos o audiovi-suales de la campaña, y redactor, o crea-tivo que prepara los textos de la misma, y el director creativo que se encarga de la coordinación de ambos para garanti-zar la coherencia del mensaje. (GM)

crecimiento. El crecimiento empre-sarial es el proceso por el cual una empresa aumenta su tamaño o dimen-sión, lo que puede medirse a través de variables como volumen de activos, número de empleados, volumen de producción, volumen de ventas o bene-fi cios. El crecimiento es uno de los principales componentes de la estrate-gia corporativa, ya sea como forma de proyectar su desarrollo futuro, como medida para mantener su posición com-petitiva en entornos dinámicos o como expresión de los intereses de los direc-tivos. Cabe distinguir entre crecimiento interno y crecimiento externo. (GE)

crecimiento externo. En el crecimiento externo el incremento de tamaño que se consigue a través de la adquisición, toma de participación, asociación o control de otras empresas. A diferencia del creci-miento interno, en este caso sólo crece la empresa implicada, pero no el sistema económico, puesto que no se crea nueva capacidad productiva. (GE)

crecimiento interno. El crecimiento interno también se denomina creci-miento orgánico o natural. Consiste en crecer a partir de la inversión en nuevos factores productivos, de forma que el mayor tamaño se consigue mediante la construcción de nuevas instalaciones o ampliación de las existentes, contrata-ción de personal o compra de equipos y maquinaria. (GE)

criterios de rendimiento. Son las dimensiones o factores empleados para juzgar el rendimiento de un sujeto en un puesto de trabajo concreto. Es decir, es la medición del rendimiento de los empleados de la organización, basada en un conjunto de indicadores que pretenden evaluar el trabajo de dicho empleado. Dado que el factor humano es un componente de gran valor para la organización, se hace necesario verifi -car, con determinada frecuencia, si las tareas se están realizando de la manera adecuada, y si los empleados han lle-gado a su nivel óptimo de rendimiento o por el contrario, aún tienen una clara capacidad de mejora. Dichos criterios son tanto una referencia fundamental para el desarrollo y aplicación de deter-minadas políticas de dirección de recur-sos humanos, como un instrumento que nos permite valorar el éxito alcanzado por las mismas. (GRH)

critical incidents technique. Véase:método de incidentes críticos.

CRM. Acrónimo de Customer Rela-tionship Management, es un modelo de gestión orientado al cliente que se

64

encarga de generar valor a la empresa al mismo tiempo que ésta ofrece valor al cliente. Este intercambio de valor está basado en herramientas informáticas (bases de datos relacionales) que permi-ten establecer relaciones duraderas con los clientes. La empresa maneja muchos datos sobre el cliente, lo que le permite poder analizarle mejor y adaptarse a sus pautas de consumo, en muchos casos incluso, anticipándose a sus necesida-des. Esto hace que la empresa pueda adaptar su oferta de forma muy precisa a cada cliente, lo que redundará en su mayor satisfacción. Esta concepción del marketing ha llevado a que se hable de “ cuota de cliente” más que de “ cuota de mercado”. (GM)

cronometraje (estudio de tiempos).Es una técnica que pretende determinar con la mayor exactitud posible, par-tiendo de un número de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. Sobre él se montan los sistemas de primas o incentivos. Se busca obtener la mayor productividad posible sin perjudicar la calidad, el servicio o la capacidad de respuesta. Emplea varias técnicas como son: el estudio cronométrico de tiempos, datos estándares, muestreo de otros tra-bajos similares y estimaciones basadas en datos históricos. (GRH)

cross-docking. Técnica logística que elimina el almacenamiento mediante un fl ujo directo de mercancía desde su recepción hasta su envío a través de una instalación. (GO)

cuadro de mando integral. El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)es un sistema de planifi cación y control de gestión desarrollado a mediados de la década de los 90 por los profesores Kaplan y Norton de la Universidad de Harvard. Su fi nalidad es ampliar los indicadores de resultados de las empre-sas, añadiendo a los tradicionales indi-cadores basados en información fi nan-ciera, otros relacionados con la forma en que la empresa crea valor y se proyecta hacia el futuro. Su punto de partida es la visión y la estrategia de la empresa, es decir, qué empresa se quiere ser y cómo se pretende alcanzar ese futuro deseado. A partir de este punto, se identifi can un conjunto de indicadores relacionados entre sí, integrando cuatro perspectivas: la fi nanciera, la del cliente, la de los procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento. Asimismo, se busca un equilibrio entre objetivos a corto, medio y largo plazo, así como entre objetivos fi nancieros y no fi nancieros. (GE)

cualifi cación profesional. Potencialde conocimientos, de capacidades y de competencias, que permite comprender y dominar una situación profesional específi ca, reproducirla dentro de su entorno y en el conjunto del proceso de producción y trasladable a otras situa-ciones de trabajo en el seno de la misma empresa o en empresas diferentes. Por tanto, es la capacitación o especial pre-paración adquirida para el desempeño de una tarea o profesión. Una persona cualifi cada posee un excelente dominio conceptual y técnico sobre la materia propia de su especialidad así como las


65

destrezas y habilidades necesarias. Por tanto, debe ser una característica que se encuentre presente en todos los emplea-dos que soliciten determinado puesto de trabajo. (GRH)

cualifi cación y certifi cación del pro-veedor. Proceso mediante el cual una empresa cliente considera que otra empresa cumple los requisitos para con-vertirse en su suministrador. (GO)

cuasi- integración. La cuasi- integra-ción consiste en la especialización de una empresa en una o muy pocas activi-dades de la cadena de valor y la adquisi-ción en el mercado de todas las demás, manteniendo con los agentes encarga-dos de su producción unas relaciones estables. Trata de combinar las ventajas de la integración vertical con las ven-tajas del mercado, mediante el estable-cimiento de acuerdos de cooperación a largo plazo. Entre las empresas que cooperan existe una relación proveedor- cliente. (GE)

cuasi-renta. La cuasi-renta se defi ne como la renta de la que podría apro-piarse un agente con capacidad para mantener un comportamiento oportu-nista en una relación de agencia. El con-cepto de cuasi-renta fue desarrollado por Alfred Marshall al estudiar, sobre la base del concepto de renta original de David Ricardo, una forma particular de ingresos semejantes a la renta de la tierra y a los que dio ese nombre. De este modo, la cuasi-renta es el valor de los ingresos suplementarios que recibe un factor productivo cuando la

oferta del mismo no puede aumentarse durante un período determinado, casi siempre relativamente corto. En estas condiciones la oferta del factor produc-tivo mencionado es semejante a la de la tierra, al menos durante el período con-siderado, pues al no poder aumentarse su oferta, los demandantes tendrán que pagar por el mismo un valor suplemen-tario para obtenerlo. Esa cuasi-renta se produce cuando existen equipos pro-ductivos especiales derivados de inno-vaciones tecnológicas aún no difundi-das, materias primas de difícil acceso en un mercado o habilidades particulares que no poseen los demás hombres y no pueden desarrollarse con facilidad en el corto plazo. Dicho de otra forma, las cuasi- rentas son las rentas de los acti-vos específi cos. Por lo tanto, cuanto más específi co sea un activo, mayor creación de cuasi- rentas apropiables se produce, por lo que aumenta el incentivo para la aparición de conductas oportunistas postcontractuales. (GE)

cuello de botella. Cualquier recurso que limita la capacidad del sistema. En un sistema de fabricación, el cuello de botella marca el ritmo de producción. (GO)

cuestionario (s). Instrumento de reco-gida de información que se emplea prin-cipalmente en la encuesta y que tiene la función de recoger las respuestas de los encuestados de la forma más pre-cisa posible. Se compone de preguntas estructuradas en su mayor parte cerra-das, aunque también pueden ser semi-cerradas o abiertas. El objetivo es reco-

66

pilar información veraz del cliente por lo que el diseño de las preguntas debe ser lo más concreto y preciso posible, evitando la ambigüedad, tendenciosi-dad y confusión en las preguntas. (GM)

cuestionarios de personalidad. Con-junto de pruebas que miden rasgos o características individuales de las per-sonas. Por tanto, son instrumentos de evaluación de la personalidad de los individuos. Dada la enorme comple-jidad de la personalidad humana, los cuestionarios que se han elaborado son extraordinariamente diversos, según la fi nalidad para la que han sido ela-borados. De este modo, mientras unos cuestionarios evalúan tan sólo tres o cuatro variables de personalidad, otros estudian dieciséis o más. Además no todos ellos evalúan los mismos factores de personalidad. Suelen utilizarse en los procesos de selección de personal. La mayoría de los cuestionarios incluyen una escala para evaluar el grado de sin-ceridad con que el aspirante responde al cuestionario. (GRH)

cultura empresarial. Es lo que identi-fi ca la forma de ser de un empresa y se manifi esta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e inte-rior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar. Por tanto, se trata de una serie de creencias y supuestos bási-cos compartidos por los miembros de

una empresa que funcionan a un nivel inconsciente y que defi nen de manera elemental y “dada por supuesta” la ima-gen que tiene la empresa de sí misma y de su entorno. Habitualmente, suele defi nir los valores, normas y declara-ciones sobre lo que es importante para la empresa y cómo debe tratarse a los empleados.De esta forma, se expresa en el sentido de pertenencia, en la capacidad fl exible de consensuar metas comunes, en la gestión integral de la empresa con sus objetivos estratégicos y criterios de eva-luación de la medida de los resultados. El lenguaje y las categorías conceptua-les propios de cada cultura empresarial u organización, son esenciales para fi jar o consensuar los límites de la identidad como grupo y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas que pertenecen al mismo.Las organizaciones plasman en sus misiones el conjunto de creencias sóli-das que sirven de premisas a todas sus políticas y acciones. Uno de los facto-res más importantes del éxito empresa-rial es la invariable adhesión de todo el cuerpo social a dichas creencias. Estas presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen como funciones defi -nir la identidad perseguida, la adapta-ción del grupo al entorno externo y la integración de sus procesos internos para su adecuación y supervivencia.Tanto desde el punto de vista acadé-mico como empresarial está plenamente aceptado el impacto de la cultura empre-sarial en la organización; ya sea a través del comportamiento de los empleados y sus motivaciones o en los resultados


67

que obtienen. La cultura se suele con-siderar como patrones compartidos, que evolucionan a lo largo del tiempo y que sirven para controlar o esbozar el comportamiento de los empleados dentro de las organizaciones: su desa-rrollo es un proceso dinámico y natural que ocurre a pesar de las intenciones de los directivos, aunque éstos pueden infl uir algo en ella. Dota de marcos de referencias con los que solucionar pro-blemas e interpretar los acontecimien-tos cotidianos. De este modo, podemos decir que es el patrón de asunciones básicas que un grupo determinado ha inventado, descubierto o desarrollado a través del aprendizaje para tratar sus problemas de adaptación externa e inte-gración interna, y que ha funcionado lo sufi cientemente bien como para ser considerado válido, y además, para ser enseñado a sus miembros como pauta de conducta correcta a la hora de enfrentarse a dichos problemas.Una vez consolidada la cultura, la direc-ción debe mantenerla en el tiempo. Los equipos directivos y los mandos en sus respectivos niveles tienen la respon-sabilidad de introducir, comunicar y movilizar a su departamento en dicha cultura.La cultura recoge elementos tan coti-dianos como la forma en que se toman las decisiones, el fl ujo de la comunica-ción, los estilos de liderazgo, los valo-res aceptados, el grado de defi nición de las normas y la fl exibilidad en su apli-cación, las relaciones entre directores y colaboradores, la predisposición a asu-mir riesgos y aceptar errores, la inicia-tiva e innovación demostradas, etc.

Conocer la naturaleza de la propia cul-tura, los comportamientos y valores por los que se rigen las personas que constituyen la empresa, así como los mecanismos que ponen en marcha esa peculiar manera de ser de una compa-ñía, se plantea como una cuestión nece-saria para promover cualquier proceso de cambio e innovación en la empresa. Con frecuencia, el entorno cambiante y los retos a los que se enfrentan las empresas, lleva a la necesidad de que éstas pongan en marcha cambios estruc-turales que permitan una respuesta ade-cuada a las exigencias del entorno, los cuales cada vez con más insistencia, se enuncian en términos de cambio de la cultura empresarial, es decir, el necesa-rio cambio de comportamiento de todas las personas de la empresa en relación con el mercado.Aunque existen tantos modelos de cul-tura como autores, podemos defi nir cuatro tipos de orientaciones culturales en función de los objetivos perseguidos por la empresa y los valores asociados a cada uno de ellos, que darán lugar a unas pautas culturales concretas: 1. Organizaciones orientadas al poder, cuyo objetivo es la competitividad en las que los valores asociados a esta orientación serán todos aquellos que refuercen las posiciones de poder en su seno, los que favorezcan la toma de decisiones centralizada y el control sobre las personas. 2. Organizaciones orientadas a la norma, cuyo objetivo es la seguridad y la estabilidad. Cumplir la norma estric-tamente, asegurar responsabilidades y observar el orden estricto en los proce-

68

dimientos, serán los valores asociados a este tipo de orientación. 3. Organizaciones orientadas a resulta-dos, identifi cadas con los objetivos de efi cacia y optimización de recursos. La estructura de la empresa, las funciones y actividades se valoran todas en térmi-nos de su contribución al objetivo. 4. Organizaciones orientadas a las per-sonas. Su objetivo es el desarrollo y satisfacción de sus miembros. Se aso-ciará, por lo tanto con valores relativos a la realización personal. (GRH)

cultura organizativa. Véase: culturaempresarial.

cuota de cliente. Porcentaje de compra que un comprador realiza de productos de una misma empresa sobre sus com-pras totales. Hay muchas formas de medirlo pero la forma más empleada es la compra sobre una categoría amplia de productos, por ejemplo, viajes: a una agencia de viajes le interesa saber qué porcentaje de todas las compras que hace un cliente en viajes las realiza en su agencia, y que parte está lleván-dose la competencia. La investigación de mercados y otras herramientas infor-máticas utilizadas en los modelos CRM está haciendo posible responder con mayor precisión que antes este tipo de preguntas. (GM)

cuota de mercado. La cuota de mer-cado es el porcentaje de las ventas de una empresa en relación con el total de las ventas del mercado o segmento del mercado en el que compite dicha empresa. Entre otros, puede tomarse

como un indicador del tamaño relativo de una empresa comparada con otras del sector. (GE)

cuota de ventas. Porcentaje de ven-tas que un producto/ servicio/ marca ha conseguido sobre el total del mercado. Las ventas se pueden medir en volu-men, valor o número de compradores. Cuando las ventas se miden en volumen se denomina “participación de mer-cado”; cuando se miden en número de compradores se denomina “penetración de mercado”. (GM)

cupón descuento. Bono que se consi-gue al comprar un producto y/o servicio y que da derecho a obtener una rebaja en el precio de la compra. La rebaja puede ser sobre esa misma compra (descuento inmediato). o sobre compras posteriores del mismo producto u otros relaciona-dos (descuentos diferidos). (GM)

cupón de respuesta. Instrumento por el cual el cliente responde favorablemente a una oferta comercial recibida por correo —postal o virtual. Normalmente presenta la oferta de manera resumida y ordenada, al tiempo que incorpora la información necesaria del compra-dor para poder formalizar la entrega del pedido y hacer el cobro correspon-diente. (GM)

currículum vitae. Es la presentación de antecedentes personales que incluye datos biográfi cos y profesionales. Nos referimos al conjunto de experiencias (laborales, educacionales, vivenciales) de una persona. Se aplica comúnmente


69

en la búsqueda de empleo, siendo requi-sito indispensable su presentación para solicitar empleo en la mayoría de los puestos. Puede ser de tres tipos: cro-nológico (consiste en ordenar el currí-culum vitae del más antiguo al más reciente. No es recomendable cuando se ha cambiado de trabajo con frecuen-cia), inverso (permite destacar la expe-riencia laboral reciente, recomendable si ésta tiene relación con el puesto de trabajo al que aspiramos) y temático o funcional (consiste en ordenar el currí-culum vitae por bloques temáticos. Recomendable cuando la experiencia es muy dispersa o cuando hay grandes espacios de tiempo en los que no se ha trabajado). (GRH)

curva de aprendizaje o curva de experiencia. La experiencia acumulada de una empresa en la producción de un producto o servicio permite la reduc-ción de los costes debido al efecto de las economías de aprendizaje: cuanto más produce una empresa, más aprende a producir de forma efi ciente. Este efecto se basa en la ley de la experien-cia, según la cual el coste unitario del valor añadido a un producto estándar disminuye en un porcentaje constante (normalmente entre el 20 y el 30%), cada vez que se duplica la producción acumulada. Los efectos de la experien-cia se distribuyen en una curva con una pendiente progresivamente descendente que representa el coste de producción unitario y la producción acumulada. Esta curva tiene dos propiedades impor-tantes: 1) la curva desciende mostrando

que los costes unitarios disminuyen en función de la experiencia acumulada, y 2) los costes descienden más lenta-mente que la experiencia acumulada. La curva de experiencia se puede hacer para un sector o para una empresa y se pueden utilizar datos de costes o de pre-cios. (GE)

curva de valor. Es la representación gráfi ca de la relación entre el índice de creación de valor y el cociente entre la rentabilidad de los fondos propios y la rentabilidad mínima exigida por los accionistas. El índice de creación de valor mide la relación por cociente entre el valor de mercado de los fondos propios y su valor contable. Esta repre-sentación gráfi ca permite observar bajo que condiciones la empresa crea o des-truye valor. (GE)

cycle counting. Véase: sistema de inventario perpetuo.

cycle stock (working stock). Inventa-rio disponible para la demanda normal durante un periodo de tiempo, exclu-yendo el exceso de stock y el stock de seguridad. Es el stock constituido por bienes suministrados de forma poco fre-cuente pero en grandes cantidades, para hacer frente a una demanda frecuente pero de cantidades pequeñas. (GO)

cycle time. Periodo requerido para completar un ciclo, operación, trabajo, función o tarea de principio a fi n. Se diferencia de la duración total de un proceso. (GO)

70

data mining. Minería de datos. Con-siste en la extracción de información implícita en un conjunto de datos a través de determinadas técnicas esta-dísticas de tratamiento, exploración y análisis de un conjunto de datos. Esta técnica es una de las herramientas que se utilizan en los modelos CRM. Un proceso típico de minería de datos con-siste en la selección del conjunto de datos, el análisis de las propiedades de los datos, la transformación del con-junto de datos de entrada, la selección y aplicación de la técnica construyendo un modelo predictivo, de clasifi cación o segmentación, y la evaluación de los resultados contrastándolos con un con-junto de datos previamente reservado

para validar la generalidad del modelo. Los modelos obtenidos por técnicas de minería de datos se aplican a los siste-mas de análisis de clientes de las empre-sas. (GM)

data warehouse. Almacén de datos, o colección de datos orientada a un determinado ámbito ( empresa, orga-nización, etc.), integrado, no volátil, y variable en el tiempo, que ayuda a la toma de decisiones en la entidad en la que se utiliza. Es una de las herramien-tas utilizadas en los modelos CRM que contiene grandes cantidades de información sobre los clientes, que se subdividen a veces en unidades lógicas más pequeñas dependiendo del subsis-

D


71

tema de la entidad del que procedan o para el que sea necesario. También lo suelen utilizar los sistemas OLAP (procesamiento analítico en línea) que permiten el análisis y divulgación efi -ciente de datos en red. (GM)

dealer. Palabra inglesa que designa los establecimientos minoristas encargados de la distribución de los productos de una misma marca o categoría. Se utiliza principalmente en los sectores de auto-moción e informática. (GM)

decisión adaptativa. La decisión adap-tativa es aquella decisión que se toma para resolver problemas que no son totalmente desconocidos para el deci-sor. Estas decisiones buscan solucio-nes a partir de otras ya tomadas en el pasado. (GE)

decisión de fabricar frente a comprar.Para cada componente del producto se debe decidir entre adquirirlo a un pro-veedor (externalizar) o hacerlo la propia empresa (internalizar). (GO)

decisión innovadora. La decisión innovadora supone un cambio radical respecto a otras decisiones anteriores. Es una decisión nueva para un pro-blema desconocido y para el que no existe un método ya establecido para tratarlo. (GE)

decisión rutinaria. La decisión ruti-naria es aquella decisión que resuelve problemas conocidos, estandarizados, para los que ya existe un método para tratarlos. (GE)

decisiones estratégicas. Las decisiones estratégicas son decisiones clave de la empresa que le afectan a largo plazo, como por ejemplo, entrar en un nuevo mercado o país o abrir una nueva planta de producción. Una clasifi cación de las decisiones en el ámbito de la organiza-ción de empresas es la que atiende al tipo de problema al que se enfrentan y a la solución planteada, distinguiendo entre: decisión adaptativa, decisión innovadora y decisión rutinaria. (GE)

decisor racional. El decisor racional es aquel que elige la mejor alternativa dis-ponible siguiendo su propio proceso de valoración. Si se asume una racionalidad completa del decisor, éste siempre esco-gerá la decisión o la alternativa óptima. Si se asume que la racionalidad es limi-tada, el decisor tiene una limitada habili-dad cognoscitiva para percibir las alter-nativas y/o las consecuencias. Por ello, el decisor tomará la decisión más satis-factoria pero no la óptima al no conocer todas las alternativas posibles. (GE)

delegado de personal. Representantede los trabajadores (en las empresas de menos de 50 y más de 10 trabaja-dores) ante la dirección de la empresa con el objetivo de defender los intere-ses de éstos. Se elegirán por todos los trabajadores, mediante sufragio libre, personal, secreto y directo en la cuantía siguiente: hasta 30 trabajadores, uno; de 31 a 49, tres. Asumen también las competencias de los delegados de pre-vención. Deberán observar el deber de sigilo con respecto a aquella informa-ción que, en legítimo y objetivo interés

72

de la empresa o del centro de trabajo, les haya sido expresamente comuni-cada con carácter reservado. Poseen capacidad, para ejercer acciones admi-nistrativas o judiciales en todo lo rela-tivo al ámbito de sus competencias, por decisión mayoritaria de sus miembros. (GRH)

demanda. Cantidad de un producto/ servicio vendida (en unida-des o valor monetario) en un lugar y periodo determinados. (GM)

demanda adaptada. Se produce cuando la demanda expresada coincide con la deseada. (GM)

demanda derivada. Característica de los mercados como paso intermedio para la producción y/o generación de productos o servicios destinados a otras personas o empresas. La demanda de materias primas, bienes semielaborados o servicios a empresas son típicos de esta demanda. (GM)

demanda elástica. Demanda muy sus-ceptible de fl uctuación por el cambio de una o varias variables de mercado, como por ejemplo el precio. Así, cuando éste sube, se produce una bajada de la demanda porque sea fácilmente sustituible por otro, no sea de primera necesidad, etc. (GM)

demanda en declive. Tipo de demanda sub-expresada. Se produce cuando hay un abandono gradual del producto y/o servicio por parte de los compradores.(GM)

demanda excesiva. Tipo de demanda sobre-expresada en la que se detecta una excesiva demanda de un bien y/o servicio (por ejemplo establecimiento de moda). (GM)

demanda fi nal. Véase: demanda pri-maria.

demanda indeseable. Tipo de demanda sobre-expresada que se refi ere al deseo por parte de los compradores de un pro-ducto y/o servicio peligroso (por ejemplo demanda de drogas perjudiciales). (GM)

demanda inelástica. Demanda poco susceptible de fl uctuación por el cambio de una o varias variables de mercado.(GM)

demanda inexistente. Tipo de demanda sub-expresada consistente en el desin-terés hacia un producto y/o servicio.(GM)

demanda irregular. Tipo de demanda adaptada en la que existe estacionalidad en la compra del producto y/o servicio.(GM)

demanda latente. Tipo de demanda sub-expresada de los consumidores aún no satisfecha por ningún producto y/o servicio. (GM)

demanda negativa. Tipo de demanda sub-expresada consistente en el rechazo hacia un producto y/o servicio. (GM)

demanda potencial. Capacidad de reacción de un mercado potencial ante


73

unos estímulos y esfuerzos de marke-ting concretos y limitados por las con-diciones del entorno. (GM)

demanda primaria. Denominada también demanda fi nal, se refi ere a la demanda con una utilidad fi nal, es decir, realizada para la satisfacción de las propias necesidades y deseos de los compradores. (GM)

demanda secundaria. Véase: demandaderivada.

demanda sobre-expresada. Se pro-duce cuando la demanda expresada es mayor que la demanda deseada. (GM)

demanda sub-expresada. Se produce cuando la demanda expresada es menor que la demanda deseada. (GM)

demanda total. Engloba a todos los compradores de un producto o servicio concreto. (GM)

demostración de ventas. Técnica que se emplea en la venta personal en la que el vendedor realiza en directo una muestra de lo que puede hacer el pro-ducto, de su funcionamiento, de sus principales características y peculiari-dades a fi n de persuadir de su compra a los posibles compradores que asisten a la demostración. (GM)

denominación del puesto. Es el tér-mino o nombre con el que se conoce cada puesto o cargo en la empresa. Es recomendable que el nombre sea de corta extensión y exprese la responsa-

bilidad principal o alguna característica esencial del mismo. Un buen conoci-miento de las características y relacio-nes de los puestos es básico y necesario para defi nir las competencias básicas de los posibles aspirantes a dicho puesto. (GRH)

departamento de marketing. Departa-mento dentro de una empresa encargado de impulsar y coordinar el desempeño de las funciones de marketing, especial-mente el estudio del mercado, identifi -cación de oportunidades de marketing, planteamiento de estrategias, concep-ción de soluciones y productos, deter-minación de precios, defi nición de cana-les de distribución, diseño de planes de comunicación integrada, elaboración de planes de marketing, y seguimiento y control de resultados. (GM)

departamento de ventas. Departa-mento de una empresa que aglutina al equipo de vendedores, encontrándose entre ellos el director comercial, los jefes de venta, supervisores, vendedo-res de cuentas especiales, etc. (GM)

derechos estatutarios. Es el conjunto de normas que, de acuerdo con el sis-tema legal, regulan la vida de una colec-tividad, bien sea de derecho público, bien sea de derecho privado. Este suele ser el caso de las sociedades mercan-tiles y de cualquier otra asociación de carácter cultural, profesional, depor-tivo, etc. Dichas normas vienen reco-gidas en los estatutos de un organismo o institución. Es, por tanto, una norma promulgada por los órganos propios de

74

un ordenamiento particular que reco-noce la existencia de un orden superior (la ley general), en tanto que la ley es la manifestación normativa del ordena-miento con autoridad suprema. (GRH)

desarrollo de carreras profesionales.Proceso formativo destinado a desa-rrollar y perfeccionar al individuo para su crecimiento laboral en la evolución de su carrera profesional y en orden a estimular su efi ciencia y productividad en el puesto de trabajo. Este desarro-llo exige el examen sobre el modo en que los individuos planifi can y tratan de alcanzar sus propios objetivos y el modo en que las organizaciones diseñan e implantan sus programas de desarro-llo de carreras. Se trata de un enfoque dual. Es decir, es un esfuerzo planifi -cado, formal y organizado para conse-guir una síntesis entre las necesidades de carrera del individuo y las exigen-cias de la organización. Debe integrarse con el conjunto de políticas de recursos humanos con el fi n de reducir los desfa-ses entre la disponibilidad de personas y las necesidades de personal. (GRH)

desarrollo de concepto. Desarrollode la idea central en que consiste un producto o servicio, y que constituye la aportación o respuesta que da una empresa a una necesidad identifi cada en el mercado, hasta conformarla en el producto o servicio tal como será ofer-tado a los consumidores. (GM)

desarrollo de producto integrado (IPD). Filosofía basada en la creación de un equipo multifuncional encargado

del diseño y desarrollo de un producto que satisfaga las necesidades de los clientes. (GO)

descripción del puesto de trabajo. Undocumento escrito que identifi ca, des-cribe y defi ne un puesto de trabajo en función de sus funciones, responsabili-dades, condiciones laborales y especifi -caciones. En algunas ocasiones se suele utilizar la expresión “ descripción del puesto de trabajo” para hablar de una parte del análisis del puesto de trabajo que es aquella referida a obtener infor-mación sobre el puesto propiamente dicho (funciones, responsabilidades y condiciones laborales). (GRH)

descuento por cantidad. Reducción en el precio aplicado a los comprado-res que compran una gran cantidad de producto. Habitualmente se establecen unos intervalos de cantidad de compra, para los cuales el comprador tiene unos descuentos (rápeles), que van aumen-tando progresivamente según aumenta el nivel de la cantidad comprada. Este fenómeno se da habitualmente en ope-raciones comerciales entre organiza-ciones, aunque también pueden existir descuentos por cantidad dirigidos a compradores fi nales. (GM)

descuento por pronto pago. Reduc-ción de precio que se aplica al compra-dor si realiza el pago inmediatamente o en un plazo inferior al establecido por el vendedor. Puede haber distintos nive-les de descuento en función de cuánto menor sea el plazo en el que se hace el pago. (GM)


75

deseconomías de escala. Conceptoeconómico inverso a las economías de escala, que establece que a medida que se incrementa el volumen de pro-ducción del mismo producto aumenta el coste unitario de producción. Puede deberse a una pérdida de enfoque por parte de los directivos, a la complejidad generada o a costes adicionales. (GO)

deseo. Sentimiento que lleva a las perso-nas a querer tener y/o disfrutar determina-dos productos o servicios y que pretende dar satisfacción el marketing. (GM)

desintermediación. Eliminación de un distribuidor del canal que empieza en la empresa y termina en el cliente fi nal. Este proceso de eliminación puede ser consecuencia del uso por parte de la empresa de las tecnologías (Internet) para la venta de los productos. (GO)

desperdicio. Número de unidades que son rechazadas y no pueden ser reintro-ducidas en el proceso productivo. (GO)

despido. Decisión del empresario por la que pone término a la relación laboral que le unía a un empleado. (GRH)

despido improcedente. Se dice del despido que tras un juicio se declara no ajustado a las normas legales. (GRH)

despido libre. Norma del derecho civil norteamericano mediante la cual los empresarios pueden ejercer su derecho a fi nalizar la relación de empleo con un trabajador en cualquier momento y por cualquier motivo. (GRH)

destajo (pago a). Tipo de incen-tivo retributivo por el que se paga al empleado por unidad producida. (GRH)

devengo salarial. Derecho que va adquiriendo el trabajador desde el inicio del trabajo hasta la fecha de cobro a percibir el salario establecido. (GRH)

devengo vacacional. El derecho al des-canso y las vacaciones son también sala-rio, tal como se establece en la defi nición legal de salario (art. 26.1 del Estatuto de los Trabajadores). En consecuencia, también se devengan por periodos equi-valentes al tiempo trabajado (dentro de una misma anualidad). (GRH)

diagrama causa-efecto (Diagrama de Ishikawa). Herramienta gráfi ca de dirección de calidad que identifi ca las causas potenciales de un defecto o fallo recurrente. Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista, permitiendo de este modo una mejor comprensión del fenómeno estudiado. Las causas son agrupadas en cinco categorías: méto-dos, medidas, mano de obra, materiales y máquinas. (GO)

diagrama de afi nidad. Técnica de toma de decisión en grupo diseñada para clasifi car un conjunto amplio de ideas, procesos, variables, conceptos u opiniones en grupos homogéneos. (GO)

diagrama de espina de pescado.Véase: diagrama causa-efecto.

76

diagrama de Gantt. Técnica gráfi ca de programación de proyectos que repre-senta en su eje horizontal a la variable tiempo y en su eje vertical a las activi-dades necesarias para desarrollar el pro-yecto. Cada actividad se representa con una barra que empieza en su fecha de inicio y termina en su fecha de fi naliza-ción. Presenta como inconveniente que no muestra de forma clara las relaciones entre las actividades del proyecto. (GO)

diamante de Porter. El modelo del diamante de Porter sirve para analizar la posición competitiva de la industria de una nación en relación con las de otras naciones. Según este modelo, la ventaja competitiva de las naciones depende de cuatro factores y de las relaciones entre ellos: la estrategia, estructura y rivali-dad de las empresas, las condiciones de la demanda, los sectores conexos y de apoyo y las condiciones de los fac-tores. Además de estos cuatro factores, el gobierno tiene un papel catalizador o impulsor del efecto de cada uno de ellos en la creación y el mantenimiento de la ventaja competitiva de la nación. (GE)

dieta. Cantidad que suele abonarse a un empleado cuando realiza activi-dades fuera de su residencia habitual. Compensación económica que recibe un trabajador a consecuencia de gastos incurridos en la realización de su tra-bajo. (GRH)

diferenciación. Véase: estrategia de diferenciación.

dinámicas de grupo. Conjunto de téc-nicas/actividades que pretenden la inte-racción de los miembros de un grupo. (GRH)

dirección de marketing. Aplicacióndel conjunto de técnicas necesarias para estimular la demanda en los mercados seleccionados y lograr relaciones esta-bles y rentables con los consumidores de los mismos. Para ello, el equipo de marketing analiza, planifi ca, desarrolla y controla programas de actuación con los que alcanzar sus objetivos de mer-cado. (GM)

dirección de personal. Términoempleado anteriormente para referirse a la actual dirección de recursos huma-nos, si bien es cierto que la dirección de personal es un concepto más restringido en el que no se tiene en cuenta los obje-tivos y estrategia de la empresa. (GRH)

dirección de ventas. Función desem-peñada por el jefe de ventas, o por el director comercial, que persigue la con-secución de los objetivos de ventas de una empresa mediante la gestión de las personas y recursos que constituyen el equipo de vendedores. Incluye tareas de organización del equipo, planifi cación de visitas y presentaciones, reclutamiento, selección y formación de vendedores, seguimiento y coordinación de la fuerza de ventas, control de resultados, supervi-sión de la gestión comercial, y relación con clientes especiales. (GM)

dirección estratégica. La dirección estratégica es un modelo de dirección


77

de empresas. Este modelo entiende la dirección como un proceso que se desa-rrolla en tres etapas: el análisis estraté-gico ( misión, objetivos, análisis interno y externo), la formulación de las estra-tegias (corporativas y competitivas) y la implantación de las estrategias (eva-luación y selección de las estrategias, puesta en práctica y control). (GE)

dirección participativa. Estilo de direc-ción caracterizado por una mayor orien-tación a las relaciones personales con los colaboradores y en menor grado al trabajo técnico de dirección del grupo. (GRH)

dirección por objetivos (DPO). George Odiorne en su libro “Administración por objetivos. Nuevo sistema para la dirección” defi nió la DPO como un proceso administrativo en el que supe-rior y subordinado, trabajando con una defi nición clara de las metas comunes y prioridades de la organización, estable-cidas por la alta dirección, identifi can de forma conjunta las áreas principales de responsabilidad del subordinado, en función de los resultados que se esperan de él, y utiliza esas medidas como refe-rencia para las contribuciones que hace en un período.De los modelos directivos surgidos en el siglo pasado, sin duda, la DPO ha sido el más consistente y perdurable. El padre de la DPO fue Peter Drucker que la for-muló y aplicó en su trabajo “The Practice of Management”, publicada en 1954. Los dos principios en los que se basa son:• La dirección centrada en resultados, previamente defi nidos en términos de objetivos, más que en el cumplimiento

de tareas, actividades u obligaciones, que había sido lo prevaleciente hasta esos momentos.• La búsqueda de la motivación y el compromiso de las personas. Las perso-nas se sienten más motivadas y compro-metidas cuando conocen previamente lo que se espera de ellas, en términos de resultados, que cuando se lo plantean en términos ambiguos y, posteriormente, se le evalúa por comportamientos que son difíciles de medir o están expuestos a consideraciones subjetivas.Para la puesta en práctica de la DPO es necesario:• Desagregar los objetivos organizati-vos, entre las diferentes unidades y el personal de la empresa, con el propósito de dejar explicitado lo que cada cual debe hacer para alcanzarlos.• Defi nir los objetivos de los niveles inferiores entre el superior y el subor-dinado, de manera que exista la posi-bilidad de verifi car su consistencia y viabilidad y, al mismo tiempo, lograr mayores niveles de compromiso. El propósito es que, cada cual, sienta que “estos son mis objetivos, no los que me ordenaron”.• Establecer los sistemas de informa-ción, control y evaluación del desem-peño tomando como base los objetivos defi nidos para un período determinado.Quizás el éxito de la DPO se deba a las ventajas que tiene frente al subor-dinado, al superior y a la empresa. Las ventajas para el subordinado son:• Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera de él.• Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.

78

• Le permite “demostrar” objetiva-mente, por qué no se pudo lograr algo.• Todo jefe inferior, tiene constante-mente una idea de cuál es su situación, respecto a su trabajo y ante la empresa.• El jefe puede ser más justo en las pro-mociones o ascensos.• Permite a todo subordinado dar sus pun-tos de vista en contra de las metas que pretenden plantearle los “niveles superio-res”, pero no después de que incumplie-ron, ni bajo la presión de la discusión o del confl icto, sino con anticipación. • Sabe cómo ha logrado mejorar o supe-rar sus defi ciencias.• Los benefi cios para el superior que utiliza la DPO son:• Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados. • La evaluación de sus subordinados es más objetiva e indiscutible.• Concentra la supervisión en pocas áreas, que son las principales.• Le evita la necesidad de que se discuta “el grado” de esfuerzo o desempeño.• Le permite recibir ideas sobre la posi-ble mejora de los objetivos que, en ocasiones, a él personalmente no se le habrían ocurrido.• Hace que se cumplan mejor las cosas, al mismo tiempo que de manera más fácil y efectiva.• Le exige mayor comunicación con sus subordinados.Finalmente los benefi cios para la empresa son:•Todos los superiores responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo.• Facilita y, al mismo tiempo, exige una mayor delegación.

• Fija responsabilidades personales.• Facilita y estimula el trabajo en equipo.• Propicia y estimula el logro de los resultados esperados (expresados en sus objetivos) de toda la organización, generando mayores niveles de compro-miso y participación de todas las áreas.Es una base para el desarrollo de los cuadros, especialistas y subordinados. (GRH)

director creativo. Persona con la que cuentan las agencias de publicidad para liderar el equipo creativo que desarro-lla una campaña y en el que participa el director de arte y el redactor. Su fun-ción es de dirección y coordinación de los esfuerzos de estas dos fi guras con-forme a los requisitos establecidos por el anunciante en el briefi ng. (GM)

director de arte. Persona encargada de concebir los conceptos visuales, audi-tivos o audiovisuales de una campaña publicitaria según los requisitos esta-blecidos por el anunciante en el brie-fi ng. (GM)

director de recursos humanos. Per-sona que dirige el departamento de recursos humanos. Sus funciones son diseñar, implantar y controlar las estra-tegias y prácticas de recursos humanos. En concreto, debe diseñar y coordinar las prácticas de reclutamiento y selec-ción, formación y desarrollo de carreras y retribución; planifi car la plantilla de la empresa; poner en marcha un sistema efi caz de evaluación del desempeño; negociar y desarrollar las relaciones laborales con los representantes de los


79

trabajadores; negociar y coordinarse con los responsables de las distintas unidades de la empresa para implantar las prácticas y proyectos de recursos humanos; supervisar la gestión admi-nistrativa del personal; colaborar en la defi nición y/o modifi cación de la cul-tura empresarial; negociar con las con-sultoras de recursos humanos aquellas actividades del área que se externali-cen… (GRH)

discriminación positiva. Término que se da a una acción que, a diferencia de la discriminación negativa (o simple-mente discriminación), pretende esta-blecer políticas que dan a un determi-nado grupo social, étnico, minoritario o que históricamente haya sufrido discri-minación a causa de injusticias sociales, un trato preferencial en el acceso o dis-tribución de ciertos recursos o servicios así como acceso a determinados bienes. Con el objeto de mejorar la calidad de vida de grupos desfavorecidos, y com-pensarlos por los perjuicios o la discri-minación de la que fueron víctimas en el pasado. (GRH)

diseño Asistido por Ordenador (CAD).Herramienta informática que ayuda a desarrollar el diseño de un producto mediante la representación gráfi ca en dos/tres dimensiones, su visión espa-cial, la modelización de formas com-plejas y la confección de planos y docu-mentos por impresoras gráfi cas. (GO)

diseño del puesto de trabajo. Procesoque da lugar a un conjunto de fi nes, características de las tareas y cometidos

de un puesto de trabajo en un entorno organizativo dado, basado en un con-junto único de aspectos organizativos y personales. (GRH)

diseño modular. Técnica de diseño fi nal de producto que consiste en gene-rar una variedad de productos a partir de la combinación de módulos (conjunto de piezas previamente ensambladas) intercambiables. Muy utilizada en los sectores de automoción e informática. (GO)

diseño para el desensamblaje. Técnicade diseño fi nal de producto que trata de facilitar el desmontaje de un producto para su refabricación o reparación. De esta forma, hace posible el aprovecha-miento de las piezas que componen el producto. (GO)

diseño para el ensamblaje (DFA).Técnica de diseño fi nal de producto, cuyo objetivo es diseñar al mismo tiempo el proceso de fabricación que implique un menor coste, menor tiempo de ensamblaje, mayor productividad, menor tiempo de ciclo y mayor calidad de conformidad. (GO)

diseño para la fabricación. Véase:diseño para el ensamblaje.

diseño para la fabricación y el ensamblaje (DFMA). Véase: diseñopara el ensamblaje.

disponible a prometer. Unidades de producto de libre disposición, que la empresa se puede comprometer a servir

80

a sus clientes. Por tanto, de las unidades que la empresa mantiene en almacén y fabrica, se descontarán aquellas uni-dades comprometidas bien por haber sido solicitadas por el cliente bien por componer el stock de seguridad. (GO)

distribución comercial. Variable de marketing que permite a las organiza-ciones hacer disponible la oferta de sus productos acercando los bienes y servi-cios a los consumidores reales y poten-ciales. Los mecanismos de la distribu-ción comercial enlazan la producción de bienes y la prestación de servicios con su uso y/o consumo debido a la distancia (física y temporal) que existe entre el proceso de producción, el lugar donde se produce, el momento de con-sumo, y el lugar donde se consume. Para la mayoría de las empresas esta distancia es insalvable (o alcanzable a través de costes no rentables), haciendo necesaria la utilización de interme-diarios para llegar al consumidor. La variable distribución tiene una carác-ter estratégico ya que ejerce una gran infl uencia sobre el resto de instrumen-tos comerciales y, principalmente, por-que resulta imprescindible para la venta de productos y servicios. Las principa-les funciones de la distribución comer-cial son: (a) transportar; (b) organizar la oferta; (c) almacenar los productos; (d) contactar con el público objetivo; (e) informar sobre el mercado; (f) simpli-fi car los intercambios; (g) ofrecer varie-dad de productos; (h) participar en las actividades de marketing; (i) fi nanciar el proceso comercial; (j) generar satis-facción en el consumidor; (k) contraer

riesgos; y (l) normalizar las transaccio-nes comerciales. (GM)

distribución directa. Distribución de los productos sin utilización de interme-diarios, es decir, directamente al consu-midor fi nal. Se denomina también canal directo, donde el fabricante asume todas las funciones del distribuidor y no utiliza establecimientos mayoristas ni minoristas para distribuir el producto, sino que se dirige al consumidor al que le hace llegar el producto de forma directa (a su domicilio). Para realizar este tipo de distribución el fabricante pone en marcha los mecanismos nece-sarios para que el consumidor pueda hacer el pedido directamente, tales como: vendedores con visitas a domi-cilio, un número de teléfono, una direc-ción postal, una dirección de correo electrónico (e-mail), etc. (GM)

distribución en planta por proceso.Tipo de confi guración productiva en la que se agrupan los recursos en la planta según la función que desempeñan. Esto facilita la producción de lotes peque-ños de una gran variedad de produc-tos, puesto que es posible generar los productos siguiendo diferentes rutas de trabajo. Es fundamental minimizar los cuellos de botella y los centros con capacidad ociosa. (GO)

distribución en planta por producto.Tipo de confi guración productiva en la que se colocan los recursos unos a con-tinuación de otros siguiendo el orden necesario para producir el bien. Esto facilita la producción de lotes gran-


81

des de una baja variedad de produc-tos, donde todos los productos siguen la misma ruta de trabajo. Existe una dependencia secuencial. Es fundamen-tal la sincronización de las actividades para minimizar el inventario en curso. (GO)

distribución exclusiva. Estrategia de distribución consistente en que el fabri-cante o distribuidor elige un conjunto pequeño de establecimientos especiali-zados para distribuir sus productos y/o servicios. (GM)

distribución física. Distribución de productos o bienes en el mercado, pero no de servicios, dado que estos últi-mos no son tangibles y, por tanto, no se puede hablar propiamente de distribu-ción física de los servicios. (GM)

distribución indirecta. Distribución de productos realizada a través de interme-diarios, ya sea a través de canales lar-gos (delegaciones propias, mayoristas y/o minoristas), medios (mayoristas y/o minoristas), o cortos (minoristas). (GM)

distribución intensiva. Estrategia de distribución consistente en que el fabri-cante y/o distribuidor elige el mayor número posible de establecimientos detallistas para hacer llegar el pro-ducto a sus compradores con la máxima cobertura de mercado. (GM)

distribución multicanal. Distribuciónde un producto a través de varios for-matos de canal de distribución a través de los cuales el consumidor fi nal puede

adquirir el mismo producto/ marca.(GM)

distribución selectiva. Estrategia de distribución consistente en que el fabri-cante y/o distribuidor elige un conjunto concreto de establecimientos con una serie de características especiales para distribuir sus productos. Estas carac-terísticas pueden ser por su cuota de ventas; por el grado en el que se presten determinados servicios al fabricante y/o distribuidor; por su infraestructura, etc.(GM)

diversidad. Hace referencia a la dife-rencia o heterogeneidad en género, raza, edad, cultura, educación, forma-ción, capacidades, experiencia, etc. Tiene que ver con las diferencias en la fuerza laboral de la empresa por alguna de las cuestiones anteriores.La incorporación de la mujer al trabajo, el envejecimiento de la población, el mercado único europeo, los movimien-tos migratorios y el uso de equipos mul-tidisciplinares dentro de las organiza-ciones están aumentando la diversidad de la fuerza laboral en toda Europa y en Estados Unidos. Este aumento de la diversidad laboral ha despertado un gran interés entre los directivos de las grandes empresas sobre nuevos méto-dos de dirección que respondan más efi -cazmente a las demandas de una fuerza laboral diversa. Este problema ha moti-vado la realización de numerosos estu-dios en las últimas dos décadas que han investigado las implicaciones empresa-riales y de gestión de recursos humanos de la diversidad.

82

Podemos clasifi car los tipos de diver-sidad demográfi ca que afectan a las organizaciones basándonos en dos pro-piedades o dimensiones: el grado de visibilidad y el grado de relación con el puesto de trabajo. Las variables que están dentro del mismo conjunto son similares en el grado de observación y en su relación con el puesto de trabajo. Las variables de diferentes conjun-tos son distintas en cuanto al grado de visibilidad, el grado de relación con el puesto de trabajo o en cuanto a ambas propiedades.

Vis

ibili

dad

Alta

Edad

Género

Raza

Antigüedad en el grupo

Baja

Antigüedad en la empresa

Educación

Experienciafuncional

Baja Alta

Relación con el puesto

Las iniciativas de los directivos en materia de diversidad van dirigidas a reducir al máximo sus efectos negativos y potenciar los positivos. Se concretan, fundamentalmente, en diferentes pro-gramas de formación que, en el mejor de los casos, van acompañados de cambios en las políticas de recursos humanos y de estilo de liderazgo. La fi nalidad de los programas de formación es concien-ciar sobre la diversidad, pero estos pro-gramas no tendrán éxito si no van uni-dos a políticas de recursos humanos que

respondan adecuadamente a las deman-das de un colectivo diverso, como por ejemplo, la fl exibilidad de horarios y el teletrabajo. Además es necesario crear una cultura y un estilo de liderazgo que apoye la diversidad.La diversidad es una fuente de innova-ción, crecimiento y fl exibilidad orga-nizativa. La clave del éxito está en unifi car las diferencias respetando las individualidades a través de la forma-ción, las políticas de recursos humanos y el liderazgo. Los directivos que en el futuro valoren y gestionen adecuada-mente la diversidad estarán asegurán-dose la competitividad de sus empresas en el mercado global. (GRH)

diversifi cación. Véase: estrategia de diversifi cación.

diversifi cación no relacionada ( con-glomerado). Véase: estrategia de diver-sifi cación.

diversifi cación relacionada. Véase:estrategia de diversifi cación.

drop ship. Véase: distribución directa.

drum-buffer-rope. Véase: metodologíaDBR.

dumping. Práctica de comercio inter-nacional en la cual una empresa vende un producto en un mercado internacio-nal a precio inferior al que se vendería en su propio mercado nacional. Esta práctica es desarrollada por empresas que quieren introducirse en mercados internacionales. El dumping está con-


83

siderado como una práctica desleal del comercio internacional. También se denomina dumping a la práctica comer-cial de poner a la venta el producto a un precio de venta al público por debajo de los costes de producción. Esta práctica que, en principio, es perjudicial para la empresa porque es generadora de pérdi-das, se utiliza cuando el objetivo es ven-der rápido un producto ante excesos de stock, o bien ante una caducidad inmi-nente del mismo. Esta práctica está pro-hibida por la legislación española para garantizar la libre competencia. (GM)

durabilidad. Es uno de los requisitos que menciona la teoría de recursos y capacidades que debe reunir los recur-sos de la empresa para que generen ven-tajas competitivas sostenibles. Su signi-fi cado es que la empresa puede alcanzar ventajas competitivas sostenibles si dispone de recursos y capacidades que no se deprecian con el paso del tiempo. Se dice que los conocimientos y habili-dades de los empleados se incrementan cuando son utilizados habitualmente y se adquiere práctica y experiencia, por lo que sería un recurso que podría servir a la empresa para obtener ventajas com-petitivas sostenibles. (GRH)

84

economía de alcance o de gama. Laseconomías de alcance hacen referencia a la reducción en el coste total unitario dos o más productos al compartir un recurso. En estos casos los costes fi jos se reparten entre más unidades lo que hace que se reduzca el coste total uni-tario. Se basa en el aprovechamiento de las sinergias derivadas de la produc-ción de varios productos que comparten recursos. (GE, GO)

economía de aprendizaje. Las eco-nomías de aprendizaje se refi eren a la reducción en el coste total unitario de un producto derivada del aprendizaje conseguido al realizar la misma tarea un mayor número de veces. Este aprendi-

zaje hace que el tiempo de realización de una actividad disminuya a medida que se van produciendo un mayor número de unidades de producto (o que se pro-duzcan un mayor número de unidades de producto por unidad de tiempo), lo que disminuye los costes unitarios de la mano de obra directa y, por lo tanto, el coste unitario del producto. (GE)

economía de escala. Las economías de escala se consiguen cuando a partir de un determinado volumen de produc-ción, el coste unitario de un producto se reduce a medida que se incrementa el número de unidades producidas. Se puede deber a que los costes fi jos por unidad producida son más pequeños,

E


85

al uso de procesos más efi cientes o a la obtención de descuentos por cantidad de compra (rappels). (GE, GO)

economía de experiencia. Las eco-nomías de experiencia se producen cuando se reducen los costes unitarios totales de producción como consecuen-cia de la experiencia acumulada por la empresa en una actividad. (GE)

educación profesional. Educación,institucionalizada o no, que tiene por objetivo la preparación del hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero per-fectamente distintas: la que prepara al hombre para la profesión: Formación profesional; la que adapta al hombre para una función: Entrenamiento; la que perfecciona al hombre para una carrera: Perfeccionamiento o desarrollo profe-sional. (GRH)

efecto aprendizaje. Véase: economíade aprendizaje.

efecto bullwhip (efecto látigo en cade-nas de suministro). Es un efecto propio de la dirección de la cadena de sumi-nistro (SCM) en el que las variacio-nes de la demanda fi nal se amplifi can a medida que uno se aleja del cliente fi nal, aguas arriba en la cadena de sumi-nistro. Por tanto, un pequeño cambio en el patrón de demanda de un cliente se va amplifi cando a través de los proce-sos de distribución, producción y apro-visionamiento. Dicha amplifi cación se debe a los problemas de la existencia de tiempos de suministro y a la inexacti-

tud de las previsiones realizadas por los diferentes miembros de la cadena ante la variabilidad de la demanda. Dicho efecto alcanza una mayor dimensión debido a la combinación de cuatro ele-mentos que son la lotifi cación de pedi-dos, la fl uctuación del precio de los pro-ductos y el racionamiento y escasez de productos terminados. (GO)

efecto experiencia. Véase: economíade experiencia.

efi cacia. La efi cacia se puede defi nir como el logro de los objetivos propuestos. Así, se dice que una actividad es efi caz cuando logra el cumplimiento de los objetivos y de los resultados deseados. (GE)

efi ciencia. En un sentido general, efi -ciencia es la capacidad para alcanzar un objetivo utilizando la menor cantidad posible de recursos. En el ámbito de la ingeniería industrial suele considerarse como la ratio entre el tiempo estándar para realizar un proceso y el tiempo con el que efectivamente se está realizando el proceso en una situación concreta. Cuanto menor sea este último tiempo, mayor será la efi ciencia. La aparición de métodos de análisis de la productivi-dad basados en el cálculo de una fron-tera efi ciente, métodos como el análisis envolvente de datos o el análisis de frontera estocástica, han hecho surgir nuevas defi niciones de efi ciencia que, esencialmente, suponen medir ésta por la distancia a dicha frontera. (GO)

ejecutivo de cuentas. Persona del equipo de cuentas de una agencia de

86

publicidad encargada de la gestión de un cliente y de la coordinación de las personas implicadas en el desarrollo y ejecución de la campaña. Su labor con-siste en coordinar el trabajo de los dise-ñadores creativos, los planifi cadores de medios, los técnicos de producción y la administración, al tiempo que desem-peña la interlocución con el anunciante manteniéndole al corriente de la evolu-ción de todo el proceso y recabando sus reacciones de cara a posibles modifi ca-ciones del trabajo en curso. (GM)

elasticidad. Relación entre la variación porcentual de la demanda y la variación porcentual de uno de los factores que la determinan. (GM)

elasticidad al precio. Relación entre la variación porcentual de la demanda y la variación porcentual del precio del producto ofertado. (GM)

elasticidad cruzada. Relación entre la variación porcentual de la demanda de un producto/ marca y la variación de las diversas acciones de marketing de la competencia. (GM)

embalaje. Recipiente o envoltura que cubre a los productos y tiene diversas funciones como proteger el contenido del producto, agrupar varios productos, transportarlos de forma más segura y adecuada, informar sobre las caracte-rísticas del producto, etc. Hay distintos tipos de embalaje: embalaje primario o envase que está en contacto directo con el producto; embalaje secundario, que une un conjunto de envases primarios

con su contenido para facilitar su compra y transporte; y, por último, el embalaje terciario, que une un conjunto de emba-lajes secundarios y está especialmente diseñado para facilitar el almacenaje y el transporte. El consumidor puede com-prar productos embalados hasta el emba-laje secundario, es decir, los distribuido-res minoristas suelen desprender a los productos de su embalaje terciario antes de ponerlos a la venta. En los estableci-mientos detallistas “hard discount” que ofrecen menos servicio al consumidor es habitual encontrar embalajes terciarios en las estanterías. (GM)

empleabilidad. Características que permiten a una persona satisfacer las demandas de un puesto de trabajo; hace referencia al potencial de un individuo para ajustarse a la actividad. (GRH)

empleado de línea. Es un empleado que no realiza actividades de gestión o dirección. (GRH)

empleo de la función de calidad.Metodología de desarrollo de nuevos productos introducida por Y. Akao en Japón en 1966. Se basa en la utilización de equipos multifuncionales y herra-mientas como la “Casa de la calidad” para identifi car y satisfacer las necesi-dades y los gustos del cliente y de esa manera desarrollar el nuevo producto teniendo en cuenta tales necesidades. Se trataría de “darle voz al cliente” en el desarrollo del producto. (GO)

emprendedor. Un emprendedor es aquella persona que identifi ca una opor-


87

tunidad y organiza los recursos nece-sarios para ponerla en marcha. Este término fue defi nido por primera vez desde un punto de vista económico por Cantillon en 1755 para explicar el pro-ceso de enfrentar la incertidumbre. Así se fue utilizando el término para identi-fi car a quien comenzaba una empresa y se relacionó con empresarios innovado-res. Schumpeter reconoció al empren-dedor como centro del sistema econó-mico. La ganancia proviene del cambio y el cambio es producido por el empre-sario innovador. (GE)

empresa. La empresa es la unidad eco-nómica básica encargada de satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilización de recursos materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la organización de los factores de produc-ción, capital y trabajo. La empresa se puede defi nir como un sistema artifi cial, fi nalista, abierto, cibernético y jerár-quico compuesto por tres subsistemas: subsistema real (comprende las funcio-nes de aprovisionamiento, producción y comercialización de los productos y ser-vicios obtenido), subsistema fi nanciero (se encarga de la captación, administra-ción y control de los recursos fi nancie-ros) y subsistema directivo (se encarga de la toma de decisiones para alcanzar el logro de objetivos del sistema). (GE)

empresa conjunta ( joint venture). La empresa conjunta o joint-venture es un acuerdo de cooperación por el que dos o más empresas independientes —deno-minadas empresas “padres” o “matri-ces”— crean una nueva empresa con

personalidad jurídica propia —llamada empresa “hija”— para llevar a cabo a través de ella una actividad de colabo-ración. La empresa conjunta tiene unos objetivos y actividades claramente deli-mitados, unos activos físicos y huma-nos asignados de forma concreta y unas responsabilidades directivas defi nidas. El objetivo de una joint venture puede ser muy variado, desde la producción de bienes o la prestación de servicios, a la búsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en diferentes eslabones de la cadena de un producto. (GE)

empresa de trabajo temporal. También llamadas ETT. Son aquéllas cuya acti-vidad consiste en poner a disposición de otra ( empresa usuaria), con carácter temporal, trabajadores por ella contra-tados. Los requisitos que debe cumplir son: autorización administrativa previa, disponer de una estructura organizativa que le permita cumplir las obligaciones que asume como empleador, dedicarse exclusivamente a la actividad constitu-tiva de la empresa de trabajo temporal, carecer de obligaciones pendientes de carácter fi scal o de Seguridad Social, garantizar de forma especial el cum-plimiento de las obligaciones salaria-les para con la Seguridad Social, no haber sido sancionada con suspensión de actividad en dos o más ocasiones e incluir en su denominación los términos “ empresa de trabajo temporal”. (GRH)

empresa matriz. La empresa matriz es un tipo de grupo de empresas que adopta una forma organizativa similar a la estructura multidivisional, donde

88

las empresas suelen estar participa-das al 100% de forma que actúan más como divisiones del grupo, aunque con personalidad jurídica propia, que como empresas relativamente autónomas. La ofi cina central se denomina matriz y asume el diseño de la estrategia del grupo, que suele ser con más frecuen-cia de diversifi cación relacionada. El modelo de relación entre la ofi cina cen-tral y las empresas del grupo suele ser el de planifi cación estratégica, es decir, la matriz participa activamente en la defi -nición de las estrategias competitivas de las divisiones. (GE)

empresa multinacional. Una empresa multinacional es aquella que opera en dos o más países con el objetivo de maximizar sus benefi cios bajo una pers-pectiva global. En los diferentes paí-ses en los que se encuentra la empresa puede realizar no sólo actividades mer-cantiles de venta y compra sino también de producción. Se caracterizan porque localizan sus actividades en los lugares más convenientes, transfi eren sus habi-lidades y competencias estratégicas de sus mercados nacionales a los extranje-ros, con carácter general suelen poseer una dotación de recursos y capacidades mayor que sus competidores a nivel nacional y distribuyen el riesgo entre diferentes entornos competitivos geo-gráfi cos. (GE)

empresa privatizada. Una empresa privatizada es aquella cuya propiedad y control ha pasado del sector público al sector privado. La privatización o venta de empresas al sector privado no sólo

lleva consigo la transmisión de propie-dad, sino también de la mayoría de los derechos políticos a inversores priva-dos, aún cuando el Estado se reserve un porcentaje de capital o condicione deter-minadas decisiones. Existen diferentes métodos mediante los que se puede llevar a cabo el traspaso de propiedad del sector público al privado: la oferta pública de venta, el concurso público, la adjudicación directa, el management-buy-out y las privatizaciones en masa (mass o voucher privatization). (GE)

empresa pública. Una empresa pública es aquella que es propiedad del Estado, ya sea de modo total o parcial, y de ámbito nacional, municipal o cualquier otro estrato administrativo. En el caso de propiedad parcial, el criterio para determinar si una empresa debe o no ser considerada pública no es sólo el por-centaje de acciones que se encuentran en el sector privado sino el control efec-tivo que el Estado tenga sobre el proceso de toma de decisiones en la empresa. El elemento crucial en la empresa pública es la capacidad del Estado para ejercer presión política directa en la compañía. El accionista mayoritario es el Estado, con unos objetivos que pueden ser muy diversos y, lo que es más, cambiantes con el proceso político. (GE)

empresa virtual. Una empresa virtual es una red temporal de empresas que se unen para explotar una oportunidad específi ca de mercado apoyada en las capacidades tecnológicas que compo-nen la red. Por tanto, se trata de una estructura organizativa que responde a


89

las necesidades del mercado actual con mayor facilidad que otras estructuras tradicionales, debido a su facilidad de adaptación y por supuesto utilizando las tecnologías de la información de forma intensiva. También se conoce por cor-poración modular, corporación virtual o empresa global. (GE)

empresario. El empresario es el factor básico del desarrollo económico, crea-dor de riqueza y de puestos de trabajo, fundamental para mejorar la competiti-vidad empresarial. Entre las diferentes defi niciones clásicas de empresario cabe destacar la de Knight que considera que el riesgo es lo que defi ne al empresario y la de Schumpeter para quien el empre-sario sólo es el innovador capaz de introducirse en un nuevo mercado, lan-zar un nuevo producto o iniciar un nuevo proceso o forma de hacer las cosas. De este modo, el empresario se encarga de buscar y explotar nuevas oportunidades, que permitan mejorar la utilización de los recursos disponibles. (GE)

encarte. Tipo de material publicitario consistente en un folleto, u otro tipo de material impreso, que se introduce entre las páginas de cualquier publica-ción periódica (periódico, revista, etc.) para que el lector lo encuentre cuando lea dicha publicación. El encarte tradi-cional se ha desarrollado en formatos creativos muy diversos, y en muchas ocasiones se introducen entre las pági-nas de periódicos y revistas incluso muestras de producto, además de folle-tos con todo tipo de promociones espe-ciales, sorteos, catálogos, etc. (GM)

encuesta. Técnica de investigación des-criptiva basada en dos elementos: (a) selección de una muestra representativa y sufi cientemente amplia de la pobla-ción objeto de estudio, y (b) el empleo de un cuestionario estructurado como instrumento de recogida de la informa-ción. Por una parte, la muestra debe ser representativa de la población objeto de estudio, y sufi cientemente grande, de cara a poder realizar inferencia estadís-tica. Cada una de las unidades muestra-les (individuos que componen la mues-tra) son sometidas a las preguntas de un cuestionario que deben responder para obtener una información que podrá ser objeto de análisis cuantitativo y, siempre que la muestra sea realmente represen-tativa, es decir, seleccionada de forma aleatoria, las conclusiones obtenidas de la misma podrán ser extrapoladas al resto de la población. Por otro lado, las personas que contestan el cuestionario se llaman “encuestados” y los profesio-nales que recogen la información de los mismos “encuestadores”. (GM)

encuesta de población activa. Encuesta que realiza el Instituto Nacional de Estadística de forma trimestral en 64.000 hogares españoles para obtener datos sobre la población activa, ocu-pada y desocupada, entre otros. (GRH)

encuesta personal. Tipo de encuesta en la que el encuestado es entrevistado personalmente por el encuestador. El instrumento de recogida de informa-ción puede ser un cuestionario manual (en papel), o bien un cuestionario en soporte informático. Cuando el cuestio-

90

nario se realiza con un soporte informá-tico este tipo de encuesta se denomina CAPI. (GM)

encuesta piloto. Tipo de encuesta rea-lizada con una muestra pequeña de la población objeto de estudio con el fi n de poder controlar algunos aspectos importantes de la investigación, como por ejemplo, la correcta comprensión de las preguntas que se han redactado en el cuestionario. El tamaño de la muestra en una encuesta piloto puede variar, pero suele estar entre 50 y 150 individuos seleccionados de forma no aleatoria de la población objeto de estu-dio. Por ello, las conclusiones que se obtengan de la encuesta piloto no son extrapolables al conjunto de la pobla-ción, y sólo se deben usar con fi nes de preparación y control de una encuesta posterior. (GM)

encuesta postal. Tipo de encuesta basada en un cuestionario que se envía a la dirección postal de los encuesta-dos pudiendo, por tanto, prescindirse de encuestadores. El encuestado recibe el cuestionario en su propio domicilio, lo cumplimenta y lo vuelve a enviar vía postal. Este tipo de cuestionarios se denominan “auto-administrados”.(GM)

encuesta telefónica. Tipo de encuesta cuyo mecanismo de recogida de infor-mación es el teléfono. El encuestado es contactado telefónicamente por un encuestador que es el encargado de rea-lizar las preguntas y grabarlas, ya sea por un sistema manual, o por un sistema

informático. Cuando se trata de un sis-tema informático se emplean las siglas anglosajonas CATI. (GM)

enfermedad profesional. Es la que adquiere el trabajador a consecuencia de su trabajo y que la misma esté pro-vocada por los elementos o sustancias que también se relacionan en el mismo. (GRH)

enriquecimiento de los trabajos. Adi-ción de tareas de mayor responsabilidad (por ejemplo tares de supervisión) a los cometidos de un puesto de trabajo. El propósito es convertir el puesto en más atractivo e interesante para el trabaja-dor, transmitiéndole además una sensa-ción de controlar su propia labor. (GO)

ensamblaje bajo orden. Estrategia de producción según la cual el ensamblaje de un producto no comienza hasta que se recibe el correspondiente pedido. Se diferencia de la Fabricación bajo pedido en que, en esta última estrategia, el pro-ceso de fabricación es más complejo y no se limita a un mero ensamblado de componentes almacenados. (GO)

enseña. Nombre, término, símbolo, diseño o combinación de ellos, que identifi ca una organización, empresa, compañía, o especialmente, un canal de distribución, para diferenciarlos de otras organiza-ciones y protegerlos legalmente. (GM)

entorno competitivo. El entorno es todo aquello que es ajeno a la empresa como organización y está formado por todos los factores externos que infl u-


91

yen en sus decisiones y resultados. La empresa no puede controlar dichos factores que, sin embargo, infl uyen de forma signifi cativa en el éxito de la estrategia empresarial. Es importante analizar el nivel de incertidumbre del entorno que depende del grado de esta-bilidad, de complejidad, de diversidad y de hostilidad. Cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil es el entorno, mayor es la incertidumbre con la que se tiene que enfrentar la dirección de la empresa. (GE)

entorno de marketing. Conjunto de fuerzas que infl uyen directa o indirec-tamente en las decisiones y actuacio-nes de marketing de una empresa para estimular la demanda de los mercados donde opera. Estas fuerzas pueden proceder del micro-entorno —factores sectoriales relacionados con clientes, proveedores, intermediarios y colabora-dores— o del macro-entorno (factores sociales, demográfi cos, tecnológicos, económicos, medioambientales y lega-les). (GM)

entorno específi co. El entorno especí-fi co es el sector o rama de actividad al que pertenece la empresa. Es la parte del entorno más próxima a la activi-dad habitual de la empresa. La princi-pal herramienta para su análisis es el modelo de las cinco fuerzas de Porter. También se puede estudiar mediante la segmentación de la industria y el análi-sis de los competidores. (GE)

entorno general. El entorno general es el medio externo que rodea a la empresa

desde una perspectiva genérica, es decir, todo lo que rodea a la empresa debido al sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad. Se analiza mediante diferentes herramientas como el análisis PEST, el diamante de Porter o el método de los escenarios. (GE)

entrepreneurship. El entrepreneur-ship o emprendedurismo conlleva la identifi cación y explotación de nuevas oportunidades. Incluye, por una parte, la creación de nuevas empresa y, por otra, el corporate entrepreneurship que se refi ere a empresas ya establecidas que innovan, entran en nuevos negocios nacionales o extranjeros o llevan a cabo procesos de renovación estratégica. (GE)

entrevista abierta. En ella se deja que la iniciativa la lleve el candidato entre-vistado. Aparentemente es bastante errática en sus contenidos y secuencias, limitándose el entrevistador solo a rea-lizar preguntas directas cuando haya aspectos que no hayan quedado sufi -cientemente aclarados. (GRH)

entrevista cerrada. El entrevistador es quien mantiene el control y dirige la entrevista siguiendo para ello una secuencia predeterminada de preguntas. (GRH)

entrevista de salida. Es la que se pro-duce para comunicar el despido a los directamente afectados. En ella, el res-ponsable de recursos humanos debe describir de forma directa y clara la situación, escuchar las alegaciones y

92

contraofertas del empleado, repasar todos los elementos del paquete com-pensatorio e identifi car el siguiente paso que el empleado debe realizar. (GRH)

entrevista de selección. Es el instru-mento por excelencia de selección de personal ya que aporta una gran riqueza de información que no puede ser apor-tada por otro medio. Requiere de un entrevistador con gran experiencia. (GRH)

entrevista de ventas. Conversación que se establece entre un posible comprador y un vendedor con el fi n de cerrar una operación de compraventa. A menudo la entrevista de ventas se emplea en la venta personal, sin embargo, se ha extendido también a la técnica de venta telefónica. La legislación europea de protección al consumidor prohíbe este tipo de entrevista de venta por teléfono y está en vías de desarrollo en España en la actualidad. (GM)

entrevista en profundidad. Técnica de recogida de información empleada en investigación social y de mercados de corte cualitativo. Consiste en que un entrevistador realiza una o varias preguntas abiertas a un entrevistado con el fi n de obtener una información amplia, completa y profunda de un tema determinado. Existen dos tipos de entrevista en profundidad: dirigida y no dirigida. En la primera, el entre-vistador realiza varias baterías de pre-guntas de forma ordenada y guiada a las que el entrevistado va respon-diendo sucesivamente. En la entre-

vista no dirigida el entrevistador rea-liza una única pregunta inicial que da lugar a una conversación en profundi-dad con el entrevistado y en la que el entrevistador adoptará una actitud de comprensión para generar un discurso fl uido y largo del entrevistado sobre el tema objeto de estudio. (GM)

entrevista estructurada. Es un proce-dimiento de indagación en el que las preguntas que se formulan han sido pre-viamente preparadas por el entrevista-dor y sometidas a un riguroso plan en el que se seleccionan contenidos espe-cífi cos, se prevén maneras de preguntar y se plantean decisiones sobre la evolu-ción de la relación entrevistador-entre-vistado. Su diseño más habitual consiste en la elaboración de un plan o guión de la entrevista al objeto de que el entre-vistador controle su desarrollo y pueda anticipar en todo momento las acciones a emprender para obtener la informa-ción. La entrevista estructurada es pro-pia de aquellos objetivos en los que la información ha de obtenerse de modo estandarizado o cuando la naturaleza del problema a investigar y el control de la evolución de la entrevista exige una preparación especial. Las entrevistas que se realizan mediante cuestionarios estructurados corresponde a esta forma de entrevistar. (GRH)

entrevista grupal. Suele plantear se un problema y se pide a los entrevis-tados que los solucionen en grupo. Se pretende observar los roles que adoptan cada uno de ellos dentro del equipo. (GRH)


93

entrevista no estructurada. Muchosproblemas de investigación no requie-ren una sistemática formalización de la entrevista. Sea porque la informa-ción a obtener no plantea difi cultades, sea porque conviene a nuestros objeti-vos explotar puntos de información no conocidos, la entrevista no estructurada o entrevista libre proporciona garantía sufi ciente para culminar con éxito la indagación. Las dos formas más habi-tuales en que se presenta la entrevista no estructurada son:• Entrevista focalizada o dirigida: El objetivo es indagar sobre determinados hechos o experiencias vividas por el entrevistado, así como la recepción de sus interpretaciones, emociones y acti-tudes.• Entrevista no dirigida. El entrevista-dor adquiere la misión de presentarse como refl ejo o frontón del entrevistado para facilitar sus respuestas. En la prác-tica, la dirección de la entrevista queda sujeta al ritmo comunicativo del entre-vistado, a su disposición para emitir res-puestas y a las tendencias que imprima en el fl ujo informativo. (GRH)

envase. Material que envuelve el conte-nido del producto con el fi n de contener, proteger, manipular, distribuir, presen-tar mercancías e informar sobre ellas, así como atraer a los consumidores a través de su estética: estilo, diseño, colores, formas, grafía, etc. El envase es el lugar destacado del producto donde va impresa la marca del mismo, sus características, composición, pro-cedencia, fecha de caducidad y demás información de interés para el consu-

midor. Puede ser en muchas ocasiones uno de los mayores reclamos de venta de un producto, no sólo por su atrac-tivo, sino también por su funcionalidad, facilitando al consumidor el uso del producto, o bien pudiendo reutilizarlo para otros fi nes. Es importante que los envases respeten las normas de seguri-dad del producto con objeto de que el uso del mismo se realice en las mejores condiciones posibles. (GM)

equidad externa. Lo que se considera que es una retribución justa con res-pecto al salario que pagan otras empre-sas por el mismo tipo de trabajo. (GRH)

equidad individual. La justicia indivi-dual percibida acerca de las decisiones salariales tomadas. (GRH)

equidad interna. Lo que se considera que es una retribución justa dentro de la estructura de retribuciones de la propia empresa. (GRH)

equilibrado de la línea. Una línea de montaje está equilibrada cuando la duración de las tareas asignadas a cada una de sus estaciones de trabajo es simi-lar, de forma que el ritmo de producción es el mismo en todas ellas. Esto permite evitar la formación de cuellos de bote-lla. (GO)

equipos autodirigidos. Están forma-dos por empleados que realizan trabajos altamente relacionados o dependientes, a los que se les da una gran autonomía y responsabilidad para resolver muchos aspectos de los mismos, tales como

94

planifi car, estructurar, asignar tareas y tomar decisiones con consecuencias económicas. Además, sus miembros poseen una alta variedad de destrezas relevantes que se requieren para realizar las tareas que, a su vez, suelen ser no rutinarias, con un alto grado de incer-tidumbre y que suelen representar la producción de todo un producto, com-ponente o servicio. Los equipos de tele-comunicaciones, los de procesamiento de minerales, los grupos de ingeniería y los equipos de enfermeras son tipos de grupos autodirigidos. (GRH)

equipos de resolución de problemas.Un equipo compuesto por voluntarios de una unidad o departamento que se reúne una o dos horas a la semana para discutir las mejora de la calidad, la reducción de costes o la mejora del entorno laboral. (GRH)

ergonomía. Disciplina que estudia las características físicas y psicológicas de los seres humanos para diseñar entor-nos de trabajo que se adapten a dichas características. El objetivo será cons-truir productos y procesos productivos que sean fáciles y cómodos de utilizar y que no provoquen fatiga, lesiones, ni problemas similares a sus usuarios. (GO)

error de la previsión. Diferencia entre el valor previsto y el valor real de una magnitud. El valor medio del error de previsión se suele tomar como una medida de la efectividad de un método de previsión. (GO)

error del evaluador (o sesgo). Un error en las evaluaciones del desempeño que refl eja sesgos consistentes por parte del evaluador. (GRH)

escenarios. Un escenario es una des-cripción cualitativa de las circunstan-cias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Se utiliza en el método de los escenarios que es una herramienta de análisis del entorno futuro en la que se trata de defi nir varias situaciones cohe-rentes y plausibles sobre el entorno en un momento futuro del tiempo. (GE)

escisión. La escisión es una forma de desconcentración empresarial. Se pro-duce cuando una sociedad (A) hace aportación de su patrimonio a varias sociedades (al menos dos, B y C) nue-vas o preexistentes y deja de existir. Si el capital escindido se aporta a socie-dades nuevas, sería una escisión pura. Si va a parar a sociedades preexistentes sería escisión y absorción, y si el patri-monio de la sociedad escindida junto con las sociedades preexistentes forma una sociedad nueva, sería el caso más complejo de escisión y fusión. (GE)

escuela taller. Programa de formación de empleo fi nanciado por el Fondo Social Europeo y gestionado por el Ins-tituto Nacional de Empleo (INEM) en el que participan jóvenes desemplea-dos con edades comprendidas entre 16 y 25 años. La duración máxima es de dos años distribuidos en cuatro fases de 6 meses cada una. Durante la primera,


95

los alumnos están recibiendo forma-ción teórica y práctica y reciben una beca diaria en concepto de desplaza-miento. Durante la segunda, tercera y cuarta fases, los alumnos son contrata-dos normalmente bajo la modalidad de contrato de aprendizaje, continuando la formación y realizando trabajos rea-les relacionados con la rehabilitación de entornos urbanos, recuperación del patrimonio artístico, cultural, natural o urbano o del medio ambiente y la mejora de las condiciones de vida de las ciudades y los pueblos. (GRH)

ESOMAR. Acrónimo de “European Society for Opinion and Marketing Research”. Es la Asociación Europea para la Investigación de Mercados y Opinión, que actualmente ha pasado a ser la “The World Association of Research Proffesionals”, es decir, la Asociación Mundial de Profesiona-les de la Investigación, pasando de su ámbito europeo inicial, a un ámbito mundial. Fue fundada en 1948 en Ams-terdam y su función es promover en todo el mundo el uso de la investiga-ción de mercado y de opinión con el fi n de mejorar la toma de decisiones de las empresas y de la sociedad en su con-junto. (GM)

especifi cidad. Es una característica de determinados activos. Un activo se dice que es específi co cuando su uso en una actividad alternativa a la actual supone una pérdida signifi cativa en el valor del activo. Es decir, se trata de activos que son desarrollados por y para una acti-vidad concreta. Por tanto, los activos

específi cos pueden ver reducido su valor al ser transferidos a otra empresa. Por ejemplo esto le ocurre a los conocimien-tos tecnológicos y a las marcas. (GE)

espiral del conocimiento. La espiral del conocimiento constituye un punto clave de análisis en la gestión del cono-cimiento. Permite pasar del conoci-miento individual al organizativo, es decir, el de un grupo organizado que comparte un objetivo común y que nece-sita planifi car y organizar su conoci-miento. (GE)

establecimiento. Lugar físico en el que se llevan a cato las decisiones de compraventa. Existen muchos forma-tos de establecimiento, tanto de tipo minorista, como mayorista, entre los que podemos destacar, tiendas de con-veniencia, supermercados, hipermerca-dos, etc. (GM)

establecimiento minorista. Lugar físico donde los compradores adquieren pro-ductos y/o servicios al por menor o “al detal”, es decir, al detalle. Los com-pradores son consumidores fi nales de los productos y/o servicios que van a emplear para su propio uso y/o consumo y, por ello, adquirirán en estos estable-cimientos relativamente pocas unidades de un mismo producto y/o servicio, de ahí la denominación de “minorista”, “al por menor” o “al detal”. (GM)

estandarización. La estandarización o normalización es la redacción y aproba-ción de normas que se establecen para garantizar el acoplamiento de elemen-

96

tos construidos independientemente, así como garantizar el repuesto en caso de ser necesario, garantizar la calidad de los elementos fabricados y la segu-ridad de funcionamiento. Según la ISO (International Organization for Stan-darization) la normalización es la acti-vidad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comu-nes y repetidos, con el fi n de obtener un nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnoló-gico, político o económico. La norma-lización persigue fundamentalmente tres objetivos: simplifi cación (se trata de reducir los modelos quedándose úni-camente con los más necesarios), uni-fi cación (para permitir el intercambio a nivel internacional) y especifi cación (se persigue evitar errores de identifi cación creando un lenguaje claro y preciso). (GE)

estilo de vida. Conjunto de opiniones, gustos, valores, actitudes, motivaciones y preferencias que identifi can la forma de vivir de las personas. Contempla tanto su manera de pasar el tiempo, como sus relaciones con los demás. Se utiliza frecuentemente como criterio de segmentación de mercados agrupando a los sujetos en función de su estilo de vida. Esta forma de segmentar también se conoce como segmentación psico-gráfi ca. (GM)

estrategia competitiva. La estrategia competitiva o de negocio constituye el segundo nivel de la estrategia empresa-rial y es la forma mediante la cual una

empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos. La base para obte-ner esa rentabilidad superior es lograr una ventaja competitiva sostenida. La estrategia competitiva se defi ne para cada una de las unidades estratégicas de negocio de la empresa. Los elementos clave son la creación y mantenimiento de una ventaja competitiva y la crea-ción, mejora y explotación de recursos y capacidades valiosos. La tipología más extendida de estrategia competi-tiva es la de Porter que distingue entre: estrategia de liderazgo en costes, estra-tegia de diferenciación y estrategia de enfoque o segmentación. (GE)

estrategia corporativa. La estrate-gia corporativa, global o de empresa, constituye el primer nivel de la estra-tegia empresarial y se encarga de fi jar la orientación básica de la empresa en su conjunto. En este primer nivel de la estrategia se defi ne el campo de activi-dad de la empresa, los productos que quiere fabricar y/o vender y los merca-dos que quiere atender. En la defi nición de la estrategia corporativa resulta clave la búsqueda de sinergias entre las dife-rentes actividades de la cartera de nego-cios. (GE)

estrategia de caza. Estrategia para la elaboración del plan agregado de pro-ducción en la que se busca fabricar en cada periodo de planifi cación, usual-mente un mes, justo lo necesario para satisfacer la demanda, de forma que ni se acumulen inventarios, ni quede demanda insatisfecha. (GO)


97

estrategia de comunicación. Orienta-ción de los esfuerzos de comunicación a los consumidores fi nales o a los inter-mediarios, lo que da lugar a dos estra-tegias fundamentales: push (Véase: sis-tema push) y pull (Véase: sistema pull).(GM)

estrategia de diferenciación. La estra-tegia de diferenciación es un tipo de estrategia competitiva. Una empresa se diferencia de sus competidores cuando ofrece un producto o servicio que los clientes perciben como único y están dispuestos a pagar un precio superior al de otros productos comparables en el mercado. Una empresa puede basar la diferenciación en las características del producto o servicio, en las característi-cas de sus mercados o en las caracterís-ticas de la propia empresa. (GE)

estrategia de diversifi cación. La estrategia de diversifi cación es un tipo de estrategia corporativa en la que la empresa amplía su cartera de negocios añadiendo simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes. Por ello, la diversifi cación suele conllevar nuevos conocimientos, nuevas técnicas e instalaciones, cambios en la estructura organizativa y en los procesos de dirección y gestión. Los principales motivos que lleva a las empresas a diversifi carse son la reduc-ción del riesgo global de la empresa, la saturación existente en el mercado tradicional, la existencia de recursos y capacidades excedentes, la aparición de una oportunidad de inversión, y la gene-ración de sinergias. Dentro de la diver-

sifi cación cabe distinguir entre diver-sifi cación relacionada (cuando existen similitudes entre los recursos utilizados por los negocios, los canales de distri-bución, los mercados, las tecnologías, etc.) y diversifi cación no relacionada o conglomerada (cuando no existe nin-guna relación entre la actividad tradi-cional de la empresa y los nuevos nego-cios en los que entra). (GE)

estrategia de enfoque. La estrategia de enfoque, de nicho o de segmenta-ción, consiste en una estrategia de lide-razgo en costes o de diferenciación de producto pero aplicada, en lugar de a toda la industria en su conjunto, a un segmento determinado de esta. Esta estrategia se fundamenta en la idea de que la empresa que se centra sólo en un segmento de la industria será más efi -caz que la que lo hace en toda la indus-tria ya que podrá adaptarse mejor a las necesidades, gustos y deseos específi -cos de ese conjunto de consumidores que se denomina “nicho” de mercado. (GE, GM)

estrategia de expansión. La estrategia de expansión es un tipo de estrategia corporativa que supone crecimiento en la empresa mediante el desarrollo de sus productos y mercados tradicionales. Se distinguen tres tipos: la penetración en el mercado, cuando la empresa trata de aumentar el volumen de ventas de su producto tradicional con los clien-tes actuales o buscando otros nuevos; el desarrollo de productos, cuando la empresa oferta a sus clientes actua-les productos nuevos o mejorados; y

98

el desarrollo de mercados, cuando la empresa trata de vender sus produc-tos tradicionales en nuevos mercados, entendiendo por nuevos mercados: nue-vos segmentos de la industria, nuevas áreas geográfi cas o nuevas aplicaciones funcionales para los productos tradicio-nales. (GE)

estrategia de liderazgo en costes. La estrategia de liderazgo en costes es un tipo de estrategia competitiva. Una empresa lleva a cabo una estrategia de liderazgo en costes cuando ofrece un producto o servicio similar o compa-rable al del resto de competidores pero incurriendo en un coste inferior. Entre los factores que permiten que se de esta estrategia cabe citar las economías de escala y de aprendizaje, el desarrollo de nuevas tecnologías de proceso o el rediseño de productos, condiciones favorables de localización y acceso a las materias primas, un alto poder de negociación con los proveedores, rela-ciones de cooperación con clientes y proveedores, rígidos controles de costes y ajustes de la capacidad productiva. (GE)

estrategia de marketing. Conjunto de decisiones para conseguir una serie de objetivos que, en el ámbito del mar-keting, pueden ser de tres tipos: benefi -cio, volumen de ventas, y cuota de mer-cado. Las estrategias de marketing se establecen una vez defi nido el mercado objetivo a través de la investigación previa, la segmentación de mercados, el análisis del posicionamiento compe-titivo percibido por los consumidores

y, por último, la implementación de acciones estratégicas como mejora de la introducción de nuevos productos, opti-mización de los canales de distribución, determinación de la política de comuni-cación y de la política de precios. Todas estas actividades permiten a la empresa mantener o aumentar sus ventajas competitivas. (GM)

estrategia de nicho de mercado.Véase: estrategia de enfoque.

estrategia de operaciones. Conjuntode medidas orientadas a utilizar los recursos productivos de la fi rma para lograr ventaja competitiva. Tradicional-mente, la estrategia de operaciones se plantea objetivos en términos de coste, calidad, fl exibilidad y servicio. (GO)

estrategia de penetración en el mer-cado. Véase: penetración en el mer-cado.

estrategia de recursos humanos. La utilización deliberada por parte de la empresa de los recursos humanos para lograr o mantener una ventaja sobre sus competidores en el mercado. El gran plan o el planteamiento general que adopta una organización para garantizar que utiliza de forma efi caz a su personal para lograr su misión.La estrategia de recursos humanos se formula tras fi jar los objetivos del área. Se concreta mediante la defi nición de los diferentes planes y prácticas de recursos humanos (contratación, rup-tura laboral, evaluación del desempeño, formación, desarrollo de carreras, retri-


99

bución,...). En este punto, conviene decir que la empresa cuenta con distin-tas opciones o alternativas estratégicas y que debe elegir la que mejor se adapte teniendo en cuenta su estrategia a nivel corporativo y de negocio.La elección de las alternativas no puede hacerse de manera aislada, ya que, por ejemplo, las decisiones en política de empleo van a afectar a la política de desarrollo y a la de retribución. Por este motivo, varios autores plantean dos grandes estrategias de recursos huma-nos: el sistema de mercado y el sistema interno.La fi losofía del sistema de mercado es que las empresas deben “adquirir los recursos humanos”. Por esta razón dicho sistema se caracteriza por: con-tratar externamente, dar escasa forma-ción y utilizar la evaluación del rendi-miento con un propósito de control. Los empleados que trabajan en empresas que emplean este sistema son recom-pensados por su rendimiento individual y tienen poca seguridad en el empleo.Por su parte, el sistema interno se caracteriza porque su estrategia básica es “hacer los recursos humanos”. Las empresas que aplican este sistema se ocupan de desarrollar un mercado labo-ral interno, en este contexto es habitual la socialización y la formación amplias, la evaluación del rendimiento tiene un propósito de desarrollo más que de con-trol y existe una mayor seguridad en el empleo. (GRH)

estrategia de segmentación. Véase:estrategia de enfoque.

estrategia funcional. La estrategia funcional constituye el tercer nivel de la estrategia empresarial y se encarga de la distribución y aplicación de los recursos y capacidades dentro de cada una de las áreas funcionales tratando de conseguir la máxima productividad de los mismos. Las diferentes áreas fun-cionales de la empresa son: producción, comercialización, fi nanciación, recur-sos humanos y tecnología. (GE)

estrategia pull. Véase: sistema pull.

estrategia push. Véase: sistema push.

estrella. Los estrella son una de las cuatro categorías en que clasifi ca los negocios de una empresa la matriz crecimiento- cuota de mercado o matriz BCG, desa-rrollada por el Boston Consulting Group a fi nales de la década de los sesenta. Este tipo de negocios se caracteriza por com-binar una alta participación en el mer-cado, lo que signifi ca que la empresa se encuentra en una posición competitiva fuerte, con un mercado atractivo debido a su alta tasa de crecimiento. Por este motivo, son negocios que en general se autofi nancian aunque pueden presentar pequeños défi cit de recursos fi nancieros. La estrategia recomendada para estos negocios es satisfacer sus necesidades de recursos a corto plazo para mantener su posición competitiva. (GE)

estructura competitiva. Disposición y confi guración de las distintas empresas que confl uyen en un mercado comer-cializando la misma categoría de pro-ductos y/o servicios. Cuando se analiza

100

la estructura competitiva se observan determinados índices, tales como el número de empresas competidoras, la participación de mercado, la penetra-ción de mercado, su posicionamiento en el mercado y en la mente del consumi-dor ( calidad percibida relativa), y cual-quier otro que pueda aportar informa-ción de la confi guración de las distintas empresas competidoras. La estructura competitiva debe observarse en un determinado mercado ( mercado local, regional, nacional, internacional) y en un determinado momento del tiempo, dado que la estructura competitiva es dinámica, es decir, evolucionando a lo largo del tiempo. (GM)

estructura de mercado. Disposición y confi guración de los distintos agentes que intervienen en un mercado: provee-dores, fabricantes, intermediarios, dis-tribuidores, comercializadores… Cuandose analiza la estructura de un mercado se observan determinados indicativos como el número de empresas fabri-cantes, distribuidora y/o comercializa-doras; el volumen y valor de venta de cada una de estas empresas; la dimen-siones espacio-temporales del mercado; el número de compradores en ese mer-cado; la evolución del mismo (ritmo de crecimiento), etc. (GM)

estructura de producto. Lista de materiales. Diagrama arborescente que representa los distintos componentes o partes que integran un producto. (GO)

estructura organizativa. En un sen-tido formal, la estructura organizativa

está constituida por las normas, reglas y procedimientos que regulan los fl ujos de autoridad, comunicación y trabajo que vinculan los subsistemas técnico y humano de toda la organización. No obstante, una parte de las relaciones entre dichos subsistemas se produce fuera del ámbito de la estructura for-mal dando lugar a la llamada estructura informal. Cabe distinguir entre estruc-tura organizativa primaria y estructura operativa. La estructura primaria se refi ere a la desagregación de la empresa en sus principales unidades organizati-vas (departamentos, divisiones, etc.). La estructura operativa, por su parte, plantea los problemas internos de orga-nización y funcionamiento de dichas unidades organizativas básicas, así como su vinculación con otras unidades (estructura interna, grado de autonomía, coordinación, etc.). (GE)

estructura salarial. Indica los distintos componentes o partes importantes del salario y que, básicamente son: • Salario base: Importe mínimo aplica-ble a cada puesto, categoría o grupo, según el sistema de clasifi cación que tenga establecido la empresa. Es de carácter fi jo y corresponde al tiempo de trabajo (eventualmente también a la obra realizada). Su módulo temporal de medida es el año ( salario base anual) al que corresponde un determinado número de horas de trabajo (salario/hora). Es de carácter consolidable con derecho permanente a su percepción, aun cuando por razones organizativas se realice un trabajo de salario base menor.


101

• Complementos: El resto de conceptos salariales, ordenados según su natu-raleza e importes correspondientes. (GRH)

ética empresarial. La ética empresarial incluye los fundamentos morales que defi nen las relaciones de las empresas con los grupos de interés —trabajado-res, clientes, proveedores, competido-res, administración pública, etc. Trata de determinar si las decisiones y actuacio-nes en las transacciones de las empresas son correctas o incorrectas, buenas o malas. Se distinguen dos perspectivas, la de la “ética mínima” que defi ende que basta con evitar problemas con el ordenamiento jurídico y legal, y la pers-pectiva más actual que da gran impor-tancia a la ética empresarial para crear valor a largo plazo en la empresa. Esta segunda perspectiva señala la necesidad de defi nir los contenidos morales de lo que es o no aceptable e implantar los mecanismos adecuados para favorecer que el comportamiento general de los empleados sea ético. (GE)

etiqueta. Soporte físico que se adhiere al envase del producto para identifi car su marca, contenido, composición, pre-cio (en algunos casos) y otras informa-ciones de interés para los consumidores, como la fecha de envasado o la caduci-dad. Desempeña un papel muy impor-tante en la transmisión de la imagen del producto/ marca al cliente. (GM)

evaluación de iguales o compañeros.Un sistema de evaluación del desem-peño en el que los trabajadores del

mismo nivel en la organización se eva-lúan unos a otros. (GRH)

evaluación del desempeño. Incluyela identifi cación, medida y gestión del rendimiento de los recursos humanos de las organizaciones. El diseño del sistema de evaluación de una empresa exige tomar muchas decisiones, tantas que encontrar el mejor sistema se con-vierte en una tarea realmente difícil, por no decir imposible. A continuación se comentan breve-mente las decisiones críticas implicadas en un proceso de evaluación:1. Propósitos de la evaluación: Los pro-pósitos administrativos y de desarrollo son los más importantes. La evaluación con fi nes administrativos consiste en utilizar la información que proporciona el sistema para decidir quién va a ser promocionado o despedido, y también sirve para fi jar la cuantía de la retribu-ción variable —las comisiones o los pagos a destajo, son ejemplos de incen-tivos retributivos basados en el desem-peño—. La evaluación con alguno de estos propósitos ha tenido una función de control, es decir, de comprobación del cumplimiento en el trabajo.La evaluación también se puede utili-zar para identifi car problemas de rendi-miento, y si es así, puede ayudar a sus directivos a buscar las soluciones.2. Evaluados y evaluadores: Se puede evaluar el rendimiento de cada trabaja-dor individualmente, del grupo de tra-bajo al que pertenece o de la división/organización. La evaluación individual ha sido la más habitual, mientras que las realizadas al grupo o a la división/

102

organización lo han sido menos, debido a que el propósito al que sirven es fun-damentalmente el retributivo. A parte del propósito, la elección sobre el nivel al que se va a evaluar dependerá tam-bién de si la empresa quiere potenciar la competencia (para ello optará por eva-luaciones a nivel individual) o la coope-ración (facilitada con evaluaciones a nivel de grupo o división/organización).En cuanto a los evaluadores, hay que decir que el protagonismo lo ha tenido siempre el supervisor directo. La estre-cha relación de trabajo que mantiene con el empleado, que le permite obser-var con frecuencia lo que hace, y el conocimiento que tiene de las funciones y tareas de su puesto son los motivos de ser elegido como evaluador. Incluso, en algunos casos, como el único evaluador. El uso de una sola fuente de evaluación ha sido criticado en los últimos años por varias razones. Una de ellas es que a los supervisores les resulta difícil o no quieren hacer el papel de jueces. Otra razón es que las evaluaciones pueden estar condicionadas por el grado de aprecio que tenga el supervisor por su colaborador. Por ello, los sistemas más recientes de evaluación del rendimiento utilizan varias fuentes, entre las que se encuentran los compañeros, los subor-dinados, los clientes, el propio evaluado o el superior del superior. Cuando todas estas fuentes se emplean a la vez, se habla del feedback 360º.3. Identifi cación de las medidas de ren-dimiento: Las medidas de desempeño pueden ser objetivas o subjetivas. Las primeras suponen utilizar una fórmula que permite obtener un valor numérico

para cada evaluado. En las segundas, el evaluador indica si el rendimiento del empleado es, por ejemplo, excelente, bueno, correcto o malo. Por otra parte, se pueden medir los resultados del tra-bajo —como el número de unidades vendidas por el comercial—, los com-portamientos o actitudes —el trato dado al cliente por ese mismo comercial— o características personales —la simpatía o la empatía del comercial.4. Medición del rendimiento: El tipo de juicio que debe emitir el o los evalua-dores es uno de los primeros aspectos a tratar cuando nos planteamos cómo medir el rendimiento. Los juicios son absolutos o relativos dependiendo de si la valoración se hace no comparando o comparando al evaluado con el resto de empleados. En realidad, si somos estric-tos, no deberíamos hablar de juicios absolutos porque cualquier evaluación requiere de la comparación con algo. Pero sí que hay una diferencia sustan-cial, debido a que los juicios absolutos se hacen comparando los datos de ren-dimiento del trabajador con un estándar normal de trabajo.La evaluación debe ser un proceso continuado, la cuestión es decidir el momento y la frecuencia con que hacerla. Por regla general, las empre-sas han optado por hacer evaluaciones anuales a toda la plantilla al fi nal del año.5. Gestión del rendimiento: La eva-luación del rendimiento nos permite conocer los niveles de desempeño de los empleados y, por tanto, saber si han sido buenos o, por el contrario, escasos. Si el rendimiento ha sido bueno, se debe


103

buscar que en ejercicios próximos se mantenga. Si, por el contrario, ha sido escaso debemos saber por qué y buscar soluciones.Para la identifi cación de las causas y la búsqueda de las soluciones es muy importante que exista una comunica-ción fl uida entre evaluador y evaluado. Esa comunicación se produce mediante las entrevistas de evaluación. (GRH)

evento. Actividad diseñada por el departamento de marketing de una empresa, o por una agencia especiali-zada en marketing de eventos, que per-sigue crear una impresión duradera en la mente de los consumidores que par-ticipan en ella para que sea recordada, comentada y asociada a la marca que la protagoniza. Con este planteamiento, empresas de diversos sectores organi-zan espectáculos en lugares públicos, “bancos de prueba” de productos, desa-fíos relacionados con la utilización de una marca determinada, etc. (GM)

excedencia. Se entiende por ésta las situaciones de suspensión del contrato de trabajo a solicitud del trabajador. (GRH)

excedencia forzosa. Su concesión es obligatoria por la empresa y comporta la conservación del puesto de trabajo y su período se tiene como trabajado a efectos de cómputo de antigüedad. El reingreso debe ser solicitado dentro del mes siguiente al cese de la causa que lo produjo. Por designación o elección para un cargo público o por realización de funciones sindicales de ámbito pro-vincial o superior. (GRH)

excedencia por cuidado de hijos. La excedencia para atender al cuidado de cada hijo, tendrá una duración máxima de tres años, a contar desde la fecha del nacimiento de éste. Durante el pri-mer año el trabajador tendrá derecho a la reserva de su puesto. Transcurrido dicho plazo, la reserva quedará referida únicamente a un puesto de trabajo del mismo grupo profesional o categoría. El período en que el trabajador perma-nezca en situación de excedencia será computable a efectos de antigüedad y el trabajador tendrá derecho a la asisten-cia a cursos de formación profesional a cuya participación deberá ser convo-cado por su empresario, especialmente con ocasión de su reincorporación. Los sucesivos hijos darán derecho a un nuevo período de excedencia que, en su caso, pondrá fi n al que viniera disfru-tando. Cuando el padre y la madre tra-bajen, sólo uno de ellos podrá ejercitar este derecho. (GRH)

excedencia voluntaria. Se requiere anti-güedad de un año mínimo en la empresa, no se reconoce derecho a reserva del puesto de trabajo, sino derecho prefe-rente de ingreso cuando haya vacante y su duración será entre dos y cinco años. Este derecho sólo podrá ser ejercido otra vez por el mismo trabajador si han trans-currido cuatro años desde el fi nal de la exterior excedencia. (GRH)

expatriado. El ciudadano de un país que vive y trabaja en otro país. (GRH)

expediente de regulación de empleo.Es un procedimiento administrativo-

104

laboral de carácter especial dirigido a obtener de la autoridad laboral competente autorización para suspen-der o extinguir las relaciones laborales cuando concurran determinadas causas y garantizando los derechos de los tra-bajadores. (GRH)

exportación. La exportación es un método de entrada en mercados exte-riores para empresas que optan por internacionalizar sus actividades. Es el método más sencillo y tradicional de internacionalización y consiste en que la empresa mantiene la producción en el país de origen. Esta opción presenta dos ventajas: evita los costes de fabri-car fuera del país de origen y además favorece el logro de economías en cos-tes. Cabe distinguir dos tipos de expor-tación: la directa y la indirecta. En la directa, la empresa se encarga de su actividad exportadora, teniendo, nor-malmente, su propio departamento de exportación. En la indirecta la empresa deja en manos de intermediarios inde-pendientes toda la operación internacio-nal. (GE)

expositores. Mobiliario que se utiliza en los establecimientos para colocar y mostrar los productos al público. En el caso de los autoservicios, los exposito-res suelen estar dispuestos en lineales y organizados en pasillos entre los que los compradores van paseando y eli-giendo los productos que introducen en los carritos de la compra. En el caso de tiendas tradicionales con dependientes, los expositores están colocados en el establecimiento de forma que muestren

de la forma más visible posible los pro-ductos a los compradores. (GM)

externalidad. Una externalidad es una interdependencia no compensada. Se trata de un benefi cio o un coste que no refl eja su precio real en el mercado. La presencia de externalidades implica que el sistema de precios de mercado deja de alcanzar la solución efi ciente en el sentido de Pareto, ya que los precios van a refl ejar solamente los costes mar-ginales privados, no así el coste margi-nal social, que recoge la existencia de efectos externos. (GE)

externalización. La externalización, subcontratación u outsourcing es un tipo de acuerdo contractual de coope-ración. Este tipo de cooperación con-siste en que una empresa, la contratista o principal, encarga a otra, la subcon-tratista o auxiliar, la realización de determinadas actividades productivas o de prestación de servicios, según unas determinadas indicaciones pre-establecidas y conservando la empresa principal la responsabilidad económica fi nal. En la subcontratación en cascada las empresas auxiliares subcontratan, a su vez, una serie de actividades a otras empresas. En la subcontratación avan-zada el subcontratista también parti-cipa en la concepción, diseño y calidad del producto que va a fabricar, a partir de las especifi caciones funcionales del contratista. Por último, la cocontra-tación es un caso de subcontratación avanzada en el que el subcontratista presta apoyo fi nanciero a la empresa principal. (GE)


105

extranet. Intranet que se extiende más allá de los límites físicos de la organiza-ción, por ejemplo a determinados clien-

tes, proveedores o partners, pero conti-núa cerrada al público en general. (GO)

106

fábrica enfocada (focused). Fábricaque se concentra en realizar unas pocas tareas productivas, pero de forma exce-lente. Es una aplicación de la idea de que resulta imposible ser bueno en todo al mismo tiempo. Varias fábricas enfo-cadas pueden coexistir en una única instalación, pero cada una de ellas se gestiona de forma semi-independiente y se concentra en sus propias tareas. (GO)

fabricación ágil. Estrategia de fabri-cación que consiste esencialmente en responder de forma rápida y efi caz a los requerimientos cambiantes de los clientes y del entorno. Modelo de pro-ducción que a través de la cooperación, proactividad, virtualidad, aprovecha-

miento tecnológico, orientación al mer-cado e integración logra resultados de fl exibilidad, capacidad de respuesta, reconfi gurabilidad, dinamismo e inno-vación. (GO)

fabricación Asistida por Ordenador (CAM). Un sistema informático modu-lar que comprende todas las etapas del proceso productivo, únicamente limi-tado por las posibilidades reales de las máquinas y el grado de automatización de la fábrica. Tecnología de manufac-tura que se basa en la utilización de sistemas informáticos para controlar el proceso de fabricación. Suele usarse en combinación con el Diseño Asistido por Ordenador, constituyendo los sistemas

F


107

conocidos por sus iniciales inglesas CAD/CAM. (GO)

fabricación bajo pedido. Enfoque de producción según el cual la elaboración de un pedido no comienza hasta que el cliente ha confi rmado su orden. Utili-zado habitualmente en la fabricación de lotes de pequeño tamaño y muy perso-nalizados. (GO)

fabricación Integrada por Ordena-dor (CIM). Estrategia de producción en la que las distintas actividades que integran el proceso de fabricación están controladas por ordenadores. Integra una serie de subsistemas informáticos como CAD/CAM, ERP, máquinas de control numérico, etc. (GO)

fabricación lean. Enfoque para orga-nizar actividades de fabricación basado en cinco puntos:• Centrar el valor en las necesidades del cliente.• La creación de valor se lleva a cabo a lo largo de una serie de pasos ( cadena de valor).• La creación de valor en al cadena de valor se consigue a través de un fl ujo de actividades fuertemente sincronizado.• La actividad de creación de valor sólo se activa cuando un cliente lo demanda.• Mejora continua que lleva el proceso hacia la perfección.Un concepto fundamental en el enfoque de fabricación lean es el centrarse en la reducción de actividades que no gene-ran valor, y un alto nivel de compro-miso de todo el personal de la empresa para la mejora del proceso de fabrica-

ción. También se relaciona con la fi lo-sofía JIT. (GO)

fabricación para inventario. Enfo-que de producción en el que la fabrica-ción no espera a que se formalicen los pedidos, sino que se hace a partir de una previsión sobre las ventas futuras, y los productos fi nales se almacenan a la espera de que vaya surgiendo la demanda. Se utiliza habitualmente en la fabricación de lotes grandes de produc-tos estandarizados. (GO)

fabricación sincronizada. Estrategiade producción inspirada en la teoría de las restricciones de Goldratt que busca sincronizar las distintas fases del pro-ceso productivo con el fi n de aumentar la efi ciencia, reducir los inventarios y tiempos de procesamiento y eliminar cuellos de botella. (GO)

fabricación verde. Enfoque de produc-ción que presta atención a las implica-ciones medioambientales del proceso de fabricación. (GO)

factor estacional. En el análisis y predicción de series temporales, fac-tor multiplicativo que aplicado a la previsión hecha para un determinado periodo, la corrige para que incluya el efecto de la estacionalidad. (GO)

faxban (kanban por medio de faxes).Un kanban es un mecanismo sencillo, usualmente una tarjeta, que se utiliza para dar la señal para fabricar un deter-minado ítem. La señal se desencadena desde el lado de la demanda, con lo

108

que la producción es “arrastrada” desde el fi nal de al cadena de montaje, y no “empujada” desde el principio. Un fax-ban es un kanban enviado vía fax, lo que puede agilizar el proceso de fabri-cación. Otra alternativa sería el e-kan-ban, que se envía por correo electró-nico. (GO)

feedback 360º. La combinación de eva-luaciones de iguales, subordinados y autoevaluaciones. (GRH)

fenómeno stick-hockey. Fenómenoen el que la cifra de ventas, pero espe-cialmente la de producción, adopta periódicamente la forma de un bastón de hockey, manteniéndose plana a lo largo de un periodo (por ejemplo cada mes o trimestre) y disparándose al fi nal del mismo. Es consecuencia de que los objetivos de producción o de ventas se establecen para periodos de tiempo determinados, lo que hace que la pre-sión para alcanzarlos aumente enorme-mente cuando se aproxima el fi n del periodo. (GO)

feria de muestras. Exposición multi-sectorial de bienes de diferentes pro-ductores que se celebra de manera periódica con fi nes comerciales y pro-mocionales, aglutinando a un número elevado de participantes y atrayendo a grandes cantidades de público compra-dor y visitante. (GM)

fi abilidad test-retest. Relación entre los resultados de la misma prueba aplicada en dos momentos diferentes. (GRH)

fi delidad. Sentimiento de confi anza que los compradores tienen hacia una deter-minado producto/ servicio en el mer-cado y que les lleva a repetir su com-pra en periodos sucesivos. Un cliente o comprador fi el es aquel que confía en un producto/ servicio y, por tanto, tiende a repetir la compra del mismo si las cir-cunstancias se lo permiten. (GM)

fi delidad a la marca. Confi anza de los compradores hacia una determinada marca que hace que tiendan a comprarla sucesivamente. El consumidor se hace fi el a una determinada marca cuando confía en ella. La confi anza se ha podido generar por muchos caminos: los resul-tados positivos que le ha dado el uso/consumo del producto/ servicio, una con-fi anza emocional basada en el afecto del comprador hacia esa marca, etc. (GM)

fi delización de clientes. Objetivo que se fi jan las empresas que desean con-seguir clientes que repitan la compra de su/s marca/s de forma duradera en el tiempo. En la actualidad, debido al gran nivel de competitividad en casi todos los mercados y de consumidores cada día más educados y exigentes, la fi delización de los clientes es uno de los objetivos más perseguidos de las empresas y de más difícil consecución. Por este motivo, se han desarrollado modelos de gestión apoyados en tecno-logías informáticas y de comunicacio-nes ( CRM) basadas en las premisas del marketing relacional. (GM)

FIFO (primera entrada, primera salida). Regla de prioridad que esta-


109

blece que la primera unidad en ser pro-cesada será la primera (la más antigua) que ha llegado. Puede ser aplicada a la gestión de pedidos, de stocks, a la aten-ción a los clientes, etc. En contabilidad proporciona un criterio para valorar los inventarios y los bienes vendidos, asu-miendo que estos últimos corresponden a los que más tiempo llevan en el alma-cén. (GO)

fi lial. Véase: subsidiaria.

fi ll rate (cuota de relleno). Medidade tamaño del inventario que indica el porcentaje de la demanda que puede ser satisfecho inmediatamente utilizando el stock disponible. (GO)

fi ltro de demanda. Mecanismo de alerta que se activa cuando, en una serie temporal, el error de previsión crece más allá de determinado umbral de seguridad. Resulta frecuente tomar como dicho umbral el valor de tres des-viaciones típicas del error de previsión. (GO)

fi niquito. Ajuste de todas las cantida-des devengadas (incluidas las posibles indemnizaciones a que se tenga dere-cho) con motivo del cese en la relación laboral. También, certifi cado en el que se detallan los conceptos y cantidades devengadas al cesar la relación laboral. (GRH)

fi rst pick ratio. Similar a la fi ll rate. Es el porcentaje de pedidos que pueden ser cumplimentados inmediata y com-pletamente con el stock disponible. Se

diferencia de la fi ll rate en que ésta sería el porcentaje de la demanda que puede ser cumplimentado, lo que permite que incluya también pedidos sólo parcial-mente satisfechos. (GO)

fl exibilidad. La aptitud para adaptarse rápidamente y sin trastornos a las cir-cunstancias cambiantes del entorno. Desde el punto de vista de las operacio-nes se puede considerar: • En innovación: capacidad para inno-var en producto y en proceso.• En personalización: aptitud para per-sonalizar los productos ofrecidos.• En producto: aptitud para cambiar rápidamente la cartera de productos ela-borados.• En volumen: capacidad para variar el ritmo de producción sin que se produz-can disminuciones apreciables en la efi -ciencia. (GO)

focus group. Técnica de recogida de información cualitativa en investiga-ción social y de mercados consistente en reunir a un grupo de personas diri-gidas por un moderador con el fi n de conversar sobre un determinado tema para obtener una información amplia y profunda sobre el objeto de estudio. Se denomina también “ reunión de grupo” y tiene muchas aplicaciones en inves-tigación social y de mercados, donde se usa con diversas fi nalidades, como conocer mejor la opinión de expertos o consumidores, generar nuevas ideas, para pretestar campañas publicitarias u otro tipo de material comunicativo, etc. El moderador del focus group debe procurar que se genere una conversa-

110

ción fl uida entre todos los participan-tes y que intervengan todos ellos para poder obtener así la máxima informa-ción posible sobre el tema objeto de estudio. (GM)

folleto. Material publicitario impreso consistente en una pieza de papel donde se imprime la información que desea el anunciante con el fi n de informar, recor-dar o persuadir al público objetivo de un determinado mensaje. El folleto se reparte entre el público objetivo a través de distintos medios con objeto de dar la máxima difusión a dicha información: se reparten en la calle, se facilitan en los establecimientos de compra, se envían por correo, etc. Existen 3 formatos de folleto: (a) el simple, donde el papel se presenta sin doblar; (b) el díptico, donde el papel se presenta doblado en una ocasión; y (c) el tríptico, donde el papel se presenta doblado dos veces. Cuando el folleto es una pieza simple de papel más pequeña y con menor información se denomina “ panfl eto”. Los folletos en ocasiones van introdu-cidos en publicaciones periódicas como “encartes”. (GM)

fondo de comercio. El fondo de comer-cio es un término contable y económico, defi nido por el Plan General de Conta-bilidad como el conjunto de elementos intangibles o inmateriales de la empresa que impliquen valor para ésta. Lo for-man, entre otros, la clientela, la razón social y la ubicación de la empresa. El valor del mismo puede fi gurar en el balance únicamente cuando haya sido adquirido a terceros. (GE)

fondo de garantía social. Para sub-sanar la falta de pago de los salarios debidos, ya sea por insolvencia, suspen-sión de pagos o quiebra del empresario, existe el Fondo de Garantía Salarial, organismo dependiente del Ministerio de Trabajo con la fi nalidad de hacerse cargo del pago de los salarios debidos en los casos indicados. (GRH)

fondo de pensiones. Suma de dinero prestado (ahorrado) y generalmente invertido por un agente en su periodo de vida activa con el fi n de ser recuperado con los intereses a la hora de la jubila-ción. (GRH)

formación. Práctica de recursos huma-nos que tiene por objetivo la prepara-ción de los trabajadores. El desarrollo de un plan de formación tiene lugar en tres fases: estimación de las necesida-des de formación, diseño del plan y eva-luación.Estimación de las necesidades de for-mación: la primera fase supone la iden-tifi cación de los conocimientos, habili-dades y capacidades que es necesario que los empleados tengan para poder desempeñar su puesto de trabajo; con-cretándolo fi nalmente en un objetivo a cumplir que sea lo más específi co y claro posible (sólo en este caso servirá de criterio de referencia para evaluar posteriormente la adecuación de la inversión en formación efectuada).Los conocimientos, habilidades y capacidades requeridos por los distin-tos puestos de trabajo dependen de las características de la organización (su estrategia, cultura, estructura,...) y de


111

las tareas que incluye el propio puesto. De manera que es necesario abordar un análisis en tres niveles. Por una parte, es necesario conocer los requerimientos de la organización y del puesto; por otra, es fundamental conocer las personas que desempeñarán tales puestos en la orga-nización, analizando si sus problemas de rendimiento se deben a una carencia de conocimientos, habilidades y capa-cidades que puede solventarse con un adecuado programa de formación. Para abordar estos análisis, el departamento de recursos humanos cuenta con dis-tintos métodos; puede emplear comités de asesoría, entrevistas, discusiones en grupo, documentos de desempeño,...Diseño del plan de formación: Las deci-siones que hay que abordar en esta fase tienen que ver fundamentalmente con tres ámbitos: el establecimiento de las condiciones óptimas para el aprendi-zaje, la elección del programa de forma-ción y la elección de los métodos para impartirla.Antes de que se aborde la formación es necesario que se fomenten las condicio-nes más óptimas para que tenga lugar el aprendizaje. Por una parte, resulta esencial ajustar la formación a las habi-lidades del alumno, lo que supone reco-nocer las diferencias individuales de conocimientos previos. Hacer pruebas o exámenes a los alumnos antes de la formación y agruparles por su capaci-dad de aprendizaje puede ayudar a que se logren mejores resultados.Otra de las condiciones previas para el aprendizaje es la motivación. Para conseguir que los alumnos entiendan la necesidad del aprendizaje de nue-

vos conocimientos o habilidades, y se impliquen a lo largo de todo el proceso se pueden utilizar estrategias como el refuerzo positivo, eliminar amenazas y castigos, ser fl exible, hacer que los par-ticipantes establezcan metas persona-les, diseñar una instrucción interesante o eliminar obstáculos físicos y psicoló-gicos.También puede mejorar las condiciones de aprendizaje el empleo de los deno-minados principios de aprendizaje, tales como que haya una práctica activa y se fomente la repetición de las habilida-des que van a adquirirse, que se aporte información sobre los resultados que se van logrando o que se busque en todo momento asociar los conocimientos asi-milados a situaciones de trabajo reales.Finalmente, en el aprendizaje resulta esencial el papel del instructor. Sería deseable que éste conociera perfecta-mente el tema, adaptara el curso a las capacidades de aprendizaje, fomentara el interés de los alumnos con sinceri-dad, sentido del humor y claridad en sus exposiciones y manifestara entusiasmo.Evaluación de la formación: La tercera fase en el diseño de un plan de forma-ción es la evaluación. Los objetivos for-mativos establecidos en la primera fase deben servir como criterio para evaluar la formación impartida y planifi car pro-gramas futuros. La evaluación debe abordarse en cuatro niveles. En primer lugar, debe evaluarse la reacción del alumno que ha recibido la formación. Para ello suelen utilizarse las encuestas. En segundo lugar, es importante valorar hasta qué punto los participantes en el programa de formación han aprendido

112

algo. Esto se puede hacer con una eva-luación previa de los conocimientos y habilidades o utilizando un grupo de control que nos permita comparar y analizar las diferencias. En tercer lugar, se debe valorar en qué medida lo que se ha aprendido se utiliza en el puesto de trabajo. Finalmente, en cuarto lugar, se deben considerar medidas de resulta-dos, esto es, valorar si tras la formación mejora la productividad, se reducen los costes o se incrementa la rentabilidad. (GRH)

formación profesional ocupacional.Las actuaciones para llevar a cabo este cometido se efectúan para los trabaja-dores desempleados a través del Plan Nacional de Formación e Inserción Profesional y programas de Escuelas Taller y Casas de Ofi cios, Unidades de Promoción y Desarrollo y Centros de Iniciativa Empresarial y para los trabajadores ocupados a través del II Acuerdo Nacional de Formación Con-tinua, y el complementario II Acuerdo Tripartito en Materia de Formación Continua de los Trabajadores Ocupa-dos. (GRH)

formulación estratégica. La formula-ción estratégica constituye una parte del proceso de dirección estratégica de la empresa. Previamente se da el análisis estratégico y, después de la formula-ción, tiene lugar la implantación estra-tégica. En la formulación estratégica la empresa trata de diseñar las posibles alternativas estratégicas —corporati-vas, de negocio y funcionales— para conseguir la misión y los objetivos que

se han establecido a partir del contexto defi nido en el análisis externo e interno realizado. (GE)

fortalezas. Recursos y capacidades que posee internamente la empresa y que la posicionan en una situación ven-tajosa frente al resto de competidores. Se estudian dentro del análisis interno de la empresa junto con las debilida-des. La identifi cación y evaluación de los recursos y capacidades que posee la empresa constituyen la base del poten-cial de ésta para generar y mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo. (GE)

franquicia. La franquicia es un tipo de acuerdo contractual de coopera-ción. Consiste en que una empresa —la franquiciadora— cede a otra —la fran-quiciada— el derecho a la comercia-lización de determinados productos o servicios dentro de un ámbito geográ-fi co determinado y bajo ciertas condi-ciones a cambio de una compensación económica directa o indirecta. Existen tres tipos de franquicias: de distribu-ción, de servicios e industriales. (GE)

frecuencia de compra. Número de veces que un comprador compra un determinado producto/ servicio durante un periodo determinado de tiempo (año, semestre, trimestre, mes…). (GM)

fuente de ventaja competitiva. Véase:ventaja competitiva.

fuente primaria. Véase: investigaciónprimaria.


113

fuente secundaria. Véase: investiga-ción secundaria.

fuerzas competitivas. Véase: modelode las cinco fuerzas competitivas.

fuga de cerebros. La pérdida de per-sonal clave con un gran talento, que se va a la competencia o a empresas de reciente creación. (GRH)

función de marketing. Función que se desempeña en las organizaciones consistente en la aplicación de recur-sos mediante el empleo de métodos y técnicas encaminados a estimular la demanda y a satisfacerla con solucio-nes diseñadas en función de los gustos, necesidades y apetencias detectados en el mercado donde se opera. Dicha fun-ción contempla, pues, la investigación del mercado, la concepción de solucio-nes en forma de productos y/o servicios, la comunicación persuasiva, y la venta.(GM)

función directiva. Las funciones clási-cas del proceso directivo son la planifi -cación, la organización, la dirección de recursos humanos y el control. Planifi -car consiste en decidir por anticipado qué se quiere hacer en el futuro y cuá-les son los medios que van a arbitrarse para alcanzarlo. Organizar consiste en diseñar la estructura organizativa, es decir, el patrón más estable de relacio-nes entre los miembros de la empresa. La dirección de recursos humanos pre-tende integrar dentro de esa estructura a los individuos que van a trabajar en ella, y conseguir que orienten su com-

portamiento en la forma adecuada hacia el logro de los objetivos de su organiza-ción o unidad. Por último, con el con-trol se pretende verifi car que el com-portamiento de la empresa se mantiene dentro de los límites previamente fi ja-dos y, en caso contrario, tomar medidas correctivas. (GE)

fusión con aportación parcial de activo. La fusión con aportación par-cial de activo se produce cuando una sociedad aporta tan sólo una parte de su patrimonio a la otra empresa con la que se fusiona. Esto puede dar lugar bien a una sociedad nueva que se crea en el propio acuerdo de fusión, o bien a un aumento de tamaño de la sociedad pre-existente. Para que esta situación se dé, es necesario que la sociedad que aporta parte de su patrimonio no se disuelva. (GE)

fusión de empresas. La fusión de empresas es una unión entre dos o más empresas, normalmente con la pérdida de personalidad jurídica de al menos una de ellas. Se distinguen tres tipos: fusión pura, fusión por absorción y fusión con aportación parcial de acti-vos. (GE)

fusión por absorción. La fusión por absorción se produce cuando una de las empresas implicadas desaparece, inte-grándose su patrimonio en la empresa absorbente. (GE)

fusión pura. La fusión pura se produce cuando dos o más empresas, general-mente de tamaño equivalente, acuerdan

114

unirse, creando una nueva empresa a la que aportan todos sus recursos: patri-monio — bienes, derechos— y también

deudas, disolviendo a continuación las empresas primitivas. (GE)


115

gama de producto. Conjunto de pro-ductos ofertados por una empresa, ya sea bajo la misma marca, o mediante marcas diversas. (GM)

garantía. Seguridad que una empresa da a un cliente del buen funcionamiento de un producto durante algún periodo de tiempo. También se aplica al docu-mento que emplea la empresa para ase-gurar el buen funcionamiento del pro-ducto durante un determinado periodo de tiempo. (GM)

garantía del servicio. Garantías ofreci-das a sus clientes por la fi rma que presta un determinado servicio acerca de los niveles de calidad del servicio ofrecido

y de las medidas que se adoptarán en caso de que no se alcancen los niveles comprometidos. (GO)

gate. En gestión de proyectos, una gate es un punto en el proyecto en el que se toma una decisión acerca de la marcha del proyecto en su conjunto, si éste puede continuar hasta completar la siguiente etapa o si se deben tomar medidas correctoras de algún tipo para responder a problemas o desviaciones respecto a lo planifi cado que hayan sido detectadas. (GO)

geomarketing. Modalidad del marke-ting que incorpora la variable geográ-fi ca como componente fundamental

G

116

de las acciones dirigidas a estimular la demanda. Así, se analiza la situa-ción de un negocio, su potencial frente a segmentos de clientes y las acciones a poner en práctica tomando como eje central de todo ello dónde se encuentra la compañía, a qué distancia se concen-tran sus compradores, los recorridos y distancias necesarias para acceder a los productos y servicios, vías de acceso, etc. (GM)

gestión de categorías. Administraciónde las categorías de productos como unidades de negocio independientes con el objetivo de poder controlar indi-vidualmente su rentabilidad de. Es un modelo de gestión que practican fabri-cantes y distribuidores para rentabilizar al máximo cada categoría de productos obteniendo información de cada una de ellas individualmente con el fi n de poder emprender las acciones de mar-keting necesarias en cada momento. Esta forma de gestionar nació del desa-rrollo de un modelo global de gestión denominado “ trade marketing”. (GM)

gestión de demanda. Conjunto de herramientas destinadas a recopilar información y gestionar la demanda. Puede incluir actividades de comuni-cación con los clientes, promociones, descuentos, diseño de ofertas atractivas o diseñadas para segmentos específi cos de consumidores, etc. (GO)

gestión de inventarios agregados.Metodología de gestión de inventarios que se basa en la idea de que la mejor forma de llevar a cabo dicha gestión,

especialmente en el caso de que se maneje una gran cantidad y variedad de ítems, es considerando el inventario de forma global, y no ítem a ítem. Para ello los artículos se agregan en familias y se establecen los niveles adecuados de stock para cada una de ellas, buscando la forma de reducir el nivel global de inventario, pero manteniendo o mejo-rando el nivel de servicio. (GO)

gestión de la cadena de demanda.Actividades de gestión de la cadena de suministro que se centran en su parte fi nal, la que está más próxima al consu-midor, para incrementar el valor entre-gado a éste. Un aspecto importante es el desarrollo de sistemas de fabricación desencadenada por la demanda, en los que la fabricación tiene lugar como res-puesta a señales emitidas por el consu-midor fi nal. (GO)

gestión de la cadena de suministro.Conjunto de actividades de planifi ca-ción y gestión de los fl ujos que discu-rren desde los proveedores hasta los clientes: materiales, personas, informa-ción y dinero. Comprende las activida-des de aprovisionamiento, transforma-ción y distribución, poniendo el énfasis en la coordinación y la cooperación con otros agentes involucrados para llevar a cabo estas actividades y en la comparti-ción entre todos ellos de los benefi cios resultantes de dicha cooperación. (GO)

gestión de la calidad total. Enfoque de gestión de la calidad que pretende invo-lucrar a todas las áreas de la organiza-ción, combinando tanto herramientas de


117

gestión como métodos estadísticos. Es una metodología habitualmente cono-cida como TQM (Total Quality Mana-gement). (GO)

gestión de la diversidad. Véase: diver-sidad.

gestión de la producción. Conjunto de actividades destinadas a la gestión de la transformación de inputs en outputsdentro de las organizaciones. También la disciplina que se ocupa de su estudio. (GO)

gestión de las relaciones con clientes ( CRM). Sistema informático que ges-tiona las relaciones con los clientes. Trata de recopilar y centralizar la mayor cantidad posible de información sobre ellos, para diseñar ofertas y mejorar la calidad del servicio que se les presta. Es tanto una estrategia de negocio cen-trada en la satisfacción de los clientes como la tecnología informática que le da soporte. (GO)

gestión de proyectos. Conjunto de prácticas y herramientas destinadas a la organización y gestión de proyec-tos, entendidos éstos como procesos productivos encaminados a la fabri-cación de un bien (o servicio) único y complejo. Habitualmente se considera que una buena gestión del proyecto requiere la consideración detallada de las tres restricciones fundamentales de tiempo, coste y alcance, es decir, el tiempo disponible para realizarlo, el presupuesto comprometido y los requisitos que debe cumplir el resul-

tado fi nal. El estándar generalmente aceptado de mejores prácticas en la Gestión de proyectos se encuentra con-tenido en el Project Management Body of Knowledge (PMBOK), una guía ela-borada por el Project Management Ins-titute que se ha convertido en un están-dar internacional. También está muy difundida la metodología PRINCE2 (Projects In Controlled Environments), desarrollada por el gobierno del Reino Unido. (GO)

gestión del conocimiento. La gestión del conocimiento es un concepto apli-cado en las organizaciones que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organiza-ción. El proceso suele requerir de técni-cas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores y para transformarlo en un activo intelec-tual que se pueda compartir y ayude a la obtención de benefi cios. (GE)

gestión estratégica de los recursos humanos. También denominada direc-ción estratégica de recursos humanos. Se trata del proceso que siguen las empresas que quieren dar una orienta-ción claramente estratégica a la gestión del personal. (GRH)

globalización. La globalización es un proceso fundamentalmente económico que consiste en la creciente integración de las distintas economías nacionales en una única economía de mercado mun-dial. (GE)

118

gobierno corporativo. El concepto de gobierno corporativo se refi ere al con-junto de principios y normas que regu-lan el diseño, la integración y el funcio-namiento de los órganos de gobierno de la empresa: accionistas y directivos. Los intereses de los directivos deriva-dos de su función de utilidad en oca-siones hacen que éstos se desvíen de la búsqueda de creación de valor que per-siguen los accionistas. Ante esta situa-ción existen una serie de mecanismos de gobierno internos y externos para evitar la discrecionalidad por parte de los directivos. Los primeros utilizan la supervisión directa y los incentivos a los directivos, mientras que los segun-dos basan su funcionamiento en los mercados con los que se relaciona la empresa. (GE)

Goldratt. E. M. Goldratt, experto en gestión que ha desarrollado la teoría de las restricciones, o TOC (Theory of Constraints), que es una fi losofía de gestión que busca elevar la efi ciencia de un sistema identifi cando y elimi-nando sus cuellos de botella. Un cuello de botella será un recurso con menor capacidad de la necesaria y que por ello actúa como una restricción que limita el funcionamiento del sistema en su conjunto. Goldratt desarrolla toda una metodología encaminada a identifi car los cuellos de botella y a adoptar las medidas necesarias para elevar su capa-cidad, para de esa forma mejorar el des-empeño global. (GO)

góndola. Tipo de mobiliario destinado a colocar y exponer el producto dentro

del establecimiento. Las góndolas con-forman un espacio frontal de dimen-siones comprendidas entre 9 x 12 dm, y 4 x 9 dm de fondo, aunque las más comunes son de 6 dm. Este mueble está dividido en diversos niveles (entre 3 y 4) que conforman distintas alturas donde se colocan y exponen los produc-tos. Las góndolas conforman los linea-les dentro de los establecimientos for-mando pasillos por los que pasean los compradores. En las góndolas se suelen colocar repisas dependiendo del tamaño del producto en los postes, los cuales a su vez cuentan con orifi cios llamados gotas, estos miden entre 15 y 30 mm, con objeto de que las repisas se mue-van al antojo del que crea el planograma que defi ne la forma de acomodar el pro-ducto. (GM)

goodwill. Véase: fondo de comercio.

gráfi co de control. Cualquier tipo de gráfi co usado para representar la evo-lución temporal de una serie de mag-nitudes calculadas a partir de muestras extraídas de un proceso y que permite determinar si el proceso está o no bajo control. Para ello se establecen unos límites superiores e inferiores, dentro de los cuales la variación es admisible, pero que una vez superados indicarían que el proceso se encuentra fuera de control y exigirían la adopción de medi-das correctoras. (GO)

gráfi co de medias. En control estadís-tico de procesos, gráfi co que recoge la evolución media de un proceso. Para ello el proceso se muestrea a intervalos


119

de tiempo especifi cados y se representa el valor medio de la muestra, para ver si el proceso se encuentra o no bajo con-trol. (GO)

gráfi co del fl ujo del proceso. Diagramaque muestra la secuencia de operacio-nes que constituyen un determinado proceso, así como las relaciones entre ellas. En él pueden aparecer los inputsy outputs utilizados, los agentes encar-gados de cada una de las operaciones, las relaciones de orden y prioridad entre tales operaciones, etc. Gráfi camente está constituido por una serie de cajas de distintos tipos unidas por fl echas que indican el orden en que se van reali-zando las operaciones (el “fl ujo” de las operaciones). Su autoría se remonta a F. Gilbreth en 1921. (GO)

gráfi co p. En control estadístico de procesos, gráfi co que recoge el por-centaje de defectos. Se elabora extra-yendo muestras de ítems de un proceso y representando el porcentaje de ítems defectuosos en cada muestra. El resul-tado indicará si el proceso está o no bajo control. (GO)

gráfi co r. En control estadístico de pro-cesos, gráfi co que recoge la variabilidad de un proceso. Indica cómo evoluciona el rango de valores de una variable sobre sucesivas muestras y permite detectar si el proceso se encuentra o no bajo control. (GO)

gráfi co c. En control estadístico de pro-cesos, gráfi co que recoge el número de defectos en cada ítem muestreado. (GO)

gran superfi cie. Tipo de formato de establecimiento de gran tamaño locali-zado en un edifi cio cerrado que comer-cializa uno o varios tipos de productos y/o servicios. Puede ser un estable-cimiento minorista o mayorista. Hay varios tipos de grandes superfi cies, por ejemplo, si comercializa principalmente productos de alimentación, droguería y limpieza se denomina “ hipermercado”; si comercializa diversos y muy varia-dos tipos de productos y/o servicios, se denomina “gran almacén”. (GM)

grandes almacenes. Tipo de gran super-fi cie que está distribuida en secciones cada una de las cuales comercializa una categoría distinta de productos/servicios, por ejemplo, sección de moda, sección de decoración, sección de deportes, etc. Los grandes almacenes se caracterizan por la gran cantidad de productos que comercializa y el amplio y profundo sur-tido que ofrece a los compradores. (GM)

gratifi caciones o premios. Una recom-pensa que se concede de una sola vez y que toma la forma de un premio tangi-ble. (GRH)

GRP. Acrónimo de Gross Rating Points, es una medida de rendimiento de una campaña publicitaria. Indica la cobertura de un medio o soporte —expresada en porcentaje— y mul-tiplicada por la repetición media. Se obtiene de la suma de ‘rating points’ de varios medios o soportes. (GM)

grupo de pertenencia. Grupo al que una persona siente que forma parte, ya

120

sea por relación de origen, o por incor-poración voluntaria, y que se distingue de otros grupos a los que no pertenece. Es un concepto tomado de la sociología y utilizado en el estudio del comporta-miento del consumidor para explicar por qué algunas personas compran pro-ductos impulsados o infl uidos por otras integradas en el mismo grupo de perte-nencia. (GM)

grupo de referencia. Grupo de perso-nas al que uno desearía pertenecer por identifi carse con sus miembros en las actitudes que expresan, los valores que representan, y las conductas que man-tienen. Frecuentemente están repre-sentados por un líder que encarna tales valores, actitudes y comportamientos, la imitación de los cuales induce en el sujeto la sensación de estar integrado.(GM)

grupo empresarial. Un grupo empre-sarial o un grupo de empresas es un conjunto de empresas situadas, al menos potencialmente, bajo la infl uen-cia de un centro de decisión. Se carac-teriza por la unión entre las empresas —debido a la toma de participaciones en las empresas por parte de una socie-dad matriz—, la unidad de administra-ción —lo que conlleva la capacidad de infl uir en las decisiones de las empresas del grupo— y por la existencia de un proyecto de creación de valor conjunto —es decir, el grupo aporta más valor que las empresas por separado. La iden-tifi cación de los grupos de empresas se realiza mediante dos tipos de criterios: jurídico y político. Los distintos mode-

los de funcionamiento de los grupos de empresas dependen de la forma en que la matriz se relaciona con las empre-sas participadas. Los principales tipos de grupos de empresas son: empresa matriz, holding o sociedades holding y corporaciones industriales y fi nancie-ras. (GE)

grupo industrial. Véase: corporaciónindustrial.

grupo fi nanciero. Véase: corporaciónfi nanciera.

grupos de interés. Los grupos de inte-rés o stakeholders son personas o gru-pos de personas que tienen objetivos propios de manera que la consecución de dichos objetivos está vinculada a la actuación de la empresa. Debido a la imposibilidad de alcanzar todos los objetivos de todos los grupos de interés surge el confl icto de objetivos entre los grupos. Mediante un proceso de nego-ciación se logra cierto equilibrio, defi -niéndose un objetivo global. Pero todos los grupos no tienen el mismo poder en la negociación. El análisis estratégico de los grupos de interés permite valorar la importancia de cada grupo mediante tres características relevantes: poder, legitimidad y urgencia. (GE)

grupos estratégicos. Los grupos estratégicos surgen al segmentar una industria desde el punto de vista de la oferta. Un grupo estratégico se defi ne como el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las


121

dimensiones estratégicas. Los grupos se representan gráfi camente en un mapa de grupos estratégicos. Esta herramienta de análisis permite analizar un entorno

competitivo más reducido que la indus-tria y ayuda a analizar la competencia entre rivales directos. (GE)

122

habilidades/destrezas. Capacidad de un individuo para realizar con peri-cia, precisión, facilidad y economía de tiempo y esfuerzo. (GRH)

halo (efecto). Tendencia de un evalua-dor o entrevistador a dejar que la eva-luación de un individuo en un rasgo o en un conjunto de variables infl uya en la evaluación que hace de otros rasgos o variables de ese mismo individuo. (GRH)

Hawthorne (efecto). Es expresivo de las mejoras que es posible alcanzar, a fi n de mejorar los rendimientos en la motivación de los participantes en un proyecto. (GRH)

heurístico. Regla simple de decisión que utiliza el comprador para facilitar la decisión de compra y poder hacerla con menor esfuerzo energético, mental y de tiempo. Existen varios tipos de heurís-ticos entre los que podemos destacar el heurístico de la disponibilidad, según el cual se elegiría la marca que está más disponible en ese momento; el heurístico de la representatividad, por el que se ele-giría la marca más popular del mercado, y el heurístico del anclaje-ajuste, según el cual se optaría por la marca que com-pramos habitualmente. La utilización de heurísticos en la toma de decisiones fue desarrollada por Daniel Kahneman (premio Nobel de Economía en 2002), y Amos Tversky. (GM)

H


123

hipermercado. Tipo de gran superfi -cie que comercializa principalmente productos de alimentación, droguería, limpieza y aseo personal, aunque puede comercializar otros tipos de producto y/o servicios (ropa, libros, discos, via-jes, etc.). Están ubicados en un edifi cio de gran tamaño de una o dos plantas habitualmente en las afueras de las ciudades, o bien ubicados dentro de grandes centros comerciales. Los hiper-mercados operan en la mayor parte de los mismos en régimen de autoservicio, y a la salida de los mismos se alinean un gran número de cajas registradoras donde los cajeros/as cobran a los compra-dores los productos elegidos. (GM)

holding. Un holding es una compañía que controla las actividades de otras mediante la propiedad de todas o de una parte signifi cativa de sus accio-nes. Por tanto, se trata de una empresa cuyos activos son participaciones de otras empresas. Su objetivo es maxi-mizar los fl ujos de dividendos y ganan-cias de capital de dichas participacio-nes, pero no suele tener actividades de producción de bienes o servicios propias ni intervenir en las actividades de las participadas. La principal fuente de los benefi cios económicos de este tipo de estructura empresarial es el de la efi ciencia fi scal, ya que la carga tri-butaria sobre la cuenta de resultados consolidada puede ser menor que la suma de las cargas sobre cada una de las empresas del grupo consideradas individualmente. Este efecto puede ser todavía más importante cuando la sede del holding se encuentra en un país con

una legislación fi scal más laxa o con unos tipos impositivos más reducidos que aquél o aquéllos donde operan las compañías del grupo. Existen holdingsque se crean a través de los bancos y otras entidades fi nancieras, holdingsque parten del patrimonio de una fami-lia y también holdings conformados por empresas estatales. Existen holdingsque son una agrupación de empresas de capitales comunes o relacionados que buscan maximizar los recursos econó-micos de éstas, utilizando las sinergias que se dan entre las empresas que la conforman simplemente por ser todas de un mismo sector. El modelo de grupo empresarial suele ser el de conglome-rado, aunque algunas empresas parti-cipadas pueden ser cabeceras de otros grupos donde se integran empresas con negocios relacionados. El modelo de relación entre la ofi cina central y las empresas suele ser el de control fi nan-ciero. (GE)

holgura de capacidad (safety capa-city). Capacidad productiva o recursos que no están siendo actualmente utiliza-dos, pero de los que se podría disponer en caso de emergencia. (GO)

hombre administrativo. El enfoque del comportamiento en la administra-ción (o también conocido como con-ductismo) propone la concepción del hombre administrativo frente al hombre económico de la teoría clásica. Según este enfoque el hombre administra-tivo busca la forma satisfactoria y no la mejor forma de hacer un trabajo. El comportamiento administrativo es

124

satisfactorio y no busca la optimiza-ción, ya que el hombre administrativo toma decisiones sin disponer de todas las alternativas posibles, no busca el lucro máximo, pero sí el adecuado, no el precio óptimo, pero sí el razonable. (GE)

hombre económico. El enfoque de la administración científi ca (conocida como teoría clásica que se basa en el énfasis en las tareas) implantó el con-cepto de homo economicus, esto es, el hombre económico, según el cual se cree que toda persona está moti-vada únicamente por las recompensas salariales, económicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse la vida. El hombre está motivado a trabajar exclusivamente por miedo al hambre y por la necesi-dad de dinero para vivir. Por ello, las recompensas salariales y los premios por producción (y el salario basado en la producción) infl uyen profundamente en los esfuerzos individuales en el tra-bajo y en lograr que el operario llegue al máximo de su capacidad de producción para obtener mayor ganancia. (GE)

honorarios. Estipendio o sueldo que se da a uno por su trabajo en algún arte liberal; gaje o sueldo de honor. (GRH)

horario de trabajo. Los patronos tie-nen la obligación de tener aprobado por la Inspección de Trabajo el horario de entrada y salida en la fábrica o local de trabajo, de las horas de descanso y el horario de turnos si los hay. (GRH)

horario fl exible. Genérica e imprecisa denominación, que encuadra frecuen-temente un conjunto de posibilidades ordenadoras del tiempo de prestación diaria de trabajo que pueden compren-der, en un sentido amplio, desde la sim-ple y pura eliminación de las normas relativas a la puntualidad, con la con-siguiente eliminación de las consecuen-cias jurídicas que del incumplimiento de aquéllas derivaría, hasta la autoor-ganización del tiempo de trabajo diario por parte del propio trabajador, sin que ello obste la existencia de ciertos lími-tes a tal capacidad. (GRH)

horario fl otante. Modalidad hora-ria cuyo elemento característico es la posibilidad de que el trabajador elija el momento de entrada al trabajo dentro de un margen preestablecido para ello, con la obligación de mantenerse en el mismo el número de horas fi jado como jornada diaria. (GRH)

horario libre. Modalidad horaria en virtud de la cual el trabajador admi-nistra y gestiona su tiempo de trabajo, de suerte que el resultado que de él se espera se obtiene en periodos tempora-les autoadministrados. (GRH)

horas extraordinarias. Son aquellas horas de trabajo que se realicen sobre la duración máxima de la jornada ordinaria de trabajo. Su realización es voluntaria, salvo si se ha pactado en convenio colectivo o contrato indivi-dual, en cuyo caso devienen obligato-rias pero siempre dentro de los límites legales. (GRH)


125

horizonte de previsión. Intervalo de tiempo para el cual se realiza una pre-visión. El horizonte de previsión condi-ciona el tipo de metodología de previ-sión que podrá ser utilizada y determina la fi abilidad y el error de previsión. (GO)

huelga. Es la suspensión de la presta-ción de trabajo llevada a cabo de forma colectiva y concertada por los trabaja-dores. Para que sea legal debe haber un acuerdo, en reunión conjunta de los representantes de los trabajadores, por mayoría, levantando el acta corres-pondiente. Por votación de los propios trabajadores cuando así lo propongan, en este caso la votación habrá de ser secreta y se decidirá por mayoría sim-ple. Por acuerdo adoptado por las orga-

nizaciones sindicales con implantación en el ámbito laboral, al que la huelga se extienda. Debe haber comunicación al empresario o empresarios afectados y a la autoridad laboral por escrito y con cinco días naturales de antelación a la fecha del inicio, en caso de empresas de servicios públicos, el preaviso será de diez días naturales. Y debe haber una creación del comité de huelga, que está formado como máximo por doce traba-jadores de los centros de trabajo afecta-dos. Corresponde a dicho comité parti-cipar en cuantas actuaciones sindicales, administrativas o judiciales se realicen para la solución del confl icto, y habrá de garantizar durante la duración de la misma, la prestación de los servicios necesarios para la seguridad y manteni-miento de la empresa. (GRH)

126

identidad corporativa. La imagen cor-porativa es la representación percibida de lo que es una empresa o entidad. Hace referencia a la imagen general-mente aceptada de lo que una compa-ñía signifi ca. La imagen corporativa es creada sobre todo por los expertos de marketing junto con los de comunica-ción que utilizan las relaciones públi-cas, las campañas de comunicación y otras formas de promoción para sugerir al público interesado un cuadro mental respecto a lo que se quiere transmitir sobre lo que es la empresa. La imagen corporativa pueda estar compuesta por uno o más elementos (isotipo, logotipo, monograma, fonograma, eslogan, nom-bre, emblema, tipograma, pictograma,

anagrama, logograma, imagotipo), que de manera conjunta o independiente cumplen la función de transmitir lo que es y hace la empresa. Con la imagen corporativa la empresa pretende pre-sentarse atractiva al público, provocar un interés entre los consumidores y facilitar las ventas del producto/s de la empresa. La imagen corporativa deber ser consistente con la estrategia de la empresa, en especial con el posicio-namiento de producto/s o de la marca. (GE)

identifi cación por radio frecuencia.Tecnología que permite identifi car obje-tos por medio de ondas de radio. Esto se consigue habitualmente adhiriéndole

I


127

al objeto una etiqueta RFID (RadioFrequency Identifi cation) que contiene antenas que le permiten responder a señales enviadas desde un emisor. Es una alternativa, más sofi sticada y fl exible, al uso de códigos de barras para identifi car productos. Su uso se está extendiendo rápidamente, no sólo dentro de las plantas productivas, sino también, y especialmente, en logística y gestión de la cadena de aprovisiona-miento, así como en otras muchas apli-caciones que se desarrollan constante-mente. (GO)

imagen. Creencia o percepción que el consumidor tiene de una empresa, pro-ducto, servicio, marca y/o persona. Está compuesta por el conjunto de atributos o características que una persona con-fi era a cualquier objeto o sujeto. Aun-que la imagen, a priori, no tiene signo (positivo o negativo) se suele hablar de buena imagen o mala imagen cuando nos referimos a la actitud que los con-sumidores tienen hacia ese producto. Por tanto, la imagen, como creencia o percepción, precede a la actitud que, a su vez, precede a la intención de com-pra, y a la compra. (GM)

imagen corporativa. Percepción glo-bal que los consumidores tienen de una determinada institución, empresa u organización de cualquier tipo que se confi gura por el conjunto de sig-nos externos que defi nen dicha insti-tución, como la marca, el logotipo, el anagrama, colores, música e, incluso, personas representativas de dicha ins-titución. Para que la imagen corpora-

tiva sea efi ciente, todos los elementos que la confi guran deben ser respetados fi elmente en cualquier manifestación externa de la organización, siendo estos sus signos de identidad. Por esta razón, la imagen corporativa se puede deno-minar también “ identidad corporativa”.(GM)

imagen de marca. Creencia o percep-ción que el consumidor tiene de una marca respecto a las marcas de la com-petencia. (GM)

implantación estratégica. La implan-tación estratégica es la última fase del proceso de dirección estratégica. Hace referencia al conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de modo que se consigan la misión y los objetivos estratégicos previamente planteados. Exige el com-promiso y esfuerzo de todos los miem-bros de la organización. Incluye la eva-luación y selección de estrategias, así como la planifi cación y el control estra-tégico. (GE)

implicación temprana del provee-dor. Estrategia de desarrollo de nuevos productos en la que los proveedores se involucran y colaboran desde las fases iniciales de dicho desarrollo con el fi n de acortar plazos, mejorar calidades y reducir costes y cambios en los diseños. (GO)

importación. La importación hace refe-rencia a la adquisición por parte de un país de cualquier tipo de bien y/o ser-

128

vicio nacional exportado por otro país, para su uso o consumo en el interior del primero. Éstas permiten a los ciu-dadanos adquirir productos que en su país no se producen, o adquirirlos más baratos o de mayor calidad que en su país. Cuando se realizan importaciones de productos más económicos, automá-ticamente se libera dinero para que los consumidores ahorren, inviertan o gas-ten en nuevos productos, aumentando las herramientas para la producción y la riqueza de la población. (GE)

incapacidad permanente. Se consi-dera aquella en la que el trabajador, después de haber estado sometido al tratamiento prescrito y de haber sido dado de alta médicamente, presentara reducciones anatómicas o funcionales graves, susceptibles de determinación objetiva y previsiblemente defi nitivas, que disminuyan o anulen su capacidad laboral. Y aquella que subsista después de extinguida la incapacidad temporal por el transcurso del plazo máximo de duración. Extinguida así la incapacidad temporal se procederá, en el término de tres meses, a examinar al sujeto prote-gido para determinar el grado de inca-pacidad permanente que le corresponda. Se exceptúa el caso en que continúe siendo necesario el tratamiento médico y clínico del interesado, que hicieran aconsejable demorar la correspondiente califi cación. Esta podrá retrasarse por el período preciso, que en ningún caso podrá rebasar los 30 meses siguientes a la fecha en que se haya iniciado la inca-pacidad temporal. La situación de inca-pacidad permanente ira generalmente

precedida de una situación de incapaci-dad temporal, salvo que se carezca de protección en cuanto a la incapacidad temporal, bien por no hallarse en alta en el momento del hecho causante, o bien por hallarse en una situación asimilada al alta. (GRH)

incapacidad temporal. Es la situación en la que se encuentra el trabajador que está temporalmente incapacitado para trabajar y precisa asistencia sanitaria de la Seguridad social. Los trabajadores que se hallan en esta situación tendrán derecho a percibir un subsidio econó-mico, cuya fi nalidad es paliar la ausen-cia de salarios derivada de la imposibi-lidad de trabajar. (GRH)

incentivo.Herramienta comercial que se ofrece a los consumidores para estimu-lar la compra de un producto/ servicio. Se denomina también “ incentivo de venta” y suele consistir en un des-cuento, regalo, sorteo o cualquier otro tipo de promoción que sea una ventaja para el comprador. También se puede incentivar a los vendedores o agentes comerciales para motivar y estimular su labor de venta. En este caso los incenti-vos son extras que se dan a los vendedo-res por conseguir los objetivos o índices elevados de venta como regalos, comi-siones sobre ventas, días de vacaciones extra, etc. (GM)

incentivos individuales y de grupo.No se conciben para estimular el cum-plimiento estricto, para ello están las normas. Su propósito es fomentar el esfuerzo por encima del mínimo. (GRH)


129

incentivos salariales. Un programa diseñado para recompensar el buen ren-dimiento de los empleados. (GRH)

incertidumbre. Es la condición de la toma de decisiones en la que los deci-sores se enfrentan a circunstancias externas impredecibles o carecen de la información necesaria para establecer la probabilidad de ciertos aconteci-mientos. La incertidumbre del entorno depende del grado de cambio, comple-jidad, diversidad y hostilidad presentes en el entorno de una organización. (GE)

incertidumbre del entorno. Véase:entorno.

incidentes críticos. Son los modelos de conducta esenciales para saber si un trabajo o decisión se ha de considerar o evaluar como efi caz, económica y razo-nable, o como inefi caz, antieconómica y perfeccionable. Los incidentes críti-cos enfocan la atención del evaluador en aquellos comportamientos clave que hacen la diferencia entre ejecutar un tra-bajo efi cazmente y ejecutarlo de manera inefi caz. Un incidente crítico así defi -nido nos permite identifi car las con-ductas que son consideradas efectivas y generadoras de un rendimiento superior de la organización dándonos las pautas para la elaboración de un perfi l de com-petencias y una evaluación del personal más adecuada a las características del puesto y relacionada estrechamente con el rendimiento real. A través de la téc-nica de Incidentes Críticos recogemos e identifi camos las conductas efi caces e inefi caces para un puesto de trabajo en

una organización determinada. Dicha recolección de información se realiza mediante cuestionarios o entrevistas, siendo ésta última la más usada por los profesionales del área. Esta técnica puede servir en los procesos de selec-ción, de evaluación del desempeño, de formación, etc.También puede referirse a un método para identifi car las dimensiones clave de la satisfacción del cliente a partir de la recogida y análisis de un amplio número de quejas y reclamaciones rea-lizadas por los clientes. (GRH, GO)

indemnización por accidentes labo-rales y enfermedades profesionales.Según el daño causado por el accidente o enfermedad profesional, pueden deri-var en incapacidad transitoria o perma-nente (esta última total o absoluta) y gran invalidez, correspondiendo a cada una de ellas una determinada indemni-zación. (GRH)

indemnización por baja voluntaria incentivada. Las indemnizaciones por causar baja en las empresas con exce-dentes de personal suelen formalizarse como despido improcedente aceptado como tal por ambas partes. (GRH)

indemnización por despido improce-dente. Cuarenta y cinco días de sala-rio por año de servicio hasta un tope máximo de cuarenta y dos mensualida-des. (GRH)

indemnización salarial. En política salarial, la palabra “indemnización” suele referirse más bien a un acto y can-

130

tidad única posterior al “daño o perjui-cio” causante. (GRH)

industria. La industria hace referencia al conjunto de empresas que, a partir de una tecnología determinada, tratan de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles. Es un concepto similar al de sector industrial defi nido por el lado de la oferta. (GE)

inefi ciencia-X. Las organizaciones difi eren en su nivel de efi ciencia porque el esfuerzo ( productividad del factor humano) y la motivación de los traba-jadores y directivos no suelen alcanzar su máximo nivel. Leibenstein acuñó el término inefi ciencia X para describir la holgura con la que las organizacio-nes trabajan en la realidad. Cuando una empresa se enfrenta a amenazas compe-titivas, la motivación para reducir las holguras o inefi ciencias X aumenta, mientras que en épocas de bonanza se tiende a operar con una mayor laxitud. (GE)

inercia organizativa. La inercia orga-nizativa es una característica de la empresa que se deriva de la actitud reacia de sus miembros a modifi car su estado actual mostrando resistencia a cualquier cambio organizativo. (GE)

información. La información es un conjunto organizado de datos proce-sados y analizados de acuerdo a una lógica, que constituyen un mensaje sobre un determinado ente o fenómeno. Conlleva la comunicación o recepción de conocimientos o noticias que apor-

tan utilidad o se convierten en relevan-tes para una persona determinada. La situación en la cual una de las partes contratantes dispone de información relevante acerca de la transacción que la otra desconoce se denomina informa-ción asimétrica. (GE)

información asimétrica. Véase: infor-mación.

ingeniería bajo pedido (engineer to order). Estrategia de fabricación en la que el producto fi nal, normalmente complejo, con características únicas y tiempos de fabricación elevados, es diseñado y fabricado como respuesta a un pedido por parte del cliente. Con frecuencia requiere la participación activa de dicho cliente en todo el pro-ceso de diseño y fabricación. Se diferencia de la Fabricación bajo pedido (make to order), en que en ésta las características del producto ya están predeterminadas, con lo que no es necesario un nuevo diseño para cada pedido. (GO)

ingeniería concurrente. Véase: inge-niería simultánea.

ingeniería del valor. Metodología que busca el rediseño de los productos, manteniendo su funcionalidad, es decir su utilidad para los usuarios, pero redu-ciendo su coste (y por lo tanto aumen-tando su “valor”, entendido como la ratio de funcionalidad sobre coste). También se conoce como Análisis del valor. Es una metodología sistemática que se centra, no en lo que el producto “es”, sino en la función que realiza,


131

para ir eliminando todos aquellos de sus aspectos que no aportan nada a su fun-cionalidad. (GO)

ingeniería simultánea. También cono-cida como Ingeniería concurrente. Consiste en el diseño simultáneo, coor-dinado y en paralelo, de los distintos aspectos de un producto y su proceso productivo, incluido su futuro manteni-miento y soporte. Es una alternativa a la Ingeniería secuencial, más tradicional, y permite acortar los tiempos de desa-rrollo de los productos, reducir los cos-tes y mejorar la calidad. (GO)

innovación. La innovación se defi ne como el proceso por el que una idea creativa se convierte en un producto, servicio o método de operación útil. De acuerdo con el manual de Frascati la innovación es “una idea que se vende” y puede ser de producto, de proceso, de métodos de gestión y social. (GE)

innovación de producto. Procesomediante el cual una empresa mantieneuna dinámica de mejora de los produc-tos existentes, aplicación de los actuales conceptos de producto a otras nece-sidades de mercado, y concepción de soluciones nuevas para los segmentos que aborda o para otros distintos. La innovación puede sustentarse sobre las tecnologías empleadas por la empresa, o sobre otras que le son conocidas y decide incorporar para el desarrollo de productos nuevos. (GM)

inserción laboral. Acción de incorpo-rar a una persona, a través de un puesto

de trabajo, en el mercado laboral, nor-malmente aplicable a los jóvenes. (GRH)

inspección. Chequeo de los ítems generados en un proceso productivo para verifi car que han sido elaborados correctamente. Idealmente no debería ser necesaria, pues los productos y pro-cesos estarían tan bien diseñados que quedaría garantizada la fabricación de productos sin defectos. (GO)

integración. Fenómeno mediante el cual se verifi ca la incorporación de los procesos de distintas áreas funcionales a una dinámica sobre la que desarrollar el abordaje de proyectos de marketing con una aproximación pluridisciplinar. Tal es el caso de la integración entre marketing e I+D para el diseño de pro-ductos nuevos sobre la base de conoci-miento del mercado y sus necesidades.(GM)

integración horizontal. Tipo de estra-tegia comercial que persigue la comer-cialización de un producto en mercados diferentes, para la cual se introduce en nuevos canales de distribución donde se pueden encontrar relaciones con los demás productos ofertados. También se puede recurrir a la creación de marcas distintas con nombres diferentes para acometer mercados de características y necesidades diversas. (GM)

integración vertical. La integración vertical se refi ere a la asunción de acti-vidades de una empresa que absorbe procesos anteriores o posteriores a los

132

que venía desarrollando hasta entonces del proceso productivo completo (o sis-tema de valor). Es la estrategia de desa-rrollo o corporativa de una empresa que consiste en la agrupación en la misma empresa, o grupo de empresas, de varios procesos consecutivos pero separables, necesarios para la producción de un bien o servicio. La integración se con-sidera hacia atrás o aguas arriba cuando la empresa produce alguno de los fac-tores que anteriormente compraba a un proveedor externo. La integración vertical es hacia delante o aguas abajo cuando la empresa incorpora una acti-vidad que previamente era realizada por un cliente, acercándose de este modo al consumidor fi nal. La integración ver-tical puede tener importantes ventajas para la empresa pero también puede presentar una fuente de riesgos consi-derables.Las principales ventajas de la integra-ción vertical se derivan de la obtención de una mayor rentabilidad mediante la reducción de costes o a través de la obtención de una posición competi-tiva fuerte en la industria en la que la empresa opera.Los mecanismos a través de los cuales una empresa integrada verticalmente puede obtener mejoras en su rentabi-lidad mediante la reducción de costes son:• la aparición de economías de alcance derivadas de un mejor aprovechamiento de recursos que pueden ser comparti-dos, tales como instalaciones producti-vas, almacenes, sistemas de transporte, etc. Así, la empresa puede repartir los costes fi jos asociados con activos

infrautilizados o sin un límite físico en su capacidad de utilización.• la reducción de los niveles de exis-tencias intermedios y la simplifi cación de los procesos intermedios que de otra forma serían necesarios. • la eliminación de los costes de tran-sacción, es decir, de aquellos costes que se derivan de contratar con proveedores o clientes externos (costes de informa-ción, de negociación y de garantía).• asumir el margen que lleva asociada la actividad de los proveedores o clientes.La empresa puede obtener mejoras en su posición competitiva, lo que se sue-len denominar ventajas estratégicas, porque la integración vertical permite:• el acceso favorable al suministro de los factores o la mayor garantía de salida para sus productos.• reforzar una estrategia de diferencia-ción de producto basada en la calidad.• la protección de una tecnología avan-zada, ya que la empresa fabrica sus pro-pios componentes sin ceder la tecnolo-gía necesaria a los proveedores.• aumentar el poder de mercado de la empresa, especialmente en industrias con un elevado nivel de concentración, ya que supone poder de control sobre los mercados de factores o de productos fi nales.• crear barreras de entrada a la industria, difíciles de superar para las empresas no integradas.Finalmente, la integración vertical pre-senta los siguientes inconvenientes:• aunque la integración vertical es una forma de diversifi cación de las activi-dades de la empresa, su riesgo global aumenta ya que ésta compromete un


133

mayor volumen de recursos con el ciclo completo de un determinado producto, es decir, con el éxito de un producto en el mercado.• aumenta las barreras de salida en la industria ya que se tiene un mayor volu-men de activos involucrados en distin-tas etapas en las que está implicada la empresa• reduce la fl exibilidad de la empresa ante posibles cambios tecnológicos o de otro tipo o introducción de innovacio-nes que se produzcan en el mercado de factores y/o en el de productos. • el margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automática-mente, ya que éstos pueden disfrutar de ventajas competitivas que la empresa puede que no disponga ( efecto expe-riencia, etc.).• aumenta la complejidad organizativa de la empresa, lo que requerirá de sis-temas de planifi cación, coordinación y control más sofi sticados que implican un aumento de costes. (GE)

intercambio. Fenómeno mediante el cual los sujetos y las organizaciones desempeñan actividades de contrapres-tación recíproca con elementos de valor para las partes de modo que todas ellas salen benefi ciadas de la interacción.(GM)

intercambio electrónico de datos.Tecnología para el intercambio de datos relativos a transacciones de negocio entre empresas. Defi ne una serie de for-matos estandarizados para los datos y de esta forma permite la interconexión de sistemas como ERPs o CRMs. El más

conocido de estos formatos estandari-zados es EDIFACT, desarrollado por la ONU y recogido en la norma ISO 9735. El intercambio electrónico de datos es denominado frecuentemente de acuerdo con sus iniciales inglesas EDI (Electro-nic Data Interchange). EDI mejora la integración a lo largo de la cadena de aprovisionamiento y permite reducir los costes de transacción. (GO)

internacionalización. Es una estrategia empresarial que implica la realización de actividades por parte de la empresa en países distintos al de su origen. Las razones por las cuales la empresa puede decidir actuar en un país extran-jero son de dos tipos: razones internas y razones externas. Las razones internas tienen relación con la capacidad de la empresa para tomar decisiones enca-minadas a mejorar su competitividad, entre ellas están la reducción de costes, la búsqueda de recursos, el logro del tamaño mínimo efi ciente, la disminu-ción del riesgo global y la explotación óptima de recursos y capacidades. Las razones externas hacen referencia al grado de madurez de la industria en el país de origen, la existencia de demanda externa insatisfecha, la necesidad de seguir al cliente cuando este se internacionaliza y la globalización de la industria.A partir de la presión para la reducción de costes y de la presión para la adap-tación local, existen tres alternativas estratégicas para competir internacio-nalmente: estrategia global, estrategia multipaís y estrategia transnacional. La estrategia global es la que más se preocupa por la reducción de costes,

134

para ello la ofi cina central coordina e integra las actividades en los distintos países. La estrategia multipaís es la que más se preocupa por la adaptación local tratando de diferenciar su oferta de pro-ductos y servicios en los mercados loca-les, por ello la toma de decisiones es centralizada. La estrategia transnacio-nal busca un equilibrio entre reducción de costes y adaptación local, y con ella se pretende que cada negocio individual piense globalmente y actúe localmente.Cuando una empresa se internacio-naliza puede hacerlo mediante expor-tación, sistemas contractuales (prin-cipalmente licencias y franquicias) e inversión directa en el exterior (bien a través de empresas conjuntas o fi liales propias). (GE)

interrogantes (dilema, niños proble-máticos). Los interrogantes, o también denominados dilema o niños problema, son una de las cuatro categorías en que clasifi ca los negocios de una empresa la matriz crecimiento- cuota de mercado o matriz BCG, desarrollada por el Boston Consulting Group a fi nales de la década de los sesenta. Este tipo de negocios se caracteriza por combinar una escasa participación en el mercado, lo que sig-nifi ca que la empresa se encuentra en una posición competitiva débil, con un mercado muy atractivo debido a su alta tasa de crecimiento. Por este motivo, son negocios que generan pocos recur-sos pero que pueden tener alto poten-cial. La estrategia recomendada para estos negocios es apostar estos negocios para que en el futuro mejore su posición competitiva. (GE)

intranet. Red de ordenadores privada e interna a una organización que propor-ciona servicios como compartición de recursos y archivos. Utiliza la misma tecnología que internet y puede estar conectada a ella, pero en este caso está protegida de accesos desde el exterior por medio de cortafuegos y otro tipo de medidas. (GO)

invalidez. Cualidad de inválido. En las relaciones laborales o funcionariales, situación de incapacidad permanente. (GRH)

inventario de demanda dependiente.Inventario de artículos intermedios, des-tinados a ser integrados como compo-nentes en otros artículos de mayor nivel (más elaborados y cercanos al consu-midor fi nal). El nivel de este tipo de inventario se determina a partir de la producción planifi cada de los ítems de nivel superior. (GO)

inventario de demanda indepen-diente. Inventario de artículos desti-nados a ser vendidos al consumidor fi nal. El nivel de inventario adecuado se determina a partir de previsiones acerca de la demanda de este consumidor fi nal. La demanda es independiente en el sen-tido de que no depende de la demanda de otros productos fabricados por la empresa en los que se integren como componentes, sino exclusiva y directa-mente de la demanda del consumidor. (GO)

inventario de trabajo en curso. Inven-tario de artículos que están en proceso


135

de elaboración y aún no concluidos. Esto incluye los pedidos aún no comen-zados, los que están transportándose entre máquinas, los que hacen cola ante una máquina para ser procesados y los que están siendo procesados. En oca-siones es denominado inventario WIP (Work-in-Process), que es la expresión habitual en terminología inglesa. (GO)

inventario gestionado por el vendedor.En una cadena de aprovisionamiento, inventario que, aunque poseído por su comprador, es gestionado por el vende-dor, que tiene acceso a los almacenes de aquél y se encarga de dar activar las órdenes de reposición de acuerdo con unas condiciones pactadas y respetando unos niveles máximos y mínimos de inventario. De esta forma, será el pro-veedor el responsable de mantener y gestionar los niveles de inventario de su cliente. Se considera que reduce los costes globales de la cadena de aprovi-sionamiento y aprovecha el mejor cono-cimiento que tiene el proveedor acerca de sus capacidades de fabricación y de sus plazos de entrega. (GO)

inventario para mantener, reparar.También conocido como inventario MRO (Maintenance-Repair-Operations). Inventario de artículos no destinados a incorporarse al producto elaborado, sino a ser consumidos por la fi rma en su proceso productivo. (GO)

inversión directa en el extranjero. La inversión directa en el extranjero con-siste en la adquisición por parte de una compañía de activos en un país distinto

al de origen. Es una forma o método de entrada en mercados exteriores que consiste en la aportación de capital en el exterior por parte de la empresa. Esta forma de entrada supone un mayor compromiso de recursos propios de la empresa en el extranjero por lo que es una vía más arriesgada, aunque permite un control mayor de las actividades internacionales. Las formas de inver-sión directa en el extranjero son a través de empresas conjuntas, la adquisición total o parcial de una empresa del país de destino o la creación de una fi lial propia. (GE)

investigación causal. También deno-minada “estudio causal” es un tipo de investigación concluyente encargada de conocer la explicación o porqués de un fenómeno, situación o problema de marketing. Tienen como principal objetivo establecer las relaciones causa-efecto y cuantifi carlas. Estos estudios intentan confeccionar modelos causales que revelen qué variables son depen-dientes e independientes de un determi-nado fenómeno o situación, así como la medida y signo en que unas variables infl uyen sobre las otras. Este tipo de investigaciones ayudan a los decisores a modifi car o controlar las variables independientes para infl uir sobre las variables dependientes de una situación de marketing. La investigación causal emplea como técnica de investigación la experimentación o diseño experimen-tal. Existen dos tipos de experimentos, controlados o naturales. En los prime-ros, el investigador manipula y controla las variables objeto de estudio, mientras

136

que en los naturales se limita a obser-var y registrar sus variaciones y efectos espontáneos sobre la realidad objeto de estudio. (GM)

investigación comercial. Proceso siste-mático y objetivo que tiene como fi na-lidad conocer, comprender, analizar y/o interpretar un determinado fenómeno, situación o problema de mercado para ayudar a la toma de decisiones comer-cial o de marketing. Es la encargada de obtener información relevante del mer-cado para reducir la incertidumbre que acompaña cualquier decisión de mar-keting. Se puede denominar también “ investigación de mercados”. (GM)

investigación concluyente. Tipo de investigación comercial o de mercados cuyo objetivo es ofrecer conclusiones fi nales de una determinada situación, fenómeno o problema de marketing, basada en información estadísticamente representativa, o en experimentos. Por ello, podemos distinguir dos tipos de investigación concluyente, la investiga-ción descriptiva y la investigación cau-sal. (GM)

investigación cualitativa. Tipo de investigación comercial o de merca-dos que emplea técnicas de recogida de información cuyo objetivo funda-mental es la calidad y profundidad de la información más que la cantidad de la misma. Las técnicas cualitativas se esfuerzan en obtener información muy amplia y profunda de una situación determinada, y no en la representativi-dad estadística de esta información. Las

técnicas más importantes de investiga-ción cualitativa son la entrevista en pro-fundidad, la reunión de grupo o focusgroup, y las técnicas proyectivas, todas ellas de sustrato psicológico y socio-lógico, aunque con un desarrollo muy amplio en aplicaciones a situaciones de mercado. (GM)

investigación cuantitativa. Tipo de investigación comercial o de merca-dos que emplea técnicas de recogida de información cuyo objetivo funda-mental es aportar una información que pueda ser cuantifi cada. Estas técnicas de recogida de información se basan fundamentalmente en la estadística, en los principios de la probabilidad, y en la ley de los grandes números. Lo impor-tante de esta información es que sea representativa de la población objeto de estudio a un nivel de precisión determi-nado (error muestral). Las técnicas más relevantes de investigación cualitativa son la encuesta y el panel en cualquiera de sus variantes, aunque también son importantes algunas técnicas de obser-vación como el market-audit. (GM)

investigación de mercados. Véase: inves-tigación comercial.

investigación descriptiva. Véase: inves-tigación comercial.

investigación exploratoria. Tipo de investigación comercial o de mercados cuyo objetivo es conocer y comprender una situación desde sus inicios sin tener ningún concepto preconcebido. No parte de hipótesis formales y trata de


137

descubrir nuevos puntos de vista, nuevas ideas y de determinar las variables rele-vantes a observar profundizando sobre el área en el que subyace el problema de investigación analizado. Se pretende explorar una determinada realidad de la forma más amplia y profunda posible a fi n de determinar de forma exhaus-tiva las variables que infl uyen sobre la misma. Esta comprensión profunda de la realidad ayudará a establecer hipó-tesis o preguntas de investigación que, posteriormente, podrán ser estudiadas desde una perspectiva concluyente, por lo que realizar una investigación explo-ratoria previa suele ser aconsejable antes de emprender un estudio conclu-yente posterior. (GM)

investigación longitudinal. Investi-gación de corte concluyente y descrip-tivo que tiene como objetivo conocer cuantitativamente la evolución en el tiempo de un determinado fenómeno o situación de mercado. Esta investi-gación se basa en sucesivas etapas de recogida de información de forma más o menos periódica con carácter defi -nido o indefi nido en el tiempo, y sobre muestras estables o no. La técnica panel y la encuesta ómnibus son las dos téc-nicas de investigación longitudinal más representativas. (GM)

investigación primaria. También denominada fuentes primarias, trata de elaborar información completamente nueva y, por tanto, inédita del mercado o de la empresa para poder ayudar a la toma de decisiones de marketing. Es, por tanto, una información que no

existía antes de emprender el proceso de investigación y se genera específi ca-mente para la solución o análisis de una situación concreta de marketing. (GM)

investigación secundaria. También denominada fuentes secundarias, trata de recoger información ya existente previamente para generar un informe de marketing. En este caso, la infor-mación ya existe y se recoge, analiza e interpreta con el objetivo de ayudar a una toma de decisiones. Es importante conocer bien la fi abilidad de la fuente secundaria utilizada ya que el proceso de su elaboración no ha sido controlada por el investigador. (GM)

investigación transversal. Tipo de investigación concluyente y descriptiva que estudia un fenómeno o situación en un momento determinado del tiempo que aporta, por tanto, una información estática de la realidad. La técnica más representativa de recogida de informa-ción transversal es la encuesta en cual-quier de sus tipologías. (GM)

ISO 9000/Q90. Estándar de certifi ca-ción emitido por la Internacional Orga-nization for Standarizations (ISO), rela-tivo a la forma de mejorar y desarrollar los procesos de calidad, que establece normas para el aseguramiento de la cali-dad en el diseño, desarrollo, manufac-tura e instalación de productos. Consta de dos estándares guía (ISO 9000 e ISO 9004) y un estándar contractual (ISO 9001:2000), el cual sustituye a los anti-guos estándares ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. (GO)

138

ISO 9011:2000. Norma englobada en la normativa ISO que marca directrices para las auditorías de la gestión de la calidad y del medioambiente, que susti-tuye a las normas englobadas en la ISO 14000. (GO)

ítem (artículo). En producción y logís-tica, cualquier producto o componente identifi cable de forma individual y des-tinado a ser producido, almacenado o transportado. (GO)


139

jerarquía de necesidades. Conceptoplanteado por Abraham Maslow en su libro “Motivación y Personalidad” para referirse a la organización de las nece-sidades del individuo en forma de una pirámide donde las necesidades menos prioritarias —situadas en la cúspide— no se plantean hasta que otras mas perentorias —en la base— hayan sido satisfechas. (GM)

JIT. Véase: sistema Justo a Tiempo.

job-shop. Instalación productiva, usual-mente de pequeño o mediano tamaño y que emplea trabajadores muy cualifi ca-dos, orientada hacia la fabricación de pequeños lotes de productos muy dife-

renciados que se elaboran bajo pedido. Caracterizada por una elevada fl exibili-dad que se obtiene a costa de sacrifi car la efi ciencia. (GO)

joint venture. Véase: empresa conjunta.

jornada continuada. Jornada laboral que se realiza de un modo continuado, en ocasiones con alguna breve interrup-ción. En España el artículo 34 del Esta-tuto de los Trabajadores establece que “siempre que la duración de la jornada diaria continuada exceda de seis horas, deberá establecerse un período de des-canso durante la misma de duración no inferior a quince minutos. Este período de descanso se considerará tiempo de

J

140

trabajo efectivo cuando así esté estable-cido o se establezca por convenio colec-tivo o contrato de trabajo”. (GRH)

jornada fl exible. Jornada laboral sus-ceptible de cambios o variaciones según las circunstancias o necesidades del tra-bajador o de la empresa. Los sistemas de horario fl exibles consisten en que se establece un tronco común de un determinado número de horas que todo el mundo tiene que cumplir, luego las puntas de fl exibilidad consistente en la posibilidad de llegar antes e irse antes, llegar más tarde e irse más tarde, u otras combinaciones. (GRH)

jornada laboral. Tiempo de duración del trabajo diario. (GRH)

jubilación. Acción y efecto de jubi-larse. Según el artículo 49 del Estatuto de los Trabajadores, la jubilación del trabajador es una de las causas que da lugar a la extinción del contrato de tra-bajo. Pensión que recibe quien se ha jubilado.La prestación por jubilación, en su modalidad contributiva, cubre la pér-dida de ingresos que sufre una persona cuando, alcanzada la edad establecida, cesa en el trabajo por cuenta ajena o propia, poniendo fi n a su vida labo-ral, o reduce su jornada de trabajo y su salario en los términos legalmente establecidos.Esta prestación está incluida dentro de la acción protectora del Régimen Gene-ral y de los Regímenes Especiales que integran el Sistema de la Seguridad Social, con las particularidades y sal-

vedades que, en cada caso y para cada modalidad, se indican en el respectivo Régimen Especial. Junto a ella, pervive la pensión de vejez del Régimen Resi-dual del SOVI. (GRH)

jubilación anticipada. La edad ordina-ria de jubilación puede ser rebajada o anticipada en aquellos grupos o activi-dades profesionales, cuyos trabajos sean de naturaleza excepcionalmente penosa, peligrosa, tóxica o insalubre, y acusen elevados índices de morbilidad o por-tabilidad, siempre que los trabajadores afectados se encuentren en situación de alta o asimilada a la de alta y cumplan los demás requisitos generales exigidos: período de cotización y hecho causante.A partir de 1-1-04, los trabajadores por cuenta ajena afectados por una minus-valía igual o superior al 45% siempre que se trate de discapacidades regla-mentariamente determinadas en los que concurran evidencias que determinan de forma generalizada y apreciable una reducción de la esperanza de vida de esas personas.Podrán causar derecho a la pensión con-tributiva de jubilación a partir de los 60 años, con aplicación de coefi cientes reductores, los trabajadores afi liados y en alta, o en situación asimilada a la de alta, que reúnan los demás requisitos generales exigidos (período mínimo de cotización y hecho causante) y que hubiesen sido cotizantes en alguna de las Mutualida-des Laborales de trabajadores por cuenta ajena con anterioridad al 1-1-67.Podrán acceder a la jubilación antici-pada los trabajadores que reúnan los siguientes requisitos:


141

• Tener 61 años de edad real.• Acreditar un período mínimo de coti-zación• Encontrarse inscritos, como deman-dantes de empleo

• Que el cese en el trabajo, como conse-cuencia de la extinción del contrato de trabajo, no se haya producido por causa imputable a la libre voluntad del traba-jador. (GRH)

142

keiretsu. Término japonés para refe-rirse a un tipo de grandes conglomera-dos o coaliciones entre empresas, cada uno agrupado en torno a un gran banco, que surgió en Japón tras la Segunda Guerra Mundial y que ha sido habitual-mente considerado como un elemento clave en la recuperación de ese país tras la guerra. Se caracteriza por un sistema de participaciones cruzadas que per-mite el desarrollo de una serie de víncu-los estrechos y basados en la confi anza entre las fi rmas e independiza a éstas en gran medida del control de los accio-nistas, permitiéndoles de este modo el desarrollo de planes a largo plazo. El papel de los Keiretsu como modelo empresarial se ha visto erosionado tras

la recesión sufrida en Japón desde los años 90. (GO)

kits. Grupos de piezas que se disponen juntas en cajas para ser usadas como componentes en un proceso productivo. (GO)

know-how. El know-how una forma de transferencia de tecnología. Aunque se suele traducir literalmente por “saber-cómo”, concretamente se refi ere más a “saber-hacer”. El término está relacio-nado con los conocimientos prácticos, técnicas o criterios que han sido utiliza-dos en cualquier actividad de la empresa (tanto productiva como de apoyo) y que se pueden reutilizar para otras similares

K


143

o afi nes. Otra manera de defi nir “ know-how” es como las habilidades y apti-

tudes particularmente distintivas para desempeñar una labor específi ca. (GE)

144

laudo. Decisión o fallo que dictan los (jueces) árbitros o amigables compone-dores. Decisión o fallo que dictan los árbitros en un confl icto. Resolución o determinación acerca de algo dudoso. (GRH)

lealtad. Sentimiento de fi delidad que muestran los consumidores hacia deter-minadas marcas repitiendo periodo tras periodo su compra. Se denomina también “ lealtad de marca”. (GM)

lenidad (error de). Blandura en exigir el cumplimiento de los deberes o en castigar las faltas. Error que cometen a menudo los evaluadores al ser dema-siado indulgentes al evaluar el rendi-

miento. Falta de distribución normal de los sujetos de la evaluación (error de lenidad-tendencia de ciertos eva-luadores a sobreestimar los sujetos que juzga). (GRH)

ley de Little. Principio básico y de gran generalidad en teoría de colas que fue establecido por J. Little en 1961 y que relaciona el número medio de usuarios en un sistema de colas con el tiempo medio de espera de dichos usuarios. Si W

Sy Wq son, respectivamente, los

tiempos medios de espera de los usua-rios en el sistema y en la cola, y L

Sy

Lq son los números medios de usuarios en el sistema y en la cola, también res-pectivamente, entonces estas magnitu-

L


145

des están relacionadas de acuerdo con la expresión siguiente, en la que es el número medio de usuarios que llegan al sistema en la unidad de tiempo: (GO)

qS

S q

LL = =W W

ley de Murphy. Popular ley de carác-ter humorístico que reza que “si algo puede ir mal, irá”. Atribuida al inge-niero americano E. A. Murphy, la ley data de fi nales de la década de 1940 y es la expresión de un pesimismo lúcido y desenfadado que ha conocido un enorme éxito y dado lugar a una inaca-bable sucesión de variantes y secuelas, como la Ley de Parkinson. (GO)

ley de Okun. Relación entre creci-miento del Producto Nacional y varia-ción del desempleo. De manera que cuanto mayor sea al PNB real actual y el potencial mayor será la tasa de desempleo por encima del meramente friccional. (GRH)

ley de Pareto. También conocida como Ley del 80-20. En su formulación más general la ley establece que, en cual-quier sistema, la mayor parte de los efectos (“el 80%”), son consecuencia de tan sólo una pequeña parte de las causas (“el 20%”). Así, por ejemplo, el 80% de la facturación provendría tan sólo del 20% de la cartera de productos, el 80% del valor del inventario corres-pondería a un mero 20% de las unidades almacenadas (idea que está en la base del sistema ABC de gestión de inven-tarios), o la mayor parte de los defectos

tendría su origen en unas pocas causas. Esta ley fue descubierta por el soció-logo y economista italiano V. Pareto al estudiar la distribución de la riqueza en Italia, y popularizada posteriormente por el experto en calidad J. M. Juran. (GO)

ley de Parkinson. Establece que en cualquier tarea el trabajo (o el gasto) aumenta hasta que se consume todo el tiempo disponible para realizarla. Fue enunciada por el británico C. N. Par-kinson en 1957 en una obra en la que satirizaba la burocratización de las ins-tituciones. (GO)

licencia. La licencia es un contrato por el que una empresa (la licenciante) otorga a otra (la licenciataria) el dere-cho a utilizar sus derechos de propiedad industrial mediante una contrapresta-ción. Estos derechos incluyen las paten-tes, marcas comerciales, diseños, dere-chos de autor, know-how e información técnica. Además, es un medio o forma de entrada en nuevos mercados exterio-res usado principalmente por empresas industriales que transfi eren los derechos de producción y venta de los productos en el extranjero a una fi rma exterior. (GE)

liderazgo. Actitud de infl uencia en las personas para que se empeñen volunta-riamente en el mejor logro de los obje-tivos del grupo o de la organización. Es el proceso de infl uir en otros y apoyar-los para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Es la capacidad de tomar la iniciativa, ges-

146

tionar, convocar, promover, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Se encarga de concebir la visión de lo que debe ser la empresa, establece la misión y generar las estrategias para lograrlo. La persona capaz de infl uir en otras y que posee auto-ridad para dirigir se denomina líder. (GE)

liderazgo en costes. Véase: estrategiade liderazgo en costes.

LIFO (última entrada, primera salida). Regla de prioridad que esta-blece que la primera unidad en ser pro-cesada será la última (la más reciente) que ha llegado. Puede ser aplicada a la gestión de pedidos, de stocks, a la aten-ción a los clientes, etc. En contabilidad proporciona un criterio para valorar los inventarios y los bienes vendidos, asu-miendo que estos últimos corresponden a los que más recientemente han entrado en el almacén o han sido adquiridos a los proveedores. (GO)

lineal. Conjunto de expositores o gón-dolas que se ubican en los estableci-mientos para colocar y mostrar los pro-ductos. (GM)

lista de materiales. Lista que indica los componentes, piezas o partes, y sus respectivas cantidades, necesarios para la fabricación de una unidad de un pro-ducto fi nal. Esos componentes pueden ser tanto elaborados internamente como adquiridos a un proveedor. La lista de materiales tiene una naturaleza intrín-secamente jerárquica que viene deter-minada por la naturaleza de la relación entre cada elemento o componente y los

subelementos que lo integran. Habitual-mente la lista tiene forma de árbol cuyas ramas refl ejan la jerarquía anterior. En inglés es habitual el uso del acrónimo BOM (Bill of Materials) para referirse a ella. (GO)

lista de recogida. En la gestión de almacenes, la lista de recogida (o lista de picking, o picking list), es una lista que contiene los artículos que han de ser seleccionados para cumplimentar un o una serie de pedidos. Contiene informa-ción tanto acerca de los artículos como sobre su localización en el almacén y, habitualmente, se confecciona inten-tando minimizar el recorrido dentro del almacén necesario para completar los pedidos. (GO)

lluvia de ideas. Véase: tormenta de ideas o brainstorming.

logística inversa. Actividad de gestión de los fl ujos de materiales que tienen lugar en sentido contrario al de la logística con-vencional, es decir, que retornan desde el cliente hacia atrás en la cadena de distri-bución hasta llegar de vuelta al fabricante. Su propósito fundamental es posibilitar la reutilización de materiales. (GO)

logotipo. Elemento gráfi co o verbal —o ambos— concebido por una empresa o institución para ser identifi cado por el mercado que constituye un factor fun-damental de la imagen corporativa de una empresa. (GM)

longitud del surtido. Suma de todos los productos que una empresa ofrece


147

en sus diferentes líneas de producto. También se denomina al número total de referencias que se ofrecen en un esta-blecimiento comercial. (GM)

lote de transferencia. En un proceso productivo, grupo de productos que son transportados o transferidos conjunta-mente de una ubicación a otra. Se dife-rencia del lote de proceso, que son las unidades fabricadas conjuntamente. La

teoría de las restricciones establece que el tamaño de ambos lotes debe ser dis-tinto, en concreto el tamaño del lote de transferencia debe ser menor al de pro-ceso para de esa forma permitir el fl ujo de unidades de producto entre máquinas sin necesidad de esperar a que termine el procesamiento del lote completo en una de ellas para ser transferido a la siguiente. (GO)

148

madurez. La madurez es la etapa del ciclo de vida de un producto o servicio, industria o tecnología que se caracteriza porque disminuye el ritmo de creci-miento de la demanda y por la difusión y acumulación de conocimiento. (GE)

mailing. Correo directo utilizado como instrumento en marketing directo o interactivo consistente en la comunica-ción con clientes —actuales o potencia-les— mediante el envío postal de docu-mentos informativos o publicitarios, debidamente personalizados conforme a las características del receptor. (GM)

management-buy-out. El management-buy-out consiste en la compra de una

empresa mediante apalancamiento fi nanciero por parte de los mismos directivos de la empresa a adquirir. La razón por la que los directivos deci-den lanzar una oferta de compra sobre la empresa en la que trabajan es para lograr a medio y largo plazo la creación de valor. (GE)

mando intermedio. Que está entre los extremos. Ocupan una posición clave en el sistema de trabajo, porque a ellos les corresponde planifi car, ejecutar y controlar a los equipos. Deben de cana-lizar la estrategia, asumir los objetivos y conseguir que los equipos lleven a cabo una actuación orientada a las metas. Al mismo tiempo, son los que más con-

M


149

fl ictos tienen, asociados al desarrollo de su función, por lo que constituyen un colectivo muy expuesto al estrés organizacional. Dirección intermedia de la empresa (jefes de taller, encarga-dos, contramaestres, jefes de sección y demás mandos intermedios) tanto del área industrial como de la administra-tiva o comercial. (GRH)

mano invisible. La mano invisible es una expresión debida a Adam Smith con la que se quiere indicar el “orden natural” en las transacciones de un sis-tema económico basado en el mercado y en la propiedad e iniciativa privada. La mano invisible combina los inte-reses individuales y personales de un conjunto de decisores y los traduce en resultados económicos efi cientes para la sociedad, y opera a través del meca-nismo del mercado, que es el medio en el que interaccionan compradores y vendedores para el logro de sus intere-ses particulares. (GE)

mantenimiento de emergencia. Tareas de mantenimiento de una máquina que se llevan a cabo cuando ésta ha fallado de forma imprevista. Se trata de un man-tenimiento reactivo, orientado exclusiva-mente a la reparación de averías una vez que éstas han tenido lugar. (GO)

mantenimiento predictivo. Técnicade mantenimiento de la maquinaria que pretende monitorizar su estado para detectar los fallos antes de que se pro-duzcan. Esto permite reemplazar o repa-rar los componentes afectados minimi-zando el tiempo muerto del equipo y

los costes asociados a la interrupción del proceso productivo. Se basa en la inspección, de acuerdo con un plan, de una serie de parámetros indicadores del estado de la maquinaria, como pueden ser temperaturas, holguras, vibraciones, etc. (GO)

mantenimiento preventivo. La prác-tica de realizar labores de manteni-miento de acuerdo con un calendario planifi cado con el propósito de evitar el fallo de la maquinaria. Este tipo de mantenimiento es llevado a cabo habi-tualmente por los propios operarios que manejan la maquinaria y se suele basar en el conocimiento acumulado acerca de los tiempos entre fallos de la máquina. (GO)

mantenimiento productivo total (TPM, Total Productive Mainte-nance). Técnica de gestión de las ins-talaciones productivas que busca elevar su desempeño global, eliminando los defectos, los accidentes y las averías. Desarrollada en Japón a partir de los años 60 del siglo XX, se asienta sobre los pilares de la mejora continua (Kai-zen) y el mantenimiento preventivo. Su objetivo inmediato es la eliminación de las pérdidas asociadas al proceso pro-ductivo y debidas a tiempos muertos, retrasos, averías y mal funcionamiento de la maquinaria. Requiere que todo el personal participe de forma activa y colectiva en el proceso de mejora de la calidad. (GO)

mapa cognitivo. Véase: mapa percep-tual.

150

mapa estratégico. Herramienta desa-rrollada por Kaplan y Norton que representa gráfi camente las relaciones esenciales entre los distintos aspectos de la estrategia de la empresa, así como una serie de magnitudes con las que se miden dichos aspectos. Su propósito es recoger las relaciones causa efecto entre distintos elementos relevantes del nego-cio y ayudar a la implementación de la estrategia. (GO)

mapa perceptual. Representación grá-fi ca que ilustra la forma en que un seg-mento de consumidores percibe un pro-ducto —o marca—, y sus competidores, atendiendo a los atributos en los que se fi ja el análisis. (GM)

máquina controlada numéricamente.Máquina controlada por un ordenador que va modifi cando sus parámetros para ajustarlos a los requerimientos de las tareas ejecutadas en cada momento. Esto permite aumentar enormemente la fi abilidad y la fl exibilidad del proceso productivo. Este tipo de máquinas cons-tituyen la base de la tecnología CAD/CAM. Aunque inicialmente su uso se orientaba hacia el torneado y el corte de metal hoy en día son utilizadas en todo tipo de tareas. (GO)

marca. Signo distintivo de un determi-nado producto o servicio. Se trata de un nombre, término, símbolo, diseño o combinación de ellos que identifi ca los bienes o servicios que oferta una empresa u organización. La función principal de la marca es la diferencia-ción respecto a sus competidores pro-

tegiendo legalmente la identifi cación de la organización. La marca es un recurso intangible clave en la empresa por el gran prestigio que haya podido alcanzar y se valora dentro del fondo de comercio de la misma. Cuando se trata del nombre identifi cador de una organi-zación, empresa o canal de distribución se suele denominar enseña. (GM, GE)

marca blanca. Marca comercializada por una canal de distribución y en la que no se invierte cantidad alguna en su promoción o comunicación comercial. Por ello, es una marca con escasa noto-riedad y que se puede vender a un pre-cio mucho más bajo que el de la media al no llevar incorporados gastos de comunicación. Los productos vendidos bajo marca blanca suelen utilizar enva-ses muy básicos y sencillos, y tienen un escaso desarrollo de profundidad y amplitud en la gama. (GM)

marca del distribuidor. Marca comer-cializada bajo el mismo nombre o enseña del canal de distribución que la vende. Los distribuidores asumen funciones del fabricante desarrollando categorías de productos vendidas bajo sus mismas marcas a un nivel de pro-fundidad y amplitud parecido al de las marcas ofrecidas por los fabricantes clásicos. Estas marcas tienen inversio-nes propias en comunicación que confi -guran una imagen muy específi ca de las mismas y que compiten al mismo nivel de las marcas del fabricante. (GM)

marca del fabricante. Marca comer-cializada por una empresa que sólo se


151

dedica a la fabricación de productos y no a su distribución. Por ello, se deno-minan del fabricante versus las marcas del distribuidor. (GM)

marca registrada. Es cualquier símbolo registrado legalmente para identifi car de manera exclusiva uno o varios pro-ductos comerciales o servicios. Suele mostrarse de forma abreviada con los iconos ™ (del inglés, trademark) o ®. El símbolo de una marca registrada puede ser una palabra o frase, una ima-gen o un diseño, y el uso del mismo para identifi car un producto o servicio sólo le está permitido a la persona física o jurídica que ha realizado el registro de dicha marca o la que esté debidamente autorizada por quien la ha registrado. Una marca registrada determina la identidad gráfi ca/física/operativa de un producto y/o servicio. Incluye elemen-tos gráfi co-visuales propios que dife-rencian el artículo de sus competidores, proporcionándole cierta identidad en el sector comercial. Además, se trata de una identidad registrada protegida por las leyes correspondientes que puede utilizarse con exclusividad. (GM)

margen comercial. Diferencia entre el precio de venta de un producto y sus costes. (GM)

market share. Véase: cuota de mer-cado.

marketing. La actividad, el conjunto de instituciones, y el proceso de creación, comunicación, entrega e intercambio de ofertas que tienen valor para los consu-

midores, clientes, socios y para la socie-dad en general. (GM)

marketing de servicios. Se presenta cuando la oferta objeto de intercambio de marketing es un producto intangible ( servicio) en lugar de un producto tan-gible. Una empresa ha de analizar cua-tro elementos fundamentales cuando planifi ca en marketing: la intangibili-dad del producto, la inseparabilidad, la variabilidad, y la caducidad del mismo. La intangibilidad del producto es la característica más importante y supone que éstos no se pueden percibir con los sentidos, no se pueden ver, ni probar, ni sentir, ni oler antes de adquirirlos, es decir, no podríamos tener una experien-cia previa a su compra. Por ejemplo, los clientes de una agencia de viajes no pueden probar un paquete vacacio-nal antes de adquirirlo. A este tipo de productos se les denomina servicios, y a la actividad encaminada a ofrecerlos como valor a los consumidores se le denomina marketing de servicios. (GM)

marketing directo. Comunicacióndirecta con los consumidores indivi-duales cuidadosamente seleccionados, tanto para obtener una respuesta inme-diata, como para cultivar relaciones duraderas con el mismo. Supone varios elementos: (a) las empresas se comu-nican directamente con los clientes de forma interactiva y de uno a uno utili-zando bases de datos en las que se inclu-yen gran cantidad de datos sobre cada cliente; (b) las empresas personalizan y particularizan sus ofertas y la comuni-cación asociada a ella y la adaptan a las

152

necesidades y deseos de cada uno de los clientes o de segmentos de clientes defi -nidos de forma muy específi ca; (c) las empresas establecen los mecanismos necesarios para que se produzca una interacción con los clientes, se facilita su respuesta lo más posible ya sea de solicitud de información o de compra; (d) se busca una respuesta del consu-midor directa, inmediata y mensurable. Las primeras empresas que utilizaron el marketing directo (empresas que ven-dían por catálogo, por correo postal y que utilizaban el telemarketing) recopi-laban nombres de los clientes y vendían sus productos fundamentalmente por correo y por teléfono. En la actualidad, y gracias al gran avance de la tecno-logía, especialmente de las bases de datos y de los nuevos medios de comu-nicación (especialmente, el avance de Internet), el marketing directo ha experimentado un signifi cativo cambio y una gran expansión en las estrate-gias de marketing de gran cantidad de compañías. El marketing directo tiene dos implicaciones claras: (a) hacia la distribución, se puede prescindir de los canales detallistas ya que se realiza una distribución directa al hogar del com-prador; (b) hacia la comunicación, utili-zando una comunicación directa y per-sonalizada para cada cliente o segmento homogéneo de los mismos. Aunque muchas empresas utilizan el marketing Directo como un medio complementa-rio para comercializar sus productos y hacer llegar sus mensajes promociona-les, otras muchas lo utilizan como único medio para comercializar sus ofertas y, por tanto, signifi ca que constituye un

modelo completo de negocio ayudado básicamente por el rápido avance y popularización de la tecnología. (GM)

marketing electoral. Utilización del proceso de marketing para la acepta-ción de partidos o candidatos políticos en procesos electorales organizados para elegir a los representantes de los ciudadanos, infl uyendo en la percep-ción, actitud y comportamiento de voto del ciudadano para conseguir que un partido o candidato político sea elegido. Para ello se utilizan muchas de las estra-tegias y acciones del marketing comer-cial, sobre todo las que tienen que ver con el ámbito de la comunicación que, en este caso, se denomina también pro-paganda. (GM)

marketing global. Proceso de marke-ting que ponen en marcha las empresas que tienen actividades en más de un país y que tienen intención de ampliar sus mercados a lo largo de todo el mundo. Estas empresas consideran que el mundo es un mercado, minimiza la importancia de las fronteras nacionales, y desarrolla marcas “transnacionales”. El fenómeno de la globalización está basado en este concepto de mercado global, en el que los consumidores pueden adquirir una misma marca en una gran cantidad de países distintos. Empresas como Coca-Cola, Nike o Ford utilizan este tipo de marketing global. (GM)

marketing interactivo. Uso y empleo de diferentes técnicas de comunicación basadas en soportes y medios tecnoló-gicos como, por ejemplo, Internet o la


153

telefonía móvil para poder comunicarse con el consumidor o comercializar pro-ductos y/o servicios. Las ventajas que ofrece el marketing interactivo hace posible que los mismos usuarios for-men parte o se involucren en el desarro-llo de las propias acciones de marketing interactuando a través de los diferen-tes medios tecnológicos. Precisamente el ser interactivo es lo que marca la diferencia porque busca una respuesta inmediata en el consumidor. El siglo XXI ha sido el testigo de la consolida-ción de estos conceptos y técnicas que han sabido evolucionar aprovechando las ventajas ofrecidas por las nuevas tecnologías superando con creces a los propios medios tradicionales que con el paso de los años pierden parte de su fuerza. Este crecimiento está impul-sado, principalmente, por una mayor demanda por parte de las empresas de acciones basadas en este concepto. El marketing interactivo se presenta como un marketing inteligente a través del cual podemos ofrecer a cada cliente aquello que busca en un momento determinado. La posibilidad de seg-mentar cada perfi l, de fi delizar o de crear relaciones a largo plazo hacen que adquiera gran importancia en los medios digitales. Sus principales fun-ciones deben pertenecer a un mix de medios entre los que podemos destacar algunos como el e- marketing, email marketing, mobile marketing o el web marketing, pero siempre sin dejar olvidados otros más tradicionales con los que el marketing interactivo debe coordinarse, por ejemplo, la publicidad en medios convencionales. (GM)

marketing internacional. Proceso de marketing que realizan las empresas cuando comercializan sus productos y/o servicios en más de una país. La empresa considera que tiene varios mercados, el mercado nacional y otros mercados de países ajenos al suyo que represen-tan los mercados internacionales en los que dicha empresa está presente. Para diseñar una estrategia de marketing internacional la empresa debe estudiar, en primer lugar, el sistema de comercio internacional, donde son instituciones importantes la Organización Mundial del Comercio, las zonas de libre comer-cio, también denominadas comunidades económicas (como la Unión Europea); por otro lado, tendrá que tener en cuenta la idiosincrasia de cada mercado-país donde va a comercializar sus produc-tos, estudiando su entorno económico y empresarial, sus condiciones político-legales y su entorno cultural. Las prin-cipales decisiones que tendrá que tomar la empresa que quiera competir en un mercado internacional serán: (1) aná-lisis del entorno internacional de mar-keting; (2) decisión sobre si entrar o no en un país- mercado internacional; (3) decisión sobre los mercados-países en los que se va a comercializar; (4) diseño de las estrategias para penetrar en los mercados-países; (5) decisión sobre los programas de marketing en cada país- mercado; (6) implementación de las acciones de marketing internacional; y (7) monitorización y control de las acciones implementadas. (GM)

marketing interno. Proceso de mar-keting que se encarga de promocionar

154

los valores que ofrece una compañía entre los públicos internos de la misma, es decir, entre sus propios empleados y, en algunos casos, los propios accio-nistas. El marketing interno busca que los públicos internos se identifi quen mejor con los productos o servicios de la empresa, con su fi losofía y sus valo-res de marca, mejorando así su motiva-ción y su lealtad hacia la entidad. Los benefi cios para la empresa consisten además en que la mayor coherencia entre su imagen interna y externa será detectable por sus clientes haciéndola más creíble. Esto enlaza con la teoría de los “clientes internos” basada en tratar a los subordinados y colaboradores con la misma atención y nivel de servicio que a los propios clientes. En la mayoría de las ocasiones, los esfuerzos de las com-pañías se circunscriben a la comercia-lización exterior de la marca olvidando a sus propios empleados que apenas la conocen. Además, los mecanismos tradicionales de comunicación interna (boletines, tablones de anuncios, etc.) no son útiles a este propósito ya que no están destinados a mejorar la ima-gen sino simplemente a informar. Para realizar un correcto marketing interno es necesario: (a) elegir el momento apropiado, existiendo algunos especial-mente propicios: lanzamiento de una campaña de marketing, cambio de la imagen corporativa, momentos de crisis en que son necesarios nuevos revulsi-vos, etc.; (b) buscar la coherencia entre el marketing interno y el externo: es necesario que los mensajes que se están vertiendo al exterior sean coherentes con los internos con objeto de garanti-

zar su efi cacia; (c) ser sostenible en el tiempo: los valores de marca tienen que estar presentes en todas las actividades de los empleados por lo que es conve-niente practicar una política de comuni-cación suave pero extensiva; (d) orien-tar la comunicación, es decir, conocer el grado de comprensión de la marca que tienen los empleados y poder detec-tar así posibles distorsiones respecto al mensaje real. Ello permitirá realizar un plan de comunicación adaptado a las carencias de los mismos. Para ello, es conveniente realizar un estudio previo de los públicos internos recurriendo a diferentes medios como encuestas, reuniones de grupo, entrevistas en profundidad, etc.; (e) diseñar el men-saje según el tipo de organización, es decir, apelar a los valores morales, pero poniendo énfasis en las creencias más que en las intenciones; (f) selec-cionar el canal de comunicación apro-piado, como declaraciones de personal emblemático dentro de la compañía, con motivo de convenciones, reunio-nes departamentales, etc., o a través de los medios tradicionales; y (g) elaborar un plan estratégico que contemple una dotación presupuestaria y unos plazos de ejecución realistas. Se debe hacer un seguimiento del grado de implan-tación, reconocimiento y aceptación del plan y realizar en todo momento las correcciones que sean necesarias. Para garantizar el éxito de la campaña de marketing interno es imprescindi-ble la implicación de la gerencia de la compañía y la aceptación de los prin-cipales cuadros de la misma. Para ello, se aconseja la celebración de reunio-


155

nes multifuncionales y la creación de equipos multidisciplinares, tanto para su diseño, como para su implantación y seguimiento. (GM)

marketing-mix. Acepción anglosajona de “mezcla de marketing”, también conocida como las 4 P´s del marketing, ya que procede de la mezcla (mix) de cuatro herramientas fundamentales de esta disciplina en su terminología anglosajona, a saber, producto (pro-duct), precio (price), comunicación (promotion), y distribución (place). Fue el profesor Jerry McCarthy el que en 1964 habló de las 4 P´s del marketing defendiendo que la comercialización debe comenzar con el consumidor, no con el producto. Así la comercializa-ción debería determinar qué productos deberían ser producidos, qué precios deben ser cargados, dónde deben estar disponibles (place), así como la venta y su publicidad. McCarthy pone de mani-fi esto cómo el ámbito de decisión del marketing es más amplio que el reco-gido por la AMA (American Marketing Association) en 1960, afectando a la propia concepción del producto. Sobre la combinación y clasifi cación de estas cuatro variables en la decisión comer-cial debe hacer girar toda estrategia del marketing dentro de la empresa. Aun-que existen otras variables que también marcan la actividad del marketing den-tro de la empresa, como por ejemplo, el servicio o la venta personal, estas cuatro son las más representativas y, en cierta forma, engloban al resto de herramien-tas de marketing. El éxito de una estra-tegia de marketing está pues en el éxito

de la mezcla, coordinación y coherencia de estas variables. (GM)

marketing one to one. Proceso de marketing consistente en tratar a los diferentes clientes de forma diferente realizando acciones adaptadas a cada uno de ellos individualmente con el objetivo de establecer una relación personalizada que ayude a mejorar la fi delidad del cliente a la compañía de forma sostenible e, incluso, a desarro-llar a ese cliente aumentando paulati-namente el gasto del mismo. De esta forma obtendremos clientes cada vez más valiosos, es decir, más rentables. Y, como establecemos una relación per-sonalizada con el cliente y se produce un aprendizaje experiencial en dicha relación, generamos barreras de salida muy efi cientes que evitarán su marcha. En 1993, los profesores y empresarios Martha Rogers y Don Peppers revolu-cionaron el mundo de las estrategias de clientes y marketing acuñando el tér-mino one-to-one en su libro “The One to One Future” que venía a aconsejar a las empresas sobre la necesidad de esta-blecer relaciones diferentes con clien-tes diferentes. En la actualidad, casi todas las compañías han comprendido la necesidad de tratar a cada cliente de forma distinta, aunque no todas están logrando hacerlo de forma efectiva para el cliente, y rentable para ellas mismas. El diálogo “de tú a tú” que estos autores proponen que las empresas establezcan con cada uno de sus clientes no es un imposible. Existen fórmulas para que cualquier compañía pueda ofrecer un trato diferencial a quienes confían en

156

ella, y el desarrollo de la tecnología y los nuevos medios de comunicación (especialmente Internet y la telefonía móvil) hacen posible implementar este tipo de estrategias que se basan, en pri-mer lugar, en una acertada y adecuada estrategia de segmentación que englobe a clientes muy similares en un mismo grupo y sepa moverles a otros segmen-tos cuando su perfi l haya cambiado. Los clientes no son seres estáticos, sino personas en permanente evolución. Al mismo ritmo que su vida varían sus hábitos como consumidores. El éxito de una buena estrategia marketing one-to-one no reside únicamente en tratar a cada cliente de forma diferente, sino en hacerlo de forma evolutiva. Es decir, en no tratarle igual, ni en el espacio, ni en el tiempo. Numerosas empresas han desarrollado con acierto esta fi losofía, pero otras han caído en el riesgo de una personalización excesiva para el pro-pio consumidor y poco rentable para la propia compañía. Efi cacia y rentabi-lidad son, de nuevo, dos términos que deben gobernar cualquier acción one-to-one, inspirada en el certero principio de que no existen los famosos “clientes tipo”, sino más bien numerosos tipos de clientes. Por tanto, se basa en tratar a cada cliente de forma diferenciada ya que cada cliente es diferente y merece un trato diferente. Es una nueva forma de enfocar las estrategias de marketing cuya premisa es colocar al cliente en el centro de la empresa. Derivados de las teorías del marketing one-to-one, prin-cipios como el marketing relacional, el marketing individualizado, la persona-lización o la customización se orientan

hacia un conocimiento exhaustivo de los clientes y de sus necesidades, para segmentarlos adecuadamente y pro-porcionarles lo que necesitan, cuando lo necesitan, y cómo lo necesitan. El modelo one-to-one ha revolucionado la forma de hacer marketing. Los clientes tienen las mismas necesidades que han tenido siempre, son las empresas las que tienen nuevas formas de satisfacer-las. Los clientes siempre han querido ser tratados de manera especial, per-sonalizada, y poder comunicarse con la empresa, sólo que nunca antes había sido posible y ahora lo es. De ahí que las empresas afronten un gran reto basado en: (a) personalizar la relación con el cliente consistente en orientar, guiar y colaborar con él, no sólo en el proceso de compraventa, sino también antes y después. Personalizar es afi nar las estrategias de segmentación hasta obte-ner perfi les muy delimitados de indi-viduos o empresas, con características parecidas, pero también con un valor y una capacidad de recorrido similares para la compañía, y aplicar con ellos acciones comerciales y de marketing a medida; (b) tratar de forma distinta a clientes distintos para elevar su nivel de vinculación y lealtad con la empresa y, de esta forma, aumentar las barreras de salida del cliente de la compañía, lo cual aumentará no sólo el tiempo que permanezca con ella, sino también la propia cuota de cliente. (GM)

marketing político. Proceso de mar-keting concebido para infl uir en las percepciones, actitudes y conductas de los ciudadanos a favor de ideas, parti-


157

dos o candidatos políticos que tienen el objetivo de ser elegidos como repre-sentantes de dichos ciudadanos en órga-nos de decisión determinados. Se trata de adaptar las técnicas del marketing comercial al ámbito de las elecciones políticas, con la diferencia de que, en vez de ofertarse un producto o servicio, se oferta un conjunto de ideas desarro-lladas en un programa político, o un partido político destinado a gobernar, o bien un candidato que va a ejercer como representante de los ciudadanos que lo eligen. El marketing político se da en el ámbito de las elecciones políticas orga-nizadas, por lo que se ha dado también en llamar marketing electoral. El prin-cipal elemento del marketing político es la campaña electoral que deben poseer poderosos contenidos y guardar muy celosamente las identidades históricas de los partidos, respetando la persona-lidad de los candidatos y proponiendo ofertas razonables y orientadas al desa-rrollo de la sociedad. El método de mar-keting político parte del conocimiento del electorado y del diagnóstico de la elección. Mediante encuestas, estudios de opinión pública, y análisis estadísti-cos trata de llegar a cuatro conocimien-tos operativos clave: cómo es el candi-dato, cómo son sus adversarios, cómo son los electores, cómo es la elección. Este punto de partida, llamado tam-bién diagnóstico socio-político permite construir una estrategia de campaña, la cual está compuesta por un mensaje, por los grupos objetivo a los cuales va diri-gido, los medios de difusión que serán utilizados, y por un manejo específi co de los tiempos para el procesamiento de

esos contenidos. Una campaña orien-tada por el método del marketing polí-tico hace que el mensaje sea uno. Dice lo mismo el slogan de campaña que la imagen del candidato. Hay un único mensaje dicho de mil maneras. La “ase-soría de imagen” del candidato es una forma redundante, clara, inequívoca, de que el candidato diga de una forma no verbal, lo mismo que dice el resto de su campaña con palabras y argumentos. El cimiento de los buenos mensajes está formado por los puntos fuertes del candidato, por la identidad de su par-tido, y por los deseos o temores de los electores. Cuando un mensaje se cons-truye con estos ingredientes el resultado es efectivo. El mensaje se comunica a los electores. Pero no a todos los elec-tores al mismo tiempo ni de la misma manera. Estas características diversas de los electores centrifugan y segmen-tan el cuerpo electoral. Permiten saber en cada momento de la campaña a quié-nes hay que dirigirse de manera prio-ritaria, con qué formato de mensaje, y por qué medios. El marketing político basa buena parte de su efi cacia en un conocimiento profundo de la natura-leza y el funcionamiento de los medios de difusión. Cómo hacer un plan de medios para una campaña electoral, cómo enseñar a un candidato a desem-peñarse de la mejor manera frente a una cámara de televisión o en una situación de debate, cómo editar y presentar las mejores imágenes para generar una per-cepción positiva de nuestro candidato entre los electores. Todas estas activida-des remiten a la tarea de los consultores, quienes trabajan con el conocimiento

158

acumulado por el marketing político en investigaciones científi cas y en la experiencia de miles de campañas exi-tosas. El marketing político es una dis-ciplina centrada en la estrategia. Como tal, atribuye una importancia decisiva al conocimiento profundo de la lógica con la cual se manejan los tiempos de ejecu-ción de los contenidos de una campaña. En una campaña electoral, el orden de los factores altera de una manera dramá-tica el producto. Saber cuándo y porqué se empieza una campaña o precampaña; cómo se logran los efectos de impacto, de seducción y de poder; cómo son las técnicas de inicio, de sostén y de cie-rre de una campaña electoral. Saber los objetivos de cada formato de mensaje, el protagonismo coyuntural de cada medio de difusión, los grupos objetivo que hay que ganar en cada momento. Grandes y sutiles complejidades que han hecho de esta disciplina un trabajo de especialistas. El marketing polí-tico es una caja de herramientas para ganar elecciones. La mayoría de estas herramientas se manejan de una forma simple y efi caz mediante procedimien-tos que pueden enseñarse a los equipos de campaña para que multipliquen el impacto y la efectividad de su trabajo. En una campaña electoral se movilizan vastos recursos y se generan enormes esperanzas. El destino de un proyecto político no es banal. Compromete la vida cotidiana de millones de personas que conforman un país. Lo que está en juego impone que se traten las campa-ñas electorales con profesionalidad y respeto. El marketing político es la res-puesta profesional a las preguntas com-

plejas que plantea toda campaña. Estas respuestas hacen la diferencia entre proyectos que se aplican y cambian la fi sonomía de los países, o intentos frus-trados y fugaces que desaparecen entre una elección y la siguiente. (GM)

marketing relacional. También deno-minado marketing de relaciones, es una forma del marketing que identifi ca las necesidades de clientes y consumido-res individuales y las satisface a través de la construcción de relaciones perso-nales en benefi cio mutuo y de manera rentable. El marketing relacional se basa, por tanto, no en la transacción, sino en la implicación personal en nuestra marca o empresa por parte de los clientes a través de la construcción de relaciones consistentes, duraderas y relevantes con ellos. El objetivo del marketing relacional es la efi cacia en la captación de clientes, su fi delidad, y lograr el incremento de su valor y referencias positivas. La orientación al mercado, por ende, tiene reciprocidad con el marketing relacional, puesto que la palabra clave en la dimensión ideoló-gica de todos estos enfoques es la rela-ción, entendida como la repetición y el mantenimiento de interacciones sólidas entre las partes, gracias a la existencia de vínculos económicos o sociales entre ellas, para lograr un benefi cio mutuo. Esta perspectiva relacional del inter-cambio surge con el propósito de obte-ner mayores benefi cios para todas las partes involucradas. Los orígenes del marketing relacional están vinculados con tres líneas de investigación: el IMP Group (Industrial and International


159

Marketing and Purchasing); la Escuela Nórdica de Servicios de los profeso-res Berry y Parasuraman en 1993; y la Economía de las Relaciones con el Consumidor. Esta última procede, por una parte de la teoría de los costes de transacción (perspectiva económica), y por otra, de las teorías sobre la elec-ción del consumidor (perspectiva com-portamental). En un comienzo el mar-keting relacional se considera posible sólo para los mercados industriales. Sin embargo, este paradigma cambia exis-tiendo acuerdo que, tanto los mercados industriales, como de consumo, se pue-den favorecer de las ventajas asocia-das al fortalecimiento de las relaciones entre la empresa y su cliente. Por tanto, el marketing de relaciones consiste en atraer, mantener e intensifi car las rela-ciones con el cliente considerando una visión temporal de las relaciones con el cliente más a largo plazo y el intercam-bio de valor que en su evolución puede afectar a la relación. (GM)

marketing social. Proceso de mar-keting concebido para infl uir en la aceptación de ideas sociales. El mar-keting social se suele dar en el ámbito de empresas no lucrativas y organiza-ciones no gubernamentales (ONG´s) puesto que su objetivo es distribuir ideas entre la sociedad, lo que hace explícito el uso del marketing para tra-ducir los esfuerzos de acción social en programas mejor diseñados y comuni-cados para obtener la respuesta deseada por parte de los públicos. El marke-ting, en este caso, no supone vender, sino captar la atención o los recursos

de una serie de públicos en defensa de la idea que se esgrime y que suele estar en el ámbito humanitario o de los derechos del hombre. Por tanto, se puede considerar como extensión del marketing comercial, cuyo elemento clave diferenciador es que el producto en este caso es una idea. La naturaleza del producto intercambiado, entendida como bienes y servicios con valor eco-nómico, pasa a incluir cualquier otro tipo de valor como ideas o bienes y servicios sin valor de mercado. El objetivo perseguido por el intercambio pasa de centrarse en el benefi cio a con-siderar cualquier otro tipo de contra-prestación, como los fi nes sociales. Y el público objetivo considerado evolu-ciona desde el consumidor a cualquier otro público que se relaciona con la organización (clientes, proveedores, acreedores, accionistas, empleados).(GM)

marketing viral ( publicidad viral).Técnicas de marketing que explotan redes sociales y otros medios electró-nicos para producir incrementos expo-nenciales en “renombre de marca” que permiten llegar a una gran cantidad de personas rápidamente aprovechando el efecto de red social creado por Inter-net y los servicios de telefonía móvil. Los anuncios virales toman a menudo la forma de divertidos videoclips o juegos Flash interactivos, imágenes, e incluso textos. La principal ventaja de esta forma de marketing consiste en su capacidad de conseguir una gran canti-dad de posibles clientes interesados, a un bajo coste. (GE)

160

marquesina. Parte del mobiliario urbano normalmente destinado a la exhibición de contenidos publicitarios de naturaleza gráfi ca. Puede adoptar formatos diversos, desde soportes pro-tegidos para carteles, hasta cubiertas con panes de cristal, tótems, paradas de transporte público, etc. (GM)

masa salarial. Se defi ne como la remu-neración de los asalariados en dinero o en especie, que un establecimiento o industria paga a un asalariado como contraprestación por el trabajo que éste realiza, más el valor de las contribu-ciones sociales a pagar por el emplea-dor a los sistemas de seguridad social obligatoria, o a los sistemas privados de seguro social.Personal público: sueldos, trienios, complemento destino, complemento específi co, paga extra, productividad, indemnización residencia o extranjero, otras retribuciones. (GRH)

matrices de cartera. Las matrices de cartera o matrices estratégicas son un instrumento de análisis estratégico para empresas diversifi cadas que combina aspectos del análisis externo e interno mediante representaciones matricia-les. En dichas matrices se representan el posicionamiento de la empresa en relación con la competencia en los dis-tintos negocios que desarrolla y cuál es el interés de dichos negocios para la empresa, es decir, el peso específi co que se le debe otorgar al formular la cartera y asignar los distintos recursos, a fi n de lograr una combinación adecuada. Estas matrices han sido desarrolladas

por empresas consultoras america-nas, siendo una de las más conocidas la Matriz Boston Consulting Group (BCG) o matriz crecimiento- cuota de mercado. (GE)

matriz ( empresa). Véase: ofi cina cen-tral o corporativa.

Matriz Boston Consulting Group.Véase: análisis de cartera.

mayorista. Componente del canal de distribución que hace intermediación entre los fabricantes y los minoris-tas adquiriendo grandes cantidades de productos diversos, y ofreciéndolos en surtido para conseguir una optimi-zación logística y, por ende, de costes. Puede suministrarse de fabricantes o de otros mayoristas, y vender igualmente a fabricantes u otros mayoristas, pero, en ningún caso, vender a consumidores fi nales. (GM)

mayorista cash and carry. Tipo de mayorista cuya relación con los mino-ristas no asume la función de transporte de la mercancía. Por el contrario, son éstos los que visitan las instalaciones del mayorista para seleccionar los pro-ductos, pagarlos y transportarlos por sus propios medios hasta su tienda. (GM)

mecanismos de gobierno corporativo.Los mecanismos de gobierno corpora-tivo son unos mecanismos que permiten reducir la discrecionalidad de los direc-tivos en aquellas organizaciones donde la propiedad y la dirección son fi guras separadas. Con ellos la propiedad o


161

accionistas de una empresa controlan la actuación de los directivos para evi-tar que éstos no persigan la creación de valor como objetivo principal en su toma de decisiones. Estos mecanis-mos pueden ser internos o externos a la empresa.Los mecanismos de gobierno corpora-tivo internos son diseñados por los pro-pietarios para ejercer un control directo sobre los directivos de máximo nivel, control que éstos trasladarán hacia los directivos de niveles inferiores. Éstos se agrupan en dos tipos: la supervisión directa (consiste en el control continuo que la propiedad hace de la actuación de sus directivos a través del Consejo de Administración, el control de los accio-nistas mayoritarios o la vigilancia entre directivos) y los sistemas de incentivos (tratan de vincular los intereses de los directivos con los de los propietarios mediante la redacción de contratos que vinculen objetivos propios de los direc-tivos con la creación de valor).Los mecanismos de gobierno corpora-tivo externos se basan en el poder disci-plinador de los mercados de empresas, capitales, directivos y bienes y servicios sobre la actuación de los directivos. (GE)

mecenazgo. Respaldo económico de una empresa para que personajes repre-sentativos del mundo de la cultura desa-rrollen su actividad creativa en el campo del arte o la ciencia sin exigir ninguna contraprestación a cambio. (GM)

media móvil. Para una magnitud que evoluciona a lo largo del tiempo (es

decir, para una serie temporal), la media móvil en un periodo dado será la media de los valores de la magnitud en los N periodos inmediatamente anteriores. Se utiliza habitualmente como método de previsión y para alisar una serie tempo-ral, eliminando las fl uctuaciones a corto plazo para así resaltar la evolución de la serie en el largo plazo. El grado de alisamiento dependerá de N, el número de periodos que se toman para el cál-culo de la media móvil. Cuanto mayor sea éste, más lisa resultará la serie de las medias móviles. (GO)

medio de comunicación. Soporte téc-nico que se emplea para el intercambio de mensajes. Pueden ser no masivos, como el teléfono o el correo electró-nico, y masivos, como la televisión o la prensa. La importancia para el mar-keting de estos últimos consiste en que son portadores de los contenidos publi-citarios. (GM)

mejora continua (kaizen). Mejoracontinua es la expresión con la que se traduce habitualmente al español la palabra japonesa kaizen, cuyo sentido literal sería el de “mejoramiento”. Se trata de una técnica de gestión orientada a la mejora de la calidad y de la pro-ductividad. Popularizada por Masaaki Imai, tiene su origen en la fi losofía y las herramientas de mejora de la cali-dad difundidas en Japón por W. E. Deming y J. M. Juran. Se la considera uno de los componentes esenciales de la producción ajustada (lean produc-tion). Pretende desarrollar en todos los involucrados en un proceso productivo

162

(desde los niveles más bajos a los más elevados de la jerarquía) una actitud de atención constante hacia los pequeños detalles, buscando descubrir de forma continuada sencillas mejoras en dicho proceso de manera que, con escasas o nulas inversiones y gracias a la acu-mulación de pequeños cambios sobre periodos largos de tiempo, terminen por dar lugar a mejoras de gran calado. (GO)

mejores prácticas. Expresión utilizada habitualmente para referirse a las mejo-res técnicas o metodologías conocidas para llevar a cabo una tarea. El objetivo del benchmarking es con frecuencia determinar cuáles son estas mejores prácticas. En la práctica, su determina-ción no está exenta de ambigüedad o controversia, y se ve infl uenciada por las modas y los intereses de sus respec-tivos proponentes, que con frecuencia son consultoras o gurúes de la gestión. (GO)

mentoring. El término mentor procedede la obra La Odisea, escrita por el poeta griego Homero. Cuando Ulises se prepara para ir a luchar a la guerra de Troya —en aquel entonces las guerras duraban muchos años— se da cuenta de que va a dejar solo a su hijo Telémaco, su único heredero. Telémaco debía ser preparado para ser rey y sustituir a Uli-ses, que confía en su leal amigo Mentor para que sea el tutor de Telémaco mien-tras él está fuera.Después de la guerra, Ulises fue con-denado a viajar inútilmente durante diez años en su tentativa de volver a

casa. Telémaco, cuando creció, fue en busca de su padre acompañado por Atenea —diosa de la guerra y patrona de las artes y la industria—, que asumió la fi gura de Mentor. Finalmente, padre e hijo se reunieron y juntos derribaron al usurpador del trono de Ulises, cuyo derecho correspondía a Telémaco. De esta historia se deduce que la palabra mentor es un sinónimo de consejero, amigo, profesor y persona sabia.En el ámbito empresarial, el mento-ring es una metodología de formación al alcance de todos los responsables de formación de las organizaciones. El mentor no tiene por qué ser una persona mayor, puede ser de la misma edad e incluso más joven que su tute-lado. Lo que sí necesita es poseer una experiencia mayor para poder guiar a éste mediante consejos, enseñanzas y prestarle la ayuda adecuada, no sólo en el ámbito profesional sino también en el personal. Debe llevar a cabo su rol de la forma más idónea y correcta, disponer de tiempo para dedicarlo a su tutelado, ofrecer sus conocimientos de forma desinteresada y tener mucha energía para volcarse, fomentar y mantener una relación de este tipo. (GRH)

mercado. El mercado se puede defi -nir desde diferentes puntos de vista. En economía, el mercado es cualquier conjunto de transacciones, acuerdos o intercambios de bienes y servicios entre compradores y vendedores. En contraposición con una simple venta, el mercado implica el comercio regular y regulado, donde existe cierta com-petencia entre los participantes. Otra


163

defi nición de mercado es la que hace referencia al ambiente social (o virtual) que propicia las condiciones para el intercambio. Es decir, es la institución u organización social a través de la cual los oferentes (productores y vendedo-res) y demandantes (consumidores o compradores) de un determinado bien o servicio entran en estrecha relación comercial a fi n de realizar abundantes transacciones y bajo estas condiciones establecer el precio del mismo. Desde un punto de vista estratégico, cuando se habla de mercado en el análisis del entorno específi co de la empresa se está haciendo referencia al conjunto de empresas que cubren la misma fun-ción para el mismo grupo de clientes, independientemente de la industria en la que estén, es decir, de la tecnolo-gía que utilicen. Este concepto tiene que ver con la defi nición de un sector industrial desde el lado de la demanda. (GE)

mercado cautivo. Es un conjunto de compradores o consumidores de una determinada marca, o bien un conjunto de clientes de una determinada compa-ñía, que presentan muy altas barreras de salida para dejar de ser compradores o clientes de esas marcas o compañías. Estas altas barreras de salida pueden venir determinadas por muchas causas, por ejemplo, la no existencia de compe-tencia en ese sector, la necesidad de la adquisición de repuestos o productos complementarios, compromisos fi nan-cieros de alto coste de abandono o la necesidad de soporte técnico, entre otros. (GM)

mercado de bienes y servicios. El mer-cado de bienes y servicios es un meca-nismo de gobierno corporativo externo cuya actuación se basa en la considera-ción de que en un mercado de compe-tencia perfecta no cabe más opción para la empresa que la asignación óptima de sus recursos que lleven a la maxi-mización del valor de la empresa. Si la empresa actúa de forma que algún factor (la dirección) recibe una remu-neración superior a su aportación esto hace que afecte a la creación de valor y la supervivencia de la empresa. (GE)

mercado de capitales. El mercado de capitales puede actuar como meca-nismo de gobierno corporativo externo ya que presiona a la convergencia de intereses entre accionistas y directi-vos en función del valor que tiene la empresa en el mismo. Si los directivos no realizan una buena gestión, debido a la búsqueda de sus interés personales, la valoración de la empresa en el mercado no será la adecuada, por lo que o bien la actual propiedad puede decidir relevar a la dirección, o puede incentivar a inver-sores externos a adquirir la empresa y sustituir a su actual dirección. (GE)

mercado de directivos. El mercado de directivos es un mecanismo de gobierno corporativo externo en tanto que valora a los directivos por los conocimientos y experiencias que han demostrado poseer a lo largo de su vida profesional, y como han sido puestos a disposición de las empresas a las que han contri-buido con sus servicios. Por ello, los resultados alcanzados en dichas empre-

164

sas serán indicativos del valor de los directivos. (GE)

mercado de empresas. El mercado de empresas es un mecanismo de gobierno corporativo externo que tiene su funda-mento en que si los directivos no maxi-mizan el valor de la empresa debido a la búsqueda de sus objetivos persona-les a costa de los de los accionistas, la empresa puede obtener peores resulta-dos de los que potencialmente podría obtener y por ello podría incentivar a inversores externos a comprar la com-pañía y reemplazar a su actual direc-ción. (GE)

mercado potencial. Conjunto de perso-nas que, aunque aún no han comprado el producto, poseen las características apropiadas para poder convertirse en compradores, por lo que se consideran compradores “en potencia” confor-mando el mercado potencial de dicho producto. El término se utiliza como complementario de mercado actual, que es el conjunto de compradores que en un momento determinado compran el producto. (GM)

merchandising. Presentación y exposi-ción del producto en el punto de venta, y conjunto de técnicas que se utilizan en el mismo para estimular su demanda. (GM)

meta. La meta es el fi n que trata de alcanzar una organización. Es una con-creción a corto plazo de sus objetivos tratando de facilitar su logro. Las orga-nizaciones suelen tener más de una meta. (GE)

método del camino crítico. Herra-mienta de gestión de proyectos, también conocida como CPM (Critical Path Method), acrónimo de sus iniciales en inglés. Su objetivo es determinar el camino crítico del proyecto, que será la secuencia de actividades de ese pro-yecto que no tienen holgura, es decir, que si se retrasan hacen que se retrase el proyecto en su conjunto. Sobre esas acti-vidades deberá recaer de forma priorita-ria la atención del gerente del proyecto. Actualmente el CPM es una herramienta integrada dentro del PERT. (GO)

método de incidentes críticos. Véase:incidentes críticos.

método Delphi. Método de predicción y toma de decisiones desarrollado por la Rand Corporation en la década de 1950. La predicción es llevada a cabo por un panel de expertos que no man-tienen interacción directa entre ellos (se desconocen entre sí). El proceso se lleva a cabo de forma cíclica en una serie de rondas, en las que un coordina-dor envía información y un cuestionario a los expertos, éstos responden, a partir de sus respuestas se elabora un nuevo cuestionario, que se vuelve a reenviar, y así sucesivamente hasta que se forma un consenso entre los expertos o se satisface algún criterio de parada pre-determinado. El método está diseñado para reducir o eliminar el pensamiento en grupo o el efecto halo, que conduci-rían a predicciones sesgadas. (GO)

métodos de reducción de los tiempos de preparación. El tiempo de prepara-


165

ción es el tiempo consumido en ajus-tar una máquina para prepararla para el siguiente lote. La magnitud de ese tiempo es la causa principal de que en los sistemas de producción tradiciona-les se opere con tamaños de lote eleva-dos. En los sistemas tipo Just-in-Time,el énfasis puesto en la reducción del tamaño del lote fuerza también a buscar formas de reducir los tiempos de prepa-ración para no penalizar la efi ciencia. Una forma de conseguir esto es reali-zando la preparación en paralelo con el funcionamiento de la máquina, con lo que no es necesario parar ésta. También se utiliza ampliamente la metodología conocida como SMED (Single Minute Exchange of Dies), desarrollada por Shigeo Shingo en los años 50 y 60 del siglo pasado y que se plantea reducir los tiempos de preparación a menos de un dígito (es decir, a menos de 10 minutos). Para ello se basa en la mejora continua, en métodos gráfi cos y estadís-ticos, benchmarking, etc. (GO)

métodos Taguchi. Métodos estadís-ticos de diseño de experimentos para el control de calidad en ingeniería de fabricación desarrollados en Japón por Genichi Taguchi. Suponen, entre otras cosas, medir la calidad, no con la fun-ción dicotómica tradicional (un artículo determinado alcanza o no alcanza el nivel de calidad requerido), sino con una función de pérdida cuadrática que mide de forma continua la distancia al nivel óptimo de calidad. Se busca ade-más diseñar productos robustos, cuya calidad no se vea alterada por cambios en el proceso de producción o en el

servicio de mantenimiento. Para ello se recurre ampliamente al diseño de experimentos, dividiendo los factores experimentales en factores controlables y no controlables, o ruido. La robustez de productos y procesos se medirá por medio de una ratio señal-ruido ade-cuada. (GO)

metodología DBR (Drum-Buffer-Rope). Metodología desarrollada por Goldratt mediante la aplicación de la teoría de las limitaciones al área de producción de la empresa. Consiste en identifi car el centro cuello de botella, decidir cómo explotar el cuello de bote-lla, subordinar todo a la decisión ante-rior, elevar el cuello de botella y volver a la primera fase si se ha eliminado el cuello de botella. (GO)

métricas de marketing. Conjunto de parámetros que se utilizan para medir las acciones de marketing en términos de su oportunidad, coste, rentabilidad, efecto en ventas, imagen, posiciona-miento, etc., de forma que se ilustren posibles medidas de respuesta ante los resultados de una determinada cam-paña. (GM)

misión. La misión es el propósito de una organización que representa su esencia estableciendo una política general de conducta o de valores para sus objeti-vos y defi niendo los negocios a que se dedica o se va a dedicar. La misión es lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va hacer. Es el motivo de su existencia y da sentido y orientación a sus actividades. (GE)

166

mixed model assembly. Estrategia de ensamblado de piezas en plantas que elaboran más de un producto diferente. En lugar de fabricar lotes grandes para cada producto, cambiando de uno a otro al terminar el correspondiente lote, en el mixed model assembly se busca ela-borar los distintos productos de forma cuasi simultánea, fabricando cantidades muy pequeñas de cada uno de ellos y cambiando rápidamente de un producto a otro. Esto añade complejidad al pro-ceso de fabricación, pero también lo dota de fl exibilidad y permite equilibrar la carga de trabajo y reducir los niveles de inventario. (GO)

mobbing. El acoso laboral, conocido asimismo como acoso moral, y muy fre-cuentemente a través del término inglés mobbing, es tanto la acción de uno o varios acosadores conducente a produ-cir miedo hacia su lugar de trabajo en el trabajador. El trabajador acosado recibe una violencia psicológica injustifi cada a través de actos negativos y hostiles en el trabajo por parte de sus compañeros, subordinados o superiores, de forma sistemática y recurrente, durante un tiempo prolongado, a lo largo de meses e incluso años. Lo que se pretende en último término con esta intimidación es el abandono del trabajo por parte de la víctima o víctimas.El científi co sueco Heinz Leymann investigó el fenómeno en la década de los ochenta, y fue quien utilizó por pri-mera vez el término mobbing para refe-rirse al problema.En muchas o casiones, el acoso laboral o mobbing se confunde con el síndrome

del quemado, o burn-out. Sin embargo no representan el mismo fenómeno, pues literalmente el burn-out signifi ca “estar quemado” por circunstancias puntuales o características inherentes a la profesión o el trabajo. También se confunde con el bullying, el acoso esco-lar, al que se asemeja en mayor medida; la diferencia radica en que en este último siempre está presente la violen-cia física, mientras que en el mobbing,las estrategias que utilizan los acosado-res o mobbers siempre son más sutiles, más bien de índole psicológica, pues la intención es no dejar rastro o huella del acoso, para hacer notar al acosado, o mobbed, como un incompetente o problemático, y, de paso, no poder ser acusados de nada, debido a la difícil demostrabilidad de una agresión de tipo psicológico.El término mobbing (del verbo inglés tomob, con el signifi cado antes aludido) proviene de la etología, ciencia que estudia el comportamiento de los ani-males, sobre todo del campo de la orni-tología, donde la conducta defensiva de un grupo de pequeños pájaros consiste en el atosigamiento continuado a un enemigo más grande, con frecuencia un ave rapaz. Estos comportamientos en la naturaleza terminan frecuentemente, o bien con la huida, o con la muerte del animal acosado.El mobbing puede desembocar en enfermedad profesional, es decir, deri-vada del trabajo, aunque tanto autori-dades como empresas se muestran muy reacias a admitirlo como tal.Los actos de mobbing pueden provo-car importantes efectos psicológicos


167

y laborales al acosado, entre los que podemos señalar:• Lento deterioro de la confi anza en sí mismo y en sus capacidades profesio-nales .• Proceso de desvaloración personal. • Desarrollo de la culpabilidad. • Creencia de haber cometido verdade-ramente errores, fallos o incumplimien-tos.• Somatización del confl icto: enferme-dades físicas. • Insomnio, ansiedad, estrés, irritabi-lidad, hipervigilancia, fatiga, cambios de personalidad, problemas de relación con la pareja, depresión. • Inseguridad, torpeza, indecisión, con-fl ictos con otras personas e incluso familiares.• Bajas laborales que el acosador suele aprovechar contra el trabajador.• Agresividad y aumento de la confl icti-vidad con la familia. • Aumento de las enfermedades de los hijos y problemas escolares. • Retraimiento de la víctima con la familia y amigos. • Abandono de los amigos y rechazo por parte del entorno de la víctima, cansa-dos de la “obsesión” con el problema laboral.• Falta de apoyo de los familiares ante los intentos de la víctima de hacer frente a la situación, legal o psicológicamente. • Estigmatización social en los sectores de actividad laboral próximos.El desenlace habitual de la situación de acoso laboral suele signifi car la salida de la víctima de la organización de manera voluntaria o forzosa. Otras consecuencias pueden ser el traslado, o

incluso el pase a situación de incapaci-dad permanente. (GRH)

modelo AIDA. Acrónimo de Aten-ción, Interés, Deseo y Acción, es un modelo consistente en infl uir al con-sumidor siguiendo una serie de eta-pas que le lleven al desenlace fi nal del comportamiento de compra (acción), comenzando con captar su atención, posteriormente despertando su interés y desencadenando su deseo de adquirir el producto, lo que le llevará a la acción de compra. Este modelo ha sido aplicado tradicionalmente en comunicación y se ha considerado como una adaptación simple y nemotécnica del discurso retó-rico aristotélico: exordio, construcción, refutación y epílogo. (GM)

modelo de las cinco fuerzas compe-titivas. El modelo de las cinco fuerzas competitivas, elaborado por Michael Porter, es una herramienta de análi-sis estratégico que permite analizar el atractivo de una industria, ya que éste es un factor relevante para la obtención de benefi cios por parte de las empresas. Dicho atractivo se deriva de cinco fac-tores o fuerzas competitivas que son: la rivalidad competitiva o rivalidad entre los competidores existentes, la posibili-dad de entrada de nuevos competidores o competidores potenciales, la amenaza de productos sustitutivos y el poder negociador tanto de los proveedores como de los clientes. (GE)

modelo de Markoff. Modelo consis-tente en una serie de experimentos en los que cada uno tiene m posibles resul-

168

tados, E1, E2.....Em, y la probabilidad de cada resultado depende exclusiva-mente del que se haya obtenido en los experimentos previos. Por ejemplo: si en el mercado hay tres marcas de deter-gentes, cada una de las cuales tiene una cierta porción de dicho mercado en la semana 1, la semana siguiente la distri-bución puede cambiar dependiendo de las decisiones del consumidor (seguir con la misma marca o cambiar por otra), y esta decisión depende mucho de la última compra. Muchas otras situa-ciones presentan este patrón de compor-tamiento: los valores de las acciones de la bolsa día a día, la distribución de la población entre diferentes regiones año a año etc. Matemáticamente, un pro-ceso de Markov se modeliza mediante una matriz de transición, o matriz de probabilidades en la que cada elemento pij representa la probabilidad condicio-nal de que el sistema pase de un estado actual i al siguiente estado j. La resolu-ción matemática tradicional es tediosa, puesto que, si se quiere ver la evolución a lo largo de un cierto número de perío-dos, será necesario repetir operaciones matriciales tantas veces como períodos se quiera analizar. Se ha aplicado una resolución utilizando las posibilidades que brinda la dinámica de sistemas que, además, permite visualizar mejor el fenómeno e incluir otros elementos adicionales. (GM)

modelo secuencial (versus en para-lelo). Modelos de gestión del proceso de diseño y desarrollo de nuevos pro-ductos. El modelo secuencial sigue las etapas del diseño y desarrollo de un pro-

ducto de forma secuencial, es decir, no se aborda la siguiente etapa hasta que no se ha concluido la anterior. Esto trae como consecuencia un tiempo de desa-rrollo de nuevos productos habitual-mente elevado. El modelo en paralelo (o simultáneo) implica que las etapas no se suceden secuencialmente, sino que se solapan, dependiendo el grado de solapamiento del tipo de proyecto. La consecuencia es la reducción del tiempo de desarrollo, con respecto al modelo secuencial. (GO)

modelos de comportamiento del con-sumidor. Véase: comportamiento del consumidor

modo de entrada. Cuando una empresa decide desarrollar una estra-tegia de internacionalización, el modo de entrada se refi ere a la forma en que va a llevar a cabo sus actividades en el país seleccionado. Existen tres posibi-lidades:• la exportación, manteniendo la pro-ducción en el país de origen desde el que se abastecen los distintos mercados,• los sistemas contractuales, como las licencias o franquicias, en los que la empresa que se internacionaliza no aporta capital, sino que transfi ere deter-minados derechos a empresas domésti-cas, normalmente a cambio de una con-traprestación económica,• la inversión directa o aportación de capital en un país extranjero, bien compartiendo la inversión con uno o más socios a través de la creación de empresas conjuntas (joint ventures) o bien en solitario, mediante la creación


169

de fi liales o subsidiarias o mediante la adquisición de todo o parte del capital de una empresa ya establecida en el país de destino. (GE)

momento de la verdad. Expresión utili-zada para referirse a cualquier momento o circunstancia en la relación entre una empresa y sus clientes, en el que aquélla pone de manifi esto, y los clientes per-ciben, la auténtica naturaleza del pro-ducto o servicio que ofrece, más allá de las presuntas bondades garantizadas por el marketing de ventas. (GO)

monopolio. El monopolio es una forma concreta de mercado en la que hay un único oferente o vendedor y numerosos compradores, es decir, una sola empresa satisface toda la demanda del mismo. Como consecuencia de esta situación, la curva de demanda del monopolista y la curva de demanda del mercado son idénticas. Además, al existir un solo oferente, éste podrá poner el precio que más le convenga para maximizar su benefi cio, lo que convierte a esta estruc-tura de mercado en la más favorable para una empresa, si bien cada vez más los poderes públicos actúan tratando de evitar el llamado poder de monopolio. No obstante, este poder de monopolio o capacidad para infl uir sobre los pre-cios, depende también de la elasticidad de la demanda, ya que si la función de demanda es muy elástica, un pequeño incremento del precio puede provocar un importante descenso en la cantidad vendida. Sin embargo, en el caso de bienes de primera necesidad o bienes de difícil sustitución, la curva de demanda

es rígida, generando un mayor poder de monopolio. Por esta razón, como medida del poder de monopolio se suele adoptar el valor recíproco de la elastici-dad de la demanda. (GE)

motivación. En psicología, la motiva-ción son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas accio-nes y persistir en ellas para su culmi-nación. Este término está relacionado con el de voluntad y el del interés. Las distintas escuelas de psicología tienen diversas teorías sobre cómo se origina la motivación y su efecto en la conducta observable. Es la voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.La Motivación en el trabajo. La palabra motivación deriva del latín motus, que signifi ca movido, o de motio, que signi-fi ca movimiento. Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo. “Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado”.La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; ésta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se esté motivado por algo, se considera que ese algo es necesario o conveniente. La motivación es el lazo que une o lleva a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.Los motivos pueden agruparse en diver-sas categorías:• En primer lugar fi guran los motivos racionales y los emocionales.

170

• Los motivos pueden ser egocéntricos o altruistas. • Los motivos pueden ser también de atracción o de rechazo, según muevan a hacer algo en favor de los demás o a dejar de hacer algo que se está reali-zando o que podría hacerse. (GRH)

motivación a la compra. Factor psi-cológico que tiene gran infl uencia en el comportamiento de compra de los individuos y se basa en una necesidad sufi cientemente apremiante como para poder llevar a la persona a la búsqueda de su satisfacción. Cuando esa necesi-dad se puede satisfacer con la adqui-sición de un producto o servicio se denomina motivación de compra. Los psicólogos han desarrollado teorías sobre la motivación humana, dos de las más populares son las teorías psicoana-líticas de Sigmund Freud y la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow gráfi camente representada en su Pirá-mide de Motivaciones. Ambas han sido ampliamente aplicadas al marketing y al análisis del comportamiento de com-pra del consumidor. (GM)

movilidad funcional. El empresario está facultado para que de forma uni-lateral, pueda variar el contenido de la prestación de trabajo, esto es, de las funciones del trabajador. Es lo que se denomina movilidad funcional, que se enmarca dentro del poder de dirección y organización del empresario aunque sometida a ciertos límites. Identifi cadas en un primer momento las tareas y fun-ciones a desarrollar por el trabajador a través de los sistemas, convencional e

individual, de clasifi cación profesional, el empresario puede posteriormente, decidir el cambio de puesto de trabajo. Este cambio puede efectuarse dentro del mismo grupo profesional o, en su defecto, entre categorías profesiona-les equivalentes. En este caso, apenas se aprecian limitaciones a la facultad empresarial, a no ser la concurrencia de buena fe, no vulneración de los dere-chos fundamentales ni de la dignidad humana del trabajador, y retribución acorde con las funciones efectivamente desempeñadas.Aparte de estas limitaciones que han de estar presentes en la generalidad de los supuestos de movilidad funcional, para los casos de movilidad que impliquen realización defunciones no correspon-dientes al grupo profesional o a catego-rías equivalentes, se precisan una serie de requisitos específi cos: concurrencia de causas técnicas u organizativas que justifi quen la medida adoptada, y suje-ción a límites temporales, esto es, sólo puede acordarse por el tiempo impres-cindible. Correlativamente con lo anterior, si se encomiendan funciones inferiores a las del grupo profesional o categoría equivalente, se impone el mantenimiento de la retribución de ori-gen y la comunicación a los represen-tantes de los trabajadores.Por contra, si el cambio implica el des-empeño de funciones superiores, y se realizan por un período superior a seis meses durante un año, o a ocho durante dos años, el trabajador podrá ejerci-tar los siguientes derechos: ascenso, cobertura de vacante, reclamación de diferencias salariales entre categorías,


171

y reclamación de la categoría profesio-nal a través del proceso de clasifi cación profesional, siempre que no exista obs-táculo legal o convencional para ello. (GRH)

movilidad geográfi ca. Se produce por el traslado o desplazamiento del traba-jador a otro centro de trabajo, en dis-tinta localidad, que le implique a éste cambio de residencia. (GRH)

movilidad interna. Es el conjunto de recorridos o itinerarios reales que tie-nen lugar entre los empleos existentes en el interior del grupo o de la empresa. La movilidad interna puede ser funcio-nal (horizontal o vertical) o geográfi ca (cambio de lugar). (GRH)

muestra. Parte de una población mayor de la que puede ser representativa. Se utiliza en investigación de mercados

donde se selecciona a un grupo repre-sentativo de consumidores para extraer conclusiones extrapolables a la pobla-ción de la que dicha muestra ha sido extraída. (GM)

muestra de producto. Pequeña can-tidad de producto que se enseña o se regala para darlo a conocer o para su promoción haciendo con ello posible que los consumidores potenciales prue-ben las cualidades del producto antes de adquirirlo. (GM)

muestreo de aceptación. Técnica de control de calidad que consiste en extraer e inspeccionar una muestra de un lote para, según los resultados de la ins-pección, decidir si se acepta o se rechaza el lote en su conjunto. Tanto el tamaño de la muestra como el umbral de acepta-ción o rechazo del lote se determinan con criterios estadísticos. (GO)

172

necesidad. Estado de privación perci-bida. La necesidad produce un impulso; si se conoce lo que se quiere surge el deseo, si no, surge el stress. Consi-derando aquello que es asequible se desarrolla una conducta instrumental para conseguir el objetivo gratifi cante ( incentivo). Alcanzado el incentivo, hay una situación de satisfacción que provoca un reequilibrio. Para poder satisfacer un deseo es necesario que el cliente posea una capacidad adquisitiva adecuada y un poder de decisión para llevar a cabo el intercambio, la transac-ción, o la relación. (GM)

negociación colectiva. Es la forma habitual de regular las condiciones de

trabajo en las empresas. Proceso de adopción de decisiones cuya fi nalidad fundamental es llegar a convenir un conjunto de normas que rijan el fondo y el procedimiento de la relación de empleo en una empresa, así como las relaciones entre empresario y trabaja-dor. Negociación o debate conjunto de los salarios, horarios y condiciones de trabajo entre la dirección y los represen-tantes de los trabajadores. (GRH)

negociación salarial colectiva. Renueva las tablas salariales con los incrementos pactados, así como los aumentos de los pluses y complementos. Es también el marco adecuado para la introducción de nuevos sistemas retributivos. (GRH)

N


173

negociación salarial individual. Con-templada también en el art. 26.2 del Estatuto de los Trabajadores. Si la negociación salarial establecida en con-venio recoge los mínimos aplicables, todas las mejoras sobre estos mínimos se construyen cada vez más mediante una gestión individual y personalizada: el acuerdo individual permite atender mejor las necesidades individuales y ajustar la retribución a los esfuerzos, competencias y resultados aportados por cada trabajador. (GRH)

negociación salarial por convenio colectivo. Los contenidos se recogen en el art. 26.2 del Estatuto de los Trabajado-res, abarcando “la estructura salarial... y en su caso los complementos salariales... se pactará el carácter consolidable o no de dichos complementos salariales...” y conforme al art. 82.3 “las condiciones y procedimientos por los que podría no aplicarse el régimen salarial”. (GRH)

negocio. Un negocio es la combinación del producto que ofrece una empresa y el mercado al que va destinado. A su vez, el producto es el resultado de combinar la necesidad cubierta por el mismo al consumidor, es decir, su fun-ción, y la tecnología empleada para ello, o forma concreta de cubrir esa fun-ción. Por otro lado, el mercado se defi ne por la función satisfecha y los clientes atendidos, lo que puede establecerse a través de áreas geográfi cas o utilizando otras posibles variables de segmenta-ción. La identifi cación de los negocios en los que una empresa va a competir constituye la defi nición de su campo de

actividad. Esta es una de las decisiones estratégicas más importantes, ya que condiciona a todas las restantes, por lo que se adopta en el nivel más alto de la dirección de una empresa. (GE)

nexo de contratos. Según la teoría de la agencia, la empresa se concibe como un nexo de contratos, es decir, la empresa es una fi cción legal compuesta por un conjunto de contratos fi rmados entre individuos que buscan maximizar su función de utilidad particular y que son capaces de anticipar los efectos del con-trato sobre el valor actual de su patrimo-nio. Esta relación contractual se deno-mina relación de agencia y consiste en que una persona, denominada principal, recurre a los servicios de otra u otras, el o los agentes, para que realicen en su nombre una tarea determinada, lo que exige la delegación de capacidad para la toma de decisiones. La solución de los confl ictos de intereses derivados de los acuerdos contractuales origina unos costes, denominados costes de agencia, y que son fundamentalmente, costes de negociación, costes de vigilancia o control, costes de garantía y costes de oportunidad o pérdida residual. Con todos estos conceptos, la teoría de la agencia explica el comportamiento real de las organizaciones, especialmente de las empresas privadas, y las diferentes formas organizativas en un marco ins-titucional con derechos de propiedad y libertad de contratación. (GE)

nicho de mercado. Un nicho es una parte de un mercado sufi cientemente diferenciada del resto y que no está

174

siendo atendida de forma adecuada o especializada por ninguna empresa, por lo que se convierte en una oportu-nidad de negocio para la empresa que lo atienda. Esta diferenciación puede venir determinada por la relación cali-dad- precio, por las características del producto, por las características del canal de distribución, por la necesidad de servicios paralelos o por la zona geográfi ca. (GE)

nivel de servicio. El nivel de servicio proporcionado por un proveedor a sus clientes es una medida, o un conjunto de medidas, acerca de la calidad de ese servicio. Las medidas concretas depen-derán de cada servicio, pero lo habitual es que se consideren magnitudes como el horario de disponibilidad, tiempo de respuesta, personal asignado al servi-cio, y otras similares. Los valores de estas magnitudes se suelen especifi car en los denominados acuerdos de nivel de servicio. (GO)

nivelación de la producción. La nive-lación de la producción constituye uno de los elementos habituales de los siste-mas de producción de tipo Just in time. Su objetivo es mantener constante el ritmo de producción. Para ello se recu-rre a la utilización de tamaños de lote muy pequeños, que proporcionan una gran fl exibilidad al combinar la produc-ción de artículos variados, y al estable-cimiento de un volumen diario de pro-ducción que actúa como un indicador, no absolutamente rígido, pero del que se debe intentar que sea aproximada-mente respetado. (GO)

nivelado de la carga. El nivelado de la carga supone ajustar la carga de trabajo de la maquinaria de forma que en cada periodo de tiempo se produzca la cantidad demandada por los clientes en ese periodo. Habitualmente está vinculada a los siste-mas de producción Just-in-Time. (GO)

nómina. Relación nominal de los indi-viduos que en una ofi cina pública o pri-vada han de percibir haberes y justifi -car con su fi rma haberlos recibido; los haberes. Sinónimo de salario. (GRH)

notoriedad. Nivel de recuerdo de un producto, servicio, marca, enseñas o cualquier otro elemento de marketing, como pueden ser las campañas de publi-cidad, anuncios, símbolos o colores de las marcas, música o personajes asocia-dos, etc. La notoriedad se mide a través de un índice que puede ser espontáneo o sugerido. El primero se mide por el recuerdo espontáneo que el individuo muestra de la categoría concreta medida. Por ejemplo, si se quiere medir la noto-riedad espontánea de marca se le pide al individuo que mencione aquellas mar-cas de un determinado producto que recuerde. El análisis agregado de las respuestas a esta pregunta de una mues-tra representativa de sujetos nos dará el índice de notoriedad espontáneo. La marca con mayor notoriedad espontá-nea será aquella que haya sido mencio-nada en primer lugar un mayor número de ocasiones. La notoriedad sugerida es un índice más débil de recuerdo, ya que consiste en que el sujeto señale aquellos objetos (marcas, personas, conceptos…) que recuerda de un conjunto dado. (GM)


175

objetivos empresariales. Los objetivos empresariales son las metas o resul-tados que se pretenden alcanzar en un determinado período de tiempo. Puesto que en el proceso de dirección estraté-gica el punto de partida para la formula-ción de la estrategia es la defi nición de la misión y de la visión de la empresa, estos conceptos constituyen el marco general dentro del que se defi nen los objetivos. Para clasifi car los objetivos se pueden utilizar diferentes criterios:Según los resultados que se persigan, se pueden distinguir objetivos fi nan-cieros, relacionados con alguna medida fi nanciera, como cuantía del dividendo, margen de benefi cios, rentabilidad, volumen de ingresos, o bien objetivos

estratégicos, referidos a la posición competitiva de la empresa, como inno-vación en productos, cuota de mercado, calidad del producto, costes o tecnolo-gía.Según el horizonte temporal, los obje-tivos pueden ser a corto, medio o largo plazo.Según su grado de especifi cidad, los objetivos pueden ser cerrados, cuando expresan la cantidad a alcanzar en una o más variables junto con un plazo para conseguirlo, o bien objetivos abiertos, en los que no se especifi can ni cantida-des ni plazos.Según el nivel jerárquico de implanta-ción, los objetivos corporativos se refi e-ren a la organización en su conjunto,

O

176

los objetivos competitivos son los que defi nen las unidades de negocio y los objetivos funcionales para cada una de las áreas. (GE)

obsolescencia. El término obsolescen-cia deriva de obsoleto, es decir, fuera de uso. Cuando se habla de depreciación por obsolescencia se hace referencia a la pérdida de valor de las máquinas y de los equipos productivos en general como consecuencia del progreso tecno-lógico, de las variaciones de la demanda o de la alteración del precio de coste relativo de los factores productivos: capital y trabajo. (GE)

ocupabilidad. Las probabilidades que tiene de encontrar trabajo un deman-dante de empleo. (GRH)

oferta pública de adquisición (OPA).Se produce una oferta pública de adqui-sición (OPA) cuando una empresa o grupo de empresas hacen pública su decisión de adquirir acciones de una determinada sociedad, bajo unas condi-ciones que al efecto también se señalan. Esta oferta puede hacerse sobre todo o parte del capital social y las condiciones suelen referirse generalmente al precio, porcentaje de capital social de compra y tiempo. Para incentivar a los actuales accionistas y que acudan a la OPA, la empresa o grupo que la lanza ofrece generalmente un sobreprecio sobre el valor de mercado de las acciones, lo que implica un coste adicional que solo se verá compensado si en el futuro se obtiene la creación de valor esperada de la operación. Se habla de OPAS pacta-

das cuando la dirección de la empresa objetivo acepta las condiciones de la operación. En caso contrario, se habla de OPAS no pactadas u hostiles hacia la dirección. (GE)

oferta pública de venta (OPV). Se pro-duce una oferta pública de venta (OPV) cuando una empresa hace pública su decisión de vender las acciones de uno de los negocios de su cartera a un con-junto de inversores independientes. Es una forma de llevar a cabo una estra-tegia de reestructuración de la cartera de negocios o un proceso de privatiza-ción que requiere como condición para el éxito tanto que el negocio tenga una rentabilidad aceptable como que sea un momento de evolución positiva de los mercados bursátiles. (GE)

ofi cina central o corporativa. En una empresa diversifi cada o grupo empresa-rial la ofi cina corporativa, ofi cina cen-tral o matriz se encarga de crear valor para el conjunto de modo que se consiga un valor global en el mercado superior a la suma del valor de las diferentes uni-dades estratégicas de negocio o fi liales por separado. Para conseguir esta crea-ción de valor, la condición necesaria es que la ofi cina corporativa obtenga una ventaja de matriz, concepto equivalente al de ventaja competitiva pero aplicado a nivel corporativo y que implica la maximización del valor conjunto. Esto se puede conseguir a través de actua-ciones diferentes de la ofi cina central. De ese modo, la ofi cina central puede crear valor (1) a través de la infl uencia individualizada sobre la estrategia com-


177

petitiva de cada unidad de negocio, (2) fomentando la cooperación y las interre-laciones entre las diferentes unidades de negocio para generar sinergias y trans-ferencias de conocimientos y habilida-des, (3) prestando servicios o funciones de forma centralizada a las diferentes unidades de negocio o (4) a través de actividades de desarrollo corporativopara lograr una adecuada composición de la cartera de negocios. (GE)

omnibus. Encuestas o entrevistas per-sonales realizadas por los institutos de investigación de forma periódica sobre muestras grandes que son ofrecidas al mercado de forma fragmentada. Se compone de subcuestionarios de dife-rentes clientes que permite estudiar muestras amplias con un coste redu-cido. (GM)

opciones estratégicas. Las opciones estratégicas son las distintas estrategias disponibles para una empresa, tanto en el ámbito corporativo como de negocio, planteadas una vez que se han fi jado la misión, la visión y los objetivos y se han realizados los análisis externo e interno. En este punto se hace necesario que la empresa elija una de las opciones para su adopción y puesta en marcha en cada uno de los niveles estratégicos, lo que implica descartar otras estrategias. Dado que este proceso de evaluación y selección de estrategias constituye una etapa clave en el proceso de dirección estratégica, existen modelos para esta-blecer un proceso racional de toma de decisiones, aunque siempre condicio-nados por la racionalidad limitada, el

aprendizaje en el proceso, los aspectos políticos y el papel de la suerte, el azar o la intuición. (GE)

oportunidades. Las oportunidades son aquellas variables del entorno que pue-den tener una infl uencia positiva sobre los resultados de una empresa. Estas oportunidades pueden tener su origen en el entorno general, es decir, en el entorno socioeconómico en el que una empresa realiza su actividad o en el entorno específi co, es decir, en su sector industrial. Para identifi car estas opor-tunidades es preciso que las empresas realicen un adecuado diagnóstico de su entorno general y específi co, utilizando instrumentos adecuados de análisis. (GE)

oportunismo. El oportunismo es una característica que la economía de los cos-tes de transacción supone al comporta-miento humano y que consiste en que el individuo intenta explotar las oportuni-dades de cualquier situación o acuerdo en benefi cio propio. Esta concepción del comportamiento humano, aunque aparentemente pesimista, sin embargo es muy realista. Aunque no todos los individuos tienen por qué ser oportunis-tas, el problema que se plantea es que sólo es posible conocer el comporta-miento de un individuo a posteriori, una vez terminado el intercambio. El com-portamiento oportunista de los agentes introduce distorsiones en el funciona-miento de los mercados, aumentando los costes de transacción. El oportu-nismo en situaciones de incertidumbre, asimetría informativa y confl icto de

178

objetivos, puede presentar dos varian-tes: el riesgo moral, que refl eja la inca-pacidad del principal para observar sin costes el comportamiento del agente, y la selección adversa, si el principal no puede verifi car los conocimientos o habilidades del agente. (GE)

orden de compra en blanco. Ordende compra emitida a un proveedor que especifi ca una cantidad total máxima que será adquirida a lo largo de un periodo de tiempo determinado (usual-mente un año). La orden ampara una serie de pequeñas compras reiteradas a lo largo de su periodo de vigencia, evi-tando su renegociación. (GO)

order qualifi er, order winner. Carac-terísticas de los productos o servicios ofrecidos por una fi rma que, desde el punto de vista de sus clientes, los con-vierten en aptos para ser considerados como potencialmente adquiribles (order qualifi er), o como los artículos preferi-bles para ser adquiridos (order winner).Ambos términos han sido acuñados por el profesor Terry Hill. (GO)

organización (entidad). El término organización admite dos acepciones que hay que distinguir para no con-fundir la institución con el esquema de relaciones que en ella se desarrollan. En un sentido subjetivo, es decir con-siderando el término desde un punto de vista institucional, la organización se refi ere a un sistema social que combina de forma coordinada diferentes medios materiales y humanos con el propósito de lograr un fi n común, para lo que se

utilizan una serie de principios y formas de actuación y de relación. Esta acep-ción permite considerar a la empresa como un tipo de organización diferente de otras posibles. En un sentido obje-tivo, la organización puede entenderse como estructura organizativa, es decir, como la disposición o ubicación con-creta de los diferentes órganos o partes de la empresa. Se convierte, por tanto, en un elemento integrador de las activi-dades de la empresa para la búsqueda de sus objetivos. (GE)

organización de consumidores y usuarios (OCU). Movimiento orga-nizado de ciudadanos e instituciones dependientes del Estado que busca mejorar los derechos y el poder de los compradores en relación con los vende-dores. (GM)

organización que aprende (learningorganization). Organización que, para responder de forma adecuada a las cir-cunstancias rápidamente cambiantes del entorno y mejorar su capacidad de competir, desarrolla una estrategia de aprendizaje constante a partir de dicho entorno (clientes, proveedores, com-petidores, etc.) y de diseminación y compartición del conocimiento adqui-rido a lo largo de toda la organización. (GO)

organización virtual. Modelo de nego-cio constituido por un conjunto de fi r-mas coordinadas y vinculadas, en prin-cipio de forma temporal, por medio de las tecnologías de la información. Es una alianza temporal de empresas que


179

ponen en común sus recursos y com-petencias. Se caracteriza por su gran fl exibilidad a la hora de responder a los requerimientos del mercado. Por con-tra, la laxitud de los vínculos entre las fi rmas, a menudo compromete el man-tenimiento de la alianza. (GO)

órganos. Los órganos son las unidades organizativas que surgen del proceso de diferenciación, tanto horizontal como vertical, de la organización. La dife-renciación es la desagregación de la empresa en subsistemas con modelos estructurales diferentes a los de otras áreas o subsistemas y que dependen del tipo de actividades que desarrollen y de su contexto. Normalmente, se distingue entre diferenciación horizontal, referida a la departamentalización básica de una organización y diferenciación vertical, referida al orden jerárquico de las uni-dades organizativas. Asimismo, pueden existir dos tipos de órganos: órganos de línea (forman parte de la línea de autori-dad de la organización, por lo que entre algunos de ellos existe una relación de superior-subordinado) y órganos de staff: son unidades organizativas situa-das fuera del sistema de autoridad for-mal de la organización y su función es de asesoramiento o análisis. (GE)

orientación al mercado. Orientaciónque surge por la confl uencia de dos corrientes de pensamiento, una prove-niente del ámbito de marketing, que trata de centrar a la empresa en la satis-facción de los clientes y otra, con raíces en la dirección estratégica, cuyo punto focal es el análisis competitivo. Una

empresa estará orientada al mercado si lleva a cabo tres procesos: (a) genera-ción de un sistema de inteligencia que permita conocer las necesidades actua-les y futuras de los clientes; (b) difusión de este conocimiento del mercado por todos los departamentos de la empresa; y (3) recepción de este conocimiento respondiendo con sus acciones. (GM)

orientación profesional. Actuacionesencaminadas a ayudar a los estudiantes o parados a elegir una profesión en fun-ción de su capacidad y de las posibilida-des de empleo. (GRH)

OTS. Acrónimo de Opportunity to See. Indicador publicitario para medir la frecuencia con la que son vistas las campañas. Es el número de veces que un individuo está expuesto por término medio al mensaje publicitario a lo largo de una campaña. (GM)

outdoor Training (live training o expe-riential learning). Formación fuera de las aulas. Es una formación no conven-cional. Lo que se pretende es desarro-llar aspectos como la cohesión grupal del equipo. La formación consiste en sacar de su ámbito habitual al ejecutivo. Nada de llamadas telefónicas, móviles sonando, mesas de ofi cinas, ni corbatas. El aprendizaje es al aire libre, en donde el ejecutivo tiene una misión a realizar con su grupo. De su comportamiento individual o grupal se deducirán aspec-tos relacionados con su facilidad o difi -cultad en trabajar en equipo, liderarlo o suministrar información al resto de compañeros. (GRH)

180

outplacement. Es un servicio que una empresa aporta a uno o varios trabaja-dores despedidos, bien por sus propios medios bien a través de consultores externos, a través del cual se ofrece a dicho(s) trabajador(es) el asesora-miento, la formación y los medios necesarios para lograr una transición en su carrera, consiguiendo un nuevo tra-bajo en otra empresa lo más adecuado posible a su perfi l y preferencias en el menor plazo posible, reduciendo así los perjuicios económicos y psicológicos que genera toda situación de despido.El servicio de outplacement está basado en un programa y utiliza unas herra-mientas didácticas, así como un método preciso. El programa puede ir dirigido a un trabajador concreto con una atención personalizada, especialmente de nivel directivo, o a un grupo de trabajadores afectados por una decisión de reducción de plantilla, en cuyo caso se habla de outplacement grupal.El coste de los servicios de outplace-ment puede valorarse en términos de dedicación y medios empleados, cuando es prestado por la propia empresa, o en términos estrictamente económicos, cuando se lleva a cabo por una empresa consultora contratada al efecto. En este caso los honorarios normalmente se establecen como un porcentaje del salario anual del candidato cliente, incluyendo incentivos, que suele osci-lar entre un 8 y un 15 por ciento, en el caso de la modalidad individual. Si bien estos porcentajes pueden negociarse en función del nivel del candidato, su edad, o del número de candidatos de la empresa cliente. Junto a la tarifa base,

puede cargarse gastos de viaje y alo-jamiento de los consultores, así como una tarifa por gastos de administración (teléfono, mailings, gastos de impre-sión, etc.).Como benefi cios para la empresa cliente podemos señalar que los servicios de outplacement mejoran la imagen de la empresa, tanto dentro como fuera de la misma. Otro benefi cio cuantifi cable en términos de coste consiste en la posi-ble reducción de los costes del despido, que compensen parcialmente los costes del servicio, ya que es una prestación más dentro del paquete de compensa-ción para los trabajadores afectados, si bien no es una servicio sustitutivo de la indemnización, sino más bien de carác-ter complementario.Por su lado, los principales benefi cios obtenidos por el empleado están rela-cionados con la consecución de una mejor transición en su carrera pro-fesional y con el apoyo psicológico obtenido. La transición de la carrera se mejora en tanto que el empleado despe-dido consiga una reducción del plazo de obtención del nuevo empleo, así como un posible mejor puesto.Otro gran benefi cio hace referencia a que el outplacement suaviza situacio-nes emocionales negativas, ya que una parte muy importante de estos servicios consiste en el apoyo psicológico pres-tado al candidato. (GRH)

outsider. Alguien que no pertenece a un determinado grupo, un extraño, un intruso, un forastero. (GRH)

outsourcing. Véase: externalización.


181

packaging. Actividades de diseño y producción del envase o envoltorio de un producto. Elemento de protección del que está dotado el producto y que tiene, junto al diseño, un gran valor pro-mocional y de imagen. (GM)

pacto colectivo extraestatutario.Acuerdo suscrito entre los trabajadores y empresarios o entre los representantes de unos y otros, que regulan aspectos de la relación laboral y no reúnen todos los requisitos para ser califi cado como convenio colectivo, por ejemplo los de legitimación sufi ciente de los fi rmantes. Este acuerdo solamente obliga a los que lo negocian, bien directamente, bien por sus representantes. (GRH)

pacto de no concurrencia. Pactoimplícito en el contrato de trabajo que obliga al trabajador a no realizar la prestación laboral a que se obliga por el contrato para diversos empresarios cuando se estime que es competencia desleal con la actividad empresarial o expreso cuando se pacte la plena dedi-cación a cambio de una compensación económica (art. 21.1 LET). El pacto de no concurrencia puede producir efectos incluso después de extinguido el contrato de trabajo, aunque, en este caso, debe preverse expresamente, no pudiendo exceder su duración de dos años, siendo válido, además, sólo si se satisface al trabajador una compensa-ción económica adecuada y se demues-

P

182

tra que el empresario tiene un efectivo interés industrial o comercial que lo jus-tifi que (art. 21.2 LET). (GRH)

pacto de permanencia. Estipulacióndel contrato de trabajo que debe pre-verse expresamente y por escrito a tra-vés de la cual el trabajador se obliga a permanecer en la empresa durante cierto tiempo, renunciando a su dere-cho a dimitir en cualquier momento de la relación laboral, lo que, sin embargo, no impide la resolución unilateral del trabajador cuando el empresario ha incurrido en algún incumplimiento de los citados en el artículo 50.1 LET. Se establece para aquellos casos en que el trabajador ha recibido una especializa-ción profesional con cargo a la empresa para poner en marcha proyectos deter-minados o realizar un trabajo especí-fi co. El acuerdo de permanencia no será de duración superior a dos años. El incumplimiento por el trabajador de este pacto, resolviendo su relación labo-ral antes del plazo establecido, da dere-cho al empresario a una indemnización de daños y perjuicios (art. 21.4 LET). (GRH)

paga extraordinaria. La legislación anterior contemplaba el abono de dos pagas extraordinarias, una en verano y otra en Navidad. El art. 31 del Estatuto de los Trabajadores las denomina “gra-tifi caciones extraordinarias” y mantiene “una de ellas con ocasión de las fi estas de Navidad y la otra en el mes que se fi je por Convenio Colectivo o acuerdo”.La cuantía de ambas pagas se fi jará en convenio, así como la “posibilidad

de prorrateo en doce mensualidades”. (GRH)

paga ordinaria. Cantidad que se per-cibe a mes vencido con los importes devengados. Incluye la parte corres-pondiente de la retribución fi ja y, en su caso, la parte correspondiente de la retribución variable del mismo mes o de meses anteriores. Conforme al art. 29.1 del Estatuto de los Trabajadores, los plazos de pago de la retribución fi ja no pueden ser superiores a un mes. (GRH)

panel. Técnica de investigación de mer-cados de corte longitudinal que consiste en seleccionar una muestra representa-tiva de la población objeto de estudio con el objetivo de investigar la evolu-ción de una serie de variables en dicha muestra de forma constante y perió-dica a lo largo del tiempo. También se denomina a una muestra representativa seleccionada y estudiada a lo largo del tiempo de forma constante y en perio-dos sucesivos. (GM)

panel de audiencias. Técnica de inves-tigación de corte longitudinal que se utiliza para estudiar la evolución del comportamiento de una muestra estable y representativa de individuos respecto a su exposición al medio de comunica-ción a lo largo de una serie de periodos de tiempo sucesivos. (GM)

panel de distribución. Técnica de investigación de corte longitudinal que se utiliza para estudiar la evolución del comportamiento de una muestra estable y representativa de canales de distribu-


183

ción detallistas respecto a la venta de productos en dichos canales a lo largo de una serie de periodos de tiempo sucesivos. (GM)

panel de hogares. Técnica de inves-tigación de corte longitudinal que se utiliza para estudiar la evolución del comportamiento de una muestra estable y representativa de individuos respecto a su conducta de compra en una serie de periodos de tiempo sucesivos. (GM)

panfl eto. Pieza simple de papel más pequeña y con menor información que el folleto. (GM)

paquete de prestaciones sociales. Elpaquete total de benefi cios sociales que ofrece una empresa a sus empleados. (GRH)

paracaídas dorado. Los paracaídas dorados o contratos blindados son con-tratos de trabajo que contienen indem-nizaciones cuantiosas en el caso de des-pido. Normalmente son los directivos de más alto nivel en la empresa los que suelen proteger su puesto de trabajo con este tipo de contratos. Existen defenso-res y detractores de la existencia de los paracaídas dorados. Para los defensores el argumento es que incentiva la visión a largo plazo del directivo, lo que favo-rece la creación de valor, mientras que los detractores opinan que nadie debe ser retribuido por perder su puesto de trabajo. La existencia de paracaídas dorados reduce la efi cacia del mercado de trabajo de directivos como meca-nismo de control de su actuación. (GE)

parejas con doble carrera. Una pareja en la que ambos miembros tienen res-ponsabilidades profesionales y su carrera en juego. (GRH)

paro “keynesiano”. El que se produce cuando la demanda efectiva de la eco-nomía es insufi ciente para absorber la totalidad de la fuerza de trabajo dispo-nible. (GRH)

paro cíclico. Tipo de paro debido a las oscilaciones cíclicas de una economía de mercado. (GRH)

paro encubierto. Concepto utilizado para caracterizar una situación en la que la productividad marginal de un conjunto de trabajadores activos es, prácticamente, nula, con lo cual podría haber un trasvase de trabajadores de esa actividad productiva a otra, sin que se resintiera la productividad del sector o actividad con paro encubierto. (GRH)

paro estacional. Tipo de paro ligado a determinadas actividades o sectores económicos, por ejemplo, la agricul-tura, en los cuales una parte del año la actividad productiva es prácticamente inexistente, provocando la inactividad de la fuerza de trabajo. (GRH)

paro estructural. Porcentaje de desem-pleo debido al crecimiento económico. (GRH)

paro friccional. Es el que se produce a consecuencia de desajustes entre la oferta y la demanda de trabajo; existen movimientos de la fuerza de trabajo

184

entre empresas, entre sectores, entre ocupaciones y entre distintas localiza-ciones geográfi cas que no se realizan instantáneamente por lo que siempre se mantiene un cierto volumen de paro que coexisten con puestos de trabajo vacan-tes en las empresas. (GRH)

paro involuntario. El que se produce en contra de la voluntad de los traba-jadores, cualquiera que sea el motivo. (GRH)

paro natural. Es el que se produce en una situación de equilibrio general de una economía. (GRH)

paro neoclásico. El que se produce cuando el nivel de salario real vigente en la economía es demasiado elevado respecto al que aseguraría el pleno empleo. (GRH)

paro tecnológico. Tipo de paro debido al aumento de la mecanización del pro-ceso de trabajo. (GRH)

paro voluntario. El que se produce por voluntad de los trabajadores. (GRH)

part number. Códigos numéricos o alfa-numéricos que se utilizan para identifi -car de forma única los componentes o ítems utilizados en una fi rma o que pue-den ser encargados a cada proveedor. El propósito es el de poder identifi car y referenciar sin ambigüedad cada uno de esos componentes, especialmente de cara a la gestión del inventario. Los códigos utilizados suelen ser signifi ca-tivos (o “inteligentes”), y no puramente

arbitrarios, en el sentido de que guardan relación con las distintas características del ítem referenciado, como materiales, dimensiones, color, etc. Son también conocidos como item numbers o stockkeeping units (SKU). (GO)

participación en los benefi cios. Plande retribución por rendimiento a nivel organizativo que utiliza fórmulas para asignar una parte de los benefi cios declarados por la empresa a los traba-jadores. Normalmente se emplea para fi nanciar el plan de pensiones. (GRH)

patente. Una patente es un título otor-gado por el Estado que confi ere a su titu-lar el derecho de explotación en exclu-siva de una invención, impidiendo a otros su fabricación, venta o utilización sin el consentimiento del titular. Como contrapartida, las patentes se ponen a disposición del público para su conoci-miento general. En España, el período máximo de las patentes es de 20 años a contar desde la fecha de presentación de la solicitud y es la Ofi cina Española de Patentes y Marcas (OEPM), organismo autónomo dependiente del Ministe-rio de Industria, Turismo y Comercio, quien regula la concesión de estos títu-los con validez en España, así como, en los casos en que proceda, para los países fi rmantes de tratados internacio-nales sobre derechos de propiedad. La existencia de patentes origina mono-polios temporales que permiten a sus titulares la fi jación de precios más altos, aunque a cambio se fomenta el avance tecnológico y la aplicación comercial de los inventos. (GE)


185

patrocinio. Actividad de relaciones públicas por la cual dos partes acuer-dan intercambiar publicidad a cambio de asumir la responsabilidad de apoyar un evento popular o entidad, como por ejemplo, una empresa que suminis-tra equipamiento a un atleta famoso o equipo deportivo a cambio del recono-cimiento de marca mediante la impre-sión del logotipo o la marca en la cami-seta. (GM)

penetración en el mercado. La pene-tración en el mercado es una de las posibles estrategias de expansión que tiene una empresa. Consiste en que la empresa crece a partir de su producto actual o tradicional y en sus merca-dos actuales, es decir, sin que se pro-duzca variación en ninguna de las dos dimensiones del negocio. Por tanto, el crecimiento consiste básicamente en un incremento de sus ventas, bien para sus clientes actuales o bien captando nuevos clientes, que pueden ser clien-tes actuales de otras empresas o nuevos clientes que actualmente no consumen ese producto o servicio. Para conseguir la penetración en el mercado se suelen utilizar políticas de marketing como campañas de publicidad, promociones, descuentos o mejores canales de dis-tribución, aunque para conseguir un mayor crecimiento a largo plazo, también pueden explotarse las fuentes de ven-taja competitiva de la empresa, bien de liderazgo en costes o bien de diferen-ciación de productos. Además, en este último caso, la penetración en el mer-cado puede contribuir a reforzar dicha ventaja. (GE)

pequeña empresa. Véase: tamaño de empresa.

percepción. Proceso por el que los individuos seleccionan, organizan e interpretan la información para hacerse una idea signifi cativa del mundo que les rodea. Los sujetos aprehenden los fl u-jos de información que nos llegan por los cinco sentidos: vista, oído, olfato, tacto y gusto. Sin embargo, cada uno de ellos recibe, organiza, interpreta esta información sensorial de forma distinta. Los sujetos realizan lo que se denomina una percepción selectiva dado que están expuestos a un conjunto de estímulos muy grande y la mente no es capaz de percibir todos ellos al mismo tiempo. De esta forma la mente del sujeto selec-ciona aquellos que, de alguna forma, le han llamado más la atención por sus intereses, gustos o por otras múltiples razones. (GM)

percepción selectiva. El elevado esfuerzo cognitivo que un individuo necesita hacer para percibir la realidad hace que el mismo elija, inconscien-temente, percibir sólo un conjunto de elementos de esa realidad a la que se expone. Esta percepción selectiva es un proceso de ahorro de energía cog-nitiva que la mente realiza a una gran velocidad seleccionando sólo aquellos estímulos que, por razones variadas, le han llamado más la atención. Los expertos en percepción se esfuerzan en conocer cuáles son aquellos elementos que se suelen seleccionar en un mayor número de ocasiones por los individuos para, de esta forma, poder dar consejos

186

a los creadores de los mensajes publici-tarios sobre qué elementos introducir en los anuncios o spots publicitarios que llamen más la atención de los especta-dores. (GM)

percepción subliminal. Un mensaje subliminal es una señal o mensaje diseñado para pasar por debajo (sub) de los límites normales de percepción. Puede ser por ejemplo, inaudible para la mente consciente pero audible para la mente inconsciente o profunda; puede ser también una imagen trans-mitida de un modo tan breve que pase desapercibida por la mente consciente pero aun así, percibida inconsciente-mente. En la vida cotidiana, a menudo se afi rma (sin evidencia científi ca) que se emplean técnicas subliminales con propósitos publicitarios y de pro-paganda, de tal forma que los espec-tadores de dichos mensajes se verán infl uidos por elementos de dichos mensajes que sólo han podido perci-bir a nivel subliminal (es decir, sub-consciente). (GM)

percepciones extrasalariales. Canti-dades percibidas por el trabajador en concepto de indemnizaciones o supli-dos por los gastos realizados como consecuencia de su actividad laboral, así como las prestaciones e indemni-zaciones de la Seguridad Social y las indemnizaciones correspondientes a traslados, suspensiones o despidos; no constituyen salario a ningún efecto, quedando también excluidas del cóm-puto para la base de cotización a la Seguridad Social. (GRH)

perfi l del cliente. Conjunto de caracte-rísticas sociales y/o psicológicas princi-pales que defi nen a un individuo, seg-mento o público-objetivo, y facilitan la defi nición de la estrategia a seguir para alcanzar los objetivos. (GM)

perfi l estratégico. El perfi l estraté-gico es una técnica cualitativa de aná-lisis estratégico que puede aplicarse tanto para hacer un diagnóstico del entorno como para hacer un diagnós-tico interno de la empresa. Para conse-guir un perfi l estratégico del entorno, se elabora una lista de variables para cada una de las dimensiones del entorno general: político-legal, eco-nómica, socio-cultural y tecnológica ( análisis PEST). En la siguiente fase, la dirección de la empresa debe valorar de forma subjetiva su percepción del impacto que cada una de las variables consideradas tiene en su empresa. Una vez elaborado el perfi l, los picos hacia la derecha permiten identifi car factores de oportunidad, mientras que los picos a la izquierda descubren las amenazas del entorno. Para conseguir un perfi l estratégico de la empresa, la metodo-logía es similar a la del entorno, con algunas diferencias. En primer lugar, la lista de variables se refi ere a variables internas, habitualmente agrupadas por áreas funcionales de la empresa. En segundo lugar, la dirección valora de forma subjetiva su percepción de cuál es la situación de cada variable. Final-mente, el objetivo es descubrir fortale-zas y debilidades, para lo que deberá compararse el perfi l obtenido con otro de referencia. (GE)


187

perfi l profesional. Conjunto de compe-tencias defi nidas en relación con una actividad profesional. Entre estas competencias se encuentran los sabe-res, las técnicas, aptitudes y actitudes sociales. (GRH)

período de prueba. Tiempo estipulado desde la fi rma del contrato de trabajo hasta que éste se hace fi rme. Es un periodo para comprobar si el candidato es el adecuado al puesto de trabajo y si está bien integrado en la organización. (GRH)

perros. Los perros, pesos muertos o desastres son una de las cuatro catego-rías en que clasifi ca los negocios de una empresa la matriz crecimiento- cuota de mercado o matriz BCG, desarrollada por el Boston Consulting Group a fi na-les de la década de los sesenta. Este tipo de negocios se caracteriza por combi-nar una escasa participación en el mer-cado, lo que signifi ca que la empresa se encuentra en una posición competitiva débil, con un mercado poco atractivo debido a su escasa tasa de crecimiento. Por este motivo, son negocios que no requieren grandes inversiones, ni gene-ran benefi cios elevados, por lo que los fl ujos de caja que originan son nulos o negativos. La estrategia recomendada para estos negocios es desinvertir o uti-lizarlos como generadores de caja, ya que no contribuyen ni al crecimiento ni al benefi cio de la empresa. (GE)

personalización a gran escala. Laclave de la Producción en masa (massproduction) para ofrecer productos a

bajo coste radica en la estandarización de los productos elaborados. La Perso-nalización a gran escala (mass customi-zation) intenta superar esa uniformidad en el producto elaborando bienes dife-renciados y adaptados a las preferencias de cada consumidor o cada segmento de mercado, pero manteniendo la efi cien-cia y los bajos costes de la producción en masa. La clave para conseguir esto suele radicar en la utilización de siste-mas de fabricación fl exible basados en ordenadores. Sin embargo este tipo de estrategias de producción parecen haber tenido un éxito bastante limitado. (GO)

persuasión. Intento consciente del emi-sor de provocar o inducir una respuesta (creer o hacer) en el receptor. Se utiliza para ello la comunicación para cambiar, formar o reforzar las actitudes de las personas. (GM)

PERT. Acrónimo de Project Evalua-tion and Review Technique. Método gráfi co y analítico de gestión de proyec-tos complejos. Supone una formaliza-ción del Diagrama de Gantt, que consti-tuye un método puramente gráfi co. Fue desarrollado en 1958 por la Marina de los Estados Unidos para el proyecto de misiles balísticos y submarinos nucleares Polaris y, simultáneamente y bajo el nombre de CPM (acrónimo de Critical Path Method), por la compañia Du Pont de Nemours. Ambos métodos resultaron ser muy similares y rápi-damente se produjo su convergencia, con lo que resulta frecuente la deno-minación PERT-CPM para referirse al resultado de la unifi cación de ambas

188

técnicas. También de forma paralela fue desarrollada en Francia una herra-mienta análoga, el Método de los Poten-ciales, por el estadístico Bernard Roy. La aplicación del método PERT supone la descomposición del proyecto en una serie de actividades. Para cada una ellas se estima su duración y se determinan además las relaciones de precedencia u orden (temporal) que mantienen. Una actividad A precede a otra B cuando para que comience B es necesario que haya concluido A. Toda esta informa-ción se recoge en un diagrama (que será un grafo orientado) formado por una serie de nodos unidos por fl echas y que se conoce como gráfi co o grafo PERT. Éste puede ser construido de dos formas, representando las actividades en los nodos (AON, por sus iniciales en inglés), o representando las activi-dades en las fl echas (AOA). Ambas son completamente equivalentes pero, aun-que históricamente la primera en utili-zarse ha sido la representación AON, la mayor sencillez desde el punto de vista de la construcción del diagrama y de su interpretación ha hecho que se haya visto paulatinamente desplazada por la representación AOA, hasta el punto de ser esta última la que habitualmente utilizan todos los programas de ordena-dor que implementan el PERT. A cada camino desde el comienzo al fi nal del grafo PERT se le puede asignar una longitud que será la duración de las actividades que integran ese camino. El camino, o caminos, más largo dentro del grafo será el camino crítico, cuya longi-tud determina el plazo mínimo (en caso de no haber retrasos) en el que se puede

concluir el proyecto. Las actividades que forman parte de ese camino son las actividades críticas, y sobre ellas debe recaer prioritariamente la atención de la gerencia ya que carecen de hol-gura, cualquier retraso que se produzca en ellas se traduce directamente en un retraso del proyecto en su conjunto. En cambio, el resto de actividades, las nocríticas, tienen una holgura positiva. El valor de esta holgura indica el margen de retraso posible en la ejecución de la actividad sin que se vea comprometida la duración del proyecto. En el PERT con incertidumbre la duración de las actividades se considera una variable aleatoria. En estas condiciones la dura-ción del proyecto también lo será y el objetivo es determinar cómo se distri-buye. Para ello se suele asumir que la duración de las actividades sigue una distribución beta y, por aplicación del Teorema Central del Límite, la dura-ción del proyecto una distribución nor-mal. Los parámetros de la distribución beta se determinan para cada actividad a partir de los valores estimados de las duraciones mínima, máxima y más probable de la correspondiente acti-vidad. Todo esto ha sido criticado en ocasiones por poco realista, complejo y escasamente práctico. En el PERT-Coste se estima el coste de reducir la duración de cada una de las activida-des, y los límites hasta los que se pue-den extender esas reducciones, con el fi n de determinar la forma más econó-mica de reducir la duración total del proyecto. (GO)

pesos muertos ( perros). Véase: perros.


189

pick face. Localización dentro del almacén en la cual se lleva a cabo el proceso de picking para cumplimentar un pedido. (GO)

picking. Dentro de la logística y la gestión de inventarios es el proceso de extraer un conjunto de unidades del almacén como paso previo a su envío al cliente. Constituye la etapa inicial en la preparación de un pedido. (GO)

piezas de recambio. Repuestos desti-nados a asegurar el funcionamiento y el mantenimiento de las instalaciones productivas. (GO)

pipeline inventory. Stock de productos en tránsito, moviéndose de una locali-zación a otra. También conocido como pipeline stock, o fl oating stock. (GO)

pirámide de Maslow. Elemento gráfi co en forma piramidal que se emplea para representar la jerarquía de necesidades de los individuos y que fue desarrollada por Abraham Maslow en su trabajo ATheory of Human Motivation publicado en el año 1943. Según este autor las necesidades humanas se ordenan en una jerarquía que va, desde las más apre-miantes, representadas en la base de la pirámide, hasta las menos apremiantes, que se representan en la cúspide. Estas necesidades, desde la base a la cúspide, son las siguientes: necesidades fi sioló-gicas; de seguridad; sociales; de estima; y de realización personal. (GM)

plan de comunicación. Parte del plan de marketing que planifi ca las acciones

relativas a la variable de comunicación del mix de marketing que se desarrolla-rán de manera coordinada con las del resto de variables ( producto, precio y distribución). Afecta a todas las herra-mientas de comunicación que se utili-zan para estimular la demanda y que se conocen como mix de comunicación o comunicación integrada de marketing. Incluye la concepción y desarrollo de las campañas de publicidad, las de pro-moción, relaciones públicas, argumen-tación para la venta personal, y las de otras formas de comunicación, como el grassroot marketing, marketing under-cover, etc. (GM)

plan de marketing. Documento escrito que elabora periódicamente (normal-mente cada año) la dirección de marke-ting y que recoge el conjunto de accio-nes que se pondrán en marcha para estimular la demanda de un producto o servicio. Incluye también los análisis necesarios para identifi car la situación actual de mercado y las posibles oportu-nidades o amenazas que se identifi can, así como un programa de acción, pre-supuesto y alternativas de contingencia ante posibles eventualidades imprevis-tas. (GM)

plan de medios. Forma parte de la pla-nifi cación de las campañas publicitarias y recoge la presencia que los anuncios tendrán en los diferentes medios de comunicación en donde se exhibirán sus inserciones. De esta manera se pla-nea de manera coordinada el empleo de televisión, prensa diaria o semanal, radio, Internet, cines, exteriores, etc.

190

para lograr el mejor rendimiento de la inversión realizada alcanzando de forma adecuada a los componentes del público objetivo. (GM)

plan de pensiones. Constituyen un componente de la retribución indirecta especialmente interesante, pues además de servir para cubrir los objetivos pro-pios de un benefi cio social (mejorar la calidad de vida del trabajador, atraer y retener) son útiles para alcanzar el ali-neamiento de los intereses de trabajado-res y propietarios.Fundamentalmente existen dos modali-dades de planes de pensiones: los pla-nes de prestación defi nida y los planes de contribución defi nida. Los planes de pensiones de prestaciones defi nidas prometen pagar una cuantía fi ja como ingresos de jubilación, a partir de una fórmula que tiene en cuenta la media de los ingresos del empleado de los últimos años antes de la jubilación. La cuantía de los ingresos anuales aumenta con los años de servicio a la empresa. Según el plan de prestaciones defi ni-das, la empresa asume todos los riesgos de proveer los ingresos prometidos al jubilado y, probablemente, haga todas las aportaciones fi nancieras al plan. Los planes de prestaciones defi nidas son más adecuados para empresas que quieren ofrecer una pensión de jubila-ción segura y predecible a sus emplea-dos. Estos planes son menos adecuados en empresas que hacen hincapié en la asunción de riesgos y quieren que los empleados compartan los riesgos y res-ponsabilidades de la gestión de sus acti-vos para la jubilación.

Por su parte, un plan de contribución defi nida es un plan de pensiones en el que el empresario promete contribuir con una cantidad específi ca a los fon-dos del plan por cada participante. Por ejemplo, un plan de contribución defi -nida puede exigir que el empresario contribuya al plan con un 6 por ciento del salario del empleado, en cada uno de los periodos retribuidos. Algunos planes de contribuciones defi nidas tam-bién permiten, o exigen que los emplea-dos hagan contribuciones adicionales al plan. La pensión que reciben los partici-pantes depende del éxito de las inversio-nes del plan y, por tanto, no se pueden prever con antelación. Las empresas que valoran el que los empleados parti-cipen y asuman riesgos ofrecerán estos planes de contribuciones defi nidas. Los empleados puede que tengan que deci-dir cómo asignar sus fondos de jubila-ción a partir de distintas posibilidades de inversión que suponen diferentes niveles de riesgo. Puesto que exigen menos obligaciones para los empresa-rios que los planes de prestaciones defi -nidas, la mayoría de los nuevos planes son de contribuciones defi nidas.También se ofrecen en la actuali-dad planes de naturaleza mixta cuyas condiciones básicas se aproximan al modelo de prestación defi nida pero permiten la posibilidad de distribuir la prima total a aquellos que abandonen la empresa de forma temprana. Esta última modalidad permite una fl exibi-lidad mayor frente a los modelos alter-nativos, que puede ser interesante dado el mayor nivel de movilidad de los tra-bajadores. (GRH)


191

plan de promoción. Plan que integra todas las acciones de tipo promocio-nal concebidas en el plan de comuni-cación, estableciendo su naturaleza, el tipo de artículos de regalo que se van a emplear, plazos, presupuesto, y el resul-tado esperado. (GM)

plan de reparto de ganancias. Plan de incentivos a nivel de planta o unidad de negocio, en el que una parte del ahorro de gastos de la empresa se distribuye a los trabajadores, normalmente a través del pago de una prima. (GRH)

plan de retribución por desempeño o plan de incentivos. Sistema que recom-pensa a los trabajadores partiendo de los siguientes supuestos: 1) los emplea-dos individuales y los equipos de tra-bajo difi eren en cuanto a sus aportacio-nes a los resultados de la empresa; 2) los resultados de la empresa dependen en gran medida del rendimiento de los individuos y grupos que la componen; y 3) para atraer y motivar a los mejores trabajadores, y ser justo con todos ellos, la empresa tiene que recompensarlos en función de su desempeño relativo. (GRH)

plan de ventas. Documento que integra la información relativa a las acciones a desarrollar por la fuerza de ventas en los diferentes territorios donde actúa comercialmente una empresa. Contem-pla la organización de los clientes por capacidad actual y potencial de compra, y establece una previsión de los diferen-tes ratios de rendimiento de la fuerza de ventas, además de las rutas, incentivos,

tipo y número de visitas, propuestas y argumentación comercial, etc. (GM)

plan estratégico. Un plan estratégico es un documento que recoge los medios fi jados en la planifi cación estratégica para alcanzar los objetivos planteados, es decir, en un plan estratégico se des-cribe cómo se va a implantar la decisión estratégica adoptada. Los planes estra-tégicos indican las líneas de actuación prioritarias, así como el tiempo y los plazos de la planifi cación. En estos pla-nes se establecen el control y la coor-dinación de las actividades, se iden-tifi can y asignan responsabilidades y, en su caso, recursos y se formulan los presupuestos globales. La elaboración de los planes estratégicos es una tarea de la alta dirección, ya que en ellos se considera a la empresa como un todo y, por tanto, se establecen los grandes objetivos globales. (GE)

plan Hay. Procedimiento estructu-rado de análisis del puesto de trabajo vinculado de forma sistemática a los sistemas de evaluación del puesto de trabajo y de retribución. En el Plan Hay se incluye información sobre la naturaleza y alcance de los puestos, así como la forma de recompensar el puesto. (GRH)

plan Scanlon. Tipo de programa de incentivos para toda la empresa que hace hincapié en las relaciones entre empresa y empleados, en especial en la participación de los empleados y la efi -ciencia de la explotación a través de la cooperación. (GRH)

192

planifi cación agregada. Proceso de traducir los planes anuales de negocio y marketing a un plan de producción, generalmente a medio plazo. Si bien el plan de negocio suele estar expresado en unidades monetarias (benefi cios, ingresos y costes), el plan agregado de producción está defi nido por uni-dades de producción o por una unidad de output (o input) agregada, como por ejemplo unidades de producto fabrica-das, u horas de trabajo, etc. Una medida agregada es particularmente útil si el plan de producción incluye varios pro-ductos diferentes. Los costes relevantes para la planifi cación agregada inclu-yen costes de inventario, de cambio de capacidad ( subcontratación, expansión o reducción de instalaciones y/o de equipamiento) y costes de oportunidad por ventas perdidas. (GO)

planifi cación de la producción. Pro-ceso de conciliar el programa maestro de producción con las capacidades de mano de obra y de maquinaria en un departamento de producción. (GO)

planifi cación de las necesidades de distribución. Planifi cación del ase-guramiento de los recursos clave de espacios de almacén: cantidad de traba-jadores, efectivo, vehículos de embar-que, etc., en las cantidades adecuadas y cuando son necesarios. (GO)

planifi cación de las necesidades de materiales (MRP, Material Requi-rements Planning): Sistema compu-terizado que determina cuánto debe adquirirse de un material o producirse

en cada periodo de tiempo futuro. Ori-ginalmente, sólo planifi caban órdenes de abastecimiento a proveedores exter-nos. Cuando el MRP se aplica a planifi -car órdenes de fabricación, se denomina planifi cación de recursos de fabricación (manufacturing resources planning). Se trata de sistemas que planifi can tanto las órdenes de fabricación como de abastecimiento basándose en un pro-grama maestro de producción de ítems fi nales. La lógica del MRP programa hacia atrás desde la fecha de la recep-ción del pedido utilizando tiempos de suministro fi jos hasta llegar a la fecha de lanzamiento del pedido. Se utilizan sistemas de lotifi cación para determinar las cantidades a pedir. Estos sistemas de lotifi cación a menudo se defi nen en tér-minos de número de periodos (días) de necesidades netas. La planifi cación se hace nivel a nivel descendiendo por la lista de materiales. Los sistemas MRP aplican generalmente tiempos de sumi-nistro fi jos y planifi cados, es decir no consideran aspectos como la capacidad de fabricación. Partiendo de un pro-grama maestro de producción, el MRP crea “calendarios” que identifi can los componentes específi cos y los mate-riales requeridos para la producción de ítems, su cantidad exacta necesaria y las fechas en las que deben realizarse las órdenes de los pedidos de esos materia-les para que se reciban en el momento adecuado. (GO)

planifi cación de los recursos de fabri-cación. Proceso de planifi car todos los recursos de materiales que también incluye funciones de programación


193

maestra de la producción, planifi cación de recursos de capacidad y otras diver-sas funciones de ejecución. (GO)

planifi cación de los recursos de la empresa (ERP, Enterprise Resources Planning). Aplicaciones de software integradas para la planifi cación de las principales actividades de negocio. Además de sistemas MRP, incluyen típicamente sistemas integrados de ges-tión de pagos, contabilidad, etc. (GO)

planifi cación de recursos humanos.La planifi cación de recursos humanos es el proceso por el que la empresa se asegura el número sufi ciente de perso-nal, con la cualifi cación necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno. Las empresas que no reali-zan una PRH podrían no ser capaces de cubrir sus necesidades de trabajo futu-ras (una limitación de trabajadores) o podrían tener que recurrir a despidos (en el caso de exceso de trabajadores).No planifi car puede conducir a costes fi nancieros signifi cativos. Por ejemplo, las empresas que despiden a muchos empleados tienen que pagar impuestos más elevados al sistema de prestacio-nes por desempleo, mientras que las empresas que piden a sus trabajadores que hagan horas extraordinarias tienen que pagarles una prima salarial. Además, las empresas a veces necesitan hacer una PRH para responder a las necesidades que se plantean, por imperativo legal, en determinados programas de discrimina-ción positiva. En las organizaciones gran-des la PRH generalmente la hace personal de RRHH especialmente formado.

La primera actividad en la PRH implica hacer una previsión de la demanda de trabajo. La demanda de trabajo es pro-bable que se incremente a medida que la demanda de productos o servicios de la empresa se incrementa y que decrezca a medida que la productividad laboral se incrementa (porque se puede producir más con menos trabajadores, generalmente por la introducción de nueva tecnología).La segunda parte del proceso de PRH implica estimar la oferta de trabajo. La oferta de trabajo podría proceder de empleados actuales (el mercado de trabajo interno) o de fuera de la organi-zación (el mercado de trabajo externo).Después de estimar la demanda y la oferta de trabajo para un período futuro, la empresa se enfrenta a una de estas tres situaciones, cada una de las cuales requiere de un conjunto de respues-tas distintas. En el primer escenario, la empresa necesitará más trabajado-res de los que estarán disponibles. En este caso se pueden emplear distintos enfoques para incrementar la oferta de trabajo disponible para una determi-nada empresa. Estos enfoques inclu-yen la formación y reciclaje de los actuales empleados, la promoción de los empleados actuales a los puestos vacantes (planifi cación de sucesiones),la promoción interna, el reclutamiento de nuevos empleados de fuera de la empresa, la subcontratación de parte del trabajo a otras empresas, la contratación de trabajadores a tiempo parcial o tem-porales y pagar horas extraordinarias a los empleados actuales.En el segundo escenario, la oferta de tra-bajo se espera que exceda a la demanda

194

de trabajo. Este exceso signifi ca que la empresa tendrá más empleados de los que necesita. Las empresas podrían emplear diversas medidas para abordar esta situación. Estas medidas incluyen los recortes salariales, la reducción en el número de horas trabajadas y el tra-bajo compartido (todas estas medidas podrían salvar puestos). Además, la empresa podría eliminar posiciones a través de una combinación de tácticas, que incluyen los incentivos a la jubila-ción anticipada, indemnizaciones por ceses o despidos. Si se espera que el exceso de trabajadores sea pequeño, lo mejor que podría hacer la empresa es reducir el número de horas trabajadas en lugar de despedir empleados.En el tercer escenario, la demanda de trabajo se espera que encaje con la oferta de trabajo. La organización puede abor-dar esta situación reemplazando a los empleados que se marchan con perso-nas promocionadas desde dentro o con-tratadas de fuera. La empresa también podría transferir o reasignar empleados internamente, con programas de forma-ción y de desarrollo de carreras diseña-dos para dar soporte a estos movimien-tos. (GRH)

planifi cación estratégica. La planifi ca-ción estratégica puede defi nirse como un proceso de decisión sistemático y formalizado sobre los programas prio-ritarios que se van a acometer y sobre la cantidad aproximada de recursos que se va a asignar a cada programa para los próximos años. Mediante la planifi ca-ción estratégica se establece la forma en que una empresa va a desarrollar su

estrategia en el futuro, lo que se recoge en un documento denominado plan estratégico. Por oposición a la planifi -cación táctica la planifi cación estraté-gica suele defi nirse como aquella parte de la planifi cación de la empresa que se caracteriza por tener un horizonte tem-poral a más largo plazo. (GE)

planifi cación estratégica de recursos humanos. El proceso de formular estra-tegias de RRHH y el establecimiento de programas y tácticas para su aplicación. (GRH)

planifi cación y programación Avan-zada. (APS, Advanced Planning and Scheduling) Sistema de planifi cación de los recursos que a menudo suplementa sistemas basados en MRP o ERP, deta-llando la programación de los abaste-cimientos, a diferencia de los sistemas MRP que se basan en tiempos de sumi-nistro prefi jados. (GO)

planograma. Imagen de la disposición de un lineal. Suele conocerse con este nombre el resultado de programas de merchandising de gestión destinados a determinar la ubicación de los produc-tos en el espacio disponible del estable-cimiento: lineales, góndolas, cabeceras, etc. (GM)

plantilla. Conjunto de trabajadores de una empresa. (GRH)

pleno empleo. Situación de completa utilización de los recursos productivos de una economía: es lo opuesto al paro. En particular, situación de completa uti-


195

lización de la fuerza de trabajo. Ante la difi cultad de alcanzar este objetivo, se suele defi nir el pleno empleo de manera que incluya un pequeño porcentaje de paro, generalmente hasta el 4% de la población activa. (GRH)

pluriactividad. Situación del trabaja-dor que desarrolla su trabajo en dos o más actividades que obligan a la inclu-sión en distintos Regímenes de la Segu-ridad Social, por lo que ha de conside-rarse si reúne los requisitos que cada Régimen tenga establecidos. (GRH)

pluriempleo. Situación del trabajador que desarrolla su actividad en dos o más empresas del mismo Régimen. Tal situación debe comunicarse a la Teso-rería General de la Seguridad Social para que, si procede, efectúe la distribu-ción de los topes de cotización entre las empresas afectadas. (GRH)

plus de asistencia. Complemento sala-rial percibido en razón a las no ausen-cias del trabajador que premia o incen-tiva la regularidad en la asistencia al trabajo. (GRH)

PLV. Acrónimo de publicidad en el lugar de venta. Es sinónimo de publici-dad en el punto de venta. (GM)

población desocupada. Personas que, incluidas en la población activa, no tie-nen empleo. (GRH)

población económicamente activa.Personas de 16 a 65 años que realizan o desean realizar alguna actividad eco-

nómica. Se divide a su vez en población ocupada y desocupada. (GRH)

población económicamente inactiva.Personas que no están disponibles para trabajar ya sea por la edad (menores de 16 años y mayores de 65 años), o por otras causas, como puede ser enferme-dad, situación familiar, etc. (GRH)

población ocupada. Personas que, incluidas en la población activa, están trabajando, ya sea por cuenta propia o por cuenta ajena. (GRH)

poka-yoke. Palabra japonesa para designar un dispositivo “a prueba de fallos” o “para evitar errores”. Los prin-cipios de poka-yoke ayudan a diseñar productos que no puedan ser fabricados de forma incorrecta y procesos que se puedan desarrollar fácilmente sin erro-res y en los que los fallos sean difíciles de cometer. (GO)

política comercial. Conjunto de plan-teamientos de una empresa de cara a la venta de sus productos y a las acciones encaminadas a estimular su demanda. El término también se utiliza con una interpretación más amplia para refe-rirse a las medidas e instrumentos con los que un país regula sus actividades comerciales, tanto dentro, como fuera de sus fronteras. (GM)

políticas. Las políticas son orientacio-nes generales para la acción, cuya esen-cia consiste en defi nir áreas de decisión perfectamente delimitadas. Pueden estar formalizadas o no, pero en todos los

196

casos constituyen una guía para la toma de decisiones y facilitan la delegación, ya que, a partir de unas determinadas predicciones, evitan análisis repetitivos y proporcionan una estructura uniforme para otros planes. Aunque las políticas se vinculan a la alta dirección, también pueden establecerse a niveles inferiores y, en su caso, fi jar limitaciones. (GE)

políticas activas de empleo. Serie de actuaciones que inciden directamente sobre el mercado de trabajo, al objeto de dotarlo de una mayor efi cacia y transparencia y de corregir sus posibles desequilibrios y desajustes. (GRH)

políticas de marketing. Líneas de acción que se emprenderán en el ámbito de las distintas variables del marke-ting-mix de manera que se logre una adecuada coordinación entre ellas con vistas a lograr el máximo rendimiento de las inversiones en marketing. Estas políticas se extienden hoy hasta otros ámbitos de la empresa para conseguir una orientación del conjunto de la orga-nización a satisfacer las necesidades del mercado. (GM)

posicionamiento. Refl eja la presencia del mismo en la mente de los consumi-dores conforme su percepción de aque-llos atributos que se consideren. (GM)

posicionamiento de la marca. Refl eja la idea de los consumidores respecto a una marca y en comparación con otras o con una ideal. La evaluación se hace igual-mente atendiendo a determinados atribu-tos que se consideren de interés. (GM)

postest. Investigación realizada para estudiar la efi cacia de una campaña publicitaria una vez concluida la misma. Pretende básicamente conocer cuán-tas personas del público objetivo han estado en contacto con la misma, cuán-tas veces, cómo han percibido el men-saje, y cuáles han sido sus reacciones. Algunos indicadores asociados son: la notoriedad de la marca, el recuerdo afectivo y cognitivo, y la actitud de los consumidores. (GM)

postventa. Acciones posteriores al cie-rre de una venta. Algunas son naturales y conocidas, tales como preocuparse de que la entrega sea diligente, y que si se requiere una instalación sea satisfacto-ria. Otra menos obvia, pero importante en extremo, es asegurarse que el cliente esté satisfecho por completo con la compra que realizó. (GM)

potencial tecnológico. Para una empresa concreta, su potencial tecno-lógico es el resultado de la inversión y combinación de tecnologías genéricas, que puede explotar en diferentes líneas de producto y/o diferentes mercados. El concepto de potencial tecnológico es clave para la defi nición de estrategias de racimo tecnológico. (GE)

precio. Cantidad de dinero que pagan los consumidores a cambio del pro-ducto o servicio que adquieren en un proceso de compra. Constituye una de las variables sobre las que puede actuar la empresa para estimular la demanda, junto con el resto de variables que con-forman el marketing-mix. (GM)


197

precio de arranque. Precio de salida al que se ofertan los productos sometidos a puja o negociación. (GM)

precio de introducción. Precio con el que aparece un producto en el mercado y que se mantiene solamente durante el plazo de tiempo en el que se harán los esfuerzos de marketing para lograr su introducción. (GM)

precio de referencia. Precio que se toma como base para aplicar reduc-ciones por los diversos motivos que determine una compañía, ya sean la ejecución de una acción promocional, distinguir entre distintos segmentos de compradores, o estimular la demanda en un momento determinado. (GM)

precio de venta recomendado. Precio de venta que sugiere el fabricante a los distribuidores para conseguir el posi-cionamiento deseado, la demanda pre-vista, y ventas satisfactorias. (GM)

precio máximo. Nivel más alto de precio al que se puede vender un bien. Normalmente surge de medidas adop-tadas por las autoridades para defen-der los intereses de los compradores. Se encuentra por encima del precio de equilibrio, que refl eja el valor óptimo del producto para el comprador y el vendedor. (GM)

precio mínimo. Precio marcado gene-ralmente por gobiernos para velar por los intereses de los productores. Se encuentra por debajo del precio de equi-librio, que refl eja el valor óptimo del

producto para el comprador y el vende-dor. (GM)

precio psicológico. Estrategia para la determinación de los precios que se fundamenta en la forma subjetiva en que los consumidores perciben los pre-cios asignando valores singulares que difi eren de una persona a otra. Así se recurre a precios habituales, precios impares, precios de línea, redondeados, cambio de dígitos, etc. (GM)

precio redondeado. Precio psicológico terminado en cero. Se utiliza frecuente-mente en precios de productos de cate-goría o calidad superior. Están sujetos al riesgo de que el consumidor intérprete que el redondeo se ha hecho al alza y, en consecuencia, que la oferta no es buena.(GM)

predictor. Pruebas o elementos de información utilizadas por los departa-mentos de recursos humanos para pre-decir si trabajará bien un candidato en el caso de que se le contrate. (GRH)

predictor válido. Cualquier prueba que se emplee para dotación de personal que correlacione o permita predecir el rendimiento real en el puesto de trabajo. (GRH)

preferencia. Término utilizado en eco-nomía para referirse a la elección de las personas entre alternativas diversas y la posibilidad de ordenarlas. (GM)

preferencia de marca. Actitud de los consumidores hacia una marca concreta

198

en relación con las existentes en el mer-cado. Se verifi ca cuando un mismo con-sumidor repite la compra de una misma marca al adquirir productos de una cate-goría determinada. (GM)

premio nacional de calidad Malcom Baldrige. Premio otorgado en Estados Unidos a través del cual se pretende estimular una mayor competitividad a través de la mejora de la calidad. Como instrumento político, el premio persigue la mejora de la calidad y de la produc-tividad:• Ayudando y estimulando a las empre-sas americanas para que mejoren obte-niendo una ventaja competitiva en cos-tes y aumentando los benefi cios.• Estableciendo líneas maestras y cri-terios utilizables por múltiples orga-nizaciones para evaluar las medidas empleadas para impulsar la calidad.• Premiando a las empresas que mejo-ran su calidad estimulando a otras a hacer lo mismo.• Desarrollando modelos que puedan ser utilizados por otras empresas para obtener elevados estándares de calidad, y contribuyendo a la difusión de los mismos. (GO)

preselección. Fase inicial del pro-ceso de selección propiamente dicha que, teniendo en cuenta la defi nición del puesto, las candidaturas recibidas durante el reclutamiento y el análisis de las condiciones de los candidatos, con-siste de realizar un fi ltro previo para ver si se adecuan a los requisitos mínimos requeridos. (GRH)

prestación de servicio. Trabajar, hacer alguna labor para el cliente. (GM)

prestaciones complementarias por desempleo. Prestaciones otorgadas por una empresa a los trabajadores despedi-dos que superan las cantidades estatales por desempleo. (GRH)

prestaciones sociales o retribución indirecta. Recompensas colectivas que ofrecen seguridad a los trabajadores y a sus familiares. (GRH)

presupuesto comercial. Expresión cuan-titativa de un esfuerzo a cumplir mediantela acción comercial para obtener un efecto determinado en un periodo de tiempo concreto. Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos comer-ciales ( cuota de mercado, cuota de cliente, etc.) y fi nancieros ( rentabilidad sobre la inversión, etc.) que debe cum-plirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas. (GM)

presupuesto de ventas. Recursos asignados al programa de ventas de un producto o empresa. Pueden ser uti-lizados diversos métodos: 1. Método de lo asequible: defi nición de un pre-supuesto según el nivel que la direc-ción considera que la organización se puede permitir.2. Método del porcen-taje sobre ventas: defi nición de un pre-supuesto por un determinado porcen-taje de las ventas actuales o previstas, o como porcentaje del precio unitario. 3. Método de la paridad competitiva: defi nición de un presupuesto que se


199

equipare al gasto que efectúan los competidores. (GM)

pretest. Investigación realizada para estudiar la efi cacia de una campaña publicitaria antes de la difusión efectiva de la misma en función de los objeti-vos perseguidos. Más que evaluar la efi cacia, los pretest permiten verifi car y rectifi car los errores cometidos en la fase de planifi cación de la campaña. Consiste en mostrar al público objetivo el material realizado y verifi car que per-ciben correctamente el mensaje publici-tario sin generar reacciones negativas.(GM)

prevención de riesgos laborales. Con-junto de actividades o medidas adopta-das o previstas por la empresa para evi-tar o disminuir los riesgos en el trabajo. (GRH)

previsión. La predicción del valor futuro de una variable. En términos de Operaciones, se trata de la estimación de la demanda futura de los productos o servicios que genera la empresa y/o de los recursos necesarios para produ-cirlos. (GO)

previsión Box-Jenkins. Método de estimación de previsiones basado en series temporales. Desarrollado por George E.P. Box y Gwilym M. Jenkins, basa las estimaciones de las previsiones en los valores actuales de la variable a estimar y en funciones de los errores de estimación a intervalos de tiempo retar-dados, siguiendo un proceso de estima-ción iterativo. (GO)

previsión de promociones. Actividadde desarrollo profesional en la que los directivos toman decisiones respecto al potencial de promoción de los subordi-nados. (GRH)

previsión de series temporales. Método de previsión basado en datos históricos. Los métodos de previsión univariantes identifi can patrones y extrapolan datos basándose en una única serie temporal. Los métodos multivariantes utilizan datos históricos de diferentes variables. (GO)

previsión de ventas. Acción destinada a conocer la evolución de la demanda en el futuro tendente a mejorar la pla-nifi cación de las acciones de marketing. (GM)

prima de seguro. Dinero pagado a una empresa de seguros para la cobertura. (GRH)

primas o bonos. Programa diseñado para recompensar el buen rendimiento de los empleados. Se trata de un incen-tivo fi nanciero que se da de vez en cuando y que no aumenta de forma per-manente el salario base del empleado. (GRH)

privatización. La privatización es un proceso por el que una empresa pública pasa a ser de propiedad privada, bien mediante la ejecución de ofertas públi-cas de venta (OPVs) de empresas públi-cas en el mercado de valores o bien mediante otras modalidades de venta. En España, la iniciativa del proceso de

200

privatización de una empresa corres-ponde al agente gestor, quien selecciona a los asesores y elabora una propuesta de privatización. A continuación, remite toda la información sobre el proceso seguido junto con la propuesta concreta de venta al Consejo Consultivo de Pri-vatizaciones (CCP), organismo creado por acuerdo del Consejo de Ministros del 28 de junio de 1996. El CCP emite su dictamen que, junto con la propuesta de privatización, se eleva al Minis-terio de Hacienda quien someterá la propuesta a la Comisión Delegada del Gobierno para Asuntos Económicos, para su posterior aprobación defi nitiva por el Consejo de Ministros. (GE)

problema del tamaño del lote con demanda variable en el tiempo. Con-siste en encontrar el conjunto de tama-ños de lote que satisfará la demanda en el horizonte de tiempo considerado, minimizando la suma de los costes de lanzamiento de los pedidos y de trans-porte de los mismos. (GO)

procedimiento de quejas. Procedi-miento que permite a los empleados expresar sus reacciones a las prácticas directivas y apelar las decisiones de la dirección. (GRH)

proceso. Conjunto de operaciones inte-rrelacionadas que dan como resultado un servicio o producto terminado. (GM)

proceso de adopción. Etapas sucesi-vas por las que atraviesa un producto innovador desde que irrumpe en el mer-cado hasta que llega a ser utilizado por

una generalidad de quienes lo integran.(GM)

proceso de compra. Etapas por las que pasa un consumidor hasta la adquisi-ción fi nal del producto que incluyen, desde la identifi cación de la necesidad o deseo, hasta la evaluación de lo adqui-rido, pasando por búsqueda de alterna-tivas, evaluación de las mismas, captura de información, toma de decisión, etc.(GM)

proceso de compra industrial. Fasespara la venta de productos y servicios a organizaciones. Se diferencia del anterior en que la relación se establece aquí entre dos entidades organizativas, y el conjunto del proceso es más largo, además de caracterizarse por la formali-zación, la licitación mediante oferta, la negociación y el servicio. (GM)

proceso de decisión. Secuencia mediante la cual un posible comprador evoluciona desde la identifi cación de una inquietud encaminada a la compra, hasta la adqui-sición del bien o servicio. Implica una selección entre diferentes alternativas al alcance del consumidor interviniendo en ello distintos elementos cognitivos y emocionales. (GM)

proceso de difusión. Verifi cación de la comunicación y aceptación por parte del mercado de un producto ya adoptado. En la difusión contribuyen tanto las comu-nicaciones comerciales de la empresa, como la acción de los vendedores y los comentarios y opiniones divulgadas por los propios usuarios. (GM)


201

proceso de interacción. Flujo de estí-mulos recíprocos que tiene lugar entre el cliente y la empresa para el suminis-tro de productos y servicios. Incluye desde la percepción de mensajes comer-ciales de distinta naturaleza, hasta la presencia en puntos de venta, situacio-nes de compra, negociación, relación con servicios técnicos o de atención al cliente, etc. El término también puede referirse a la dinámica de adquisición y utilización de un bien determinado por medio de la cual el usuario del mismo se benefi cia de sus prestaciones y posi-bilidades. (GM)

proceso de toma de decisiones. Véase:toma de decisiones.

producción (operaciones). Conjunto de tareas directamente relacionadas con el proceso de transformación de inputsen outputs que constituye el objeto de una empresa. Estas tareas se llevan a cabo en el departamento (o subsistema, en la terminología de de la teoría de sistemas) de producción u operacio-nes, y su gestión adecuada es el pro-pósito de la dirección de la producción (u operaciones). El término “produc-ción”, o “dirección de la producción”, es el originalmente utilizado debido al surgimiento del conjunto de técnicas, conocimientos y métodos de gestión habitualmente agrupados bajo este epí-grafe en entornos manufactureros y de grandes empresas industriales, con una fuerte infl uencia de la ingeniería indus-trial, a fi nales del siglo XIX y principios del XX. Posteriormente, la extensión de la dirección de la producción para englo-

bar también actividades de prestación de servicios ha desplazado el énfasis de la “producción” hacia el concepto más general e integrador de “operaciones” o “dirección de operaciones”. Aunque en la práctica ambos conceptos se utilizan de forma indistinta tiende a predominar la denominación de “operaciones”. (GO)

product manager. Gerente de producto. Es el máximo responsable de la coordi-nación y control de todas las operacio-nes relativas a un servicio, producto o gama de productos. Su misión es ges-tionar el producto a lo largo de todo su ciclo de vida, defi niendo en cada momento las estrategias comerciales y de marketing a seguir. También vigila el cumplimiento de los objetivos de renta-bilidad asignados a la categoría, defi ne la estrategia a medio y largo plazo, ela-bora el presupuesto, y asume todas las responsabilidades del plan de marke-ting. (GM)

productividad. Concepto que indica la cantidad de productos obtenidos con los recursos utilizados. Normalmente se expresa como el cociente entre una medida del output dividida entre una medida de input, y representa el grado en que se están utilizando bien los recur-sos. Se trata de una medida relativa, por lo que suele compararse con otras empresas o bien a lo largo del tiempo. Si la productividad se refi ere al con-junto de factores, suele expresarse en unidades monetarias, pero si se refi ere a un conjunto limitado de factores (nor-malmente se utiliza el factor trabajo), se mide en inputs individuales. (GO)

202

producto. Resultado de un proceso de manufactura identifi cado por medio de una marca. Aglutina características tangibles e intangibles en virtud de las cuales los posibles compradores identi-fi can un posible interés para satisfacer con ello alguna necesidad, gusto, deseo o preferencia. Constituye una de las variables fundamentales del marketing-mix sobre la que se puede actuar para estimular la demanda del mercado.En la defi nición del campo de activi-dad de una empresa, los productos son descritos por las funciones que cubren y por la tecnología empleada para ello. (GM, GE)

producto aumentado. Resultado de incorporar a un producto tangible cuali-dades adicionales de naturaleza intangible con las que se “aumenta” su valor, tales como su atractivo, servicio postventa, grado de estandarización, etc. (GM)

producto fi nal. Tipo de bien o servicio que se ofrece al mercado para su utili-zación o conservación, sin que vaya a intervenir en ningún otro proceso pro-ductivo ulterior. (GM)

producto gancho. Producto de especial atractivo —ya sea por su bajo precio, por su novedad, grado de innovación, o por cualquier otra causa— que se uti-liza para atraer a los consumidores a un punto de venta donde sean expuestos a otros productos y/o estímulos comer-ciales. (GM)

producto intangible. Denominación con la que se designa a los servicios. Se

emplea también para designar las carac-terísticas intangibles de un bien deter-minado. (GM)

producto no perecedero. Producto cuyas características no están sujetas a caducidad en plazos de tiempo. (GM)

producto perecedero. Producto cuyas características están sujetas a caduci-dad en plazos de tiempo determinados.(GM)

producto sustitutivo. Los productos sustitutivos son aquellos que satisfacen la misma necesidad que otro producto en el mercado pero con procesos tecno-lógicos diferentes. Cuando en un sector existe amenaza de que aparezcan pro-ductos sustitutivos, se reduce el atrac-tivo del mismo. Esto se debe a que las expectativas de benefi cio de las empre-sas del sector se reducen bien porque el nuevo producto limita los precios o bien porque mejora las utilidades del ofre-cido por el sector. En este último caso, la aparición del producto sustitutivo puede provocar la desaparición o reduc-ción notable del sector en un plazo más o menos breve de tiempo. Para valorar la amenaza de un producto sustitutivo hay que analizar, por una parte, el grado de sustitución, es decir el grado en que cubre las necesidades del producto al que sustituye y, por otra parte, los pre-cios relativos. (GE)

producto industrial. Producto que se intercambia mediante procesos de comer-cialización en un contexto industrial caracterizado porque, tanto compradores


203

como vendedores, son organizaciones. El comprador utiliza el bien adquirido para incorporarlo a sus procesos orga-nizativos o de producción dando lugar así a un servicio o producto terminado que vende a otra organización o a los consumidores fi nales. (GM)

profundidad del surtido. Conjuntode todas las variedades de productos y artículos de cada familia que un comer-ciante dado ofrece a la venta. (GM)

programa de ensamblaje fi nal. (FAS, Final Assembly Schedule) Programa-ción para la parte de un proceso pro-ductivo que se encuentra bajo las espe-cifi caciones ATO (Assembly-to-Order).Suele ser posterior al uso de MRP, el cual realiza la planifi cación de la pro-ducción de los principales componen-tes, utilizándose el FAS para programar el montaje fi nal siguiendo las especifi -caciones del cliente. (GO)

programa de prestaciones fl exibles o plan cafetería. Programa de prestacio-nes que permite a los empleados selec-cionar las prestaciones que necesitan de entre un menú de posibilidades. (GRH)

programación fi nita. Creación de una secuencia de actividades con sus respectivos tiempos de forma que nin-gún recurso (persona, máquina, herra-mienta, etc.) es asignado a un trabajo más tiempo del que está disponible. (GO)

programación hacia atrás. Método de planifi cación que planifi ca hacia atrás

desde la fecha o tiempo de entrega para determinar la fecha o tiempo de inicio. (GO)

programación hacia delante. Método de programación fi nita que comienza con la fecha de partida a planifi ca hacia delante en el tiempo, sin sobrepasar las restricciones de capacidad. (GO)

programación job-shop. Proceso de creación de una programación (secuen-cia con tiempos asociados) para traba-jos u órdenes que se procesan en jobshop (Véase: job shop). (GO)

programación lineal. Técnica mate-mática para encontrar el valor óptimo de una función lineal restringida por un conjunto de ecuaciones lineales. Técni-cas relacionadas son la programación entera, en la que todas las variables son números enteros; la programación mixta lineal-entera, una mezcla de variables enteras y continuas; programación cero-uno, con todas las variables de tipo dico-tómico; optimización de redes; progra-mación estocástica, etc. (GO)

programación maestra de la produc-ción. Tipo de planifi cación que especi-fi ca cuánto y cuándo planea fabricar la empresa de cada producto fi nal. Identi-fi ca el tamaño del lote a fabricar para cada periodo (habitualmente semanas). El paso siguiente a la programación maestra es el MRP. (GO)

promoción de ventas. Incentivos a corto plazo para promover la compra o venta de un producto o servicio. (GM)

204

promoción profesional. Derecho del trabajador a ascender en la escala pro-fesional, mediante la realización de trabajos más cualifi cados y mejor retri-buidos. La promoción profesional pre-supone la adquisición por parte del tra-bajador de una formación profesional que le permita el ascenso. (GRH)

proposición de valor. Indica cómo se posiciona el producto de la empresa en el mercado. Por ejemplo, si una empresa ofrece un producto de precio bajo con poca diferenciación, entonces la empresa propone un valor a los clien-tes basado en precio y no en caracterís-ticas diferenciadoras. (GO)

propósito estratégico. Véase: visión.

proveedor. Los proveedores son todas las empresas que suministran bienes o servicios que son objeto de manipula-ción o tráfi co por parte de la empresa que los adquiere. Los proveedores de un sector ejercen una infl uencia muy importante en los benefi cios potencia-les del mismo, ya que la rentabilidad de un sector no depende solo de las empre-sas que compiten en él. Precisamente, el poder negociador de los proveedores es una de las cinco fuerzas que, según el modelo de Porter, determinan el grado de atractivo de un sector. Cuanto más elevado sea este poder negocia-dor, menores serán las expectativas de resultados de las empresas del sector, las cuales pueden ver como en un breve plazo de tiempo se modifi can las con-diciones de venta de los proveedores, haciendo descender su benefi cio. (GE)

proveedor de fuente individual y pro-veedor de fuente única. El proveedor de fuente individual es el único pro-veedor de una empresa para un deter-minado componente, pero existen otros proveedores cualifi cados. Con un pro-veedor de fuente única, sólo existe una fuente capaz de suministrar un compo-nente a la empresa; se trata básicamente de una situación de monopolio. (GO)

publicidad. Forma de comunicación comercial de carácter unidireccional donde el emisor es conocido (la empresa anunciadora), el receptor mantiene el anonimato (los posibles compradores), que se difunde a través de medios de comunicación pagando por insertar los mensajes concebidos con un código persuasivo, y que persiguen, principal-mente, aumentar el conocimiento de un producto o marca y la estimulación de sus ventas. (GM)

publicidad comparativa. Forma de publicidad consistente en que la marca anunciadora menciona a otras marcas competidoras para acentuar alguna ven-taja competitiva propia. Puede ser ilegal si no se presenta con argumentos objeti-vos y datos públicos. (GM)

publicidad de suspense. Difusión de anuncios publicitarios en los que no se desvela el producto que se ofrece, o la marca que lo identifi ca, con la intención de crear intriga y estimular la curiosi-dad de los receptores hacia la campaña. En un momento ulterior se desvela la información ocultada en mensajes pre-cedentes. (GM)


205

publicidad directa. Publicidad que prescinde de los medios de comunica-ción de masas y se dirige a los recepto-res por medio de envíos postales, elec-trónicos, telefónicos, etc. (GM)

publicidad engañosa. Tipo de publi-cidad prohibida por la ley cuyos conte-nidos pueden inducir a error a quienes la reciben, ya sea por utilizar términos confusos, o nombres que puedan pare-cerse a los de otras marcas conocidas. También se considera engañosa la publicidad que omite datos cuya ausen-cia hace entender algo diferente a lo que en realidad es el producto o marca anunciada. (GM)

publicidad exterior. Publicidad que se divulga a través de los medios exte-riores que forman parte del mobiliario urbano de las ciudades para exhibir anuncios. Suele situarse en espacios públicos y utiliza soportes como las vallas publicitarias, tótems publicita-rios, rótulos luminosos, fachadas de edifi cios en obras, paradas o laterales de autobús, etc. (GM)

publicidad genérica. Tipo de publici-dad que no se refi ere a ninguna marca en particular, sino a una categoría de producto. (GM)

publicidad gratuita. Publicidad difun-dida por los medios de comunicación en condiciones de gratuidad, esto es, sin cobrar las cuantías determinadas por los precios de inserción de anuncios en sus soportes. Se practica con entidades sin ánimo de lucro, o durante campañas

electorales para contribuir a la difusión de los programas políticos de los parti-dos. (GM)

publicidad por correo. Publicidad que se difunde por vía postal. Requiere dis-poner de la identidad nominal del recep-tor, así como de su domicilio. (GM)

publicidad testimonial. Tipo de publi-cidad que exhibe el testimonio de algún personaje conocido cuya imagen intenta vincularse con la del producto anun-ciado. Puede recurrirse a testimonios de personajes famosos o a los de sujetos a quienes se les reconoce una autori-dad notable para referirse al producto que anuncian (científi cos, especialistas, usuarios, etc.). (GM)

publicity. Comunicación no pagada por el anunciante. Se trata de un recurso de comunicación que permite a las empre-sas obtener un espacio gratuito en los medios de comunicación a través de una noticia que intenta persuadir al público posicionando sus servicios. (GM)

público. Personas susceptibles de expo-nerse a los medios de comunicación y, por ello, recibir los mensajes que envían las empresas y otras organizaciones para hacer llegar sus ofertas, productos, servicios y/o ideas. (GM)

público interno. Público vinculado a la propia empresa u organización que envía los mensajes de comunicación, como, por ejemplo, los trabajadores, directivos, voluntarios, accionistas, etc.(GM)

206

público objetivo. Conjunto de comprado-res que tienen necesidades o caracterís-ticas comunes a los cuales la empresa decide servir y vender sus productos.(GM)

publirreportaje. Emisiones especiales emitidas en los medios de comunicación relacionadas con la empresa o con los productos que suministra, y cuyo obje-tivo es crear, mantener o modifi car la imagen corporativa de la empresa. (GM)

puerta fría. Actividad de ventas perso-nal o telefónica orientada a la captación de nuevos clientes en las que el ven-dedor no ha entablado una cita previa.(GM)

puesto de trabajo. Conjunto de tareas que ejecuta una persona. El diseño de un puesto de trabajo recibe tres infl uen-cias importantes: el análisis del fl ujo de trabajo —intenta asegurarse de que cada tarea de la organización recibe el trabajo como un input, añade valor a ese trabajo y después lo pasa a otro trabajador-, la estrategia empresarial y la estructura organizativa que mejor se ajusta a esa estrategia. Algunos enfo-ques para el diseño del puesto de tra-bajo son la simplifi cación del trabajo, la ampliación del trabajo, la rotación, el enriquecimiento y el diseño del trabajo en función de equipos. El documento escrito que identifi ca, describe y defi ne el puesto de trabajo en función de sus obligaciones, responsabilidades, con-diciones laborales y especifi caciones se denomina descripción del puesto de trabajo. (GRH)

puestos de referencia o puestos de trabajo clave. Puesto de trabajo que es parecido o comparable en contenido en distintas empresas. (GRH)

punto com. Tipo de empresa surgida a fi nales de los ’90 que vende sus pro-ductos a través de la Web, a veces con escasos medios. (GO)

punto de pedido basado en el tiempo.Una extensión del sistema de punto de pedido que utiliza una previsión de la demanda para planifi car cuándo la can-tidad de inventario alcanzará el nivel del stock de seguridad, de forma que se planifi que el lanzamiento de una orden de pedido que se recibirá en ese momento. (GO)

punto de reorden o punto de pedido (ROP, Re-order Point). Sistemapara gestionar productos de demanda independiente, que realiza una orden cuando el inventario alcanza un deter-minado nivel denominado “punto de reorden”. Generalmente se trata de un sistema de revisión continua, basado en sistemas de registros continuos de inventario. La ecuación del punto de reorden es ROP = dL + SS, donde d es la demanda media por periodo, L es el tiempo de suministro planifi cado, y SSes el stock de seguridad expresado en unidades. (GO)

punto de venta. Lugar en el que el cliente tiene la posibilidad de conocer y adquirir productos de una determi-nada compañía. Suelen localizarse con sumo cuidado porque en éstos están los


207

soportes de ingreso de cualquier activi-dad económica lucrativa. (GM)

puntos de Deming. Conjunto de 14 puntos para la gestión de la calidad. Consiste en:• Crear constancia para el propósito de mejorar producto y servicio.• Adoptar la nueva fi losofía.• Dejar de depender de la inspección en masa.• Poner fi n a la práctica de premiar los negocios sólo sobre la base del precio.• Mejorar siempre y constantemente el sistema de producción para mejorar la calidad y la productividad, reduciendo así los costes.• Instaurar la formación del personal.

• Instituir el liderazgo.• Eliminar el miedo, de forma que todo el mundo trabaje de forma más efectiva.• Romper las barreras entre las áreas de dirección.• Eliminar lemas, llamamientos y obje-tivos para la fuerza de trabajo.• Eliminar las cuotas numéricas. La responsabilidad de los supervisores no debe ser controlar cifras sino mejorar la calidad. • Demoler barreras que difi culten expre-sar el orgullo por el trabajo.• Instituir un programa potente de edu-cación y auto-mejora.• Poner a trabajar a todo el mundo para conseguir el cambio. (GO)

208

racimo tecnológico. Un racimo tecno-lógico puede defi nirse como un con-junto de actividades relacionadas entre sí por una esencia tecnológica común. Según este modelo, la empresa crea un potencial tecnológico propio (seme-jante al tronco de un árbol) a partir de un conjunto de tecnologías genéricas (raíces del árbol), es decir, tecnologías que pueden aplicarse de formas diferen-tes y para diversos campos de actividad. Este potencial tecnológico propio es susceptible de ser explotado en diferen-tes industrias (ramas del árbol) y para desarrollar diferentes productos den-tro de cada industria (frutos del árbol). La aplicación de este concepto supone entender las estrategias tecnológicas

más allá del nivel competitivo, con-virtiendo la tecnología en el elemento esencial para la defi nición del campo de actividad de la empresa y para sus decisiones de diversifi cación, es decir, decisiones a nivel corporativo. De este modo, la tecnología se sitúa al inicio del proceso estratégico ya que todas las decisiones deberán ir orientadas hacia la explotación efi caz y efi ciente del potencial tecnológico de la empresa, ampliando todo lo posible sus combina-ciones producto/ mercado. (GE)

racionalidad limitada. La raciona-lidad limitada es la condición del ser humano que le impide conocer, por un lado, todas las alternativas posibles

R


209

que puede mostrar un problema y, por otro, aun en el caso de que ello fuera posible, le impide disponer de la infor-mación completa para elegir entre ellas. Para Herbert A. Simon, la existencia de límites prácticos a la racionalidad humana es el fundamento último de la existencia de las organizaciones. El hombre racional de la teoría económica y de la teoría estadística de la decisión es capaz de adoptar decisiones óptimas en un ambiente claramente defi nido. Sin embargo, un individuo solo puede atender a un número limitado de cues-tiones a un tiempo y la realidad objetiva es demasiado compleja para que puedan ser tenidos en cuenta todos sus detalles. El comportamiento racional (individual o de la organización) conlleva la susti-tución de la realidad compleja por un modelo de realidad bastante sencillo. Si la racionalidad humana no tuviera límites, no tendría sentido la teoría de la organización, ya que bastaría con elegir de entre los medios disponibles el que condujera a la realización más completa del objeto deseado. (GE)

rappel. Voz inglesa para designar una bonifi cación o descuento por cantidad.(GM)

rastreo (traceability). Identifi cación de ítems y productos que permite e las empresas el seguimiento del número de lote y la fuente de abastecimiento para cada ítem. (GO)

ratio de cumplimentación de órde-nes perfectas. Porcentaje de órdenes que son perfectas en cualquier aspecto

(tiempo, cantidad, calidad, informa-ción, documentación, etc.). (GO)

ratio pedidos-visitas. Forma de valora-ción y/o evaluación de las acciones de venta realizadas por los vendedores con relación al cumplimiento de los objeti-vos previstos. Esta medida cuantitativa relaciona el número de pedidos con las visitas realizadas o el tiempo invertido en las mismas. (GM)

readmisión. Efecto que deriva del des-pido disciplinario declarado nulo por discriminación o violación de derechos fundamentales o en los demás casos de resolución del contrato por voluntad del empresario declarada nula por idéntica causa o por defectos formales, que se concreta en la obligatoria reincorpo-ración del trabajador a su puesto de trabajo en las mismas condiciones que venía disfrutando con anterioridad a la resolución contractual. (GRH)

recaudación. Actividad fi nanciera por la que la Tesorería General de la Segu-ridad Social percibe en las ofi cinas recaudadoras autorizadas, mediante la presentación de los documentos de cotización y el ingreso del líquido de la deuda, el importe de las cuotas. Es recaudación voluntaria cuando se rea-liza en el plazo reglamentario, o fuera de él, pero antes del inicio de la vía eje-cutiva, con recargo de mora. Es recau-dación ejecutiva la que se efectúa des-pués del inicio de la vía ejecutiva por el transcurso de los plazos preceptivos sin ingreso. Lleva incluido el recargo de apremio. (GRH)

210

reciclaje profesional. Proceso de actualización para la ocupación aten-diendo a las nuevas exigencias del mer-cado de trabajo. (GRH)

reclutamiento. El reclutamiento cons-tituye la primera fase de un proceso de contratación. Su objetivo es atraer hacia la organización a los candidatos más adecuados para cubrir las necesida-des de personal. Las principales herra-mientas que proporcionan información sobre estas necesidades de personal son la planifi cación de plantillas y el análi-sis de puestos de trabajo. En concreto, la planifi cación de plantillas identifi ca el número de puestos vacantes en un horizonte temporal determinado, mien-tras que el análisis de puestos indica los requisitos que deben reunir los candi-datos. A partir de esta información, las empresas elaboran el profesiograma o perfi l del candidato que será muy útil en todo el proceso de contratación.Las decisiones a adoptar en cuanto a reclutamiento son básicamente dos:• Elegir la fuente, esto es, el mercado objetivo. La fuente de reclutamiento puede ser interna o externa. En el pri-mer caso, los candidatos los propor-ciona la propia organización, de ahí que se hable de mercado laboral interno ( reclutamiento interno). En el segundo de los casos, los candidatos se buscan en el mercado laboral de referencia ( reclutamiento externo).• Elegir la combinación de técnicas que resulte más adecuada. Las técnicas son las herramientas empleadas para hacer efectiva la oferta de trabajo en la fuente de reclutamiento elegida. El recluta-

miento interno se puede abordar de dos formas: a través de publicidad interna o bien consultando el sistema de infor-mación de la empresa. Por su parte, las principales técnicas de búsqueda externa de personal son las siguientes:• Archivos de candidatos. Las solici-tudes de reclutamientos anteriores se archivan para emplearse en procesos de reclutamiento futuros.• Recomendaciones de los empleados. Los candidatos son conocidos de los actuales empleados.• Anuncio en prensa. Se inserta la oferta de trabajo en cualquiera de los medios de comunicación (prensa, radio, televi-sión,...).• Internet. Se inserta la oferta de tra-bajo en la página web o en alguna de las páginas dedicadas exclusivamente a facilitar el reclutamiento de candidatos.Universidades, centros de postgrado y colegios profesionales. Se utilizan las bases de datos de estos centros para acceder a expertos o especialistas que buscan su primer empleo.• Ofi cinas de empleo. Se acude al INEM o cualquiera de las agencias privadas de colocación.• Empresas de trabajo temporal (ETT).Se acude a estas empresas normalmente cuando las necesidades de personal son coyunturales.• Empresas consultoras. Se acude a una empresa especializada en contra-tación de personal, sobre todo cuando no se dispone de un departamento de recursos humanos, se quiere acome-ter una reorganización profunda o se necesita cubrir puestos en zonas leja-nas. (GRH)


211

reclutamiento externo. Captación de candidatos para un puesto cuando se recurre a fuentes externas de la propia organización. (GRH)

reclutamiento interno. Captación de candidatos para un puesto de trabajo cuando se recurre a fuentes internas de la propia organización. (GRH)

recolocación. Véase: outplacement.

recompra. Repetición de una compra en condiciones de asiduidad. (GM)

recompra directa. Práctica habitual en las relaciones comerciales entre organizaciones una vez que la vende-dora ha sido seleccionada como pro-veedora por la que compra. De este modo, se hacen pedidos de manera automática según se va necesitando el suministro, sin necesidad de convocar un concurso o pedir proyectos para ser estudiados y aprobados —en su caso— por los responsables de compras de la entidad cliente. (GM)

recompra modifi cada. Recompra que implica alguna modifi cación de las con-diciones inicialmente acordadas entre las empresas suministradora y cliente. Suele ser habitual en relaciones “busi-ness to business”. (GM)

recompra planifi cada. Planifi cación de las compras que se van a efectuar a un proveedor determinado en el trans-curso de un periodo de tiempo defi nido (normalmente, un año). (GM)

reconversión. El paso de un empleo a otro cuando implica la ruptura con el ofi cio de procedencia y la entrada en un nuevo ofi cio. (GRH)

recuperación del servicio. Conseguirque los clientes tengan una relación fuertemente positiva con la empresa después de que hayan experimentado un servicio fallido. La idea clave es que es más fácil mantener a un cliente que encontrar uno nuevo. Los seis pasos para recuperar un servicio son:• Escuchar,• pedir disculpas y mostrar empatía, • hacer la pregunta clave: “¿qué pode-mos hacer para satisfacerle completa-mente?”• fi jar el problema rápidamente, priori-zando al cliente,• ofrecer una compensación simbólica,• realizar un seguimiento para asegurar que la relación se ha recuperado. (GO)

recursos. Los recursos de una empresa pueden defi nirse como el conjunto de medios de cualquier clase o natura-leza que sirven para alcanzar sus fi nes, es decir, aquellos activos disponibles para llevar a cabo una estrategia. En su acepción genérica, la palabra recurso se emplea en el mismo sentido que activo. Existen diferentes tipos de recursos, aunque una primera clasifi cación sería la que diferencia entre recursos tangi-bles y recursos intangibles. Los recursos tangibles comprenden los recursos físicos, como edifi cios, terre-nos, recursos naturales, maquinaria o herramientas y los recursos fi nancieros, entendidos como medios de fi nancia-

212

ción que permiten a la empresa llevar a cabo las inversiones requeridas por la estrategia, entre los que se incluyen el dinero, la capacidad de endeudamiento o los derechos de cobro. Los recursos tangibles se identifi can en el balance de situación de la empresa donde se encuentran valorados por criterios con-tables. La principal cuestión a resolver con estos recursos consiste en identi-fi car su potencial para crear ventajas competitivas, ya que habitualmente tienden a depreciarse y a perder valor con el paso del tiempo. Por esta razón, es necesario analizar la posibilidad de mejorar la efi ciencia en el uso de estos recursos, así como la posibilidad de emplear los actuales recursos para usos más rentables en la propia empresa, en otras empresas a través de alianzas o acuerdos de cooperación o mediante su venta en el mercado.Los recursos intangibles son aquellos que se sustentan en el conocimiento que la empresa ha adquirido o desarrollado a lo largo de su historia, conocimiento que debe ser utilizado, junto con los recursos tangibles, para obtener bienes y servicios que creen valor para los clientes de la empresa. Al no tener una existencia física, suelen permanecer invisibles a la información contable lo que difi culta su identifi cación y medi-ción. Los recursos intangibles pueden clasifi carse en dos grandes categorías, según su vinculación o no con las perso-nas: intangibles humanos e intangibles no humanos. Los intangibles humanos o capital humano incluyen el conjunto de conocimientos adquiridos y desa-rrollados por cada trabajador y que son

valiosos para contribuir a los objetivos de la empresa, como pueden ser la for-mación, la experiencia acumulada, el entrenamiento o la educación recibida. También habría que considerar la moti-vación o disposición hacia el esfuerzo así como la capacidad de trabajo en equipo. Los intangibles no humanos serían aquellos independientes de las personas. A su vez se pueden clasifi car distinguiendo entre intangibles tecno-lógicos e intangibles organizativos. La tecnología incluye el conocimiento relacionado con el acceso, uso e inno-vación de las técnicas de producción y/o de la tecnología incorporada a los productos. El conocimiento tecnológico puede dar lugar a patentes, secretos comerciales o experiencia acumulada o know-how. Por su parte, los intangi-bles organizativos se refi eren a la marca comercial, la reputación, el prestigio o el logotipo, entre otros.Un recurso, tanto tangible como intan-gible, se considera estratégico cuando permite a la empresa crear y mantener una ventaja competitiva y apropiarse de las rentas generadas. Para crear una ventaja competitiva los recursos tienen que ser escasos (cuando no están a dis-posición de todos los competidores en un sector industrial) y relevantes (están relacionados con alguno de los fac-tores clave de éxito en la industria en que se utiliza). Para mantener una ven-taja competitiva los recursos deben ser duraderos (que no pierdan su potencial generador de ventaja competitiva con el paso del tiempo), intransferibles (no se pueden transferir entre empresas sin que se produzca una pérdida de valor),


213

inimitables (no se pueden reproducir por otra empresa), insustituibles (no se encuentra un recurso alternativo capaz de producir los mismos servicios en condiciones similares) y complemen-tarios (aumenta su valor al combinarse con otros recursos). Para apropiarse de las rentas generadas por la ventaja com-petitiva deben defi nirse derechos de propiedad sobre los recursos. (GE)

recursos físicos. Véase: recursos.

recursos humanos. Son considerados en la época moderna como el princi-pal activo de las empresas, la variable más importante para la generación de ventajas competitivas; más importante incluso que el capital y la tecnología. Por lo tanto, como su recurso humano, o sea su gente, es su valor diferencial, la denominada “gestión de recursos huma-nos” aplica una política encaminada a mejorar la competitividad del personal de una organización. (GRH)

recursos intangibles. Véase: recursos.

recursos tangibles. Véase: recursos.

red de ventas. Conjunto de personas que participan en las tareas relacionadas de forma directa con la aceptación por los compradores de los productos o ser-vicios ofrecidos por la empresa. (GM)

red estratégica. Una red estratégica es el resultado del establecimiento de múl-tiples acuerdos de cooperación entre diversos participantes, entre los que pueden encontrarse empresas, institu-

ciones públicas y privadas, entidades fi nancieras o, incluso, individuos. Las redes estratégicas permiten conseguir los benefi cios de la especialización, ya que cada socio realiza las actividades de la cadena de valor en las que tiene una competencia distintiva y contrata el resto de las actividades a los miem-bros de la red que sean más efi cientes en cada una de ellas. Desde el punto de vista de la estrategia, la red se con-vierte en un instrumento para lograr una posición competitiva fuerte debido a que cada socio puede contar con los demás en sus luchas con sus competido-res dominantes. Puede considerarse que la existencia de redes reduce la impor-tancia del mercado como institución, al establecerse relaciones duraderas entre proveedores y clientes. El problema estratégico se convierte en este caso en buscar el posicionamiento dentro de la propia red. (GE)

reducción de jornada. Disminucióndel tiempo de trabajo habitual en la empresa por causas personales del tra-bajador, con disminución proporcional del salario, excepto en los supuestos de lactancia, donde la reducción de la jor-nada en el tiempo establecido no afecta al salario. (GRH)

reducción del tamaño empresarial (downsizing). Reducción de la fuerza de trabajo de la empresa para mejorar sus resultados. (GRH)

reducción del transporte. Medida para incrementar el valor de la gestión de la cadena de suministro (SCM) con-

214

sistente en transportar los productos directamente desde el proveedor hasta el cliente fi nal, en lugar de hacerlo hasta el suministrador. (GO)

reestructuración. Véase: estrategia de reestructuración.

refabricación. Proceso de reparar, repro-cesar, y/o descomponer productos en componentes reutilizables. Responde a razones tanto económicas como medio-ambientales, de forma que en algunos países es un imperativo legal. (GO)

regalo promocional. Cualquier objeto entregado gratuitamente al cliente fi nal, generalmente contra la presentación de una o varias pruebas de compra. Tam-bién es una constante entre los fabrican-tes regalar ciertos obsequios que lleven el nombre de la empresa o el producto como bolígrafos, mecheros, llaveros y camisetas. (GM)

régimen disciplinario positivo. Proce-dimiento disciplinario que alienta a los empleados a controlar sus propios com-portamientos y a asumir la responsabili-dad de sus actos. (GRH)

régimen disciplinario progresivo.Intervenciones de la dirección que ofre-cen a los empleados la oportunidad de corregir comportamientos inadecuados antes de ser despedidos. (GRH)

regresión lineal. Método estadístico que ajusta una línea a un conjunto de datos históricos a través del método de los mínimos cuadrados (minimizar la

suma de los cuadrados de los residuos). Este método es utilizado habitualmente para encontrar una relación lineal aproximada entre dos o más variables. (GO)

reingeniería de los procesos de nego-cio (BPR, Business Process Re-engi-neering). Cambio radical en la forma en que la empresa opera. La BPR eng-loba una reorientación fundamental en los sistemas de negocio. Incluye típi-camente la eliminación de fases que no generan valor, la automatización de algunas fases, cambios en los organigra-mas de la empresa, y la reestructuración de los sistemas de recompensas. Suele incluir aumentos en la capacidad de ser-vicio que reduce el número de colas, y proporciona al cliente un único punto de contacto, aunque a veces puede oca-sionar despidos. (GO)

reinserción profesional. Acción de incorporar a una persona en el mercado laboral a través de un puesto de trabajo (normalmente aplicable a los jóvenes). (GRH)

relación calidad- precio. Combinaciónadecuada entre calidad y buen servicio a un precio justo. (GM)

relación de agencia. La relación de agencia es el concepto principal de la teoría de la agencia. Esta relación es la que se produce entre el principal y el agente, de forma que el principal encarga al agente la defensa de sus inte-reses a cambio de una remuneración y delegando en él cierto poder de deci-


215

sión. La relación de agencia implica siempre la existencia del problema del riesgo moral: la posibilidad de que el agente busque objetivos personales en detrimento de los intereses del princi-pal. (GE)

relaciones públicas. Creación de bue-nas relaciones con los diversos públicos de la empresa y obtención de una noto-riedad favorable, creando una buena “ imagen corporativa”, y resolviendo o anulando los rumores, las informacio-nes y los acontecimientos desfavora-bles. (GM)

reloj estratégico. El reloj estratégico es una tipología de estrategias competiti-vas o de negocio, las cuales se defi nen a partir de la relación entre el precio y el valor percibido de un producto o servi-cio. Esto da lugar a ocho opciones estra-tégicas que se pueden agrupar en cuatro categorías: estrategias orientadas a pre-cios bajos (opciones en las que el precio es bajo y el valor percibido es bajo o medio), estrategias para incrementar el valor percibido (son aquellas en las el valor percibido es alto y el precio medio o alto), estrategias híbridas (aquellas en las que el valor percibido es alto pero el precio bajo) y estrategias destinadas al fracaso (las que tienen un valor per-cibido medio o bajo y un precio medio o alto). (GE)

rentabilidad. La rentabilidad se puede defi nir como la ganancia obtenida en un determinado período. Para defi nir y calcular la rentabilidad se necesitan tres componentes: el benefi cio obtenido, el

capital invertido y el tiempo transcu-rrido desde que se realizó la inversión. Según cuales sean los componentes ele-gidos podemos diferenciar entre renta-bilidad económica y rentabilidad fi nan-ciera. (GE)

rentabilidad económica. La rentabili-dad económica recoge la rentabilidad que la empresa obtiene por sus acti-vos. Se calcula como el cociente entre el benefi cio que se obtiene del activo, denominado benefi cio antes de intere-ses e impuestos (BAIT) y la inversión necesaria para obtenerlo, es decir, la cifra de activo total neto. También se denomina ROA (Return on Assets) o ROI (Return on Investment). (GE)

rentabilidad fi nanciera. La rentabili-dad fi nanciera recoge la rentabilidad de los fondos propios. Se calcula como el cociente entre la parte del benefi cio que remunera a los fondos propios o bene-fi cio neto (BN) y la inversión necesaria para obtenerlo, es decir, el total de los fondos propios de la empresa. También se denomina ROE (Return on Equity).(GE)

rentas. El término renta o renta econó-mica se refi ere al excedente que obtiene la empresa una vez que ha hecho frente a todos los costes de los factores pro-ductivos necesarios para la producción. Es decir, cuando se habla de renta se está haciendo referencia al benefi cio económico. Éste se calcula como el benefi cio neto menos el coste de todo el capital empleado (el coste de la deuda y del capital propio). Otras acepciones del

216

término son: cualquier pago a un factor de producción por encima de su coste de oportunidad y los rendimientos pagados a los propietarios de la tierra. (GE)

rentas monopólicas. La renta mono-polística es un tipo de renta empresarial derivada de la obtención y explotación de una posición dominante en un mer-cado análoga a la de un monopolio. (GE)

rentas ricardianas. La renta ricardiana es una renta empresarial derivada de la explotación de una mayor efi ciencia operativa que los competidores, debido a la posesión de recursos específi cos superiores a los de éstos. También se denomina renta diferencial. (GE)

reposicionamiento. Determinación de un posicionamiento nuevo como res-puesta a las ofensivas comerciales de una marca competidora, o para penetrar en mercados diferentes donde se desea ser percibido de manera distinta. (GM)

responsabilidad social. La responsabi-lidad social se defi ne como el compro-miso y las actuaciones de la empresa para comportarse de forma ética y para contribuir al desarrollo económico de la comunidad local y de la sociedad en general y a la mejora de la calidad de vida de los empleados y familias.El término relaciona tres dimensiones: la sociedad, la responsabilidad y la empresa. (GE)

respuesta efi ciente al consumidor (ECR) (Effi cient Consumer Response).Iniciativa que persigue reducir prácticas

inefi cientes y residuos en la cadena de suministro. Es la aplicación del JIT al sector de la distribución minorista. (GO)

retail. Sector económico compuesto por aquellas empresas especializadas en la comercialización de productos de consumo y/o servicios dirigidos a una gran variedad de clientes. Aunque el término inglés retail signifi ca comercio minorista, en la actualidad la acepción engloba a toda actividad del comercio, incluyendo el mayorista. (GM)

retribución por desempeño. Sistemade retribución en el que se vincula el sueldo al rendimiento. Incluye los pla-nes de incentivos y la retribución por méritos. (GRH)

retribución total. Conjunto de recom-pensas cuantifi cables que recibe un empleado por su trabajo. Incluye tres componentes: salario base, incentivos y prestaciones sociales o retribuciones indirectas. (GRH)

retribuciones en especie. Es la remu-neración consistente en la prestación de determinados servicios o benefi cios, tales como planes de pensiones, segu-ros médicos, créditos blandos, econo-matos, ayudas para la fi nanciación de la vivienda, guarderías, ticket-restaurante, etc. Se utiliza como fórmula de motiva-ción para la permanencia del empleado en la empresa, así como herramienta competitiva para la captación de empleados en el mercado.La fi nanciación de las fórmulas de retri-bución en especie o indirecta puede


217

correr en su totalidad a cargo de la empresa o bien puede compartirse con el trabajador (por ejemplo, en el caso de los seguros médicos, en los que la empresa paga las cuotas fi jas y el tra-bajador paga las consultas realizadas). Dicha fi nanciación también puede recaer en su totalidad sobre el trabaja-dor, siendo el papel de la empresa el de negociar con la organización que va a prestar el servicio, consiguiendo mejo-res condiciones que las que obtendría el empleado si lo contratase de forma individual.Es importante diseñar adecuadamente este componente de la retribución, pues la retribución en especie lleva asociada unos costes normalmente muy altos. Las decisiones implicadas serán tres: • Decidir cuál va a ser la combinación de benefi cios ofrecida por la empresa en función de los benefi cios proporcio-nados por los competidores (criterio de competitividad externa) y de las carac-terísticas de los empleados.• Determinar el peso relativo de la retri-bución en especie sobre la retribución total.• Flexibilidad del paquete de benefi cios en función de la posibilidad con la que cuente el empleado para decidir qué benefi cios percibir en función de sus preferencias. (GRH)

retroalimentación (feedback). Laretroalimentación se produce cuando las salidas de un sistema vuelven a ingresar al mismo como recursos o información. Esto ayuda al control del sistema y a la adopción de medidas de autocorrección en base a la información retroalimen-

tada. Aplicando este concepto a la orga-nización, la retroalimentación se puede producir en cualquiera de sus niveles y permite aprovechar los resultados de una actividad o proceso para reformular el mismo y mejorarlo de forma conti-nua. (GE)

reunión de grupo. Grupos de discu-sión, compuesto por 6 a 10 personas homogéneas, que suelen tener una dura-ción entre 1 y 3 horas. Estas entrevistas son conducidas por un moderador con un guión que incluye aquellos aspectos que pretenden ser tratados acerca de un producto, servicio, campaña de publici-dad u organización, entre otros. (GM)

revisión cíclica. Hace referencia a un control más estrecho de los artículos en inventario. Por tanto, promueve una revisión del inventario con una periodi-cidad inferior al año. (GO)

revisión continua. Política para gestio-nar sistemas de inventario de demanda independiente. Con este sistema, se compara la cantidad de inventario con el punto de reorden tras cada transac-ción, y se lanza una orden cuando la cantidad de inventario es inferior a éste. (GO)

riesgo económico. El riesgo económico es aquel que va unido a la recuperación de los activos. El riesgo económico de la empresa viene determinado por la variabilidad del índice de recuperación de la inversión o por la dispersión aso-ciada a los benefi cios de explotación esperados por la empresa. (GE)

218

riesgo fi nanciero. El riesgo fi nanciero es función de la estructura de capital de la empresa y puede defi nirse como el riesgo debido a la rigidez que las exi-gencias de pagos fi nancieros introducen en los benefi cios. (GE)

rivalidad competitiva. La rivalidad competitiva es una de las cinco fuerzas competitivas del modelo de Porter para el análisis del entorno específi co. Hace referencia al grado de rivalidad que se produce entre los competidores de una industria en un momento concreto del tiempo. Según como sea la relación competitiva de las empresas que actúan en una misma industria o sector, habrá más o menos rivalidad o intensidad competitiva. Si hay mucha competencia entre las empresas, la posibilidad de que se obtengan rentas superiores es menor y, por lo tanto, la industria será menos atractiva. El grado de rivalidad depende de varios factores: número de competi-dores y equilibrio entre ellos, barreras, ritmo de crecimiento de la industria, diferenciación de los productos, etc. (GE)

robusto. En el contexto de operaciones, signifi ca difícil de romper o aplicable a una amplia variedad de situaciones. (GO)

rotación de existencias. Número de veces que, de media, una mercancía almacenada se reemplaza durante un período específi co. Este índice econó-mico expresa la velocidad del movi-miento de las existencias de la entidad. Se calcula dividiendo las ventas netas del período entre las existencias. (GM)

rotación de inventarios. Coste de los bienes vendidos dividido entre la inver-sión media en inventario. La inversa del ratio de rotación de inventario es una estimación del tiempo de ciclo. Puede probarse matemáticamente que la rota-ción de inventario crece cuando lo hace la demanda. Esto hace que tengan que compararse con precaución los distintos ratios de rotación de inventarios entre empresas diferentes que tengan distin-tas tasas de demanda. (GO)

rutina organizativa. Una rutina orga-nización es el resultado de la coordina-ción y combinación de recursos indivi-duales o de capacidades que da lugar a habilidades hábitos, pautas y patrones de actuación, formales e informales que facilitan el desarrollo efi ciente de acti-vidades. Las rutinas acumulan conoci-mientos en la organización a lo largo del tiempo e infl uyen en la marcha y en sus actuaciones actuales y futuras. (GE)


219

safety lead-time (Tiempo de entrega de seguridad). Tiempo de entrega “extra” planifi cado que se utiliza en el proceso de planifi cación de necesida-des de material. Se trata de un tiempo por encima de la media, que trataría de absorber la variabilidad en los tiempos de entrega reales. Existe cierto consenso en considerar que el enfoque correcto es utilizar un tiempo de entrega de segu-ridad en lugar del tradicional stock de seguridad para protegerse ante la incer-tidumbre en los tiempos de entrega. (GO)

salario a destajo. Retribución que recibe el empleado en proporción lineal con la cantidad de trabajo realizado o

con el tiempo invertido en la realización de aquél. (GRH)

salario base. Salariofi jo que el empleado recibe de forma regular, ya sea como salario mensual o como sueldo por hora. (GRH)

salario Halsey. Se le concede al traba-jador un determinado tiempo para reali-zar una tarea; si la realiza en un tiempo inferior el benefi cio se reparte entre la empresa y el trabajador. (GRH)

salario mínimo interprofesional. Elque con tal carácter señala el Gobierno anualmente conforme al Estatuto de los Trabajadores. Se aplica para todas las

S

220

actividades sin distinción de sexo ni edad de los trabajadores. Incrementado con el prorrateo de las percepciones de vencimiento superior al mensual cons-tituye la base mínima de cotización a la Seguridad Social. (GRH)

salario por tiempo. En este sistema se abona una cantidad fi ja por jornada o por hora trabajada, independientemente de la cantidad de trabajo realizado. (GRH)

salario Rowan. En este sistema el incentivo disminuye a medida que aumenta el rendimiento, no pudiendo nunca llegar a duplicarse el salario. (GRH)

salud laboral. Conjunto de disposicio-nes y elementos normativos y extranor-mativos relacionados con la prevención de los accidentes de trabajo y enferme-dades profesionales y, en general, con cuantos otros aspectos están implicados en la mejora de la seguridad y bienestar en el entorno laboral. (GRH)

satisfacción. Respuesta emocional y cognitiva de un sujeto cuando se cum-plen los requisitos previamente defi ni-dos para obtener un resultado respecto a una cuestión de interés. (GM)

satisfacción de necesidad. Respuesta positiva de un bien o servicio tal como es experimentada por el comprador que lo ha adquirido como reacción a la inquie-tud que motivó el acto de compra. (GM)

satisfacción del cliente. Evaluación de un servicio específi co proporcionado a

un cliente. Es un concepto muy relacio-nado con el de la calidad de servicio, que consiste en la evaluación global a largo plazo del servicio prestado a un cliente. Ciertos autores consideran el “gap” existente entre las expectativas del cliente y el resultado particular de un servicio ofrecido. (GO)

satisfacción del servicio. Estado emo-cional y cognitivo que se genera en el usuario de un servicio como consecuen-cia de una interacción satisfactoria con la empresa que lo provee. (GM)

satisfacer. Obtener un resultado que se considera sufi cientemente bueno. El concepto de satisfacer puede con-trastarse con el de maximizar, que busca lo mayor, o con el de optimi-zar, que busca lo mejor. Se trata de un concepto que ha generado cierta controversia en las últimas décadas, puesto que surgen dudas acerca de si es más racional la búsqueda de la satisfacción en vez de la maximiza-ción u optimización: en ciertas cir-cunstancias, es más racional lograr un resultado sufi cientemente bueno a pesar de no ser necesariamente el mejor. El término fue acuñado por Herbert A. Simon. (GO)

saturación del mercado. Situación en la que se encuentra un mercado cuando sus posibilidades de aumentar el nivel de ventas es prácticamente inexistente. No se debe entrar a un mercado satu-rado de competidores a menos que tenga ventaja competitiva sobre las empresas existentes. (GM)


221

scope creep. Tendencia hacia el cre-cimiento en los requerimientos de los proyectos, lo que suele dar como resul-tado proyectos inmanejables. (GO)

sector. Un sector industrial es aquel que reúne a un conjunto de empresas o grupos de empresas que desarrollan una misma actividad económica. Los lími-tes del sector se pueden establecer por el lado de la oferta o de la demanda. Por el lado de la oferta un sector es un con-junto de empresas que emplean factores y procesos productivos similares en la elaboración de su/s producto/s. Por el lado de la demanda, es un conjunto de empresas que fabrican y/o venden los mismos productos o productos susti-tutivos. Hay diferentes clasifi caciones nacionales e internacionales de los sec-tores industriales, por ejemplo la CNAE (Clasifi cación Nacional de Actividades Económicas), la NACE (European Standard for Industry Classifi cations)o la clasifi cación americana, SIC (Stan-dard Industrial Classifi cation). (GE)

secuenciación. Proceso de determinar el siguiente trabajo (u orden) a proce-sar en una fábrica o proceso productivo. (GO)

segmentación. Proceso de división de un mercado en grupos homogéneos internamente y heterogéneos respecto a los demás grupos. (GM)

segmentación estratégica. La segmen-tación estratégica es una de las estra-tegias básicas en el área funcional del marketing. La segmentación estratégica

o estrategia de segmentación consiste en defi nir la naturaleza y el tamaño de los mercados objetivo donde la empresa desea actuar. (GE)

segmento de mercado. Grupo con carac-terísticas homogéneas —y diferentes de quienes no están incluidos en el mismo— que puede abordarse con una misma combinación de marketing-mix. (GM)

Seguridad Social. Sistema a través del cual el Estado garantiza a las personas comprendidas en su campo de aplica-ción, así como a los familiares o asimi-lados que tuvieran a su cargo, la protec-ción adecuada frente a las contingencias y en las situaciones que se contemplan en la ley. (GRH)

seguro de desempleo. Programa fi jado por la ley para ofrecer unos ingresos temporales a las personas durante los periodos de desempleo involuntario. (GRH)

Seis Sigma. Existen al menos tres sig-nifi cados diferentes dependiendo del contexto:• La aplicación estructurada de las herramientas y técnicas de la Gestión de Calidad Total (TQM) sobre las bases de un proyecto para conseguir resultados estratégicos.• Filosofía de gestión basada en la visón del cliente que asume que los defec-tos generan costes para las empresas: menores defectos implican menores costes y mejoran la lealtad del cliente.Desde el punto de vista estadístico, los programas seis sigma producen menos

222

de 3,4 defectos o errores por millón, lo que implica una tasa de aciertos del 99,99966 %.Proceso de implantación de la fi losofía que engloba cinco fases:• Defi nir• Medir• Analizar• Mejorar• Controlar (GO)

selección. La selección es la segunda fase del proceso de contratación (la primera es el reclutamiento). Consiste en elegir, entre el conjunto de candida-tos reclutados, a la persona que mejor pueda desempeñar el puesto de trabajo a cubrir. El proceso de selección supone hacer una estimación a priori del ren-dimiento futuro que se espera del tra-bajador en su puesto. Para ello resulta fundamental disponer de instrumentos de medida fi ables y válidos.Las decisiones relacionadas con la selección son fundamentalmente dos:• Elegir el enfoque que se adoptará en el proceso. La selección adopta un enfoque de predictor único cuando el responsable decide utilizar una única prueba. El enfoque se denomina de predictor múltiple cuando se utiliza un conjunto de pruebas para evaluar a los candidatos.• Elegir la/s prueba/s de selección. Las pruebas que se pueden utilizar son fun-damentalmente las siguientes:• Curriculum vitae. Las empresas sue-len utilizarlo como primer fi ltro, pues permite eliminar a todos aquellos can-didatos que no se ajusten al perfi l del puesto o a los valores de la organización

y que el proceso de reclutamiento no ha descartado.• Cartas de recomendación o referen-cias. Se utilizan normalmente en todos los procesos de selección, aunque pre-sentan ciertas limitaciones como la sobrevaloración de los candidatos o las difi cultades para hacerse con esta infor-mación.• Entrevista. Está presente casi en el 100% de los procesos de selección, pues permite recabar información sobre los candidatos que sería muy difícil de obtener por cualquier otra vía: como el aspecto físico, inquietudes,... Sin embargo, la mayor parte de la investi-gación duda sobre su validez y fi abili-dad. Para resolver estos problemas se recomienda no utilizarla como única prueba de selección, que la entrevista sea estructurada y que participen varios entrevistadores o evaluadores en el pro-ceso.• Test psicotécnicos. Su fi nalidad es inferir aspectos de la inteligencia y aptitudes ( test psicométricos) o la per-sonalidad del individuo ( test de perso-nalidad).• Pruebas profesionales. En ocasiones resulta imprescindible desarrollar este tipo de pruebas para comprobar la for-mación, conocimientos o el dominio de las tareas de los candidatos al puesto de trabajo. Estas pueden diseñarse como exámenes teóricos o prácticos.• Centros de valoración (assessmentcentres). En los últimos años los res-ponsables de recursos humanos están recurriendo cada vez más a estos cen-tros o seminarios para cubrir puestos ejecutivos. Normalmente están com-


223

puestos por diferentes ejercicios desti-nados a evaluar la conducta directiva. Además de la utilización de los tests tradicionales y entrevistas, se realizan ejercicios situacionales —role-playing,reuniones de grupo, casos reales, etc.— que plantean situaciones similares a las que tendrían en el puesto real.En el caso de que el enfoque sea de pre-dictor múltiple, habrá que decidir no sólo qué pruebas de selección resultan más apropiadas, sino también el orden en que se van a aplicar y el enfoque a seguir para combinar las puntuaciones alcanzadas por cada candidato en cada una de las pruebas. Distinguimos entre el enfoque de no compensación y el de compensación.El enfoque es de no compensación cuando una puntuación alta en un pre-dictor no puede ser compensada por una puntuación insufi ciente en otro. Este enfoque se hace operativo mediante la implantación de alguno de los dos modelos siguientes:• modelo de puntos de corte múltiples: los candidatos realizan todas las prue-bas, pero sólo se tiene en cuenta para proceder a su posterior elección a aque-llos que han superado la puntuación mínima en cada una de ellas.• modelo de salto de vallas o estrategia de múltiples obstáculos: las pruebas se ordenan de mayor a menor importancia, siendo necesario haber superado la pun-tuación mínima exigida en una prueba para poder pasar a la siguiente.Si el responsable de recursos huma-nos entiende que los puntos fuertes del candidato pueden compensar el efecto negativo sobre el rendimiento que

generen sus puntos débiles, el enfoque elegido será el de compensación. Este enfoque se hace operativo mediante la implantación de alguno de los dos modelos siguientes:• estrategia clínica: se evalúa de forma subjetiva toda la información para for-marse un juicio general sobre todos y cada uno de los candidatos.• estrategia estadística: se utiliza una técnica estadística para asignar las posiciones a los candidatos en función de sus puntuaciones en cada una de las pruebas. (GRH)

seminario. Suma de actividades con-centradas en un fi n específi co, el de desarrollar actividades, conocimientos y aprendizajes, por medio de especialis-tas. Puede durar un día o varias sema-nas. (GRH)

sensibilidad al precio. Véase: elastici-dad del precio.

servicio. Conjunto de acciones consti-tuidas en atributos comerciales con las que un proveedor ofrece al mercado una respuesta a una necesidad determinada. Frecuentemente se considera como el equivalente intangible de un producto material. (GM)

servicio al cliente. Elemento de la oferta comercial de las empresas que intenta fomentar la relación con sus clientes, ya sea antes, durante o después del acto de compra. (GM)

servicio posventa. Continuidad que las empresas dan al acto de venta para

224

garantizar la satisfacción de los clientes después de haber adquirido el producto. Implica la asunción de que el mismo pueda requerir un tratamiento posterior a la venta (instalación, mantenimiento, etc.), u ofrecer un rendimiento si se rea-lizan las reparaciones que su uso pro-longado pueda exigir. (GM)

servicio preventa. Interacciones entre proveedor y cliente antes de que se materialice la venta. Lo utilizan algu-nas compañías que visitan a sus clien-tes para tomar los pedidos y presentarle ofertas de las que pueda benefi ciarse. Normalmente la información es reco-gida en terminales portátiles para ser volcada en un sistema central que orga-niza el reparto, emite las facturas y dispara el dispositivo de seguimiento.(GM)

SERVQUAL (dimensiones de la cali-dad del servicio). Instrumento de la cali-dad de servicio que mide el “gap” entre las expectativas del cliente y las percep-ciones tras la prestación de un servicio. Esta escala fue creada por Parasuraman, Zeithaml, y Berry, y ha sido utilizado en numerosos sectores de servicios. SERVQUAL incorpora cinco dimensio-nes del servicio al cliente:• Tangibles: elementos físicos, equipo y apariencia del personal.• Confi anza: capacidad de prestar el ser-vicio comprometido con exactitud.• Respuesta: disposición a ayudar a los clientes y proporcionar un servicio rápido.•Seguridad: competencia, cortesía, cre-dibilidad.

• Empatía: accesibilidad, comunicación y capacidad de entender al cliente.Una de las principales críticas que se han realizado a este instrumento es que la calidad del servicio podría no ser una función de la discrepancia entre las expectativas y el servicio percibido, sino del valor que es generado para el cliente. (GO)

servucción. Conjunto de aspectos pri-vativos inherentes al proceso de pro-ducción de servicios puesto en evi-dencia por la oferta de servicios. Sus características son: (a) intangibilidad (no se pueden ver, probar, sentir, oír u oler antes de comprarlos); (b) insepara-bilidad (se producen y consumen en el mismo momento, y no se pueden sepa-rar de sus proveedores); (c) variabili-dad (su calidad puede variar mucho en función de quién los provea y de dónde, cuándo y cómo se proporcionen), (d) caducidad (no se pueden almacenar para su posterior venta o utilización), (e) heterogeneidad de la oferta, y (f) difi cultad para establecer estándares de calidad. (GM)

shrinkage. Pérdidas derivadas de rotu-ras, deterioros, etc. (GO)

siete herramientas de calidad. Herra-mientas de mejora de la calidad que inclu-yen los histogramas, gráfi cos de Pareto, hojas de comprobación, gráfi cos de con-trol, diagramas causa-efecto, gráfi cos de fl ujo, diagrama de dispersión. (GO)

simulación. Representación de la reali-dad usada habitualmente para la experi-


225

mentación. En dirección de operaciones es habitual la necesidad de crear simu-laciones por ordenador de complejos sistemas como por ejemplo procesos de factorías de servicios para experimen-tar con cambios, lo que permite evitar cambiar el sistema físico. (GO)

sindicato. Organización que representa los intereses de los trabajadores ante la dirección en cuestiones como sala-rios, horarios y condiciones laborales. (GRH)

síndrome del trabajador quemado (burnout). Síndrome de estrés caracte-rizado por agotamiento emocional, alie-nación de la personalidad y menor logro personal. (GRH)

síndrome leadtime. Círculo vicioso en el que los plazos de entrega para un pro-veedor se van haciendo cada vez mayo-res. El ciclo es el siguiente:• Un producto incrementa su plazo de entrega planifi cado, lo que puede ocu-rrir por diversas razones: vacaciones, avería e maquinaria, ligero incremento de la demanda, etc.• El cliente, basado en ese incremento del plazo de entrega, inmediatamente incrementa la cantidad pedida para cubrir la demanda (a pesar de que su demanda real no ha variado).• El fabricante observa la mayor canti-dad pedida, supone que la demanda ha aumentado, y en consecuencia planifi ca plazos de entrega mayores. Esto lleva de nuevo al paso (a).La solución al síndrome leadtime es, para los clientes comunicar la demanda

real a sus proveedores (para dar a éstos una mayor visibilidad de la demanda futura), y para los proveedores incre-mentar esfuerzos para no incremen-tar nunca sus plazos de entrega esta-blecidos, incluso cuando aumente la demanda. Véase: efecto “bullwhip”.(GO)

sinergia. Véase: economías de alcance

sistema (s). Un sistema es un conjunto de elementos ordenados de cualquier clase (conceptos, objetos, personas, ideas) que se interrelacionan e interac-túan entre sí y cuyos resultados depen-den de las relaciones y funcionamiento entre las distintas partes y de las rela-ciones con otros sistemas. La teoría de sistemas se ha aplicado a la empresa y se ha considerado que la empresa es un sistema creado por el hombre con una jerarquía y orden, con la intención de alcanzar unos objetivos, que está en constante interacción con su entorno y que posee un sistema de control y retroalimentación. (GE)

sistema de almacenamiento aleatorio.La localización de ítems en un almacén puede ser fi ja o aleatoria. Los sistemas de almacenamiento fi jos no suelen fun-cionar bien en el largo plazo porque se añaden nuevos ítems y se retiran ítems viejos del inventario, y la tasa de demanda se incrementa para algu-nos productos y decrece para otros. Cualquiera de estas situaciones genera problemas porque la empresa tiene que recolocar el espacio con cada cambio. Los sistemas de almacenamiento alea-

226

torio colocan los ítems en la primera localización disponible en la que exista espacio (aunque procurando que no sobre demasiado). De esta forma, el espacio se aprovecha mucho mejor y no es necesario recolocar con cada cam-bio, pero por otro lado encontramos que el mismo tipo de ítem puede estar colocado en más de una localización, lo que requiere mucha mayor información para lograr que este tipo de almacena-miento funcione. (GO)

sistema de ejecución de fabricación (Manufacturing Execution System, MES). Sistema que proporciona informa-ción en tiempo real sobre las operaciones de fabricación desde el momento en que una orden de pedido ha sido realizada hasta que es cumplimentada. A diferencia de los sistemas ERP y MRP, los sistemas MES no planifi can fechas de entrega o tamaños de pedido, sino se centran en recopilar datos y planifi car detallada-mente todas las operaciones una vez que una orden ha sido lanzada. A veces inclu-yen documentos de control con instruc-ciones detalladas (frecuentemente con videos o planos). En términos generales, las ventajas de este tipo de sistemas son:• Reducen el tiempo de fabricación• Reducen tiempo de entrada de datos• Reducen el trabajo en proceso (e incrementa los ciclos de inventario)• Reducen el papeleo entre turnos• Reducen tiempos de entrega• Mejoran la calidad de los productos (reduciendo el número de defectos)• Eliminan el papeleo perdido• Mejoran la entrega a tiempo y el ser-vicio al cliente

• Reducen tiempos de formación y de cambio de tareasComo resultado de todo lo anterior, mejoran el margen bruto de explota-ción. (GO)

sistema de gestión de almacena-miento (Warehouse Management Sys-tem, WMS). Aplicación de software que gestiona las operaciones de un cen-tro de almacenamiento o distribución. Suele incluir la utilización de sistemas de códigos de barras y/o tecnología de radiofrecuencia para proporcionar información exacta en tiempo real. (GO)

sistema de información de recursos humanos. Sistema de captación, alma-cenamiento, transformación y transmi-sión de informaciones relevantes para la decisiones relativas al área de recursos humanos y que comprende tanto tecno-logías informáticas y de comunicacio-nes como el conjunto de aplicaciones que permiten manejar dicha informa-ción con efi ciencia.Las funciones básicas del sistema de información de recursos humanos son, por tanto, cuatro:• Recogida o captación de la informa-ción: el sistema debe contar con meca-nismos que faciliten la recogida de la información. Esta información podría producirse dentro o fuera de la empresa y podría ir dirigida a distintos niveles dentro de la misma (nivel estratégico, de control u operativo).• Almacenamiento de la información: el sistema debe ocuparse de almacenar los datos en archivos organizados, de forma


227

que se encuentren debidamente depura-dos, codifi cados, clasifi cados y dispo-nibles para las personas autorizadas. El sistema recoge la información relevante en diversas bases de datos, que confi -guran su estructura. Entre ellas, las dos más importantes son la base de datos de personas y la de los puestos de tra-bajo. La de personas contiene registros individualizados de cada empleado; la depuestos almacena las características y exigencias de los mismos, como nom-bre, localización, etc.• Tratamiento de la información: el sistema debe contener un conjunto de aplicaciones que permitan trabajar con la información recogida y convertirla en conocimiento (programas de reco-gida de datos, programas de cálculo con capacidad de realizar simulaciones, programas estadísticos con cálculo de ratios, modelos de planifi cación cua-litativa para el desarrollo de carreras o la sucesión de directivos, o sistemas expertos, basados en el conocimiento heurístico, que apoyen la toma de deci-siones en áreas como selección, evalua-ción del desempeño o desarrollo de los empleados). También existen diferentes tipos de aplicaciones básicas que favo-recen las relaciones entre las personas de la organización y que no sólo afectan a los directivos y técnicos de recursos humanos. Las aplicaciones de interac-ción, como los foros on line o la tec-nología groupware, permiten que los usuarios estén interconectados y pue-dan así compartir información y crear nuevo conocimiento en la empresa. También en un sistema de gestión del conocimiento podemos encontrar apli-

caciones para la localización de exper-tos, de manera que cuando un empleado necesite afrontar un proyecto de cierta complejidad pueda recurrir a esta herramienta para conocer qué personas dentro de la empresa han tenido que enfrentarse a situaciones similares con anterioridad para poder obtener apoyo de su experiencia. • Transmisión: el sistema debe facili-tar toda la información necesaria, tanto interna como externa, para realizar una correcta planifi cación de recursos humanos y tomar las decisiones oportu-nas en el área, debiendo tener en cuenta quién va a ser el usuario de dicha infor-mación, pudiendo el mismo situarse en los niveles estratégicos, de control u operativo. Según que la información y el conocimiento se envíe al usuario o sea el usuario el que realice su bús-queda, las aplicaciones que permiten distribuir los conocimientos serán de tipo “push” o “pull”. En las primeras, es el gestor del sistema el que distribuye los documentos al usuario en función de las necesidades de éste; en las segundas, el usuario asume la responsabilidad de realizar la búsqueda de la información que necesita, de forma que la aplica-ción pondrá a su disposición un motor de búsqueda y navegación que facilite su trabajo. Las redes de comunicación, tanto Internet como las intranet, se reve-lan en los últimos tiempo como una de las grandes innovaciones para la trans-misión de información.La información aportada por el sistema de información de recursos humanos debe cubrir el conjunto de necesidades del departamento. Entre las principa-

228

les aportaciones se pueden mencio-nar la gestión de nóminas, los análisis estructurales de plantilla, los análisis de puestos de trabajo, la planifi cación de las plantilla, la asignación y movi-lidad de los empleados, los procesos de captación de personal, la valoración de los empleados, el diseño del sistema de retribución, los procesos de forma-ción y desarrollo y de análisis de clima, salud y calidad de vida laboral.La empresa deberá enfrentarse a la decisión de desarrollar una aplicación a medida, lo que a su vez puede ser desa-rrollado con medios propios o a través de consultores externos, o bien la adqui-sición de una aplicación ya existente en el mercado, con una mayor o menor adaptación a la empresa. (GRH)

sistema de inventario mínimo/máximo ( sistema R, sistema T o sistema S). Sis-tema que lanza una orden cuando la cantidad almacenada cae por debajo del punto de reorden (inventario “mínimo”). El tamaño del pedido es defi nido como el “máximo” (o inven-tario objetivo) menos la cantidad actual de inventario. Un caso especial de este sistema es el denominado sistema S, S-1 donde cada vez que se consume una unidad, se lanza un pedido de una uni-dad. (GO)

sistema de inventario perpetuo. Sis-tema de control de inventario en el que se registra en tiempo real la cantidad de inventario para cada ítem. (GO)

sistema de pago a destajo. Véase: sala-rio a destajo.

sistema de punto de reorden o de pedido. Véase: cantidad de pedido constante.

sistema de retribución elitista. Un plan salarial en el que existen dis-tintos sistemas de remuneración para los empleados o grupos de los distin-tos escalafones de la organización. (GRH)

sistema de retribución igualitario. Unplan salarial en el que la mayor parte de los empleados está incluido en el mismo sistema retributivo. (GRH)

sistema de revisión periódica. Reglade lanzamiento de órdenes utilizada para la planifi cación de inventarios de demanda independiente. Consiste en realizar una orden cada “P” perio-dos de tiempo. También se denomina modelo de periodo de tiempo fi jo, sis-tema periódico, sistema de intervalo de orden fi jo, o modelo P. Se trata de un sistema activado por tiempo, en lugar de ser activado por situaciones como es el caso del modelo de punto de reorden. Este sistema se limita a lanzar órdenes al fi nal de un periodo de tiempo pre-determinado, de forma que el sistema se activa únicamente por el paso del tiempo. Requiere un mayor inventa-rio medio que el sistema de punto de reorden, puesto que debe proteger tam-bién contra roturas de stock durante el periodo de revisión. No obstante, es apropiado para ítems no muy caros y no críticos, y/o que se reciban en periodos de tiempo regulares. (GO)


229

sistema de valor. El sistema de valor hace referencia a la consideración conjunta de la cadena de valor de la empresa junto con las de sus proveedo-res y clientes. (GE)

sistema justo a tiempo (Just-in-Time, JIT). Filosofía desarrollada por Toyoda en Japón, que se basa en entregar peque-ñas cantidades de los ítems cuando se necesiten. La fi losofía engloba aspectoscomo la reducción de costes, tamaños de lote pequeños, sistemas de inventa-rio tipo pull activados por la demanda, nivelado de la producción, y elimina-ción de lo superfl uo (muda en japonés). Se trata de un conjunto integrado de acti-vidades dirigidas a conseguir elevados volúmenes de producción minimizando los inventarios de materias primas, tra-bajo en proceso y bienes terminados. Los componentes llegan a la siguiente fase del trabajo “justo a tiempo” y son completados y trasladados a la siguiente fase rápidamente. JIT es una fi losofía de gestión que busca eliminar las fuentes de despilfarro en la fabricación pro-duciendo la parte correcta en el lugar correcto y en el momento adecuado. Todo resultado de cualquier actividad que añada coste sin añadir valor es can-didato a eliminar, como por ejemplo los traslados y almacenamientos. El JIT (también conocido como produc-ción ajustada —lean production— o sin stocks) busca mejorar los benefi cios y la rentabilidad reduciendo los niveles de inventario (y aumentando la rotación del mismo), mejorando la calidad de los productos, reduciendo los tiempos de producción y entrega, y reduciendo

otros costes, como los relativos a man-tenimiento y reparación de la maqui-naria. El JIT se aplicó principalmente en los sistemas de fabricación repeti-tiva en los que se utilizan los mismos componentes para producir elevados volúmenes de los mismos productos. La idea general es establecer procesos de fl ujo continuo (incluso en sistemas de producción por lotes) vinculando los centros de trabajo de forma que se pro-duzca un fl ujo continuado de materiales a lo largo de todo el proceso de produc-ción, de forma similar a una línea de montaje. Una forma de lograr este obje-tivo es reducir a cero todas las colas de espera y tender al tamaño ideal de lote (de una unidad). (GO)

sistema kanban. Un dispositivo simple que envía una señal de arrastre. Kanbanes una palabra japonesa que signifi ca “señal”. En el contexto occidental, el kanban puede ser una tarjeta, un con-tenedor, o un palé. Un contenedor vacío otorga al trabajador de una fábrica per-miso para trabajar para rellenar ese con-tenedor. Si un trabajador no tiene una caja vacía que rellenar, el trabajador tiene que dedicarse a otra tarea donde se le necesite. El sistema de control kanban utiliza un sistema de señales para regular los fl ujos JIT. Los kanbanso tarjetas de señales son el mecanismo para poner en marcha el sistema de arrastre: la autorización para producir o suministrar componentes o partes fl uye corriente abajo en las operaciones. Un kanban es una tarjeta adosada a un dis-positivo de almacenamiento y trans-porte, como un contenedor. Identifi ca

230

el código del componente y la capaci-dad del contenedor, entre otra infor-mación. A diferencia de los sistemas de empuje, como el MRP, en los que la demanda debe ser prevista y los tiem-pos de entrega deben ser estimados, en los sistemas de arrastre como el kanbanlos componentes no se producen hasta que no son necesitados. Esto permite evitar excesos de inventario, aunque es necesario seguir a rajatabla la fi losofía JIT, especialmente en lo relativo a los tiempos de entrega y los tamaños de lote mínimos. (GO)

sistemas de fabricación fl exible (Flexi-ble Manufacturing System, FMS).Conjunto integrado de máquinas que automatizan el manejo de materiales entre éstos y un sistema de información integrado. (GO)

sistemas de localización del almace-namiento fi jo. Sistema consistente en incluir la información de los estantes en un área de almacenaje en la etiqueta delítem. En otras palabras, cada ítem tiene una localización fi ja en el estante en el que está etiquetado. (GO)

sistemas pull. Estrategia de marketing basada en atraer a los consumidores a través de decisiones que lleven al con-sumidor a desear comprar el producto y hacer el esfuerzo necesario para tenerlo. Habitualmente requieren de grandes inversiones en publicidad que aumentan la demanda del producto. Si la estrategia es correcta, el consumidor preguntará por el producto en el canal de distribución, lo que permite que éste

se vea obligado a distribuirlo si quiere satisfacer a sus clientes. La estrategia pull es la contraria a la estrategia push.En el contexto de la logística, en los sistemas pull, el problema de realiza-ción de pedidos se desagrega de forma que son los proveedores los que deci-den cuándo y cuánto deben suministrar al fabricante basándose en sus necesi-dades. De esta forma, el fabricante no debería tener inventario. (GM, GO)

sistemas push. Estrategia de marketing que intenta atraer a los consumidores a través de decisiones que empujan a la compra del producto a través de una fuerza de ventas agresiva o promocio-nes de venta muy atractivas que hacen que, aunque el consumidor no tuviera pensado comprar el producto, acabe comprándolo. El fabricante promociona el producto a los distribuidores y, estos a su vez, a los consumidores a través de atractivas ofertas. La estrategia push es la contraria a la estrategia pull.En el contexto de la logística, en los sis-temas push, el fabricante es quien decide cuándo y cuánto pedir a sus proveedores basándose en previsiones de la demanda y en información acerca de la cantidad de inventario disponible. (GM, GO)

sociabilidad. Capacidad para relacio-narse fácilmente con otras personas. Locuacidad, extroversión y participa-ción. (GRH)

socialización. Es la tercera fase en el proceso de contratación (tras el reclu-tamiento y la selección). Es el pro-ceso por el que se orienta a los nuevos


231

empleados acerca de la organización o el departamento en el que trabajarán. Cualquier proceso de socialización se desarrolla en tres fases: la fase de anti-cipación, la de encuentro y la de cam-bio. La fase de anticipación se produce antes de que el individuo se incorpore a la organización. Realmente, las fases previas del proceso de contratación ( reclutamiento y selección) constitu-yen el inicio del proceso de socializa-ción, pues a través de estos procesos se trata de descartar a aquellos trabaja-dores que no encajen con el perfi l del puesto y de la organización. La fase de encuentro tiene lugar cuando el traba-jador ha pasado la fase de selección y se incorpora a la organización. Es en ese momento cuando la organización diseña procedimientos para facilitar la adaptación del candidato al puesto de trabajo y a la organización, de forma que sea productivo lo antes posible. Los empleados reciben información sobre su nuevo puesto de trabajo, el papel que va a tener que desempeñar en la organización y la cultura de la empresa. Normalmente, el manual de acogida suele ser el instrumento para aportar información relativa a la historia de la empresa, sus políticas, las personas, el lenguaje, los objetivos y los valores de la organización. La tercera fase, la fase de cambio, se produce cuando el indi-viduo adquiere e internaliza la cultura de la organización, cambiando o adap-tando sus valores y comportamientos para encajar en ella. (GRH)

spillovers. Los spillovers hacen referen-cia al efecto que una actividad o proceso

económico tiene en individuos o grupos que no están directamente involucrados en el mismo, esto es, el efecto indirecto de una actividad o proceso económico. (GE)

spin-off. Una spin-off es una empresa nacida a partir de la desintegración de una división, subsidiaria o departa-mento de otra empresa. En la mayoría de los casos, tiene su origen en un grupo de trabajadores cualifi cados a los que su empresa incentiva a que la abandonen y creen la suya propia. La empresa origen puede ofrecer a la nueva apoyo técnico y fi nanciero, y es frecuente que subcon-trate sus actividades. (GE)

sponsoring. Forma de comunicación que permite ligar directamente una marca o una sociedad con un aconteci-miento atractivo para un público deter-minado. (GM)

spot. Anuncio que dura entre 20 y 30 segundos y que se intercala entre los diferentes programas televisivos. (GM)

stakeholders. Ver grupos de interés.

starvin (procesos hambrientos). Un proceso se dice que “pasa hambre” si no le llegan inputs de otro proceso anterior. Esto genera cuellos de botella que reducen el rendimiento del proceso global. Los tiempos de procesamiento a menudo se alargan excesivamente debido a que ciertas fases de esos pro-cesos no tienen inputs sufi cientes para trabajar. Si un proceso hambriento no forma parte de un cuello de botella (es

232

decir, no genera esperas a otros proce-sos posteriores) podría no generar retra-sos en el proceso global, aunque estaría indicando que debemos utilizar a los trabajadores de ese proceso hambriento en otras tareas. (GO)

stickiness. En el contexto de las opera-ciones, representa la cantidad de tiempo que un visitante de una web permanece conectado a la misma, y la capacidad del sitio web de atraer la atención del visitante. (GO)

stock anticipado. Inventario disponi-ble para satisfacer una demanda esta-cional, enfrentarse a una reducción de capacidad esperada (por ejemplo por una huelga o por mantenimiento), o para almacenar una provisión estacio-nal para una demanda que se distribuye todo el año. (GO)

stock asignado. Cantidad de un ítem que ha sido reservada, pero todavía no suministrada o retirada del stock. El stock asignado se considera como no disponible. (GO)

stock de seguridad. Inventario pro-medio que dura hasta que una orden es recibida. En sistemas de inventario de demanda independiente, el stock de seguridad es una función de la desvia-ción típica de la demanda durante el periodo de entrega. (GO)

stock keeping unit (SKU). Código de identifi cación (puede ser un número o una cadena alfanumérica) que defi ne un ítem a los efectos de inventario. Un

identifi cador más detallado se deno-mina” número de serie” o “código de identifi cación único”. A veces se aso-cia con lo que se denomina “número de componente” o “número de ítem”,de forma que se usa para identifi car un ítem, pero el SKU tiene como propósito principal registrar el ítem para almace-narlo en una localización concreta. No obstante, su uso ha perdido importancia debido a la generalización del código de barras. (GO)

stock options u opción de compra de acciones. Plan de incentivos para la gerencia según el cual se da la posibili-dad a los empleados de comprar accio-nes de la empresa en una fecha poste-rior, pero al precio del momento en que se ofrece la opción de compra. (GRH)

story board. Boceto publicitario com-puesto por los diferentes fotogramas que compondrán el arte fi nal. (GM)

subcontratación. Véase: externalización.

subsidiaria. Una subsidiaria o fi lial es una entidad controlada por otra entidad. La manera más común en que se obtiene el control de una subsidiaria es a través de la propiedad de acciones de la misma por la compañía madre o matriz. Estas acciones dan a la compañía madre los votos necesarios para ejercer el control. Las subsidiarias son entidades separa-das y legalmente diferentes a la empresa madre o matriz. (GE)

subsistema. Un subsistema es un con-junto de elementos homogéneos que


233

se agrupan para facilitar el funciona-miento del sistema. La empresa como sistema jerárquico está compuesta por un conjunto de subsistemas interrela-cionados: subsistema real (aprovisiona-miento, producción y comercialización de los productos y servicios obtenidos), subsistema fi nanciero (captar, adminis-trar y controlar los recursos fi nancieros de la empresa) y subsistema directivo (tomar decisiones para lograr los obje-tivos de la empresa). (GE)

suceso crítico (técnica del). Método de análisis del puesto de trabajo con el que se registran descripciones de comporta-mientos que tienen repercusiones esen-ciales o decisivas sobre el rendimiento en el trabajo (bueno, medio, defi ciente). (GRH)

supermercado. Gran tienda de autoser-vicio de bajo coste, bajos márgenes, y elevado volumen que ofrece una amplia variedad de productos de alimentación y productos para el hogar. (GM)

suprasistema. Un suprasistema es un sistema de orden superior. (GE)

surtido. Conjunto de líneas de produc-tos y artículos que un comerciante dado ofrece a la venta. (GM)

suspensión del contrato de trabajo.Interrupción temporal de la prestación laboral sin quedar roto el vínculo con-tractual entre empresa y trabajador. (GRH)

234

táctica. Empleo de un método para con-seguir un objetivo. Su uso procede del ámbito militar donde se interpreta como la acción o método para enfrentarse con éxito al enemigo. (GM)

táctica de marketing. Acciones que se desarrollan para alcanzar los objetivos de mercado determinados en el plan de marketing, y que afectan a las distintas variables del marketing-mix. (GM)

tácticas de ventas. Acciones destinadas a la consecución de objetivos de ventas. (GM)

takt time. Demanda diaria dividida entre el número de horas laborables del día. Realmente es justo el ciclo de tiempo

necesario para satisfacer la demanda. (GO)

tamaño de empresa. El tamaño es un criterio para clasifi car a las empresas por su dimensión. No existe un único criterio lo que da lugar a categorías dife-rentes en función de las variables que se elijan y de los límites que se establezcan para sus respectivos valores. La reco-mendación de la Comisión Europea de 6 de mayo de 2003 propone una clasifi -cación que entró en vigor el 1 de enero de 2005 y que utiliza como variables el número de trabajadores, el volumen de negocios o cifra de ventas y la cifra de activo. Para que una empresa pueda ser considerada como microempresa,

T


235

pequeña, mediana o gran empresa, la condición necesaria es que cumpla el límite del número de trabajadores y que, además, cumpla el límite de al menos una de las otras dos variables. De este modo, las microempresas son aquellas que tienen menos de 10 trabajadores y un volumen de negocio y/o una cifra de activo de menos de 2 millones de euros; una empresa será pequeña si tiene entre 10 y 49 trabajadores y un volumen de negocio y/o una cifra de activo que oscila entre 2 y 10 millones de euros; las empresas medianas tienen entre 50 y 249 empleados y un volumen de negocios de entre 10 y 50 millones de euros y/o una cifra de activo de entre 10 y 43 millones de euros; fi nalmente, las empresas grandes tienen más de 249 empleados y un volumen de negocio de más de 50 millones de euros y/o una cifra de activo superior a los 43 millo-nes de euros. (GE)

tamaño del lote. Cantidad ordenada en un pedido. Si el pedido se realiza a proveedores, se denomina tamaño de pedido, mientras que en el contexto de la fabricación (el pedido se realiza a nuestras propias fábricas) se denomina tamaño del lote. (GO)

tardiness. Se dice que una orden es “tardía” si ha pasado su tiempo de entrega. Tardiness toma valor cero si la orden se entrega a tiempo o antes. La tardiness media es una medida común de los retrasos, pero debe manejarse con precaución si sólo se refi ere a ordenes tardías, es decir si no se relativiza entre el total de ordenes manejadas. (GO)

tarjeta de fi delidad. Instrumento de marketing consistente en la entrega al cliente de una tarjeta personal e intrans-ferible que le concede determinados derechos y, en ocasiones, algunas obli-gaciones en la compra de productos y/o servicios. Se utiliza en prácticamente cualquier tipo de sector. La utilidad de estas tarjetas reside en su contribución a la mejora de los sistemas de informa-ción sobre el cliente, a su seguimiento en las transacciones que realiza con la empresa en particular, y a la investiga-ción comercial aplicada a la gestión de la diversidad de los clientes. (GM)

tasa de desempleo. Porcentaje de la fuerza laboral desempleada respecto al total de población activa. (GRH)

task force. Fuerza de ventas o equipo comercial. (GRH)

técnicas de búsqueda de empleo.Se denomina así al desempeño de la estrategia para la búsqueda del empleo mediante el conjunto de herramientas necesarias para localizar y gestionar dicha búsqueda. (GRH)

técnico en prevención de riesgos laborales. Sus funciones son: evaluar, según competencia técnica y especia-lización, los riesgos laborales identifi -cando y valorando los posibles riesgos existentes en el centro o puesto de tra-bajo. Diseñar, aplicar y coordinar pla-nes y programas de actuación preven-tiva a partir de la evaluación de riesgos. Determinar prioridades en la adopción de medidas preventivas (correctivas)

236

atendiendo a la magnitud y probabili-dad del riesgo, y efectuar la vigilancia de su efi cacia. Proponer contenidos y frecuencia de la información, forma-ción que deba darse a los trabajadores con relación a los riesgos existentes en sus puestos de trabajo. Disponer de procedimiento de actuación en caso de emergencia atendiendo a la elaboración de planes de emergencia y la prestación de primeros auxilios. Colaborar en la ejecución de actividades preventivas o en el seguimiento de posibles presta-ciones concertadas con entidades exter-nas (Mutuas o servicios de prevención ajenos). Conocer, actualizar, difundir y aplicar la normativa sobre prevención de riesgos laborales que afecte al tipo de actividad desarrollada o a los riesgos existentes en la empresa. (GRH)

tecnología. La tecnología hace refe-rencia a la aplicación del conocimiento científi co a la práctica, es decir, a la resolución de un problema determi-nado. Puede defi nirse como un con-junto sistematizado de conocimientos aplicados a las diferentes áreas del ser humano, unidos a la consecución de un fi n, que es la creación o invención de algo, que puede ser desde la fabricación o mejora de un producto hasta la simpli-fi cación o el cambio en un determinado proceso. (GE)

telemarketing. Utilización del teléfono para vender directamente a los clientes.(GM)

teletrabajo. El trabajo realizado a dis-tancia, en un lugar distinto al del centro

de trabajo establecido, utilizando las tecnologías de la información y teleco-municación.El elemento básico del teletrabajo son las comunicaciones telemáticas —telé-fono fi jo, telefonía móvil, Intranet, videoconferencia, correo electrónico, Internet— a través de las cuales el tele-trabajador se comunica con su empresa o con sus clientes independientemente de la ubicación geográfi ca de unos y otros. Pueden distinguirse tres tipos: trabajo en el domicilio propio, ofi cinas satélite y telecentros públicos o priva-dos que ofertan recursos compartidos. (GRH)

televenta. Sistema de venta por televi-sión en la que se presenta el producto en la pantalla y se facilita un número de teléfono para cursar el pedido. Su utilización es aconsejable cuando no se dispone de listas fi ables y se quiere alcanzar grandes audiencias, debido a la gran penetración en el mercado y el potencial audiovisual de la televisión.(GM)

tendencia (en previsión). Tasa media de incremento de la demanda. Gráfi -camente, es la pendiente de la curva de demanda. Una forma sencilla de esti-marla es a través de una regresión lineal simple. (GO)

teoría de colas. Rama de las matemá-ticas que se ocupa del análisis de siste-mas en los que clientes (que pueden ser pedidos, componentes, llamadas telefó-nicas, etc.) llegan a uno o más servido-res para ser procesados. El tiempo entre


237

dos llegadas y/o los tiempos de servi-cio pueden ser variables aleatorias. Los modelos de teoría de colas normalmente se ocupan de estimar aspectos relativos al rendimiento del sistema de servicio como la tasa de utilización, el tiempo medio en la cola, el tiempo medio en el sistema, y el número medio de clientes en el sistema y en la cola. La teoría de colas se basa en la teoría de procesos estocásticos, si bien tiene como limita-ción el supuesto de que tanto la tasa de llegadas como la de servicio permane-cen constantes en el tiempo. (GO)

teoría de juegos. La teoría de juegos analiza la interacción de las decisio-nes individuales suponiendo que éstas se toman con un grado de riesgo o con información no completa. Esta teo-ría estudia la elección de la conducta óptima cuando los costes y los bene-fi cios de cada opción no están fi jados de antemano sino que dependen de las elecciones de otros individuos. Un ejemplo muy conocido de la aplicación de la teoría de juegos a la vida real es el dilema del prisionero que ofrece una explicación a la naturaleza de la coope-ración humana. (GE)

teoría de la agencia. La teoría de la agen-cia justifi ca la existencia de la empresa desde una perspectiva económica. Esta teoría defi ne a la empresa como un nexo de contratos. Para esta teoría, la empresa es el marco para establecer las relaciones contractuales que regulan las transaccio-nes, es decir, la empresa es un conjunto de contratos entre agentes. También se la denomina teoría contractual. (GE)

teoría de la fi rma. La teoría de la fi rma, desde un enfoque neoclásico, investiga la actuación de la empresa como agente en el mercado y su funcionamiento según las condiciones que impone el sistema de mercado, partiendo del supuesto de que hay competencia per-fecta. Desde esta teoría, la empresa es una unidad de producción cuya función principal es la transformación de facto-res productivos en bienes y servicios. (GE)

teoría de las limitaciones (Theory of Constraints, TOC). Filosofía de ges-tión basada en reconocer que realmente hay solamente unas pocas áreas, recur-sos o políticas críticas que realmente bloquean a las organizaciones. Se trata de una aplicación de la ley de Pareto a la gestión y mejora de procesos: los cos-tes de preparación de un recurso “ cuello de botella” son los costes de oportuni-dad relativos a la pérdida de margen que conlleva, mientras que los costes de preparación de un recurso no cuello de botella son casi cero. De acuerdo con TOC, si quiere mejorar el rendimiento, una organización debe identifi car estas restricciones para optimizarlas en el corto plazo y resolverlas en el largo plazo. Bajo la TOC subyace el con-cepto de fabricación sincronizada, que consiste en que la totalidad del proceso de producción trabaje en armonía para conseguir los objetivos de la empresa. De esta forma, el énfasis se sitúa sobre la totalidad del proceso de producción en lugar de sobre partes concretas como por ejemplo la fuerza laboral o la uti-lización de la maquinaria. En térmi-

238

nos de operaciones, esto se consigue: Incrementando el output, reduciendo el inventario y manteniendo o reduciendo los gastos de producción.La “restricción” es el cuello de botella: cualquier recurso que tenga menos capa-cidad que lo que el mercado demanda, o bien que tenga la menor tasa media de producción. La forma de gestionar una restricción consiste en:• Identifi car la restricción: ¿dónde se produce la cola más larga? ¿qué pro-ceso tiene mayor tiempo ocioso?• Solucionar la restricción: reducir tiempos de procesamiento y/o prepa-ración, incrementar el tamaño del lote, implantar inspecciones antes de la res-tricción para evitar retrasos derivados de defectos, etc.• Gestionar otras fases del proceso para evitar que la restricción se colapse: no sobreproducir, recolocar trabajadores para equilibrar el proceso, etc.• Utilizar capacidad adicional cuando sea posible: horas extraordinarias, uti-lización de rutas de trabajo alternativas, emplear más trabajadores, subcontratar, etc. (GO)

teoría de los costes de transacción.La teoría de los costes de transacción estudia las razones que justifi can la existencia de la empresa, en concreto, por qué la empresa es un mecanismo de asignación de recursos alternativo al mercado. La empresa surge como forma de organizar el intercambio de bienes/servicios o de las transacciones porque en determinadas circunstancias la realización de transacciones en el mercado tiene costes denominados cos-

tes de transacción. Esta teoría parte de dos supuestos sobre el comportamiento de los agentes: racionalidad limitada y oportunismo que unidos a dos factores contextuales: incertidumbre y grupos reducidos hacen que haya mayores cos-tes de transacción. (GE)

teoría de los derechos de propiedad o de los contratos incompletos. Esta teoría se preocupa por la forma en que se asignan derechos de propiedad para resolver los problemas que sur-gen cuando los contratos son incom-pletos. Los contratos son incompletos porque es muy difícil anticipar todas las contingencias que pueden afectar a una transacción y aunque se pueda, generalmente, no sería efi ciente con-templarlas en un contrato, ya que éste acabaría siendo muy costoso. Esta teo-ría se centra en la idea de que lo que se intercambia en las transacciones son derechos de propiedad sobre los bienes y los derechos se asignan a aquellas personas que pueden afectar al bien o a la parte del mismo en mayor medida. (GE)

teoría de recursos. La teoría de recur-sos y capacidades, o enfoque basado en los recursos, explica la ventaja competitiva sostenida y el crecimiento asumiendo que las empresas son hete-rogéneas dado que poseen recursos y capacidades únicos que no son perfec-tamente transferibles entre las empre-sas. Así, el tipo, magnitud y naturaleza de los recursos y capacidades que la empresa posea serán determinantes de la rentabilidad. (GE)


239

teoría de sistemas. La teoría de sis-temas estudia el funcionamiento y las características de los sistemas. Esta teo-ría aplicada a la empresa permite des-cribir su funcionamiento y problemas, destacando las interrelaciones entre sus partes. En este sentido, la empresa se concibe como un sistema abierto, arti-fi cial, fi nalista, cibernético y jerárquico. (GE)

teoría del caos. La teoría del caos establece que el mundo de la organi-zación es tan turbulento y caótico que no es posible predecir qué va a pasar ni cuándo. En este caso, los plantea-mientos tradicionales de la dirección estratégica no son válidos al no tener sentido el establecimiento de planes formales con objetivos preestableci-dos. (GE)

test. Prueba o examen para alcanzar conclusiones del fenómeno observado.(GM)

test ciego de producto. Técnica de investigación generalmente utilizada en mercados de consumo para anali-zar productos consistente en omitir la marca del mismo para no inducir opi-niones derivadas de su conocimiento.(GM)

test de concepto. Etapa del proceso de concepción y desarrollo de productos nuevos. Consiste en una comprobación del concepto de producto para verifi car si los consumidores interpretan correc-tamente la idea de producto que se va a ofertar. (GM)

test de producto. Prueba con consumi-dores potenciales para constatar si los prototipos físicos del nuevo producto se adecuan al concepto de producto que estaba en el origen del proceso de diseño. (GM)

test psicotécnicos. Pruebas que valo-ran todas las dimensiones cognoscitivas y de personalidad. Entre los diversos tipos de test psicotécnicos que existen, los más usuales son: test de inteligencia, aptitud numérica, comprensión verbal, memoria, razonamiento, aptitud mecá-nica, atención, aptitud espacial, etc. (GRH)

tiempo de ajuste dependiente de la secuencia. Tiempo de ajuste de pro-ducir un producto a otro que depende del orden en el que se producen esos productos. El algoritmo del “viajante de comercio” proporciona la secuencia óptima en casos de tiempos de ajuste dependientes de la secuencia. (GO)

tiempo de ciclo. Tiempo que se tarda en producir desde el principio hasta el fi n una pieza sin ningún tipo de anoma-lía. Tradicionalmente se defi ne como el tiempo necesario para completar todos los pasos de un proceso. En la actuali-dad suele referirse al tiempo acumulado para producir un producto desde su ini-cio hasta su fi nalización, lo que implica que es considerado sinónimo de “tiempo de desarrollo”. Sin embargo, esta defi -nición paradójicamente hace difícil su medición en productos complejos en los que cada parte o componente tenga diferentes tiempos de inicio. Una forma

240

indirecta de medirlo es como la inversa del ratio de rotación de inventario. (GO)

tiempo de desarrollo (leadtime). Tér-mino relativo al tiempo necesario para producir un bien. Tiene diferentes sig-nifi cados dependiendo del contexto en el que se aplica:• Leadtime planifi cado: Tiempo que se utiliza como parámetro en un sistema de planifi cación y control para determi-nar la fecha de inicio de una tarea. El leadtime planifi cado para un pedido de fabricación es la suma de los leadtimesplanifi cados de todas las fases nece-sarias para llevar a cabo el pedido. En el caso de un pedido que implique una sola fase, el leadtime planifi cado suele incluir el tiempo de espera antes de que la operación comience, el tiempo de pre-paración de la maquinaria, el tiempo de procesamiento del pedido, y el tiempo post-operación relativo a la espera y traslado del pedido a la siguiente esta-ción de trabajo.• Leadtime real: tiempo de espera real requerido para producir un pedido.• Leadtime comprometido con el cliente: Tiempo de espera comprometido con el cliente para que éste reciba el pedido. Todos los leadtimes anteriores pueden ser diferentes entre sí, puesto que se consideran variables aleatorias y por tanto se caracterizan por sus medias, desviaciones típicas, etc. (GO)

tiempo de holgura. En el contexto de la planifi cación de proyectos (Véase:PERT/CPM), es la cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin que se retrase todo el proyecto. Se cal-

cula como la diferencia entre el tiempo de comienzo más temprano y el tiempo de comienzo más tardío para cada acti-vidad, o bien como la diferencia entre el tiempo de fi nalización más temprano y el tiempo de fi nalización más tardío. (GO)

tiempo de preparación. Tiempo reque-rido para preparar una máquina para el siguiente trabajo. (GO)

tiempo de reposición. También cono-cido como tiempo de recepción, es el tiempo que transcurre entre la emisión de una orden de pedido y la recepción del mismo. (GO)

tiempo de respuesta. Tiempo que trans-curre entre que se requiere un servicio y éste comienza. En el contexto de los servicios, el tiempo de traslado no suele considerarse tiempo de respuesta. (GO)

tiempo estándar. Término de ingenie-ría industrial utilizado para la planifi ca-ción que se refi ere al tiempo de proce-samiento para cada parte utilizada en un producto. Es el tiempo normal para llevar a cabo una tarea ajustado por los descansos (paradas para ir al baño, tomar desayuno, etc.). (GO)

tiempo medio de reparación (MeanTime To Repair, MTTR). Tiempo medio requerido para arreglar una ave-ría en una máquina. Indica la compleji-dad del trabajo de reparación. (GO)

tiempo medio entre fracasos (Mean Time Between Failure, MTBF). Tiempo


241

medio que se espera que un componente funcione sin fallos. Es un indicador de la fi abilidad de un producto. La repre-sentación gráfi ca más habitual es en una curva en forma de bañera, lo que sugiere que muchos componentes sue-len fallar al principio de su vida y al fi nal de la misma. (GO)

tienda. Tipo de establecimiento comer-cial donde los consumidores pueden com-prar los bienes y servicios que se ofrezcan por el pago de un precio. Las tiendas pue-den ser físicas o virtuales. (GM)

tienda de conveniencia. Estableci-miento comercial de tamaño medio que ofrece productos variados en condicio-nes de “autoservicio” en un horario muy amplio para poder responder a las necesidades emergentes que tengan los consumidores de productos muy diver-sos, entre los que predominan bebidas, alimentación, estanco, bazar y prensa.(GM)

tienda de descuento. Establecimiento que basa su ventaja competitiva en precios bajos como consecuencia de unos costes muy reducidos, un servicio limitado, y marcas de distribuidor para un surtido pequeño. Los consumidores compran en condiciones de auto- servi-cio. (GM)

tienda de descuento duro. Versión extrema de las tiendas de descuento donde las características anteriormente descritas se acentúan para conseguir la mejor propuesta posible en términos de precio reducido. (GM)

tienda tradicional. Establecimiento de reducido tamaño donde los consumido-res son atendidos directamente por un vendedor, tendero o dependiente desde un mostrador. Es frecuente la venta de productos no envasados. (GM)

toma de decisiones. La toma de decisio-nes es el proceso por el cual la empresa elige entre varias alternativas siguiendo un proceso lógico que comienza con la identifi cación de un problema y fi naliza con la puesta en marcha de una solución y su evaluación. (GE)

topes máximos y mínimos. Cantidadesmáximas y mínimas entre las que debe estar siempre comprendida la base de cotización. Si se supera por exceso se computará como base el tope máximo, y si no se alcanza por defecto se tomará el tope mínimo. Se habla de topes (o límites) máximos y mínimos relativos a los que se establecen por categorías profesionales para delimitar la base de cotización por contingencias comunes. Los topes (o límites) máximos o míni-mos absolutos serían los que se utilizan para la base por contingencias profesio-nales. (GRH)

tormenta de ideas o brainstorming.Técnica de formación en creatividad en la que los participantes tienen la oportu-nidad de generar ideas abiertamente, sin temor a ser juzgados. (GRH)

trabajadores eventuales. Trabajadores contratados para resolver las necesida-des temporales de trabajo de una orga-nización, o para hacer trabajos que no

242

forman parte de sus actividades centra-les. (GRH)

trabajo por turnos. Forma de organi-zación del trabajo en equipo conforme a la cual los trabajadores ocupan sucesi-vamente los mismos puestos de trabajo, según un cierto ritmo, continuo o dis-continuo, y que implica para el trabaja-dor la necesidad de prestar sus servicios en horas diferentes en un periodo deter-minado de días o semanas. (GRH)

trabajos en cooperación (groupware).Software que sirve para ayudar la ges-tión de trabajos en grupo. Se basa en las denominadas “tres C”: comunicación, colaboración y coordinación. Consiste en mejorar las comunicaciones huma-nas a través del uso de tecnologías de información y comunicaciones (TIC), mejorando así el fl ujo de información. Proporciona al grupo de trabajo ayuda en la realización de programaciones de calendarios y mapas de fl ujo de infor-mación. (GO)

trade marketing. Visión global del negocio que persigue satisfacer las necesidades de benefi cio que tienen la distribución y los fabricantes. Supone el intercambio de información para desa-rrollar una comprensión común de las necesidades del mercado poniendo el énfasis en el canal. Su campo de actua-ción se centra en la gestión estratégica del surtido y de cada familia de produc-tos, en el desarrollo de planes de marke-ting, promoción y merchandising con-juntos, y en las implicaciones logísticas derivadas de esa cooperación. (GM)

transacción. La transacción es cual-quier intercambio de bienes, servicios o dinero. Es el concepto principal de la teoría de costes de transacción, que jus-tifi ca la existencia de la empresa como alternativa al mercado cuando los cos-tes de transacción son elevados. (GE)

transferibilidad. Uno de los factores que infl uyen en la sostenibilidad de la ventaja competitiva. Para mantener la ventaja competitiva el objetivo es que las empresas de la competencia tengan difi cultades (costes de transacción ele-vados o imposibilidad real) de captar a las personas que generan el capital humano valioso. (GRH)

traslado. Cuando el trabajador que no haya sido contratado específi camente para prestar sus servicios en empresas con centros de trabajo móviles o itine-rantes, sea destinado a un centro de tra-bajo distinto de la misma empresa que le exija cambios de residencia, de forma defi nitiva, o cuando un desplazamiento exceda de doce meses en un período de 3 años. (GRH)

tratamiento del pedido. Gestión de las peticiones de compra que un cliente hace a un proveedor para que éste le suministre los bienes o servicios solici-tados. El pedido contiene una solicitud de compra efectuada al departamento de compras por el de almacén o produc-ción. El primero se ocupa de tramitar, controlar y gestionar los pedidos hasta que se reciban en el almacén. En un pedido se especifi can todas las condi-ciones de compraventa que se conside-


243

ran importantes: descuentos, formas de pago, lugar y fecha de entrega, precios, cantidades, calidad, portes, seguros, embalajes, envases, etc. (GM)

trayectoria profesional. Un cuadro que muestra las posibles direcciones y oportunidades profesionales dispo-nibles en la organización; presenta los pasos a dar en una posible carrera pro-fesional y el tiempo necesario para rea-lizar cada uno. (GRH)

trueque. Intercambio directo o indi-recto de bienes por otros bienes en lugar

de efectivo. También se conoce por bar-tering. (GM)

two-bin system. Es un sistema de punto de reorden visual y simple que uti-liza dos unidades del recipiente habi-tual usado en el inventario normal. El segundo recipiente (el de reserva) sólo se utiliza si el primero está vacío. De esta forma, cuando el recipiente de reserva (que representa el punto de reorden) es utilizado, se lanza una orden de pedido. (GO)

244

único punto de contacto. Principio de cali-dad de servicio que implica que un cliente sólo tendría que contactar con una persona para recibir un servicio. Lo opuesto ocurre cuando en un servicio el cliente tiene que esperar mucho tiempo en una cola, para luego ser atendido por un empleado poco amigable que nunca se interesa por las necesidades del cliente. Las ventajas de un único punto de contacto son:• La empresa procura una relación más cercana con el cliente.• El cliente no tiene que perder tiempo esperando en muchas colas.• Se pierde mucha menos información al existir menos interlocutores.•El diseño de las tareas es más atractivo para el trabajador porque le proporciona

un mayor control sobre el total de las necesidades del cliente. (GO)

unidad de medida. La unidad estándar de un ítem utilizada en el recuento del stock y para formar pedidos. (GO)

unidad estratégica de negocio. Una unidad estratégica de negocio o unidad de negocio es un conjunto homogéneo de actividades o negocios para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia ade-cuada para otras actividades y/o unida-des estratégicas. Las unidades estratégi-cas de negocio surgen en las empresas diversifi cadas porque la heterogeneidad de los diferentes negocios hace que no

U


245

sea posible un tratamiento estratégico común. Las unidades de negocio se defi nen en función de las características de los productos de la empresa, los mer-cados en los que ésta opera y los pro-cesos de producción que emplea. (GE)

unidades desechadas. Número de uni-dades defectuosas que no pueden ser reprocesadas. (GO)

utilización. Porcentaje de tiempo que un recurso está siendo utilizado (Véase:capacidad). (GO)

246

vacaciones. El derecho a vacaciones se disfruta proporcionalmente al tiempo trabajado sin necesidad de que trans-curra un año. El periodo que le corres-pondería se calcula teniendo en cuenta que el periodo completo de vacaciones previsto en el Estatuto de los Trabaja-dores es como mínimo de 30 días natu-rales por año de trabajo, por lo tanto disfrutaría por cada mes trabajado dos días y medio de vacaciones, salvo que en su convenio colectivo tenga estipu-lado un periodo vacacional superior. (GRH)

vacas de caja. Las vacas de caja o vacas lechera son una de las cuatro categorías en que clasifi ca los negocios de una

empresa la matriz crecimiento- cuota de mercado o matriz BCG, desarrollada por el Boston Consulting Group a fi na-les de la década de los sesenta. Este tipo de negocios se caracteriza por combinar una alta participación en el mercado, lo que signifi ca que la empresa se encuen-tra en una posición competitiva fuerte, con un mercado poco atractivo debido a su escasa tasa de crecimiento. Por este motivo, son negocios que no requieren grandes inversiones, pero que generan más recursos de los que consumen. La estrategia recomendada para estos negocios es emplear los recursos exce-dentarios que generan para fi nanciar productos estrella y ciertos productos dilema. (GE)

V


247

validez concurrente. Grado de correla-ción entre las puntuaciones de selección y de rendimiento, medidas en el mismo momento. (GRH)

validez de constructo. Grado en que un instrumento mide adecuadamente un cons-tructo o determinadas dimensiones que se considera que son decisivas para el rendi-miento en el puesto de trabajo. (GRH)

validez de contenido. Cálculo del grado en que la prueba refl eja adecua-damente los elementos del puesto de trabajo. (GRH)

validez predictiva. Parecida a la vali-dez concurrente, excepto en que la variable del predictor se mide tiempo después de la variable de rendimiento. (GRH)

valla publicitaria. Armazón o cartelera situada en la vía pública con fi nes publi-citarios. Pueden ser móviles o estáticas.(GM)

valor añadido. El valor añadido es el incremento del valor de un producto durante las sucesivas etapas de su pro-ducción o distribución. (GE)

valor de marca. Efecto diferencial positivo que tiene el hecho de conocer el nombre de la marca sobre la respuesta de los consumidores ante un producto o servicio. (GM)

valor de recuperación. Valor de un ítem que no puede ser vendido (por ser defectuoso, obsoleto, etc.). (GO)

valoración de puestos de trabajo. Esuna metodología que permite estable-cer el valor relativo de los puestos de trabajo. La valoración de los puestos se realiza a partir de la información obtenida en el análisis de puestos y se realiza con independencia de los empleados que los ocupen. Dado que el principal objetivo es medir el valor relativo de los puestos, su utilidad está muy vinculada con la política retribu-tiva, ya que el valor total estará ligado con la remuneración percibida, y de esta forma supone la principal herramienta utilizada para conseguir la equidad interna en el sistema de compensación.Los métodos de valoración se pueden clasifi car en ordenativos, como el de jerarquización, el de comparación por pares o el de clasifi cación, y métodos cuantitativos, como el de puntuación de factores, el sistema Hay o el de compa-ración de factores.Métodos ordenativos:• Método de jerarquización: ordena jerárquicamente los distintos puestos considerando la importancia de cada uno desde una perspectiva global. • Método de comparación por pares: ordena jerárquicamente los distintos puestos comparándolos uno a uno, a partir de sus respectivas fi chas de aná-lisis, para contabilizar el número de veces que cada uno ha sido considerado más importante que el otro.• Método de clasifi cación: ordena los puestos en diferentes categorías que han sido establecidas con anterioridad.Mediante la aplicación de estos métodos podemos conocer el orden de los pues-tos según la importancia que otorgamos

248

a cada uno, pero no podemos cuantifi car las diferencias relativas existentes entre ellos.Métodos cuantitativos:• Sistema de puntuación de factores: la valoración de los puestos se realiza a partir de una escala que debe ser construida a partir de la diferenciación de diversos factores de puntuación. La mayoría de los sistemas de evaluación se basan en factores referidos a caracte-rísticas como conocimientos, solución de problemas, comunicación, respon-sabilidad o condiciones de trabajo, pero en ningún caso debería ser un número excesivo. Los factores son ponderados según su importancia relativa. Poste-riormente, cada factor deberá ser gra-duado, estableciendo el signifi cado de cada nivel en que el factor puede apa-recer, cuyo número no tiene necesaria-mente que ser coincidente para todos los factores. A partir de ahí debería dis-tribuirse puntuaciones para cada factor en función del número de grados seña-lados, con el criterio que en cada caso se justifi que, ya sean diferencias cons-tantes, crecientes o decrecientes. • Sistema Hay: se basa en el funcio-namiento del método anterior, pero la escala de puntuación ya está estable-cida. Se utilizan tres factores: compe-tencia, solución de problemas y res-ponsabilidad, que se hacen operativas en ocho escalas no lineales, más un cuarto opcional, condiciones de tra-bajo, estando los posibles grados de aparición y las puntuaciones para cada uno de ellos tabulados, con lo que se consigue aplicar un método con mayor uniformidad, ya que las tablas de pun-

tuación aplicables son las mismas para cualquier empresa. • Sistema de comparación de factores: similar a los anteriores, pero con cri-terios más subjetivos y de aplicación más compleja. En este método, los car-gos también son divididos en factores, aunque en un número más reducido. Debe elegirse unos cargos de referen-cia, sobre los que exista acuerdo en que su retribución es justa en función de sus requerimientos. A continuación, se jerarquizan los factores genéricos según su importancia en cada uno de los pues-tos de referencia construyendo lo que se denomina matriz de escalonamiento. Posteriormente, se asignan valores monetarios a cada factor de manera que la suma de éstos sea igual al salario del puesto en cuestión para llevar ese reparto monetario a la matriz de esca-lonamiento. Por último, ya se estaría en condiciones de transformar la matriz de escalonamiento y evaluación en una escala comparativa de cargos. (GRH)

valores. Los valores son los princi-pios o fundamentos que condicionan el comportamiento de las personas en una organización y que determinan la cul-tura organizativa. (GE)

vendedor. Individuo que representa a una empresa ante los clientes desempe-ñando una o más de las siguientes acti-vidades: prospección, comunicación, venta, atención, recopilación de infor-mación y creación de relaciones. (GM)

venta. Proceso de comunicación entre un vendedor y un comprador por medio


249

del cual se transfi ere —ya sea de forma personal o impersonal— un producto o servicio a cambio de una contrapresta-ción económica o precio. En este pro-ceso se verifi ca la argumentación del producto, el tratamiento de las objecio-nes y, en su caso, la negociación. (GM)

venta “al detal”. Venta “al menudeo”, o venta detallista, consistente en la venta de productos y servicios a consumido-res fi nales. (GM)

venta ambulante. Sistema de venta consistente en la realización de una ruta comercial durante el transcurso de un periodo normalmente dilatado de tiempo en el que el vendedor se desplaza de un lugar a otro ofreciendo sus productos a una cartera de clientes estable o en mercados establecidos para este tipo de venta. Se considera venta ambulante la presencia de ferias loca-les, mercadillos, fi estas, etc. (GM)

venta conjunta. Comercialización simul-tánea de dos o más productos o servicios de manera que la adquisición de uno implique la del otro, ya sea por impe-rativo del oferente, o por alguna parti-cularidad técnica que hace uno de los productos dependiente del otro. (GM)

venta cruzada. Venta de productos que tienen complementariedad entre sí, aun cuando cada uno tenga enti-dad por sí mismo. Es característico de este tipo de venta que el aumento de la demanda de uno de los productos da lugar al aumento de la demanda del otro. (GM)

venta personal. Comunicación con un posible cliente para persuadirle de las ventajas que para él tiene un pro-ducto o servicio determinado. Tiene lugar mediante el encuentro físico de un vendedor y un comprador, en cuyo transcurso se presentan los argumentos comerciales y se negocian las condicio-nes para la materialización de la venta.(GM)

venta por correo. Forma de venta que prescinde de la presencia de un ven-dedor. Los productos o servicios son presentados al posible comprador por medio de catálogos —físicos o virtua-les— enviados por correo —postal o electrónico— donde se los describe con textos, fotos, animaciones y simu-laciones. De esta forma el comprador elige cuándo considera la compra del producto y, en caso de decidirse a favor, formaliza un pedido mediante un pro-ceso postal u on-line. (GM)

venta telefónica. Venta de productos o servicios mediante contacto telefónico con los posibles clientes. Se supone que es una forma más rápida y dinámica de presentar ofertas, aún cuando tiene el inconveniente de no poder apoyarse en ningún tipo de ayuda visual que ayude a reconocer las ventajas de lo que se ofrece. (GM)

venta upselling. Técnica de ventas consistente en conducir al comprador hacia productos o servicios más caros, mejores, con más cualidades o dotados de nuevos accesorios en un intento de lograr ventas más rentables. Frecuente-

250

mente basta con dar a conocer al cliente opciones más valiosas que las que en principio perseguía, para que él mismo identifi que los benefi cios de gastar más o comprar una alternativa superior, ya sea por ser otro modelo o marca, o por complementaria con accesorios adicio-nales. (GM)

ventaja competitiva. La ventaja com-petitiva es la situación o circunstancia que da preferencia competitiva a una empresa en una actividad económica concreta que puede venir motivada por una tecnología superior, por un menor coste de un determinado factor de pro-ducción, por el acceso privilegiado a un mercado, por un mayor reconocimiento de una marca, etc. Se distinguen dos ventajas competitivas básicas: ventaja en costes y diferenciación de producto. El logro de estas ventajas se consigue a través de la adecuada formulación e implantación de la estrategia competi-tiva de la empresa (véase estrategia de diferenciación y estrategia de liderazgo en costes). (GE)

ventaja de coste ( liderazgo en costes).Véase: estrategia de liderazgo en costes.

ventaja de diferenciación ( diferencia-ción en producto). Véase: estrategia de diferenciación.

ventaja de mover primero. La ven-taja de mover primero es la ventaja que se produce cuando una empresa toma una decisión estratégica antes que los competidores y la pone en práctica la primera. Algunas de las ventajas que

se pueden conseguir por ser el pri-mero es que se obtiene el control sobre los recursos, se tiene la capacidad de registrar patentes y marcas, se pueden reinvertir los benefi cios obtenidos para mejorar el stock de recursos, se obtiene una reputación que le proporciona ven-tajas frente a los proveedores, distribui-dores y clientes, etc. (GE)

ventaja nacional. La ventaja nacional es aquella que obtiene un país en una determinada industria. Para que un país triunfe en una industria, sus circunstan-cias nacionales tienen que proporcionar un ambiente de apoyo a las empresas para que mejoren e innoven. El denomi-nado Diamante de Porter es un modelo que permite analizar el origen o causa de la competitividad de las naciones con base en cuatro atributos: condicio-nes de los factores, condiciones de la demanda, sectores conexos y de apoyo, y estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. (GE)

videoconferencia. Utilización de equi-pos de audio y vídeo para permitir que las personas participen en reuniones incluso cuando están muy lejos de la sala de conferencias o los unos de los otros. (GRH)

visión. La visión estratégica es un con-cepto relacionado con la misión que recoge la percepción actual de lo que la empresa podría o debería ser en el futuro. Es decir, se trata de la imagen de lo que se desea que sea la empresa en el futuro, de forma realista y atrac-tiva: pensar el futuro en presente, deci-


251

dir hacia dónde queremos llevar a la organización, cómo queremos que nos vean nuestros clientes y la sociedad en general. (GE)

voz del consumidor (Voice Of the Consumer, VOC). Consiste en obtener información directamente de los con-sumidores acerca de sus percepciones sobre un producto o proceso, normal-mente en fase de diseño. (GO)

252

zapping. Cambio de canal en los inter-valos donde se emite la publicidad. El término fue aplicado en primer lugar en televisión, pero en la actualidad se emplea también en la radio. De esta

forma, los espectadores y/o radio-oyen-tes evitan tener que ver y oír la publici-dad que emiten las cadenas de televisión y/o emisoras de radio cambiando en ese momento de canal/emisora. (GM)

Z


253

A

abanico salarial 9

absentismo laboral 9

accionistas 10, 12, 27, 55, 69, 118, 142,154, 159, 161, 163, 164, 176, 205

account manager 10

aceptabilidad 10

actitud 10, 34, 61, 92, 127, 130, 152, 162,196

actividades de apoyo 10, 30

actividades primarias 10, 30

activos 11, 18, 20, 26, 36, 43, 56, 60, 63, 65,87, 95, 113, 123, 132, 133, 135, 183,190, 211, 215, 217

acto de conciliación 11

acuerdo de cooperación 11, 15, 87

adquisiciones 12, 13

agencia 13, 14, 19, 20, 29, 60, 65, 68, 85,103, 151, 173, 214, 215, 237

agencia de colocación 13, 14

agencia de publicidad 14, 19, 20, 29, 60,85

agencia privada de colocación 14

ajuste estratégico 13, 14

ajuste externo 14

ajuste interno 14

algoritmo de lotifi cación 14

algoritmo de lotifi cación Wagner-Whitin 14

alianza estratégica 15

alisado exponencial 15

254

ambigüedad causal 15, 26

amenazas 15, 16, 18, 23, 32, 111, 130, 186,189

amenazas de ingreso/entrada 15

amenazas de productos sustitutivos 15,16

ampliación del puesto de trabajo 16

amplitud del surtido 16

análisis DAFO (SWOT) 16

análisis de cartera 16, 160

análisis de grupos estratégicos 16

análisis de la cadena de valor 16

análisis de las cinco fuerzas 16

análisis de los competidores 17, 91

análisis de puestos de trabajo 17, 210,228

análisis de puntos fuertes y débiles 17

análisis de tareas, atributos y rendimiento 17

análisis Dupont 18

análisis estratégico 16, 18, 77, 112, 120,160, 167, 186

análisis funcional de puestos 18

análisis PEST 18, 91, 186

anclaje de la carrera 19

anunciante 19, 29, 60, 62, 78, 86, 110, 205

anuncio 19, 20, 37, 62, 63

aprendizaje organizativo 19

apropiabilidad 19, 36

argumento de venta 20

arte fi nal 20, 232

atributo 20, 34

atributos del producto 20

atributos extrínsecos 20

atributos intrínsecos 20

audiencia 21

audiencia útil 21

audímetro 21

auditoría de marketing 21

auditoría de recursos humanos 21, 22

auto-empleo 22

auto-evaluación 23

auto-gestión 23

autoservicio 23, 123, 233

B

B2B (Business to Business) 24, 44

B2C (Business to Consumer) 24, 44

backfl ushing 24

backorder (pedido pendiente) 24

baja por enfermedad 25

baja voluntaria 25, 129

barreras 13, 15, 25, 26, 46, 132, 133, 155,156, 163, 207, 218

barreras de entrada 13, 15, 25, 26, 46, 132

barreras de imitación 25, 26

barreras de movilidad 25, 26

barreras de salida 25, 26, 133, 155, 156,163

bartering 26, 243

base de datos relacional 26

Bedaux, sistema 26

bellow the line (comunicación) 27

benchmarking 27, 162, 165

benefi cio contable 10, 27

benefi cio económico 10, 27, 215


255

benefi cios sociales 27, 183

bienes 16, 24, 28, 32, 34, 44, 46, 50, 51,52, 56, 57, 61, 69, 72, 79, 80, 81, 87,108, 109, 114, 123, 146, 150, 159,161, 162, 163, 169, 187, 204, 212,218, 229, 237, 238, 241, 242, 243

bienes complementarios 28

bienes de consumo 28

bienes de consumo duraderos 28

bienes de consumo no duraderos 28

bienes de conveniencia 28

bienes de especialidad o preferencia 28

bienes no buscados 28

bienes sutitutivos 28

binomio producto-mercado 28

bloquear o paralizar un proceso 28

brand manager 28

briefi ng 29, 60, 78

broadbanding 29

business to business marketing 29

buzoneo 29

C

cadena de valor 10, 11, 16, 30, 65, 107,213, 229

calendario laboral 31

calidad 9, 16, 20, 21, 23, 31, 32, 35, 38,49, 51, 59, 61, 64, 75, 79, 86, 94, 96,98, 100, 104, 115, 116, 117, 128, 131,132, 136, 137, 138, 145, 149, 161,165, 171, 174, 175, 190, 197, 198,207, 209, 214, 216, 220, 224, 226,228, 229, 243, 244

calidad de conformidad 31, 79

calidad del servicio 31, 115, 117, 224

calidad de producto 31

calidad en la fuente 31

calidad funcional 31

calidad objetiva 31

calidad percibida 31, 100

calidad subjetiva 31

calidad técnica 31

calidad total 32, 116

call center 32

cambio de ingeniería 32

cambio estratégico y organizativo 32

camino crítico 32, 164, 188

campaña de comunicación 33

campaña de publicidad 33, 217

canal de distribución 33, 81, 90, 150, 160,174, 230

canal de distribución corto 33

canal de distribución largo 33

canibalización 33

cantidad de pedido constante 33, 228

cantidad de pedido periódico 33

cantidad económica de pedido (EOQ) 33

capacidad 15, 19, 31, 34, 38, 47, 48, 49, 51,55, 61, 63, 64, 65, 66, 72, 80, 85, 88,98, 106, 109, 111, 118, 120, 123, 124,128, 132, 133, 145, 156, 159, 169,172, 173, 178, 179, 191, 192, 193,203, 212, 214, 224, 227, 230, 232,238, 245, 250

capacidad de las instalaciones 34

capacidad del proceso 34

capacidades estratégicas 34

CAPI 35, 90

256

capital coste de renta o pensión 35

capital de marca 35

capital humano 35, 36, 37, 46, 212, 242

carrera profesional 23, 37, 74, 180, 243

carta de despido 11, 37

carta de presentación 37

cartera de negocios 38, 96, 97, 176, 177

casa de la Calidad 38

catálogo 38, 152

categoría del puesto 38

categoría de producto 38, 53, 205

categoría profesional 38, 171

category killer 39

category management 39

CATI 39, 90

cazatalentos (head hunters) 39

células de fabricación 40

central de medios 19, 40

centralización 40

centro comercial 40

centro de distribución 40

centro de evaluación (assessment center) 40

centro de gravedad 41

centro de trabajo 31, 41, 42, 44, 45, 72,171, 236, 242

cero defectos 41

cero inventario 41

certifi cación de proveedores 41

channel confl ict 41

choque cultural 41

ciclo de vida del cliente 42

ciclo de vida del sector 42

ciclo de vida de producto 42

ciclo de vida familiar 42

cierre patronal 42, 43

clasifi cación ABC 43

clasifi cación del puesto de trabajo 43

cliente 23, 24, 28, 29, 31, 32, 38, 41, 42,43, 46, 52, 53, 54, 56, 63, 64, 65, 66,68, 75, 80, 85, 86, 101, 102, 107, 108,115, 129, 130, 132, 133, 135, 146, 151,152, 153, 155, 156, 159, 172, 180, 186,189, 196, 198, 201, 203, 206, 211, 214,220, 221, 223, 224, 225, 226, 235, 240,242, 244, 249, 250

cliente potencial 43

coaching 43

cobertura 20, 44, 46, 57, 81, 119, 170, 199

código de barras 44, 232

comerciante 44, 203, 233

comercio 44, 82, 83, 110, 118, 150, 153,162, 216, 239

comercio con causa 44

comercio electrónico 44

comercio electrónico B2B (empresa a empresa) 44

comercio electrónico B2C (empresa a consumidor) 44

comercio justo 44

comisión 44

comité de empresa 44, 45

comité de huelga 45, 125

comité de seguridad y salud 45

comité inter-centros 45

commoditiy 45

competencia 13, 15, 20, 26, 31, 34, 43, 46,47, 49, 56, 62, 68, 83, 86, 102, 113,121, 127, 160, 162, 163, 181, 213,218, 224, 235, 237, 242, 248


257

competencia basada en el tiempo 46

competencia directa 46

competencia imperfecta 15, 46

competencia monopolista 46

competencia perfecta 46, 163, 237

competencias 12, 19, 34, 40, 46, 48, 49,64, 71, 72, 73, 88, 129, 173, 179, 187

competencias distintivas 48, 49

competencias esenciales 49

competidor 12, 49

competidores potenciales 49, 167

competitividad 12, 36, 38, 49, 67, 82, 89,108, 133, 198, 213, 217, 250

competitividad externa 38, 49, 217

complementariedad 49, 50, 249

complemento del puesto 50

complemento por méritos 50

complemento salarial 50

comportamiento del consumidor 51,120, 168

comportamiento de polizón o “free rider” 50

comportamiento empático 51

compra de reposición 51

comprador 20, 28, 51, 53, 62, 68, 74, 92,108, 112, 122, 128, 135, 152, 197,200, 203, 220, 248, 249

compra inicial 51

compra nueva 51

compromiso 11, 23, 32, 51, 57, 77, 78, 107,127, 135, 216

comunalidad 51

comunicación 9, 19, 26, 27, 32, 33, 38, 40,51, 52, 53, 55, 58, 60, 67, 73, 78, 97,98, 100, 103, 113, 116, 125, 126, 130,

148, 150, 151, 152, 154, 155, 156,161, 167, 170, 182, 187, 189, 191,200, 204, 205, 206, 210, 224, 227,231, 242, 248

comunicación above the line 51

comunicación below the line 27, 51

comunicación corporativa 52

comunicación de masas 52, 205

comunicación emocional 52

comunicación en el punto de venta (PLV) 52

comunicación horizontal 52

comunicación informal 53

comunicación integrada de marketing 53, 189

concentración 53, 132

concentración de demanda 53

concentración de mercado 53

confl icto en el canal 41, 53

congelación salarial 53

conglomerado 54, 82, 123

conocimiento 5, 19, 26, 29, 34, 35, 37, 39,42, 45, 50, 54, 73, 95, 102, 117, 131,135, 148, 149, 156, 157, 158, 178,179, 184, 204, 212, 227, 236, 239

conocimiento espontáneo 54

conocimiento explícito 54

conocimiento sugerido 54

conocimiento tácito 34, 54

consejeros 55

consejo de administración 55

consingment stock 56

consumible 56

consumidor 20, 28, 31, 33, 39, 44, 46, 51,56, 80, 81, 86, 92, 93, 100, 108, 116,

258

120, 127, 132, 134, 152, 153, 155,156, 159, 167, 168, 170, 173, 187,197, 198, 200, 216, 230, 251

consumidor fi nal 33, 56, 80, 81, 116, 132,134

consumidor potencial 56

contratación colectiva 56

contratación externa (outsourcing) 56

contrato 12, 25, 39, 45, 50, 56, 57, 58, 59,60, 61, 95, 103, 124, 140, 141, 145,173, 181, 182, 187, 209, 233, 238

contrato de aprendizaje 57, 95

contrato de interinidad 57

contrato de prácticas 57

contrato de trabajo 25, 45, 56, 58, 103,140, 141, 181, 182, 187, 233

contrato formativo 58

contrato indefi nido 58

contrato neoclásico 57, 58

contrato temporal 58

control autónomo de los defectos (Jidoka) 59

control del proceso 59

control estadístico de calidad 59

control estadístico de procesos 59, 118,119

control estratégico 59, 127

control interactivo 59

control numérico por ordenador 59

control proactivo 59

control reactivo 59

convenio colectivo 45, 50, 57, 58, 60, 124,140, 173, 181, 246

convergencia digital 60

copy 60

corporación 52, 60, 89, 120

cosechar 60

coste de búsqueda 61

coste de calidad 61

coste de oportunidad 61, 216

coste de preparación (setup cost) 61

coste de producción 62, 69

coste de transacción 61

coste fi nanciero 61

coste marginal 54, 61, 104

coste por mil (CPM) 62

costes de cambio (de proveedor) 62

costes de personal 62

cotización 25, 62, 140, 141, 186, 195, 209,220, 241

creativo 20, 63, 78

crecimiento 13, 16, 23, 36, 42, 43, 53, 63,64, 74, 82, 97, 99, 100, 134, 145, 148,153, 160, 183, 185, 187, 218, 221,238, 246

crecimiento externo 63

crecimiento interno 13, 63

criterios de rendimiento 63

critical incidents technique 63

CRM 63, 68, 70, 108, 117

cronometraje (estudio de tiempos) 64

cross-docking 64

cuadro de mando integral 64

cualifi cación profesional 64

cualifi cación y certifi cación del proveedor 65

cuasi-integración 65

cuasi-renta 65

cuello de botella 28, 65, 118, 165, 231,237, 238


259

cuestionario 65, 66, 89, 90, 164

cuestionarios de personalidad 66

cultura empresarial 66, 67, 68, 79

cultura organizativa 15, 68, 248

cuota de cliente 64, 68, 156, 198

cuota de mercado 15, 16, 64, 68, 98, 99,134, 151, 160, 175, 187, 198, 246

cuota de ventas 68, 81

cupón de respuesta 68

cupón descuento 68

currículum vitae 68, 69

curva de aprendizaje o curva de experiencia 69

curva de valor 69

cycle counting 69

cycle stock (working stock) 69

cycle time 69

D

data mining 70

data warehouse 70

dealer 71

decisión adaptativa 71

decisión de fabricar frente a comprar 71

decisiones estratégicas 5, 71, 173

decisión innovadora 71

decisión rutinaria 71

decisor racional 71

delegado de personal 71

demanda 14, 15, 19, 24, 28, 33, 39, 42, 46,53, 69, 72, 73, 76, 85, 86, 91, 96, 107,109, 113, 116, 133, 134, 148, 153,163, 164, 169, 176, 183, 189, 193,

194, 195, 196, 197, 199, 200, 202,206, 217, 218, 221, 225, 228, 229,230, 232, 234, 236, 238, 249, 250

demanda adaptada 72

demanda derivada 72, 73

demanda elástica 72

demanda en declive 72

demanda excesiva 72

demanda fi nal 72, 73, 85

demanda indeseable 72

demanda inelástica 72

demanda inexistente 72

demanda irregular 72

demanda latente 72

demanda negativa 72

demanda potencial 72

demanda primaria 72, 73

demanda secundaria 73

demanda sobre-expresada 72, 73

demanda sub-expresada 72, 73

demanda total 73

demostración de ventas 73

denominación del puesto 73

departamento de marketing 73, 103

departamento de ventas 73

derechos estatutarios 73

desarrollo de carreras profesionales 17,74

desarrollo de concepto 74

desarrollo de producto integrado (IPD) 74

descripción del puesto de trabajo 74,206

descuento por cantidad 74, 209

260

descuento por pronto pago 74

deseconomías de escala 75

deseo 5, 51, 72, 75, 167, 172, 200, 202

desintermediación 75

desperdicio 75

despido 11, 37, 75, 91, 129, 180, 183, 209

despido improcedente 75, 129

despido libre 75

destajo 75, 101, 219, 228

devengo salarial 75

devengo vacacional 75

diagrama causa-efecto (Diagrama de Ishikawa) 75

diagrama de afi nidad 75

diagrama de espina de pescado 75

diagrama de Gantt 76

diamante de Porter 76, 91

dieta 76

diferenciación 25, 45, 46, 76, 96, 97, 132,150, 174, 179, 185, 204, 218, 248,250

dinámicas de grupo 76

dirección de marketing 76, 189

dirección de personal 76

dirección de ventas 76

dirección estratégica 18, 76, 112, 117,127, 175, 177, 179, 239

dirección participativa 77

dirección por objetivos (DPO) 77

director creativo 63, 78

director de arte 63, 78

director de recursos humanos 78

discriminación positiva 79, 193

diseño Asistido por Ordenador (CAD) 79

diseño del puesto de trabajo 79, 206

diseño modular 79

diseño para el desensamblaje 79

diseño para el ensamblaje (DFA) 79

diseño para la fabricación 79

diseño para la fabricación y el ensamblaje (DFMA) 79

disponible a prometer 79

distribución comercial 80

distribución directa 80, 82, 152

distribución en planta por proceso 80

distribución en planta por producto 80

distribución exclusiva 81

distribución física 81

distribución indirecta 81

distribución intensiva 81

distribución multicanal 81

distribución selectiva 81

diversidad 81, 82, 91, 117, 129, 235

diversifi cación 13, 82, 88, 97, 132, 208

diversifi cación no relacionada (conglomerado) 82

diversifi cación relacionada 82, 88, 97

drop ship 82

drum-buffer-rope 82

dumping 82, 83

durabilidad 31, 83

E

economía de alcance o de gama 84

economía de aprendizaje 84, 85

economía de escala 84


261

economía de experiencia 85

educación profesional 85

efecto aprendizaje 85

efecto bullwhip (efecto látigo en cadenas de suministro) 85

efecto experiencia 85, 133

efi cacia 9, 14, 21, 62, 68, 85, 154, 157, 158,183, 196, 199, 236

efi ciencia 9, 11, 12, 18, 21, 36, 74, 85, 107,109, 118, 123, 130, 139, 165, 187,191, 212, 216, 226

ejecutivo de cuentas 10, 85

elasticidad 86, 169, 223

elasticidad al precio 86

elasticidad cruzada 86

embalaje 86

empleabilidad 86

empleado de línea 86

empleo de la función de calidad 86

emprendedor 86, 87

empresa 5, 10, 12, 13, 14, 15, 16, 18, 19,20, 21, 22, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30,31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40,41, 43, 44, 45, 46, 48, 49, 50, 51, 52,53, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63,64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73,74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83,85, 87, 88, 89, 90, 91, 93, 95, 96, 97,98, 99, 100, 101, 102, 103, 104, 107,110, 112, 113, 114, 115, 118, 120,123, 125, 126, 127, 130, 131, 132,133, 134, 135, 137, 139, 140, 142,145, 146, 148, 149, 150, 151, 153,154, 155, 156, 158, 159, 160, 161,163, 164, 165, 168, 169, 171, 172,173, 174, 175, 176, 177, 178, 179,180, 182, 183, 184, 185, 186, 187,

190, 191, 193, 194, 195, 196, 198,199, 200, 201, 202, 203, 204, 205,206, 208, 210, 211, 212, 213, 214,215, 216, 217, 218, 219, 220, 221,225, 226, 227, 228, 229, 231, 232,233, 234, 235, 236, 237, 238, 239,241, 242, 244, 245, 246, 248, 250

empresa conjunta (joint venture) 87

empresa de trabajo temporal 87

empresa matriz 87, 120

empresa multinacional 88

empresa privatizada 88

empresa pública 19, 88, 199

empresario 13, 23, 27, 35, 37, 39, 42, 45,57, 58, 75, 87, 89, 103, 110, 125, 170,172, 182, 190, 209

empresa virtual 88

encarte 89

encuesta 35, 65, 89, 90, 136, 137

encuesta de población activa 89

encuesta personal 89

encuesta piloto 90

encuesta postal 90

encuesta telefónica 90

enfermedad profesional 25, 90, 129, 166

enriquecimiento de los trabajos 90

ensamblaje bajo orden 90

enseña 90, 150, 171

entorno competitivo 90, 121

entorno de marketing 91

entorno específi co 91, 163, 177, 218

entorno general 18, 91, 177, 186

entrepreneurship 91

entrevista abierta 91

entrevista cerrada 91

262

entrevista de salida 91

entrevista de selección 92

entrevista de ventas 92

entrevista en profundidad 92, 136

entrevista estructurada 92

entrevista grupal 92

entrevista no estructurada 93

envase 20, 86, 93, 101, 181

equidad externa 93

equidad individual 93

equidad interna 38, 93, 247

equilibrado de la línea 93

equipos autodirigidos 93

equipos de resolución de problemas 94

ergonomía 94

error de la previsión 94

error del evaluador (o sesgo) 94

escenarios 91, 94

escisión 94

escuela taller 94

ESOMAR 95

especifi cidad 56, 95, 175

espiral del conocimiento 95

essay 17

establecimiento 16, 21, 23, 26, 38, 46, 65,72, 95, 104, 111, 118, 119, 147, 160,174, 194, 213, 239, 241

establecimiento minorista 95, 119

estandarización 95, 187, 202

estilo de vida 96

estrategia competitiva 48, 96, 97, 98, 176,250

estrategia corporativa 14, 63, 96, 97

estrategia de caza 96

estrategia de comunicación 97

estrategia de diferenciación 76, 96, 97,132, 250

estrategia de diversifi cación 82, 97

estrategia de enfoque 96, 97, 98, 99

estrategia de expansión 97

estrategia de liderazgo en costes 96, 97,98, 146, 250

estrategia de marketing 98, 153, 155

estrategia de nicho de mercado 98

estrategia de operaciones 98

estrategia de penetración en el mercado 98

estrategia de recursos humanos 98

estrategia de segmentación 99, 156, 221

estrategia funcional 99

estrategia pull 99, 230

estrategia push 99, 230

estrella 99, 246

estructura competitiva 99, 100

estructura de mercado 100, 169

estructura de producto 100

estructura organizativa 87, 88, 97, 100,113, 178, 206

estructura salarial 100, 173

ética empresarial 101

etiqueta 101, 127, 230

evaluación de iguales o compañeros 101

evaluación del desempeño 17, 77, 78, 98,101, 129, 227

evento 103, 185

excedencia 103

excedencia forzosa 103

excedencia por cuidado de hijos 103


263

excedencia voluntaria 103

expatriado 103

exportación 104, 134, 168

expositores 52, 104, 146

externalidad 104

externalización 104, 180, 232

extranet 105

F

fabricación ágil 106

fabricación Asistida por Ordenador (CAM) 106

fabricación bajo pedido 107

fabricación Integrada por Ordenador (CIM) 107

fabricación lean 107

fabricación para inventario 107

fabricación sincronizada 107, 237

fabricación verde 107

fábrica enfocada (focused) 106

factor estacional 107

faxban (kanban por medio de faxes) 107

feedback 360º 102, 108

fenómeno stick-hockey 108

feria de muestras 108

fi abilidad test-retest 108

fi delidad 20, 108, 144, 155, 158, 235

fi delidad a la marca 108

fi delización de clientes 108

FIFO (primera entrada, primera salida) 108

fi lial 109, 135, 232

fi ll rate (cuota de relleno) 109

fi ltro de demanda 109

fi niquito 25, 109

fi rst pick ratio 109

fl exibilidad 11, 67, 82, 98, 106, 109, 133,139, 140, 150, 166, 174, 179, 190

focus group 109, 136

folleto 38, 89, 110, 183

fondo de comercio 110, 118, 150

fondo de garantía social 110

fondo de pensiones 110

formación 14, 17, 35, 36, 41, 48, 57, 58,62, 76, 78, 81, 82, 93, 94, 95, 98, 99,103, 110, 111, 112, 129, 162, 179,180, 193, 194, 204, 207, 212, 222,226, 228, 236, 241

formación profesional ocupacional 112

formulación estratégica 18, 60, 112

fortalezas 16, 18, 23, 44, 112, 186

franquicia 112

frecuencia de compra 112

fuente de ventaja competitiva 20, 22, 112

fuente primaria 112

fuente secundaria 113, 137

fuerzas competitivas 16, 17, 113, 167, 218

fuga de cerebros 113

función de marketing 113

función directiva 113

fusión con aportación parcial de activo 113

fusión de empresas 113

fusión por absorción 113

fusión pura 113

264

G

gama de producto 115

garantía 20, 43, 61, 93, 110, 115, 132, 173

garantía del servicio 115

gate 115

geomarketing 115

gestión de categorías 116

gestión de demanda 116

gestión de inventarios agregados 116

gestión de la cadena de demanda 116

gestión de la cadena de suministro 116,213

gestión de la calidad total 116

gestión de la diversidad 117, 235

gestión de la producción 117

gestión de las relaciones con clientes (CRM) 117

gestión del conocimiento 95, 117, 227

gestión de proyectos 115, 117, 164, 187

gestión estratégica de los recursos humanos 117

globalización 12, 117, 133, 152

gobierno corporativo 118, 160, 161, 163,164

Goldratt 107, 118, 165

góndola 118

goodwill 118

gráfi co c 119

gráfi co de control 118

gráfi co del fl ujo del proceso 119

gráfi co de medias 118

gráfi co p 119

gráfi co r 119

grandes almacenes 119

gran superfi cie 119, 123

gratifi caciones o premios 119

GRP 119

grupo de pertenencia 119, 120

grupo de referencia 120

grupo empresarial 60, 120, 123, 176

grupo fi nanciero 120

grupo industrial 120

grupos de interés 10, 52, 101, 120, 231

grupos estratégicos 16, 26, 120, 121

H

habilidades/destrezas 122

halo (efecto) 122

Hawthorne (efecto) 122

heurístico 122, 227

hipermercado 119, 123

holding 54, 120, 123

holgura de capacidad (safety capacity) 123

hombre administrativo 123, 124

hombre económico 123, 124

honorarios 124, 180

horario de trabajo 31, 124

horario fl exible 124

horario fl otante 124

horario libre 124

horas extraordinarias 124, 193, 238

horizonte de previsión 125

huelga 42, 45, 125, 232


265

I

identidad corporativa 126, 127

identifi cación por radio frecuencia 126

imagen 20, 44, 49, 55, 66, 101, 126, 127,146, 150, 151, 154, 157, 165, 180,181, 186, 205, 206, 215, 250

imagen corporativa 126, 127, 146, 154,206, 215

imagen de marca 127

implantación estratégica 112, 127

implicación temprana del proveedor 127

importación 44, 127

incapacidad permanente 35, 128, 134,167

incapacidad temporal 25, 128

incentivo 65, 75, 128, 172, 199, 220

incentivos individuales y de grupo 128

incentivos salariales 129

incertidumbre 11, 36, 47, 87, 91, 94, 129,136, 177, 188, 219, 238

incertidumbre del entorno 91, 129

incidentes críticos 48, 63, 129, 164

indemnización por accidentes laborales y enfermedades profesionales 129

indemnización por baja voluntaria incentivada 129

indemnización por despido improcedente 129

indemnización salarial 129

industria 12, 13, 16, 17, 25, 26, 34, 42, 49,62, 76, 91, 97, 98, 120, 121, 130, 132,133, 148, 160, 162, 163, 167, 208,212, 218, 250

inefi ciencia-X 130

inercia organizativa 130

información 13, 17, 18, 21, 29, 32, 35, 39,43, 44, 46, 48, 51, 52, 53, 54, 61, 64,65, 66, 68, 70, 71, 74, 77, 89, 90, 92,93, 100, 101, 109, 110, 111, 116, 117,129, 130, 132, 136, 137, 145, 146,152, 164, 178, 179, 183, 185, 188,191, 197, 200, 204, 209, 210, 212,217, 222, 223, 224, 226, 227, 230,231, 235, 236, 237, 242, 244, 247,248, 251

información asimétrica 130

ingeniería bajo pedido (engineer to order) 130

ingeniería concurrente 130

ingeniería del valor 130

ingeniería simultánea 130, 131

innovación 67, 82, 106, 109, 131, 175, 202,212

innovación de producto 131

inserción laboral 131

inspección 41, 61, 131, 149, 171, 207

integración 13, 14, 40, 65, 66, 67, 106, 117,118, 131, 132, 133

integración horizontal 131

integración vertical 65, 131, 132

intercambio 26, 61, 64, 96, 133, 151, 158,159, 161, 163, 172, 177, 238, 242

intercambio electrónico de datos 133

internacionalización 13, 104, 133, 168

interrogantes (dilema, niños problemáticos) 134

intranet 134, 227

invalidez 129, 134

inventario de demanda dependiente 134

266

inventario de demanda independiente 134, 217, 232

inventario de trabajo en curso 134

inventario gestionado por el vendedor 135

inventario para mantener, reparar 135

inversión directa en el extranjero 135

investigación causal 135, 136

investigación comercial 136, 235

investigación concluyente 135, 136, 137

investigación cualitativa 136

investigación cuantitativa 136

investigación de mercados 35, 39, 68,136, 171, 182

investigación descriptiva 89, 136

investigación exploratoria 136, 137

investigación longitudinal 137

investigación primaria 112, 137

investigación secundaria 113, 137

investigación transversal 137

ISO 9000/Q90 137

ISO 9011:2000 138

ítem (artículo) 138

J

jerarquía de necesidades 139, 170, 189

JIT 41, 59, 107, 139, 216, 229, 230

job-shop 139, 203

joint venture 87, 139

jornada continuada 139

jornada fl exible 140

jornada laboral 140

jubilación 110, 140, 190, 194

jubilación anticipada 140, 194

K

keiretsu 142

kits 142

know-how 142, 143, 145, 212

L

laudo 144

lealtad 35, 144, 154, 156, 221

lenidad (error de) 144

ley de Little 144

ley de Murphy 145

ley de Okun 145

ley de Pareto 145, 237

ley de Parkinson 145

licencia 145

liderazgo 48, 66, 67, 82, 96, 97, 98, 145,146, 185, 207, 250

liderazgo en costes 96, 97, 98, 146, 185,250

LIFO (última entrada, primera salida) 146

lineal 52, 146, 194, 203, 214, 219, 236

lista de materiales 146, 192

lista de recogida 146

lluvia de ideas 146

logística inversa 146

logotipo 126, 127, 146, 185, 212

longitud del surtido 146

lote de transferencia 147


267

M

madurez 13, 42, 133, 148

mailing 148

management-buy-out 88, 148

mando intermedio 148

mano invisible 149

mantenimiento de emergencia 149

mantenimiento predictivo 149

mantenimiento preventivo 41, 149

mantenimiento productivo total (TPM, Total Productive Maintenance) 149

mapa cognitivo 149

mapa estratégico 150

mapa perceptual 149, 150

máquina controlada numéricamente 150

marca 10, 20, 28, 35, 54, 65, 68, 71, 81, 86,93, 101, 103, 108, 115, 122, 126, 127,138, 144, 150, 151, 152, 153, 154,158, 159, 163, 168, 174, 185, 196,197, 198, 202, 204, 205, 212, 216,231, 239, 247, 250

marca blanca 150

marca del distribuidor 150

marca del fabricante 150

marca registrada 151

margen comercial 151

marketing 5, 11, 20, 21, 28, 29, 30, 33,43, 53, 64, 73, 75, 76, 80, 86, 91, 98,103, 108, 113, 115, 116, 126, 131,135, 136, 137, 148, 151, 152, 153,154, 155, 156, 157, 158, 159, 161,165, 169, 170, 174, 179, 185, 189,192, 196, 197, 199, 201, 202, 221,230, 234, 235, 242

marketing de servicios 151

marketing directo 29, 53, 148, 151, 152

marketing electoral 152, 157

marketing global 152

marketing interactivo 152, 153

marketing internacional 153

marketing interno 153, 154

marketing-mix 33, 155, 196, 202, 221, 234

marketing one to one 155

marketing político 156, 157, 158

marketing relacional 108, 156, 158, 159

marketing social 159

marketing viral (publicidad viral) 159

market share 151

marquesina 160

masa salarial 160

matrices de cartera 160

Matriz Boston Consulting Group 160

matriz (empresa) 160

mayorista 95, 119, 160, 216

mayorista cash and carry 160

mecanismos de gobierno corporativo 160, 161

mecenazgo 161

media móvil 161

medio de comunicación 26, 53, 161, 182

mejora continua (kaizen) 161

mejores prácticas 27, 117, 162

mentoring 162

mercado 10, 11, 12, 13, 15, 16, 20, 27, 28,33, 42, 45, 46, 49, 51, 53, 54, 56, 57,58, 61, 64, 65, 67, 68, 69, 71, 72, 73,74, 76, 80, 81, 82, 87, 88, 89, 95, 97,98, 99, 100, 104, 106, 108, 113, 117,122, 131, 132, 133, 134, 136, 137,

268

146, 149, 151, 152, 153, 158, 159,160, 162, 163, 164, 168, 169, 173,175, 176, 177, 179, 183, 185, 187,189, 193, 196, 197, 198, 199, 200,202, 204, 208, 210, 212, 213, 214,216, 220, 221, 223, 228, 234, 236,237, 238, 242, 246, 250

mercado cautivo 163

mercado de bienes y servicios 163

mercado de capitales 163

mercado de directivos 163

mercado de empresas 164

mercado potencial 72, 164

merchandising 164, 194, 242

meta 164, 169, 198

método de incidentes críticos 63, 164

método del camino crítico 164

método Delphi 164

metodología DBR (Drum-Buffer-Rope) 165

métodos de reducción de los tiempos de preparación 164

métodos Taguchi 165

métricas de marketing 165

misión 18, 39, 77, 93, 98, 112, 127, 146,165, 175, 177, 179, 201, 250

mixed model assembly 166

mobbing 166

modelo AIDA 167

modelo de las cinco fuerzas competitivas 16, 113, 167

modelo de Markoff 167

modelos de comportamiento del consumidor 168

modelo secuencial (versus en paralelo) 168

modo de entrada 168

momento de la verdad 169

monopolio 46, 169, 204, 216

motivación 16, 35, 77, 111, 122, 130, 154,169, 170, 212, 216

motivación a la compra 170

movilidad funcional 38, 170

movilidad geográfi ca 171

movilidad interna 171

muestra 42, 73, 76, 89, 90, 119, 171, 174,182, 183, 243

muestra de producto 171

muestreo de aceptación 171

N

necesidad 31, 32, 33, 36, 38, 49, 51, 53, 62,67, 72, 74, 78, 101, 111, 124, 133,147, 155, 163, 169, 170, 172, 173,174, 200, 202, 211, 220, 223, 225,242, 246

negociación colectiva 39, 44, 56, 172

negociación salarial colectiva 172

negociación salarial individual 173

negociación salarial por convenio colectivo 173

negocio 14, 22, 23, 36, 40, 61, 96, 99, 112,116, 117, 133, 134, 150, 152, 173,174, 176, 177, 178, 185, 191, 192,193, 214, 215, 235, 242, 244, 245

nexo de contratos 173, 237

nicho de mercado 98, 173

nivelación de la producción 174

nivelado de la carga 174

nivel de servicio 116, 154, 174


269

nómina 174

notoriedad 54, 150, 174, 196, 215

O

objetivos empresariales 175

obsolescencia 176

ocupabilidad 176

oferta pública de adquisición (OPA) 176

oferta pública de venta (OPV) 176

ofi cina central o corporativa 160, 176

omnibus 177

opciones estratégicas 177, 215

oportunidades 15, 16, 18, 22, 23, 29, 66,73, 89, 91, 177, 189, 243

oportunismo 177, 238

orden de compra en blanco 178

order qualifi er, order winner 178

organización de consumidores y usuarios (OCU) 178

organización (entidad) 178

organización que aprende (learning organization) 178

organización virtual 178

órganos 73, 118, 157, 178, 179

orientación al mercado 106, 158, 179

orientación profesional 179

OTS 179

outdoor Training (live training o experiential learning) 179

outplacement 180, 211

outsider 180

outsourcing 56, 104, 180

P

packaging 181

pacto colectivo extraestatutario 181

pacto de no concurrencia 181

pacto de permanencia 182

paga extraordinaria 182

paga ordinaria 182

panel 136, 137, 164, 182, 183

panel de audiencias 182

panel de distribución 182

panel de hogares 183

panfl eto 110, 183

paquete de prestaciones sociales 183

paracaídas dorado 183

parejas con doble carrera 183

paro cíclico 183

paro encubierto 183

paro estacional 183

paro estructural 183

paro friccional 183

paro involuntario 184

paro “keynesiano” 183

paro natural 184

paro neoclásico 184

paro tecnológico 184

paro voluntario 184

participación en los benefi cios 184

part number 184

patente 184

patrocinio 185

penetración en el mercado 42, 97, 98,185, 236

270

pequeña empresa 185

percepción 10, 50, 54, 100, 127, 152, 157,185, 186, 196, 201, 250

percepciones extrasalariales 186

percepción selectiva 185

percepción subliminal 186

perfi l del cliente 186

perfi l estratégico 186

perfi l profesional 14, 187

período de prueba 57, 58, 187

perros 187, 188

personalización a gran escala 187

persuasión 187

PERT 164, 187, 188, 240

pesos muertos (perros) 188

pick face 189

picking 40, 146, 189

piezas de recambio 189

pipeline inventory 189

pirámide de Maslow 189

plan de comunicación 154, 189, 191

plan de marketing 189, 201, 234

plan de medios 157, 189

plan de pensiones 184, 190

plan de promoción 191

plan de reparto de ganancias 191

plan de retribución por desempeño o plan de incentivos 191

plan de ventas 191

plan estratégico 154, 191, 194

plan Hay 191

planifi cación agregada 192

planifi cación de la producción 192, 203

planifi cación de las necesidades de distribución 192

planifi cación de las necesidades de materiales (MRP, Material Requirements Planning) 192

planifi cación de los recursos de fabricación 192

planifi cación de los recursos de la empresa (ERP, Enterprise Resources Planning) 193

planifi cación de recursos humanos 193,227

planifi cación estratégica 88, 191, 194

planifi cación estratégica de recursos humanos 194

planifi cación y programación Avanzada 194

planograma 118, 194

plan Scanlon 191

plantilla 78, 102, 180, 194, 228

pleno empleo 184, 194, 195

pluriactividad 195

pluriempleo 195

plus de asistencia 195

PLV 52, 195

población desocupada 195

población económicamente activa 195

población económicamente inactiva 195

población ocupada 195

poka-yoke 195

política comercial 195

políticas 14, 19, 21, 22, 37, 48, 63, 66, 74,79, 82, 157, 185, 195, 196, 231, 237

políticas activas de empleo 196

políticas de marketing 185, 196


271

posicionamiento 98, 100, 126, 160, 165,196, 197, 213, 216

posicionamiento de la marca 196

postventa 196

potencial tecnológico 196, 208

precio 16, 20, 28, 38, 40, 44, 46, 49, 68, 72,74, 82, 83, 85, 86, 97, 101, 104, 124,150, 151, 155, 163, 169, 174, 176,189, 196, 197, 198, 202, 204, 207,214, 215, 223, 232, 241, 249

precio de arranque 197

precio de introducción 197

precio de referencia 197

precio de venta recomendado 197

precio máximo 197

precio mínimo 197

precio psicológico 197

precio redondeado 197

predictor 197, 222, 223, 247

predictor válido 197

preferencia 28, 197, 202, 250

preferencia de marca 197

premio nacional de calidad Malcom Baldrige 198

preselección 198

prestación de servicio 198

prestaciones complementarias por desempleo 198

prestaciones sociales o retribución indirecta 198

presupuesto comercial 198

presupuesto de ventas 198

pretest 199

prevención de riesgos laborales 199,235, 236

previsión 15, 94, 107, 109, 125, 161, 191,193, 199, 206, 236

previsión Box-Jenkins 199

previsión de promociones 199

previsión de series temporales 199

previsión de ventas 199

prima de seguro 199

primas o bonos 199

privatización 88, 176, 199, 200

problema del tamaño del lote con demanda variable en el tiempo 200

procedimiento de quejas 200

proceso 10, 13, 17, 18, 19, 20, 23, 24, 27,28, 31, 32, 34, 35, 40, 42, 43, 45, 51,56, 57, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 67, 69,70, 71, 75, 77, 79, 80, 85, 86, 87, 88,89, 90, 98, 101, 102, 106, 107, 108,109, 111, 112, 113, 117, 118, 119,120, 127, 130, 131, 132, 134, 135,137, 142, 145, 147, 149, 150, 151,152, 156, 161, 162, 164, 165, 166,168, 171, 175, 176, 177, 179, 184,185, 189, 193, 194, 196, 198, 199,200, 201, 202, 203, 208, 210, 217,219, 221, 222, 224, 226, 229, 230,231, 232, 236, 237, 238, 239, 241,249, 251

proceso de adopción 200

proceso de compra 196, 200

proceso de compra industrial 200

proceso de decisión 194, 200

proceso de difusión 200

proceso de interacción 201

proceso de toma de decisiones 45, 88,201

producción (operaciones) 201

272

productividad 27, 35, 36, 50, 60, 64, 74,79, 85, 99, 112, 130, 160, 161, 183,193, 198, 201, 207

product manager 201

producto 11, 16, 20, 21, 23, 24, 25, 28, 30,31, 32, 33, 38, 40, 42, 43, 44, 46, 49,51, 53, 54, 56, 61, 62, 68, 69, 71, 72,73, 74, 75, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 86,87, 89, 90, 93, 94, 95, 97, 98, 100,101, 104, 108, 109, 112, 115, 118,123, 126, 127, 128, 130, 131, 132,133, 135, 138, 146, 147, 148, 150,151, 155, 157, 158, 159, 164, 166,167, 168, 169, 170, 171, 173, 174,175, 181, 185, 187, 189, 192, 196,197, 198, 200, 201, 202, 203, 204,205, 207, 208, 214, 215, 217, 221,223, 224, 225, 230, 236, 239, 240,241, 247, 249, 250, 251

producto aumentado 202

producto fi nal 130, 146, 202, 203

producto gancho 202

producto industrial 202

producto intangible 151, 202

producto no perecedero 202

producto perecedero 202

producto sustitutivo 202

profundidad del surtido 203

programación fi nita 203

programación hacia atrás 203

programación hacia delante 203

programación job-shop 203

programación lineal 203

programación maestra de la producción 192, 203

programa de ensamblaje fi nal 203

programa de prestaciones fl exibles o plan cafetería 203

promoción de ventas 53, 203

promoción profesional 204

proposición de valor 204

propósito estratégico 204

proveedor 25, 39, 41, 49, 61, 62, 65, 71,127, 132, 135, 146, 174, 178, 184,204, 211, 214, 223, 224, 225, 242

proveedor de fuente individual y proveedor de fuente única 204

publicidad 14, 19, 20, 26, 29, 33, 40, 52,53, 60, 78, 86, 153, 155, 159, 174,185, 189, 195, 204, 205, 210, 217,230, 252

publicidad comparativa 204

publicidad de suspense 204

publicidad directa 205

publicidad engañosa 205

publicidad exterior 205

publicidad genérica 205

publicidad gratuita 205

publicidad por correo 205

publicidad testimonial 205

publicity 205

público 2, 19, 21, 28, 29, 38, 44, 54, 73, 80,83, 88, 103, 104, 105, 108, 110, 126,159, 160, 184, 186, 190, 196, 199,205, 206, 231

público interno 205

público objetivo 21, 28, 29, 44, 80, 110,159, 190, 196, 199, 206

publirreportaje 206

puerta fría 206

puesto de trabajo 11, 16, 17, 18, 22, 37,43, 48, 50, 57, 58, 63, 65, 69, 74, 79,


273

82, 86, 90, 103, 110, 112, 129, 131,170, 183, 187, 191, 197, 206, 209,211, 214, 222, 231, 233, 235, 247

puestos de referencia o puestos de trabajo clave 206

punto com 206

punto de pedido basado en el tiempo 206

punto de reorden o punto de pedido (ROP, Re-order Point) 206

punto de venta 52, 164, 195, 202, 206

puntos de Deming 207

R

racimo tecnológico 196, 208

racionalidad limitada 177, 208, 238

rappel 209

rastreo (traceability) 209

ratio de cumplimentación de órdenes perfectas 209

ratio pedidos-visitas 209

readmisión 209

recaudación 209

reciclaje profesional 210

reclutamiento 14, 17, 62, 76, 78, 193, 198,210, 211, 222, 230, 231

reclutamiento externo 210, 211

reclutamiento interno 210, 211

recolocación 211

recompra 211

recompra directa 211

recompra modifi cada 211

recompra planifi cada 211

reconversión 211

recuperación del servicio 211

recursos 5, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 17, 20,21, 22, 24, 30, 34, 35, 36, 37, 40, 43,47, 48, 49, 50, 56, 61, 62, 63, 68, 74,76, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 87,88, 89, 91, 96, 97, 98, 99, 101, 110,111, 112, 113, 114, 117, 123, 132,133, 134, 135, 158, 159, 160, 163,179, 191, 192, 193, 194, 197, 199,201, 210, 211, 212, 213, 216, 217,218, 222, 223, 226, 227, 233, 236,237, 238, 246, 250

recursos físicos 211, 213

recursos humanos 5, 9, 10, 14, 20, 21, 22,30, 34, 35, 36, 37, 48, 62, 63, 74, 76,78, 79, 81, 82, 91, 98, 99, 101, 110,111, 113, 117, 193, 194, 197, 210,213, 222, 223, 226, 227

recursos intangibles 20, 35, 36, 211, 212,213

recursos tangibles 20, 211, 212, 213

red de ventas 213

red estratégica 213

reducción de jornada 213

reducción del tamaño empresarial (downsizing) 213

reducción del transporte 213

reestructuración 61, 176, 214

refabricación 79, 214

regalo promocional 214

régimen disciplinario positivo 214

régimen disciplinario progresivo 214

regresión lineal 214, 236

reingeniería de los procesos de negocio (BPR, Business Process Re-engineering) 214

274

reinserción profesional 214

relación calidad-precio 174, 214

relación de agencia 65, 173, 214, 215

relaciones públicas 53, 126, 185, 189, 215

reloj estratégico 215

rentabilidad 10, 13, 16, 18, 27, 36, 43, 49,61, 62, 69, 96, 112, 116, 132, 156,165, 175, 176, 198, 201, 204, 215,229, 238

rentabilidad económica 10, 215

rentabilidad fi nanciera 215

rentas 13, 15, 17, 20, 34, 35, 36, 56, 65, 212,213, 215, 216, 218

rentas monopólicas 216

rentas ricardianas 216

reposicionamiento 216

responsabilidad social 216

respuesta efi ciente al consumidor (ECR) (Effi cient Consumer Response) 216

retail 216

retribuciones en especie 216

retribución por desempeño 191, 216

retribución total 62, 216, 217

retroalimentación (feedback) 217

reunión de grupo 109, 136, 217

revisión cíclica 217

revisión continua 206, 217

riesgo económico 217

riesgo fi nanciero 218

rivalidad competitiva 167, 218

robusto 218

rotación de existencias 218

rotación de inventarios 218

rutina organizativa 218

S

safety lead-time (Tiempo de entrega de seguridad) 219

salario a destajo 219, 228

salario base 50, 100, 199, 216, 219

salario Halsey 219

salario mínimo interprofesional 219

salario por tiempo 220

salario Rowan 220

salud laboral 220

satisfacción 13, 28, 64, 68, 73, 75, 80, 117,129, 170, 172, 179, 220, 224

satisfacción del cliente 129, 220

satisfacción del servicio 220

satisfacción de necesidad 220

satisfacer 20, 24, 31, 39, 46, 56, 86, 87, 96,99, 169, 170, 172, 196, 202, 220, 230,232, 234, 242

saturación del mercado 220

scope creep 221

sector 9, 15, 16, 34, 42, 49, 62, 68, 69, 88,91, 120, 123, 130, 151, 163, 177, 183,202, 204, 212, 216, 218, 221, 235

secuenciación 221

segmentación 70, 91, 96, 97, 98, 99, 156,173, 221

segmentación estratégica 221

segmento de mercado 33, 187, 221

Seguridad Social 25, 35, 58, 59, 62, 87,140, 186, 195, 209, 220, 221

seguro de desempleo 221

Seis Sigma 221

selección 17, 38, 39, 40, 51, 57, 62, 66,70, 76, 77, 78, 89, 92, 127, 129, 177,


275

178, 198, 200, 222, 223, 227, 230,231, 247

seminario 223

sensibilidad al precio 223

servicio 11, 20, 28, 30, 31, 33, 40, 43, 48,49, 51, 54, 56, 62, 64, 68, 69, 72, 73,74, 86, 94, 95, 97, 98, 108, 112, 115,116, 117, 127, 128, 129, 131, 132,148, 150, 151, 154, 155, 157, 163,165, 169, 170, 174, 180, 185, 189,190, 196, 198, 200, 201, 202, 203,207, 211, 214, 215, 217, 220, 223,224, 226, 237, 240, 241, 244, 247,249

servicio al cliente 223, 224, 226

servicio posventa 223

servicio preventa 224

SERVQUAL (dimensiones de la calidad del servicio) 224

servucción 224

shrinkage 224

siete herramientas de calidad 224

simulación 224

sindicato 56, 225

síndrome del trabajador quemado (burnout) 225

síndrome leadtime 225

sinergia 225

sistema 21, 24, 26, 29, 32, 33, 37, 38, 41,42, 43, 59, 62, 63, 64, 65, 69, 73, 77,78, 87, 90, 91, 97, 99, 100, 101, 104,106, 118, 132, 139, 142, 144, 145,148, 149, 153, 168, 178, 179, 193,206, 207, 210, 217, 220, 224, 225,226, 227, 228, 229, 230, 233, 237,239, 240, 243, 247

sistema de almacenamiento aleatorio 225

sistema de ejecución de fabricación (Manufacturing Execution System, MES) 226

sistema de gestión de almacenamiento (Warehouse Management System, WMS) 226

sistema de información de recursos humanos 21, 226, 227

sistema de inventario mínimo/máximo (sistema R, sistema T o sistema S) 228

sistema de inventario perpetuo 69, 228

sistema de pago a destajo 228

sistema de punto de reorden o de pedido 228

sistema de retribución elitista 228

sistema de retribución igualitario 228

sistema de revisión periódica 228

sistema de valor 132, 229

sistema justo a tiempo (Just-in-Time, JIT) 229

sistema kanban 229

sistemas de fabricación fl exible (Flexible Manufacturing System, FMS) 230

sistemas de localización del almacenamiento fi jo 230

sistemas pull 230

sistemas push 230

sociabilidad 48, 230

socialización 99, 230, 231

spillovers 231

spin-off 231

sponsoring 231

spot 24, 231

stakeholders 120, 231

276

starvin (procesos hambrientos) 231

stickiness 232

stock anticipado 232

stock asignado 56, 232

stock de seguridad 69, 80, 206, 219, 232

stock keeping unit (SKU) 232

stock options u opción de compra de acciones 232

story board 232

subcontratación 56, 104, 192, 193, 232

subsidiaria 109, 231, 232

subsistema 70, 87, 201, 232, 233

suceso crítico (técnica del) 233

supermercado 233

suprasistema 233

surtido 16, 39, 119, 146, 160, 203, 233, 241,242

suspensión del contrato de trabajo 103,233

T

táctica 194, 234

táctica de marketing 234

tácticas de ventas 234

takt time 234

tamaño de empresa 185, 234

tamaño del lote 147, 165, 200, 203, 235,238

tardiness 235

tarjeta de fi delidad 235

tasa de desempleo 145, 235

task force 235

técnicas de búsqueda de empleo 235

técnico en prevención de riesgos laborales 235

tecnología 7, 10, 18, 19, 30, 42, 62, 99,117, 130, 132, 134, 142, 148, 150,152, 156, 163, 173, 175, 193, 202,208, 212, 213, 226, 227, 236, 250

telemarketing 152, 236

teletrabajo 82, 236

televenta 236

tendencia (en previsión) 236

teoría de colas 144, 236, 237

teoría de juegos 237

teoría de la agencia 13, 173, 214, 237

teoría de la fi rma 237

teoría de las limitaciones (Theory of Constraints, TOC) 237

teoría del caos 239

teoría de los costes de transacción 159,238

teoría de los derechos de propiedad o de los contratos incompletos 238

teoría de recursos 34, 83, 238

teoría de sistemas 201, 225, 239

test 108, 222, 239

test ciego de producto 239

test de concepto 239

test de producto 239

test psicotécnicos 239

tiempo de ajuste dependiente de la secuencia 239

tiempo de ciclo 79, 218, 239

tiempo de desarrollo (leadtime) 240

tiempo de holgura 240

tiempo de preparación 164, 240

tiempo de reposición 240


277

tiempo de respuesta 174, 240

tiempo estándar 85, 240

tiempo medio de reparación (Mean Time To Repair, MTTR) 240

tiempo medio entre fracasos (Mean Time Between Failure, MTBF) 240

tienda 160, 233, 241

tienda de conveniencia 241

tienda de descuento 241

tienda de descuento duro 241

tienda tradicional 241

toma de decisiones 12, 29, 45, 67, 70, 87,88, 95, 122, 129, 134, 136, 137, 161,164, 173, 177, 196, 201, 227, 241

topes máximos y mínimos 241

tormenta de ideas o brainstorming 146, 241

trabajadores eventuales 241

trabajo por turnos 242

trabajos en cooperación (groupware) 242

trade marketing 116, 242

transacción 11, 44, 46, 56, 61, 130, 132,133, 158, 159, 172, 177, 217, 238,242

transferibilidad 242

traslado 167, 171, 240, 242

tratamiento del pedido 242

trayectoria profesional 243

trueque 24, 243

two-bin system 243

U

único punto de contacto 214, 244

unidad de medida 244

unidades desechadas 245

unidad estratégica de negocio 244

utilización 18, 24, 50, 51, 58, 59, 61, 80,86, 87, 89, 98, 103, 106, 122, 132,174, 184, 187, 194, 201, 202, 223,224, 226, 236, 237, 238, 245

V

vacaciones 25, 56, 60, 62, 75, 128, 225, 246

vacas de caja 246

validez concurrente 247

validez de constructo 247

validez de contenido 247

validez predictiva 247

valla publicitaria 247

valoración de puestos de trabajo 247

valor añadido 45, 69, 247

valor de marca 247

valor de recuperación 247

valores 15, 19, 34, 46, 47, 48, 54, 62, 66,67, 68, 96, 119, 120, 154, 161, 165,168, 174, 188, 197, 198, 199, 222,231, 234, 248

vendedor 20, 73, 74, 92, 135, 169, 197, 206,241, 248, 249

venta 11, 12, 20, 30, 32, 38, 44, 52, 53, 73,75, 80, 83, 86, 88, 92, 93, 95, 100,113, 128, 145, 151, 155, 162, 164,176, 183, 184, 189, 195, 196, 197,199, 200, 201, 202, 203, 204, 206,209, 212, 223, 224, 230, 233, 236,241, 248, 249

venta “al detal” 249

venta ambulante 249

venta conjunta 249

278

venta cruzada 249

ventaja competitiva 12, 15, 20, 22, 26, 30,34, 35, 36, 76, 96, 98, 112, 176, 185,198, 204, 212, 213, 220, 238, 241,242, 250

ventaja de coste (liderazgo en costes) 250

ventaja de diferenciación (diferenciación en producto) 250

ventaja de mover primero 250

ventaja nacional 250

venta personal 53, 73, 92, 155, 189, 249

venta por correo 249

venta telefónica 92, 249

venta upselling 249

videoconferencia 236, 250

visión 16, 43, 64, 79, 146, 159, 175, 177,183, 204, 250

voz del consumidor (Voice Of the Consumer, VOC) 251

Z

zapping 252

Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing - Miguel Ángel Sastre Castillo

Education

Transcript of Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing - Miguel Ángel Sastre Castillo