DIC 2009

n e w s l e t t e r d e g e s t i ó n

DIC 08

año

2 /

ed

ició

n 2

9

Feliz

Navidad

eEn esta edición tan especial les trasmito este mensaje que encontré en internet, la que me parece ideal.

“Quisiera armar en estos días, un hermoso árbol de Navidad. Y colgar en lugar de regalos, LOS NOMBRES de todos mis amigos. Los de cerca y los de lejos. Los de siempre y los de ahora. Los que veo cada día y los que raramente encuentro. Los siempre recordados y los que a veces se me olvidan. Los constantes y los inconstantes. Los de las horas difíciles y los de las horas alegres. A los que sin querer herí, sin querer me hirieron. Aquellos a quienes conozco profundamente y aquellos a quienes apenas conozco por sus apariencias. Por eso hoy nombro a todos, a todos los amigos que pasaron por mi vida. Los que reciben este mensaje y los que no lo recibirán. Un Árbol de raíces profundas para que vuestros nombres nunca sean arrancados. Un Árbol que al florecer el año próximo nos traiga ILUSIÓN, SALUD, AMOR y PAZ. Ojalá que en NAVIDAD nos podamos encontrar para compartir los mejores deseos de ESPERANZA, poniendo un poco de FELICIDAD en aquellos que todo lo han perdido. “

Felices Fiestas Amigos lectores de Mentor.

DIRECTOR Enrique Berrospi C. [email protected]

RELACIONES PUBLICASOmar García C. [email protected]

DIRECTOR DE CUENTASJulio Huaco Rosas [email protected]

TALLERES Y SEMINARIOSAdrian Stevt Astevt @idimagen.com995003310TRADUCTORAEdith [email protected]

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓ[email protected]

COLABORADORES DICIEMBREFederico AstManuel SbdarHenri WallardMateriaBizIpsos FranciaBeatriz Muñoz SecaIESE - España

Business School

Colaborador Directo

Análisis

29DIC2 0 0 8


M e n t o r n e w s l e t t e r d e g e s t i ó n e s p r o p i e d a d d e I D i m a g e n & m a r k e t i n g i n t e l i g e n t e S A C

04

56789

ALGUNAS PERSONAS NUNCA CAMBIAN

Manuel Sbdar ESADE - Buenos Aires

06 MITOLOGIAS CONSECUTIVAS

Henri WallardIPSOS - Francia

10 PAPÁ NOEL: LA CRISIS NO ARRUINARÁ LA NAVIDAD

Federico AstMateriaBiz - Argentina

16 EL VIEJO RATÓN

40 años del Mouse

18 CÓMO HACER MAS EFICIENTE L O S P R O C E S O S D E RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Beatriz Muñoz SecaIESE - España

2.5´

2.5´

5.5´

1.0´

4.5´

SUSCRIPCION [email protected]

TIEMPO DE LECTURA2.5´

GESTIÓN

Manuel Sbdar

res jóvenes rebeldes que

sueñan con cambiar el Tmundo se convierten en

Los edukadores, misteriosos

autores de actos poéticos y no

violentos con los que quieren

desestabilizar y avisar a los ricos

de que sus días de bonanza

están contados. Todo se

complica cuando por una

decisión imprudente terminan

secuestrando a un hombre de

negocios, el perfecto rebelde de

ayer (mayo del 68), convertido

hoy en un gran empresario

conservador.

Los días del secuestro ayudan a

forjar una relación que termina

por generar una fuerte

identificación entre

secuestradores y secuestrado y la

promesa hecha por este último, de

olvidar todo, después de la

liberación. Al día siguiente, al

mismo tiempo que el empresario

desayunaba y leía el diario en su

casa, un comando de policías

armado hasta los dientes irrumpía

en el departamento de los

edukadores. El final elegido por el

director Austriaco Hans

Weingartner para su película Los

edukadores, deja una extraña

sensación. Los tres jóvenes

rebeldes habían adivinado el

desenlace, desalojado el

departamento, y pintado en una

de sus paredes la frase: Algunas

M e n t o r D i c i e m b r e 2 0 0 8I IM e n t o r D i c i e m b r e 2 0 0 8I I

04 Perspectiva Perspectiva 05

personas nunca cambian.

Aquella fría y lluviosa tarde de

domingo, Hernán se recostó sobre

el sofá, junto a la chimenea, la

mirada perdida en un libro cuyas

hojas permanecían inmóviles. Su

mente trabajaba a ritmo febril.

Aquella frase final de la película

que había terminado de ver un

rato antes, estaba instalada en su

mente. Algunas personas nunca

cambian, repetía. Las preguntas

comenzaron a aparecer: ¿Que

había hecho de su vida en los

últimos quince años?, ¿era feliz?

¡Qué rápido había pasado todo!

¡En un par de meses cumpliría

cuarenta años! ¡La mitad de su

vida!

Profesionalmente, le había ido

bien, muy bien. ¿Acaso no había

cumplido todos sus objetivos? Tras

una brillante carrera universitaria

y un exitoso doctorado en

economía, había ingresado en un

prestigioso Banco internacional de

inversión. En pocos años, ya había

alcanzado un puesto jerárquico.

Sin embargo, Hernán tenía un lado

oscuro. Era conciente de que

había tenido que pisar muchas

cabezas. Que había utilizado y

descartado mucha gente, que su

carácter juvenil y amigable se

había transformado en ríspido e

irascible. Era conciente que su

egocentrismo rayaba el ridículo y

la risa.

Las hojas de su libro permanecían

inmóviles, su mente seguía

avanzando. El listado de ¨noes¨

seguía aumentando:

No había permitido que su mujer

se desarrollara profesionalmente,

su carrera siempre había sido

prioridad.

No había leído mucho más que

esos interminables informes sobre

mercados emergentes.

No había disfrutado muy seguido

de una comida entre amigos y una

animada charla sobre la vida.

No había conocido otros barrios

más que las ¨cities financieras¨ de

las ciudades en las que había

trabajado.

No se había permitido gozar del

suave calor del sol en una tarde de

invierno sin apuros.

De pronto una idea surgió

súbitamente y le iluminó la cara.

¿Y si renunciaba a todo? Volver a

empezar. Darse una nueva

oportunidad, volver a los amigos,

viajar con su familia, gozar la

música que había olvidado. Tal vez

fundar su propia consultora o

armar su propio fondo de

inversión.

Hernán se levantó del Sofá y

abrazó fuerte a su hijo que jugaba

a su lado con su Playstation,

caminó hacia su escritorio y

conectó su computadora. Después

de mirar atentamente la pantalla

durante unos minutos, comenzó a

escribir con mucha seguridad y sin

pausa.

Ese informe, que presentaría al día

siguiente a los miembros del

directorio, le daría a Hernán su tan

ansiado ascenso.

La frase de Weingartner, pintada

sobre la pared, había tomado vida

nuevamente.

06 Perspectiva


MARKETING

Perspectiva 07

Consecutivas

Henri Wallard es CEO a nivel mundial de Ipsos Loyalty, Director de Ipsos Asia y miembro del consejo de Ipsos. Con base en París, Henri ha o c u p a d o d i fe r e n t e s p u e s t o s e n l a administración gubernamental francesa. Fue Director Ejecutivo de TNS responsable de una región de negocio (América, Europa y Asia) así como de la unidad online.


i nos centramos en los clientes desde una Sperspectiva histórica,

podemos observar una interesante evolución.

La agitación comenzó con el movimiento de calidad de principios de los años 70, basado en el impresionante desarrollo de la industria en Japón.“Calidad Total”y “Cero Defectos” se convirtieron en una fuente de fascinación. Pero, desde el punto de vista del proveedor, los límites de este método para retener clientes se hicieron claros. Es importante establecer y explotar de manera efectiva los programas de medida del rendimiento ya que un foco cualitativo en un ambiente competitivo no era su?ciente para ganar y retener clientes.

En los años 80, el mensaje comercial cambió a “Satisfacción Total”: como un producto o servicio satisface las necesidades y las expectativas de los clientes. Esto llevó a un desarrollo masivo de los programas de satis-facción de los clientes, aunque con el paso del tiempo se hizo obvio que los programas de satisfacción no eran la respuesta ?nal a la retención de clientes. La investigación mostró

que incluso clientes muy satisfechos podrían

ser desleales. Así que se aceptó que la satisfacción

in?uye en la lealtad pero que no es el único componente.

En los años 90, un nuevo canal de comunicación y de recogida de información – Internet – junto con las inversiones masivas en plataformas de gestión de relaciones con el cliente de alta tecnología (CRM) llevó a reunir cantidades colosales de datos sobre clientes. Los expertos en marketing creyeron que el “Santo Grial” de la comprensión de los clientes estaba allí, simplemente esperando ser descubierto. Sin embargo, una vez más, la extensa recolección de datos no produjo el nivel esperado de entendimiento de los clientes. Además, las nuevas técnicas de marketing basadas en la red, como el marketing viral, demostraron tener ciertas limitaciones y una e?ciencia dispar.

En el nuevo milenio, una biblioteca virtual de satisfacción del cliente y retención de los mismos y libros de ayuda estaban en el mercado. Algunos expertos en lealtad abogaron por métodos extremadamente complejos para ganar entendimiento sobre el cliente, por ejemplo, el uso extensivo de CRM y data mining, mientras que otros abogaron por la simplicidad extrema, por ejemplo, asegurarse de que sus clientes les recomendaban a otros. Esta sed de claridad en un periodo problemático es una de las

razones de muchas de las falacias sobre la lealtad. En Los Mitos de la Lealtad identi?camos más de cincuenta mitos cuya toxicidad para la toma de decisiones puede ser muy alta.

Entonces, ¿qué es lo que las compañías deberían estar haciendo? Nosotros tenemos la plena convicción que la respuesta está primero en una sólida dosis de pragmatismo en la forma en la que las compañías tratan con los clientes y, en segundo lugar, en una combinación de métodos y técnicas para acceder al entendimiento correcto del cliente. Por ejemplo, la lealtad requiere interacciones de mutuo bene?cio. Demasiado a menudo, los programas de lealtad se inclinan a favor de la compañía. Esto conlleva un pobre ROI debido a la ausencia de un efecto positivo real sobre los clientes. Además, no todos los clientes son iguales; por lo tanto la selección de clientes debería efectuarse antes de la retención de los mismos. Al ?nal, los programas de medida de la calidad y de la satisfacción no pueden verse como herramientas ordinarias e independientes. Se debe considerar en conjunto con el entendimiento sobre el cliente y con las estrategias corporativas. La satisfacción y la lealtad necesitan basarse en una amplia visión de la relación con los mismos, teniendo en cuenta sus necesidades, patrones individuales y relaciones, no sólo con el proveedor del servicio sino también con la imagen de la marca y con la publicidad.

Por esta razón Ipsos ha creado Ipsos Loyalty; para cubrir una amplia gama de elementos de marketing, desde la evaluación de las necesidades del cliente hasta la calidad de la oferta y entrega, seguido de la medida de la satisfacción y de la comprensión, estrategias de lealtad y la gestión de información del cliente.

El año pasado lanzamos Loyalty Optimizer, basado en una amplia investigación y en el desarrollo de programas llevados a cabo en diferentes mercados y sectores. Esto nos ha permitido ayudar a numerosos clientes a medir los componentes reales de la lealtad de sus clientes y para ver donde centrar sus esfuerzos, ya sea en su oferta, precio, marca, relación o, por supuesto, en la calidad y la satisfacción. Loyalty Optimizer también señala como adaptar la intensidad de los esfuerzos de acuerdo a los diferentes segmentos de clientes de la base de datos, ya que no todos los clientes responden de la misma manera.

Después de varias décadas de evolución, ahora existe un claro camino para mejorar el rendimiento del negocio a través de la satisfacción del cliente y de la lealtad: uno que es de bene?cio mutuo para el cliente y para la compañía.

08 Perspectiva Perspectiva 09

Publicado en la revista Ipsos Ideas / Julio 2005Publicado en esta edición con autorización de Ipsos Ideas Francia - Diciembre 2008


Federico Ast - MateriaBiz

10 En Voga En Voga 11


Estimados amigos queremos

compartir con todos ustedes,

ste increíble y creativo articulo

re izado por Federico Ast,

E d i r d e M a t e r i a B i z ,

(Colabo ador de Mentor) quien

ha tenido la gentileza de

permitir su fucion por este

medio “Mentor espero lo

disfruten.

e

al

t o

r

di

”,


MARKETING

¡Polo Norte! ¡Fin del recorrido!", bramó el "maquinista. El expreso polar,

un auténtico modelo de eficiencia y servicio al cliente, había llegado exactamente a la hora prevista.

Apenas puse un pie en el suelo ártico, se me acercó una bellísima elfa de largos cabellos: "Señor Ast", me dijo, "soy Finduilas, directora de Relaciones Institucionales de Noel Inc. Sígame, por favor".

Finduilas me condujo por un paisaje de enormes depósitos, donde cientos de elfos descargaban contenedores y envolvían regalos en un ambiente de febril excitación. A los pocos minutos, llegamos a un imponente edificio central. La ejecutiva me invitó a ingresar en una amplia habitación con las paredes cubiertas de monitores de LCD: "Espere aquí, por favor", me dijo, "el CEO llegará enseguida".

Mis rudimentarios conocimientos de IT me bastaron para entender que aquellos monitores exhibían pantallas de SAP (o algún sistema similar). Parecían brindar información sobre los distintos mercados geográficos de la empresa: "United States", "Western Europe", "South-East Asia", "Spanish Latin America", etc.

Tan concentrado estaba yo en descifrar aquellas largas columnas de cifras que me sobresalté cuando se abrió la puerta. Frente a mí, el mismísimo Papá Noel. Lo noté muy ojeroso, por cierto, aunque con la cálida mirada que todos le conocemos:

"¿Qué le parece mi centro de

control?", me saludó mientras me estrechaba la mano, "desde aquí, puedo monitorear en tiempo real la evolución de nuestros inventarios, pedidos, ventas y demás indicadores claves".

Papá Noel dejó su maletín en el suelo, apoyó su iPhone sobre la mesa y prosiguió: "Gracias por venir. Siempre leo MATERIABIZ. Me gusta su forma de encarar los negocios. En sus artículos encuentro un espacio de reflexión para evadirme de la locura del día a día que he vivido en los últimos meses. Han sido tiempos de muchísimo estrés".

No doy crédito a mis oídos. ¿Papá Noel al borde del burn out?

Papá Noel (sonriendo): No es para tanto. Yo amo mi trabajo y lo hago con gusto. Pero es cierto que los últimos meses fueron difíciles.

El cierre del financiamiento ha complicado algunos aspectos de nuestro negocio y he tenido que estar pendiente de cuestiones operativas que habitualmente delego en mis colaboradores. Pero, en general, no es nada que no podamos manejar.

Sin embargo, algunos rumores sugieren que Noel Inc ha sido seriamente afectada por el "credit crunch". Se ha especulado, incluso, que usted estaría negociando un rescate del gobierno estadounidense para salvar la navidad...

Papá Noel (en tono calmo, aunque visiblemente enfadado): Esos rumores han sido lanzados por el mismísimo diablo. El mismo nefasto personaje que, por

MATERIABIZ:

MATERIABIZ:

décadas, ha ejecutado una campaña de desprestigio contra mí, intentando convencer a los niños de que Papá Noel no existe.

Pero los indicadores sugieren todo lo contrario. Los pedidos no han caído sustancialmente. Y, en medio de la debacle bursátil, nuestras acciones se han mantenido relativamente estables en las distintas bolsas del mundo. En nuestro caso particular, los problemas no son financieros. En realidad, la crisis ha golpeado el corazón de nuestra estrategia comercial.

Así, he decidido concederle esta entrevista para realizar un anuncio importante...

(Mis ojos se iluminaron ante la expectativa obtener una increíble primicia para mis lectores. ¿Anunciaría Papá Noel su retiro? ¿Habría designado a un sucesor? Pero sus palabras superaron ampliamente toda mi capacidad de imaginación).

Papá Noel: Desde el primero de enero, Noel Inc será propietaria del 51 por ciento del paquete accionario de los Reyes Magos.

MATERIABIZ (boquiabierto): ¿Cómo? ¿Su organización absorberá a los Reyes Magos? No comprendo...

Papá Noel: Es una decisión crucial para el futuro del negocio. Como usted sabe, los Reyes Magos han sido, por décadas, aliados estratégicos de Noel Inc. Gracias a su canal de ventas y distribución, nosotros podemos liquidar los excedentes de inventarios de cada campaña de navidad.

Y lo cierto es que ellos han sido duramente afectados por la crisis. Una eventual caída de los Reyes Magos colocaría a Noel Inc en una delicada situación. La pérdida de este canal causaría una acumulación insostenible de stocks.

Así, para nosotros, es una prioridad estratégica asegurar que Melchor, Gaspar y Baltasar sigan en el negocio.


1 2 En Voga En Voga 11

MATERIABIZ:

MATERIABIZ:

Pero, ¿por qué ellos han quedado tan expuestos a la crisis?

Papá Noel (incómodo): Mire, no me compete a mí juzgar las decisiones de directivos de otras empresas. Sólo diré, como comentario general, que es muy riesgoso especular con derivados cuando no se cuenta con una adecuada política de gestión de riesgos.

Le confieso que estoy pasmado. No he oído a ningún analista sugerir que podría producirse una M&A entre estas dos organizaciones...

Papá Noel: En realidad, esa no era nuestra intención original. Pero le contaré cómo hemos llegado a esta decisión.

Desde el colapso de los mercados, formamos un comité de crisis con Melchor, Gaspar y Baltasar y comenzamos a reunirnos semanalmente para analizar la evolución del negocio y tomar las decisiones tácticas pertinentes.

Pero pronto se volvió evidente que los Reyes Magos estaban muy expuestos y necesitarían recapitalizar la firma. Al principio, creímos que podríamos manejar la crisis otorgándoles algunas líneas de crédito de Noel Inc.

Sin embargo, sus estados financieros se deterioraban día a día, al compás del derrumbe de los mercados de capitales. En este contexto, la idea del crédito se volvió inviable. ¿Cómo iba yo a justificar, ante mis accionistas, el otorgamiento de tan gigantesca masa de recursos? Así, hemos convenido que la única

solución era la adquisición.

Entiendo. Dada la complicada situación de los Reyes Magos, usted ha pagado un precio muy conveniente por...

Papá Noel (interrumpiendo enfadado): No me gusta hacia donde se dirige su pregunta. Nadie ha pagado un precio muy conveniente por nada. Y nadie ha intentado aprovecharse de la situación de nadie.

En las últimas semanas, todos hemos trabajado muy intensamente en encontrar una solución aceptable para todas las partes. Y, con esto, no me refiero únicamente a Noel Inc y los Reyes Magos sino también a nuestros principales stakeholders: los niños de todo el planeta.

¿Acaso Melchor, Gaspar y Baltasar estarían mejor si quebrara su empresa? ¿Acaso mi compañía puede permitirse perder un canal vital de ventas? ¿Acaso los niños serían más felices si ya no recibieran su regalo de Reyes?

En última instancia, este acuerdo permitirá a ambas organizaciones seguir cumpliendo con una misión conjunta: la maximización de los índices de felicidad infantil sobre la Tierra.

Comprendo. Y ahora que usted controla la empresa de los Reyes Magos, ¿se viene una reestructuración?

Papá Noel: De ninguna manera. Sólo puedo adelantar que cerraremos las unidades financieras de los Reyes Magos para concentrar todos los recursos en el core business de las ventas y

MATERIABIZ:

MATERIABIZ:

distribución.

También esperamos integrar mejor nuestros sistemas de información y las cadenas de suministro. Y crearemos un centro de servicios compartidos para evitar la duplicación de tareas.

Pero, más allá de esto, no habrá mayores transformaciones. Desde luego, Melchor, Gaspar y Baltasar seguirán al frente del negocio. Y las culturas de ambas organizaciones son muy compatibles. No esperamos encontrar mayores problemas durante la transición. El cliente prácticamente no notará la diferencia.

(De pronto, se oyó la voz de la secretaria por el intercomunicador: "Señor, lo esperan para la reunión de directorio")

Papá Noel: Le ruego que me disculpe. Es hora de irme. Puede hacerme una última pregunta.

Con una mano en el corazón, ¿realmente cree que la crisis global no arruinará la navidad?

Papá Noel (con la sonrisa más cálida que yo haya visto): Usted es un hombre joven. Pero yo, con mis años, he atravesado momentos muy difíciles. La depresión del '30, las guerras mundiales...

Y, en todas las crisis que he tenido que enfrentar como CEO de Noel Inc, ¿alguna vez algún niño se ha quedado sin su regalo?

Eso nunca ha ocurrido y esta no será la primera vez. Aquí tenemos un equipo motivado y totalmente

MATERIABIZ:

alineado con los objetivos de la organización. Seguiremos llevando felicidad sobre la Tierra sin importar cuan dura sea la tormenta.

¿Vienen tiempos difíciles? Tal vez. ¿Serán esos tiempos tan arduos como para que perdamos la esperanza? ¡Jamás!

(Nuevamente, se oyó la voz de la secretaria por el intercomunicador: "Señor, será mejor que se apure. Los elfos del directorio se están poniendo nerviosos").

Papá Noel (irónico): A veces me pregunto quién trabaja para quién...

Como le decía, ninguna crisis económica o financiera podrá quebrar a Noel Inc y destruir el espíritu navideño. La única amenaza que yo concibo sobre mi negocio es de naturaleza completamente diferente.

El final de mi organización llegará cuando ya ningún niño del planeta crea en mí. Cuando ya no quede ni un solo niño dispuesto a financiarme con el crédito de sus ilusiones, mi modelo de negocio estará agotado y llegará la hora de presentar la bancarrota.

Pero, mientras eso no ocurra, seguiremos cumpliendo con nuestra misión de difundir felicidad sobre la Tierra, sin importar las crisis que se pongan en nuestro camino. Eso es lo que siempre hemos hecho y lo que seguiremos haciendo. En definitiva, eso es lo que sabemos hacer.


14 En Voga En Voga 15


TECNOLOGÍA EL ARGENTINO.COM

n diciembre del 1968, su padre Douglas Engelbart mostró cómo se usaba por primera vez. Entonces, Eel ratón estaba hecho de madera y tenía un sólo

botón. En California harán actos para celebrar este hito en la historia de la tecnología.

Hace 40 años nacía el mouse, primer dispositivo para moverse a través de la pantalla de una PC. El lanzamiento hecho por Douglas Engelbart supuso una pequeña revolución, aunque con el paso del tiempo las pantallas táctiles amenazan con extinguirlo. Para celebrar este hito en la historia de la tecnología, están previstos diversos actos en California en los que estarán presentes algunos de los responsables del prototipo original.

El primer ratón fue construido por Bill English, ayudante de Engelbart, estaba hecho de madera y tenía un solo botón. La primera demostración de cómo se usaba tuvo lugar en San Francisco y participaron 17 investigadores del Stanford Research Institute, recordó El País."Al acabar la demostración hubo un silencio de muerte y enseguida toda la gente lo entendió y se puso a aplaudir", asegura Bill English. Sin embargo, el sistema no se incorporó de serie en un ordenador hasta 1984, con el Macintosh de Apple.

El objetivo de Engelbart, sin embargo era intentar adecuar la informática para aumentar la inteligencia humana. Además del ratón nació el sistema para la creación de hipertexto NLS.

El Viejo

RatónM e n t o r I D i c i e m b r e I 2 0 0 8M e n t o r I D i c i e m b r e I 2 0 0 8

16 USB USB 17

Análisis

Beatriz Muñoz Seca

Profesora Agregada del IESE,OperacionesIESE (Business School) Universidad de Navarra - España

Universidad de Navarra

Business School

Partner

resolución deproblemasresolución deproblemas

M e n t o r I D i c i e m b r e I 2 0 0 8M e n t o r I D i c i e m b r e I 2 0 0 8

os tiempos en los que dar órdenes era una manera Lefectiva de lograr que se

hicieran las cosas pasaron a la historia. Actualmente, con empleados ávidos de conocimiento, los directivos tienen que asumir una nueva función, la del jefe-educador.

En su documento de investigación "An Approach to Facilitate Problem Solving: Individualizing the Problem Proposition" ("Un enfoque para facilitar la resolución de problemas: individualizar la propuesta de problemas"), Beatriz Muñoz-Seca, profesora de producción, tecnología y dirección de operaciones del IESE, sostiene que los jefes-educadores han de convertirse en facilitadores que introduzcan el aprendizaje para mejorar la operativa de sus empresas.

Según la autora, la clave para alcanzar este objetivo es individualizar la propuesta de problemas mediante la Cartera de Dimensiones Educativas, una galería de perfiles que proporciona a la persona una puerta de acceso al aprendizaje al mismo tiempo que motiva a otros a aprender. Comprende cuatro dimensiones:

Experiencias de resultados: hasta qué punto puede percibir una persona los posibles resultados inmediatos de su resolución de problemas.

Análisis de alternativas: hasta qué punto ahonda en la evaluación de las diferentes opciones que se pueden adoptar.

Orientación a través del

proceso: hasta qué punto cuenta con un tutor para que le muestre qué hacer o cómo actuar.

Aportación de conocimiento: hasta qué punto necesita un marco conceptual abstracto para identificar el problema.

La autora sumó a los datos de 191 ejecutivos de Europa y Ecuador los de 491 ejecutivos del IESE procedentes de la Unión Europea y Latinoamérica que participaron en una encuesta online. El objetivo de este cuestionario de 32 preguntas era validar o descartar cinco hipótesis que surgieron como consecuencia de la aplicación de la cartera de dimensiones educativas.

Un exceso de teoría no es efectivoLa primera hipótesis era que la aportación de conocimiento sería la dimensión menos valorada. Y así lo confirmó la encuesta: un 79% de los participantes otorgaron un valor de 0 o 1 a esta dimensión."Este dato indica que los ejecutivos sienten aversión por las construcciones teóricas. Los directivos deberían ser conscientes de que los programas de formación de empresa con una fuerte carga teórica no serán efectivos", advierte Muñoz-Seca.

La segunda hipótesis buscaba determinar si los perfiles de la cartera de dimensiones educativas debían limitarse o no a una única combinación de valores. El resultado indicó que la combinación de perfiles debería ser más variada. Con cuatro dimensiones educativas dominantes, un directivo puede guiar a los empleados por un proceso de resolución de

problemas más fluido.

A continuación, el cuestionario comprobó si la experiencia y la edad influyen en los valores de las cuatro dimensiones. Aunque algunas dimensiones educativas mostraron una mayor correlación con la edad, los resultados no confirmaron esta tercera hipótesis."El hallazgo más importante es que la experiencia se convierte en un factor importante en relación con la dimensión de aportación de conocimiento, lo que sugiere que las empresas deberían encargar a las personas de mayor experiencia la tarea de ayudar a aquellos empleados más exigentes y con inclinaciones teóricas", comenta Muñoz-Seca.

La encuesta también mostró que no se daban diferencias en función del origen geográfico o el sexo. Con todo, la autora subraya que las similitudes educativas entre europeos y latinoamericanos y el reducido porcentaje de mujeres participantes (un 20%) podrían haber afectado a los resultados de esta cuarta hipótesis.Por último, se analizaron las relaciones entre las dimensiones para ver si eran independientes. Esta hipótesis quedó parcialmente validada: los resultados mostraron que las dimensiones de aportación de conocimiento y experiencias de resultados son independientes. Las demás dimensiones educativas estaban correlacionadas, aunque débilmente.

Dar con el enfoque adecuadoTras analizar los resultados del cuestionario, Muñoz-Seca ofrece a los directivos distintos enfoques para guiar a sus empleados por el proceso de resolución de

20 Análisis Análisis 21


GESTIÓN

problemas y mejorar el rendimiento. Tres enfoques educativos sirven para orientar en las cuatros dimensiones mencionadas:

Proceso educativo socrático. Los directivos orientan el proceso de resolución de problemas a través de preguntas y aportan conocimiento de forma interactiva.

Proceso de aprendizaje. Los alumnos aprenden de la experiencia. Se les guía por el proceso de resolución de problemas con una combinación de formación in situ e instrucciones relacionadas en clase.

Aportar alternativas. El proceso de aprendizaje se canaliza a través del análisis de distintas opciones cuya validez se despeja una tras otra con el fin de dar con una respuesta al problema.A la hora de aplicar estos enfoques, el directivo ha de tener en cuenta la cultura de la empresa. Por ejemplo, puede que a una empresa flexible, abierta y de estructura plana le convenga más el enfoque de aprendizaje, mientras que a una empresa jerarquizada probablemente le sea más fácil aceptar el enfoque socrático.

Muñoz-Seca hace hincapié en que los directivos deberían recordar que estos enfoques son bidireccionales. "Puede que los directivos se sientan más cómodos con un enfoque educativo determinado, pero también ha de resultar atractivo para los empleados", acota.



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