Dialnet-LaAdecuacionDeLaEstructuraOrganizativaALasExigenci-4170755

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La adecuacin de la estructura organizativa alas exigencias de una produccin cross-media:el caso de la televisin pblica italiana

RESUMENLas corporaciones televisivas tradicionales han encontrado la forma de dar el

primer paso hacia la cross-medialidad, instituyendo departamentos especficos

para la produccin, adaptacin y distribucin de sus contenidos en internet y en

las diferentes plataformas. Las compaas de servicio pblico siguen la misma

tendencia para poder cumplir con la misin del servicio pblico as como para

poder competir en el nuevo entorno. El objetivo de esta investigacin es cono-

cer la estructura organizativa de la compaa de servicio pblico Italiano Rai

en relacin a la produccin cross media. Este trabajo pretende estudiar cmo

la compaa adapta su estructura organizativa a la produccin a 360 grados y

describir la estructura organizativa de la compaa para la produccin de estos

contenidos. La metodologa se basa en observacin participante en los departa-

mentos involucrados y entrevistas en profundidad con diferentes profesionales.

ABSTRACTTTraditional television corporations have found the way to take the firststep towards the cross-mediality, instituting specific departments for the

production, adaptation and distribution of their content on the Internetand on different platforms. The public service companies follow the sametendency in order to fulfill their public service mission and to competein the new environment. The aim of this research is to get to know theorganizational structure of the Italian public service company Rai in relation

to the cross media production. This work aims to study how the companyadapts its organizational structure to the 360 degrees production and todescribe the organizational structure of the company for the production ofthese contents. The methodology is based on participant observation in theinvolved departments and in-depth interviews with various professionals.

ROSA FRANQUET, Universitat Autonma de Barcelona, Barcelona, Espaa. ([email protected])XAVIER RIBES, Universitat Autonma de Barcelona, Barcelona, Espaa.

MILENA ZOPPEDU, Universitat Autonma de Barcelona, Barcelona, Espaa.

1 Investigac in financiada por el Minister io de Ciencia e Innovacin de Espaa, dentro del Plan Nacional I+D+i, 2010-2012. Proyecto CSO2009 -093 67,

Recibido: 29/agosto/2 012. Aceptado: 12/noviembr e/2012

(ARTCULO)

Palabras clave: Radio y Televisin pblica, RAI, internet, organizacin, inno-vacin, cross-media, multiplataforma.

Keywords: Public radio and television, R AI, internet, organization, innovation,multiplatform, cross-media.

Adapting Organisational Structure to Cross-media

DOI: 10.7764/cdi.31.438


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Este trabajo se inscribe en la tradicin de los estudios sobre

las industrias culturales de R icheri (1994), Syvertsen (2003) Bus-

tamante (2003), Bustamante, Franquet, Lpez, Garca y Pereira

(2008); de autores que se han interesado por la evolucin de

los medios de comunicacin en el contexto de la convergencia,

como Moragas y Prado (2000), Guilln y Surez (2001), Prado

y Fernndez (2006), Cebrin (2004), Jenkins (2008), Prado

(2010); sigue la lnea de investigadores que han abordado la crea-

tividad, la innovacin o la produccin multiplataforma como

Doyle, (2010), Poettschacher (2005), Sawhney y Lee (2005) o

Wilson y Stokes (2005); y los modelos de negocio en los nue-

vos medios como los de Banks, Calvey, Owen y Rusell (2002),

Berman, Abraham, Battin, Shipnuck y Neus (2007).

Todas estas aportaciones ayudan a enfocar el anlisis de

un fenmeno complejo como la convergencia meditica, que

incluye cambios de naturaleza tecnolgica, industrial, culturaly social ( Jenkins, 2008). En el actual proceso de convergencia,

proliferan las producciones multiplataforma con el propsito

de rentabilizar los activos de las empresas. Unas producciones

que tienen como elemento particular la integracin de los sis-

temas de gestin de los contenidos digitales (Jeffery-Poulter,

2002). Precisamente, la integracin digital permite redistribuir

el contenido elaborado para la televisin, adaptar y modificar

ese contenido y/o crear contenido original destinado a las pla-

taformasonline que se complementen con la emisin televisiva

(Doyle, 2010). Estas estrategias multiplataforma suscitan nue-vos interrogantes. Como sugiere Guerrero Prez, al referirse a

la reflexin de Doyle, el debate en torno al formato del con-

tenido no debe reducirse a la plataforma a travs de la que se

distribuye, dado que una de las caractersticas del contenido

digital es su capacidad y versatilidad para traspasar las fronte-

ras de un medio a otro (2011, p. 88).

As, es preciso avanzar en el concepto de produccin cross-

media que se diferencia del concepto de multiplataforma (Erdal,

2011). Los contenidos cross-media, si bien utilizan distintas pla-

taformas tecnolgicas, establecen relaciones de integracin ms

ricas y complejas que superan las establecidas en la distr ibucin

multiplataforma. En el escenario cross-media, la participacin de

las audiencias juega un rol destacado (Enli, 2008) y esas inte-

racciones precisan una adecuacin de las estructuras organiza-

tivas y productivas de los medios de comunicacin. Los t rabajos

de Bdker & Bechmann (2007) distinguen dos tipos de prcti-

cas productivas: unas tienen que ver con cada medio de forma

independiente; y otras, que funcionan de forma transversal o

cruzada. En la produccincross-media, la planificacin y la coor-

dinacin entre equipos resulta esencial.

Nuestra investigacin trata de alejarse del determinismo tec-

nolgico para profundizar en las causas profundas de las transfor-

maciones que estn sufriendo los medios de comunicacin, en la

lnea marcada por Jenkins (2008), que considera que la convergen-

cia meditica va ms all del cambio tecnolgico. Con esta mirada

crtica se contempla el caso especfico de la radiotelevisin pblica

italiana. La adopcin de una distribucin multiplataforma en la RAI

contina la misma lnea adoptada por otros operadores pblicos de

radio y televisin en Europa, similar a la emprendida en relacin

a la TDT, donde se pretende rentabilizar los recursos productivos

creando una oferta multicanal y temtica basada, en parte, en la

adaptacin y empaquetado de los contenidos (Bustamante, 2003).

LA INNOVACIN COMO PARTE ESENCIALDE LOS NUEVOS PROYECTOS

El dinamismo que est caracterizando al sector audiovi-sual y televisivo en trminos de competitividad y de cambios

tecnolgicos impone la innovacin como uno de los valores

estratgicos y obliga a las compaas televisivas a adaptarse

al nuevo entorno competitivo, respondiendo de forma flexi-

ble e incorporando a sus procesos las tecnologas pert inentes.

De estas innovaciones tecnolgicas, la digitalizacin e inter-

net han tenido un peso sustancial en el sector televisivo (Said,

2008). A pesar de que las barreras de entrada en el mercado

del sector televisivo son altas, lo cual favorece a los actores que

ya operan en el mercado, estas innovaciones han propiciadola entrada de nuevos actores en el panorama meditico y han

impulsado nuevos modelos de negocio (Kung, 2008). Pero

sobre todo han obligado a las compaas tradicionales a rees-

tructurarse (Hass, 2011), desarrollando unidades productivas

para la produccin en los nuevos medios. Este comportamiento

empresarial es lo que Hass ha llamado estrategia emprende-

dora defensiva (2011, p. 48).

Los cambios derivados de las nuevas tecnologas estn afec-

tando a las estructuras del medio mismo, ms que a los conte-

nidos (Hass, 2011). Las afectaciones sobre los contenidos son

marginales puesto que se concretan, principalmente, en las

formas de distribucin (Kung, 2008; Picard, 2011). Las nuevas

estructuras productivas que se ocupan de la produccin cross-

mediapara las diferentes plataformas desarrollan actividades

productivas cuyo objetivo es la explotacin de los contenidos

(Hess, 2005; Andersen, 2006). Igualmente, pueden asociar esos

contenidos a operaciones de marketing orientadas a la cons-

truccin de la imagen de marca (Caldwell, 2006), as como a

fidelizar al pblico (Doyle, 2010). En el caso de las compaas

de servicio pblico televisivo, hay que aadir los objetivos que

CUADERNOS DE INFORMACIN N 31 /DICIEMBRE 2012 / ISSN 0716-162X / VERSIN ELECTRNICA: WW W.CUADERNOS.INFO / ISSN 0717-8697


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23FRANQUET, R. , ZOPPEDU.M. y RIVES, X. / La adecuacin de la estructura organ izativa a las exigencias de una produccin cross-media(pp.21-38)

van ms all de la rentabilidad y, por tanto, la implementacin

de sus estructuras pueden responder tambin a la necesidad

de mantener su relevancia en el mercado y su relevancia social

en el nuevo entorno (Prado y Fernndez, 2006).

Las compaas televisivas de servicio pblico que conti-

nan siendo, en el contexto europeo, los principales actores en

el mercado de cada pas, han ido modelando sus estructuras,

creando nuevos departamentos que, en algunos casos, han sido

verdaderas filiales autnomas (Hass, 2011; Villa, 2011), con

nuevos procesos productivos. La estructuracin de los flujos de

trabajo impone cambios en las plantillas, relativos a perfiles pro-

fesionales involucrados y a estructuras productivas especficas.

Los procesos de reestructuracin en las compaas implican

actividades de coordinacin y necesitan la motivacin de los dife-

rentes cargos de la compaa para activarlos y hacerlos posibles

(Hass, 2011, p. 55). Emprender estos procesos de transformacincondicionados por la adopcin rpida de la tecnologa implica

una fuerte capacidad de adaptacin y de flexibilidad por parte de

las compaas que, en el caso de las tradicionales y de especial

manera en el caso de las compaas de servicio pblico, es un reto

difcil de alcanzar. Especialmente en el sector televisivo por la

conformacin del mercado, lo mismo que en las compaas de

servicio pblico por su historia, los procesos de introduccin

y asimilacin de los cambios por parte de los distintos colectivos

resultan particularmente lentos (Picard, 2004), hecho que se refleja

tanto en la estructura como en las adaptaciones organizativas delas compaas.

Lo que se propone en esta investigacin es explorar justamente

estas dinmicas de cambio organizativo en el seno de RAI, la com-

paa de servicio pblico televisivo italiano. El propsito es conocer

cmo un ente pblico televisivo adapta su estructura organizativa

para afrontar el reto de ofrecer sus productos a travs de diferentes

canales, a veces ajenos a la propia televisin. Con este fin se trazar

la evolucin histrica de la filial Rainet, encargada de la elaboracin

de la oferta multimedia en las plataformas de internet y mviles

y se describir la relacin que la misma establece con el departa-

mento Nuovi Media, encargado de elaborar, supervisar y coordi-

nar la oferta multiplataforma completa (TDT, Internet, mviles).

METODOLOGA, DIFICULTADESY LIMITACIONES DEL ESTUDIO

El mtodo utilizado en la investigacin se fundamenta en

dos tipos de datos, recogidos en la propia organizacin: por un

lado, los organigramas construidos a partir de los datos pro-

porcionados por el ente, reconstruidos desde la observacin;

por otro, contamos con entrevistas en profundidad realizadas

a diferentes miembros del equipo directivo y a dist intos profe-

sionales de los departamentos implicados en los procesos pro-

ductivos de la distribucin multiplataforma, tanto en RAI como

en Rainet. Las entrevistas,2 adems, permitieron establecer

contactos con trabajadores de otros departamentos y tambin

con responsables de Rai Nuovi Media, facilitando una posterior

observacin en las redacciones de internet de los informativos

de RAI. Las entrevistas y la observacin se realizaron durante

el perodo comprendido entre el 19 de febrero y el 30 de marzo

de 2011. Los entrevistados de Rainet fueron 11, contando direc-

tivos, profesionales y un directivo de Rai Nuovi Media.

Una de las primeras dificultades encontradas para conocer

cmo actan los grandes grupos audiovisuales pblicos estriba,

entre otras cosas, en desentramar la complejidad de sus estruc-

turas. La complejidad jerrquica de RAI, las dimensiones del

ente y las continuas adaptaciones a las circunstancias econ-micas y tecnolgicas hacen que sea difcil apreciar con claridad

la estructura organizativa de la corporacin y el encaje de los

departamentos responsables de las plataformas alternativas de

distribucin de contenidos radiotelevisivos. Las aportaciones

sobre el sector televisivo italiano de Menduni (2002) y Richeri

(2003) y sobre las transformaciones organizativas de las empresas

audiovisuales de Hawkins (2004), Doyle (2002), Kung, (2008),

Nardello y Pratesi (2010) han contribuido a clar ificar aspectos

relevantes aplicables al anlisis especfico de RAI.

Otro aspecto remarcable es que, a pesar de que la infor-macin debera ser pblica y, por tanto, de fcil acceso, ella

no resulta transparente. Adems, el hecho de que los departa-

mentos implicados estuvieran insertos en un proceso de fusin

dificult la observacin, que no pudo realizarse directamente

desde los departamentos implicados. Para conseguir la informa-

cin requerida se opt, fundamentalmente, por la observacin

directa desde dentro de RAI, as como por entrevistas persona-

les con diferentes empleados de distintos niveles dentro de la

intrincada jerarqua institucional. Gracias a ello se ha podido

establecer un organigrama real de la estructura organizativa de

RAI y ubicar en ella el departamento de Nuovi Media, del que

depende Rainet, la todava filial de RAI. Igualmente se han podido

intuir relaciones y dinmicas que se establecen (o que, a menudo,

no se establecen) entre los departamentos de la misma corporacin.

CONTEXTO ITALIANO: CUANDO EL SERVICIO PBLICO

TELEVISIVO SUFRE DEL MAL

DE LA INTERFERENCIA POLTICA

El mercado de la televisin generalista3 italiana lo pro-

tagonizan dos operadores: uno pblico (RAI) y otro privado

2 El proyecto inicial prevea una

estancia de observacin dentro

de la empresa filial Rainet, en

sus dos departamentos, con

entrevistas en profundidad

a los trabajadores y a sus

directivos. La estancia de

observacin no pudo llevarse

a cabo debido al proceso de

fusin entre Rainet y RAI Nuovi

Media. No obstante, este

obstculo quedo superado al

poder realizar las entrevistas

originalmente pactadas.

3. Aqu nos referimos a

la televisin generalista,

mientras que los datos sobre

los ingresos se refieren al

mercado televisivo, incluyendo

operadores como Sky Italia

que opera en el sector de la

televisin de pago.

4. Los dems grupos

nacionales analgicos y

digitales (incluido Telecom

Italia Media con el canal La7)

suponen solo el 9,94%.


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(Mediaset4) . Este duopolio es fundamental para entender el

mercado televisivo italiano y las dinmicas de funcionamiento

de los actores (Richeri, 2003). La situacin de duopolio se ini-

ci con la apertura del mercado a las compaas privadas en

1975 (Mazzoleni, Vigevani y Splendore, 2011) y se legitim en

1990 mediante la Ley de Regulacin de las emisoras pblicas

y privadas, conocida como ley Mamm.5

Las cifras del panorama del sector televisivo italiano mues-

tran la contundencia del duopolio RAI-Mediaset en trminos

de audiencia: RAI cont, en 2010, con el 41,4% de la audiencia

de televisin y Mediaset atrajo al 39,4%, mientras que el resto

de los competidores alcanz, en el mejor de los casos, el 10%

deshare. Por lo que respecta a los ingresos, y segn datos de

Agcom (2011), RAI ha generado 2.553,84 millones de euros

en 2010, lo que la sita tras Mediaset (2.770,6 millones) y Sky

Italia (2.630,76 millones). Este tercer lugar es meritor io puestoque otros broadcasters, categora que se encuentra en cuarto

lugar, solo alcanza los 861,09 millones de euros.

El proceso de desregulacin y de liberalizacin que ha expe-

rimentado el sector televisivo europeo y el sector de las teleco-

municaciones en general durante los aos ochenta y noventa,

hizo que en Italia se instituyera un duopolio. Por la falta de una

adecuada reglamentacin que ordenase el nuevo panorama com-

petitivo, este duopolio ha acabado convirtindose en el contexto

natural del sector televisivo del pas (Menduni, 2002; DArma,

2009a). Los esfuerzos legislativos que se han re alizado parapoder reorientar el sector televisivo se han enfocado a resolver

cuestiones polticas y no a reglamentar un sector en proceso de

transformacin (Menduni, 2002; DArma, 2009a). Los legisla-

dores, ante los constantes cambios del sector televisivo, debi-

dos principalmente a la convergencia digital es to es, a una

progresiva integracin de televisin y t elecomunicaciones,

han optado por dejar a las tecnologas fuera de la agenda de

prioridades. Ms que interpretar el nuevo entorno, promover

el desarrollo de la tecnologa y del serv icio pblico televisivo

para fomentar la competitividad, la actitud de los diferentes

gobiernos italianos ha sido en lneas generales la de prio-

rizar la proteccin del monopolio de la compaa Rai para

poder mantener su control (Richeri, 1992; DArma, 2009b).

A esta acti tud, que ha caracter izado las poltic as relat ivas al

sector televisivo italiano, se ha aadido el conflicto de inte-

reses6 que supone que el propietario del segundo operador

privado televisivo Mediaset, que, recordemos, es di recto

competidor del servicio pblico televisivo nacional Rai,

haya ocupado el cargo de primer ministro en ms de una

ocasin durante los ltimos dieciocho aos.

Por un lado, la interferencia poltica sobre el sistema medi-

tico italiano en general y en mayor medida sobre el sector televi-

sivo, as como los efectos del conflicto de inters nunca resueltos

que pesan en la estructura del mercado, son la causa de la falta

de implantacin de las infraestructuras tecnolgicas, de unas

dbiles polticas de servicio pblico, condicionando de forma

determinante al operador de la compaa de servicio pblico

televisivo Rai.

La subordinacin del sistema meditico italiano al sistema

poltico y la consecuente falta de independencia por parte de los

medios han llevado a Mancini y Halling (2004) a clasificar el sis-

tema radiotelevisivo italiano como ejemplo de modelo Medite-

rrneo. La fuerte relacin del medio con la poltica en trminos

ideolgicos y el alto control del servicio pblico televisivo por

parte del gobierno y del parlamento, junto con una baja profe-

sionalizacin periodstica, condicionan las polticas relativas alservicio pblico por un lado y al operador de la compaa de

servicio pblico por el otro.

La interferencia del sistema poltico en la compaa de ser-

vicio pblico se concretiza en el fenmeno conocido como lot-

tizzazione. El trmino se refiere al sistema de distribucin de las

influencias polticas en el servicio pblico televisivo italiano,

segn el cual los mayores partidos polticos del gobierno y de

la oposicin se reparten las reas de influencia sobre los cana-

les y los programas de RAI (Mancini 2009).

la distribucin de las influencias en el servicio pblico televi-sivo se pueden sintetiza r en el mecanismo de nombramiento de

la Junta de Gobernadores de la RAI y del Director General, que

se basa en la prctica conocida como lotizzazione. Sistema que

se ha consolidado a partir de los aos 90 en concomitancia con

la legitimacin del duopolio de RAI y Mediaset, y con la cual los

mayores partidos polticos del gobierno y de la oposicin se di-

viden las reas de influencia de la televisin pblica, en trmi-

nos de canales y programas (Mazzoleni, Vigevani y Splendo-

re 2011, p. 34).

Las dinmicas por las cuales RAI se ha enfrentado a los

cambios que han afectado al mercado televisivo dependen y

son el producto del sistema de esta lottizzazione, que sigue

funcionando hoy en da y es la prueba de que el sistema pol-

tico italiano no est dispuesto a dejar que el servicio pblico

televisivo sea independiente y que, como Mancini apunta

provocativamente, es la manera italiana de enfrentarse a las

exigencias de plurali smo (2009). Sin embargo, la lottizzazione

influye profundamente en todo el sistema de la compaa

de servicio pblico e interfiere en todos sus procesos y sus

5. Ley de Regulacin de las

emisoras pblicas y privadas

conocida como ley Mamm,

N 223, del 6 agosto de 1990,

Gazzetta ufficiale, N 185, de 9

de agosto de 1990

6. Para mayor informacin

sobre el tema vase DArma,A.

(2009) Padovani, C. and

Tracey, M. (2003)



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funciones, ya que ante cualquier exigencia tcnica, estruc-

tural u organizativa, la compaa y sus directivos estn lla-

mados a responder ante el poder polt ico (Brevini, 2010).

INTERNET Y LA TELEFONA MVIL EN ITALIA:

PENETRACIN Y DIETA MEDITICAAntes de analizar la forma en cmo RAI se ha estructurado

para poder afrontar una estrategia y una oferta multimedia, resulta

interesante conocer cul es la penetracin de internet y de la telefo-

na mvil, as como la dieta meditica. De esta forma es ms fcil

entender las acciones llevadas a cabo por la compaa, ubicando su

estrategia en el contexto en el cual operan (Picard, 2004).

Segn datos de Eurostat (2011), el porcentaje de hogares con

acceso a internet en Italia ha seguido una trayectoria muy similar

a la del caso espaol, en continuo crecimiento desde 2003. Super

la barrera del 50% en 2009 y alcanz, en 2010, la marca del 59%.A pesar de eso, pertenece al grupo de pases que estn por debajo

de la media europea (70%).

FIGURA 1. Hogares con acceso a Internet(en porcentaje)

Por lo que respecta a las velocidades de acceso a

internet de los italianos, cabe sealar que, aunque se ha

mantenido la difer encia de entre 10 y 15 puntos porcen-

tuales con respecto a la media europea existente desde

2004, el ritmo de crecimiento de las lneas ADSL (y el

consecuente abandono del uso de mdems) ha seguido

la tendencia europea.

FIGURA 2.Tipos de conexin a Internet en los hogares(en porcentaje)

Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de Eurostat

(2011)

Igualmente, la penetracin de la telefona mvil ha ido

en aumento en todo el mundo. En 2009, Italia contaba con

90.613.000 mviles, lo que supona un total de 151 dispositi-

vos por cada 100 habitantes. En Espaa se alcanzaban los 111

por cada 100, siendo la media europea de 125 por cada 100. En

este ranking, Ital ia se encuentra compartiendo el segundo lugar

con Portugal, superados solo por Grecia, con 180 dispositivos

por cada 100 habitantes.

Adems, es destacable que el 25% de los italianos, en 2010,

ha utilizado conexiones WiFi desde su telfono para acceder

a internet y el 5% lo hace mediante tecnologas UMTS-3G. La

media europea se sita en el 27% y el 7%, respectivamente. Es

decir que en ambos casos se encuentran solo ligeramente por

debajo de la media.

Segn datos de Censis (Centro Studi Investimenti Sociali) de

2011, se da una migracin generalizada hacia la utili zacin de

lossmartphone, que alcanzan una penetracin del 17,6 % entre la pobla-cin general, cifra que asciende al 39,5% entre los jvenes.

La informacin de Eurostat (2011) relativa a los usos de internet indi-

can que los internautas italianos dicen no pagar por obtener contenidos

audiovisuales de la red (la media europea est en el 5%), aunque el 15%

reconoce que descarga o consume material audiovisual de internet (frente

al 28% europeo). A la hora de consumir radio o televisin a travs de la

web, el 16% de los italianos tambin representa un ndice inferior a la

media europea, que es del 26%. Este dato los sita en el grupo de los

ciberconsumidoresmenos avezados.

Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de Eurostat(2011)


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Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de Censis 2006, 2009 y 2011

Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de Censis 2006, 2009 y 2011

FIGURA 3. Evolucin de la dieta meditica de los italianos (2006-2011)

FIGURA 4. Consumo televisivo en internet segn la va de distribucin

0

10

20

30

40

50

60

2006 2009 2011

Solo consumo audiovisual

Consumo audiovisual y prensa

Consumo de Internet

28,2 26,4 28,7

42,2 24,9 23,3

29 48,7 48

0

10

20

30

40

50

45

35

25

15

5

Total 14-29 30-64 65-80 aos aos aos

12,3 24,7 10,7 3,8

22,7 47,6 20,1 3,3

17,5 36,2 14,6 6,1

Del sitio web de la emisora de Tv

De YouTube y otras pginas web

Programas descargados P2P



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Segn Censi s (2011), los usuar ios efectivos de las tec-

nologas informticas suponen el 48% de la poblacin

nacional. Este incremento de la cuota de la audiencia

digital afect al porcentaje de lectores, cuya cifra des-

ciende respe cto a aos anteriores, sit undose en 2011 en

el 23,3%. Lo mismo ha pasado en el consumo audiovi-

sual, que ha descendido hasta el 28,7%.

Este 48% de usuarios dig itales lo integran un 52,7%

de hombres y un 47,3% de mujeres. Se detecta que la

audiencia con un nivel de educacin elevado (66,7%)

supera a los u suar ios con menor nivel de e studios (37,8%).

Otro dato a destacar es la composicin de este colectivo

segn su edad: mayoritariamente lo componen jvenes

de 14 a 29 aos (84,6%), segu ido por adultos de 30 a 6 4

aos (46%) y final mente, le sigue el colectivo de perso-

nas ma yores, de entr e 65 a 80 aos (11,4%).Los datos evidencian que existe una tendencia hacia

una seleccin personalizada de los contenidos tele-

visivos. El 12,3 % de la poblacin utiliza las pgin as

web de los canales para ver programas; el 22,7% se

conecta a YouTube; y el 17,5% ve programas descar-

gados de internet.

Si se observa n los datos referidos a los h bitos de

consumo de los jvenes, los que buscan programas

televi sivos en YouTube alcanzan el 47,6% (de stos, el

20,1% lo h ace habitualmente). El 36,2% de los jve-

nes consume programas descargados de redes P2P,

mientras que el 24,7% ve programas desde la web de

las emisoras de televisin.

Las preferencias de los usuar ios, en lo que a des-

cargas de programas televisivos se refiere, son los

de temtica musical (18,3%), los deportivos (11,7%)

y las p elculas (9,9%). Sus preferencias en cuanto a

productos culturales desca rgados son, en este orden,

la msica (46,2%), las pelculas (27,1%), los conteni-

dos deport ivos (25,6%), las ser ies de ficcin (21,2%),

la ani macin (14,3%), la crnica de suce sos (13,4%),

los realities(11,6%), los programas de profundizacin

periodst ica (10%) y los telediar ios (8,7%).Los datos suministrados informan de la importan-

cia de internet como fuente de consumo medi tico y

del papel que en este proces o juegan los medios de

comunicacin. Los servicios pblicos de radiotele-

visin suministran un volumen muy importante de

contenidos en la red y encabezan las ofertas de di s-

tribucin multiplataforma.

7. Vanse los datos de la oferta

RAI 200 9 ofrecidos por Agcom

(2010)

8. AD responde a las siglas de

Administrador Delegado.

9 Rai Click era la filial

encargada de oferta bajo

demanda de RAI para la

plataforma IPTV. En 2009 ser

desmantelada y absorbida por

Rainet (Zoppeddu, entrevista

al director del Departamento

editorial Rainet 17/03/2011).

TABLA 1.Tipos de contenidos televisivos consumidos a travs de Internet

46,225,627,113,410

14,521,214,311,6

8,7

8,4


8/18

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Al pr incipio, cuando quise encargarme del desarrollo del pro-

yecto Rainet, nadie en la compaa entenda su potencial. Lue-

go cuando Rainet funcionaba muy bien y cuando todo ya estaba

montado, ser el AD de Rainet empezaba siendo un encargo ape-

tecible. (Comunicacin personal, entrevista a ex AD8 de Rainet,

10 de noviembre, 2011)

RAI se organiz para reposicionarse en el nuevo pano-

rama meditico, creando empresas filiales como Rainet y Rai

Click,9con las cuales pretenda organizar la actividad en las

distintas plataformas y enfrentarse a los nuevos mercados.

Estas empresas filiales nacan con el objetivo de desarro-

llar proyectos y productos para el entorno web y para tele-

fona mvil, principa lmente. Rainet naci en junio de 1999

a partir de una divi sin de Radiorai llamada SPM (Sviluppo

Prodotti Multimediali, que desarrollaba productos multime-dia). Ms tarde se organiz como filial con el propsito de

crear y mantener la presencia de la corporacin de radiote-

levisin italiana tanto en internet como en las plataformas

mviles, para multiplicar las posibilidades de explotacin

de los contenidos audiovisuales producidos por RAI, dis-

tribuyndolos por nuevos canales.

En sus inicios, Rainet se centra en el mbito editorial, es decir,

acta con una vocacin meramente redaccional y sin mucha rela-

cin con el resto de los equipos productivos de la empresa. Las

primeras pginas web de los programas de RAI haban empe-

zado a surgir por iniciativa de las diferentes redacciones que,

dirigindose a empresas externas, reali zaban y gestionaban

su presencia en Internet, invir tiendo parte de sus recursos.

Al principio Rai net trabajaba por su c uenta , t rabajaba como

una redaccin independiente, mientras que las redacc iones de

los diferentes programas, utilizando su presupuesto, haban

empezado a organiza r sus pgin as web por su cuenta [] Una

de las primeras acciones que nos propusimos hacer era englobar

todos los proyectos editoriales emprendidos por las diferentes re-

dacciones. (Comunicacin personal, entrevista ex AD de Rainet,

10 de noviembre, 2011)

El primer paso de Rainet fue asumir internamente el con-

trol de todas las publicaciones onlinede RAI y encargarse

de la creacin e implantacin del soporte tcnico para las

diferentes plataformas. En torno al 2002 se produce una

primera reorganizacin en la fi lial: se desmantela la pri-

mera estructur a de redaccin, escindindose en dos depar-

tamentos, uno tcnico y otro editorial. Tras el estallido de

la burbuja tecnolgica, la misin de Rainet s e redimension,

RAI Y RAINET: DE REDACCIN ONLINE A FILIAL

ENCARGADA DE LA OFERTA INTERNET Y MVIL

Las pautas del servicio pblico nacional se establecen con

un contrato de servicio bianual entre R AI y el Ministerio de

Comunicacin. Este contrato se ha ido modificando a lo largo

de los aos puesto que la digitalizacin de los contenidos ha

alterado la oferta y a la ve z la ha multiplicado,7extendin-

dola a diferentes plataformas como TDT, Internet o IPTV

(Brevini 2010; Mazzoleni, Vigevani y Splendore, 2011). Los

datos del informe anual de Agcom (2010) revelan que RAI

est luchando para conseguir en las nuevas plataformas la

misma cuota de mercado que abarca en la plataforma ana-

lgica. Aun as, RAI est en pleno proceso de cambio y est

adaptndose e innovando para hacer frente al nuevo pano-

rama digital, a pesar de las influencias polticas que cons-

tituyen un rasgo estructural del sistema de medios y que,como ya se ha comentado, condicionan el desarrollo del ser-

vicio pblico televisivo en el nuevo contexto (Mazzoleni,

Vigevani y Splendore, 2011).

Desde una perspectiva histrica, cabe indicar que el

dominio www.rai.itnace el 19 de enero de 1996. RAI sigue

la tendencia de otros operadores que ven en internet l a posi-

bilidad de expandir su actividad y dar publicidad a sus acti-

vidades y estrellas. Este primer estadio se caracteriza por

ofrecer bsicamente informacin de tipo corporativo y no

ser hasta mediados de 1998, tras var ios cambios de diseo,

cuando se supera esta fase y se incorporan informaciones de

actualidad. En 1999, adems del canal all news de RAI, nace

el portal informativo RaiNews24, dedicado a ofrecer conteni-

dos de actualidad. Estas primeras iniciativas se desarrollan

en el seno de las redacciones de programas de RAI. Una vez

que la actividad en la red va adquiriendo mayor presencia

y protagonismo, se organiza un departamento destinado a

gestionar las nuevas tareas, que en estas primeras fases tiene

la estructura y la denominacin de una redaccin encar-

gada de producir contenidos online. En esa primera poca,

la divisin de internet de RAI seguir la misma tendenciaque otros grandes medios de comunicacin en los que el

proyecto onlinese ha subordinado a las caracterstica s de la

empresa madre y por tanto a su cultura y modelo de organi-

zacin (Franquet, Soto, Ribes y Fernndez-Quijada 2006,

p. 97). Cuando se empieza a intuir el volumen de informa-

cin, de trabajo y de facturacin que internet va a mover,

RAI disea una estr uctura en paralelo, subordinada a ella

empresari almente, para gestionar su presencia en la red. Es

as como nacer Rainet.



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centrndose en garantizar la presencia de RAI en las nue-

vas plataformas digit ales. En 2005, Rainet sufre una nueva

reestructuracin con el fin de organizar la oferta audiovi-

sual en la plataforma internet, que se articular en torno

a los recin inaugurados portales de creacin propia (Rai.

it y Rai.tv), as como a su presencia en YouTube. Dos aosdespus, en 2007, inicia su actividad Rai Nuovi Med ia, un

nuevo departamento integrado en la estructura organiza-

tiva de RAI. Su objetivo operativo fue el desarrollo de la

plataforma TDT.

Rai Nuovi Media ha sido creado para el desar rollo del TDT

() Pero ahora todo el tema del TDT se ha aparc ado y mi

departamento de Sviluppo Oferta colabora con Rainet en

la produccin de contenidos para las web tv. (Comunica-

cin personal, entrevista director Sviluppo Oferta Nuovi

Media, 14 de febrero, 2011)

El nacimiento de este departamento se justifica den-

tro del contexto de convergencia tecnolgica que sufre la

radiotelevisin en toda Europa y tambin por la inminente

migracin hacia la televisin digital. No obstante, en la

etapa final de la migracin digital y avanzado el proceso

de convergencia, esta separacin de departamentos uno

destinado a la actividad en las diferentes plataformas (Rai-

net) y otro orientado a los desarrollos de TDT (RAI Nuovi

Media) quedar superada por los acontecimientos.

Funciones de Rainet: la oferta de RAI en internet y mviles

Como se ha comentado, Rainet se encarga de desa-

rrollar la estrategia y la oferta en la plataforma internet

y mvil de RA I, que se ha adaptado a la tendencia de la

personalizacin de los consumos. La presencia de RA I

en la web se articula en t res sitios principales; Rai.tv, Rai.

ity RaiReplay. La oferta televisiva de RAI se concentra,

principalmente, en Rai.tv,el portal que ofrece los conte-

nidos de flujo televisivo, integrado por el streaminglive,

los audiovisuales de las webs de televisin temtic a y loscontenidos de video a la cart a (VOD). La oferta de televi-

sin en directo (streaming live) se compone de 16 canales

de televisin, ocho canales radiofnicos, tres bitcasters

radiofnicas y 16 canales web temticos. Entre los con-

tenidos VOD se puede acceder a muchos programas de

canales generalistas, algunos de los especializados y a

producciones exclusivas para la web (unos 800 ttulos

que pueden ser vistos onliney otros 80 descargables).

Por su parte, el portal de Rai.itpodra defini rse como un

agregador de contenidos. Comprende las web informa-

tivas, las web de los principales canales radiofnicos y

televisivos, as como un rea dedicada a los nios. D esde

el portal t ambin es posible acceder a otros servicios

como la gua de programacin de los cana les de radio y

televisin o la llamada Community RAI. Del portal Rai.itdependen tambin las ms de 600 pgi nas web de los

programas RAI. La oferta RA I en web se completa con

RaiReplay, un catch upque permite a los usuarios acceder

a la programacin de RaiUno, RaiDuey RaiTreemitida en

los ltimos siete das y verla ntegramente en streaming.

La expan sin de los programas en la plataforma de tele-

fona mvil de RAI es casi inexistente. En el momento

del anlisis, RAI no dispona de ninguna pgina Inter-

net Mobile y de las entrevistas se pudo deducir que no

exista una intencin inmediata de ocupar ese espacio.Disponan, eso s, de widgetspara iPhone e iPad y esta-

ban desarrollando la aplicacin destinada a la plataforma

Android. Por lo que respecta a las aplic aciones para mvi-

les, existe una doble estrategia: las de los informativos (TG1,

TG3), los canales (RadioRai y Rai Sport) y los servicios (Rai.

tv, Uida Programmi y Rai Community), que son gratis; y el

resto, que son de pago (a excepcin de los dedicados a los

realities Isola dei famosiyX-Factor). Entre las aplicaciones

de pago se encuentran las de la serie Un medico in famiglia

(1,59 ), los juegos de Leredit y la Ghigliottina (3,99 ) y la

del programa de cocina La prova del cuoco (0,79 ).

TABLA 2. Aplicaciones de programas paraiPhone

Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de Market ing

Fecha dePublicacin

TG1 19/10/2010 gratis

TG3 11/12/2010

Rai.TV Guida Programmi 11/12/2010

RAI Community 16/02/2011Prova del Cuoco 26/02/2011 pago

Italia 150 02/03/2011

Radio RAI 15/02/2011

Lisola dei Famosi 16/02/2010

X-Factor 07/09/2010

Ghigliottina 14/01/2011

AplicacionesRAI iPhone

Condiciones deacceso

pago

gratis

gratis

gratis

gratis

gratis

gratis

gratis


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grama que la organizacin de la estrategia y la produccin

de la oferta multiplataforma depende de la divisin Coor-

dinamiento Gestionale, que tiene la misin de planificar

objetivos y verificar los resultados econmicos de Rainet; la

coordinacin y la optimi zacin del desarrollo de los nuevos

medios en las estructuras de RAI; la definicin y la modifica-cin de contratos de servicio entre R AI y terceras compaas;

la relacin con las diferentes direcciones para la atr ibucin

de los recursos, la compra de los bienes, la adquisicin de

los derechos y de los recursos productivos y la gestin del

personal. Segn la estructura del organigrama, es evidente

que a travs de esta divisin el departamento Nuovi Media

coordina todas las actividades relacionadas con la elabora-

cin de la estrategia y la oferta multiplataforma, mientras

Rainet, aunque filial independiente, tiene que responder

ante el departamento.Sin embargo, Rainet naci ocho aos antes que el departamento

Nuovi Media, y durante este tiempo ha constituido su propia estruc-

tura, su propia organizacin, sus propios procesos productivos,

operando de manera autnoma. Por tanto, comprender cmo se

establece la coordinacin entre las dos unidades ha sido compli-

cado, tal como los propios responsables admiten.

Sinceramente no est clara la relacin que tenemos con Rai

Nuovi Media [] Nosotros nos consideramos autnomos, ya

que las decisiones estratgicas y las relaciones con las redac-

ciones las tomamos nosotros (Comunicacin personal, entre-

vista manager editorial Rainet, 17 de marzo, 2011)

La misin inicial del departamento Nuovi Media era la de

ocuparse de la elaboracin de la oferta en TDT. Pero tras el

declive de esta tecnologa, pierde su razn de ser y se readapta

a los cambios de tal forma que pasa de ser un departamento

encargado de la produccin a convertirse en una divisin des-

tacada del departamento editorial de Ra inet, tal como uno de

los responsables de Sviluppo Offerta admite:

Nuestro departamento produce contenidos en colaboracin con el

departamento editorial de Rainet para la oferta de web TV de RAI

[] Lo que hemos hecho en este departamento e s crear conteni-

dos a partir del gran pat rimonio de Teche11 para los canales web

de la compaa. (Comunicacin personal, entrevista re sponsable

Sviluppo Offerta Rai Nuovi Media, 15 de marzo, 2011)

Observando con ms detalle y confrontando la estructura del

departamento Nuovi Media con la estructura de la filial Rainet,

se detecta que existe aparte de un rea de coordinacin gene-

11. Le Teche Rai es el arc hivo

de todo el material audiovisual

propiedad de RAI

Las aplicaciones permiten acceder a los contenidos del pro-

grama tanto en formato textual como en video. En el caso del

programa Game, se puede jugar con la Ghigliottinay ver conte-

nidos extra; y en el caso de la ficcin Un medico in famiglia, se

accede a videos de anticipacin de los captulos.

La aplicacin RAI Community vehicula la participacin enlos programas que disponen de Community. Si no existe esta

opcin, la participacin se gestiona a travs del envo de SMS.

En algunos casos existe un s istema de autopromocin por

mvil (politonos, juegos para iPad o iPhone). En otros casos

existe la posibilidad de descargar algngadgetpara la web.

Llama la atencin la inexistencia de herramientas de sus-

cripcin a servicios de informacin. Esta posibilidad solo se

implementa para la serie de ficcin Un medico in famiglia, gra-

cias a la cual, y tal como hemos comentado, se obtienen videos

de avance de los captulos y contenidos extra.Respecto a los realities, las aplicaciones de iPhone e iPad de

Lisola dei famosi y X-factor son informativas: permiten reci-

bir noticias sobre el programa, informacin y contenidos extra

sobre los participantes, videos y fotogaleras.

Rai Nuovi Media y Rainet: dos

unidades productivas frente a frente

Como se ha comentado, a partir de 2007 se instituy Nuovi

Media, un departamento interno de RAI, con el encargo de

producir para la TDT. Mientras, la filial Rainet continuaba ocu-

pndose de la oferta destinada a internet, IPTV y mvil. Si se

observa el organigrama general de Rai Nuovi Media (Figura

5), al nuevo departamento, adems de la gestin de la ofert a

en TDT se le atribuy la funcin de coordinar el rea de nue-

vos medios. Su misin fundamental es la definicin de los

objetivos y del desarrollo de parte de los contenidos desti-

nados a estos nuevos medios. Ms concretamente, su obje-

tivo, tal como se lee en los documentos oficiales, 10 es dar

soporte a la Direccin General, involucrando a las d irecciones

empresariales, a las estructuras editoriales y a las empresas

del grupo en la definicin de estrategias editoriales y en laelaboracin e implementacin de los planes de desarrollo

editorial y tecnolgico, interviniendo tambin en el posi-

cionamiento de mercado respecto al rea de los contenidos

y servicios multiplataforma. En esta nueva configuracin,

Rainet, que contina siendo una filial independiente (has ta

finales de 2011, cuando estaba prevista la integracin de la

filial dentro de RAI), se encuentra subordinada al nuevo

departamento de RAI Nuovi Media. Se aprecia en el organi-



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tin de la Community; la ideacin y planificacin de la parrilla

de la plataforma IPTV, que se configura a partir del flujo de los

canales generalistas, de los canales temticos, y por una parte

de produccin original de la s web tv.

Sviluppo Offerta y Content son las dos unidades productivas

ms estratgicas para la produccin cross-media, ya que de ellasdepende la elaboracin del contenido. Tal como se aprecia en el

organigrama, la funcin de elaboracin de la estrategia editorial se

desarrolla en el departamento Sviluppo Offerta de Nuovi Media y

las funciones operativas se desarrollan en el departamento Con-

tent de Rainet. Esta opcin de separar las funciones de estrategia

editorial de las unidades productivas, en concreto en dos depar-

tamentos (Nuovi Media y Rainet), que adems mantienen poca

relacin entre s, puede provocar disfunciones. Y, de hecho, lo que

emerge de las entrevistas con los directivos (Zoppeddu entrevista

manager Content Rainet 17/03/2011) y de la observacin es que

FIGURA 7. Progettazione Sviluppo e Infrastruttura y Operation

de recursos televis ivos, con el que colabora para la compra de

los derechos de explotacin en plataforma IP. Sviluppo Offerta

colabora tambin con Sipra, concesionaria publicitaria de RAI,

para la organizacin de una oferta publicitaria armnica y

coherente en los nuevos medios y, adems, para monitorear el

mercado publicitario y disear nuevos formatos para las nuevasplataformas. A su vez mantiene relacin con el departamento

de Pianificazione e Controllo para la definicin de los objeti-

vos econmicos; y con el departamento Relazioni Istituzionali,

para la formalizacin de los contratos de servicio relativos a la

oferta IP. El rea Content gestiona la parte editorial de los con-

tenidos de la plataforma multimedia de RAI. Est organizada

en grupos de trabajos que se distinguen segn las reas de ela-

boracin de contenidos. De Content depende la verificacin y

el control de los derechos para todos los contenidos de las pla-

taformas web de RAI; la actualizacin de los contenidos; la ges-

Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos proporcionados por R AI en febrero de 2011

Progettazziones sviluppo einfraestrutura

Rai Nuovi media RAINET

Operation

Sviluppo Aplicazioni Esercizio eproduzioniMultimedia

Objetivos

-Diseo de Aplicaciones e Interactivos-Definicin de los estandares de producciny publicacin de los Audiovisuales-Definicin de las arquitecturas tecnolgicas

y multimedia

Relaciones - Interlocutores

-Departamento de Produzione TV-Departamento Teche-Strategie Tecnologiche

-Departamento Content-Redacciones de Programa-Centro Produzioni Torino

-Desarrollo de aplicaciones-Supervisin de: -Los servidores -La produccin multimedia

-Actualizacin de las plataformas con loscontenidos del flujo televisivo (esta funcin estautorizada)



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se encarga del diseo de los servicios, aplicaciones e interac-

tivos de las diferentes plataformas de los nuevos medios. Con

Teche y Produzione TV define los estndares de produccin

y publicacin de los audiovisuales interactivos. Para la defini-

cin de las arquitecturas tecnolgicas y multimedia, la divisin

trabaja tambin con Strategie Tecnologiche. El departamento

de marketing de Rainet se encarga de monitorear y auditar los

datos de trfico de las pginas web de RAI y de informar de

ellos a las redacciones de los programas. Otro de sus cometidos

es el estudio de las tendencia s de mercado y, junto al departa-

mento de Marketing de RAI, planifica la estrateg ia en los nue-

vos medios. Para ello se relaciona con Sipra, la concesionariapublicitaria de R AI, para la venta de espacios publicitarios.

Como se ha expuesto, las actividades de marketing tam-

poco estn central izadas en un nico departamento, sino que

se dividen entre Nuovi Media y el departamento de Marketing

de Rainet. Dentro de Nuovi Media, la divisin de Marketing

Operativo se encarga del anlisis de mercado de los nuevos

medios y de la deteccin de oportunidades del producto mul-

timedia en el mercado. Por su parte, la coordinacin de estra-

tegias generales se gestiona desde la divisin Sviluppo Offerta,

tal separacin de funciones en la prctica no existe y que la

autonoma de Rainet en trminos de elaborac in y gestin de

la estrategia editorial es casi total. El departamento Content

gestiona autnomamente las actividades editoriales y produc-

tivas, a expensas de la divisin Sviluppo Offerta del departa-

mento de Nuovi Media que, en lugar de orientar y super visar

el trabajo de Rainet como se interpreta en el organigrama,

se limita a colaborar en la produccin de contenidos extra

para los canales web.

Interesante es tambin la comparacin de la divis in Mar-

keting Operativo Nuove Piattaforme y el departamento de

marketing de Rainet. La divisin de Marketing OperativoNuove Piattaforme se podra definir como una seccin del

departamento de marketing espec fica para los nuevos medios.

Entre sus tareas estn el anlisis de mercado de los nuevos

medios; y el diseo y el desarrollo de oportunidades de evo-

lucin del producto multimedia en el mercado. La divisin se

relaciona tambin con el departamento de Sviluppo e Coor-

dinamento Commerciale para la distribucin comercial de

los productos multimedia de RAI. Progettazione sviluppo e

infrastruttura es la divis in dentro de RAI Nuovi Media que

FIGURA 8. Sviluppo Offerta y Content


Sviluppo Offerta Content

Objetivos

- Definicin de la estrategia editorial de la oferta- Coordinacin de la estrategia de marketing- Organizacin de la oferta IPTV- Organizacin de la oferta publicitaria- Monitorear el mercado publicitario y disear nuevos formatos

- Verificacin y control de derechos- Actualizacin de los contenidos- Gestin de la Community- Ideacin y planificacin de la parrilla IPTV

Relaciones - Interlocutores

- Departamento Palinsesto TV- Departamento de Marketing de Rai- Departamento Teche- Pianificacione e Controllo e relazioni instituzionali

- Redacciones de Programa- Departamento de Marketing de Rainet


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estrategia de comercializacin y de brandingque podra no

ser congruente entre medios tradicionales y soportes dig ita-

les. Las r elaciones con Sipra, la concesionaria publicitaria de

RAI, siguen tambin una compleja dinmica. Sipra gestiona

todos los espacios publicitarios de las plataformas. Segnel organigrama, tanto la divisin Sviluppo Offerta de RAI

Nuovi Media como el departamento de marketing de Rainet

se encargan de relacionarse con Sipra. La divis in Sviluppo

Offerta monitorea el mercado publicitario, crea formatos

para las nuevas plataformas y organiza la oferta publicitaria

de manera armnica y coherente en los nuevos medios y el

departamento de marketing de Rainet vende a la concesio-

naria Sipra los espacios publicitarios, as que la concesio-

naria publicitaria tambin tiene diferentes interlocutores.

Tal como se observa en el caso de RAI y Rainet, se pone de manifiesto la dificultadde integrar estas nuevas unidades productivas en el seno de las compaas.Resulta esencial para la institucin promover, dentro de la estructura organizativaradiotelevisiva, una estrategia que garantice la integracin de los nuevos

departamentos, favoreciendo sus capacidades productivas y estratgicas.

tambin de Nuovi Media. Por otro lado, el departamento de

marketing de Rainet elabora su propia estrategia de mar-

keting de forma independiente y se relaciona directamente

con las redacciones de los programas. Tanto las divisiones

de Nuovi Media como el departamento de marketing deRainet, adems, deben coordinarse con un tercer actor: el

departamento de Marketing y Programacin General de RA I.

Aunque de esta rea slo fue posible entrevistar al di rector

de marketing de Rainet y, por tanto, no se ha podido deter-

minar si, en la prctica, las operaciones de marketing estn

divididas entre los diferentes departamentos, la fragmenta-

cin terica se manifiesta en los organigramas. Por tanto,

en trminos organizativos, la elaboracin de las diferentes

fases del proceso de marketing queda a expensas de una

FIGURA 9. Marketing Operativo Nuove Piattaforme y Marketing Rainet

Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos proporcionados por RAI en febrero de 2011


Marketing OperativoNove Piattaforme

Marketing

Objetivos

- Anlisis de mercado de los nuevos medios

- Diseo y desarrollo de productos multimedia- Distribucin comercial

- Estudiar las tendencias de mercado

- Planificar la estrategia en los nuevos medios- Vender espacios publicitarios- Monitorear y auditar los datos de trfico

Relaciones- Interlocutores

- Sviluppo Oferta-Coordinamiento Comerciale

- Sipra- Departamento de Marketing de Rai- Redacciones



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La fragmentacin de los procesos de estrategia editorial

y de marketing y, en algunos casos, la duplicacin de las

funciones que se detecta en el anlisis de los organigra-

mas de RAI muestra la compleja relacin entre RAI y su

filial. Se hace evidente que no se ha priorizado la coordi-

nacin de las actividades con la filia l Rainet. Sin embargo,de las discrepancias del anlisis de los organigramas y de

las entrevistas en profundidad se deduce que esta confusa

relacin en trminos organiz ativos entre Rainet y el depar-

tamento Nuovi Media ha sido resuelta, en la prctica, en

favor de la primera.

Aunque sobre el papel funcione como una empresa subor-

dinada a RAI, en la prctica Rainet cuenta con un grado de

autonoma ms importan te de lo que se registra a nivel for-

mal. En las entrevistas a los directivos de Rainet se dibuja

la falta de integracin y coordinacin con el departamentoNuovi Media. Las funciones ms operativas de la elabora-

cin de la oferta multiplataforma y especialmente la relacin

con las redacciones de los programas y de los informativos

de las cuales depende la produccin del contenido tele-

visivo son de Rainet. Es la filial la encargada de gestionar

la integracin de las lneas de negocio tradicionales (en

este caso la produccin televisiva de RAI) con las nuevas

(la reelaboracin del contenido televisivo para las dems

plataformas). Por esta razn, la organizacin de Rainet y

su coordinacin con RAI resulta de crucial importancia,

como apunta Hass (2011). Por otro lado, las funciones y los

objetivos establecidos para el departamento Nuovi Media

parecen ser un intento de centralizar la elaboracin de la

estrategia multiplataforma, en un proceso de remodelacin

de la estructura organi zativa, que no tiene en cuenta de las

competencias ni el know howestratgico que la filial Rai-

net ha construido durante sus muchos aos de actividad.

En la fase de desarrollo actual, es importante contar

con estructuras organizativas flexibles e innovadoras

capaces de enfrentarse a los cambios que se s uceden en

el contexto en el que las compaas se desenvuelven.Este proceso de reestructuracin plantea importantes

interrogante s que debern abordarse en sucesivas inves-

tigaciones que podran centrarse en cmo se reali za la

coordinacin y la integracin de los nuevos departamen-

tos o filiales con las compaas de servicio pblico

televisivo, en cmo se desarrollan los procesos decisio-

nales, o en cmo afecta la interferencia poltica en la

gestin de los procesos que llevan a cabo las compaas

de servicio pblico televisivo.

Lo que se evidencia del anlisis de los objetivos y de flujos

de trabajo de las tres principales rea s produccin tcnica,

editorial y marketing de las dos estructuras productivas es

que a pesar de la supuesta subordinacin de la filial Rainet

respecto al departamento Nuovi Media, las unidades pro-

ductivas de Rainet son los centros productivos clave de losque depende la elaboracin de produccin cross-media. La

misin de Rainet contina siendo la de crear contenidos

especficos para los nuevos medios, reutilizando o adaptando

el material que originariamente ha sido elaborado para el

medio televisivo. La falta de liderazgo en la gestin estrat-

gica por parte del nuevo departamento Nuovi media hace

que sean los departamentos de Rainet los que mantengan

relaciones con las redacciones y con los centros de produc-

cin del contenido televisivo. La divisin Sviluppo Offerta

y el rea Content de Rainet y tambin la divisin de Marke-ting Operativo y el departamento de Marketing de Rainet

tienen casi las mismas funciones, lo cual hace suponer que

la flexibilidad de las acciones de la filial pueda verse muy

limitada a la hora de cumplir con sus objetivos. Sin embargo,

en la prctica como lo demuestran las entrev istas a los res-

ponsables la autonoma de Rainet no se ve amenazada y

el departamento Nuovi Media acaba perdiendo su razn de

ser. La fragmentacin entre la toma de decisiones estrat-

gicas de la cual Nuovi Media es el depositario y la fase

operativa del proceso productivo de la cual se ocupa Rai-

net dificulta enormemente las producciones.

CONCLUSIONESLa elaboracin de contenidos destinados a soportes distin-

tos a los tradicionales ha comportado la creacin de nuevos

departamentos y filiales en el seno de las estructuras orga-

nizativas rad iotelevisivas. Tal como se observa en el caso de

RAI y Rainet, se pone de manifie sto la dificultad de integrar

estas nuevas unidades productivas en el seno de las compa-

as. Resulta esencial para la institucin promover, dentro

de la estructura organizativa radiotelevisiva, una estrategiaque garantice la integracin de los nuevos departamentos,

favoreciendo sus capacidades productivas y estratgicas.

Para lograr una integracin coherente ser necesario que

las compaas realicen un esfuerzo estratgico coordinado,

que depender de las condiciones generales del entorno, de

los condicionantes especficos del mercado, de la poltica

especfica en relacin al sector radiotelevisivo y sobre todo

de la actitud de las organizaciones mismas en trminos de

capacidad adaptativa y flexibilidad (Picard 2004).


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REFERENCIAS

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SOBRE LOS AUTORES:

Rosa Franquet es Doctora en Comunicacin / Catedrtica de la Universitat Autnoma de Barcelona; Directorade proyectos del Grupo de Investigacin en Imagen, Sonido e Sntesis; Coordinadora acadmica de doctorado. /Presidenta de la Societat Catalana de Comunicaci del Institut dEstudis Catalans; Co-editora de Comunicaci.Revista de Recercai Anlisi de la SCC del IEC. (Barcelona); experta en industrias culturales, comunicacininteractiva, participacin y produccin cross-media.

Xavier Ribes es Doctor en Ciencias de la Comunicacin. / Profesor Titular en la Universitat Autnoma deBarcelona. / Sus publicaciones estn relacionadas con los medios electrnicos, la interactividad, la radioonline, internet y la comunicacin multimedia. Su actividad investigadora se centra, actualmente, en el anlisisde los medios de comunicacin en la red y en las producciones audiovisuales transmediticas.

Milena Zopeddues Doctoranda en la Universitat Autnoma de Barcelona; graduada en ComunicacinCorporativa por la Universit Cattolica de Milano y master Business Communication por ISM-ESIC Barcelona./ Sus campos de inters son la comunicacin corporativa, la produccin cross-media, los procesos deapropiacin de la invocacin, los estudios de las organizaciones, los servicios pblicos de radio y televisinentre otros.

Forma de citar este artculo:

Franquet, R., Ribes, X., y Zopeddu, M. (2012). La adecuacin de la estructura organi zativa a las exigencias de una produccin cross-media: el caso de la

radio televisin pblica Italiana. Cuadernos de Informacin 31,21-38. DOI: 10.7764/cdi.31.438

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