DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES INDUSTRIALES DEL …
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CRITERIOS DE ASOCIATIVIDAD PARA LA GESTIÓN DE COMPRAS EN EL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DEL SUBSECTOR METALMECÁNICO DE PEREIRA Y DOSQUEBRADAS. DIANA ALEXANDRA QUINTANA MONTOYA UNIVERSIDAD CATOLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PEREIRA 2012 1
Transcript of DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES INDUSTRIALES DEL …
CRITERIOS DE ASOCIATIVIDAD PARA LA GESTIÓN DE COMPRAS EN EL
PROCESO DE ABASTECIMIENTO DEL SUBSECTOR METALMECÁNICO
DE PEREIRA Y DOSQUEBRADAS.
DIANA ALEXANDRA QUINTANA MONTOYA
UNIVERSIDAD CATOLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PEREIRA
2012
1
CRITERIOS DE ASOCIATIVIDAD PARA LA GESTIÓN DE COMPRAS EN EL
PROCESO DE ABASTECIMIENTO DEL SUBSECTOR METALMECÁNICO
DE PEREIRA Y DOSQUEBRADAS.
DIANA ALEXANDRA QUINTANA MONTOYA
Trabajo de grado
Tutor
PABLO CÉSAR FRANCO VÁSQUEZ
Docente
UNIVERSIDAD CÁTOLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PEREIRA
2012
2
AGRADECIMIENTOS
A mi mamá y mi tía principalmente por todo el apoyo que me han brindado con
mi carrera, a mi tutor Pablo Cesar Franco, por su motivación, dedicación y
constancia; a las empresas que fueron encuestadas por la actitud que
mostraron al responder la guía de entrevista.
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HOJA DEDICATORIA
Dedico este trabajo a Dios por que
gracias a el cuento con personas tan
valiosas en mi vida que constantemente
me guían y me llenan de enseñanzas; a
mi mamá y a mi tía que son las personas
que me han brindado todo el apoyo y el
amor en todo momento
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TABLA DE CONTENIDOTABLA DE CONTENIDO ............................................................................................... 4 LISTA DE ILUSTRACIONES ......................................................................................... 6 SINTESIS .......................................................................................................................... 7 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 8 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................... 9 2.OBJETIVOS ................................................................................................................. 12 3.JUSTIFICACIÓN ......................................................................................................... 13 4.MARCO REFERENCIAL ........................................................................................... 15 5.DISEÑO METODOLÓGICO ...................................................................................... 42 ANALISIS DE RESULTADOS ...................................................................................... 45 CONCLUSIONES ........................................................................................................... 63 RECOMENDACIONES ................................................................................................. 66
5
LISTA DE ILUSTRACIONES
GRAFICO 1: Efectos de integrar a los proveedores Pág. 23
6
SINTESIS
SINTESIS
En la actualidad las empresas
viven en una constante
búsqueda para lograr la manera
mas acertada de minimizar los
costos y aumentar las
ganancias, aplicando diferentes
métodos para cumplir con las
metas propuestas por la
organización. En esta
investigación se da a conocer
algunos de los criterios de
asociatividad que permiten un
mejor desarrollo económico para
la empresa.
Palabras Claves:
Asociatividad
Uniones temporales
Compras
Abastecimiento
Consorcios
Criterios
ABSTRACT
Currently the companies live in a
constant search to achieve more
successful way to minimize costs
and increase profits by applying
different methods to meet the
goals set by the organization.
This research discloses some of
the criteria of association that
enable better economic
development for the company.
Keywords:
Associativity
Joint Ventures
Shopping
Provision
Consortia
Criteria
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INTRODUCCIÓN
La presente investigación se centra en el estudio de uno de los subsectores de
la economía nacional más representativo y con tendencias de crecimiento que
se han mantenido en los últimos años, el subsector metalmecánico. Así mismo,
se pretende realizar un diagnóstico del proceso de abastecimiento del
subsector metalmecánico de Pereira y Dosquebradas, con el fin con el fin
último de establecer estrategias de gestión de compras enmarcadas en
criterios de asociatividad.
Para cumplir tal propósito, se tomaron referencias históricas del subsector
metalmecánico tanto a nivel global como a nivel local, específicamente en los
municipios de Pereira y Dosquebradas, con el fin de diagnosticar así el proceso
de abastecimiento que presenta dicho subsector. De igual manera, se
diseñaron estrategias de gestión de compras enmarcadas en criterios de
asociatividad, partiendo de las falencias encontradas en las relaciones
comerciales actuales.
Así mismo, la presente investigación pretende servir como aporte a la realidad
a la cual se enfrentan diariamente las empresas dedicadas al subsector de la
metalmecánica en las ciudades de Pereira y Dosquebradas.
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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCIÓN DEL ÁREA PROBLEMICA:
El problema a investigar se desarrolla en los municipios de Pereira y
Dosquebradas, específicamente en el subsector metalmecánico, cuya función
es la transformación de metales a productos terminados, como bienes de
consumo masivo y de exportación. Para entender el momento actual del ciclo
de vida de dicho subsector, es necesario realizar en primer lugar una
conceptualización del significado y clasificación del subsector metalmecánico
en Colombia.
En la definición del subsector, la clasificación interna CIIU de la cadena
industrial se divide en dos grandes ramas, la metalurgia y la metalmecánica
representando esta ultima el 71.6% de la producción. Además, abarca los
subsectores de productos metálicos elaborados, maquinaria no eléctrica,
material y equipo de transporte, entre otros. Los productos más representativos
del subsector de productos metálicos elaborados son, molinos manuales, hojas
de afeitar, cuchillas, maquinas de afeitar, machetes, muebles metálicos para el
hogar y la cocina, estanterías metálicas para edificaciones, envases de
hojalata, calderas y generadores de vapor, etc. El 78% de las empresas del
sector metalúrgico y metalmecánico son pequeñas (DNP, 2009).
Según estudio realizado por El Ministerio de Desarrollo Económico (2006), el
subsector metalmecánico genera un efecto derrame, ya que puede
considerarse como el punto de partida de muchos otros, debido a que este
subsector por su diversidad de insumos y de bienes de capital es la base de
cualquier industria que se desarrolle en el país, además, es de vital importancia
en cuanto a la función que cumple en la cadena productiva, por su participación
en el conjunto de la actividad económica, por los crecientes coeficientes de
inversión y por la generación final de empleo.
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En cuanto al desarrollo de la industria metalmecánica en Risaralda, los planes
de desarrollo territorial en el departamento están dirigidos a la dinamización del
mercado con el fin de satisfacer las necesidades básicas de la industria
regional, permitiendo así la expansión de los mercados por medio de diferentes
políticas que estimulen la competitividad.
Por lo tanto, el problema concreto a investigar y a que a su vez es propuesto en
la presente investigación, se basa principalmente en el diagnóstico de las
relaciones comerciales actuales entre las empresas del subsector
metalmecánico y sus proveedores. Identificando así las principales
necesidades industriales presentadas por dichas empresas transformadoras y
la capacidad instalada con la que cuentan los proveedores del subsector en los
municipios de Pereira y Dosquebradas.
A partir de los resultados obtenidos a través de la realización del diagnóstico,
se diseñó un modelo estratégico que se pretende implementar específicamente
en las empresas proveedoras del subsector con el propósito de mejorar las
relaciones comerciales presentadas actualmente.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: ¿Cuál es el proceso de abastecimiento
del subsector metalmecánico de Pereira y Dosquebradas y cómo se pueden
diseñar estrategias de gestión de compras enmarcadas en criterios de
asociatividad?
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1.3 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
DELIMITACIONES DE ESPACIO O TERRITORIO: Este trabajo se
centra en la zona geográfica de los municipios de Pereira y
Dosquebradas ubicados en el departamento de Risaralda.
DELIMITACIONES DE TIEMPO: La investigación se desarrolló en el
periodo comprendido entre los años 2011 y 2012.
DELIMITACIONES DE POBLACIÓN: La población que se tuvo en
cuenta para el desarrollo de la presente investigación, fueron las
empresas industriales del subsector metalmecánico, así como los
proveedores de dichas empresas, ubicadas en las ciudades de Pereira y
Dosquebradas.
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2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL: Realizar un diagnóstico del proceso de
abastecimiento del subsector metalmecánico de Pereira y Dosquebradas con el
fin de establecer estrategias de gestión de compras enmarcadas en criterios de
asociatividad.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Identificar las necesidades industriales del subsector metalmecánico en
Pereira y Dosquebradas referente al proceso de abastecimiento.
Determinar el número de proveedores de la industria metalmecánica,
que se encuentran ubicados en la ciudad de Pereira y Dosquebradas.
Indagar en las agremiaciones industriales sobre antecedentes de
asociatividad enfocadas al fortalecimiento de la gestión de compras.
Establecer posibles escenarios de estrategias asociativas para la
gestión de compras que redunden en un beneficio común para las
compañías.
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3. JUSTIFICACIÓN
La importancia de estudiar los fenómenos locales posee varias connotaciones
en el sentido que, de un lado permite identificar los factores determinantes del
crecimiento por actividades económicas en su dinámica, evolución y estructura;
así como también permite visualizar las características diferenciadoras de los
municipios de Pereira y Dosquebradas en comparación con las demás
ciudades del país, y por supuesto, estas diferencias se evidencian en la
transformación de bienes y servicios y en el importante flujo comercial que se
percibe actualmente.
De igual forma, la investigación de trabajo de grado se realiza con el propósito
de que los estudiantes desde VIII semestre de Administración de Empresas
desarrollen interés por diversos temas de importancia para la localidad y para
la comunidad académica. Así mismo, la Universidad Católica de Pereira busca
consolidar una cultura investigativa que le permita ser factor de desarrollo,
siendo la universidad que más conoce de la problemática de la región. Por lo
tanto, el desarrollo de este proyecto cumple con este propósito.
Además, el proyecto brinda la oportunidad a los estudiantes de acercarse y
conocer la dinámica del mercado para así tener un aprendizaje más objetivo
sobre la realidad de las organizaciones y la diferencia que existe con la teoría.
Adicionalmente, este trabajo es importante académicamente, ya que busca
indagar cuáles son las necesidades industriales que presentan las empresas
transformadoras del subsector metalmecánico y recomendar estrategias de
compra que permitan la disminución de costos para la organización.
Por último, el trabajo reviste importancia para los investigadores que a futuro
deseen abordar alguno de los temas tratados, tales como las generalidades del
subsector metalmecánico en los municipios de Pereira y Dosquebradas, el
proceso de abastecimiento que presentan dichas empresas, el diagnóstico
13
interno de las empresas proveedoras del subsector y la presentación de
estrategias que permita mejorar la gestión de compras.
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4. MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO TEÓRICO
Desde una perspectiva general, el desarrollo de la industria en Colombia “ha
sido lento y desprotegido ya que las políticas económicas de los diferentes
gobiernos han fortalecido y beneficiado constantemente el sector financiero y el
de la construcción, propiciando así el atraso científico y tecnológico de la
misma” (Bello, 2006, p 6). Por lo tanto, en el subsector metalmecánico del país
se puede evidenciar las diferentes necesidades industriales que se presentan
debido a la carencia de un plan de gobierno y/o un modelo práctico que permita
mejorar los procesos de gestión de compras y abastecimiento en estas
empresas. Dicho subsector se define como, el conjunto de actividades
relacionadas con la fundición, fabricación de productos elaborados de metal y
actividades de servicios vinculadas con el trabajo metalmecánico.
De igual manera, la evolución de la industria metalmecánica en Colombia ha
estado luchando constantemente por tratar de mejorar su eficiencia y
productividad, logrando satisfactorios avances en este sentido y buscando a la
vez una mayor diversificación a través de sus nuevas líneas de producción, que
va desde la manufactura más simple hasta aquellos productos de alta
tecnología. Además, según cifras reportadas por el DANE (2009) se evidencia
el notable crecimiento del sector industrial metalmecánico en Colombia, ya que,
sigue ocupando el primer lugar en cuanto a la generación de empleo, al mayor
número de empresas, al sector que mayor valor agregado nacional aporta; al
que paga más salarios y prestaciones sociales; y es el sector que genera mejor
tecnología.
No obstante, el subsector metalmecánico al igual que los demás subsectores
que componen la producción del país, ha pasado por momentos difíciles en sus
ventas, en los mercados internacionales debido a la gran crisis económica que
afronta la mayoría de los países latinoamericanos entre los cuales se encuentra
15
los que mayores compras realizan al sector industrial colombiano. A lo
anterior, se agregan problemas internos y externos como la insuficiencia del
capital de trabajo, precios no competitivos a nivel internacional, deficiencia de
transporte de carga y fletes elevados. Además, la calidad de los productos del
mercado no es la óptima deseada debido a las dificultades que se presentan
para adquirir materias primas y ubicar los productos en los mercados
internacionales (Pindick; 1995, p 12).
Por lo tanto, se puede observar que “el desarrollo de la industria
metalmecánica colombiana hasta esta época se ha logrado mantener pero no
basado en tecnología propia sino importada; una gran parte de esta maquinaria
importada está en buen estado pero es maquinaria ya obsoleta en el país de
origen” (Bustos; 1987, p 43). Pese a que este subsector se está desarrollando
a tal magnitud en el país y sea uno de los más representativos, frente a los
países industrializados se tiene un gran atraso tecnológico, esto se debe
básicamente a que el país está invirtiendo en maquinaria de baja tecnología, lo
cual está generando como consecuencia un atraso inevitable y prolongado del
desarrollo industrial del país frente a los mercados externos.
Por su parte, la cadena metalmecánica regional tiene la oportunidad de
participar en los esquemas de subcontratación que se manejan generalmente
en el ámbito internacional, a partir de la fabricación de partes y piezas, ya que
la producción nacional tiene entre sus fortalezas el buen nivel de desarrollo
tecnológico y el reconocimiento. Además, entre Pereira y Dosquebradas está
localizada la mayor parte del sector industrial del departamento, que conserva
una base empresarial de más de 50 años de historia de inversión regional,
nacional y extranjera.
Por lo tanto, la cadena de metalmecánica de Risaralda que genera empleo
tecnificado (alrededor de 1.000 puestos de trabajo directos, en pequeñas y
medianas empresas) es un subsector que genera encadenamientos hacia
adelante para la gran industria (subproductos semi- procesados), y es una
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cadena con altos niveles de asociatividad a nivel de PYMES, con condición y
vocación exportadora. (González, L. 2009.p 23)
Según las publicaciones realizadas por la Universidad Tecnológica de Pereira
(2008), algunas de las necesidades industriales presentadas actualmente en el
subsector metalmecánico son: la baja disponibilidad en el suministro de
materias primas, provocado por el alto porcentaje de insumos importados y el
alto costo de los productos nacionales. El atraso en la actualización tecnológica
que presenta el país, aunque es importante aclarar que en los últimos años
Colombia, ha venido presentando adelantos significativos, pero no lo
suficientemente necesario para satisfacer la demanda actual en el subsector.
La competencia desleal y los inconvenientes que se presentan con los
proveedores por el incumplimiento de la entrega de la mercancía debido a la
disponibilidad de ella o a la difícil movilidad por el territorio Colombiano, entre
otras.
Así pues, para darle solución a las anteriores necesidades de la industria
metalmecánica tanto en el país como en la región, es importante considerar la
asociatividad como factor estratégico de mejora continua. La asociatividad es
conocida como una facultad social de los individuos, y como el medio de sumar
esfuerzos y compartir ideales a través de la asociación de personas para dar
respuestas colectivas. Así mismo, en el ámbito empresarial, la asociatividad se
define como el “enfoque que reconoce la importancia estratégica del trabajo
conjunto y/o articulado entre las empresas” (Vegas, J. 2008 p 13).
Por lo tanto, la asociatividad empresarial es un proceso que pretende la
cooperación inter-empresarial, con el objetivo de mejorar la gestión, la
productividad y la competitividad en esta época de globalización. De igual
manera, las empresas deben contemplar la opción de asociarse por razones
internas, razones competitivas y razones estratégicas, tales como, la
disminución de la incertidumbre y las debilidades, conjugar capacidades
especificas, reforzar posiciones en el mercado, conseguir nuevas posiciones
estratégicas para el abastecimiento y/o la venta.
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Así mismo, la asociatividad empresarial genera ventajas como el incremento de
la producción y la productividad, aumenta el poder de negociación, mejora el
acceso a tecnologías de productos o procesos, se comparte riesgos y costos,
aumenta la posibilidad de financiamiento, reduce costos, mejora la calidad y el
diseño, así como la gestión de la cadena de valor (mayor control) y la gestión
de conocimiento técnico, productivo y comercial. (Vegas, J. 2008 p 14).
Según Vegas (2008, p 15), actualmente existen seis tipos diferentes de
asociatividad, el primero es conocido como las redes de cooperación y se
define como el conjunto de empresas que comparten información, procesos o
conglomeran ofertas, sin renunciar a funcionar de manera independiente, no
existe una relación de subordinación y mantienen diversos vínculos
cooperativos para realizar acciones conjuntas coordinadas.
El segundo esquema de asociatividad es conocido como la articulación
comercial y se define como la relación sostenida entre empresas ofertantes y
demandantes la cual puede ser mediada o animada por un agente
intermediario, bróker o gestor de negocios. Otro tipo de asociatividad es la
alianza en cadenas productivas, y se origina con base a acuerdos entre actores
que cubren una serie de etapas y operaciones de producción, transformación,
distribución y comercialización de un producto o línea de productos (bienes o
servicios). Implica división de trabajo en la que cada agente o conjunto de
agentes realiza etapas distintas del proceso productivo.
De manera similar a las cadenas de valor, se encuentra la alianza en clúster
con la diferencia que en este modelo los actores están concentrados
geográficamente y están interconectados en una actividad productiva particular.
Comprende no sólo empresas sino también instituciones que proveen servicios
de soporte empresarial. Así mismo, se encuentra la asociatividad Joint Venture,
en la cual, se constituye una nueva sociedad creada por dos o más empresas
con personalidad jurídica independiente pero realiza una actividad empresarial
supeditada a las estrategias competitivas de las empresas propietarias. Esta
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forma de cooperación implica la aportación de fondos, tecnología, personal,
bienes industriales, capacidad productiva o servicios.
Por último, se encuentran los denominados consorcios, que según el Art. 445
de la Ley General de Sociedades, es aquél por virtud del cual dos o más
personas se asocian para participar en forma activa y directa en un
determinado negocio o empresa con el propósito de obtener un beneficio
económico. Los Consorcios se pueden formalizar legalmente sin que las
empresas pierdan su personería jurídica pero con una gerencia común.
Otra forma de darle solución a las necesidades anteriormente mencionadas de
la industria metalmecánica tanto en el país como en la región, es a través del
conocimiento del entorno, ya que posibilita la realización de un diagnostico
integral que refleje las diferentes falencias u obstáculos que se puedan
presentar en dichas organizaciones. Así mismo, es necesario considerar para
la solución de las necesidades industriales del subsector metalmecánico; la
planeación e implementación de un sistema logístico, ya que “la logística
empresarial se encuentra orientada al flujo de materiales e información, con el
objetivo de integrar recursos a través de un conducto que se extiende desde
los proveedores hasta los clientes finales, permitiéndoles disponer de un medio
por el que se pueden evaluar tanto el costo como el rendimiento del flujo”
(Christopher, 1994, p 73)
Según Franco (2008, p 71), todas aquellas actividades que involucran el
movimiento de materias primas, materiales y otros insumos; así como también
todas aquellas tareas que ofrecen un soporte adecuado para la transformación
de dichos elementos en productos terminados como las compras, el
almacenamiento, la administración de los inventarios y los suministros, forman
parte del proceso logístico. De aquí que se entienda la logística como una
cadena conformada por tres eslabones principales para satisfacer las
necesidades de la industria metalmecánica en el país, tales son: el
abastecimiento, la producción y la distribución.
19
Ahora bien, de lo anterior se desprende que la logística es un conjunto de
actividades funcionales, como el transporte, el control de inventarios, etc.
Dichas actividades se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo,
mediante las cuales la materia prima se convierte en producto terminado y se
añade valor para el consumidor final (Ballou, 2004, p 6). A su vez estas
actividades constituyen tres etapas vitales en la función logística. El primero se
denomina cadena de abastecimiento o de aprovisionamiento.
Según Lamb C, Hair J & McDaniel C. (2006, p 412) la cadena de suministro
consta de varios componentes logísticos interrelacionados e integrados, tales
como, la búsqueda y obtención de materias primas y suministros, la
programación de la producción, el procesamiento de pedidos, el control de
inventarios, el manejo de bodegas y materiales y el transporte. Así pues, la
cadena de suministro o aprovisionamiento busca crear una ventaja competitiva
sustentable para la empresa.
La cadena de abastecimiento es un proceso que busca alcanzar una visión
clara del suministro basado en el trabajo conjunto de clientes, consumidores y
proveedores para disminuir o si es posible, eliminar los costos que no agregan
valor, mejorando la calidad, el cumplimiento de los pedidos y la introducción de
nuevos productos y tecnologías. Así mismo, la producción o transformación es
considerada como la segunda etapa vital en la función logística de una
organización. Según Casanovas y Cuatrecasas (2003), la logística interna o el
subsistema de transformación es aquel en el que tiene lugar la manufactura o
transformación de los materiales en la fábrica o planta de producción.
Comprende la realización del acoplamiento de los productos acabados con el
propósito de que estén disponibles óptimas condiciones para su distribución.
En esta etapa o eslabón se tiene en cuenta todo el proceso de transformación
de la materia prima: el inventario que llega a la empresa y que se mantiene en
unos almacenes y se transporta en el interior de la empresa, de ahí pasa al
proceso de transformación y al final queda como inventario de producto
terminado que de la misma forma se almacena en las bodegas de la empresa.
20
El tercer y último eslabón de la cadena logística es el canal de distribución o de
marketing, que se define según Kotler & Keller (2006) como el encargado de
trasladar los bienes desde el fabricante hasta los consumidores finales,
solucionando las dificultades temporales, espaciales y de posesión que
separan los bienes y los servicios de aquellos que los necesitan o los desean.
Los miembros del canal de marketing realizan una serie de funciones clave,
como la posesión física, la propiedad y la promoción, y constituyen un flujo
hacia delante de actividad desde la empresa hasta el cliente; otras funciones
como la de pedido y pago representan un flujo hacia atrás desde los clientes
hasta la empresa, también hay unas funciones entre ambos.
Por lo tanto, puede entenderse el canal de distribución como la etapa del
proceso logístico, que planifica, implementa y controla, de manera eficaz y
eficiente, la movilización de los productos terminados desde un centro de
producción hasta un deposito o punto de venta, cuya finalidad prima en la
satisfacción de necesidades, las cuales pueden ser de carácter interno como el
aprovisionamiento de bienes y servicios para garantizar el funcionamiento de la
empresa; o externa como la satisfacción del cliente.
Así pues, la cadena logística se presenta como la principal alternativa para
mejorar las necesidades industriales y las falencias presentadas en el
subsector metalmecánico del país y de la región, ya que la logística
empresarial, como toda gestión plantea unos objetivos a través de los cuales
se realiza de manera eficaz la actividad empresarial, buscando proporcionar un
flujo de materiales, suministros y servicios necesarios para el buen
funcionamiento de la organización, manteniendo las normas de calidad
adecuada, buscando y manteniendo proveedores competentes, consiguiendo
así relaciones de trabajo productivas y armoniosas con otros departamentos de
la organización y reduciendo el tiempo de suministro de materiales, productos y
servicios; generando con esto las ventajas que proporciona el cumplimiento de
los objetivos de la logística, entre ellos, la coordinación con los proveedores,
mejora en la rotación de los inventarios, procesos de producción más seguros,
reducción de costos, reducción en el tiempo de entrega, entre otros.
21
Como se mencionó anteriormente, una parte fundamental para el buen
funcionamiento de las organizaciones manufactureras son los proveedores, los
cuales, deben ser confiables y estos deben garantizar el buen estado y una
excelente calidad de los productos que ofrecen. Es por esta razón, que “La
productividad deberá ser medida y evaluada por la cantidad, calidad, costo y el
tiempo de producción de bienes y servicios, conforme con lo planeado y
programado”. (Ipinza, 2000, p 13).
Debido a la complejidad de la operación manufacturera, muchas decisiones
son necesariamente aleatorias, ya que para casi todos los productos existen
muchas alternativas de diseño, de materiales y de proceso que pueden
satisfacer la función que debe tener el producto (Moore y Kibbey, 1999, p 19).
Por lo tanto, toda empresa manufacturera debe contar con un plan estratégico
para sus proveedores y así garantizar el cumplimiento de los mismos, a tiempo
y con los requisitos mínimos de calidad exigidos por cada organización. De
este modo, la empresa podrá tomar la mejor decisión y obtener los mejores
beneficios.
Así mismo, la “calidad más alta implica vida más larga, mejores acabados,
mejores materiales, operación silenciosa y más precisión” (Moore y Kibbey
1999, p 27), es decir, que entre mejor sea la calidad de las materias primas
ofrecidas por el proveedor, mas larga será la vida útil del producto final.
Para lograr tales propósitos, es necesario incluir dentro del plan estratégico,
entre otros elementos, estímulos de motivación tanto para el cliente como para
el proveedor de la industria, logrando así mayor compromiso con el trabajo que
realizan y del mismo modo orientándolos hacia la cultura de la calidad. Así
pues, se define la motivación como:
“La motivación de las personas en el trabajo es resultado de
múltiples confluencias y factores, tanto colectivos como
individuales, tanto intrínsecos como extrínsecas. Entre ellos:
Incentivar la participación puede resultar motivador, otra forma
22
de motivar a una persona, es, manteniendo una buena relación
laboral y una buena comunicación, en este caso, entre
proveedor y comprador”. (Gan y Tringiné, 2006, p 239).
Otro elemento, que debe incluirse en el plan estratégico de proveedores, es la
evaluación del desempeño, la cual consiste “en un proceso continuo, resultado
de la cultura de la organización, mas concretamente es el resultado de una
cultura de objetivos que se concretan en una o dos entrevistas anuales” (Gan y
Tringiné 2006, p 193). Estas entrevistas, se realizan con el fin de mantener
una buena relación cliente - proveedor y así, lograr establecer posibles fallas y
poder darles pronta solución, para evitar repercusiones negativas para ambos.
Así mismo, para obtener buenas relaciones con los proveedores es necesario
comprender que, la base para la cooperación a largo plazo se construye según
como la compañía afronte el reto de construir las relaciones con los
proveedores. El establecer metas para mejorar, crear incentivos e invertir en el
desarrollo del proveedor, todo juega un papel en la búsqueda del equilibrio. Un
enfoque exageradamente blando, sin metas ambiciosas, lleva al estancamiento
de la base de proveedores y a las relaciones basadas en la confianza
generalmente no dan resultados (Gan y Tringiné 2006, p 12)
Para lograr buenas relaciones entre el cliente y el proveedor, debe existir un
compromiso por parte de todos los funcionarios de ambas empresas, la cual,
debe estar liderada por los gerentes de las distintas compañías. Para esto,
también es importante que las organizaciones definan un modelo de
abastecimiento equilibrado, el cual consiste en: “encontrar el correcto equilibrio
entre las relaciones cooperativas y un compromiso con precios competitivos”
(Laseter, 2000, p 4), ya que un modelo de abastecimiento equilibrado permite
establecer relaciones duraderas entre el cliente y el proveedor, es por esto, que
se debe incluir dentro de un plan de mejoramiento continuo de proveedores.
Por lo tanto, “mejorando la integración cliente - proveedor en el movimiento
diario de productos por la red de abastecimientos, muchas empresas
23
comienzan a concentrarse con iniciativas de innovación para agregar valor”.
(Laseter, 2000, p 151), es decir, una integración exitosa, mejora
significativamente los tiempos de entrega, la calidad en los productos y logra
disminuir costos, como se muestra en la siguiente gráfica.
Así pues, se puede afirmar que una organización necesita disponer de una
capacidad adecuada para el buen rendimiento de sus operaciones, una
capacidad que permita responder a todas las necesidades que emerjan durante
el desarrollo de la empresa; y de esta manera en vez de perder clientes, el
objetivo es ganarlos y obtener una fidelidad de ellos, trabajando de la mano
tanto de todos los colaboradores internos de la organización como de los
proveedores con los cuales se tienen acuerdos.
Por lo tanto, “los sistemas de planeación y control de la manufactura,
continuamente abarcan redes cada vez mayores de oferta y demanda. Es claro
que al aumentar la responsabilidad y la flexibilidad las alianzas para la
coordinación entre socios en ambos lados de la oferta y de la demanda
24
Fuente: (Laseter, 2000, p 152).
aumentan en proporción. No se habla aquí solo de compatibilidad de conexión,
si no de compatibilidad operativa” (Vollman, Berry, Whybark y Jacobs, 2005, p
3), es decir, los proveedores deben tener la capacidad de reconocer los
cambios en las preferencias de los clientes y lograr asimilarlos de manera
rápida para satisfacer las necesidades de los consumidores.
4.2 MARCO CONTEXTUAL
Antecedentes
Partiendo del método deductivo, el contexto se encuentra referenciado en
primer lugar, por la evolución del subsector metalmecánico en el mundo, en
Colombia y en Risaralda, cuyo objetivo se encuentra orientado a la
transformación de metales en productos terminados, y de consumo masivo;
para entender el momento actual del ciclo de vida del subsector es necesario
hacer el recorrido histórico que a continuación se expone.
En cuanto a la evolución del subsector metalmecánico, entre el año 1970 y
1975, las industrias dedicas a esta actividad estaban comprendidas en
alrededor de 1.400 empresas, para la creación de nuevas empresas y las
existentes estaban utilizando más de su capacidad instalada (Lesmes, 2002, p
109), es decir, sus ventajas comparativas eran mínimas, lo que generó
preocupación indicando la conveniencia de un mayor estímulo al subsector.
Ahora bien, entre los años 1992 y 1999 los subsectores que conforman la
industria metalmecánica presentaron tasas de crecimiento negativo en cuanto a
la generación de empleo, acorde con lo ocurrido en el resto de la economía;
ésta caída se presenta como consecuencia de la pérdida de mercados para los
productos de exportación y el acelerado proceso de reestructuración que han
realizado estas industrias, con el objetivo de reducir costos, aumentar la
producción y mejorar la posición competitiva. La actividad que genera el mayor
número de puestos de trabajo es la que corresponde a productos metálicos sin
maquinaria con una cifra de 34.602 empleados, en tanto que, el equipo
25
profesional y científico emplea menos de 5.000 personas. (ANDI, Cámara
Fedemetal, 2004).
No obstante, durante el año 2000 la recuperación fue notoria con una cifra del
14.8%, la cual se explica por el crecimiento de la actividad siderúrgica, que
mostró una tasa de crecimiento de 35.4%, que le permitió ganar participación
dentro de la cadena metalmecánica, llegando a representar el 30.5% de la
producción total (Lesmes, 2002, p 118).
Todas las actividades del subsector mostraron crecimientos importantes en el
año 2000, solo el subsector de la metalmecánica que concentra el mayor
número de empresas, continuó deprimido con una caída de 7.45%. Para el
subsector, la grave recesión que ha venido experimentando la economía
colombiana en su conjunto, le ha significado una fuerte caída de la demanda
interna, que según la encuesta realizada por la ANDI (2004), constituye el
principal factor explicativo de esta situación, especialmente por ser una
actividad que se ha caracterizado por la baja propensión a la exportación.
Factores como la revaluación que experimentó el peso colombiano durante los
últimos años, el contrabando, la competencia desleal de productos
provenientes principalmente de Venezuela, la profunda crisis del subsector de
la construcción, los altos costos financieros es que tuvieron que incurrir las
empresas, la lenta rotación de cartera, la falta de capital de trabajo, y la crisis
política, entre otros, explican en gran medida los pobres resultados de los
últimos años, los cuales solo han venido a revertirse para los subsectores
mencionados, a partir del año 2000.
La producción de la industria metalmecánica todavía se destina principalmente
al mercado doméstico. Los subsectores no han tenido usualmente una
orientación exportadora, lo cual se refleja por medio de las balanzas
comerciales negativas, no obstante esta tendencia se está transformando
aceleradamente, a pesar de que la balanza continuará en rojo por algunos
años. (Lesmes, 2002, p119).
26
En cuanto al desarrollo de la industria metalmecánica en Risaralda, el plan se
encuentra dirigido a la dinamización del mercado con el fin de satisfacer las
necesidades básicas de la industria regional, permitiendo así la expansión de
los mercados por medio de diferentes políticas que estimulen la competitividad.
Así mismo, la cadena de metalmecánica de Risaralda que genera empleo
tecnificado (alrededor de 1.000 puestos de trabajo directos, en pequeñas y
medianas empresas), es un sector que genera encadenamientos hacia
adelante para la gran industria (subproductos semi- procesados). Es una
cadena con altos niveles de asociatividad a nivel de PYMES, ya que entre
Pereira y Dosquebradas está localizada la mayor parte del sector industrial del
departamento, que conserva una base empresarial de más de 50 años de
historia de inversión regional, nacional y extranjera. (Castaño & Duque, 2011, p
40).
Contexto
Subsector metalmecánico en América Latina
Según Ocampo (2006) el sector metalmecánico en América latina presentó
comportamientos diversos a lo largo de 2006. En México, por ejemplo, se
evidenció el mayor crecimiento motivado básicamente por la producción
automotriz que atraviesa por uno de los mejores momentos de la historia,
debido en gran parte al fenómeno de maquila. Algunos analistas mexicanos
consideran que este subsector debe invertir más en productividad e
incrementar el valor agregado, ya que por ahora el dinamismo esta soportado
mayoritariamente en el aporte de mano de obra.
Los proyectos de inversión en el subsector metalmecánico mexicano están a la
orden del día, lo que permite prever que el dinamismo continuo en los próximos
años. Por ejemplo, varias terminales automotrices anunciaron en marzo de
2006 inversiones por 3.064 millones de dólares que serán destinados
especialmente a la ampliación de mercados, modernización de las
27
instalaciones y líneas de producción. Las exportaciones automotrices
representan la quinta parte de las ventas externas totales de dicho país.
Por otra parte, en chile, durante el primer semestre de 2006, la producción y las
ventas físicas del sector metalmecánico aumentaron 4,7% en comparación con
el mismo periodo del año anterior, según resultados del estudio realizado por la
Asociación de Industrias Metalúrgicas y Metalmecánicas de ese país (ASIMET,
2007, p 17). De acuerdo con la asociación gremial, las exportaciones de
alambre de cobre, barcos partes y accesorios de vehículos, entre otros,
impulsaron el comercio del sector que para el primer semestre sumaban 1.084
millones de dólares. Para el total del año 2006, las exportaciones alcanzaron
1.800 millones de dólares y el crecimiento consolidad fue del 18% frente al
2005.
En el caso de argentina, los datos de la industria a mayo de 2006, mostraron
un comportamiento igualmente dinámico. En total el crecimiento industrial en
los primeros cinco meses fue de 7,1%. Los sectores que más crecieron fueron
automotores, cemento y materiales de construcción, que superaron el 20%. En
cuanto a la utilización de la capacidad instalada, las industrias metálicas
básicas del país austral están trabajando al 96% mientras que el resto del
sector metalmecánico trabaja al 66% de su capacidad y el de vehículos
automotores al 46% (Castaño & Duque, 2011, p 54).
Brasil, por su parte, registro datos menores. De acuerdo con el instituto
Brasileño de geografía, IBGE, el subsector metalmecánico presentó un
crecimiento de 1.42% en septiembre de 2006 con relación al mes de agosto.
En el tercer trimestre de 2006, la industria en conjunto aumentó 2,7%. Dentro
de las actividades que más contribuyeron a este comportamiento se sitúan
maquinas y equipos que, tras retroceder 0,5% en el segundo trimestre del año,
mostro una expansión de 5,3% al terminar el tercer trimestre. En el mes de
junio, el sector automotor se vio afectado por la decisión de dos grandes
empresas radicadas en el país de reducir su planta de personal. General
Motors y Volkswagen anunciaron despidos de personal debido a la revaluación
28
del real en los dos últimos años, situación que le resta competitividad a las
exportaciones de automóviles. No obstante, en agosto siguiente, Volkswagen,
después de firmar un acuerdo con el sindicato de los metalúrgicos, anunció que
la dirección del grupo en Alemania y aprobó un programa de nuevas
inversiones.
Por su parte Colombia, con un mercado más reducido que el de los grandes
latinoamericanos, también registro un comportamiento favorable en el sector
metalmecánico. Según PROEXPORT, las exportaciones del sector entre enero
y julio de 2006 registraron un incremento de 42,4%.
Subsector metalmecánico en Colombia
El subsector metalmecánico en Colombia ha sido de gran importancia, de
acuerdo con la información de la Encuesta Anual Manufacturera (EAM) “este
sector generó cerca del 8.7% del empleo industrial a finales de la década de los
ochenta. A mediados de los noventa su participación superaba el 10% y aporto
el 12.5% del empleo a los establecimientos industriales. Adicionalmente, ésta
cadena es una de las mayores consumidoras de energía eléctrica (casi una
quinta parte del consumo nacional manufacturero con una participación
creciente en los últimos años). Se destaca en ese sentido el consumo
específico correspondiente a la industria básica del hierro y el acero que
representa el 85% del consumo sectorial” (EAM citado por Echeverry 2006).
La producción del sector metalmecánico en Colombia varió bruscamente entre
el año 2006 y el año 2007, en este periodo de tiempo la producción decreció
notablemente en todos los subsectores de la industria metalmecánica, siendo
los más afectados los subsectores de productos terminados, los planos y tubos
con costura. El total de la producción pasó de un 14.6% a un 0.8%, lo que
significa que el subsector metalmecánico cada vez pierde más fuerza en el
país. Sin embargo, es importante también destacar dentro del comportamiento
del sector metalúrgico, que según la Encuesta Anual Manufacturera de 2004
(DNP, 2007), la producción de la industria metalmecánica asciende a $2,27
29
billones de pesos, contribuyendo los artículos para uso agropecuario con el
53% de la producción.
Colombia es un importador neto de productos de la industria metalmecánica,
muchos de los cuales son bienes de capital, hecho que se refleja en unas
exportaciones promedio para el periodo 2002 – 2004 de alrededor de US$ 272
millones de dólares, frente a US$ 1.045 millones en importaciones.
En las estrategias competitivas, no se presenta una estrategia orientada a la
reducción de los costos de las materias primas que demanda el sector. Por
esto, se considera necesario corregir fallos institucionales y realizar inversiones
que privilegien el desarrollo tecnológico, a través de la política actual de
desarrollo industrial y empresarial, que cuenta con instrumentos de apoyo para
exportar, acceder a créditos, desarrollar actividades de innovación y desarrollo
tecnológico y mejorar la infraestructura del país.
Lo anterior demuestra la importancia que tiene dicho sector en la economía
colombiana, ya que jalona a otros sectores como la metalmecánica, la industria
petroquímica y el sector de textiles, esto dinamiza la economía y la mantiene
en un movimiento productivo importante.
Subsector metalmecánico en Risaralda
Uno de los factores de competitividad empresarial más utilizadas por las
instituciones, corresponde al cambio tecnológico como herramienta que otorga
una ventaja frente a sus competidores. Para obtener un alto nivel tecnológico
es necesario una adecuada gestión, donde se involucre los recursos humanos
y económicos, teniendo como fin la creación de nuevos conocimientos,
técnicas, productos, procesos etc.; que aumenten la efectividad de la
organización ya que el conocimiento es el factor más importante de la actividad
productiva el sustituye casi todas las falencias en otros factores y hace posible
la competitividad” (Burgos, 2008).
30
Según los datos del estudio Universidad, Empresa Estado (2008) Risaralda
cuenta con un 32% de la empresas encuestadas en el termino de no
innovadoras es decir, que no invirtieron en actividades de desarrollo e
innovación y solo un 9% innovadoras radicales cuya inversión en innovación se
realiza con criterio de efectividad, un 16% en incrementales, y un 7% son
innovadoras organizacionales.
Siendo el sector metalmecánico en el departamento de Risaralda uno de los
factores claves de crecimiento y competencia, se encuentra entre las
propuestas más importantes de la agenda interna de productividad y
competitividad, es por esto que en 2007 se inició el programa formación de
gestores y articuladores de proyectos para el sector de metalmecánica en
Risaralda (Burgos, 2008 p81) en los que participaron grandes empresas del
subsector.
Subsector metalmecánico en Pereira y Dosquebradas
De acuerdo a estudios de la cámara de comercio de Pereira (2007) el eje
cafetero es un territorio que se encuentra en pleno crecimiento. Al tratarse de
una región que no tiene petróleo ni carbón y cuya economía creció en el primer
trimestre del año 2007 en 7,3%. Se presenta un desarrollo endógeno, que
apunta a captar solo nuevos negocios.
Es precisamente en los nuevos negocios donde se presenta un abanico de
oportunidades para las pymes del eje cafetero. Las pymes del sector
metalmecánico tiene una gran oportunidad de convertirse en proveedoras de
grandes empresa, como Suzuki y BUSSCAR, esta ultima produce los buses
articulados para los sistemas de transporte masivo como TRANSMILENIO en
Bogotá, MEGABUS en Pereira y MÍO en la ciudad de Cali.
Ha sido tal el desarrollo de la industria metalmecánica en el eje cafetero, que el
consejo Metropolitano de Competitividad lo destaco como uno de los sectores
que más empleo genera en la región.
31
A nivel local, Pereira y Dosquebradas, el sector presenta la generación de 1350
empleos directos, y a lo que los dos municipios le apuntan será el aumento en
productividad mediante la capacitación de los empleados además de
programas de asociación y cooperación de las empresas pertenecientes a la
cadena del sector metalmecánica. (CAMARA FEDEMETAL DE LA ANDI).
Según la ANDI en la mesa sectorial metalmecánica de la comisión regional de
competitividad la cadena metalmecánica es de gran importancia ya que genera
empleo tecnificado (alrededor de 1.000 puestos de trabajo directos,
especialmente en pequeñas y medianas empresas). Es un sector que genera
encadenamientos hacia adelante para la gran industria con altos niveles de
asociatividad a nivel de PYMES, con condición y vocación exportadora.
Es por esto que, Pereira y Dosquebradas, junto con otras ciudades le apuestan
al subsector metalmecánico mediante la gestión y generación de nodos de
producción que aglutine todas las pymes y grandes empresas, para generar un
incremento de las exportaciones, del empleo y de la reducción de costos,
donde se logre satisfacer las necesidades y requerimientos del sector; para
ello, las empresas metalúrgicas de la región se han vinculado a un programa
para el fortalecimiento y encadenamiento empresarial (PEFE), cuyo propósito
es mantener el contacto entre los miembros de la cadena, impulsar procesos
de capacitación y generar acercamiento con las universidades y el Sena, así
como gestionar proyectos y busca recursos de cofinanciación con fuentes
nacionales como FOMIPYME o de cooperación internacional.
4.3 MARCO LEGAL
Dentro del subsector metalmecánico en el país y en especial la relación
comercial con los proveedores y/o la gestión de compras que es el objeto de
estudio de esta investigación, no existen normas como tal que hablen
directamente de las compras en dichas organizaciones, debido a que la gestión
32
de compras es de único interés de la organización y además es un elemento
que permite diferenciar a las empresas, pero al interior de las organizaciones
surgen unos códigos gestión de compras del subsector metalmecánico éticos y
de conducta donde en algunos casos a los empleados del área de compras les
prohíben recibir obsequios de algún proveedor, bonificaciones en
negociaciones y toda clase de incentivos que ponga en duda la trasparencia y
el buen nombre de las organizaciones, pero todas estas normas están
determinadas única y exclusivamente por cada empresa.
Sin embargo, en el subsector metalmecánico existen algunas normas o
entidades nacionales que realizan eventos con el fin de beneficiar la economía
y el desarrollo del subsector, tal es el caso del decreto 098 de 1998, ley
MIPYME 590 del año 2000 que busca fomentar la compra de repuestos
nacionales para beneficiar al subsector metalmecánico, otra entidad que apoya
el desarrollo del subsector es el SENA que por medio de una mesa sectorial,
determinó las necesidades de asesoría y consultoría al subsector
metalmecánico en aspectos como salud ocupacional, seguridad industrial,
atención al cliente, comercio exterior, gestión de calidad, entre otros. Ecopetrol
es otra entidad que por medio de un estudio realizado al subsector por la
UISCER en el año 2003 determinó la falta de capacitación gerencial, la falta
del control del mantenimiento y la baja capacidad de trabajo.
Así mismo, entidades como la universidad EAFIT y SURATEP realizaron
investigaciones y estudios del subsector metalmecánico durante el año 2005 y
encontraron la falta de indicadores de gestión y productividad, ausencia de
planes de mantenimiento y sistemas de información, como también las grandes
cifras de accidentalidad que se presentan en las industrias del sector (ACOPI,
2006).
Por último, surge de la legislación en términos logísticos a nivel departamental,
la comisión regional de competitividad de Risaralda que por medio del decreto
2828 de agosto 23 de 2006 y el CONPES 3439 se dieron las directrices para
dar orden al Sistema Nacional de Competitividad – SNC-, lo cual sin duda se
33
constituye en un importante paso para coordinar los esfuerzos relacionados
con la competitividad y la productividad en el país reconociéndolo como un
conjunto de todos los actores públicos, privados y de la sociedad civil que
afectan la competitividad del país y como conjunto de reglas de juego que rigen
las interacciones entre todos ellos.
Producto del SNC, se creó la Comisión Nacional de Competitividad – CNC-
como un espacio de encuentro en donde todos los actores tengan asiento y
diseñen políticas de competitividad, el curso de las acciones a seguir y se les
haga el seguimiento necesario para asegurar su cumplimiento y su
permanencia en el tiempo. Dentro de sus funciones, la CNC como órgano
consultivo del gobierno se le solicitó apoyo alrededor de 4 ejes fundamentales
como son la Formulación de políticas, los arreglos institucionales, las acciones,
el seguimiento, evaluación y la rendición de cuentas.
4.4 MARCO CONCEPTUAL
En la presente investigación se presenta una serie de conceptos que se deben
definir para tener una mayor claridad sobre el tema analizado.
Aprovisionamiento: el conjunto de actividades que desarrollan las
empresas para asegurar la disponibilidad de los bienes y servicios
externos que le son necesarios para la realización de sus actividades.
Cadena de abastecimiento: conjunto de operaciones que constituyen
el flujo o recorrido de un producto desde el momento en que es
fabricado hasta que el cliente lo adquiere en el punto de venta.
Cadena de suministro: Movimiento de materiales, fondos, e
información relacionada a través del proceso de la logística, desde la
adquisición de materias primas a la entrega de productos terminados al
34
usuario final. La cadena del suministro incluye a todas los vendedores,
proveedores de servicio, clientes e intermediarios.
Canales de Distribución: Los cauces de la venta apoyados por una
empresa. Éstos pueden incluir ventas del menudeo, Ventas de
asociados de distribución (por ejemplo, venta al mayoreo), Ventas del
fabricante de equipo original, intercambio de Internet o ventas del
mercado, y subastas de Internet.
Canales Logísticos: La red de cadenas de suministro participantes
comprometidas en almacenamiento, manejo, traslado, transporte y
funciones de comunicaciones que contribuyen al flujo eficaz de los
bienes.
Centro de distribución (DC): Un almacén de post-producción para
bienes finales.
Cliente final: es quien utiliza el producto o servicio que brinda la
compañía, sin importar si lo haya comprado o se lo hayan regalado o
cedido.
Competitividad: En términos empresariales, se entiende por
competitividad a la capacidad de una organización pública o privada,
lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que
le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el
entorno socioeconómico.
Demanda: está definida por la cantidad que se está dispuesto a comprar
de un cierto producto a un precio determinado.
Insumos: Son los bienes y servicios que incorporan al proceso
productivo las unidades económicas y que, con el trabajo de los obreros
35
y empleados, y el apoyo de las máquinas, son transformados en otros
bienes o servicios con un valor agregado mayor.
Logística: Está definida como la manipulación de bienes y servicios que
requieren o producen las empresas o los consumidores finales,
mediante las funciones de transporte, almacenaje y aprovisionamiento y
distribución de mercancías. Por su parte, la cadena logística o cadena
de abastecimiento es la expresión que define la secuencia de agentes,
funciones y actividades que intervienen en el flujo de bienes, servicios y
de información relacionada entre dos o más puntos.
Según el Council of Logistics Management (CLM), logística es el
proceso de planear, implementar y controlar Efectiva y eficientemente el
flujo y almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada
del punto de origen al punto de consumo con el propósito de cumplir los
requisitos del cliente.
Manejo del inventario: El proceso de asegurar la disponibilidad de los
productos a través de actividades de administración de inventario como
planeación, posicionamiento de stock, y supervisión de la edad del
producto.
Mejoramiento de proveedores: Para el mejoramiento a proveedores se
pueden adoptar diferentes alternativas, como el modelo de
abastecimiento equilibrado, motivación a proveedores e integración
cliente proveedor.
Asociatividad: Es un mecanismo de cooperación entre empresas
pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante,
manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide
voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros
participantes para la búsqueda de un objetivo común. La asociatividad
36
debe ser una herramienta utilizada por la pequeña y mediana empresa
para enfrentar la globalización.
La asociatividad empresarial puede definirse como una estrategia
orientada a potenciar el logro de una ventaja competitiva por parte de
una empresa, mediante la cooperación o el establecimiento de acuerdos
con otras empresas, para la realización de una serie de actividades
dentro de la cadena de valor del producto o servicio, que conduzcan a
una mayor presencia de la empresa en uno o más mercados.
Consorcio: la agrupación de varias empresas con el objetivo de
desarrollar una actividad que depare beneficios para todas. Estos
acuerdos permiten concretar inversiones y llevar a cabo obras que, por
separado, ninguna compañía podría ejecutar.
Es importante tener en cuenta que, en un consorcio, cada empresa
mantiene su autonomía e independencia. Por eso no hay que confundir
la noción de consorcio con el concepto de fusión, donde la unión de las
empresas implica el fin de la existencia individual de cada una de las
participantes.
Uniones Temporales: cuando dos o más personas en forma conjunta
presentan una misma propuesta para la adjudicación, celebración y
ejecución de un contrato, respondiendo solidariamente por el
cumplimiento total de la propuesta y del objeto contratado, pero las
sanciones por el incumplimiento de las obligaciones derivadas de la
propuesta y del contrato se impondrán de acuerdo con la participación
en la ejecución de cada uno de los miembros de la unión temporal.
37
Agentes Consolidadores: Persona natural o jurídica dedicada a la
actividad de agrupar mercancías de distintos consignatarios para su
tramitación y envío a un determinado país de destino.
Acuerdos Comerciales: es un convenio o tratado referente a la
actividad de comercio. Este tipo de acuerdo puede ser establecido por
compañías privadas, organizaciones de empresas o gobiernos.
Metalmecánica: La industria metalmecánica, es el sector que
comprende las maquinarias industriales y las herramientas proveedoras
de partes a las demás industrias metálicas, siendo su insumo básico el
metal y las aleaciones de hierro, para su utilización en bienes de capital
productivo.
La metalmecánica, estudia todo lo relacionado con la industria metálica,
desde la obtención de la materia prima, hasta su proceso de conversión
en acero y después el proceso de transformación industrial para la
obtención de láminas, alambre, placas, etc. las cuales puedan ser
procesadas, para finalmente obtener un producto de uso cotidiano.
Modelo de abastecimiento equilibrado: Un modelo de abastecimiento
equilibrado, permite establecer relaciones duraderas entre el cliente y el
proveedor, es por esto, que se debe incluir dentro de un plan de
mejoramiento continuo de proveedores.
Necesidades industriales: El sector manufacturero, especialmente el
subsector de la metalmecánica, presenta diferentes necesidades, tales
como:
El atraso en la actualización tecnológica que presenta el país,
aunque es importante aclarar que en los últimos años Colombia, ha
venido presentando adelantos significativos, pero no lo
38
suficientemente necesario para satisfacer la demanda actual en el
subsector.
La baja disponibilidad en el suministro de materias primas, provocado
por el alto porcentaje de insumos importados y el alto costo de los
productos nacionales.
La competencia desleal.
Los inconvenientes que se presentan con los proveedores por el
incumplimiento de la entrega de la mercancía debido a la
disponibilidad de ella o a la difícil movilidad por el territorio
Colombiano, entre otras.
Oferta: está definida por la cantidad de producto que una empresa está
dispuesta a vender durante un período de tiempo determinado y a un
precio dado.
Planificación de la cadena de suministro: Típicamente involucra
actividades como crear un conjunto de proveedores, respondiendo a
previsiones del comprador, o generando previsiones de uso interno.
Planificación de la demanda: El proceso de pronosticar y manejar la
demanda para productos y servicios hacia los usuarios finales, así como
para miembros intermedios en la cadena de suministro.
Planificación de la manufactura: La generación de programas de
ejecución a nivel de planta por producto y recurso (ej., línea de
producción y máquina) con el fin de solucionar los cuellos de botella de
capacidad diarios. Los módulos de planificación normalmente incluyen
un nivel más granular de información del recurso, y proporcionan tanta
funcionalidad como un conjunto de secuencias dependientes, y puntos
de uso y disposición de los materiales.39
Plataforma logística: es una área definida en la cual todas las
actividades que están relacionadas con los transportes, la logística y la
distribución de las mercancías, tanto para transito nacional como
internacional, se realizan a través de distintos operadores.
Proceso logístico: abarca, además del transporte de mercancías, la
planificación y organización de la carga en toda la cadena de valor como
elemento de calidad, convirtiéndose en un factor de competitividad para
las organizaciones modernas.
Producción manufacturera: Es la producción de bienes físicos, la cual
requiere de cambios físico de las materias primas, es decir, la
transformación física y química de las materias primas, las cuales se
convierten en componentes esenciales para la fabricación de los nuevos
productos.
Productividad: es la razón entre la producción obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.
También puede ser definida como la relación entre los resultados y el
tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve
obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad
la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que
relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción
obtenida.
Proveedor: Un proveedor puede ser una persona o una empresa que
abastece a otras empresas con existencias (artículos), los cuales serán
transformados para venderlos posteriormente o directamente se
compran para su venta. Estas existencias adquiridas están dirigidas
directamente a la actividad o negocio principal de la empresa que
compra esos elementos.
40
Reaprovisionamiento: El proceso de mover o resurtir inventarios desde
una locación de almacenamiento de reserva a una locación primaria de
picking.
Sistema logístico nacional: Está definido como la sinergia de todos y
cada uno de los involucrados en la adquisición, el movimiento, el
almacenamiento de mercancías y el control de las mismas, así como
todo el flujo de información asociado a través de los cuales se logra
encausar rentabilidad presente y futura en términos de costos y
efectividad en el uso, prestación y facilitación de servicios logísticos y de
transporte.
Ventaja competitiva: Condición favorable que obtienen las empresas al
realizar actividades de manera más eficiente que sus competidores lo
que se refleja en un costo inferior; o realizarlas de una forma peculiar
que les permite crear un mayor valor para los compradores y obtener un
sobreprecio. El valor se mide por el precio que los compradores están
dispuestos a pagar.
41
5. DISEÑO METODOLÓGICO
Con el propósito de alcanzar los objetivos propuestos en este trabajo, se
utilizó el tipo de investigación descriptiva de corte cualitativo, seguida de
una implementación de métodos para la recolección de datos.
La población que se tuvo en cuenta para el desarrollo de la presente
investigación, fueron las empresas industriales del subsector
metalmecánico; ubicadas en la ciudad de Pereira y Dosquebradas. Las
cuales según la información de la Cámara de Comercio Pereira cuenta
con un total de 357 empresas registradas y Dosquebradas con un total
de 69 empresas registradas.
Para esta investigación, intercede el tipo de muestro por conveniencia
que consiste en: “la elección por métodos no aleatorios de una muestra
cuyas características sean similares a las de la población objetivo. En
este tipo de muestreos la “representatividad” la determina el investigador
de modo subjetivo, siendo este el mayor inconveniente del método ya
que no podemos cuantificar la representatividad de la muestra.” (Casal y
Mateu 2003) en este caso el muestreo por conveniencia es aplicado a
11 empresas del subsector metalmecánico ubicadas en la ciudad de
Pereira y Dosquebradas.
Las fuentes de información utilizadas fueron tanto de tipo primarias
como secundarias. La fuente de información primaria, se basó en la
recopilación de datos, por medio de una encuesta que contiene 20
preguntas, la cual fue aplicada a los administrativos de las empresas
42
industriales del subsector metalmecánico, ubicadas en las ciudades de
Pereira y Dosquebradas; y la fuente secundaria hizo referencia a la
sustentación teórica referida en el presente trabajo de investigación,
usando libros, revistas, páginas en internet, entre otras herramientas,
buscando así el mayor número de aportes al tema de investigación.
La investigación se inició con una revisión documental basada en
autores, aplicando definiciones, teorías y criterios para su desarrollo.
Para la solución de los objetivos específicos que permitieron el avance
hacia el objetivo general, se utilizó el instrumento de la encuesta para la
recolección de información y medición de variables denominada como
investigación cuantitativa, y a la vez se utilizó la investigación cualitativa
que permitió conocer las opiniones de las personas encuestadas y en el
proceso se pudo describir teorías y recomendar estrategias de compra
para el subsector metalmecánico, a partir de los datos obtenidos.
43
MARCO CONTEXTUAL
MARCO CONTEXTUAL
NESECIDADES INDUSTRIALESNESECIDADES INDUSTRIALES
MARCO TEÓRICOMARCO TEÓRICO
CRITERIOS DE ASOCIATIVIDAD PARA LA GESTIÓN DE COMPRAS
EN EL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DEL SUBSECTOR
METALMECÁNICO DE PEREIRA Y DOSQUEBRADAS.
CRITERIOS DE ASOCIATIVIDAD PARA LA GESTIÓN DE COMPRAS
EN EL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DEL SUBSECTOR
METALMECÁNICO DE PEREIRA Y DOSQUEBRADAS.
SUBSECTOR METALMECANICO
(ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN)
SUBSECTOR METALMECANICO
(ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN)
REFERENTE GENERAL ANALISIS MACRO DEL
SECTOR METALMECÁNICO
REFERENTE GENERAL ANALISIS MACRO DEL
SECTOR METALMECÁNICO
REFERENTE GENERAL ANALISIS MACRO DEL
SECTOR METALMECÁNICOCOLOMBIA
REFERENTE GENERAL ANALISIS MACRO DEL
SECTOR METALMECÁNICOCOLOMBIA
PEREIRA - DOSQUEBRADAS
PEREIRA - DOSQUEBRADAS
SUBSECTOR METALMECANICO
SUBSECTOR METALMECANICO
TIPOS DE ASOCIATIVIDADTIPOS DE ASOCIATIVIDAD
PROCESO LOGISTICOPROCESO LOGISTICO
HILO CONDUCTOR
¿Cuál es el proceso de abastecimiento del subsector metalmecánico de Pereira
y Dosquebradas y cómo se pueden diseñar estrategias de gestión de compras
enmarcadas en criterios de asociatividad?
44
ANALISIS DE RESULTADOS
Los niveles de exigencia y competitividad que existen hoy en día presionan a
las empresas a crear estrategias que le permitan sobrevivir y triunfar en el
mercado actual. Los esfuerzos de la dirección se enfocan en gran medida a la
disminución de los costos y al cumplimiento de los indicadores de gestión,
debido a esto un escenario que ha surgido en los últimos años es el de los
procesos de gestión de compras, que sin lugar a dudas aporta altos costos a
las compañías, por ende, todas aquellas estrategias que permitan volver más
eficiente el proceso de compra a la par que se disminuyen los costos serán de
interés estratégico.
Dentro de la revisión realizada para la presente investigación se encontró que
existen prácticas tradicionales de gestión de compras relacionadas con:
compras en volumen, fidelidad, pronto pago; que permiten a la organización
obtener descuentos especiales para disminuir costos.
Sin embargo hay dentro de las estrategias más efectivas para la disminución
de costos y aumento de la eficiencia todas aquellas relacionadas con procesos
asociativos como los consorcios, que permiten la unión de dos o más personas
para la presentación de una propuesta con el fin de que esta sea aprobada y se
proceda a la ejecución del contrato, teniendo en cuenta que cada empresa
debe tener su autonomía e independencia y que ambas partes deben
responder de manera solidaria por las obligaciones que se deriven del mismo,
las repercusiones, actos u omisiones que se presenten por el desarrollo del
contrato perturbaran a los integrantes que lo conforman.
Otra de las estrategias mas representativas de los criterios de asociatividad son
las uniones temporales que aprueban la unión de dos o más personas
45
conjuntamente para el despliegue de una propuesta y lograr que sea aprobada
adjudicada y posteriormente ejecutada, en donde la causa del incumplimiento
de las obligaciones contraídas se asigna según la contribución de cada uno de
los miembros.
Los criterios de asociatividad permiten a la organización contar con otros
recursos a la hora de realizar compras, recurriendo a los agentes
consolidadores que son empresas que se dedican a consolidar mercancías, de
manera que se pueda hacer más fácil no solo el transporte y la entrega sino
que permite una reducción en los costos de logística.
De igual manera en los criterios de asociatividad se cuenta con el acuerdo
comercial el cual consiste en un convenio que realizan las empresas
interesadas según sea su actividad, con el fin de que ambas partes se vean
beneficiadas en el desarrollo del mismo, dichos acuerdos son normalmente
establecidos por compañías u empresas privadas y entre organizaciones del
gobierno.
Para el desarrollo de esta investigación se propuso una encuesta, la cual se
realizo a 11 empresas representativas del subsector metalmecánico;
encontrando los siguientes resultados.
1. La organización para la que trabaja es una empresa de:
ALTERNATIVA FRECUENCIA
ABSOLUTAFRECUENCIA
RELATIVAa. Transformación 10 71%b. Servicios 0 0%c. Comercializadora 4 29%
TOTAL 14 100%
46
Gráfica 1. Frecuencia Relativa Tipo de Empresa
Análisis: Según las respuestas dadas por la muestra el 71% que corresponde a
10 de las personas encuestadas respondieron que trabajan en una empresa de
transformación, el restante 29% laboran para una empresa cuya actividad
económica es la comercialización.
2. Su empresa cuenta con un departamento de compras formalmente constituido?
ALTERNATIVA FRECUENCIA
ABSOLUTAFRECUENCIA
RELATIVASI 11 100%NO 0 0%
TOTAL 11 100%
Gráfica 2. Frecuencia Relativa Departamento de compras constituido por la empresa
47
Análisis: Al preguntarle a la población objeto de investigación si la empresa
para la cual laboran cuenta actualmente con un departamento de compras
constituido, el 100% de los encuestados afirmaron que dentro de la
organización si cuentan con dicha área.
3. Los colaboradores que se desempeñan en esta área tienen formación en:
ALTERNATIVA FRECUENCIA
ABSOLUTAFRECUENCIA
RELATIVACompras 9 69%Logística 3 23%
Técnicas de negociación 1 8%
Ninguna de las anteriores 0 0%
TOTAL 13 100%
Gráfica 3. Frecuencia Relativa Formación de los Colaboradores
48
Análisis: Interesados por saber qué formación tienen los colaboradores de
dichas empresas el 69% equivalente a 9 personas encuestadas dicen que en
compras, el 23% que son 3 personas del total de la población dice que en
logística y el restante 8% para 1 respuesta afirma que en técnicas de
negociación.
4. La empresa a usado estrategias de compras como:
ALTERNATIVA FRECUENCIA
ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVAConsorcios 0 0%Uniones Temporales 0 0%
Agentes Consolidadores 0 0%Acuerdos Comerciales 0 0%Ninguna 11 100%
TOTAL 11 100%
Gráfica 4. Frecuencia Relativa Estrategias de Compras
49
Análisis: Al preguntar a la población sobre el tipo de estrategias de compras
utilizado dentro de la empresa el 100% del total de los encuestados dicen que
hasta el momento no han utilizado ningún tipo de las mencionadas estrategias
dentro de la organización.
5. Estarían dispuestos a realizar compras en compañía de otra empresa con el fin de disminuir
costos?
ALTERNATIVAFRECUENCIA
ABSOLUTAFRECUENCIA
RELATIVASI 11 100%NO 0 0%
TOTAL 11 100%
Gráfica 5. Frecuencia Relativa Compras a otra Empresa
50
Análisis: Con el ánimo de saber si las empresas encuestadas estarían
dispuestas a realizar sus compras con otras compañías con el fin de disminuir
sus costos el 100% del total de la población dice que si realizaría dicho
procedimiento con otra empresa.
6. Con cuantos proveedores cuenta su empresa?
ALTERNATIVA FRECUENCIA
ABSOLUTAFRECUENCIA
RELATIVAa. 1 0 0%b. 2 a 3 0 0%c. Más de 3 11 100%
TOTAL 11 100%Gráfica 6. Frecuencia Relativa Proveedores de la Empresa
51
Análisis: Al preguntarle a las empresas que cantidad de proveedores manejan
dentro de su organización el 100% del total encuestado, dicen que utilizan para
la compra de sus productos más de 3 proveedores.
7. Su empresa está afiliada a algún gremio?
ALTERNATIVA FRECUENCIA
ABSOLUTAFRECUENCIA
RELATIVAa. Si 11 100%b. No 0 0%
TOTAL 11 100%
Gráfica 7. Frecuencia Relativa Afiliación a Gremios
Análisis: Dentro de las empresas de este sector al cual se le realizo la
encuesta al preguntarles si actualmente están afiliadas a algún gremio, el 100%
de ellas respondió que sí y este gremio es la Cámara de Comercio de la
localidad.
8. El gremio al que está afiliada su empresa tiene mesas temáticas especializadas para su sector?
ALTERNATIVA FRECUENCIA
ABSOLUTAFRECUENCIA
RELATIVAa. Si 0 0%b. No 11 100%
TOTAL 11 100%
52
Gráfica 8. Frecuencia Relativa Mesas Temáticas para el sector
Análisis: Con el ánimo de saber si el gremio al cual se encuentran afiliadas las
empresas cuentan con mesas temáticas, el 100% de la población objeto de
investigación asegura que dicha entidad no tiene este tipo de especialización
para el sector al cual pertenecen.
9. Ha recibido apoyo, direccionamiento, capacitación o asesoría de parte de la agremiación a la que pertenece enfocada al área de compras?
ALTERNATIVA FRECUENCIA
ABSOLUTAFRECUENCIA
ARELATIa. Si 0 0%b. No 11 100%
TOTAL 11 100%
Gráfica 9. Frecuencia Relativa Capacitación por parte de la agremiación de compras
53
Análisis: Al preguntarle a estas empresas si en algún momento han recibido
algún tipo de apoyo por parte de dicha agremiación el 100% del total de los
encuestados asegura que en ningún momento ha recibido este tipo de ayuda.
10. Su proveedor está disponible en todo momento y es fácil ubicarlo?
ALTERNATIVA FRECUENCIA
ABSOLUTAFRECUENCIA
RELATIVAa. Si 11 100%b. No 0 0%
TOTAL 11 100%
Gráfica 10. Frecuencia Relativa Disponibilidad del Proveedor
54
Análisis: Con el fin de saber si los proveedores a los cuales se les compran los
bienes o servicios están disponibles en cualquier momento fuese cual fuese la
situación el 100% de la población objeto de investigación dice que siempre
están disponibles para cualquier eventualidad.
11. El bien o servicio se entrega a tiempo y en buenas condiciones?
ALTERNATIVA FRECUENCIA
ABSOLUTAFRECUENCIA
RELATIVAa. Si 11 100%b. No 0 0%
TOTAL 11 100%
Gráfica 11. Frecuencia Relativa Condiciones del bien o servicio
Análisis: El 100% de la población objeto de investigación asegura que en el
momento de la entrega de el bien o servicio este siempre se encuentra en las
optimas condiciones para su uso y en el momento requerido.
12. Se cumplen las condiciones previamente pactadas con el proveedor?
ALTERNATIVAFRECUENCIA
ABSOLUTAFRECUENCIA
RELATIVAa. Si 11 100%b. No 0 0%
TOTAL 11 100%
55
Gráfica 12. Frecuencia Relativa Condiciones del Proveedor
Análisis: Con el fin de identificar si los proveedores cumplen con la
negociación pactada, se procede a preguntarle a la población objeto de
investigación en donde se encontró que en todas las empresas encuestadas el
100% de sus proveedores cumplen con lo pactado desde el inicio de la
negociación.
13. Se siente satisfecho con los proveedores que forman parte de su organización?
ALTERNATIVA FRECUENCIA
ABSOLUTAFRECUENCIA
RELATIVAa. Si 11 100%b. No 0 0%
TOTAL 11 100%
Gráfica 13. Frecuencia Relativa Satisfacción hacia Proveedores
56
Análisis: Con el ánimo de saber si la población objeto de investigación se
siente satisfecho con los proveedores que forman parte de su organización, el
100% de los encuestados respondió que sí.
14. Utilizan algún sistema de evaluación y seguimiento de proveedores?
ALTERNATIVA FRECUENCIA
ABSOLUTAFRECUENCIA
RELATIVAa. Si 4 36%b. No 7 64%
TOTAL 11 100%
Gráfica 14. Frecuencia Relativa Evaluación de Proveedores
57
Análisis: Se evidencia que el 64% de las empresas encuestadas no cuentan
actualmente con ningún sistema de evaluación a proveedores, el restante 36%
de la población objeto de investigación si tiene dentro de sus procesos realizar
el seguimiento y la evaluación correspondiente a cada proveedor.
15. Brindan capacitaciones a sus proveedores?
ALTERNATIVA FRECUENCIA
ABSOLUTAFRECUENCIA
RELATIVAa. Si 1 9%b. No 10 91%
TOTAL 11 100%
Gráfica 30. Frecuencia Relativa Capacitación a Proveedores
Análisis: Con el fin de identificar si las empresas encuestadas brindan
capacitaciones a sus proveedores, se encontró que la mayor parte de la
población correspondiente a el 91% no realiza este tipo de actividades dentro
de su empresa, mientras el restante 9% de la muestra si realiza capacitación a
sus proveedores.
16. Cuentan con un plan de mejoramiento para el proceso de compras?
ALTERNATIVA FRECUENCIA
ABSOLUTAFRECUENCIA
RELATIVAa. Si 0 0%
58
b. No 11 100%TOTAL 11 100%
Gráfica 16. Frecuencia Relativa Proceso de Compras
Análisis: Se encontró que al preguntar a la población si dentro de su empresa
cuentan con planes de mejoramiento para el proceso de compras el 100% del
total de la muestra actualmente no cuenta con dicho procedimiento dentro de
su organización.
17. Eligen sus proveedores por:
ALTERNATIVA FRECUENCIA
ABSOLUTAFRECUENCIA
RELATIVAa. Calidad 3 27%b. Precio 0 0%c. Ubicación 0 0%d. Todas las anteriores 8 73%e. Otra? Cual? 0 0%
TOTAL 11 100%
Gráfica 17. Frecuencia Relativa Opciones para Elegir el Proveedor
59
Análisis: Para identificar las razones por las cuales las empresas escogen a
sus proveedores se encontró que el 27% de la población objeto de
investigación encuestada escoge su proveedor por la calidad, mientras que el
restante 73% tiene varias opciones para escogerlo tales como: Calidad, precio
y ubicación.
18. Qué forma de pago tienen con sus proveedores?
ALTERNATIVA FRECUENCIA
ABSOLUTAFRECUENCUA
RELATIVAa. Crédito 11 100%b. Contado 0 0%
TOTAL 11 100%
Gráfica 18. Frecuencia Relativa Forma de pago a Proveedores
60
Análisis: Se encontró que dentro de las empresas encuestadas el 100% de
ellas manejan como forma de pago de crédito para realizar la cancelación de
sus bienes o servicios.
19. Cuál de estos problemas es el que más se presenta con sus proveedores?
ALTERNATIVA FRECUENCIA
ABSOLUTAFRECUENCIA
RELATIVAa. Incumplimiento 0 0%b. Devoluciones 1 9%c. Garantías 2 18%d. Disponibilidad 8 73%
TOTAL 11 100%
Gráfica 19. Frecuencia Relativa Problemas con Proveedores
61
Análisis: Con el fin de saber que problemas se presentan dentro de estas
empresas con sus proveedores el 73% dice que es por disponibilidad, el 18%
por garantías y el 9% restante presentan problemas con sus proveedores por
devoluciones.
20. Tienen algún plan de acción para cumplir al cliente si sus proveedores fallan?
ALTERNATIVA FRECUENCIA
ABSOLUTAFRECUENCIA
RELATIVAa. Si 0 0%b. No 11 100%
TOTAL 11 100%
Gráfica 40. Frecuencia Relativa Plan de Acción para Proveedores
Análisis: Para identificar que tan preparadas están estas empresas frente
algún incumplimiento del proveedor se encontró que el 100% de los
encuestados no tiene ningún plan de acción implementado que permita
cumplirle a los clientes si este inconveniente se presenta.
62
CONCLUSIONES
De acuerdo a las investigaciones realizadas, en busca de dar cumplimiento a
los objetivos (general y específicos) planteados al inicio de la presente
investigación se puede concluir lo siguiente:
Al tratar de identificar las necesidades industriales del subsector
metalmecánico en Pereira y Dosquebradas referente al proceso de
abastecimiento. Según el trabajo de campo efectuado a través de la encuesta
se pudo determinar que las empresas de este subsector presentan un mayor
problema con la disponibilidad de sus proveedores, seguido de las garantías
que les ofrecen; de igual manera estas empresas no manejan ningún tipo de
alianza para proveerse, pues al indagar acerca de las estrategias que emplean
dichas organizaciones para realizar las compras relacionadas con criterios de
asociatividad se encontró que ninguna realizaba este tipo de acción. (ver
respuestas a la pregunta número cuatro).
Cuando las empresas se unen forman una fuerza única que contribuye a lograr
un mayor poder de negociación, que les permite hacer compras a menores
costos y generar más ganancias para la organización.
En este sentido al cada empresa negociar por separado se puede notar que no
existe ninguna estrategia de asociatividad que les permita tener mayor poder
de negociación frente a los proveedores.
Al hacer referencia al número de proveedores de la industria metalmecánica,
que se encuentran ubicados en la ciudad de Pereira y Dosquebradas, según la
Cámara de comercio, el subsector metalmecánico, cuenta con 316
comercializadoras, proveedoras ubicadas en las respectivas ciudades. De
igual manera cuentan con proveedores de diferentes ciudades del país como
Medellín y Cali. Se puede decir que todos los empresarios propietarios y/o
administradores de las organizaciones metalmecánicas que fueron
63
encuestadas, el 100% afirmaron que cuentan con más de tres proveedores, lo
que les facilita su abastecimiento de los elementos que requieren con relativa
facilidad, cuentan con disponibilidad de tiempo completo para atender sus
peticiones, entregan en el tiempo establecido, cumplen con las codecisiones
previamente pactadas, los empresarios encuestados manifestaron que están
satisfechos con los proveedores actuales, sin embargo no cuentan con un plan
de mejoramiento para el proceso de compra.
Continuando con el trabajo de investigación y para dar cumplimiento al objetivo
número tres (Indagar en las agremiaciones industriales sobre antecedentes de
asociatividad enfocadas al fortalecimiento de la gestión de compras), los
empresarios manifestaron que sí se encuentran afiliados a un gremio, pues el
100% de ellos así lo manifestó, dicho gremio se formaliza en la Cámara de
Comercio de las ciudades de Pereira y/o Dosquebradas, sin embargo el
gremio a que están afiliados dichos empresarios carecen de mesas temáticas
enfocadas en su sector, manifestaron que tampoco han recibido apoyo,
direccionamiento, capacitación o asesoría de parte de la agremiación a la que
pertenece enfocada al área de compras, en este sentido, se puede apreciar
que la agremiación es solo simbólica, pues esta pulula por la ausencia de
planes serios de capacitación.
A pesar de que estas agremiaciones no han contribuido de manera directa a
las empresas en el área de compras, estarían dispuestas a establecer medidas
que permitan a estas organizaciones a contar con un mayor apoyo en cuanto a
capacitaciones, asesorías y mesas temáticas que se concentren en el tema de
estrategias de compra, apoyadas en los diferentes tipos de asociatividad
existentes.
De igual manera se busca Establecer posibles escenarios de estrategias
asociativas para la gestión de compras que redunden en un beneficio común
para las compañías. De acuerdo al trabajo de campo efectuado, se puede
concluir que la empresas incluidas en esta investigación, ninguna hace
esfuerzos por buscar escenarios de estrategias asociativas que permitan
64
fortalecer el área de compras de sus unidades de negocio, en este sentido se
pudo detectar que cada organización desarrolla esta actividad de manera
individual, por lo tanto no existe ningún grado de asociatividad en este sentido.
65
RECOMENDACIONES
La recomendación que surge de la presente investigación consiste en formar
alianzas estratégicas de negociación de las empresas del sector
metalmecánico de las ciudades de Pereira y Dosquebradas, de manera que se
pueda contar con un gremio fuerte y su poder de negociación sea alto, de esta
manera se vuelven empresas mucho más competitivas en precio frente a otras
empresas del sector de otras regiones del país.
Formalizar dentro de las organizaciones un plan de mejoramiento para las
compras, de manera que se pueda establecer esto como política al interior de
las organizaciones, de manera que se pueda propender por una mejor calidad
y servicio al cliente.
Se recomienda que las empresas exijan al gremio, (en este caso a las
Cámaras de Comercio de las ciudades de Pereira y Dosquebradas), fortalecer
los programas, capacitaciones y demás, especialmente en el área de compras,
que resulta neurálgica para las empresas de que trata la presente
investigación.
Se recomienda que las empresas se asocien, de manera que puedan
establecer unos escenarios de estrategias que contribuyan a fortalecer el poder
de negociación de los empresarios de la región, especialmente del sector a que
hace referencia al interior de la presenta investigación, es decir, de las
empresas metalmecánicas.
66
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www.dane.gov.co
www.cideiber.com
www.adexdatatrade.com
www.proexport.com.co
www.memoria2007.ferrovial.es
ANEXOS
ANEXO 1. Base de datos de la Cámara de Comercio de Pereira y Dosquebradas de las empresas pertenecientes al subsector metalmecánico.
70
Señor (a): Diana Alexandra Quintana Montoya42.162.159
De acuerdo a los parámetros de información solicitados por usted; nuestra base de
datos de Registro Mercantil, arrojó la siguiente información:
Parámetro:
Empresas de Pereira registradas en la Cámara de Comercio de Pereira, filtradas por los códigos que identifican el sector metalmecánico desde el código CIIU 271000 al 369407. Total Registros: 357 Empresas.
Comercializadoras del sector metalmecánico ubicadas en la Cámara de Comercio de Pereira, filtradas por los códigos CIIU D271000 al D341000.Total Registros: 268 Comercializadoras.
Los datos con los que cuenta la base de datos están siempre y cuando el comerciante al momento de matricularse haya registrado los datos o si después de matricularse ha actualizado los datos, de lo contrario aparecerán los primeros datos registrados ante la Cámara de Comercio de Pereira.
Comercializadoras del sector metalmecánico ubicadas en la ciudad La base de datos es de comerciantes renovados en el 2011 y enero de 2012.
Cualquier inquietud con gusto será resuelta.
71
COTIZACIÓN INFORMACIÓN COMERCIALCódigo: IC-FT-019Versión: 04Pág. 1 de. 1
NATALIA RAMIREZ.Asesora ComercialCAMARA DE COMERCIO DE [email protected]
Cordial saludo.
Dando respuesta a su solicitud de información, el número de registros es de 69 Empresas resultantes para la clasificación de sector de metalmecánica.
Total Registros comercializadoras del sector metalmecánica es de 48 resultantes.
Estaré atento a cualquier inquietud
72
APÉNDICES
APENDICE A: Empresas pertenecientes al subsector metalmecánico de la
ciudad de Pereira y Dosquebradas seleccionadas para la muestra.
N° NIT. NOMBRE COMERCIAL DIRECCION TEL. 1
1 816004942 Metalforming S.A
Tr 10ª 770-61 la Romelia
Dosquebradas 32817912 8001960028 ASC Electrónica S.A Cra 9 Nº 21-25 33500183 8914090888 Ayco Ltda. Av. Sur Nº 82-47 Pereira 3373555
4 8001962633 Aluminios de Colombia
Cl. 79ª Nº 16-145 la Romelia
Dosquebradas 3281422
5 8002053093 Herbal Ltda.
Cl. 9 bis Nº 6-33 Bod 15
Dosquebradas 33062626 891411213 Integrando Ltda. Cl. 38 Nº 12-01 3326618
7 816007686 Raysan Ltda.
Sector la badea Bod 1 la
popa dosquebradas 33080168 8914088230 Norman Ltda. Av. 30 de agosto Nº 37-65 3363365
9 800254255 Inpat Ltda.
Av. De las americas 82-47
vía mercasa 3278500
10 657481457 Metalcon
Tr. 5 11D-09 bodega 1 la
badea dosquebradas 3308774
11 8600024453 Exco colombiana Vía cerritos Km 11 entrada 7 3379538
73
APENDICE B: Formato de la encuesta aplicada a los administrativos de las
empresas industriales del subsector metalmecánico, ubicadas en las
ciudades de Pereira y Dosquebradas.
Esta encuesta se realiza con el fin de realizar un diagnóstico del proceso de
abastecimiento del subsector metalmecánico de Pereira y Dosquebradas para
proponer estrategias de gestión de compras enmarcadas en criterios de
asociatividad.
1. La organización para la que trabaja es una empresa de:
a. Transformación.
b. Servicios.
c. Comercializadora.
2. Su empresa cuenta con un departamento de compras formalmente constituido?
a. si
b. no
3. Los colaboradores que se desempeñan en esta área tienen formación en:
a. Compras
b. Logística
c. Técnicas de negociación
d. Ninguna de las anteriores
74
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
Fecha: __.__.2012Página: 74 de 3
Guía de entrevista Municipio:__________________
4. La empresa a usado estrategias de compras como:
a. Consorcios
b. Uniones temporales
c. Agentes consolidadores
d. acuerdos comerciales
e. Ninguna de las anteriores
5. Estarían dispuestos a realizar compras en compañía de otra empresa con el fin de disminuir costos?
a. si
b. no
6. Con cuantos proveedores cuenta su empresa?
a. 1
b. 2 a 3
c. Mas de 3
7. Su empresa esta afiliada a algún gremio?
a. si
b. no
Cual?
8. El gremio al que esta afiliada su empresa tiene mesas temáticas especializadas para su sector?
a. si
a.no
9. Ha recibido apoyo, direccionamiento, capacitación o asesoría de parte de la agremiación a la que pertenece enfocada al área de compras?
a. si
b. no
10.Su proveedor está disponible en todo momento y es fácil ubicarlo?
75
a. si
b. no
11.El bien o servicio se entrega a tiempo y en buenas condiciones?
a. si
b. no
12.Se cumplen las condiciones previamente pactadas con el proveedor?
a. si
b. no
13.Se siente satisfecho con los proveedores que forman parte de su organización?
a. si
b. no
14.Utilizan algún sistema de evaluación y seguimiento de proveedores?
a. si
b. no
15.Brindan capacitaciones a sus proveedores?
a. si
b. no
16.Cuentan con un plan de mejoramiento para el proceso de compras?
a. si
b. no
17.Eligen sus proveedores por:
a. Calidad
b. Precio
c. Ubicación
d. Todas las anteriores
e. Otra? Cual?
76
18.Qué forma de pago tienen con sus proveedores?
a. Crédito
b. Contado
19.Cuál de estos problemas es el que mas se presenta con sus proveedores?
a. Incumplimiento
b. Devoluciones
c. Garantías
d. Disponibilidad
20.Tienen algún plan de acción para cumplir al cliente si sus proveedores fallan?
a. si
b. no
77
APENDICE C: Formato de la encuesta aplicada a las Cámara de Comercio de Pereira y Dosquebradas y a la Andi.
Esta encuesta se realiza con el fin de realizar un diagnóstico del proceso de
abastecimiento del subsector metalmecánico de Pereira y Dosquebradas para
proponer estrategias de gestión de compras enmarcadas en criterios de
asociatividad.
1. En su organización existen “mesas” por sectores?
a. si
b. no
2. estarían dispuestos a crear una mesa especial para el sector metalmecánico?
a. si
b. no
3. Tienen políticas de apoyo, direccionamiento, capacitación o asesoría especializada para el sector?
78
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
Fecha: __.__.2012Página: 78 de 1
Guía de entrevista Municipio:__________________
a. si
b. no
4. Promueven estrategias de asociatividad para las empresas asociadas con el fin de apoyar los procesos de compras?
a. si
b. no
5. Estarían interesados en diseñar programas de este tipo?
a. si
b. no
79
