Diagnostico organizacional ok

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Diagnostico empresarial

Victoria Blanquised RiveraMg. en Administracin

Antes de iniciar el proceso es indispensable contar con la intencin de cambio por parte de la alta gerencia.

Se debe determinar previo al proceso que se pretende alcanzar DEFINIR OBJETIVOS

Contar con un equipo responsable del proceso, que puede ser interno, externo o mixto.

El Gerente de la empresa debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtencin de la informacin.

Se debe proporcionar retroalimentacin a cerca de los resultados del diagnostico.

Determinar un plazo para realizacin del diagnostico cronograma o grafico de Gantt.

CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO EL PLAN ESTRATEGICO EN LA ORGANIZACIN

Cuando la situacin que se presenta en la empresa, se vuelve objeto de estudio, se requiere de la realizacin de un diagnostico (COMO ESTUDIO PREVIO), el cual debe cumplir una serie de requerimientos, para hacer un anlisis minucioso, donde se examinen todos los procesos internos y externos que tienen que ver con el funcionamiento de la empresa y de esta manera conocer que origina la problemtica, de tal manera que se pueda solucionar la situacin que esta poniendo en peligro a la empresa.

DECISIN DE DIAGNOSTICO EN LA ORGANIZACIN.

ETAPAS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

El diagnostico organizacional se debe dividir en 4 etapas o momentos principales:Generacin de informacin

Organizacin de la informacin

Anlisis e interpretacin de la informacin

Diseo de estrategias.

EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL TIENE DOS PERSPECTIVAS PRINCIPALES

El diagnostico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, mtodos, tcnicas. Son complementarios entre si y dan origen a dos tipos de diagnostico:Diagnostico procesal: (funciones cruzadas que contribuyen al logro de objetivos)

Diagnostico cultural: (enfoques cualitativo y cuantitativo): consiste en el anlisis de comportamiento, acciones, relaciones interpersonales, valores y principios bsicos de una organizacin, el grado en que stos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.

TCNICAS PARA RECOLECTAR INFORMACIN

ENTREVISTA.Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una conversacin personal con los miembros de una organizacin.

CUESTIONARIO. Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad de gente y de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos; y facilita el anlisis estadstico.

ANLISIS DE TRANSMISIN DE MENSAJES. Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusin de un mensaje en la organizacin, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este mtodo revela el tiempo que toma la difusin de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicacin, las redes de comunicacin informal y la manera como se procesa la informacin.

EL ANLISIS DE EXPERIENCIAS CRTICAS DE COMUNICACIN. Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y la efectividad o inefectividad de las mismas.

ANLISIS DE REDES DE COMUNICACIN. Analiza la estructura de comunicacin de una organizacin y su efectividad. Se evala quien se comunica con quin, que grupos existen en la organizacin, qu miembros actan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la informacin, el contenido de la comunicacin y la cantidad de informacin difundida.

LA ENTREVISTA GRUPAL. Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros representativos de la organizacin para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos crticos de la organizacin.


OBSERVACIN.Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un miembro ms del grupo (observacin participante), o bien por observarlos desde fuera (observacin no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptacin y evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algn modo las actividades cotidianas del grupo

ANLISIS DE DOCUMENTOS. El investigador reunir una coleccin de documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la informacin que contienen sobre la historia, caractersticas de la organizacin, e informacin respecto al comportamiento organizacional que le permita cruzar informacin, para comprender la situacin real de la empresa.


HERRAMIENTAS DEL DIAGNSTICO

Diagrama de afinidad

Diagrama de relaciones

Diagrama matricial

Anlisis matricial de variaciones

Diagrama de rbol

Grficas de proceso de decisiones programadas (GPDP)

Diagrama de flechas

Diagrama de espina de pescado

Perfil de Capacidades Internas PCI

Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio

Es un proceso analtico que permite conocer la situacin real de una organizacin en un momento determinado, con el fin de descubrir y corregir problemas y al mismo tiempo aprovechar oportunidades; para esto se utiliza una gran variedad de herramientas dependiendo de la profundidad deseada y las variables que la situacin requiera.

Diagnostico Organizacional


Es un proceso de comparacin entre dos situaciones: la presente que hemos llegado a conocer mediante la indagacin y otra ya definida y supuestamente conocida que nos sirve de pauta o modelo. El proceso de comparacin o contraste, es lo que se llama diagnostico.

El proceso diagnostico es un MEDIO, no un fin para potenciar los recursos y la capacidad estratgica de una organizacin. ES UN INSUMO PARA LA PLANEACIN ESTRATEGICA, que reconoce la existencia de un OTRO , lo que implica que el entorno es diferente de cero. Nosotros jugamos pero el OTRO tambin juega esencia de la planeacin bajo incertidumbre, diferente a la planeacin determinstica


El diagnostico es un componente de la direccin y la planeacin estratgica que sirve a la toma de decisiones e involucra los fines de productividad, competitividad, supervivencia y crecimiento de cualquier clase de organizacin

EL DIAGNOSTICO EN EL DIRECCIONAMIENTO EMPRESARIAL

TODO DIAGNOSTICO ES SITUACIONAL: lo que implica reconocer que en el proceso influyen las circunstancias histricas, polticas, econmicas, sociales y personales de quienes participan en el proceso; los sentimientos y emociones de cada persona son diferentes, lo que no hace mas subjetivo el proceso, ya que se exige la participacin activa de todos los niveles jerrquicos, como tambin la necesidad de polo a tierra a travs del constante monitoreo del entorno.

PRINCIPIO RECTOR DEL DIAGNSTICO

MARCOS TERICOS Y SU IMPORTANCIA A LA HORA DE DIAGNOSTICAR

El modelo contra el cual comparamos la situacin actual, es la que algunos autores llaman el marco terico del diagnostico, este puede derivarse por lo menos de cuatro fuentes:

Primera: son las teoras o modelos a cerca del DEBER SER de todos los procesos y procedimientos que involucran la accin de una organizacin. Ejemplo: si la teora declara que la gestin del rea de humana est compuesta por los procesos (en este caso variables de estudios), seleccin, reclutamiento, contratacin, induccin, etc., lo que se hace en el diagnostico es comparar si la organizacin esta dentro de dichas pautas o no.

Segunda: es el plan estratgico, si existe es muy importante comparar lo planeado contra lo ejecutado. All encontraremos otro saldo que va consolidando nuestra labor diagnstica.

Tercera: es la que proporcionan los estudios de Benchmarking, es decir los datos comparativos de las empresas del mismo sector o subsector de la industria y los servicios.

La Cuarta: son los comportamientos histricos de la organizacin en un periodo dado, que para efectos del diagnostico si se usa como nica fuente es un anlisis cuyo resultado es de dudosa objetividad y utilidad.

MARCO TERICO DEL DIAGNOSTICO

LO IDEAL ES QUE ESTAS FUENTES SE USEN COMPLEMENTARIA Y NO ALTERNATIVAMENTE EN EL PROCESO DIAGNOSTICO. ENTRE MAS FORMAS DE CONTRASTACIN TENGAMOS, MAYOR SEGURIDAD OBTENDREMOS PARA EL DIAGNOSTICO, LA IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECISIONES.

SITUACIN ACTUALSITUACIN DESEADA O SITUACIN OBJETIVOSituacin Pasada

Situacin a la que se quiere llegar

Diagnostico es concebido como un insumo, no como un punto de llegada

A partir de la identificacin de los factores claves de xito internos y externos se procede al diseo del nuevo plan.

PROCESO DE DIAGNOSTICO

HERRAMIENTAS PARA EL DIAGNSTICO

Perfil de Capacidad Interna - PCI

Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio- POAM

Analiza la situacin actual de la empresa histrico tanto externa como interna, permitiendo establecer un punto de partida para proyectar su desarrollo futuro.

Esta evaluacin permitir desarrollar el anlisis DOFA

Estructura del plan estratgico

PLANEACIN Y GERENCIA ESTRATGICA - PROCESOS

LOS ESTRATEGAS

I

PRINCIPIOS CORPORATIVOS

II

DIAGNOSTICO ESTRATGICO

III

CULTURA

CORPORATIVA

AUDITORIA

EXTERNA

AUDITORIA

INTERNA

ANALISIS DE

COMPETENCIA

ANALISIS

DOFA

ANALISIS DE VULNERAVILIDAD

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

IV

VISIN - MISIN - OABJETIVOS GLOBALES

REA ESTRATEGICA

OPCIONES ESTRATGICAS

Anlisis estratgico

Anlisis vectorial

Anlisis de portafolio

PEEA

V

FORMULACIN ESTRATEGICA

Proyectos estratgicos

Estrategias

Planes de Accin Presupuestos

VI

DIFUSIN DEL PLAN CULTURA ESTRATGICA

VII

EJECUCIN ESTRATGICA DEL PLAN

VIII

AUDITORIA ESTRATGICA

INDICADORES DE GESTIN

Segn: Humberto Serna

1. IDENTIFICACIN DE LA ORGANIZACIN, en que negocio estoy, quienes conforman mi stakeholders

3. AUDITORIA EXTERNA - POAMAnlisis del entorno, Identificacin de la cadena productiva, Clster, Anlisis de la competencia

ACTUAL

IDEAL

4. AUDITORIA INTERNAb) Anlisis del direccionamiento organizacional: misin, visin, polticas, objetivos, metas, estrategias

3. AUDITORIA INTERNA PCI - a) Anlisis de factores internos por funciones cruzadas: indicadores en la perspectivas financieras, del cliente, de los procesos internos, de aprendizaje, crecimiento humano, mapa estratgico.

5. Seleccin, descripcin y anlisis del macro problema de la organizacin

6. Diseo de estrategias

PROCESO DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

2. ANLISIS DE LA CULTURA, la cultura de la organizacin es un factor clave de xito.

CULTURA CORPORATIVA

La cultura de una organizacin es su verdadero espejo respecto a sus creencias y valores en la prctica cotidiana, se puede decir que es la CUALIDAD EMERGENTE.

El DIAGNOSTICO ESTRATGICO se inicia con la identificacin de la cultura de la organizacin y su concordancia con los principios corporativos. La cultura de una organizacin es un factor clave de xito; estrategia y cultura no pueden ser elementos conflictivos en una empresas.

QUE ES CULTURA CORPORATIVA?

ES LA PROPIA IDENTIDAD DE LA EMPRESA

Es la manera como la empresa hace las cosas

Es la manera como la empresa establece prioridades

Da importancia a las diferentes tareas

Es la manera como los gerentes resuelven las estrategias planeadas

ES LA MAYOR FORTALEZA SI COINCIDE CON SUS ESTRATEGIAS; PERO LA PEOR DEBILIDAD SE DISCREPA DE ESTA ACCIONES A EMPRENDER

CULTURA CORPORATIVAConjunto de valores, creencias, actitudes, reglas y procedimientos compartidos que reflejan la vida de una organizacin

LOS FUNDADAORES

ESTRUCTURAS

ESTILOS DE DIRECCIN

TALENTO HUMANO

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

AUTONOMA INDIVIDUAL

SISTEMA DE APOYO

SISTEMA DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS

VALORES Y CRRENCIAS COMPARTIDAS

ESTIMULO AL RIESGO

ELEMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA

CMO SE APRENDE UNA CULTURA CORPORATIVA?

HROES ORGANIZACIONALESHroe visionarios

Hroes situacional

Hroe rebelde

RITOS Y CEREMONIAS

LAS COMUNICACIONESComunicaciones Formales

Comunicaciones Informarles

MERCADEO CORPORATIVO INTERNO

EL COMPORTAMIENTO DE LOS GERENTESLas cosas a las cuales los gerentes ponen atencin y aquellas que rechazan o no se da prioridad

La manera como los gerentes reaccionan a situaciones criticas o a crisis de la organizacin

La manera como los gerentes se comportan y la consistencia de esos comportamientos

AUDITORIA ORGANIZACIONAL ANALISIS INTERNOAnlisis por funciones cruzadas

AUDITORIA ORGANIZACIONAL ANALISIS INTERNO

ANLISIS INTERNO: consiste en evaluar la condicin presente de una compaa, cada firma determina tanto el enfoque, como la profundidad del diagnostico, para REVISAR Y ACTUALIZAR SU ESTRATEGIA PRESENTE.

La BRECHA observada entrePlaneadoVS

Desempeo logradoMOTIVA EL ANLISIS ESTRATGICOLos cambios en la demanda del entorno exigen una organizacin mas gil, con capacidad de respuesta y trabajadores cada vez mas cualificados. Para el anlisis organizacional, es fundamental desarrollar nuevas categoras que den buena cuenta de los cambios sufridos al interior de la organizacin, entre ellas:Anlisis por funciones cruzadas

Cadena productiva

Cadena de valor

DE ACUERDO A LAS NECESIDADES DE COMPLEJIDAD ACTUAL

CAMBIOS FUNDAMENTALES EN EL PROCESO DEL DIAGNSTICO

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA - PCI

Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compaa, en relacin con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo, es una manera de hacer el diagnostico estratgico de una empresa involucrando en l todos los factores que afectan su operacin corporativa

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA PCIAnlisis por funciones cruzadas

El PCI examina cinco categorasLa Capacidad directiva Capacidad administrativa

La Capacidad productiva

La capacidad competitiva ( o de mercadeo)

La capacidad financiera

La capacidad del talento humano

Capacidad de gestin ambiental

COMPONENTES DEL PCI

CAPACIDAD DIRECTIVA CAPACIDAD ADMINISTRATIVAFactores que se relacionan con el proceso administrativoPlaneacin

Organizacin

Direccin

Toma de decisiones

Polticas administrativas

COMPONENTES DEL PCI

CAPACIDAD PRODUCTIVAIncluye los aspectos relacionados con la infraestructura y el proceso de produccinProcedimientos tcnicos

Nivel tecnolgico (insumos, equipos, procesos)

Innovacin

Cadena de valor fuentes de ventajas competitivas

ndices de productividad

Intensidad del uso de mano de obra

Logstica

Procesos posventas

COMPONENTES DEL PCI

CAPACIDAD COMPETITIVAInvolucra las fuerzas y debilidades de la empresa en trminos de calidadProcesos y productos

Volumen de produccin

Estabilidad de la oferta

Participacin en el mercado

Canales y mrgenes de comercializacin

Investigacin de mercados

Satisfaccin de los clientes

Sistemas de investigacin de mercados

COMPONENTES DEL PCI

CAPACIDAD FINANCIERAAnaliza el manejo econmico y financiero de una empresaCapital

Disponibilidad de crdito

Capacidad de endeudamiento

Rentabilidad

Liquidez

Costo de produccin por unidad de producto

Estabilidad en los costos

Contabilidad

Anlisis financiero,

Activos intangibles

. COMPONENTES DEL PCI

CAPACIDAD DEL FACTOR HUMANOEvaluacin de las fortalezas y debilidades que se relacionan en el manejo del personalFormacin acadmica

Experiencia en el rea

Estabilidad laboral

Salarios

Estmulos

Programas de capacitacin

Toma de decisiones

liderazgo

Seleccin y evaluacin por competencias,

indicadores de productividad,

retencin y rotacin,

satisfaccin.

sistemas de informacin,

empoderamiento,

motivacin.

Capacidad

GRADO

GRADO

IMPACTO

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

MATRIZ - PCI

Calificacin

Factores Internos

Factores Internos

Factores Externos

Factores externos

OPORTUNIDADES AMENAZASDEBILIDADESFORTALEZAS

PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO PCI

PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO POAM

ANLISIS EXTERNO: se refiere al anlisis a la evaluacin de los factores que estn por fuera de la organizacin, ello incluye las fuerzas, los eventos y tendencias con los cuales la compaa interacta. Generalmente las fuerzas del medio se consideran fijas o dadas no obstante, estas pueden ser influidas por la estrategia que se elija y tener un profundo impacto en el negocio y en su xito potencial.

ES NECESARIO IDENTIFICAR LAS FUERZAS IMPORTANTES DEL MEDIO, EVALUARLAS Y HACERLES SEGUIMIENTO, CON EL FIN QUE LA DIRECCIN ESTRATGICA DE LA COMPAA, PUEDA TOMAR UN CURSOS DE ACCIN EFECTIVO

IDENTIFICACIN DE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVEFuerzas econmicas - Factores Econmicos

Factores sociales, culturales, demogrficos, ambientales

Fuerzas polticas, gubernamentales, jurdica Factores polticos

Fuerzas tecnolgica factores tecnolgicos

POAM

EVALUACIN DE LA CADENA PRODUCTIVA Y DEL CLSTER

CADENA PRODUCTIVA: Proceso sistmico en el que los actores de una actividad econmica interactan desde el sector primario hasta el consumidor finalEncadenamientos productivos: Relacin de largo plazo que establecen unidades empresariales con el propsito de obtener beneficios conjuntos; la cadena productiva a la cual pertenece la organizacin tiene dos posibles clase de encadenamientos:

Encadenamientos horizontales

Encadenamientos verticales

POAM

Encadenamientos horizontales: se realizan con los competidores (directos indirectos), es decir con empresas de similar tamao, sector, localizacin y etapa del proceso productivo.

Encadenamientos vertical: pertenecen los proveedores, los subcontratistas, los canales de distribucin y los clientes. Se realizan por lo tanto con empresas de diferente tamao, sector y etapa del proceso productivo.

POAM

POAM

Tecnologas de comunicaciones

Transporte

Barreras de entrada

Identificar que situaciones podran presentarse a futuro (10 aos) que la empresa puede aprovechar o le podran afectar

POAM

LOS CLSTERMichael Porter, defini los Clusters comoUna agrupacin de empresas e instituciones relacionadas entre s, pertenecientes a un mismo sector o segmento de mercado, que se encuentran prximas geogrficamente y que colaboran para ser ms competitivos

Capacidad

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

IMPACTO

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

MATRIZ - POAM

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