COMPORTAMIENTO HUMANO II Dr. Miguel Ángel Sastre Castillo Competencias laborales [email protected].

COMPORTAMIENTO

HUMANO II

Dr. Miguel Ángel Sastre Castillo

Competencias laborales

[email protected]

mailto:[email protected]

Objetivos del tema:

• Profundizar en el concepto de competencia laboral

• Comparar en qué se basa un modelo de gestión por Competencias en relación a uno más centrado en PT

• Estudiar una metodología de gestión de recursos Humanos basada en competencias

• Conocer el sistema de certificación de competencia Laboral en México

COMPORTAMIENTO HUMANO II


Material de trabajo:

• Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral. “¿Qué es una Norma Técnica de Competencia Laboral?” Documento Conocer, México D.F.

• Sastre, M.A. y Aguilar, E.M. (2003).- “Dirección de recursos humanos. Un enfoque estratégico”, cap. 18, McGraw Hill, Madrid.

http://cursos.itam.mx/sastre/lecturas/conocer.pdf

http://cursos.itam.mx/sastre/lecturas/conocer.pdf


Los requisitos técnicos se incrementarán y/o reducirán. Los empleados necesitarán ser “multi” competentes según las demandas tecnológicas

Polivalentes, varios idiomas…

La diversidad de la plantilla y movilidad irán “in crescendo”

CAMBIO EN EL TRABAJO Y LAS EXPECTATIVASCAMBIO EN EL TRABAJO Y LAS EXPECTATIVAS


¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?

LAS PERSONAS SON CADA VEZ MÁS LA ESENCIAY EL ELEMENTO DIFERENCIADOR DE TODA ORGANIZACIÓN.

LAS PERSONAS CON SUS COMPETENCIAS SONLAS QUE CONFIGURAN EL PERFIL COMPETITIVO DELA ORGANIZACIÓN

LA TRADICIONAL GESTIÓN BASADA EN LOS PUESTOS ES PUESTA EN ENTREDICHO POR AQUELLOS QUE DEFIENDEN LA MOVILIDAD FUNCIONALY LA MULTICOMPETENCIA



COMPETENCIA COMO RIVALIDAD O COMPETICIÓN ENTRE PERSONAS U ORGANIZACIONES QUE PERSIGUEN UN MISMO OBJETIVO

NUEVO SENTIDO:

Capacitación, grado de preparación, saber hacer, Conocimientos y pericia de una persona como consecuencia de su aprendizaje para desarrollar una función

Es la unificación e integración de las competencias de cada uno de sus miembros lo que definirá el perfil Competitivo de una organización.



ENCUESTA DE FORTUNE Y HAY GROUP EN CÍAS PRESTIGIOSAS:

• Los directores de las mejores empresas asumen la misión• El éxito atrae a los mejores y los mejores atraen el éxito• Las empresas punteras saben exactamente lo que quieren• Ven el desarrollo de carreras como una inversión• Promocionan a la gente de la empresa antes de buscarla fuera• La retribución variable se aplica en toda la organización• Valoran el desempeño a largo plazo, no a corto• Tienen interés por saber qué opinan las personas

LA CLAVE DEL ÉXITO ESTÁ EN LAS PERSONAS



Sabemos lo que queremos ser

Sabemos como conseguirlo

Sabemos qué tienen que aportar las personas para hacerlo realidad

Visión

Estrategia

Competencias

El concepto de competencia permite integrar elementos: Visión, Estrategias, y Personas.

Son las competencias las que van a permitirnos vincularlas:



¿CUÁNTOS BUENOS VENDEDORES HAN LLEGADO A SER DIRECTORES DE VENTAS,

PARA DESCUBRIR QUE EL PUESTO ERA SUPERIORA SU DESARROLLO ACTUAL?

¿ POR QUÉ SE PRODUCE ESTA SITUACIÓN ?


1. CONSIDERAMOS DE FORMA NO ESTRUCTURADA LAS EXIGENCIAS PARA TRIUNFAR EN UN PUESTO:

• EXIGENCIAS EXCESIVAS• EXIGENCIAS NO RELACIONADAS CON ESTRATEGIA• EXIGENCIAS NO PRIORIZADAS

2. PREDOMINA UN ENFOQUE A CORTO PLAZO

3. NO SE CONSIDERAN EN PROFUNDIDAD ASPECTOS CLAVE DE ÉXITO COMO LAS MOTIVACIONES, LAS CREENCIAS,

• EXIGENCIAS NO RELACIONADAS CON CULTURA



COMPETENCIAS: HISTORIA Y DEFINICIÓNCOMPETENCIAS: HISTORIA Y DEFINICIÓN

Psicología industrial en USA: movimiento hacia competencias desde los años 60 y 70.

Poco interés por los rasgos de personalidad (explicaban Sólo un 10% de la varianza con el desempeño).

Los tradicionales tests de aptitud y contenido de conocimientos y los títulos académicos:

• no servían para predecir el éxito• a menudo estaban sesgados en contra de las minorías, mujeres y personas de bajo niveles socioeconómicos.


McCLELLAND (Selección de diplomáticos para el departamento de Estado de Estados Unidos)

1. COMPARAR PERSONAS DE ÉXITO Y SIN ÉL

2. IDENTIFICAR LAS IDEAS Y CONDUCTAS OPERATIVAS CAUSALMENTE RELACIONADAS CON LOS RESULTADOS FAVORABLES.

HIPÓTESIS DE TRABAJO:

EL MEJOR MEDIO PARA PREDECIR LO QUE UNA PERSONA PUEDE HACER ES QUE ACTÚE DE FORMA ESPONTÁNEA EN UNA SITUACIÓN NO ESTRUCTURADA O LO QUE HA HECHOEN EL PASADO EN SITUACIONES PARECIDAS.


Pero, ¿qué método serviría para predecir la actuación en el trabajo?


B.E.I.: ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS.

• ¿QUÉ HIZO QUE LLEGASE A ESA SITUACIÓN?• ¿QUIÉNES INTERVINIERON?• ¿QUÉ SINTIÓ?• ¿CUÁL ERA SU PAPEL?• ¿QUÉ HIZO USTED?• ¿QUÉ RESULTADO SE PRODUJO?• ¿CÓMO SE SENTÍA ?• ¿EN QUÉ PENSABA?….

MUESTRAS REPRESENTATIVAS DIFERENCIADAS POR RENDIMIENTO

ANÁLISIS TEMÁTICO DE LAS TRANSCRIPCIONES LITERALES DE LAS B.E.I.



McClelland identificó qué hacían los diplomáticos de mayor desempeño:• Discriminar quién tiene poder de influencia en el país de destino (rapidez en la comprensión de redes de influencia)• Comprender las creencias que guiaban el comportamiento de las personas del país de destino (sensibilidad transcultural)• Visión de respeto hacia las personas de su entorno, incluso en situaciones de conflicto (expectativas positivas sobre los demás a pesar de la provocación)

Aportación de McClelland: identificar a través de personas eficientes, cuáles son las competencias comunes para alcanzar un nivel de desempeño superior.



C

¿QUE ES UNA COMPETENCIA?DESCRIPTIBLE OBSERVABLE

MEDIBLE MOLDEABLE


Una característica personal subyacente,estable en el tiempo, causalmente

relacionada con la consecución de resultados superiores en una función.


Son características subyacentes porque no se pueden observar directamente, lo único que podemos ver en una persona son sus manifestaciones o comportamientos.

Valores

Comportamientos

Actitudes

Habilidades

Conocimientos

¿QUÉ SIGNIFICA ¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?COMPETENCIAS?


Cualquiera de esos comportamientos está determinado por una mezcla de saber, poder y querer.

Conocimientos y habilidades son más fáciles de identificar y evaluar, pero son las actitudes y valores las que hacen que los conocimientos y habilidades afloren.

Competencia

saberCONOCIMIENTOS

poderHABILIDADES

quererACTITUDES Y

VALORES

¿QUÉ SIGNIFICA ¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?COMPETENCIAS?


EJEMPLO: COMPETENCIA DESARROLLO DE LOS DEMÁSEvaluación profesional del desempeño y potencial de los colaboradores, dedicándoles tiempo y recursos para su desarrollo personal y profesionalSaber conocer la organización y las oportunidades de desarrollo que brinda a las personas

Poder habilidad para contrastar objetivamente el rendimiento actual y el deseado y capacidad para superarlo

Querer tener disposición para contribuir al desarrollo de otros



LAS COMPETENCIAS PUEDEN CONSISTIR EN:

1. MOTIVOS: NECESIDAD SUBYACENTE

2. RASGOS DE CARÁCTER: PREDISPOSICIÓN GENERAL

3. CONCEPTOS DE UNO MISMO: ACTITUDES

4. CONTENIDO DE CONOCIMIENTO

5. CAPACIDADES COGNOSCITIVAS

6. CONDUCTAS



EJEMPLOS DE COMPETENCIAS:

C

LIDERAZGO

C

FLEXIBILIDAD

C

TRABAJO EN EQUIPO

C

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

C

CAPACIDAD DE APRENDIZAJE



COMPETENCIASCOMPETENCIAS

CASO DE COMPETENCIAS DOMÉSTICAS


COMPETENCIASCOMPETENCIASCASO DE COMPETENCIAS DOMÉSTICAS

COMPORTAMIENTOS COMPETENCIAS COMPETENCIAS COMPLEMENTARIAS

Escucha activa

Empatía, ponerse en la posición del otro

Tratar abiertamente los conflictos

COMUNICACIÓN

Establecer relaciones de comprensión

Decidir por intereses comunes

Repartir tareas y responsabilidades

COMPAÑERISMO, COLABORACIÓN

Adaptarse a los cambios de estado anímico

Paciencia con los hijos

Mejora continua, aprender de los errores

ADAPTACIÓN, FLEXIBILIDAD

DESARROLLO DE LAS PERSONAS


¿POR QUÉ UN MODELO DE COMPETENCIAS?

para establecer un marco común para la gestión de las personas

para ofrecer alternativas concretas de actuación profesional y de mejora:

- ¿Qué comportamientos favorecerán la consecución de mis objetivos?

para clarificar expectativas:

- ¿Cómo puedo contribuir a alcanzar los objetivos del Grupo?- ¿Qué competencias tengo que potenciar para favorecer mi desarrollo profesional?- ¿En qué debo mejorar a corto y medio plazo?

DISEÑO DEL MODELO COMPETENCIALDISEÑO DEL MODELO COMPETENCIAL


DISEÑO DEL DISEÑO DEL MODELO MODELO

COMPETENCIALCOMPETENCIAL

¿POR QUÉ UN MODELO DE COMPETENCIAS?

ROTACION/PROMOCION

¿Cuáles son las rutasprofesionales naturales?

SELECCIÓN¿En qué competencias hay que

"poner el ojo" cuandoseleccionamos?

EVALUACIÓN¿Qué voy a evaluar en el

ocupante?

FORMACIÓN/DESARROLLO

¿Qué competencias hay quedesarrollar y cómo?

RETRIBUCIÓN¿Qué voy a compensar en el

puesto?




UN DISEÑO DE MODELO COMPETENCIAL DEBE SER DISEÑADO A MEDIDA, DEBE ADECUARSE A LA CULTURA Y ESTRATEGIA DE CADA ORGANIZACIÓN.

Aunque dos empresas pertenezcan al mismo sector nunca deberían tener el mismo modelo de competencias.

MODELO DE COMPETENCIASCada función de la organización debe representarse por un perfil de competencias específico.

Un perfil de competencias es el conjunto de competencias críticas

• definición de cada una de ellas• que significa cada una en esa organización• comportamientos asociados a cada competencia para desempeños superiores


PANEL DE EXPERTOSTareas de la función Presentes y Futuras

•Perfil Duro: Requisitos Mínimos•Perfil Blando: ¿Qué hacen los que realizan un buen

desempeño?

ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS¿Qué dicen, piensan, hacen y sienten los que

realizan un buen desempeño en determinadas situaciones?

DEFINICIÓN FINAL DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DE LA FUNCIÓN

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

+

=



¿QUÉ HACE? ¿QUÉ DEBE SABER?

EL CAMAREROEL CAMARERO¿QUÉ HACE EL

CAMARERO DE UN RESTAURANTE AL

QUE VUELVES?


Entrevistas

Se entrevista a personas que conocen el puesto o el rol de trabajo objetivo, con el fin de obtener su opinión sobre las competencias necesarias para el éxito. En ocasiones también se realizan entrevistas de benchmarking con representantes de otras organizaciones que cuentan con prácticas de éxito.

Ventajas e inconvenientes

Proporciona información procedente de una amplia variedad de estamentos interesados, con lo que es mayor la aceptación.

La validez puede ser difícil de determinar. Los conocimientos de los entrevistados pueden variar mucho. Hay que tener cuidado con la aplicación de datos recogidos de otras organizaciones; la información puede no ser aplicable a un entorno de trabajo diferente. Consume mucho tiempo y trabajo.


Entrevista de Incidentes Críticos

Se entrevista a los trabajadores con un rendimiento excelente para identificar los comportamientos que fueron decisivos para el éxito en situaciones problemáticas. El entrevistador pregunta al trabajador qué hizo, pensó, dijo, sintió y provocó. De la información suministrada se infieren las competencias decisivas para su éxito. A menudo se entrevista también a los trabajadores con rendimiento medio o bajo para compararlos con los anteriores.


· Proporciona una visión en profundidad de los retos que se plantean en el puesto y las competencias que se necesitan para superarlos; ofrece un alto grado de validez.

•Los datos recogidos son subjetivos; la información puede no ser fiable, pero una muestra amplia reduce ese problema.•Consume grandes cantidades de tiempo y recursos humanos.•Requiere una alto grado de habilidad analítica y experiencia en análisis de competencias para deducir las competencias.•Los datos pueden no tener una aceptación amplia debido al pequeño número de personas incluidas en la entrevista.•Se centra en los factores de éxito pasados y actuales, que pueden ser diferentes de los comportamientos necesarios para el futuro.

Paneles de expertos (focus groups)

Mediante el intercambio guiado de opiniones, grupos de profesionales conocedores de los roles de trabajo objetivo (ya sean empleados, mandos o incluso clientes) identifican las competencias consideradas críticas para el éxito.


Mayor aceptación al involucrar a diversos miembros de la organización.· Puede centrarse en identificación de competencias futuras.· Bajo coste relativo.

· Validez moderada



Cuestionarios o sondeos de opinión

Se envía un cuestionario escrito o electrónico a los profesionales que conocen bien el rol de trabajo objetivo, incluidos los empleados asignados a ese rol, directivos, colaboradores y clientes. Habitualmente el sondeo presenta una lista de posibles competencias necesarias para el trabajo y se pide a los destinatarios que indiquen la importancia de cada una para el éxito. Se les pide asimismo, que añadan las competencias que piensen que deberían estar incluidas.


Se puede recoger mucha información sin apenas coste. Se puede obtener información de un gran número de personas dispersas geográficamente. Facilita la aceptación por la amplitud del espectro de participantes.

La validez y la fiabilidad varían según la muestra elegida de destinatarios y la calidad del cuestionario elaborado.


Bases de datos de competencias

Se puede adquirir a distintas firmas consultoras y editoriales bases de datos genéricas de competencias consideradas importantes en diferentes organizaciones. Algunas de estas bases de datos recogen sólo una categoría de competencias, como las de liderazgo, y otras cubren una amplia variedad de roles de trabajo.


Poco costoso, rápido y fácil de usar. Puede resultar útil como un primer paso para introducir el desarrollo del modelo de competencias en la organización.

La validez puede resultar baja debido a las grandes diferencias de entorno de trabajo, cultura y atribuciones específicas de cada puesto en distintas organizaciones.


Observación directa

Consiste en la observación de los trabajadores de más alto rendimiento en el puesto. Se registran las tareas realizadas y las acciones que emprenden para realizar estas tareas. Las observaciones a menudo incluyen pedir a los trabajadores que expliquen la razón de sus acciones. También se realizan a menudo muestras comparativas de trabajadores con rendimiento medio y bajo. Las competencias necesarias para el rendimiento destacado o modélico se deducen de estas observaciones. Ventajas e inconvenientes

· La validez es alta si se seleccionan muestras representativas.

Requiere un alto grado de habilidad y experiencia en el análisis para deducir las competencias. Consume grandes cantidades de tiempo y trabajo. La aceptación puede ser baja debido al pequeño número de personas incluidas en las observaciones.


Educables y “trabajables” en cierta medida

Observables y “con sentido” para los usuarios

COMPETENCIAS: Conjunto de conocimientos, habilidades y conductas que una organización pretende atraer,

desarrollar y reconocer entre sus empleados

GENÉRICAS

Aplicables a toda la organización

Cambio cultural

Desarrollo lento

Ejemplo: Orientación al Cliente, trabajo en equipo, gestión del conocimiento...

TÉCNICAS

Propias de un proceso o función

Ventaja Tecnológica

Aprendizaje más rápido

Ejemplo: Gestión de redes, lenguajes de programación, farmacoeconomía...

¿SON IGUALES LAS COMPETENCIAS?¿SON IGUALES LAS COMPETENCIAS?


USO Selección

Formación/Desarrollo

Retribución

CONTENIDO (Orientación)

Gestión del Desempeño

Rasgos de Personalidad

Habilidades/Destrezas

Estable

El puesto (hoy)

Evidencia de éxito pasado

Entorno

Referencia

Perspectiva en

la definición

Comportamientos

Conocimientos

Volátil

El rol (hoy y mañana)

Anticipación de éxito futuro

COMPETENCIAS: EVOLUCIÓN DE SU USOCOMPETENCIAS: EVOLUCIÓN DE SU USO


Observable/ Educable

COMPETENCIAS GENÉRICAS


RASGOS/MOTIVOS

Características de la personalidad

subyacentes a las competencias

RASGOS/MOTIVOS



COMPETENCIAS TÉCNICAS


RASGOS / RASGOS / MOTIVOS / MOTIVOS /



RASGOS/MOTIVOS



RASGOS/MOTIVOS







Cognición Poder

ExtroversiónAfiliación

Logro

•Pensamiento analítico•Pensamiento global•Creatividad

•Liderazgo•Impacto/influencia

• Cooperación• Empatía/

Sensibilidad interpersonal

• Transmisión de información

• Creación de relación

• Desarrollo de otros

• Comunicación• Planificación• Toma de decisiones• Auto-aprendizaje• Resolución de problemas• Promoción/venta• Innovación

• Orientación al cliente

• Iniciativa• Anticipación• Toma de

decisiones• Comunicació

n• Venta

Contabilidad Analítica

Administra

ció

n de

Sistemas

Dis

eño

Técn

ico

Gestió

n

Financie

ra

Política

Retributiva

Lenguajes de

Ordenador

Montaje

XYZ

Análisis d

e

Siste

mas

Conocim

ient

o de

Hardw

are

RASGOS / RASGOS / MOTIVOS / MOTIVOS /



COMPETENCIAS Y OBJETIVOSCOMPETENCIAS Y OBJETIVOS

Competencias TécnicasCompetencias Técnicas

Competencias Genéricas

Competencias Genéricas

Culturales, comunes a toda la organización

Grupales, relevantes para ciertos colectivos o roles

Culturales, comunes a toda la organización

Grupales, relevantes para ciertos colectivos o roles

“Llave” para la movilidad horizontal

“Hot skills”

“Llave” para la movilidad horizontal

“Hot skills”

¿Cuál es el objetivo?

(a) Cambiar el “chip” de lagente (cultura)

(b) Alinear contribucioneshacia las

capacidades dela organización

(c) Desarrollar una plantilla

polivalente y flexible

(d) Formar especialistas“de primera”

DEFINICIÓN DE CADA EMPRESA DE DEFINICIÓN DE CADA EMPRESA DE COMPETENCIASCOMPETENCIAS

EMPRESA ABC:COMPETENCIACOMPETENCIA DEFINICIÓNDEFINICIÓN

Eficacia y Orientación a Resultados

Eficacia y Orientación a Resultados

Hacer un uso eficiente de nuestros recursos, actuando con sentido práctico y visión de rentabilidad

Hacer un uso eficiente de nuestros recursos, actuando con sentido práctico y visión de rentabilidad

Trabajo en EquipoTrabajo en EquipoColaborar entre todos para lograr objetivos comunes, demostrando confianza en el trabajo de los demás y orientación a compartir nuestros conocimientos

Colaborar entre todos para lograr objetivos comunes, demostrando confianza en el trabajo de los demás y orientación a compartir nuestros conocimientos

Pasión por el ClientePasión por el Cliente Contribuir a la cadena de valor del cliente, con una disposición sincera hacia el servicio, buscando activamente su satisfacción y vinculación

Contribuir a la cadena de valor del cliente, con una disposición sincera hacia el servicio, buscando activamente su satisfacción y vinculación

Apertura y Flexibilidad

Apertura y Flexibilidad

Adaptarse con criterio y facilidad a nuevas situaciones, personas y formas de hacer, impulsando los cambios necesarios en nuestro entorno

Adaptarse con criterio y facilidad a nuevas situaciones, personas y formas de hacer, impulsando los cambios necesarios en nuestro entorno

Iniciativa y Anticipación

Iniciativa y Anticipación

Actuar de forma proactiva, anticiparse a los acontecimientos y asumir riesgos con criterio

Actuar de forma proactiva, anticiparse a los acontecimientos y asumir riesgos con criterio

Aprendizaje/Mejora Continua

Aprendizaje/Mejora Continua

Ser autocrítico y autoexigente, en un esfuerzo permanente de formación y mejora personal y profesional

Ser autocrítico y autoexigente, en un esfuerzo permanente de formación y mejora personal y profesional

Gestión de la Información

Gestión de la Información

Obtener la información necesaria, analizándola con criterio para facilitar la decisión y la acción

Obtener la información necesaria, analizándola con criterio para facilitar la decisión y la acción

PERFIL DE PUESTO CLAVEPERFIL DE PUESTO CLAVE

EJEMPLO:

Inge

nier

o

Jefe

de

Pro

yect

o

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r

Ases

or

Jefe

de

Div

isió

n

Ger

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Dire

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Orientación a Resultados

Gestionar eficazmente los recursos atendiendo a costes, beneficios y calidad para el cumplimiento de objetivos y mejora de resultados

X X X X X X

Visión del NegocioTener una perspectiva global de negocio con visión de futuro que le permita adquirir y diseñar acciones de mejora para adoptar una posición competitiva

X X

Orientación al ClienteConocer y satisfacer las demandas (interna y externa), anticipándose a sus necesidades

X X X X X X X

CompromisoDemostrar una buena disposición al trabajo y asumir responsabilidades que tengan como consecuencia el aumento de la calidad y de la productividad

X

Anticiparse al CambioMostrar disposición a aceptar y promover cambios de procedimiento, proceso, tecnología, responsabilidad o asignación de actividades

X X X X X

Trabajo en EquipoColaborar de forma activa en la consecución de objetivos comunes con otras personas, áreas y organizaciones

X X

InnovaciónAportar nuevas ideas y soluciones que permitan desarrollar nuevos procesos o métodos para la mejora de trabajos y resultados

X X X X

ComunicaciónSaber escuchar y expresarse de forma clara, concisa y eficaz, facilitando el intercambio de información de un modo apropiado

X X X X X

LiderazgoTener habilidad para influir, motivar y dirigir a las personas, promoviendo la actuación y desarrollo de sus colaboradores

X X X

EnergíaActuar con seguridad y tenacidad mostrando tolerancia al estrés y a la frustración en situaciones de tensión

COMPETENCIAS

X Competencias requeridas en cada puesto X Competencias clave en cada puesto

MAPAS POR FAMILIAS O ROLES SEGÚN LAS MAPAS POR FAMILIAS O ROLES SEGÚN LAS COMPETENCIAS TÉCNICASCOMPETENCIAS TÉCNICAS

COMERCIAL(Márketing y

Ventas)

FINANZAS/ADMINISTRACIÓN

INDUSTRIALPERSONAL /

RECURSOS HUMANOS OTROS

CO01. Técnicas de VentaCO02. Call Planing SystemCO03. Metodología de

EstudioCO04. OptimsCO05. Commercial Template

(Local)

FI01. Política Financiera de Mercado

FI02. Contabilidad Financiera, Analítica y de Sociedades

FI03. Contabilidad de Costes y Métodos de Valoración de la Producción

IN01. Gestión de Producción y Logística

IN02. Gestión de StocksIN03. Materias Primas,

Componentes de Envasado y Reactivos

IN04. Gestión de Calidad

PR01. Gestión de Desempeño/ Competencias

PR02. Análisis y Valoración de Puestos

PR03. Política de Compensación

PR04. Organización

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COMPETENCIAS APLICABLES A CIERTOS DEPARTAMENTOS

CD01. Técnicas de Motivación CD05. Seguridad en el TrabajoCD02. Análisis de Necesidades de Formación CD06. Economía de la Salud/Farmacoeconomía

COMPETENCIAS APLICABLES A TODOS LOS DEPARTAMENTOS

TD01. Software Específico del Área TD05. Conocimiento de ProveedoresTD02. Normativa legal TD06. Técnicas de negociación

COMPETENCIAS APLICABLES A TODOS LOS PUESTOS

TP01. Conocimiento de XYZ TP02. Estándares, Políticas y Procedimientos TP03. Informática a Nivel Usuario

CADA COMPETENCIA TÉCNICA TIENE SU CADA COMPETENCIA TÉCNICA TIENE SU DEFINICIÓNDEFINICIÓN

EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS CON EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS CON ESCALASESCALAS

…mayoritariamente de dos tipos: A Similares para todas las competencias

C Específicas para cada competencia técnica, con niveles operativos

...pudiendo existir una tercera opción B , diferenciando escalas, según las distintas áreas (Finanzas, Comercial, RR.HH., …) o bloques de competencias (staff, técnica, comercial, …)

PERFIL DE COMPETENCIASPERFIL DE COMPETENCIAS¿Qué competencias y en qué nivel son requeridas para un desempeño satisfactorio en el puesto?

EL CONTENIDO DEL PUESTO DETERMINA EL EL CONTENIDO DEL PUESTO DETERMINA EL PERFIL DE COMPETENCIAS REQUERIDOPERFIL DE COMPETENCIAS REQUERIDO

Misión: Dirigir y gestionar los recursos a su disposición para asegurar el desarrollo y crecimiento rentable de su Línea de Producto, coordinando las funciones de producción, logística, ventas y marketing.

Funciones: Definir el Plan Estratégico de la Línea en colaboración con

Marketing y Desarrollo. Definir el plan anual de ventas de los productos y

aplicaciones en su área de responsabilidad, en colaboración con el responsable de ventas, integrando las estrategias de segmento/mercado desarrolladas a medio y largo plazo y realizando su seguimiento, revisión y actualización periódica.

Seguir y controlar los márgenes y gestionar los costes de la actividad.

Detectar y generar nuevas oportunidades de negocio a fin de incrementar el valor agregado por su línea de productos.

Gestionar las cuentas de los clientes de la dirección, y mantener un contacto permanente con los clientes líderes, actuales y potenciales, y con otros referentes comerciales y estratégicos.

COMPETENCIAS GENÉRICAS N.R.(*)

Pensamiento Analítico 3Pensamiento Conceptual 4Iniciativa 4Orientación a Resultados 4Orientación hacia el Cliente 4Búsqueda de Información 3Flexibilidad 4Impacto e Influencia 4Mejora Continua/Innovación 3Trabajo en Equipo y Cooperación 4Desarrollo de Personas 4Liderazgo 4

COMPETENCIAS TÉCNICAS N.R.(*)

Presupuestación y Control 4Marketing Industrial 4Estructura de Costes 3Análisis y Planificación Estratégica 3Productos/Aplicaciones 3Tecnología y Procesos 2Estructura de Mercado (Clientes/Proveedores) 3Análisis de Inversiones y Negocios 4Gestión de Contratos 3Gestión del proceso de Adquisiciones, Alianzas y Fusiones

3

Riesgos y Medios de Pago 2

CONTENIDO PERFILES

Las competencias sombreadas se han identificado como CRÍTICAS para el puesto.

(*) N.R.: Nivel Requerido para el desempeño satisfactorio del ocupante, de acuerdo a una escala de 1-Mínimo a 5-Máximo.

Además, deberá estar familiarizado con las competencias técnicas básicas requeridas en todas las áreas de la VP

Química

Ejemplo: RESPONSABLE DE LINEA DE PRODUCCIÓN

LOS PERFILES AYUDAN A DEFINIR LA LOS PERFILES AYUDAN A DEFINIR LA EVOLUCIÓN ENTRE LOS DISTINTOS PUESTOSEVOLUCIÓN ENTRE LOS DISTINTOS PUESTOS

Perfil de Competencias del DELEGADO COMERCIAL

COMPETENCIAS GENÉRICAS:

COMPETENCIAS TÉCNICAS:

Perfil de Competencias del RESPONSABLE DE VENTAS



Perfil de Competencias del TÉCNICO COMERCIAL



MAPA DE RUTAS PROFESIONALES PARA TODA MAPA DE RUTAS PROFESIONALES PARA TODA LA ORGANIZACIÓNLA ORGANIZACIÓN

EVOLUCIÓN DENTRO DEL ÁREA PROYECTOS/APOYO:EVOLUCIÓN DENTRO DEL ÁREA PROYECTOS/APOYO:

Evolución hacia otra carrera (Técnica o Gestión)Evolución dentro de la carrera (Técnica o Gestión)Carrera gestiónCarrera técnica

(*) Pudiéndose requerir una titulación media/superior como criterio adicional

J. Dpto. Control

Económico

J. Dpto. Inspección- Activación

Coordinador Seguridad, Calidad y

Medio Ambiente

Jefe Dpto. Compras

Jefe Dpto. Contratació

n

Jefe de Proyecto

J. Dpto. Programación

y Estimaciones

Senior

Ingeniero de Estimaciones

Ingeniero de Programación de

Proyectos

JefeContrata- ción/Con-

cursos

Técnico Contratación/

Técnico Concursos

Técnico Compras/

Coordinador Compras

Técnico de Inspección/ Activación

Técnico de Seguridad/

Calidad/ Medio

Ambiente

Técnico Construcción

Técnico Programación

Control

Otros Puestos de Dirección

JefeHomologa-

ción

J. Dpto. Permisos y Expropia-

ciones

Jefede Cons- trucción

(*)

(*)

(*)

Jefe Dpto. Construcción

(*)

Senior

Ingeniero de Proyecto

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