Diagnóstico Secretaría de Gabinete y Gestión Pública

5/27/2018 Diagnstico Secretara de Gabinete y Gestin Pblica

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CIENCIAS DE LA COMUNICACINMETODOLOGA DEL PLANEAMIENTO

EN COMUNICACINCtedra: Zucchelli

Diagnstico para planificar

LaComunicacin Institucional de la Secretarade Gabinete y Gestin Pblica,

Autores: Edurne Labiaguerre y Gustavo Ramazzotti.


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Presentacin institucional

La reforma de la gestin pblica no es un accesorio o un

embellecimiento: es un mecanismo imprescindible para construir

un Estado ms fuerte y una sociedad ms justa y prspera. Aquel

es el objetivo fundamental de nuestra tarea. Aunque la Secretara

de la Gestin Pblica no presta servicios directamente a la

sociedad, brinda las herramientas para que las reas que s

producen bienes finales para la ciudadana lo hagan de modo

ms apropiado1

La Secretara de Gabinete y Gestin Pblica (SGGP) es un organismo pblico

nacional dependiente de Jefatura de Gabinete de Ministros de la Nacin. Entre sus

principales tareas se encuentran la cooperacin y asistencia tcnica a instituciones

estatales en las diversas temticas de su competencia. En ese sentido, es la encargada de

fomentar la incorporacin de las TICs en el sector pblico mediante el desarrollo del

Gobierno Electrnico, y de brindar asesoramiento tanto en materia de seguridad

informtica como en lo relativo a las compras y contrataciones que realiza el Estado

argentino en sus distintos niveles. Asimismo, esta institucin es la responsable del

diseo e implementacin de la normativa correspondiente al empleo y la capacitacin de

los trabajadores pblicos, as como tambin de contribuir a mejorar los procesos de

gestin de los organismos con el objeto de lograr su mejor desempeo, tendiente a

favorecer la comunicacin y participacin ciudadanas.

Objetivo

El objetivo principal de esta institucin es fortalecer al Estado argentino

mediante el diseo, ejecucin y seguimiento de la poltica de modernizacin del Estado

desde diversos mbitos de aplicacin.

1Abal Medina, Juan Manuel. Secretario de Gabinete y Gestin Pblica. Prlogo del Libro Institucionaldel organismo


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Misin

A travs de sus distintas dependencias, la Secretara tiene la misin de asistir a

los organismos pblicos en la implementacin de polticas tendientes a incrementar la

calidad, eficacia y transparencia de sus procesos de gestin.

Funciones

Este organismo se encarga a nivel nacional de todo lo referente al empleo

pblico, la capacitacin de los empleados estatales, la innovacin de la gestin, las

compras y contrataciones pblicas y la aplicacin de las tecnologas de la informacin

en el Estado argentino.

Visin

Las distintas reas que componen la Secretara de Gabinete y Gestin Pblica,

cada una desde sus respectivas competencias, tienen como meta comn avanzar en el

proceso tendiente a modernizar el Estado nacional.

Valores

Los valores que aparecen expresados en los distintos materiales institucionales

de la Secretara son los relativos a la democratizacin de las instituciones, la calidad, la

eficacia y la transparencia en la gestin pblica, el acceso a la informacin pblica y la

mejora del servicio al ciudadano.

Estructura interna. Organigrama


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La Secretara de Gabinete y Gestin Pblica est integrada por dos

Subsecretaras, la de Gestin y Empleo Pblico y la de Tecnologas de Gestin; las

cuales, a su vez, estn compuestas por tres y dos Oficinas Nacionales, respectivamente.

Asimismo, la Secretara cuenta con dos Coordinaciones, una al interior y otra al exterior

del pas, un cuerpo de Administradores Gubernamentales y un equipo tcnico

transdisciplinario de asesores.

Por un lado, la Subsecretara de Gestin y Empleo Pblico (SsGE) es la

responsable del diseo y ejecucin de las polticas pblicas relativas a la capacitacin y

formacin de los empleados estatales, la gestin de los recursos humanos y al proceso

de modernizacin del Estado. Para ello, la SsGE tiene a su cargo al Instituto Nacional

de la Administracin Pblica (INAP), la Oficina Nacional de Empleo Pblico (ONEP) y

la Oficina Nacional de Innovacin de Gestin (ONIG). Y, por otro lado, la

Subsecretara de Tecnologas de Gestin (SsTG) se encarga del desarrollo e

implementacin de polticas de innovacin tecnolgica tendientes a modernizar la

gestin de los organismos pblicos, as como tambin de las polticas de compras y

contrataciones de bienes y servicios de la Administracin Pblica Nacional (APN). Para

el logro de sus objetivos, la SsTG coordina la labor de la Oficina Nacional de

Tecnologas de Informacin (ONTI) y la Oficina Nacional de Contrataciones (ONC).

Por su parte, la Coordinacin del Consejo Federal de la Funcin Pblica se

encarga de la cooperacin del organismo a nivel subnacional, en tanto que la

Coordinacin de Cooperacin Internacional lo hace con otros pases. Asimismo, la

Secretara dirige y supervisa al cuerpo de Administradores Gubernamentales (AG),

equipo multidisciplinario de profesionales que brinda asistencia tcnica a las distintas

jurisdicciones y organismos del Estado que as lo requieran.


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Por otra parte, la Delegacin Tcnico Administrativa se ocupa de la gestin de

los recursos econmicos y financieros necesarios para el funcionamiento cotidiano del

organismo.

Finalmente, se encuentran los equipos que componen la Unidad de Anlisis

Estratgico de la Gestin, la Unidad de Comunicacin Institucional y la Unidad de

Coordinacin Tcnica, que asisten en forma directa la labor del Secretario y los

Subsecretarios.

Misiones y funciones de las Oficinas Nacionales que componen la SsGE:

El Instituto Nacional de la Administracin Pblica (INAP) es el encargado de

proponer las polticas de capacitacin del Estado Nacional, estableciendo las normas y

pautas metodolgicas y realizando la supervisin, evaluacin y certificacin de la

formacin del personal llevada a cabo en los distintos organismos pblicos. Asimismo,

el INAP es el centro de investigacin y documentacin especializado en la

Administracin Pblica Nacional y brinda diversas actividades de capacitacin.

La Oficina Nacional de Empleo Pblico(ONEP) es la responsable del diseo,

tramitacin y aplicacin de regmenes laborales y de contratacin de los recursos

humanos que integran la Administracin Pblica Nacional. La ONEP tambin participa

en los procesos de negociaciones colectivas de trabajo y en el funcionamiento de los

rganos paritarios en los que el Estado interviene como empleador.

La Oficina Nacional de Innovacin de Gestin (ONIG) se encarga de

promover el fortalecimiento de las capacidades institucionales de los organismos

pblicos e impulsar el diseo y desarrollo de los mejores sistemas de arquitectura

orgnico-funcional de la APN. De esta forma, se fomentan mejoras en las estructuras,

sistemas y procesos de gestin para que acompaen, con una direccionalidad


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estratgica, a las actividades de conduccin, ejecucin y control de la administracin

pblica.

Misiones y funciones de las Oficinas Nacionales que componen la SsTG:

La Oficina Nacional de Tecnologas de Informacin (ONTI) se ocupa del

empleo de las tecnologas informticas en la Administracin Pblica Nacional. Su

principal funcin es la asistencia en la formulacin de polticas en la materia y la

implementacin del proceso de desarrollo e innovacin tecnolgica para la

transformacin y modernizacin del Estado.

La Oficina Nacional de Contrataciones(ONC)tiene la misin de establecer las

normas, sistemas y procedimientos relativos a las compras y contrataciones de bienes y

servicios del Sector Pblico Nacional. El Sistema de Contrataciones se rige por el

principio de centralizacin normativa y descentralizacin operativa, por lo tanto la

gestin de compras se realiza bajo los mismos parmetros en los distintos organismos

estatales.

ElConsejo Federal de la Funcin Pblica(CoFeFuP) constituye un mbito de

encuentro entre las provincias argentinas y la Ciudad Autnoma de Buenos Aires para

reflexionar y debatir sobre los principales ejes temticos que involucran al conjunto de

sus respectivas administraciones pblicas, los cuales son los desarrollados por la

Secretara.

La Coordinacin de Cooperacin Internacional (CCI) fomenta el

fortalecimiento de las organizaciones del Estado Nacional y de sus agentes mediante el

desarrollo de la cooperacin en la esfera internacional. Para ello ofrece al personal de la

Administracin Pblica tanto programas de capacitacin, intercambio y becas en el

exterior, como seminarios, conferencias y talleres dictados por expertos extranjeros que

visitan nuestro pas.


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Contexto organizacional

La Secretara de Gabinete y Gestin Pblica est ubicada fsicamente en la Av.

Roque Senz Pea 511, de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires. Se encuentra en la

interseccin de la tambin llamada Av. Diagonal Norte y la calle San Martn, una de las

esquinas de Plaza de Mayo.

El imponente edificio donde funciona el organismo, de estilo Art Noveau, fue

construido en el ao 1925 por el arquitecto francs Edouard Stanislas Le Monnier,

quien bautiz a su obra con el nombre deLa Continental.

El inmueble cuenta con ocho pisos y fue inaugurado en la misma dcada de los

`20 por el Banco Argentino Uruguayo que funcion all durante un tiempo. Por lo tanto,

la estructura edilicia fue diseada de acuerdo a las necesidades propias de un banco de

la poca, del cual todava conserva, entre otras cosas, los portones de hierro de la

entrada y las cajas fuertes de sus dos pisos subterrneos.

Actualmente, en el segundo subsuelo se encuentran el depsito general del

edificio y la biblioteca, donde guardan todos los libros que no caben en el centro de

documentacin situado en el entrepiso. En el primer subsuelo funcionan la imprenta, el

rea de produccin editorial -ambos dependientes del INAP-, las aulas D y E, donde se

desarrolla el Laboratorio de Firma Digital, Criptografa y Seguridad de la ONTI., y el

local gremial de ATE (Asociacin de Trabajadores del Estado).

En la planta baja se encuentran las dos puertas de entrada al edificio, una sobre

cada uno de sus lados, pero slo funciona como tal la que comunica a la Av. Roque

Senz Pea. En este nivel se hallan la recepcin, la mesa de seguridad y, cruzando hacia

la izquierda por una puerta antigua de doble hoja, un pintoresco hall central que

funciona como auditorio y el microcine. Tambin se localizan a esta altura los tres


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ascensores principales y el de uso interno, as como el comienzo de la gran escalera de

mrmol que recorre todo el edificio. Adems tienen sus oficinas aqu la Escuela

Nacional de Gobierno y el Fondo Permanente de Capacitacin y Recalificacin Laboral,

ambos del INAP.

En el entrepiso se encuentra el despacho del Subsecretario de Gestin y Empleo

Pblico y del Coordinador Ejecutivo. En los ambientes contiguos, la Secretara Privada,

las oficinas de los asesores, una sala de reuniones y la cocina. Asimismo, en este nivel

funcionan la Direccin y Subdireccin de Documentacin e Informacin, la

Coordinacin de Publicaciones y las salas de lectura de la biblioteca, todas reas

dependientes del INAP.

En el primer piso funcionan las oficinas de la Coordinacin de Cooperacin

Internacional, la Divisin Tcnica y la Unidad de Comunicacin Institucional.

Asimismo, existen algunas oficinas correspondientes a algunos programas de otras

Oficinas Nacionales, como Carta Compromiso con el Ciudadano (de ONIG),

Capacitacin Electrnica y Formacin de Directivos (ambos de INAP). Adems, en este

nivel se encuentra la mesa de entradas y despacho de la Jefatura de Gabinete de

Ministros y el buffet que provee a todo el edificio. Adems cuenta con las aulas A y B,

en las cuales se brindan diversas actividades de formacin tanto al pblico interno como

externo, lo cual lo convierte en un piso bastante concurrido.

El segundo piso est predominantemente ocupado por las distintas reas que

componen el INAP. Entre las mismas se encuentran la Direccin Nacional, las

Direcciones de Capacitacin, de Documentacin e Informacin y de Investigaciones, el

Departamento de Coordinacin Acadmica, la Divisin de Gestin Documental, el

Archivo, el rea de Comunicaciones, la Coordinacin Tcnica y los asesores del

Director Nacional. Este nivel tambin cuenta con una Sala de Reunin.


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El tercer piso corresponde casi en su totalidad a la Oficina Nacional de

Contrataciones con sus correspondientes Direcciones: Nacional, de Elaboracin e

Interpretacin Normativa y de Sistemas de Informacin y Transparencia. Este nivel

cuenta tambin con dos salas de reuniones, la Delegacin Tcnico-Administrativa, el

rea informtica de la ONC y la oficina de UPCN (Unin del Personal Civil de la

Nacin).

El cuarto piso, perteneciente tambin al INAP, cuenta con muchas oficinas

dedicadas a la Coordinacin de las Actividades de Capacitacin, de Multimedia y

Evaluacin, de Coordinacin del Programa de Formacin de Directivos, la isla de

edicin del PROCAE (Programa de Capacitacin Electrnica) y un Auditorio.

El quinto piso est habitado completamente por personal que se desempea en

distintas reas de la Oficina Nacional de Tecnologas de Informacin. Entre ellas se

encuentran la Direccin Nacional, su Secretara Privada, las Direcciones de

Infraestructura, de Recursos Informticos y de Aplicaciones, los Programas Arcert,

Gobierno Electrnico, Firma Digital y el Centro de Cmputos.

En el sexto piso se desarrolla la Oficina Nacional de Empleo Pblico con sus

correspondientes reas internas: las Coordinaciones de Interpretacin y Asistencia

Normativa y del Sistema de Informacin de Empleo Pblico, las Direcciones de

Legislacin y Relaciones Laborales y para el Fortalecimiento de la Gestin del

Personal, y el Departamento de Estadsticas de Empleo Pblico. Asimismo, este nivel

cuenta con varias oficinas destinadas a la Divisin Archivo, un Departamento Tcnico y

una Sala de Reunin.

El sptimo piso es el correspondiente a la Oficina Nacional de Innovacin de

Gestin. El mismo est repartido entre las Direcciones de Anlisis y Diseo

Organizacional, de Calidad de Servicios y Evaluacin de Gestin y de Planeamiento y


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Reingeniera Organizacional. Adems se encuentran aqu las oficinas destinadas al

Premio Nacional a la Calidad y al Departamento de Informacin y Difusin

Organizacional. Este nivel tambin cuenta con una Sala de Reunin.

Finalmente, en el octavo piso conviven oficinas dedicadas a distintas reas del

organismo. Entre ellas se encuentran las correspondientes al Consejo Federal de la

Funcin Pblica, a la Delegacin Tcnico Administrativa, a la Unidad de Comunicacin

Institucional, a la Unidad de Anlisis Estratgico de la Gestin y algunas

correspondientes a la ONTI como la Coordinacin de Desarrollo para el fortalecimiento

de las Aplicaciones de la APN y del portalwww.argentina.gov.ar.Este ltimo piso tiene

la particularidad de encontrarse en mejores condiciones de mantenimiento que el resto,

debido seguramente a que en el pasado era el lugar fsico correspondiente a las mximas

autoridades del organismo.

Todos los pisos cuentan con sanitarios para ambos sexos y una cocina -con

distinto nivel de comodidad- que es para uso comn de los empleados, salvo el primero

debido a que el espacio correspondiente est ocupado por un buffet que provee a todo el

edificio.
http://www.argentina.gov.ar/http://www.argentina.gov.ar/http://www.argentina.gov.ar/http://www.argentina.gov.ar/


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Resea histrica de la institucin

A travs de su historia ms reciente, la Secretara de Gabinete y Gestin Pblica

(SGGP) ha sufrido varias transformaciones en su denominacin, rango y estructura, as

como tambin ha estado bajo la rbita de diferentes instancias gubernamentales, hasta

alcanzar su situacin actual.

Si bien en nuestro pas existen antecedentes previos de entidades estatales que

intentaron ocuparse en forma integral de la organizacin de la Administracin Pblica

Nacional (APN), fue con la recuperacin democrtica de 1983 que se cre una

Secretara de Estado que abordara con mayor importancia aquella rea de gestin. De

esta manera, con el Decreto N 15 del 10 de diciembre de dicho ao se establecieron las

lneas generales de una nueva estructura organizativa para la APN y la entonces

Subsecretara de la Funcin Pblica fue elevada al rango de Secretara. Veinte das

despus, mediante el Decreto 355 se efectu la transferencia de la misin, funciones y

personal de la ex Subsecretara al nuevo organismo que, desde entonces y hasta el ao

1994, ha pasado a depender en forma directa de la presidencia de la Nacin.

Durante un breve tiempo -diciembre de 1992 a agosto de 1993- la Secretara

pas bajo la rbita del Ministerio del Interior, pero con el cambio de autoridades del

organismo a fines de ese mismo ao, volvi a depender de Presidencia y a recuperar su

rango de ministerio, tambin por poco tiempo. Con la reforma de 1994 se crea la

Jefatura de Gabinete de Ministros de la Nacin y, dos aos despus, la Secretara de la

Funcin Pblica (SFP) pasa a depender de ella.

Por su parte, el Instituto Nacional de las Administracin Pblica (INAP), que

hasta ese momento era un ente descentralizado, pas a formar parte de la SFP en abril

de 1995, siendo la dependencia del organismo que cuenta con la mayor historia propia.

Desde que fue creado con su actual nombre en febrero de 1973, en el mbito de la


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Subsecretara de Asuntos Administrativos de la Secretara General de la Presidencia de

la Nacin, sufri tambin varias transformaciones. El INAP haba tenido como

antecedente inmediato al Instituto Superior de la Administracin Pblica, que funcion

entre los aos 1958 y 1970.

Con el cambio de gobierno nacional, a fines del ao 1999 la Secretara de la

Funcin Pblica pas a ser la Subsecretara de la Gestin Pblica (SGP), mediante el

Decreto 20/1999. El organismo continu estando bajo la rbita directa de la Jefatura de

Gabinete de Ministros (JGM) de la Nacin hasta mayo de 2001 que, de acuerdo a una

modificacin del mencionado decreto, pas a depender de la Secretara para la

Modernizacin del Estado (SME), tambin de la JGM, constituida como autoridad de

aplicacin del Plan de Modernizacin del Estado mediante el decreto 103/01. En dicho

Plan se estableci como prioridad esencial la reforma del sistema de compras y

contrataciones y, en ese marco, se transfiere al mbito de la SME la Oficina Nacional de

Contrataciones (ONC), hasta entonces dependiente de la Subsecretara de Presupuesto

de la Secretara de Hacienda. La ONC que -junto al Sistema Nacional de

Contrataciones- haba sido creada a fines de agosto de 1994, fue transferida al mbito de

la Subsecretara de la Gestin Pblica en noviembre de 2001, al igual que el INAP, ya

que hasta ese momento ambas Oficinas dependan de la Secretara para la

Modernizacin del Estado. Entonces las mismas se suman a la Subsecretara, que ya

tena bajo su rbita a las Oficinas Nacionales de Innovacin de Gestin (ONIG), de

Tecnologas de Informacin (ONTI) y de Empleo Pblico (ONEP).

Ms recientemente, en diciembre de 2007, el organismo es revalorizado y

recupera su anterior rango de Secretara, mediante la firma del Decreto 21/2007 que

tuvo el fin de reordenar las responsabilidades de distintas reas del Poder Ejecutivo

Nacional. Asimismo, dicha norma cre como aperturas de primer nivel de la Secretara


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a las Subsecretaras de Gestin y Empleo Pblico, y de Tecnologas de Gestin,

quedando bajo sus rbitas las Oficinas Nacionales ya existentes y reestructurado el

actual organigrama.

Finalmente, el Decreto N 1266, publicado en el Boletn Oficial el pasado agosto

de 2008, jerarquiz nuevamente al organismo al disponer su transformacin como

Secretara de Gabinete y Gestin Pblica de la Jefatura de Gabinete de Ministros de la

Nacin. Dicha norma, que implica el cambio ms reciente en la estructura institucional,

define la misin de la Secretara, as como tambin los objetivos relativos a las

Subsecretaras de Gestin y Empleo Pblico y de Tecnologas de Gestin que le

corresponden.


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Estado y burocracia

Breve indagacin sobre los orgenes de esta relacin

A modo de configurar un panorama general sobre el Estado, y de articular

histricamente sus instituciones con las estructuras burocrticas de poder sobre las

cuales se asientan las relaciones de dominacin, entendemos que para un rastreo inicial

debemos recurrir a Karl Marx2(1818-1883) como aquella fuente terica cuyos aportes

promovieron importantes discusiones al respecto y llevaron a sus seguidores ms

directos a esbozar distintas lneasde pensamiento.Si bien Marx no lleg a desarrollar

una teora del Estado, puede hablarse en primer trmino de una crtica ideolgica a la

teora burguesa del Estado. Este ltimo es definido como una mistificacin, a travs de

la cual se construye un modo aparente de resguardar los intereses generales, cuando en

realidad se estn preservando los intereses de la clase dominante. Esta perspectiva hace

hincapi en la conciencia, en la legitimidad, en la relacin entre la sociedad civil y el

Estado, y en la hegemona. Todos ellos constituyen elementos explicativos del modo

especfico de dominacin que supone el Estado. En segundo lugar, existe un enfoque

instrumentalista. Esta perspectiva se centra en la idea de que el Estado sirve los

intereses de la clase capitalista porque est controlado por ella. Entre los temas

destacados por esta corriente se encuentran la naturaleza de la clase que gobierna, los

mecanismos que la ligan con el Estado, la relacin entre los intereses de aqulla y las

polticas de ste, y el origen de clases de la burocracia. En tercer lugar, puede sealarse

un anlisis de tipo estructuralista, dondese define al Estado en tanto reproductor de los

valores materiales y simblicos de la clase capitalista todo. Tales objetivos se buscan a

partir del intento de atenuar la desunin de la clase capitalista y de buscar la divisin

2Diccionario de ciencias sociales y polticas, Torcuato Di Tella (coord.) y otros, Puntosur, 1989)


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poltica de la clase obrera. No importa quines estn al frente del Estado, su lugar en la

estructura les asegura cierta autonoma, imprescindible para cumplir su rol, en la medida

en que ste no se define tanto en funcin de la clase sino del sistema capitalista. Por

ltimo, puede hablarse de un enfoque poltico, que ve mucho ms en el Estado un

resultado de la lucha de clases, que un mecanismo reproductor del capitalismo. Sus

estructuras y sus polticas actan como mediaciones, de manera contradictoria, a fin de

asegurar la acumulacin del capital, y neutralizar la potencialidad de la clase obrera.

Pero el grado de xito de tales funciones no es un a priori lgico, sino un resultado

histrico, que cambia de acuerdo a cada coyuntura. Las cuatro corrientes marxistas

mencionadas son tributarias, no tanto del problema de cmo se organiza el poder, sino

de cmo se lo toma.

En su anlisis histrico sobre el papel del Estado, su origen y su evolucin,

luego de utilizar numerosos apuntes de Marx, Friedrich Engels (1820-1895) considera

el surgimiento de las clases sociales como fundamento estatal, con una lgica intrnseca

de contradicciones que no pueden resolverse entre los distintos estratos de la sociedad 3.

De este modo, el Estado no es un factor exgeno de la sociedad, una imposicin

externa,4sino que constituye unproductode la sociedad en la medida en que llega a un

determinado grado de desarrollo. En trminos de Engels, es la confesin de que esa

sociedad se ha enredado en una irremediable contradiccin consigo misma y est

dividida por antagonismos irreconciliables, que es impotente para conjurar. Ahora

bien, dados los antagonismos de clase, con intereses econmicos en pugna, cuyo

carcter insoluble amenaza con consumir a la sociedad en una lucha estril, se hace

3Dentro de este razonamiento, se desprende la consideracin de que en una forma superior deorganizacin social sin divisin de clases sociales, el Estado tender necesariamente a extinguirse.Engels, Friedrich: El origen de la familia, la propiedad privada y el Estado. Planeta Agostini, BuenosAires, 1992.4 El autor se opone as a una concepcin idealista hegeliana que representara al Estado como la realidadde la idea moral, o la imagen y la realidad de la razn . Engels, Friedrich: El origen de la familia, la

propiedad privada y el Estado. Planeta Agostini, Buenos Aires, 1992.


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necesario un poder situado aparentemente por encima de la sociedad y llamado a

amortiguar el choque, a mantenerlo en los lmites del orden. Desde esta perspectiva,

por tanto, puede afirmarse que el Estado es un poder surgido al interior de la Sociedad,

pero que va acrecentando su distancia y se va ubicando progresivamente por encima de

ella.

En correspondencia con el anlisis evolutivo planteado por Engels, podran

sealarse dos caractersticas principales del Estado. En la primera se encontrara la

agrupacin de ciudadanos segn divisiones territoriales5, en virtud de las cuales se

tom como punto de partida la divisin territorial, y se dej a los ciudadanos ejercer sus

derechos y sus deberes sociales donde se hubiesen establecido, independientemente de

la gens y de la tribu. La segunda est orientada hacia la institucin de una fuerza

pblica, especialmente necesaria dada la imposibilidad de una organizacin armada

espontnea de la poblacin ante la ya instituida divisin de la sociedad en clases. Pensar

en la necesidad de una fuerza pblica no implica slo una fuerza armada sino que

incluye instituciones coercitivas de todo gnero.

El enfoque de Max Weber6 (1864-1920), si bien difiere de la perspectiva

anterior, tal como aqu la desarrollamos, constituye un aporte importante para nuestro

trabajo en tanto y en cuanto trabaja, entre otros muchos aspectos, entorno a la relacin

entre Estado y burocracia como modalidad de funcionamiento intrnseca a la evolucin

del capitalismo. Weber seala al Estado como la asociacin poltica que logra el

monopolio legtimo de la coaccin fsica para el mantenimiento del orden vigente.

Plantea tambin que con el desarrollo capitalista todas las asociaciones tienden a

5Cabe destacar que en su obra el autor pone nfasis en el hecho de que la institucin de un Estadoconforme a un territorio se naturaliz como modo de organizacin social, pero no debe olvidarse lasextensas luchas en Atenas y Roma para sustituir las antiguas organizaciones gentilicias.6Diccionario de ciencias sociales y polticas, Torcuato Di Tella (coord.) y otros, Puntosur, 1989


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burocratizarse cada vez ms, y los burcratas a aumentar su poder. Pero stos, educados

para cumplir prescripciones generales e impersonales, an ms all de sus propias

preferencias, son incapaces para la accin especficamente poltica, combinacin de

poderes y fines contradictorios. Sin embargo, aclara que no se trata de suprimir la

burocracia, inevitable dado el nivel tecnolgico y productivo del Estado moderno. En

estos trminos, la supervisin administrativa, la creacin de liderazgo y la

responsabilidad poltica de un Parlamento activo, constituyen el modo eficaz de

contrapesar el dominio de la burocracia, que siempre facilita la influencia de los grandes

intereses capitalistas.

Instituciones del Estado: tercer sujeto social en juego

Entendemos a las instituciones del Estado dentro de un marco de funcionamiento

hegemnico y de coaccin, como as tambin en sus roles de garantes de las relaciones

sociales. Dentro de su concepcin del Estado capitalista, Guillermo O Donnell afirma

que el capitalismo es el primer caso histrico de separacin de la coercin econmica y

extraeconmica, a diferencia de las anteriores figuras del amo y del seor feudal, ya que

los mismosconcentraban recursos de poder econmicos, ideolgicos, de informacin y

de coercin fsica. En ese sentido, el autor sostiene que una de las principales

caractersticas del actual modo de produccin es que no slo el trabajador est

desposedo de los medios de produccin, sino que tambin el capitalista se encuentra

despojado de los medios de coaccin: Otra implicacin es que el Estado es

primariamente coactivo, en el sentido de que no slo la coercin fsica es la ltima ratio

de aquella garanta, sino tambin que la separacin del capitalista de los medios de

coaccin es el origen del Estado capitalista y sus instituciones. Esta primaca (gentica)

de lo coactivo en el Estado es anloga a la primaca, tambin gentica, de lo econmico

en las relaciones capitalistas de produccin; lo cual no entraa que esas relaciones sean


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puramente econmicas ni que el Estado sea slo coaccin. Esta situacin implica la

emergencia de un tercer sujeto social, cuya especificidad constituye el ejercicio

hegemnico de dicha coaccin, constituido por las instituciones estatales.Este sujeto no

comprende la totalidad del Estado, sino la parte del mismo que se cristaliza u objetiva

en instituciones. El Estado aparecera aqu como garante de las relaciones de

dominacin y no de los sujetos sociales que a travs de las mismas se constituyen, o sea

que de esta forma no respalda directamente al capitalista -ni como sujeto concreto ni

como clase- sino a la relacin social que lo sustenta como tal. Estas consideraciones

sobre el Estado y sus instituciones resultan tiles para comprender el modo de

funcionamiento en un plano abstracto y general, pero siempre debe tenerse en cuenta a

una institucin en particular dentro de una determinada faceta del capitalismo, y con

una historia que conlleva herencias que condicionan ciertas aspiraciones de

funcionamiento, y que, a la vez, van instalando nuevos aspectos burocrticos.

Es por ello que en el presente trabajo consideramos primordial, de cara a

nuestros propsitos analticos, contextualizar a la Secretara de Gabinete y Gestin

Pblica como una institucin estatal que, como tal, desarrolla sus funciones pblicas y

polticas dentro del marco de contradicciones y tensiones existentes entre la estructura

burocrtica heredada(Oszlak), sobre todo de un Estado Post Socialconsolidado en la

dcada del noventa mediante el auge del paradigma neoliberal de mercado, y los

objetivos de reconstruir un modelo estatal con improntas del Estado social. La actual

reforma planteara una intervencin estatal tendiente a generar un sistema de integracin

social mucho ms centrado en la amortiguacin de los perodos de recesin capitalista a

travs de la produccin, la inversin pblica y el empleo, con un mayor equilibrio

social. Sin embargo, un punto clave a destacar lo constituye el hecho de que las

caractersticas propias de los denominados Estados de bienestar en Occidente,


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instituidos durante la posguerra, slo pueden ser recuperadas como tendencias y

objetivos planteados a mediano o largo plazo, ya que estn muy lejos de poder

extrapolarse de manera directa a la coyuntura actual, dada la transformacin del Estado

nacional y sus instituciones en el contexto neoliberal. Esto nos lleva a pensar, en

consonancia con Oszlak, que la materializacin de un proyecto poltico exige actuar

sobre (y a travs de) una estructura burocrtica preexistente. Tal como lo plantea el

autor, en la experiencia argentina de las ltimas cinco dcadas, la frecuente alternancia

de regmenes con signos a menudo opuestos contribuy enormemente a aumentar el

grado de incoherencia y rigidez de esa estructura burocrtica. Result as inevitable el

lastrede personal y organismos, con intereses u orientaciones poco congruentes con el

programa de accin del rgimen de turno. El sector pblico tendi, de esa forma, a

convertirse en un inmenso cementerio de proyectos polticos, en el que perduran

insepultos organismos y programas que alguna vez fueron avanzada institucional de

regmenes con designios diferentes.

Tal como sealamos, entonces, la actual crisis de reformulacin del Estado

argentino conlleva la herencia de una estructura burocrtica preexistente, desarrollada a

partir de la aplicacin de polticas neoliberales con centro, entre otras cosas, en la

apertura y desregulacin de los mercados internacionales, el proceso de privatizaciones

de las empresas pblicas, el afianzamiento legislativo de monopolios y oligopolios

mundiales en la economa local, y el desarrollo del capital financiero en detrimento del

productivo. As, la Reforma del Estado de entonces se refera especialmente a una

reduccin unilateral de la intervencin estatal en los sectores de produccin y servicios

sociales y al desmantelamiento de las instituciones identificadas con las prcticas

proteccionistas y centradas en el Estado del perodo anterior () la reformasignificaba

en la prctica una demolicin de instituciones, cuya consecuencia fue debilitar su


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influencia en la creacin de la poltica estatal sobre obligaciones centrales que no

pueden ser fcilmente atendidas por otras instituciones7. Todo esto implic, en

consecuencia, una transformacin en el rol del Estado, un corrimiento del Estado en

tanto mediador en la relacin entre capital y trabajo, como garante de las polticas e

inversiones pblicas, y de cierto equilibrio social dentro de los parmetros de una

economa mixta.

Dentro del marco de dicho contexto, el organismo en el cual intervenimos no

estuvo exento del recorte propio de las polticas neoliberales ya que, en plena crisis de

reformulacin de aquel paradigma estatal, sufri el acotamiento de su rango poltico-

institucional, al ser convertido en una Subsecretara, con las consecuentes prdidas

sustanciales respecto del presupuesto y las competencias. Dicha prdida fue superada

recientemente, mediante un decreto firmado por la presidenta Cristina Fernndez en

diciembre de 2007, que implica la jerarquizacin del organismo al recuperar su anterior

condicin de Secretara y al crearse, asimismo, dos Subsecretaras a su cargo8.

Luego de la crisis econmica, poltica, social e institucional de fines de 2001, se

produjo la renuncia del ex presidente Fernando De La Ra y la posterior seguidilla de

mandatarios9que estuvieron al frente de nuestro pas en el trmino de muy pocos das.

Posteriormente, con la implosin10del modelo de paridad cambiaria, ocurrida en 2002 y

que contina en la actualidad, se impulsaron determinados cambios tendientes a

7Vellinga, Menno (coordinador): El cambio del papel del Estado en Amrica Latina. Mxico. Siglo XXI.1997 (pag. 14 y 15?)8Para mayor informacin al respecto, ver el apartado correspondiente a la historia institucional delorganismo.9Valga recordar que, adems del jefe de Estado saliente, por aquellos das los presidentes argentinosfueron Ramn Puerta, Adolfo Rodrguez Saa, Eduardo Camao y Eduardo Duhalde, quin se mantuvo enel poder hasta la asuncin de Nstor Kirchner en mayo de 2003.10Concepto que hace referencia a una falla constitutiva del modelo de convertibilidad, donde operaba unalgica insostenible en el largo plazo, debido, fundamentalmente, a la prolongacin del dficit en la

balanza de pagos y el agotamiento de los crditos externos para equilibrar ese desajuste estructural. VerBarrios, Alejandro y Hopenhayn Benjamn, Las malas herencias: qu dejan los gobiernos que se van?,

Fondo de Cultura Econmica, Buenos Aires, 2002.


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recuperar la economa en sus aspectos de inversin, produccin y empleo, con una

mayor participacin del Estado en el intento de regulacin de los desequilibrios.

De acuerdo a Norberto Ivancich, quien fue responsable del organismo durante

dos aos a partir de la asuncin presidencial de Nstor Kirchner en 2003, tras las

consecuencias de las polticas de ajuste, el problema fundamental de los gobiernos pas

a ser la gobernabilidad, concebida como la capacidad de ejercer control sobre los

sectores que fueron despojados de sus derechos y que, segn las premisas del sistema,

deban esperar el goteo de la riqueza que mientras tanto acumulaban grupos cada vez

ms concentrados de la sociedad (...) la incapacidad de los gobiernos argentinos no fue

la de no poder controlar las pugnas internas sino la de subordinarse a las presiones de

los intereses del discurso nico, ignorando sus funciones inalienables11

En ese sentido, recuperamos la conceptualizacin del mismo autor respecto del

Estado Moderno como parte de un proceso en el cual se fue constituyendo hasta la

actualidad en el espacio donde se enfrentan y/o articulan determinadas demandas ()

que se convierte en campo de batalla del enfrentamiento de intereses o en el coordinador

circunstancial de algunos de ellos para, simultneamente fortalecerse y fortalecerlo. De

este modo, el desarrollo de la cuestin social, la unin de la reivindicacin econmica

con la poltica y la ideolgica, trajo como consecuencia la dificultad, por parte del

Estado, para concretar la pretensin de la representatividad de la totalidad de los

intereses contrapuestos.12

Las distintas facetas anteriormente descriptas dan una idea general acerca de las

dinmicas institucionales, las cuales se encuentran muy lejos de caracterizarse como

estticas, o bien puestas en direccin hacia un nico modelo poltico. Es por ello, en

11Ivancich, Norberto: Hacia un Estado inteligente y para todos. Ponencia para el IX Congreso

Internacional del CLAD. Madrid, 2 al 5 de noviembre de 2004.12Ivancich, Norberto (comp): El Estado en los Siglos XIX y XX. Cuadernos de Ciencias Polticas, CicloBsico Comn, UBA, Unidad 1, Proyecto Editorial, Buenos Aires, 2003


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correspondencia nuevamente con el planteo de Oszlak, que estamos en condiciones de

afirmar que el Estado no es una entidad monoltica al servicio de un proyecto poltico

invariable. Es ms bien un sistema institucional en permanente flujo, internamente

diferenciado, sobre el que repercuten, tambin diferencialmente, demandas y

contradicciones de la sociedad. Por lo tanto, todo nuevo rgimen, adems de intentar

alterar la relacin de fuerzas en la sociedad, en consecuencia con su concepcin poltica

y la necesidad de consolidar sus bases sociales de apoyo, tambin debe intentar

modificar la relacin de fuerzas existentes en el interior del propio aparato estatal.

En este sentido, consideramos a la reforma del Estado como un conjunto de

acciones a travs de las cuales todo nuevo rgimen trata de aumentar el grado de

congruencia entre su proyecto poltico y el aparato estatal preexistente (Oszlak).

Entendemos, por tanto, que los resultados de este proyecto de reforma del Estado no

pueden ser determinados en la actualidad, dado que todava existe un proceso abierto en

la bsqueda de aumento de congruencia poltica con el aparato estatal existente.

Asimismo, las gestiones para lograr tal objetivo pueden no derivar en el xito esperado

dadas las tensiones que siempre, y de manera inevitable, se presentan cuando se alteran

situaciones de poder establecidas dentro de las instituciones estatales.

Los aspectos innovadores del nuevo proyecto poltico, en consecuencia, forman

parte de una nueva reformulacin del rol estatal, sujeta, a su vez, a las herencias

estructurales que condicionan su desarrollo. Dichas formaciones burocrticas estn

constituidas por elementos cuya extraordinaria heterogeneidad dificulta la generacin y

generalizacin de proposiciones vlidas para interpretar su comportamiento global,

razn por la cual deberan concebirse como un conjunto de organizaciones complejas e

interdependientes, cuyo carcter pblico-derivado de los objetivos formales de


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inters general que persiguen y de la autoridad legtima del Estado que invocan sus

actos-permite distinguirlas como un sistema diferenciado. (Oszlak)

Desde una nueva forma de planificar

El presente trabajo est basado en los lineamientos generales propuestos por la

Planificacin Estratgica, la cual surge como respuesta a la demanda social de una

nueva modalidad de intervencin estatal. Desde esta perspectiva se concibe a la realidad

como un proceso atravesado por mltiples dimensiones que deben ser consideradas para

lograr una verdadera comprensin del escenario concreto que se desea abordar. Este

paradigma plantea que el diseo y la gestin de proyectos, concebidos para revertir una

situacin problemtica existente, sean realizados de manera consensuada, flexible y

participativa, entre los distintos actores involucrados. En ese sentido, entendemos junto

a Robirosa que existen tres niveles crecientes de participacin que se pueden resumir en

el acceso de la comunidad a la informacin, la opininy la toma de decisiones durante

el desarrollo del plan en el que se encuentra involucrada. Segn dicho autor, una

definicin de participacin integra tres aspectos: formar parte, en el sentido de

pertenecer, ser integrante; tener parteen el desempeo de acciones adaptativas; y tomar

parte, entendido como influir a partir de la accin.

De esta forma, la mirada del planificador no es considerada como la nica sino

como una ms entre las diferentes percepciones del fenmeno, las cuales convergen en

el planeamiento del proyecto con el fin de alcanzar mayor xito en el logro de los

objetivos propuestos.

La Planificacin Estratgica desde organismos pblicos o no gubernamentales

comenz a implementarse en Latinoamrica hace aproximadamente veinte aos, como


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modelo alternativo al tradicional que, a travs de repetidas experiencias, evidenciaba su

fracaso. De acuerdo a Arlette Pichardo Muniz, no es la Planificacin la que est en

crisis, sino una forma particular de concebirla y practicarla, la cual tiene pretensiones de

neutralidad tcnica, se encierra en el mbito de lo econmico y relega la cuestin

poltica a un plano secundario.

La planificacin tradicional, tambin llamada normativa o Plan libro, emergi

durante la dcada de 1940 con la intencin de modificar diversas situaciones deficientes

de la regin. Segn Mario Robirosa, quien considera que la realidad concreta es

turbulenta e impredictible, la planificacin tradicional se caracteriza por resultar

tecnocrtica, en cuanto que son los tcnicos los que saben las prioridades, las

necesidades objetivas, las mejores soluciones y las estrategias a aplicar para

implementarlas; centralista, en cuanto considera al rea u organismo ejecutivo

planificador como el nico actor o el actor central de la intervencin; autoritaria() y

poco realista.

Dentro de esta misma lnea, Carlos Matus sostiene que dicha planificacin posee

poco rigor cientfico, ocultando sus limitaciones detrs del sofisticado desarrollo de la

estadstica y la econometra de los aos sesenta, y que constituye una simple

prolongacin de la teora econmica positivista. El autor tambin considera que el modo

tradicional de planificar ignora a casi todos los actores del proceso social y al complejo

mundo de la poltica. Por el contrario, la planificacin moderna incorpora en la teora a

los oponentes o antagonistas y, de esta forma, desvaloriza el clculo de prediccin -

dominante en la planificacin tradicional-, mientras entran en juego los elementos

relativos a la sorpresa y la incertidumbre. Entonces, planificar de manera estratgica

consiste en tomar las diversas decisiones teniendo en cuenta que no podemos conocer el

futuro, sino que slo podemos prever algunas de sus posibilidades.


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Nuestro proyecto, asimismo, asume la planificacin como un proceso integrado

por un conjunto de momentos sucesivos y complementarios que, de acuerdo a Carlos

Matus y a Ezequiel Ander-Egg, podemos denominar analtico/explicativo, normativo,

estratgico y tctico/operacional. Estas distintas etapas de la intervencin sern

desarrolladas en el apartado correspondiente a los aspectos metodolgicos del presente

trabajo.

Comunicando hacia el interior de la organizacin

Si bien la comunicacin constituye un elemento fundamental en la vida de

cualquier institucin, muchas veces la misma no recibe su debida atencin en el

desarrollo del quehacer institucional. Por ello consideramos que, ms all de aquellos

que surjan espontneamente, los procesos comunicacionales requieren ser atendidos y

fortalecidos para lograr una mayor interrelacin entre los miembros de la institucin y

mejorar tambin as su funcionamiento tanto interno como externo.

Si bien el enfoque general de nuestro trabajo no tiene correlato con una

perspectiva de tipo instrumental, consideramos relevante, en este punto, tomar algunos

conceptos de Costa respecto de la necesidad de interaccin y, por tanto, de la superacin

de aquellos esquemas que postulan una va unidireccional para la informacin. De

acuerdo con el autor, en la medida exacta, pues, en que el taylorismo oper la divisin

funcional del trabajo, gener inevitablemente la divisin disfuncional de la

comunicacin () Ahora hemos tomado conciencia de que la nocin de globalidad y el

post-industrialismo han llevado a la concepcin integradora (). Este punto de vista

implica una mentalidad globalizadota y general opuesta a la lgica divisionista13.

13 Surez, Adriana Amado y Zueda, Carlos Castro: Comunicaciones Pblicas - El modelo de lacomunicacin integrada. Temas. Grupo editorial, Buenos Aires, julio de 1999


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Entonces, la superacin del enfoque taylorista en las organizaciones implica,

asimismo, la transformacin de las rdenes y los controles por un intercambio

comunicativo que busca dejar atrs el modelo lineal de la comunicacin. Esto dara

lugar a un proceso de retroalimentacin entre las distintas partes de una institucin, que

tienda a su mayor cohesin interna, enriquecimiento, involucramiento de sus

integrantes, coherencia y coordinacin al plan de accin, y articulacin de los objetivos

personales e institucionales.

La comunicacin interna, siguiendo a Costa, se encuentra determinada por el

particular vnculo existente entre el destinatario de las mismas -empleado y colaborador

de todos los niveles- y el emisor, que tambin forma parte de la institucin. Esto se debe

a que, an considerando a la organizacin de manera abstracta como un emisor general,

cada una de sus piezas comunicacionales es desarrollada por un empleado o por un rea

concreta. En dicha situacin, por lo tanto, se da una relacin emisor-receptor que, si

bien no siempre es simtrica, es al menos especular, ya que muchas veces el que

informa es parte del pblico, y viceversa.

Partiendo de la idea de que la comunicacin en una organizacin es un hecho

omnipresente, consideramos que cualquier anlisis de la misma debera realizarse desde

una mirada integral que contemple sus mltiples variables. En ese sentido, podemos

rescatar algunos conceptos de Annie Bartoli que, si bien se refieren al mbito privado,

intentamos extrapolar a nuestra organizacin para comprenderla mejor. La autora

sostiene que con frecuencia la empresa es un conjunto heterogneo de microculturas

que, sin embargo, algunos esperan manejar de manera uniforme y sumaria. Desde

nuestro punto de vista, se no es el modo adecuado para dirigir una empresa. Por el

contrario, hay que tener en cuenta las mltiples diversidades existentes, e integrar en los


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modos de comunicacin y organizacin posibilidades de incertidumbre, informalidad y

cambio. En otras palabras, organizar y comunicar desde esta perspectiva de gestin

supone a la vez determinar un marco estratgico firme y pilotear mrgenes de maniobra

intraculturales o interpersonales.

Uno de los elementos que, segn entendemos, deben tenerse en cuentacuando

abordamos la comunicacin interna de la organizacin, es su dimensin informal; es

decir, aquellos intercambios espontneos entre sus miembros, las conversaciones

casuales, los rumores, los contactos relacionados con las actividades laborales

cotidianas o no, y cualquier otro circuito de comunicacin no previsto en el plan oficial.

Como desarrollamos en el anlisis de las entrevistas realizadas en la Secretara, estos

canales informales favoreceran su quehacer institucional y, en ese sentido, percibimos

la necesidad de incorporarlos en el diagnstico y planeamiento de nuestro trabajo. Los

mismos generalmente son ignorados cuando se concibe un plan de acciones internas, ya

que slo se considera el aspecto formal de la comunicacin, programada y estructurada

institucionalmente.

Como sostienen Adriana Amado Surez y Carlos Castro Zueda , segn el tipo

de organizacin, puede predominar un canal por sobre otro, pero deberan convivir

ambos en alguna proporcin. Una organizacin que slo cuente con vas de

comunicacin informales, puede enfrentarse con problemas organizativos, del mismo

modo que una empresa que pretenda formalizar todas las alternativas de comunicacin,

caera en un exceso de burocratizacin. En cualquiera de los dos casos la situacin sera

irreal. Es importante contar con canales reconocidos institucionalmente, que sienten las

reglas de juego, pero stos deben dejar espacio a lo informal, por cuanto este tipo de


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comunicacin estimula la iniciativa y brinda un saludable marco de libertad de

expresin para los empleados14.

Tambin podemos distinguir la comunicacin operativa de la informativa en la

institucin. La primera se caracteriza por concentrar y organizar el flujo de informacin,

siendo la ms establecida por los usos y costumbres, como el Manual de Identidad

Visual de la Secretara. La segunda, por su parte, contempla el resto de los aspectos

comunicacionales relativos a la organizacin, tales como su proyecto, sus tareas, y su

cultura.

Metodologa

El Plan de Comunicacin Interna para la Secretara de Gabinete y Gestin

Pblica prev llevarse a cabo en sucesivas etapas de trabajo. Tanto Carlos Matus como

Ezequiel Ander-Egg conciben la operacionalizacin de una planificacin de forma

organizada en los siguientes cuatro momentos metodolgicos: analtico/explicativo,

normativo, estratgico y tctico/operacional.

Estas sucesivas etapas del proceso slo estn divididas analticamente, dado que

las mismas se van formulando de manera ms o menos simultnea a travs de un diseo

operacional constante. Por lo tanto, no deben entenderse como etapas de una secuencia

lineal y rgida, sino sujetas a reformulaciones y reajustes de acuerdo a las nuevas

circunstancias que eventualmente se presenten durante su realizacin.

1) momento analtico/explicativo

14Idem


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Durante esta fase se procura dar cuenta de la situacin inicial, es decir aquella de

la cual se parte al comenzar el proyecto. De acuerdo a Carlos Matus, la explicacin de la

realidad es uno de los primeros problemas con que se enfrenta el planificador. Para la

planificacin normativa, dicha explicacin -llamada diagnstico- deba ser una y la

nica posible en aras de una supuesta rigurosidad en la intervencin. Por el contrario,

desde una perspectiva estratgica se reconoce en cualquier situacin la existencia de

oponentes con capacidad explicativa y planificadora que contradicen la posibilidad de

realizar undiagnstico de la realidad, de carcter nico, riguroso y objetivo. Entonces

aparece la necesidad de de una explicacin situacional, que implica que en una primera

instancia los responsables de mantener la direccionalidad y el diseo del plan busquen

entender la situacin inicial y ponerse de acuerdo sobre los criterios generales y

restricciones presentes. Para nuestros efectos la situacin inicial es siempre cambiante

y es siempre la situacin de hoy. Hoy es nuestra lnea de partida para calcular nuestra

accin futura y es el nico tiempo en que la accin es posible. Maana es plan y ayer es

historia.

Luego de un perodo de relevamiento y estudio de los datos pertinentes, se realizar

la elaboracin de un diagnstico. En nuestro caso, el mismo ser de tipo comunicacional

y tendr el objetivo principal de analizar las relaciones de comunicacin interna

establecidas entre las distintas reas que componen la Secretara, as como tambin sus

soportes, con el fin de observar de qu manera influyen en el funcionamiento del

organismo.

Las herramientas metodolgicas previstas para la realizacin del diagnstico son:

- Observacin participante

- Entrevistas focalizadas -no estructuradas- a informantes clave


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- FODA (autoanlisis grupal de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas percibidas)

- Recurso a la documentacin

Luego de relevar la informacin necesaria se relacionarn los problemas

detectados y se ordenarn en distintos niveles para poder plasmarlos grficamente en un

rbol de problemas que permita su explicacin holstica. Se tratar de determinar el

problema focal en el cual convergen todos los dems, as como sus mltiples causas y

consecuencias.

En la prctica explicar la situacin presente significa reconsiderar la validez del

conjunto de problemas relevantes con referencia a los cuales hemos estado conduciendo

nuestra intervencin sobre el sistema. En realidad, nunca seleccionamos por primera vez

los problemas, porque tenemos una historia que pesa sobre nosotros. Explicar significa

tambin comprender el proceso de interrelacin entre los problemas para tener unavisin de sntesis del sistema que los produce. Unos problemas son consecuencias de

otros que, a su vez, causan, refuerzan o aminoran los primeros. Por consiguiente

explicar es elaborar hiptesis sobre el proceso de generacin de los problemas

identificados. Pero tambin explicar es precisar el valor que dichos problemas tienen

para los distintos actores sociales y la poblacin en general. El valor de un problema es

la importancia que tiene en el Proyecto de cada actor. (si vale la pena esta cita, tal vez

ms corta, buscar la referencia)

De acuerdo a Matus, un actor selecciona los problemas que va a enfrentar

basndose principalmente en tres criterios: el valor de los problemas para l -o sea para

la cpula directiva de la organizacin, para las fuerzas sociales que lo apoyan y para la

poblacin que ellas representan-, la eficacia o efectividad con que puede enfrentarlos, y


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la posibilidad u oportunidad de enfrentarlos con xito, lo cual depende tambin del

valor permanente y coyuntural que dichos problemas tienen para sus oponentes. El

espacio direccional de un actor delimita las fronteras entre lo que l califica como

problemas y lo que considera realidades inevitables. Una realidad inevitable es algo que

uno acepta aunque sea con disgusto. Lo inevitable pasa a incorporarse a nuestro paisaje

social. No se lucha contra lo inevitable. Un problema, en cambio, invita a la accin. Es

una realidad insatisfactoria superable que permite un intercambio favorable con otra

realidad. El costo de ese intercambio incluye el costo de los medios seleccionados para

enfrentar el problema. Si un actor social incorpora un problema en su espacio

direccional lo convierte en una demanda social.

2) momento normativo

Partiendo de los resultados de la fase anterior se intentar definir la situacin

objetivo del proyecto. Durante esta etapa se define el marco referencial que

proporciona la direccionalidad al Plan y a sus estrategias de accin.

La situacin meta a la que se quiere llegar ser ordenada mediante el diseo de

un rbol de objetivos, que ser producto de la inversin del rbol de problemas

definido anteriormente.

3) momento estratgico

Esta fase corresponde a la planificacin propiamente dicha, ya que aqu se

establecer el camino que se ser necesario recorrer entre los momentos analtico-

explicativo y normativo. Para lograr la viabilidad y la eficacia del Plan, deben

considerarse los actores y factores sociales presentes en la situacin que se intenta

revertir.


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De acuerdo a los pasos anteriores se determinar la poltica rectora que guiar el

trabajo y su organizacin en niveles crecientes de concrecin, al definirse el Plan, los

Programas, Proyectos y Programacin de actividades. Tambin se establecer en esta

instancia el presupuesto global y por proyectos, el cronograma y la evaluacin del Plan.

Esta ltima contemplar tanto los procesos intermedios -lo que permitir una

retroalimentacin y eventuales ajustes al trabajo en curso- como los resultados

obtenidos, a travs de diversos indicadores que se establecern oportunamente.

4) momento tctico/operacional

Finalmente, esta ltima etapa corresponde a la ejecucin misma del Plan, el cual

se llevar a cabo de acuerdo al cronograma previsto de actividades, con sus

correspondientes responsables, duracin y recursos -tanto humanos como materiales-

necesarios.


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______________________________________________________Tipo de diagnstico

Diagnstico de Comunicacin Interna

______________________________________________________________Objetivos

Objetivo general

Analizar las relaciones de comunicacin establecidas al interior de la Secretara

de Gabinete y Gestin Pblica

Objetivos especficos

Identificar las relaciones de comunicacin interna existentes entre las distintas

reas que componen la Secretara

Analizar la funcionalidad de la Unidad de Comunicacin Institucional hacia

dentro del organismo y la percepcin de la misma por parte de las restantes

dependencias

Realizar un relevamiento de los soportes comunicacionales utilizados y observar

su grado de eficacia en lo referente a la comunicacin al interior de la institucin


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______________________________________________Herramientas metodolgicas

La metodologa elegida para abordar la realidad comunicacional de la

institucin, correspondiente a la primera etapa de la intervencin, implica una serie de

tcnicas de tipo cualitativo. A travs de las mismas intentamos obtener la informacin

necesaria para la realizacin del diagnstico, apelando tanto a fuentes primarias -

relevamiento de datos sobre el terreno- como secundarias -identificacin y recoleccin

de datos pertinentes ya disponibles-. Las herramientas metodolgicas que fueron

seleccionadas, entonces, para el presente trabajo son las siguientes:

Observacin participante

La observacin es la forma bsica a travs de la cual obtenemos informacin

acerca del objeto de estudio y, por lo tanto, constituye una herramienta fundamental de

cualquier investigacin, desde su primer momento exploratorio. Esta tcnica consiste en

observar atentamente el fenmeno, tomar los datos considerados relevantes, registrarlos

y sistematizarlos para su posterior anlisis.

La denominada observacin participante se caracteriza por el involucramiento

del observador con el fenmeno estudiado. De esta forma, el investigador participa de

manera activa dentro del grupo que est observando y se identifica con l de tal manera

que el grupo lo considera uno ms de sus miembros. En ese sentido, el observador tiene

a la vez un tipo de participacin externa -en cuanto a la realizacin de actividades-

como interna -en lo relativo a sentimientos e inquietudes compartidos-, durante los

distintos momentos del proceso de intervencin.


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Entrevistas a informantes clave

Este tipo de entrevista consiste en generar un espacio de dilogo entre el

investigador y el entrevistado, quien es elegido previamente por considerarse una

persona entendida en la materia de estudio. Esta tcnica, empleada en universos

pequeos y manejables, permite obtener cierta informacin que resulta difcil de

conseguir por otros medios. El procedimiento ms conveniente es el uso de entrevistas

focalizadas que, en el contexto de una conversacin relativamente libre, permitan

obtener la informacin pertinente. Para ello resulta necesaria la elaboracin previa de un

cuestionario que permita abordar con cierto mtodo a los informantes clave pero que

acte ms bien a modo de gua de conversacin, dando lugar tambin a nuevas

preguntas que puedan surgir en el momento.

Dentro del presente diagnstico, se realiz este tipo de entrevistas a un universo

compuesto por veinte empleados de la Secretara de Gabinete y Gestin Pblica que se

desempean en las distintas dependencias de la misma. Con el fin de alcanzar una

mirada lo ms amplia posible del fenmeno comunicacional analizado, nos propusimos

consultar por lo menos a una persona representativa de cada una de las Oficinas

Nacionales que componen el organismo. Cabe recordar que las mismas son la Oficina

Nacional de Tecnologas de Informacin (ONTI), la Oficina Nacional de Empleo

Pblico (ONEP), la Oficina Nacional de Contrataciones (ONC), la Oficina Nacional de

Innovacin de Gestin (ONIG), el Instituto Nacional de la Gestin Pblica (INAP), el

Consejo Federal de la Funcin Pblica (COFEFUP) y la Coordinacin de Cooperacin

Internacional. En los casos que consideramos necesario, entrevistamos a empleados que

realizan distintas tareas dentro de la misma rea, como en el caso de la Unidad de


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Comunicacin Institucional (UCI) y el INAP, cuyos referentes surgieron de su

Direccin Nacional y de las Direcciones de Documentacin e Informacin y de

Investigaciones.

La eleccin de los informantes clave obedeci a la bsqueda de acercarnos a la

situacin problemtica desde las mltiples perspectivas que pueden brindarnos los

distintos actores sociales que interactan en la misma. En ese sentido, dentro del grupo

seleccionado, se encuentran trabajadores de ambos sexos, distintas edades, diferente

antigedad en el organismo, contratados de acuerdo a diversas modalidades laborales,

que se desarrollan en diferentes reas y que mantienen distinto tipo y grado de relacin

con la comunicacin interna de la Secretara.

Las preguntas fueron formuladas de manera tal de dar lugar a respuestas no

estructuradas pero s direccionadas hacia las temticas pertinentes al objeto de estudio

(conocimiento del organismo y sus diversas reas, antigedad y experiencia laboral en

la organizacin, relacin de las tareas realizadas con la comunicacin intra-institucional,

reconocimiento y uso de los canales de comunicacin interna, acceso a la informacin

institucional, relaciones interpersonales, conocimiento y percepcin de la Unidad de

Comunicacin, etctera).

Para realizar los mencionados encuentros se paut previamente el lugar y el

momento ms adecuados con cada uno de los informantes, desarrollndose en todos los

casos en una nica vez. Las entrevistas son de carcter annimo, con el objeto de

preservar la identidad de los entrevistados y que los mismos sintieran mayor libertad

para expresarse y, por lo tanto, se usaron seudnimos en lugar de sus nombres al

momento de sistematizar el material resultante. Para registrar mejor los encuentros se

estim conveniente el uso de un grabador, pero para el caso de que algn entrevistado


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no estuviera de acuerdo con tal modalidad, se previ la posibilidad de tomar nota de los

elementos ms significativos de sus respuestas.

Finalmente, cabe aclarar que las entrevistas fueron realizadas entre septiembre y

diciembre de 2007, periodo dentro del cual el organismo experiment una

transformacin dentro de su estructura y organigrama15. Por lo tanto, en los encuentros

realizados con anterioridad a dicho cambio la institucin aparecer mencionada como

Subsecretarapor sus empleados, mientras que en las entrevistas efectuadas en forma

posterior ya se alude a su actual rango de Secretara.

FODA

Se utiliz la matriz de anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas) con la intencin de vincular y articular los distintos factores intervinientes

en la realidad institucional, de acuerdo a la percepcin de sus propios actores sociales.

Este mtodo nos permiti distinguir los aspectos positivos y negativos de los datos

relevados, y analizar de qu manera los mismos influyen en la situacin comunicacional

interna de la Secretara.

De acuerdo a esta herramienta metodolgica, se consideran Fortalezas a las

caractersticas positivas con las que la institucin cuenta en el presente, como atributos,

capacidades y recursos propios que favorecen su funcionamiento. Las Oportunidades

son tambin factores positivos pero que se encuentran en estado potencial, es decir que

forman parte del contexto organizacional pero que es necesario encauzar para que

resulten elementos favorables al proyecto.

15 ya que de acuerdo al decreto n 21/2007 del 20 de diciembre de 2007, el organismo pas a ser

nuevamente una Secretara Nacional, rango que haba perdido en el ao 1999, como se describe en elapartado correspondiente a su historia institucional.


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Por otra parte, dentro de los factores negativos encontramos las Debilidades, que

son aquellas situaciones o aspectos que manifiestan las dificultades existentes al interior

de la organizacin, y las Amenazas, constituidas por las adversidades y peligros latentes

en el entorno que pueden afectar el buen desarrollo institucional, en este caso relativo

especialmente a sus aspectos comunicacionales.

Recurso a la documentacin

Esta tcnica permite el relevamiento de datos secundarios acerca de la realidad

que deseamos abordar. Mediante este recurso podemos acceder a distinto tipo de

informacin que se encuentra disponible en diversos documentos pblicos. Para ello,

resulta necesario ubicar cules son las fuentes de informacin ms viables y oportunas,

recoger los datos documentales y analizarlos de manera crtica.

Para la realizacin del presente trabajo se apel a la bsqueda de informacin a

travs del Boletn Oficial -en cuanto a los decretos de creacin o modificacin de la

estructura del organismo-, diversas pginas web institucionales, documentos relativos al

proyecto de comunicacin institucional, investigaciones y trabajos documentales

producidos por la Direccin de Documentacin del Instituto Nacional de

Administracin Pblica -INAP-, y publicaciones institucionales desarrolladas por la

Secretara, entre otros.


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___________________________________________________________Introduccin

El hecho que la Secretara de Gabinete y Gestin Pblica no haya contado

histricamente con una Unidad de Comunicacin -ya que la misma ha sido incorporada

de forma reciente en relacin a su historia institucional- expresa el escaso grado de

reconocimiento de su misin, objetivos y funciones, por parte del conjunto de

integrantes que forman dicha organizacin. A ello debe agregarse la tendencia de

algunas reas a desarrollarse en forma autnoma, lo que conlleva cierto

desconocimiento entre dependencias de la labor especfica realizada por cada una de

ellas y, por lo tanto, la dificultad de percibir integralmente a la Secretara y a su Unidad

de Comunicacin como un espacio transversal dentro de la misma.

La actual Unidad de Comunicacin Institucional (UCI) de la Secretara de

Gabinete y Gestin Pblica fue creada a comienzos del ao 2005 bajo el nombre de

Unidad de Comunicacin e Informacin, en el marco del Proyecto de Modernizacin

del Estado BIRF 4423-AR. Dicho Proyecto naci con el objeto de implantar una

poltica de comunicacin e informacin en la entonces Subsecretara, que favoreciera un

mejor acercamiento de la Administracin Pblica Nacional a la ciudadana, as como

tambin de fomentar la transparencia e impulsar acciones para la difusin y el control

ciudadano de los actos de gobierno.

En este momento la UCI desarrolla, principalmente, las actividades de prensa y

difusin, produccin de material institucional, ceremonial y protocolo, actualizacin de

la informacin en el portal electrnico de la Secretara y respuesta a las consultas de los

usuarios del sitio ingresadas a travs del mismo. Las tareas mencionadas, relativas a la

comunicacin externa del organismo, aunque se realizan a partir de contactos previos


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entre la UCI y el resto de las reas involucradas, no implican un mecanismo que opere

de modo sistematizado. La comunicacin destinada especficamente al pblico interno

se realiza a travs de los canales de comunicacin interna existentes como la intranet,

las carteleras, los correos electrnicos y telfonos, los cuales sern desarrollados ms

adelante.

En cuanto a los discursos circulantes al interior de la Secretara, los mismos son

producidos materialmente por distintas reas del organismo, de acuerdo a los contenidos

y al soporte de comunicacin interna que tienen a su cargo. En ese sentido, observamos

que el desarrollo de la intranet institucional se encuentra tcnicamente en manos de la

ONTI, mientras que la elaboracin de los materiales grficos corresponde a la actividad

de la UCI. Asimismo, los correos electrnicos masivos -que contienen una amplia

variedad temtica de informacin institucional- son emitidos por distintas dependencias

como el INAP, la UCI y la imprenta. De esta forma, nos encontramos ante una compleja

realidad comunicacional en la cual confluyen diversos emisores que se dirigen, por

medio de distintos canales, al mismo pblico receptor constituido por el conjunto de los

empleados del organismo.

Asimismo, las distintas Oficinas Nacionales que componen la Secretara tienen

sus respectivos boletines informativos de produccin propia, dirigidos tanto al pblico

interno como externo al organismo, y a los cuales se puede acceder a travs de la

suscripcin correspondiente va e-mail. En algunos casos, este tipo de publicacioneselectrnicas no necesitan de una inscripcin previa para llegar a las casillas de correo de

los empleados de la Secretara, ya que los mismos se constituyen como potenciales

destinatarios al encontrarse comprendidos en el mailing del personal de la institucin.

Nos referimos ms especficamente al material elaborado por Cooperacin

Internacional, y por el INAP, cuyas publicaciones mensuales son el Boletn de Alerta

Bibliogrfico -producido por su Centro de Documentacin e Informacin- e Infored,

como miembro de la Red Nacional de Centros Acadmicos dedicados al Estudio de la

Gestin en Gobiernos Locales (REDMUNI).


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________________________________________________Informe de las entrevistas

Para comenzar la exposicin de nuestro anlisis, consideramos importante

sealar el hallazgo de ciertas regularidades que atraviesan las distintas situaciones

particulares, ya que entendemos que estos rasgos similares -dentro de una diversidad

respecto de los roles, las funciones y los procesos psicolgicos de identificacin con la

institucin-,nos aportan valiosos datos para el diagnstico y la planificacin en torno al

trabajo sobre Comunicacin Interna. De esta manera, notamos que la mayora de los

consultados coincidieron en su percepcin de un funcionamiento bastante desintegrado

entre las diversas reas que componen el organismo, con una escasa comunicacin y

actualizacin de la informacin entre las mismas. Sin embargo, tambin observamos

procesos comunicacionales que efectivamente ocurren ms all de que no impliquen

mecanismos formales muy sistematizados, sino que los mismos se daran de una manera

mssui generis. En ese sentido, advertimos en la comunicacin interna del organismo

una fuerte presencia de vnculos personales y afectivos, y la recurrencia a canales de

tipo informales, como un conjunto de factores que favorecen el funcionamiento del

quehacer institucional. Por lo tanto, el establecimiento de contactos, con la mejor

relacin posible a nivel personal, resulta decisivo en los casos analizados. Al respecto,

Martn, quien trabaja hace seis aos en el COFEFUP, manifest: tengo buenos

contactos en cada punto, con mi otro, el que recibe lo que yo produzco, el que me da lo

que yo debo distribuir no hay problema, tengo buena relacin personal, pero no s si

es institucional, digamos, me parece que s, que se hace lo posible, pero yo tengo

buena relacin personal con el que me provee la informacin y a los que yo proveo de

informacin tienen buena relacin personal conmigo.


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Por otro lado, tambin registramos algunas diferencias acerca de ciertas

cuestiones principales que abordamos, ya que sus respuestas variaron de acuerdo al

lugar de desempeo, antigedad, tarea laboral desarrollada y grado de relacin con la

comunicacin de los distintos entrevistados.

Si bien la mayor parte de los consultados dijo reconocer la misin y las

competencias del organismo en general, as como de cada una de las Oficinas

Nacionales que lo componen, notamos que el nivel de profundidad acerca de dicho

conocimiento vara segn la actividad desempeada, ya que el mismo se obtiene

principalmente a partir de la propia dinmica laboral. En ese sentido, Jorge, un

empleado que se desempea hace casi veinte aos en la imprenta expres: Sobre las

funciones tengo idea por estar en el lugar de trabajo, en realidad no hay nadie que te

diga `nosotros nos dedicamos a esto, hay lugares que te vas dando cuenta sobre la

marcha de las cosas que se realizan. Nosotros tenemos contacto con todos, lo que otras

reas quizs no tengan. Ese es un problema de la institucin, que hay mucha gente que

no sabe lo que hace el otro () o la tendencia a autonomizarse del resto de las

Oficinas.

La antigedad en la institucin tambin resulta un aspecto primordial respecto de

la posibilidad de reconocer las distintas reas y conectarse con los referentes adecuados

para el acceso a la comunicacin. Estos aspectos son reforzados por los sealamientos

de Carla, que fue secretaria privada de muchos funcionarios a lo largo de los veinte aos

que lleva en el organismo, donde se manifiesta claramente la utilizacin de canales ms

informales: Yo tengo una poltica de trabajo: lo que no s lo pregunto . A esta altura

de mi vida, en vez de mandarme una macana, prefiero decir no s y averiguarlo, y voy

llegando hasta la persona indicada. En este sentido tiene que ver ms con una

inquietud personal a que la informacin sea accesible. Un estilo semejante lo


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observamos tambin en Claudia, quien tiene la misma antigedad y cumple tareas

similares a las de Carla pero en un sector de la ONTI:Yo la verdad es que soy bastante

metiche, me meto, leo, seguro que tiene que ver con eso, despus de tantos aos vos

conocs a un montn de gente, as como otro se encuentra en el edificio y pregunts,

que no est mal.

Asimismo, los datos recogidos durante las entrevistas nos permiten interpretar

que el cambio de perspectiva que experimenta un agente cuando pasa a ocupar un

puesto con mayor calificacin o bien comienza a desarrollar tareas propias de la UCI, se

encuentra directamente relacionado con su mayor acceso a la informacin y la

comunicacin en torno a la institucin, y por lo tanto, a su mayor poder de visualizacin

de la totalidad que hace a su trabajo. Un ejemplo de ello es el caso de Florencia, que fue

compaera de trabajo de Claudia hasta que tuvo la oportunidad de cambiar de rea. Ella

nos relata la incidencia de este pasaje con respecto a su conocimiento del organismo:

Al principio yo conoca algunas cosas a partir de manejar la base de los expedientes y

por preguntar, siempre fui un poco curiosa, quera saber dnde, despus cuando entr

a laburar en Comunicacin, que fue a los ocho meses de estar en la Subsecretara, ah

me interioric ms, empec a leer toda la Pgina, a ver cmo era la Pgina de cada

producto, despus pas que en una poca tuvimos como proyecto armar una carpeta

institucional de toda la Subsecretara y ah me tuve que interiorizar an ms de los

productos, cada vez hubo ms relacin con qu se haca ac y quines lo hacan

Algo similar ocurri con Ricardo, quin desarrollaba tareas de comunicacin en

el programa Carta Compromiso con el Ciudadano (CCC) de la ONIG, hasta que pas a

formar parte de la UCI y ocupar as un lugar privilegiado en cuanto al acceso a la

informacin de todo el organismo. Segn l mismo manifest: Respecto de los otros

programas y Direcciones Nacionales, me enter ac leyendo, haba materiales para


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leer, durante la gestin, durante los ltimos cuatro aos se han generado algunos

materiales importantes, libros institucionales, donde se describen todos los programas

para que todo el aparato central del Estado pueda capacitar a su personal y

aprovechar todos los recursos que la Subsecretara tiene.

Entonces, notamos que aquellos empleados que tienen mayor relacin con la

comunicacin del organismo tienen generalmente tambin un conocimiento ms global

acerca del mismo, as como tambin una percepcin ms integral de sus competencias.

Esta situacin resulta posible por tener un contacto directo con los referentes de las

distintas reas que facilitan la informacin correspondiente, y por realizar un trabajo que

atraviesa todas las reas institucionales con el objeto de comunicar acerca de la

Secretara, ya sea a travs de su sitio web, materiales grficos, eventos institucionales,

contacto con la prensa, etc.

Es por ello que observamos, a modo de una construccin terica que nos facilita

la generalizacin al respecto, dos grupos diferenciados dentro del conjunto del personal.

Uno de ellos est conformado por aquellos empleados que tienen una relacin directa

con la comunicacin institucional, ya sea como integrante de la UCI como de otras

reas que cumplen esta particularidad como son los casos de la imprenta que, si bien

corresponde orgnicamente al INAP, produce materiales correspondientes a las distintas

reas del organismo, y el COFEFUP, que constituye el rgano representativo de la

Secretara de la Gestin Pblica en todas las provincias. El otro grupo estara compuesto

entonces por el resto de los agentes que, en su labor cotidiana, no realizan tareas de

comunicacin total del organismo ni tienen una interaccin necesaria con las distintas

reas ms all de la Oficina Nacional en la cual se desarrollan.

Los dos tipos de empleados descriptos conllevan asimismo distintas maneras de

identificacin para con la institucin, ya que en el primer caso percibimos una mayor


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afiliacin con el organismo en general, esto es, como Secretara de Gabinete y Gestin

Pblica, mientras que en el segundo caso existira una identidad laboral ms ligada al

rea de desempeo correspondiente.

Entendemos que la particularidad de esta Secretara, integrada por siete grandes

reas que tienen diferentes funciones especficas (Empleo Pblico, Capacitacin,

Contrataciones, Innovacin de la Gestin, Tecnologas de la Informacin, Consejo

Federal y Cooperacin Internacional), aunque en su conjunto tengan la misma finalidad

de modernizar el Estado, conlleva cierta dificultad tanto en su percepcin integral como

en su identidad institucional. A esto se suman las sucesivas transformaciones que el

organismo experiment en cuanto a su estructura y la historia de algunas de sus

Oficinas Nacionales que anteriormente no le correspondan. Por ejemplo, el INAP es el

rea del organismo que cuenta con mayor trayectoria propia -como se desarrolla en el

apartado correspondiente a la historia institucional- y ello tal vez explique que muchos

de sus empleados, sobre todo los de mayor antigedad, se sientan ms identificados

laboralmente con el Instituto que con la Secretara de Gabinete y Gestin Pblica. En

ese sentido, el caso de Enrique quizs resulte paradigmtico ya que todas sus respuestas

acerca de los distintas temticas consultadas hicieron referencia al INAP como

organizacin. Como l mismo explicit en un momento de la entrevista:La identidadINAP es muy fuerte, nosotros queremos al Instituto, lo hemos defendido muchsimo

cuando el doctor De La Ra lo quiso clausurar. Hemos salido a hacer manifestaciones

en la calle y logramos forzar a que no lo cerraran, entonces, tenemos un gran cario y

una identidad, y sentimos orgullo por lo que consideramos que es bueno y sentimos

vergenza por lo que consideramos una deficiencia. Pero somos muy leales tambin

con el Instituto.


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Desde que se cre la UCI, una de las reas ms recientes del organismo,

comenz un proceso tendiente a alcanzar la integracin del conjunto de las Oficinas

Nacionales a travs de la canalizacin de la informacin relativa a los diversos ejes de

gestin y la definicin de criterios comunicacionales unificados -tanto en forma como

en contenido- al interior de la Secretara.

Al respecto, Carlos, que actualmente se desempea como Director de Sistemas

de Informacin y Transparencia de la ONC pero estuvo un tiempo a cargo de la UCI,

nos relata: el objetivo que nos fijamos en aquel entonces era usar la herramienta de

comunicacin para unir un poco ms las reparticiones que, viniendo de lugares

distintos, tenan muy poca comunicacin interna, inclusive esto se vea desde el punto

de vista de la imagen institucional, entonces tomamos conocimiento de la situacin,

digamos, de relativo aislamiento entre las distintas direcciones que componen esta

Subsecretara y pensamos a la comunicacin como una herramienta para tratar de ir

acercando estas partes, en este sentido yo creo que un trabajo muy importante fue

concretar una iniciativa que estaba vigente en la administracin anterior, y era la de

justamente aprobar un diseo de imagen institucional, que implica todo, desde la

Pgina Web hasta la sealtica interna. En ese sentido lo que se trabaj fue una

especie de homogeneizacin y modernizacin de la imagen institucional, que

justamente daba, que reflejaba esta realidad, de aislamiento relativo, de

compartimentos estancos. Bueno, en este sentido, ah fue, vuelvo entonces al punto, que

tom conocimiento de cules eran cada una de las funciones de estas distintas partes

que componen la Subsecretara.

Una de las propuestas de unidad identitaria llevadas a cabo por la UCI consisti

en el diseo e implementacin de un Manual de Identidad Institucional, en el cual se

desarrolla principalmente la identidad visual del organismo. Jernimo, quien trabaja en

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Diagnóstico Secretaría de Gabinete y Gestión Pública

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