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1 UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA Especialización en Gerencia Financiera (EGF VI) DIAGNÓSTICO FINANCIERO DE LA EMPRESA PLASTINIC, S.A. PARA EL PERÍODO 2012-2014 MANAGUA, NICARAGUA Autora: Cessia Crysthabell Guido Bermúdez Managua, Nicaragua Octubre 2015
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1
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Especialización en Gerencia Financiera (EGF VI)
DIAGNÓSTICO FINANCIERO DE LA EMPRESA PLASTINIC, S.A. PARA EL
PERÍODO 2012-2014 MANAGUA, NICARAGUA
Autora:
Cessia Crysthabell Guido Bermúdez
Managua, Nicaragua
Octubre 2015
2
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 4
GENERALIDADES DE PLASTINICSA ......................................................................................... 4
MISIÓN........................................................................................................................................... 4
VISIÓN ........................................................................................................................................... 5
ORGANIGRAMA .......................................................................................................................... 7
ANÁLISIS EMPRESARIAL INTEGRADO .................................................................................. 10
CADENA DE VALOR ................................................................................................................. 10
ANÁLISIS FODA ......................................................................................................................... 24
ANALISIS VRIO .......................................................................................................................... 26
IMPACTO DE LAS DECISIONES GERENCIALES EN LA RENTABILIDAD FINANCIERA
........................................................................................................................................................... 28
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 50
RECOMENDACIONES.................................................................................................................. 51
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................ 52
ANEXOS .......................................................................................................................................... 54
3
TABLA DE FIGURAS
Figura 1 Valores Empresariales ........................................................................................ 5
Figura 2: Organigrama General de PLASTINICSA ........................................................ 7
Figura 3: Cadena de Valor ............................................................................................... 11
Figura 4: Proceso de Logística de Entrada en la Cadena de Valor .......................... 11
Figura 5: Proceso de Operaciones en la Cadena de Valor ........................................ 13
Figura 6: Proceso de Logística de Salida en la Cadena de Valor ............................. 15
Figura 7: Canales de Distribución ................................................................................... 15
Figura 8 Proceso de Marketing y Ventas ....................................................................... 16
Figura 9: Servicio Post Venta .......................................................................................... 17
Figura 10: Proceso de Adquisiciones ............................................................................. 18
Figura 11: Proceso Desarrollo Tecnológico ................................................................. 19
Figura 12: Proceso de Gestión Humana ........................................................................ 20
Figura 13: Proceso de Administración General ............................................................ 21
TABLA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Variación Rubros del Balance General ....................................................... 28
Gráfico 2: Comportamiento Porcentual Rubros Balance General ............................. 28
Gráfico 3: Comportamiento Rubros del Estado de Resultado ................................... 29
Gráfico 4: Ventas según Líneas de Producción ........................................................... 30
Gráfico 5: Costos de Ventas según Líneas de Producción ........................................ 30
Gráfico 6: Comportamiento de los Gastos Operativos ................................................ 31
Gráfico 7: Liquidez Corriente y Prueba Ácida ............................................................... 38
Gráfico 8: Capital de Trabajo Neto ................................................................................. 38
Gráfico 9: Porcentaje Capital de Trabajo Neto ............................................................. 39
Gráfico 10: Endeudamiento Financiero ............................................................................ 39
Gráfico 11: Endeudamiento Financiero .......................................................................... 40
Gráfico 12: Cobertura de Intereses ................................................................................. 40
Gráfico 13: Rotación de Activos Totales ........................................................................ 41
Gráfico 14: Ciclo Operativo .............................................................................................. 42
Gráfico 15: Margen Bruto ................................................................................................. 42
Gráfico 16: Margen Neto .................................................................................................. 43
Gráfico 17: Rendimiento de los Activos ROA ............................................................... 43
Gráfico 18: Rendimiento del Capital ............................................................................... 44
4
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Cadena de Valor de PLASTINICSA ................................................................ 23
Tabla 2: Análisis FODA de PLASTINICSA .................................................................... 25
Tabla 3: Análisis VRIO ........................................................................................................... 26
Tabla 4: Análisis Horizontal y Vertical del Estado de Resultados ............................. 32
Tabla 5: Análisis Horizontal y Vertical del Balance General ....................................... 34
Tabla 6: Masas Patrimoniales 2012 ............................................................................... 35
Tabla 7: Masas Patrimoniales 2013 ............................................................................... 36
Tabla 8: Masas Patrimoniales 2014 ............................................................................... 36
Tabla 9: Rotación de Inventarios, Clientes y proveedores ......................................... 41
Tabla 10: Rentabilidad del Negocio ................................................................................ 44
Tabla 11: Estado de Origen y Aplicación de Fondos 2013-2012 .............................. 45
Tabla 12: Estado de Origen y Aplicación de Fondos 2014-2013 .............................. 45
Tabla 13: Estado de Flujo de Efectivo 2012-2013 ....................................................... 46
Tabla 14: Estado de Flujo de Efectivo 2014-2013 ....................................................... 47
Tabla 15: Costos Totales .................................................................................................. 48
Tabla 16: Punto de Equilibrio ........................................................................................... 49
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1:Estado de Resultados Comparativo ........................................................ 54
Anexo 2: Balance General Comparativo ............................................................... 55
Anexo 3: Cálculo de las Razones Financieras ...................................................... 56
Anexo 4: Cálculo del Financiamiento .................................................................... 57
1
INTRODUCCIÓN
El diagnóstico financiero es la recopilación, gestión de datos y presentación
de un informe de los estados financieros básicos, de sus anexos y de la
información relacionada con la situación financiera de un negocio (Huanaco, I. s.f.)
Navas, M. (2009) afirma que: “es fundamental para evaluar la situación y el
desempeño económico y financiero real de una empresa, detectar dificultades y
aplicar correctivos adecuados para solventarlas” (p.9)
Se realizó un diagnóstico financiero en Plásticos de Nicaragua, S.A.
(PLASTINICSA), empresa dedicada a la manufactura de envases plásticos, con
más de 20 años de experiencia y estabilidad en el mercado nicaragüense. Como
principales antecedentes a esta investigación se encontraron los siguientes:
Córdoba, M. (2013) en su Análisis Financiero del Colegio American Study
Center, Periodo 2010-2012 obtuvo resultados satisfactorios en índices de liquidez,
bajo endeudamiento y eficiencia en el uso de activos. Recomienda elaboración y
monitoreo de estados financieros como apoyo a la toma de decisiones
gerenciales.
Mairena, T. (2014) concluye que Fundación PRODEL está en capacidad de
cumplir con sus obligaciones financieras de corto y largo plazo en 2014 luego de
incorporar a sus estados financieros el pago de Impuesto sobre la Renta,
exonerado en años anteriores, esto como resultado de Análisis Financiero de la
Fundación para la Promoción del Desarrollo Local, periodo 2011-2013.
A nivel internacional los autores Camus & Cisternas (2006) presentan un
diagnóstico estratégico financiero a empresas Chilenas donde aplican razones
financieras a la información contable y desarrollan un modelo estratégico de
evaluación de empresas aplicándolo al Banco de Chile para el periodo 2010-2014.
2
El presente trabajo tuvo como objetivo general analizar los datos financieros
de la Empresa PLASTICOS DE NICARAGUA, S.A. y diagnosticar el impacto de
las decisiones gerenciales para el período 2012-2014.
Este estudio es de interés para los directivos de la empresa porque servirá
como herramienta de evaluación del manejo de los recursos de la empresa en el
período 2012-2014 y les permitirá tener una guía para sus proyecciones
financieras y planificación estratégica. De no realizarse un monitoreo de las
finanzas de PLASTINICSA, la empresa puede alcanzar altos niveles de
endeudamiento e índices financieros no adecuados que le harán perder
competitividad y recursos económicos.
El alcance de la investigación es el período comprendido del 2012 al 2014.
Se iniciará con un Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas), un análisis de cadena de valor y se establecen parámetros
comparativos y cálculo de razones financieras a la información contable para
emitir recomendaciones que potencialicen a la empresa.
El enfoque de la investigación es Cualitativo-Cuantitativo. Es un estudio
exploratorio porque examinará un problema de investigación poco estudiado,
descriptivo porque ordena el resultado de observaciones y transversal porque
tiene un límite en el tiempo. El universo de la investigación son las Industrias de
Plástico en Nicaragua y la muestra es PLASTINICSA.
Como instrumentos de recolección de datos se utilizará la entrevista en
profundidad y la observación (fuentes primarias) investigación documental y
revisión de Tesis a nivel internacional (fuentes secundarias).
Las limitaciones principales son de acceso a la información por el sigilo de
los datos financieros y de información comparativa en la industria. Como medida
correctiva se ejecutará cambio de nombre de la Compañía y se realizará
3
comparaciones basadas en datos de informes trimestrales del Banco Central de
Nicaragua (BCN) e informes del Ministerio de Fomento, Industria y Comercio
(MIFIC).
El diagnóstico financiero de PLASTINICSA consta de 6 capítulos descritos a
continuación:
El capítulo 1 presenta el planteamiento del problema, objetivos y
justificación de la investigación y metodología utilizada.
Los capítulos 2 y 3 profundizan en los indicadores no financieros de la
empresa presentando su filosofía, la situación administrativa y de gestión e
identificando las ventajas competitivas a través de la matriz VRIO.
En el cuarto capítulo se ejecutan cálculos de razones financieras, análisis
vertical y horizontal, análisis de masas patrimoniales y se establecen
comparaciones entre períodos estudiados.
Finalmente, los capítulos 5 y 6, abordan los principales hallazgos
encontrados y enumeran las recomendaciones para la organización.
4
GENERALIDADES DE PLASTINICSA
Plásticos de Nicaragua, Sociedad Anónima es una empresa privada fundada
en el año 1993 con capital 100% nicaragüense. Inicialmente fundada como
empresa familiar respondía a la necesidad de crear alianzas estratégicas con otra
empresa perteneciente a uno socios, una empresa que abasteciera envases a un
precio favorable y en poco tiempo abaratando costes de transporte para la otra
compañía.
En ese período, trabajaba con 3 líneas de producción: Inyección, Soplado y
PET. Rápidamente lo que inició como un negocio familiar se posicionó en el
mercado nacional compitiendo con otras empresas del mismo giro y destacándose
por la calidad de sus productos. Hoy tiene más de 100 trabajadores y abastece a
grandes corporaciones de la industria alimentaria y química.
Sus instalaciones tienen un área de 28,453 metros cuadrados de terreno con
tres naves industriales de 8,800 metros, mampostería confinada y estructura de
acero. Esta construcción incluye área de taller, bodegas y edificio de oficinas.
En sus documentos legales funge como sociedad mercantil con número de
registro 00000000012345 y número RUC J031000091490. Sus accionistas
fundadores son: Ing. Rafael Hernández Sotomayor, Ing. Clarissa Renaldi Coen,
Lic. Fernando Esquivel Gasteazoro, Lic. Allan Pellas Montiel y Lic. Jennifer Lacayo
Gurdián quienes actualmente forman la junta directiva de la empresa.
La filosofía empresarial de PLASTINICSA está integrada por la misión, visión,
valores y objetivos.
MISIÓN
“Fabricar y comercializar productos plásticos de la más alta calidad,
contando con personal altamente calificado en la fabricación de envases en
5
nuestras líneas de producción inyección y soplado” (Guido & Fonseca,
2014, p. 10)
VISIÓN
“Ser la empresa de mayor trayectoria en la manufactura de plástico en el
mercado nicaragüense y exportar hacia mercados internacionales” (Guido &
Fonseca, 2014, p. 10).
VALORES
(
o
Figura 1 Valores Empresariales
Fuente: Guido & Fonseca, 2014, p. 10).
OBJETIVOS
Ofrecer productos y servicios de calidad a sus clientes
Brindar estabilidad laboral a sus empleados, un retorno razonable sobre
la inversión a sus accionistas
Contribuir al desarrollo económico y social, respetando y promoviendo la
conservación del medio ambiente.
Plásticos de Nicaragua, S.A. tiene como actividad principal en la fabricación y
comercialización de productos plásticos en Nicaragua (industriales y del hogar),
utilizando los procesos de inyección y soplado de polietileno de alta densidad
(HDPE) al igual que inyección-soplado de polietileno tereftalato (PET).
Para este tipo de industria el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos,
INEC (2005) asigna los siguientes números CUAEN: “Fabricación de Productos de
Responsabilidad Trabajo en
Equipo Compromiso Calidad Eficiencia Innovación
6
Plástico de Cocina y Comedor, 2520-03 y Fabricación de Otros Productos de
Plástico n.c.p. 2520-99” (p.82)
Hasta el año 2013 trabajó con la línea PET. Actualmente trabaja con las
siguientes líneas:
Línea de soplado: “Se producen envases de polietileno de alta densidad, a
través de un proceso de moldeo por soplado con resinas vírgenes. Los usos son
para envases de agua purificada, jugos, aceites comestibles, sorbetes y helados,
pegamentos, diluyentes, y productos de limpieza” (Guido & Fonseca, 2014, p. 11)
Línea de Inyección: “Son productos fabricados con polietileno de alta
densidad a través de moldeo por inyección utilizando resinas. Bajo esta línea
también están los productos del hogar que son de múltiples usos, fabricados con
resinas de polietileno y polipropileno inyectado” (Guido & Fonseca, 2014, p.11)
Entre los productos que fabrica están:
Cajillas: de uso general, agrícolas para almacenamiento de frutas y
verduras y agrícolas con rejilla para refrescos y cervezas
Bidones: aceiteros de cinco galones para el envasado de aceite comestible,
aceite lubricante, pintura, resina, pulpa de fruta para la exportación
Balde Tucsa con tapa
Bandeja camaronera.
Botellas para jugos, yogurt y aceite en presentaciones pequeñas y
medianas
Línea del hogar: baldes, panas, tinas, basureros, vasos, bandejas,
palanganas, maceteras y más.
Actualmente es uno de los principales proveedores de la industria alimenticia
en Nicaragua tales como Aceitera El Real, Productos Lácteos La Perfecta, E-
Chamorro Industrial. Cuenta también con clientes como Pinturas SUR, FUTEC
Industrial y Grupo SERLISA y venta a mayoristas de artículos plásticos para el
hogar. (L.A. Fonseca, Comunicación Personal, 20 de agosto 2015).
7
ORGANIGRAMA
La estructura organizacional es el esqueleto que mueve las relaciones
comerciales y la comunicación en la empresa. PLASTINICSA tiene el siguiente
organigrama:
Figura 2: Organigrama General de PLASTINICSA Fuente: (Guido & Fonseca, 2014, p.14)
La máxima autoridad es la junta directiva compuesta por un presidente, un
vicepresidente, un secretario y un fiscal, evalúan la gestión administrativa y
financiera, las ventas y la producción, ajustan el plan operativo anual y toman las
decisiones cruciales para el negocio.
Junta Directiva
Gerencia General
Gerencia de Producción
Depto. de Producción
Área
Producción 1
Área
Producción 2
Depto. de Mantenimiento
Asistente de Producción
Gerencia de Ventas
Depto. De Ventas
Asistente de Ventas
Gerencia Administrativa-
Financiera
Depto. de Contabilidad y
Finanzas
Area
Contabilidad
Área Cartera y Cobro
Tesorería
Bodega
Depto. de Admón.
Área de Compras
Área de Servicios
Generales
Área de Recursos Humanos
Gerencia IT
8
La gerencia general vela por la administración del negocio, establece
políticas y procedimientos, toma decisiones y tiene a cargo a las gerencias de
producción, financiera-administrativa y de ventas.
La gerencia de producción tiene a cargo la planta con los dos
departamentos inyección y soplado, posee un asistente, se apoya con dos
supervisores y un área de mantenimiento que vela por el buen funcionamiento de
la maquinaria.
La gerencia de ventas se encarga de la comercialización y publicidad en la
empresa. La gerencia financiera-administrativa coordina el área contable la cual
gestiona recuperación de cartera, administra la bodega, realiza las funciones de
tesorería y de la administración financiera en general. El departamento de
administración coordina el área de servicios generales, compras y recursos
humanos. (L.A. Fonseca, Comunicación Personal, 20 de agosto 2015).
Las decisiones estratégicas en PLASTINICSA están contenidas en el Plan
Operativo Anual el cual es elaborado por la gerencia general, gerentes de línea y
la junta directiva.
Las principales decisiones estratégicas del POA son:
El aumento de las ventas.
Incremento de los márgenes de rentabilidad y de las ganancias
Establecer alianzas estratégicas con mayoristas dedicados a la venta
de materia prima que ellos utilizan para disminuir costos de
producción.
Modernización de su planta de producción.
En los próximos años, la empresa pretende ampliar y modernizar su planta
industrial con el fin de lograr un proceso de producción eficiente que permita
brindar precios atractivos a clientes respondiendo diligentemente con las
demandas y posicionarse en el mercado nacional. Además pretende hacer un
9
proceso de producción con material reciclado y un consumo de energía verde
como parte de su Responsabilidad Social Empresarial.
10
ANÁLISIS EMPRESARIAL INTEGRADO
En el capítulo anterior, se abordó generalidades y filosofía empresarial de
PLASTINICSA. Esto es importante porque brinda información sobre factores
externos e internos que afectan a la empresa. A través de la cadena de valor se
profundizará en el día a día de la empresa y brindará pautas para determinar
indicadores no financieros que a corto o largo plazo desencadenarán la necesidad
de reflejarse en los estados financieros.
CADENA DE VALOR
“La cadena de valor es el conjunto de actividades que se desempeñan para
diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos”. (Molina,
Castillo, Herrera, Escalante, 2013)
La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión desarrollada
por el profesor e investigador Michael Porter, que permite realizar un análisis
interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales
actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales
actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades
que van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de
ellas. (K. A. 2015)
El valor es aquel costo de oportunidad extraordinario que el cliente está
dispuesto a pagar por un producto o servicio.
Según Salas (2012) que cita el documento “Cadena de Valor de Coca Cola
Company, “en un sistema globalizado y cada vez más competitivo, la eficiencia en
la cadena de valor funciona como un medio que permite: disminuir costos, lograr la
eficiencia de los recursos disponibles, así como establecer esquemas logísticos,
11
operativos y estratégicos que ayudan a las economías de los países a adquirir
fuertes ventajas competitivas.
La cadena de valor describe cómo se desarrollan las actividades de una empresa,
está compuesta por distintas etapas que forman un proceso económico: comienza
con la materia prima y llega hasta la distribución del producto terminado.
Figura 3: Cadena de Valor Fuente: Michael Porter, Ventaja Competitiva
A continuación se describirá la cadena de Valor de PLASTINICSA:
1. Logística de Entrada:
Figura 4: Proceso de Logística de Entrada en la Cadena de Valor Fuente: Michael Porter, Ventaja Competitiva
El proceso de recepción de materiales en PLASTINICSA es desarrollado por
el área de bodega. Cuando la materia prima llega a la empresa es recibida por el
jefe de bodega y su ayudante. Se revisa físicamente la cantidad y se confronta con
los documentos entregados (requisa y nota de entrega). (L.A. Fonseca,
Comunicación Personal, 25 de agosto 2015).
Logistica de Entrada
• Recepción de Materiales
Logistica de Entrada
• Almacenaje de Materiales
Logistica de Entrada
• Control de inventario
Logística de Entrada
• Devoluciones
12
A continuación se traslada la materia prima a la bodega, se numeran los
contenedores de resina para ir sacándola conforme sea requerido a modo de
asegurar que no quede materia prima abundante en el área de producción durante
el día. La bodega de materia prima se divide en dos: el área más grande donde se
almacena la resina virgen y una pequeña área donde almacenan las unidades
defectuosas de las órdenes de trabajo en proceso o terminadas que serán
reprocesadas para convertirlas en artículos no defectuosos.
La materia prima se adquiere según la programación de producción por lo
que su almacenaje es temporal. Difícilmente en el mes queden contenedores
almacenados. Se registra el material en el sistema de inventarios. A este lugar
solo tiene acceso el ayudante, el jefe de bodega y el contador general (L.A.
Fonseca, Comunicación Personal, 25 de agosto 2015).
Para mantener dicho inventario en orden, se realiza una toma de inventario
físico al finalizar el mes lo cual se confronta con el kardex y las requisas de
bodega. Este edificio posee un seguro contra robo y contra incendio. (L.A.
Fonseca, Comunicación Personal, 25 de agosto 2015).
Con relación a las devoluciones de materia prima, no se realizan en
PLASTINICSA esto por dos razones debido a que la materia prima es la resina
virgen y la mayoría de las compras que se realizan: la primera es que la materia
prima es importada en su mayoría se guarda inicialmente en un almacén fiscal y
los desaduanajes se realizan cada cierto tiempo. Esta mercancía nunca será
devuelta. La segunda razón es porque la materia prima adquirida en Nicaragua se
compra de acuerdo a la producción mensual.
La competencia directa que son empresas fabricadoras de plástico en
Nicaragua tiene procesos similares en logística de entrada, se adquiere la materia
prima y se recibe en la planta industrial, se verifican los datos conforme factura y
sus características y posteriormente se almacena en la bodega de materia prima.
13
A diferencia de PLASTINICSA, las empresas de plástico tienen la bodega de
materia prima de modo permanente, es decir, que poseen ahí todo el inventario de
materia prima no sólo la ocupan como una bodega transitoria en el mes.
2. Operaciones
Figura 5: Proceso de Operaciones en la Cadena de Valor Fuente: Fuente: Michael Porter, Ventaja Competitiva
Maquinado: antes de iniciar la producción de envases, el departamento de
ventas envía al departamento de producción las solicitudes del mes (sistema de
órdenes específicas). A continuación el jefe de producción entrega a los
supervisores de cada área las órdenes de trabajo quienes planifican el uso de
máquinas según el producto a fabricar. (C.D. Zapata, Comunicación Personal, 01
de julio 2014).
Ensamble: este proceso no se usa en PLASTINICSA. El proceso usado es el
moldeado. Se coloca la resina virgen en los moldes y se adapta a las máquinas. Si
es un proceso de inyección se inyecta la resina en el molde de modo que a
temperaturas y densidades altas tome la misma forma. Si es un proceso de
soplado, se coloca la resina en el molde y la presión ejercida hace que la resina
tome la forma del molde. (C.D. Zapata, Comunicación Personal, 01 de julio 2014).
Con relación al control de calidad durante el proceso de fabricación, el
operario verifica que todo el procedimiento se realice según el manual de
fabricación, el supervisor toma apunte de indicadores como la cantidad de materia
prima solicitada en el día para “X” artículo, las unidades que se estiman producir y
las mermas que podrían tenerse por eventualidad. Los técnicos de mantenimiento
Operaciones
• Maquinado
Operaciones
• Ensamble
Operaciones
• Empaquetado
Operaciones
• Mantenimiento de Equipos
Operaciones
• Realización de Pruebas
14
verifican que las máquinas antes de iniciar a trabajar estén en condiciones
óptimas.
Posterior a la producción, aunque no hay un departamento o área de control
de calidad definido, aleatoriamente se hacen pruebas de temperatura, presión y
capacidad de los artículos.
Empaquetado: Este tipo de productos se empaca en paquetes de 12
unidades facilitando el inventario en la bodega y la venta a mayoristas y minoristas
principalmente en los productos de uso doméstico. Si el producto es muy grande
se empacan con un plástico de protección y cartón para evitar que se dañe por
golpes en la bodega o en su traslado hacia el consumidor. (C.D. Zapata,
Comunicación Personal, 01 de julio 2014).
Mantenimiento de Equipos: hay dos tipos: el preventivo que se realiza con
una frecuencia quincenal, se evalúa el funcionamiento de la máquina y se hace
una limpieza especial. El mantenimiento correctivo se realiza cuando un operario y
supervisor reportan una falla en el funcionamiento de la máquina o bien cuando en
el proceso de mantenimiento preventivo se detecta una falla. (C.D. Zapata,
Comunicación Personal, 01 de julio 2014).
Realización de Pruebas: se toma una muestra del producto para hacer
pruebas de peso y densidad. También se llenan de agua para verificar que no está
dañado. (C.D. Zapata, Comunicación Personal, 01 de julio 2014).
Comparando con la competencia directa esta fase, es muy similar
principalmente en los procesos Inyección y Soplado. En otras compañías además
está la línea PET y existe un área de investigación y desarrollo y control de calidad
donde se mejoran los moldes y se trabaja por combinar materia prima como la
resina, carbones y otros derivados del petróleo usados en la industria del plástico
para hacer artículos de distintas formas que sean funcionales y resistentes a altas
temperaturas.
15
Como la industria del plástico tiene a la industria alimenticia como uno de sus
principales clientes, debe estar siempre a la vanguardia en crear moldes
adecuados para los artes proporcionados por el cliente de lo que desea que sean
la imagen de su producto.
3. Logística Externa:
Figura 6: Proceso de Logística de Salida en la Cadena de Valor Fuente: Michael Porter, Ventaja Competitiva
Finalizada la fabricación de los productos, se procede a su almacenaje en la
bodega de productos terminados. A esta bodega sólo tiene acceso el contador
general, el jefe de bodega y el ayudante de bodega. Se da entrada a los productos
empacados a través de la remisión de productos terminados (Ver Anexo N° 1)
El levantamiento de pedidos está a cargo del departamento de ventas. Si es
un cliente corporativo el levantamiento de pedido fue antes de la logística de
entrada. Si es un cliente mayorista o minorista de productos plásticos para el
hogar el vendedor consulta al jefe de bodega si tiene en inventario la cantidad
solicitada y se efectúa la venta.
Los canales de distribución de PLASTINICSA son:
Figura 7: Canales de Distribución
Fuente: Elaboración Propia con base (L.A. Fonseca, Comunicación Personal, 25 de agosto 2015).
Logistica de salida
• Almacenamiento de productos
Logistica de Salida
• Procesamiento de pedidos
Logistica de Salida
• Distribución de productos
Logistica de Salida
• Operaciones de Transporte
Logistica de Salida
• Entrega Final a Clientes
Fábrica
Cliente Corporativo
Consumidor del Bien
Fábrica
Cliente Mayorista
Cliente Minorista
Consumidor Final
16
Las Operaciones de transporte son coordinadas por el jefe de bodega, quien
se encarga de elaborar la programación de ruta de entrega conforme la fecha de
solicitud del cliente. También evalúa la necesidad de alquilar transporte para la
distribución tanto a clientes corporativos y a mayoristas. En el caso de minoristas,
en dependencia del producto y la cantidad del mismo es entregado sólo en
Managua.
Se considera que un producto está entregado a los clientes cuando este
firma el recibido de la remisión de productos terminados que se le envía con el
transportista.
En la competencia directa, la logística externa es similar a la de
PLASTINICSA. En principio, luego de la fabricación de los productos y su revisión
pasan a la bodega de productos terminados. Si pertenecen a un pedido en
especial se entregan a la brevedad posible en las oficinas del comprador. Si son
parte del stock en fábrica, son almacenados hasta que el minorista o mayorista los
adquiera.
4. Marketing y Ventas:
Figura 8 Proceso de Marketing y Ventas Fuente: Michael Porter Ventaja Competitiva (L.A. Fonseca, Comunicación Personal, 25 de agosto
2015).
Publicidad y Promociones: para publicitar los productos se hacen brochures
de la compañía con descripción de las líneas de producción y fotografías de los
mismos. Se brindan ofertas tanto en precios como en entrega de “X” producto de
cortesía.
Fuerza de Ventas y Cotizaciones: Actualmente en el área de ventas laboran
3 personas, un gerente de ventas y la asistente de gerencia de ventas. Cada
Marketing y Ventas
• Publicidad
Marketing y Ventas
• Promoción
Marketing y Ventas
• Fuerza de Ventas
Marketing y ventas
• Cotizaciones
Marketing y Ventas
• Selección de Canales
Marketing y Ventas
• Fijación de Precios
17
vendedor además de su salario devenga una comisión si cumple la meta de
ventas programada para el mes.
Las cotizaciones son realizadas por el equipo de ventas principalmente la
atención es vía telefónica, correo electrónico y a veces visitas a los potenciales
clientes corporativos para ofrecer los productos. Se programa que siempre haya
un ejecutivo de ventas en la planta industrial que atienda a los clientes minoristas.
Selección de Canales y Fijación de precios: Ambas partes de la cadena de
valor están a cargo del gerente de ventas. Él diseña y evalúa los canales más
adecuados para las ventas, propuestas para nuevos productos según la demanda
del mercado, en coordinación con el gerente financiero y gerente general verifican
que los precios asignados cubran los costos de producción que permita a la
compañía ser rentable.
Con relación a la competencia, PLASTINICSA está en desventaja. La
competencia actualmente no sólo trabaja con procesos de soplado e inyección
sino promueve fabricación de envases que sirven como promocionales los cuales
son adquiridos por las empresas de serigrafía y publicidad.
Los canales de distribución son fábrica-mayorista-consumidor final. Otra
desventaja que posee es que los equipos de venta de la competencia son más
grandes y poseen productos más diversificados no sólo en industria alimenticia. Al
tener un equipo de ventas más grande la atención por cliente es personalizada.
5. Servicio Post-Venta:
Figura 9: Servicio Post Venta Fuente: Michael Porter, Ventaja Competitiva (L.A. Fonseca, Comunicación Personal, 25 de agosto
2015).
Los servicios post-venta son facilitados por el área de ventas.
Servicio Post-Ventas
• Instalación
Servicio Post-Ventas
• Reparación
Servicio Post-Ventas
• Capacitación
Servicio Post- ventas
• Suministros
Servicio Post-Ventas
• Atención a Reclamos
18
No existe el proceso de instalación, reparación, ni suministros en
PLASTINICSA ya que son bienes para uso doméstico o envasado. Sin embargo,
cuando hay reclamos el área de ventas toma nota y solicita una muestra del
producto para que el área de producción realice las pruebas necesarias en la
menor cantidad de tiempo. Si el artículo está dañado y no se identificó en la
fábrica se procede a ejecutar una orden de producción a favor del cliente. Si fue
dañado por motivos ajenos a calidad y fuera de la fábrica no se entrega producto
nuevamente.
El producto defectuoso inicia un proceso de molienda para ser utilizado
nuevamente como materia prima. En el servicio post-venta hay un control más
riguroso y va de la mano con la entrega de un producto a bodega de productos
terminados sin defectos, esto importante en la industria farmacéutica y alimenticia
donde la competencia tiene a sus clientes ya que una perforación podría ocasionar
derrames de jugo, leche, aceite o medicamentos.
El área de ventas y post-venta está mejor capacitada en lo referente al uso
de las TIC´S y medios de comunicación que permiten a los clientes entablar una
comunicación directa ante cualquier reclamo o nuevas solicitudes. Algo muy
valorado por los clientes es la capacidad de respuesta que pueda brindar un
proveedor, entre más rápida y mejor sea la asertividad en la respuesta el cliente
se siente más satisfecho y opta por continuar con las relaciones comerciales.
Este tipo de productos no requiere de capacitación al cliente lo que si se
realiza son demostraciones y presentaciones para ofertar al cliente el producto y
que observe las ventajas que posee cada uno.
6. Adquisiciones
Figura 10: Proceso de Adquisiciones Fuente: Michael Porter, Ventaja Competitiva (L.A. Fonseca, Comunicación Personal, 25 de agosto
2015).
Adquisiciones
• Materias primas
Adquisiciones
• Suministros
Adquisiciones
• Consumibles
Adquisiciones
• Maquinaria y Equipos
19
El proceso de compra de materia prima, suministros, consumibles y
maquinaria y equipos es ejecutado por el área de compras. Los distintos
departamentos solicitan al área los bienes o servicios que necesitan y compras
realiza el proceso de cotizaciones (3 proveedores comparables).
Cuando es suministro y consumible el área de compras se encarga del
proceso en su totalidad. Pero cuando se trata de materia prima y maquinaria y
equipos se coordina con el área de producción por las especificaciones necesarias
y juntos toman la decisión.
Posterior a la selección, el área de adquisiciones apoya en el seguimiento de
la compra brindando detalles al proveedor y a la empresa para la entrega y el
pago del producto.
A nivel de la competencia, es igual se cotiza con 3 proveedores o más y se
toma la oferta más viable para responder al cliente final en esto no siempre se
selecciona la oferta más económica.
1. Desarrollo Tecnológico:
Figura 11: Proceso Desarrollo Tecnológico Fuente: Michael Porter, Ventaja Competitiva (L.A. Fonseca, Comunicación Personal, 25 de agosto
2015).
En PLASTINICSA no existen los procesos: diseño de componentes, pruebas
de campo.
Telecomunicaciones y Tecnología Informática: PLASTINICSA cuenta con
una pequeña unidad de IT encargada del mantenimiento de computadoras,
administración de redes y conexiones de routers y servidores.
Desarrollo tecnológico
• Diseño de componentes
Desarrollo Tecnológico
• Pruebas de Campo
Desarrollo Tecnológico
• Telecomunicaciones
Desarrollo Tecnológico
• Investigación y Diseño
Desarrollo Tecnológico
• Tecnología Informática
20
Investigación y Diseño: eventualmente se diseñan nuevos moldes según
requisitos del cliente o del producto que se desee fabricar. Su periodicidad es no
es frecuente.
Como se mencionó en párrafos anteriores, la competencia directa posee
áreas de investigación y desarrollo donde se fabrican moldes y se desarrollan
procesos para mejorar la resistencia del plástico ante las temperaturas altas y
bajas. No todos los productos están expuestos a la misma temperatura, por
ejemplo los jugos en un envase plástico de medio galón necesitan estar en cuartos
fríos por lo que es importante que el plástico no sufra deformaciones por la
temperatura ni libere toxinas que puedan contaminar el producto. Esto es validado
por el área de control de calidad.
2. Gestión Humana:
Figura 12: Proceso de Gestión Humana Fuente: Michael Porter, Ventaja Competitiva (L.A. Fonseca, Comunicación Personal, 25 de agosto
2015).
Estos procesos son ejecutados por el departamento de Recursos Humanos.
Cuando surge una vacante, se publica en el periódico y en bolsas de trabajo. Se
realiza una pre-selección de los candidatos tomando en cuenta los criterios y
aspectos de la ficha de cargo.
Finalizada la pre-selección se realizan entrevistas y pruebas psicosométricas,
el candidato que se asocie más al puesto es contratado. Recursos humanos se
encarga de añadirle en la planilla, de los trámites relacionados con el Instituto
Nicaragüense de Seguridad Social (INSS), de crear con el currículum vitae su
expediente y completarlos con otros documentos.
Los nuevos colaboradores no reciben un entrenamiento relacionado con la
filosofía empresarial, normas y reglamentos que existan pues la mayoría de las
prácticas y políticas no están recopiladas en un documento. El colaborador llega
Gestión Humana
• Selección
Gestión Humana
• Contratación
Gestión Humana
• Evaluación
Gestión Humana
• Capacitación/
• desarrollo
Gestión Humana
• Compensación
21
directamente a su área de trabajo y es entrenado por la persona que asumió las
funciones de ese puesto durante el tiempo que estuvo la vacante.
No se realiza el proceso de evaluación de personal.
Las capacitaciones no son muy frecuentes. Usualmente son brindadas a
operarios, supervisores y gerente de producción cuando se adquiere maquinaria.
Sin embargo, un colaborador puede someter a consideración del área de
recursos humanos el pago del 50% de estudios no mayores a 1 año, cursos libres
y seminarios. Para ello, el colaborador debe entregar todos los datos que posea
del curso y explicar por qué desea participar en ellos, cuál es la utilidad y viabilidad
personal y la utilidad y viabilidad para la empresa cuando obtenga esos
conocimientos.
Compensación: PLASTINICSA paga a sus colaboradores tomando como
base el salario mínimo.
La competencia tiene mayores oportunidades para el desarrollo y promoción
del personal pues existe un área de recursos humanos más grande enfocada en la
mejora continua. Anualmente se hacen evaluaciones al personal donde se
involucra el colaborador, el jefe inmediato y en ocasiones el jefe de área. Si el
colaborador tuvo un buen desempeño se somete a un ajuste salarial.
Otros incentivos son viajes por cumplimiento de metas en el caso de las
ventas y la producción, becas para estudios superiores o cursos y becas para sus
hijos en caso de tener promedios de excelencia académica.
3. Administración General:
Figura 13: Proceso de Administración General
Fuente: Michael Porter, Ventaja Competitiva (L.A. Fonseca, Comunicación Personal, 25 de agosto 2015).
Infraestructura Organizacional
• Administración General
Infraestructura Organizacional
• Finanzas
Infraestructura Organizacional
• Contabilidad y Costeo
Infraestructura Organizacional
• Aspectos Legales
Infraestructura Organizacional
• Administración de la calidad
22
Administración general: es ejecutada por el departamento de administración,
que depende directamente de la gerencia administrativa y financiera. Coordina a
las áreas de recursos humanos, servicios generales y compras. Vela por el
funcionamiento del negocio.
La planeación es ejecutada por el gerente general apoyado por sus gerentes
de línea. El liderazgo y la verificación (control) es ejecutado por los gerentes de
línea y jefes de áreas apoyados en las políticas e instrumentos de medición. La
actuación por cada colaborador de la empresa.
Finanzas: Está a cargo del gerente administrativo-financiero. Vela por la
maximización de las utilidades, el uso adecuado de recursos y las fuentes de
financiamiento en las que podría invertir en el futuro. Se coordina con la gerencia
general y gerencia de ventas para la fijación de precio del producto y tomar
decisiones importantes que involucren tanto al producto como los costos.
Contabilidad y Costeo: bajo la supervisión directa de la gerencia financiera, el
área de contabilidad se encarga de la elaboración de documentos primarios,
registro y control de operaciones financieras. Como estados financieros elabora:
estado de resultado, balance general y estado de flujo de efectivo.
Es una empresa que tiene acceso a créditos con los cuales se financia para
la compra de materia prima y maquinaria.
El contador de costos depende del contador general y está a cargo de todo lo
relacionado a inventarios y costo del producto. El método de valuación de
inventarios es el costo promedio ponderado y trabajan con un sistema de órdenes
específicas. Sin embargo, realizan órdenes específicas internas para la fabricación
de algunos productos para el hogar disponibles a la venta para minoristas.
Aspectos Legales: no existe un departamento de asesoría legal. Si se
necesita un servicio legal es contratada una firma que ejecute el trabajo solicitado
por la empresa.
23
Las principales normas y leyes tributarias con las que trabaja son la ley de
concertación tributaria Ley 855, el código del trabajo, también se relaciona con la
dirección general de aduanas (DGA) cuando importa materia prima, con el
Ministerio agropecuario y forestal (MAGFOR) y con el Instituto Nicaragüense de
Seguridad Social (INSS)
Administración de la Calidad: no existe un departamento o área de control
de calidad. No obstante, se toma una muestra del producto fabricado para hacer
pruebas de temperatura y densidad.
Tabla 1: Cadena de Valor de PLASTINICSA Fuente: Elaboración Propia
24
ANÁLISIS FODA
Según el blog Matriz FODA, este análisis es herramienta que diagnostica la
situación actual de una empresa, proceso o cargo en un período determinado lo
cual permite una adaptación de los planes a la realidad para una correcta
ejecución y administración de negocio. (Anónimo, 2011)
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa,
permiten tener una posición privilegiada frente a la competencia. (Anónimo, 2011)
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable
frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente. (Anónimo, 2011)
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas. (Anónimo, 2011)
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
(Anónimo, 2011)
FORTALEZAS DEBILIDADES
Proximidad de los clientes: teniendo cerca a los
clientes, la empresa se ahorra gastos de
distribución y trabaja de manera más
personalizada cada orden de trabajo por la
comunicación estrecha entre cliente-fábrica
Maquinaria obsoleta o desfasada: ante un
desfase en la maquinaria (sistema mecánico no
digital) o por el desgaste generado por el uso y
la cantidad de unidades producidas, se puede
tener un rendimiento ineficaz generando altos
costos y disminución de productividad
Productos demandados: las empresas tanto
nacionales como transnacionales buscan tener
una imagen fresca y novedosa de su producto y
un envase bien fabricado es parte de la buena
presentación del mismo.
Poca publicidad: la única publicidad en la
empresa son brochures con información
institucional y fotos de algunos productos según
las líneas de producción
25
Reproceso de unidades defectuosas: esto
permite que la resina ya procesada pueda servir
de nuevo como materia prima y disminuya el
costo producción.
No existe un proceso de inducción en la filosofía
institucional hacia los nuevos colaboradores ni
un proceso de evaluación anual o semestral
No hay un departamento de control de calidad
estable ni un área de ventas con todas las
herramientas tecnológicas que podrían
aprovechar para la venta.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Mercado competitivo a nivel mundial: según un
estudio de la industria del plástico en La Rioja,
el proceso de inyección siempre es útil y
necesario, por lo que solo tendrá avances
tecnológicos. Teniendo esta línea de producción
la empresa asegura un mercado.
Altos costos de materia prima: el polipropileno
es un derivado del petróleo por lo que es
sensible ante el aumento de precio del crudo.
También la resina es importada lo cual conlleva
pagos de desaduanaje, fletes e impuestos.
Cumplimiento de los requisitos de inspecciones
de parte de MARENA y MAGFOR con relación
al manejo de desechos líquidos y sólidos y del
MITRAB con relación al uso de equipos de
protección necesaria en la planta de producción.
En caso de no cumplirlos, la empresa es
sancionada con multa o pueden cerrarla
Tabla 2: Análisis FODA de PLASTINICSA Fuente: Elaboración propia basado en comunicación personal.
26
ANALISIS VRIO
Tabla 3: Análisis VRIO Fuente: Elaboración propia, basada en Comunicación personal
FORTALEZAS ¿Valioso? ¿Raro? ¿Difícil de
imitar?
Explotado por
la Organización
Resultado F/D
Proximidad de los clientes:
teniendo cerca a los clientes,
la empresa se ahorra gastos
de distribución y trabaja de
manera más personalizada
cada orden de trabajo por la
comunicación estrecha entre
cliente-fábrica
X
X
Paridad
Competitiva
-
Productos demandados: las
empresas tanto nacionales
como transnacionales buscan
tener una imagen fresca y
novedosa de su producto y un
envase bien fabricado es parte
de la buena presentación del
mismo.
X X Paridad
Competitiva
-
Reproceso de unidades
defectuosas: esto permite que
la resina ya procesada pueda
servir de nuevo como materia
prima y disminuya el costo de
producción.
Ventaja
Competitiva
Fortalez
a
-
27
Según la información proporcionada en los cuadros N° 2 y N°3,
PLASTINICSA posee 3 fortalezas relacionadas con el segmento de mercado, el
tipo de producto ofertado y con el uso de las unidades defectuosas. De éstas 3
fortalezas sólo una es una ventaja competitiva: “Reproceso de unidades
defectuosas: esto permite que la resina ya procesada pueda servir de nuevo como
materia prima y disminuya el costo de producción.” Pues le permite un ahorro de
costos y evita que hayan desperdicios.
Entre sus debilidades figuran la maquinaria desfasada u obsoleta la que se
ha estado renovando en el período analizado, la falta de publicidad y promoción
de ventas lo que se corrige con el aprovechamiento de medios de comunicación
gratis inicialmente y con un estudio de la viabilidad de una campaña publicitaria o
inversión en creación de catálogos más estructurados y productos promocionales
que ofertar a los clientes potenciales.
Finalmente se tiene un proceso de inducción y capacitación de personal
descuidado su principal causa es la falta de personal en el área de recursos
humanos y la falta de valoración y conciencia por parte de la administración y
gerencia de tener un área de capital humano en función del servicio a los
colaboradores y la empresa.
La oportunidad es el mercado que posee pues se tiene alta demanda de
productos en envases plásticos para consumo alimenticio, farmacéuticos y
publicitarios. PLASTINICSA puede hacer un benchmarking nacional e
internacional de bajos costos para aprovechar este mercado.
Amenazas los altos costos de materia prima por lo cual es importante que
haya una planificación de producción mensual, que exista buena coordinación con
el área de ventas, que prevean en el área de producción las medidas necesarias
para evitar desperdicios y se disminuyan costos de producción a partir de otras
fuentes controlables por la empresa.
28
IMPACTO DE LAS DECISIONES GERENCIALES EN LA RENTABILIDAD FINANCIERA
Balance General
Gráfico 1: Variación Rubros del Balance General Fuente: Elaboración propia, basado en Balance general Anexo 2
El gráfico variación de Rubros del balance general muestra que durante el
período 2012-2014 el activo no corriente constituye la mayoría de carga
patrimonial, siendo mayor en 2014 año en el que la compañía invierte en activos
fijos por un monto de C$28,152,627.96 córdobas.
Gráfico 2: Comportamiento Porcentual Rubros Balance General
Fuente: Elaboración Propia, basada en Balance General Anexo 2
C$-
C$50000,000.00
C$100000,000.00
C$150000,000.00
C$200000,000.00
ACTIVOCORRIENTE
ACTIVO NOCORRIENTE
PASIVOCORRIENTE
PASIVO NOCORRIENTE
CAPITAL
Mill
on
es
de
C$
Rubro contable
Variación de Rubros del Balance General
2012
2013
2014
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%
ACTIVOCORRIENTE
ACTIVO NOCORRIENTE
PASIVOCORRIENTE
PASIVO NOCORRIENTE
CAPITAL
2012 27.42% 72.58% 11.34% 49.40% 39.27%
2013 25.57% 74.43% 29.29% 36.13% 34.58%
2014 24.53% 75.47% 12.67% 26.94% 60.40%
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
s
Comportamiento Porcentual Rubros Balance General
29
El gráfico Nº 2 confirma que los activos no corrientes conforman la mayor
parte de los activos de la compañía, esto primordialmente en la cuenta Propiedad,
Planta y Equipo. En 2012 se tiene un 72.58%, en 2013 un 74.43% y en 2014 un
75.47%. Siendo una planta industrial los activos fijos son de vital importancia para
la compañía.
Estado de Resultados
Gráfico 3: Comportamiento Rubros del Estado de Resultado Fuente: Elaboración Propia, basada en Estado de Resultados Anexo 1
El gráfico Nº 3 ilustra los componentes del estado de resultado durante el
período 2012-2014, siendo los mayores valores las ventas y proporcionalmente los
costos de venta, teniendo aumentos en 2013 y 2014.
0
10000000
20000000
30000000
40000000
50000000
60000000
Total Ingresospor venta
Total Costo delo vendido
Utilidad Bruta Total Gastos Utilidad Netaantes deimpuesto
2012 26556530.39 18007983.28 8548547.106 8126011.794 422535.3118
2013 49179530.71 32704460.05 16475070.66 15924747.73 550322.9329
2014 50899043.85 33060421.91 17838621.94 17312406.91 526215.0325
Mill
on
es
de
C$
Rubros
Comportamiento Rubros Estado de Resultado
30
Gráfico 4: Ventas según Líneas de Producción Fuente: Elaboración Propia, basada en Estado de Resultados Anexo 2
La línea de producción más vendida es Soplado alcanzando su mayor venta
en 2014, seguido de Inyección reproceso que experimenta un ascenso anual
incluso mayor que el ascenso que tiene ventas soplado del 2013 al 2014 y como
tercer línea inyección virgen la cual tiene su mayor venta en 2013 con
9,014,854.97
Gráfico 5: Costos de Ventas según Líneas de Producción Fuente: Elaboración Propia, basada en Estado de Resultados Anexo 2
2012 2013 2014
Ventas Inyeccion Virgen 5537657.63 9014854.97 4716250.9
Ventas Inyeccion Reproceso 7210794.09 14632275.24 18034784.72
Venta Soplado 12673242.67 24218832.95 24670907.92
Venta PET - Resina 12483.78 4541.93 2853.51
Ventas PET - Preforma 1092770.52 0 1324.66
Otras Ventas 126422.89 728266.73 800273.03
Ventas productos Comercialización 0 321171.58 1171019.84
Otras ventas ( Servicios ) 0 377531.03 1555130.55
0
5000000
10000000
15000000
20000000
25000000
30000000M
on
to d
e la
s V
en
tas
C$
Ventas Según Línea de Producción
19%
25%
50%
0% 5% 1%
0%
0%
Costos de Venta por Línea de Producción
Ventas Inyeccion Virgen
Ventas Inyeccion Reproceso
Ventas Soplado
Ventas PET - Resina
Ventas PET - Preforma
Otros costos de venta
Ventas productos Comercialización
31
La línea de producción con mayores costos es Soplado con el 50% del total
del costo de ventas, el 25% lo posee la línea Inyección Reproceso, producto de las
unidades defectuosas que se trabajan de nuevo para fabricar otros artículos y
finalmente el 19% del proceso de inyección virgen. El resto de porcentajes es
pequeño. Dichos costos de venta son proporcionales a las ventas realizadas en el
período.
Gráfico 6: Comportamiento de los Gastos Operativos Fuente: Elaboración Propia, basada en Estado de Resultados Anexo 2
En el período 2012-2014, el rubro de los gastos más alto es el
correspondiente a ventas con tendencia ascendente del 2012 al 2013 y leves
descensos en 2014, seguido de los gastos financieros con aumentos anuales y
teniendo mayor valor en 2014 y los gastos de venta que alcanza mayor valor en
2014. Los gastos financieros son mayores por los préstamos que tiene la
compañía
0.00
1000,000.00
2000,000.00
3000,000.00
4000,000.00
5000,000.00
6000,000.00
7000,000.00
2,012.00 2013 2014
Mo
nto
en
C$
Años
Comportamiento de los Gastos Operativos
Gastos de Venta
Gastos de Administracion
Gastos Financieros
32
Análisis Horizontal y Vertical del Estado de Resultados
Tabla 4: Análisis Horizontal y Vertical del Estado de Resultados Fuente: Elaboración Propia, basada en Estado de Resultados Anexo 2
Según el análisis vertical se observa que las ventas de soplado representan
el 47.72% en 2012, 49.25% en 2013 y 48.47% en 2014 de las ventas totales,
ventas inyección reproceso el 27.15% en 2012, 29.75% en 2013 y 35.43%
representando un aumento posiblemente debido a la eliminación de la línea PET y
Concepto 2012 2013 2014 2012-2013 2013-2014
Ingresos por venta
Ventas Inyeccion Virgen 20.85% 18.33% 9.27% 62.79% -47.68%
Ventas Inyeccion Reproceso 27.15% 29.75% 35.43% 102.92% 23.25%
Venta Soplado 47.72% 49.25% 48.47% 91.10% 1.87%
Venta PET - Resina 0.05% 0.01% 0.01% -63.62% -37.17%
Ventas PET - Preforma 4.11% 0.00% 0.00% -100.00% 0.00%
Otras Ventas 0.48% 1.48% 1.57% 476.06% 9.89%
Ventas productos Comercialización 0.00% 0.65% 2.30% 0.00% 264.61%
Otras ventas ( Servicios ) 0.00% 0.77% 3.06% 0.00% 311.92%
Ventas Totales 84.96% 3.36%
Rebajas y Desc. S/Ventas 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Devoluciones S/Ventas 0.36% 0.24% 0.11% 21.79% -54.64%
Total Ingresos por venta 100.00% 100.00% 100.00% 85.19% 3.50%
Costo de lo vendido
Ventas Inyeccion Virgen 12.66% 11.01% 5.02% 61.08% -52.85%
Ventas Inyeccion Reproceso 16.74% 21.30% 20.55% 135.74% -0.17%
Ventas Soplado 34.00% 31.98% 32.12% 74.15% 3.98%
Ventas PET - Resina 0.16% 0.09% 0.00% 7.32% -94.97%
Ventas PET - Preforma 3.34% 0.00% 0.21% -99.94% 18958.17%
Otros costos de venta 0.91% 1.56% 1.05% 217.36% -30.46%
Ventas productos Comercialización 0.00% 0.55% 1.75% 0.00% 227.19%
Otros Costos 0.00% 0.00% 4.25% 0.00%
Total Costo de lo vendido 67.81% 66.50% 64.95% 81.61% 1.09%
Utilidad Bruta 32.19% 33.50% 35.05% 92.72% 8.28%
Gastos de Operación
Gastos de Venta 7.14% 6.56% 6.09% 70.24% -4.00%
Gastos de Administracion 14.92% 13.11% 12.38% 62.63% -2.21%
Gastos Financieros 16.22% 11.99% 11.79% 36.87% 1.76%
Total gastos operativos 38.29% 31.66% 30.26% 53.14% -1.08%
Otros Ingresos & Otros Gastos
Otros Ingresos 11.04% 4.71% 1.39% -21.00% -69.40%
Otros Gastos 2.77% 5.43% 4.72% 263.12% -10.06%
Total otros ingresos & otros gastos 8.27% 0.72% 3.33% -83.85% 377.45%
Gastos No deducibles
Gastos no deducibles 0.58% 0.00% 0.43% -100.00% 0.00%
Total Gastos 30.60% 32.38% 34.01% 95.97% 8.71%
Utilidad Neta antes de impuesto 1.59% 1.12% 1.03% 30.24% -4.38%
Análisis Vertical, Estático o por Composición Análisis Horizontal, Dinámico o por Evolución
PLÁSTICOS DE NICARAGUA, S.A.
Estado de Resultados
33
ventas inyección virgen el 20.85% en 2012, 18.33% en 2013 y 9.27% en 2014 lo
cual es una tendencia a la baja.
Los gastos de venta tienen disminuciones anuales en pequeños puntos
porcentuales, los gastos administrativos son constantes y los gastos financieros
tienen a disminuir levemente.
34
Análisis Horizontal y Vertical del Balance General de PLASTINICSA
Tabla 5: Análisis Horizontal y Vertical del Balance General Fuente: Elaboración Propia, basada en Balance General Anexo 1
En el análisis vertical del balance general se observa que las cuentas que
tienen mayores cargas en los activos corrientes son el inventario con 9.41% en
2012 2013 2014 2012-2013 2013-2014
ACTIVOS CORRIENTES
Efectivo en Caja y Banco 0.26% 0.13% 0.30% -53.73% 179.80%
Cuentas por Cobrar 6.44% 6.89% 6.01% 1.85% 1.62%
Inventarios 9.41% 9.32% 8.50% -5.73% 6.29%
Impuestos Pag. por anticipado 0.54% 0.83% 0.74% 45.86% 3.92%
Anticipos entregados 4.44% 4.62% 4.54% -1.01% 14.55%
Gastos pagados por anticipado 6.33% 3.79% 4.42% -42.93% 35.75%
ACTIVOS NO CORRIENTES
Propiedad Planta y Equipo 80.10% 84.11% 84.63% 0.00% 17.15%
Terrenos 8.70% 9.14% 7.85% 0.00% 0.00%
Edificios 11.36% 11.93% 10.25% 0.00% 0.00%
Maquinaria en Planta de Produccion 46.90% 49.25% 54.68% 0.00% 29.28%
Moldes planta de produccion 11.58% 12.16% 10.44% 0.00% 0.00%
Equipo Rodante 1.02% 1.07% 0.92% 0.00% 0.00%
Mobiliario y Equipo de Oficina 0.50% 0.53% 0.45% 0.00% 0.00%
Equipo de Computo y Sistema 0.04% 0.04% 0.03% 0.00% 0.00%
Inversion Licorera 4.18% 4.39% 3.77% 0.00% 0.00%
Reparaciones Capitalizables 0.14% 0.15% 0.13% 0.00% 0.00%
Otros Activos 0.02% 0.02% 0.00% 0.00%
Depreciacion Acumulada -11.86% -14.25% -13.07% 14.37% 6.83%
TOTAL ACTIVOS 100.00% 100.00% 99.98%
PASIVO CORRIENTE
Proveedores 1.17% 1.66% 1.04% 34.86% -26.93%
Acreedores 0.07% 0.10% 0.09% 26.19% 3.27%
Impuestos por pagar 1.57% 1.42% 0.79% -13.97% -35.60%
Prestaciones sociales por pagar 0.89% 1.02% 0.96% 8.60% 9.73%
Retenciones por pagar 0.19% 0.06% 0.10% -71.16% 109.81%
Prestamos y Factoraje CREDIFACTOR 3.22% 4.33% 5.97% 28.34% 60.44%
Prestamos Bancarios C/P 1.97% 17.97% 0.78% 769.38% -94.98%
Cuentas por Pagar 2.25% 2.73% 2.89% 15.45% 23.09%
PASIVO NO CORRIENTE
Prestamos Bancarios L/P 15.06% 14.85% 9.65% -6.09% -24.31%
Otras Ctas. Por pagar L/P 34.34% 21.28% 17.29% -40.99% -5.42%
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
Capital Social
Acciones Suscritas 19.27% 20.23% 17.38% 0.00% 0.00%
Reservas de Capital
Reserva Legal 1.93% 2.02% 1.74% 0.00% 0.00%
Capital Ganado
Ganancia y/o perdida acumulada 9.59% 2.33% 1.70% -76.85% -15.16%
Capital Adicional 8.84% 9.28% 7.97% 0.00% 0.00%
Ajustes a periodos Anteriores -0.56% 0.44% 31.44% 0.00% 8286.27%
Utilidad o perdida del ejercicio 0.20% 0.28% 0.23% 30.24% -4.38%
PASIVO + CAPITAL 100.00% 100.00% 100.00%
Análisis Horizontal, Dinámico CONCEPTO
Análisis Vertical, Estático o por Composición
PLÁSTICOS DE NICARAGUA, S.A.
Balance General
35
2012, 9.32% en 2013 y 8.50% en 2014. Además se observa que la mayoría son
ventas a crédito pues las cuentas por cobrar tienen 6.44% en 2012, 6.31% en
2013 y en 2014 6.01%
Se observa que la cuenta propiedad, planta y equipos en términos brutos
tiene más del 80% de los activos totales siendo la subcuenta “Maquinaria de la
Planta de Producción” la que tiene mayores porcentajes sobre ese 80% en 2012
46.90%, en 2013 46.25% y en 2014 aumenta por la compra de maquinaria 54.68%
Los pasivos con mayores porcentajes son a corto plazo “Préstamos y
Factoraje Credifactor” con 3.22%, 4.23% y 5.97% lo cual indica que la empresa
está incrementando su deuda a corto plazo.
Los pasivos no corrientes (Préstamos y otras cuentas por pagar a L/P) son
los que poseen mayor porcentaje de los pasivos totales teniendo descensos
anuales pero contando aún con porcentajes altos.
Masas Patrimoniales
Tabla 6: Masas Patrimoniales 2012 Fuente: Elaboración Propia, basada en Balance General Anexo 1
En el 2012 los rubros más
destacados de los activos totales
son los activos no corrientes, por el
contrario al observar las masas
patrimoniales de los pasivos totales
se observa que la empresa tiene
un importante porcentaje de
deudas a largo plazo.
ACTIVO CORRIENTE 27.42%
ACTIVO NO CORRIENTE
72.58%
PASIVO NO CORRIENTE
49.40%
CAPITAL 39.27%
2012PASIVO CORRIENTE
11.34%
36
Tabla 7: Masas Patrimoniales 2013 Fuente: Elaboración Propia, basada en Balance General Anexo 1
Tabla 8: Masas Patrimoniales 2014 Fuente: Elaboración Propia, basada en Balance General Anexo 1
PATRIMONIO. 34.58%
PASIVO CORRIENTE
29.29%
PASIVO A LARGO PLAZO
36.13%
AÑO 2013
ACTIVO CORRIENTE
25.57%
ACTIVO FIJO: 74.43%
En el 2013 los rubros más
destacados de los activos totales
son los activos no corrientes, por el
contrario al observar las masas
patrimoniales de los pasivos totales
se observa que la empresa tiene
porcentajes similares de reservas
en el capital como de deudas a
largo plazo.
PASIVO A LARGO PLAZO
26.94%
PATRIMONIO. 60.45%
AÑO 2014
PASIVO CIRCULANTE
12.61%ACTIVO CIRCULANTE
24.53%
ACTIVO FIJO: 75.47%
En el 2014 los rubros más
destacados de los activos totales
son los activos no corrientes, a
nivel de período 2012-2014 se
observa que la deuda a largo plazo
que tiene la empresa disminuye y
va aumentando el capital de la
empresa. Este aumento puede ser
a causa de la compra de
maquinaria.
37
2012-2013 2013-2014
ACTIVOS CORRIENTES 56939,796.03 50558,651.82 56459,217.13
Efectivo en Caja y Banco 538,204.93 249,050.69 696,845.42 289,154.24 447,794.73
Cuentas por Cobrar 13377,564.57 13624,814.14 13845,427.80 247,249.57 220,613.66
Inventarios 19537,962.06 18418,175.95 19577,574.01 1119,786.11 1159,398.06
Impuestos Pag. por anticipado 1123,060.47 1638,041.63 1702,284.44 514,981.16 64,242.81
Anticipos entregados 9222,164.94 9129,298.02 10457,165.85 92,866.92 1327,867.83
Gastos pagados por anticipado 13140,839.07 7499,271.39 10179,919.61 5641,567.68 2680,648.22
ACTIVOS NO CORRIENTES 150686,563.87 147148,136.95 173737,872.75
Propiedad Planta y Equipo 166298,515.72 166298,515.72 194811,143.68
Terrenos 18067,590.79 18067,590.79 18067,590.79
Edificios 23587,643.85 23587,643.85 23587,643.85
Maquinaria en Planta de Produccion 97368,176.80 97368,176.80 125880,804.76
Moldes planta de produccion 24040,401.54 24040,401.54 24040,401.54
Equipo Rodante 2114,876.24 2114,876.24 2114,876.24
Mobiliario y Equipo de Oficina 1042,098.98 1042,098.98 1042,098.98
Equipo de Computo y Sistema 77,727.52 77,727.52 77,727.52
Inversion Licorera 8681,959.07 8681,959.07 8681,959.07 0.00 0.00
Reparaciones Capitalizables 298,682.21 298,682.21 298,682.21 0.00 0.00
Otros Activos 37,173.11 37,173.11 37,173.11 0.00 0.00
Depreciacion Acumulada 24629,766.24 28168,193.16 30091,085.32 3538,426.92 1922,892.16
TOTAL ACTIVOS 207626,359.90 197706,788.77 230197,089.88
PASIVO CORRIENTE 23540,340.43 57906,399.53 29030,386.05
Proveedores 2426,513.81 3272,293.92 2391,005.17 845,780.11 881,288.75
Acreedores 152,915.71 192,964.31 199,273.62 40,048.60 6,309.31
Impuestos por pagar 3267,036.58 2810,625.48 1810,026.66 456,411.10 1000,598.82
Prestaciones sociales por pagar 1857,849.27 2017,626.34 2213,850.33 159,777.07 196,223.99
Retenciones por pagar 396,588.21 114,373.64 239,968.95 282,214.57 125,595.31
Prestamos y Factoraje CREDIFACTOR 6677,143.01 8569,122.49 13748,041.36 1891,979.48 5178,918.87
Prestamos Bancarios C/P 4087,062.29 35531,996.46 1784,732.02 31444,934.17 33747,264.45
Cuentas por Pagar 4675,231.55 5397,396.89 6643,487.96 722,165.34 1246,091.07
PASIVO NO CORRIENTE 102557,753.83 71430,242.08 62012,636.41
Prestamos Bancarios L/P 31260,436.11 29355,819.77 22218,406.14 1904,616.34 7137,413.63
Otras Ctas. Por pagar L/P 71297,317.72 42074,422.31 39794,230.27 29222,895.41 2280,192.04
TOTAL PASIVO 126098,094.26 129336,641.60 91043,022.46
PATRIMONIO 81528,265.65 68370,147.16 139154,067.41
Capital Social 40000,000.00 40000,000.00 40000,000.00
Acciones Suscritas 40000,000.00 40000,000.00 40000,000.00 0.00
Acciones no suscritas y no pagadas 0.00 0.00 0.00
Reservas de Capital 4000,000.00 4000,000.00 4000,000.00
Reserva Legal 4000,000.00 4000,000.00 4000,000.00 0.00 0.00
Capital Ganado 37528,265.65 24370,147.16 95154,067.41
Ganancia y/o perdida acumulada 2546,042.25 3873,027.82 3910,931.32 1326,985.57 37,903.50
Capital Adicional 18346,889.56 18346,889.56 18346,889.56 0.00 0.00
Ajustes a periodos Anteriores 16212,798.53 1599,906.85 72370,031.50 14612,891.68 70770,124.65
Utilidad o perdida del ejercicio 422,535.31 550,322.93 526,215.03 127,787.62 24,107.90
TOTAL PASIVO + CAPITAL 207626,359.91 197706,788.76 230197,089.88
2012CONCEPTO Variaciones Variaciones
20142013
PLÁSTICOS DE NICARAGUA, S.A.Variación Monetaria por Perìodo
38
Razones Financieras
Gráfico 7: Liquidez Corriente y Prueba Ácida Fuente: Elaboración Propia, basada en Razones Financieras Anexo 3
Por cada córdoba de pasivo circulante la empresa cuenta en 2012 con
C$2.42 de activos circulantes para cubrir la deuda lo cual es favorable, en 2013
cuenta con C$0.87 y en 2014 C$1.94 para cubrir la deuda. En 2014 la liquidez no
está comprometida
En 2012 y 2014 el capital de trabajo neto es positivo. En el 2013 l es
negativo por lo que no existe una reserva de liquidez
Gráfico 8: Capital de Trabajo Neto Fuente: Elaboración Propia, basada en Razones Financieras Anexo 3
2012 2013 2014
Capital de Trabajo Neto ActivoCirculante - Pasivo Circulante
33399455.61 -7347747.71 27428831.08
-100000000
10000000200000003000000040000000
Mo
nto
en
C$
Años
Capital de Trabajo Neto
Capital de Trabajo NetoActivo Circulante - PasivoCirculante
2.42
0.87
1.94
1.589
0.555
1.886
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
2012 2013 2014
Pro
cen
taje
s
Años
Liquidez Corriente y Prueba Ácida
Liquidez CorrienteActivo Circulante/Pasivo Circulante
Prueba Acida ActivoCirculante- Inventario/Pasivo Circulante
39
En 2012 y 2014 el capital de trabajo neto es positivo. En el 2013 es
negativo por lo que no existe una reserva de liquidez
Gráfico 9: Porcentaje Capital de Trabajo Neto Fuente: Elaboración Propia, basada en Razones Financieras Anexo 3
En 2012 el capital de trabajo neto representa el 58.66% de los activos
circulantes y hay una reserva de liquidez equivalente a ese porcentaje. En 2013 el
porcentaje es -14.53% y 2014 48.36% de los activos circulantes
Gráfico 10: Endeudamiento Financiero
Fuente: Elaboración Propia, basada en Razones Financieras Anexo 3
En 2012, el endeudamiento era del 60.7%, en 2013 es del 65.4% y 2014 es
de 39.6% hay un endeudamiento moderado con tendencia a ser de alto riesgo
58.65749077
-14.53311638
48.58167093
-20
0
20
40
60
80
2012 2013 2014
Po
rce
nta
je
Años
Porcentaje de Capital de Trabajo Neto
Porcentaje de capital detrabajo Neto Capital detrabajo Neto x 100/ActivoCirculante
2012 2013 2014
Endeudamiento Deudas y obligacionestotales /Activos totales
0.61 0.65 0.40
0.61 0.65 0.40
0.00
0.50
1.00
pP
RC
ENTA
JES
Años
Endeudamiento Financiero
Endeudamiento Deudas y obligaciones totales /Activos totales
40
Gráfico 11: Endeudamiento Financiero Fuente: Elaboración Propia, basada en Razones Financieras Anexo 3
Por cada córdoba de deuda, la empresa posee en 2012 C$1.64, en 2013
C$1.529 y en 2014 C$2.525 por lo que su solvencia financiera representa un
endeudamiento moderado.
Posteriormente se calcula la razón deuda a capital y se comprueba que la
empresa tiene un endeudamiento alto pues supera los 1.5 puntos, por cada
córdoba de capital propio, la empresa tiene en 2012 C$3.15 córdobas en deudas,
en 2013 C$ 3.23 córdobas en deuda y en 2014 C$2.28 córdobas.
Gráfico 12: Cobertura de Intereses Fuente: Elaboración Propia, basada en Razones Financieras Anexo 3
0.10
0.09
0.09
0.08
0.09
0.09
0.10
0.10
2012 2013 2014
Idic
e
Años
Cobertura de Intereses
Cobertura de InteresesUtilidad Antes deIntereses e Impuestos/Gastos financieros(intereses)
0.001.002.003.004.00
Activos totales/Deudas yobligaciones totales
Deudas y obligacionestotales/Capital Propio
Solvencia Financiera Razón Deuda a Capital
1.65
3.15
1.53
3.23 2.53 2.28
Ìnci
ce
Años
Solvencia Financiera y Razón Deuda a Capital
2012
2013
2014
41
Por cada córdoba de gastos financieros la empresa en 2012 está
generando C$0.09 de UAII, en 2013 C$0.09 de UAII y en 2014 C$0.09. La
empresa no tiene apalancamientos positivos.
Gráfico 13: Rotación de Activos Totales Fuente: Elaboración Propia, basada en Razones Financieras Anexo 3
Por cada córdoba de inversión en activos la empresa en 2012 C$ 0.12 de
ventas, en 2013 C$0.24 en ventas y C$0.22 en ventas.
Tabla 9: Rotación de Inventarios, Clientes y proveedores Fuente: Elaboración Propia, basada en Razones Financieras Anexo 3
En el 2012 el inventario rotó 1 vez y fue en 268 días, en el 2013 en cambio
rotó 2 veces 136 días y en 2014 29 veces en 12 días. Mayor es la eficiencia y en
tanto mayor será la rentabilidad. Los clientes han pagado sus créditos 1 vez en el
año y es cada 183 días aproximadamente en 2012, en 2013 pagaron los créditos 3
0.13
0.25 0.22
0.00
0.10
0.20
0.30
2012 2013 2014
Ind
ice
Años
Rotación de Activos Totales
Rotación de ActivosTotales VentasTotales/Activos Totales
Razón Rubros 2012 2013 2014
Rotación de Inventarios Costo de Venta 1.36 2.67 29.90
Inventario 268.53 136.70 12.21
Rotación de Clientes Ventas al Crédito 1.99 3.61 3.68
Saldo de cuentas por cobrar 183.86 101.12 99.29
Rotación de Proveedores Compras al Crédito 15.47 9.65 6.84
Saldo de cuentas por pagar 23.59 37.82 53.40
42
veces y fue en 101 días aproximadamente y en 2014 lo hicieron 3 veces cada 99
días aproximadamente.
La empresa ha pagado a 15 veces a sus proveedores en 2012 es decir
cada 23 días, en 2013 ha pagado 9 veces en 37 días y en 2014 ha pagado 6
veces en 56 días aproximadamente.
Gráfico 14: Ciclo Operativo Fuente: Elaboración Propia, basada en Razones Financieras Anexo 3
En el 2012 el ciclo operativo de la empresa fue de 452 días hubo un
aumento de los costos de oportunidad y no hubo ahorro en el capital en ventas y
recuperación de cartera no fue un buen año. Sin embargo, en 2013 la empresa
tuvo un ciclo operativo de 163 días y en 2014 de 96 días.
Gráfico 15: Margen Bruto Fuente: Elaboración Propia, basada en Razones Financieras Anexo 3
0.00
100.00
200.00
300.00
400.00
500.00
2012 2013 2014
Can
tid
ad d
e D
ìas
Años
Ciclo operativo
Ciclo operativoRotación deinventarios +Rotación de cuentaspor cobrar
32% 33%
35%
30%
32%
34%
36%
2012 2013 2014
Po
rce
nta
je
Años
Margen Bruto
Margen Bruto UtilidadBruta/Ventas Totales
43
Por cada córdoba de venta la empresa genera 0.32 de ganancia en 2012,
en 2013 0.33 y en 2014 0.35.
Gráfico 16: Margen Neto Fuente: Elaboración Propia, basada en Razones Financieras Anexo 3
Por cada córdoba de ventas se generan 1.11 en 2012, 0.78 en 2013 y 0.72
en 2014 de utilidad neta.
Gráfico 17: Rendimiento de los Activos ROA Fuente: Elaboración Propia, basada en Razones Financieras Anexo 3
La rentabilidad por córdobas invertido en 2012 es de 8.6%, en 2013 es de
3.1% y en 2014 es de 3.3%
1.11%
0.78% 0.72%
0.00%
0.50%
1.00%
1.50%
2012 2013 2014
Ind
ice
Años
Margen Neto
Margen Neto UtilidadNeta/Ventas Totales
8.64%
3.13% 3.27%
0.00%
2.00%
4.00%
6.00%
8.00%
10.00%
2012 2013 2014
Po
rce
nta
je
Años
Rendimiento de los activos ROA
Rendimiento de losactivos ROA Margenneto x Rotación deactivos
44
Gráfico 18: Rendimiento del Capital Fuente: Elaboración Propia, basada en Razones Financieras Anexo 3
La rentabilidad por córdoba invertido es en 2012 44.9%, de 15.5% en 2013
y de 18.8% en 2014.
Confirmación de Rentabilidad del Negocio
Tabla 10: Rentabilidad del Negocio Fuente: Elaboración Propia, basada en Razones Financieras Anexo 3
Cuando el costo de capital excede el ROA el negocio no es rentable. En
este caso, el costo de capital es elevadísimo debido a los préstamos a corto y
largo plazo que tiene la compañía y los gastos financieros generados de los
mismos.
44.87%
15.49% 18.80%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
2012 2013 2014
Po
rce
nta
je
Años
Rendimiento del capital ROE
Rendimiento delcapital ROE ROA xActivos Totales/CapitalPropio
2012 2013 2014
ROA 8.64% 3.13% 3.27%
COSTO DE CAPITAL (i) 10% 8% 16%
Margen neto mínimo para que el ROA =i -1.61% -4.89% -12.63%
45
Estados de Origen y Aplicación de Fondos
Tabla 11: Estado de Origen y Aplicación de Fondos 2013-2012 Fuente: Elaboración Propia, basada en Anexo 1 y 2
En el período 2013-2012 los mayores orígenes de fondos son por
préstamos bancarios L/P aplicaciones en Otras Cuentas por Pagar L/P
Tabla 12: Estado de Origen y Aplicación de Fondos 2014-2013 Fuente: Elaboración Propia, basada en Anexo 1 y 2
En 2014-2013 los mayores orígenes de fondos son representados por
prèstamos bancarios a L/P y aplicaciones en Otras Cuentas por Pagar L/P
Orígenes Monto Aplicaciones Monto
Utilidad Neta 550,322.93 Cuentas por cobrar 247,249.57
Depreciación 3538,426.92 Impuestos anticipados 514,981.16
Proveedores 845,780.11 Impuestos por pagar 456,411.10
Acreedores 40,048.60 Retenciones por pagar 282,214.57
Prestaciones sociales 159,777.07 Otras ctas por pagar L/P 29222,895.41
Ctas por Pagar 722,165.34 Préstamos a L/P 1904,616.34
Inventarios 1119,786.11
Anticipos Entregados 92,866.92
Gastos pagados por anticipado 5641,567.68
Préstamos y Factoraje 1891,979.48
Prestamos bancarios 31444,934.17
Efectivo 289154.24
Total 32628,368.15 Total 32628,368.16
Diferencia 0.00
PLASTINIC, S.A.
Estado de Origen y Aplicación de Fondos
2013-2012
Orígenes Monto Aplicaciones Monto
Utilidad Neta 526,215.03 Cuentas por cobrar 220,613.66
Depreciación 1922,892.16 Impuestos anticipados 64,242.81
Acreedores 6,309.31 Anticipos Entregados 1327,867.83
Retenciones por pagar 125,595.31 Gastos pagados por anticip 2680,648.22
Prestaciones sociales 196,223.99 Inventario 1159,398.06
Ctas por Pagar 1246,091.07 Proveedores 881,288.75
Préstamos y Factoraje 5178,918.87 Activos Fijos 28512,627.96
Prestamos bancarios 33747,264.45 Otras Ctas por Pagar 7137,413.63
Efectivo (447,794.73) Prèstamos L/P 2280,192.04
Efectivo
Total 42501,715.45 Total 42501,715.45
Diferencia 0.00
PLASTINIC, S.A.
Estado de Origen y Aplicación de Fondos
2014-2013
46
Estados de Flujo de Efectivo
Tabla 13: Estado de Flujo de Efectivo 2012-2013 Fuente: Elaboración Propia, basada en Anexo 1 y 2
Flujos de efectivo provenientes de las actividades operativas
Utilidad Neta 550,322.93
Ajustes para determinar el flujo de efectivo de actividades operativas
(+) Depreciación 3538,426.92
(-) Incrementos en los Activos Circulantes
(-) Incremento en cuentas por cobrar 247,249.57
(-) Incremento en Impuestos Anticipados 514,981.16
(+) Decrementos en los Activos Circulantes
(+) Disminución en Inventarios 1119,786.11
(+) Disminución en Anticipos Entregados 92,866.92
(+) Gastos pagados por anticipado 5641,567.68
(+) Incremento en los Pasivos Circulantes
Aumento en Proveedores 845,780.11
Aumento en Acreedores 40,048.60
Aumento en Prestaciones Sociales por Pagar 159,777.07
Aumento en Cuentas por Pagar 722,165.34
(-) Decremento en los Pasivos Circulantes
Disminución en Impuestos por Pagar 456,411.10
Disminución en Retenciones por Pagar 282,214.57
Total ajustes (3048,879.07)
Flujo neto de efectivo de las actividades operativas (2498,556.14)
Flujos de efectivo de las actividades de inversión
(-) Aumentos por Compra de Activos Fijos 0.00
(-) aumento por Inversiones a Largo Plazo 0.00
(-) Aumento en otros activos -
(+) Disminuciones en Activo Fijos
Disminuciones en Reparaciones capitalizables -
Disminuciones en inversiones L/P 0.00
Flujo neto de efectivo de las actividades de inversión 0.00
Flujos de efectivo de las actividades de financiamiento
(+) Aumentos por préstamos recibidos
Aumento en Préstamos y Factoraje CREDIFACTOR 1891,979.48
Aumento en Préstamos Bancarios C/P 31444,934.17
(+) Aumentos por Ampliaciones de Capital
Capital adicional 0.00
(-) Disminución por pago de deudas
Otras cuentas por Pagar L/P 29222,895.41
Préstamos a L/P 1904,616.34
(-)Disminución por pago de dividendos
2209,401.90
(289,154.24)
PLASTINICSA, S.A.ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
2013-2012
Flujo neto de efectivo de las actividades de financiamiento
Incremento (decremento) neto en los flujos de efectivo
47
Tabla 14: Estado de Flujo de Efectivo 2014-2013 Fuente: Elaboración Propia, basada en Anexo 1 y 2
Flujos de efectivo provenientes de las actividades operativas
Utilidad Neta 526,215.03
Ajustes para determinar el flujo de efectivo de actividades operativas
(+) Depreciación 1922,892.16
(-) Incrementos en los Activos Circulantes
(-) Incremento en Impuestos Anticipados 64,242.81
(-) Incremento en Anticipos Entregados 1327,867.83
(-) Incremento en Gastos Pagados por Anticipado 2680,648.22
(-) Incremento en Inventarios 1159,398.06
(-) Incremento en Ctas x Cobrar 220,613.66
(+) Decrementos en los Activos Circulantes
(+) Incremento en los Pasivos Circulantes
Aumento en Acreedores 6,309.31
Aumento en Retenciones por pagar 125,595.31
Aumento en Prestaciones Sociales por Pagar 196,223.99
Aumento en Cuentas por Pagar 1246,091.07
(-) Decremento en los Pasivos Circulantes
Disminución en Proveedores 881,288.75
Disminución en Retenciones por Pagar 0.00
Total ajustes (1074,369.99)
Flujo neto de efectivo de las actividades operativas (548,154.96)
Flujos de efectivo de las actividades de inversión
(-) Aumentos por Compra de Activos Fijos (28512,627.96)
(-) aumento por Inversiones a Largo Plazo 0.00
(+) Disminuciones en Activo Fijos 0.00
Disminuciones en Otros activos 0.00
Flujo neto de efectivo de las actividades de inversión (28512,627.96)
Flujos de efectivo de las actividades de financiamiento
(+) Aumentos por préstamos recibidos
Aumento en Préstamos y Factoraje CREDIFACTOR 5178,918.87
Aumento en Préstamos Bancarios C/P 33747,264.45
(+) Aumentos por Ampliaciones de Capital
Capital adicional
(-) Disminución por pago de deudas
Otras cuentas por Pagar L/P 7137,413.63
Préstamos a L/P 2280,192.04
(-)Disminución por pago de dividendos
29508,577.65
447,794.73
PLASTINICSA, S.A.
ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
2014-2013
Flujo neto de efectivo de las actividades de financiamiento
Incremento (decremento) neto en los flujos de efectivo
48
Se puede observar en el estado de flujo de efectivo de 2013-2012 que la
compañía está financiando sus actividades operativas con deuda a largo plazo.
No hubo inversiones en activos fijos en este período.
En el estado de flujo de efectivo de 2014-2013 se observa que la empresa
financia la compra de activos fijos con deuda a largo plazo y sus actividades
operativas también.
Costos totales
Tabla 15: Costos Totales Fuente: Elaboración Propia, basada en Anexo 1
Concepto 2012 2013 2014
Ventas Inyeccion Virgen 5537,657.63 9014,854.97 4716,250.90
Costos Fijos 3876,360.34 6310,398.48 3301,375.63
Costos Variables 1661,297.29 2704,456.49 1414,875.27
Ventas Inyeccion Reproceso 7210,794.09 14632,275.24 18034,784.72
Costos Fijos 5047,555.86 10242,592.67 12624,349.30
Costos Variables 2163,238.23 4389,682.57 5410,435.42
Ventas Soplado 12673,242.67 24218,832.95 24670,907.92
Costos Fijos 8871,269.87 16953,183.07 17269,635.54
Costos Variables 3801,972.80 7265,649.89 7401,272.38
Ventas PET - Resina 12,483.78 4,541.93 2,853.51
Costos Fijos 8,738.65 3,179.35 1,997.46
Costos Variables 3,745.13 1,362.58 856.05
Ventas PET - Preforma 1092,770.52 0.00 1,324.66
Costos Fijos 764,939.36 0.00 927.26
Costos Variables 327,831.16 0.00 397.40
Otros costos de venta 126,422.89 728,266.73 800,273.03
Costos Fijos 88,496.02 509,786.71 560,191.12
Costos Variables 37,926.87 218,480.02 240,081.91
Ventas productos Comercialización 0.00 321,171.58 1171,019.84
Costos Fijos 0.00 224,820.11 819,713.89
Costos Variables 0.00 96,351.47 351,305.95
Otros Costos 0.00 377,531.03 1555,130.55
Totales 26653,371.58 49297,474.43 50952,545.13
PLASTINIC, S.A.
Determinación Costos Fijos y Costos Variables
49
Los costos totales se han calculado por línea de producción. Estos
obedecen el 70% del costo total de la línea son costos fijos y el 30% restante
costos variables. El mayor costo es representado por la línea Soplado lo cual
cruzando la información con los porcentajes de venta y costos presentados en los
gráficos 4 y 5 es proporcional confirmando que es la línea de producción con
mayor demanda en la compañía.
Punto de Equilibrio Financiero
Tabla 16: Punto de Equilibrio Fuente: Elaboración Propia, basada en Anexo 1
Inyección Virgen 2012 2013 2014 1-(CV/VT) Pto Equilibrio
Costos Fijos 3876,360.34 6310,398.48 3301,375.63 C$ 0.70 C$ 5537,657.63
Costos Variables 1661,297.29 2704,456.49 1414,875.27 C$ 0.70
Ventas Totales 5537,657.63 9014,854.97 4716,250.90 C$ 0.70
Inyección reproceso 2012 2013 2014 1-(CV/VT) Pto Equilibrio
Costos Fijos 5047,555.86 10242,592.67 12624,349.30 -C$ 0.98 -C$ 5152,719.89
Costos Variables 2163,238.23 4389,682.57 5410,435.42 C$ 0.00
Ventas Totales 1092,770.52 0.00 1,324.66 -C$ 4,083.40
Soplado 2012 2013 2014 1-(CV/VT) Pto Equilibrio
Costos Fijos 8871,269.87 16953,183.07 17269,635.54 C$ 0.86 C$ 10347,255.08
Costos Variables 3801,972.80 7265,649.89 7401,272.38 C$ 0.85
Ventas Totales 26653,371.58 49297,474.43 50952,545.13 C$ 0.85
PET-Resina 2012 2013 2014 1-(CV/VT) Pto Equilibrio
Costos Fijos 8,738.65 3,179.35 1,997.46 C$ 0.00 C$ 0.00
Costos Variables 3,745.13 1,362.58 856.05 C$ 0.00
Ventas Totales 0.00 0.00 0.00 C$ 0.00
PET-Preforma 2012 2013 2014 1-(CV/VT) Pto Equilibrio
Costos Fijos 764,939.36 0.00 927.26 C$ 0.96 C$ 793,756.49
Costos Variables 327,831.16 0.00 397.40 C$ 1.00
Ventas Totales 9029,979.97 15725,490.81 16351,165.35 C$ 1.00
Otros Costos vta 2012 2013 2014 1-(CV/VT) Pto Equilibrio
Costos Fijos 88,496.02 509,786.71 560,191.12 C$ 0.00 C$ 0.00
Costos Variables 37,926.87 218,480.02 240,081.91 C$ 0.20
Ventas Totales 0.00 272,209.54 890,638.05 C$ 0.73
Prod Comercializac 2012 2013 2014 1-(CV/VT) Pto Equilibrio
Costos Fijos 0.00 224,820.11 819,713.89 C$ 1.00 C$ 0.00
Costos Variables 0.00 96,351.47 351,305.95 C$ 0.99
Ventas Totales 8548,547.11 16475,070.66 17838,621.94 C$ 0.98
PLASTINIC, S.A.
Cálculo del Punto de Equilibrio por Línea de Producción
50
CONCLUSIONES
Posterior a la revisión de los estados financieros de PLASTICOS DE
NICARAGUA, S.A. PLASTINICSA durante el período de 2012 y 2014 se
observaron los siguientes hallazgos:
1. La empresa tiene el rubro active corriente con el mayor porcentaje de los
activos totales de la empresa durante los 3 años analizados, esto debido
a que es una empresa industrial y necesita contar con la capacidad
instalada para la producción.
2. En el año 2014 la compañía decide invertir en maquinaria pues debe
garantizar calidad en los productos entregados y la maquinaria que
posee está depreciándose tanto en línea recta como por unidades
producidas, se toman en cuenta para ello las horas-máquina.
3. La línea de producción con mayor demanda es Soplado, seguida de
Inyección reproceso y de Inyección Virgen, de los cuales los costos de
venta y por ende el costo de producción.
4. La empresa tiene altos endeudamientos confrontando esta información
con la obtenida por el flujo de efectivo se observa que la empresa está
financiando sus actividades operativas con deuda a largo plazo.
5. Su ciclo operativo en 2012 fue un poco mayor a un año y tres meses, en
2013 disminuyó a 6 meses y medio aproximadamente a consecuencia
de esto posiblemente la empresa se financió en actividades operativas
con la deuda.
6. Los gastos financieros es el rubro de gastos más alto debido al pago
que de intereses que se realiza.
7. En 2012 y 2013 los pasivos no corrientes forman la mayoría de los
pasivos totales.
51
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda a la compañía presentar los estados financieros
reclasificando los activos diferidos. Se adjuntan los estados financieros
reclasificados con los que se realizó el análisis.
2. Revisar la política de crédito brindada por la compañía pues la recuperación
de cartera en 2 de los años analizados fue muy lenta lo cual permite
aprovechar el crédito 30 días pero los altos costos de la materia prima y la
recuperación lenta ahogan los pasivos.
3. Es importante revisar a profundidad el financiamiento de la maquinaria
adquirida en 2014 y el plazo al cual se cancelará, dichas cuotas deben
incluirse en el Flujo de caja de la compañía.
52
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Periodo 2010-2012” (Tesis para optar al Título de Especialista). Universidad
Centroamericana, Managua.
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PLASTINICSA” (Tesis inédita al título de licenciatura). Universidad
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Desarrollo Local (Fundación PRODEL) Periodo 2011-2013” (Tesis para Título
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Industrial y de la Empresa” Recuperado de:
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53
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http://www.puce.edu.ec/economia/efi/index.php/economia-internacional/14-
competitividad/25-la-cadena-de-valor
54
ANEXOS
Anexo 1:Estado de Resultados Comparativo
Concepto 2012 2013 2014
Ingresos por venta
Ventas Inyeccion Virgen 5537,657.63 9014,854.97 4716,250.90
Ventas Inyeccion Reproceso 7210,794.09 14632,275.24 18034,784.72
Venta Soplado 12673,242.67 24218,832.95 24670,907.92
Venta PET - Resina 12,483.78 4,541.93 2,853.51
Ventas PET - Preforma 1092,770.52 0.00 1,324.66
Otras Ventas 126,422.89 728,266.73 800,273.03
Ventas productos Comercialización 0.00 321,171.58 1171,019.84
Otras ventas ( Servicios ) 0.00 377,531.03 1555,130.55
Ventas Totales 26653,371.58 49297,474.43 50952,545.13
Rebajas y Desc. S/Ventas 0.00 0.00 0.00
Devoluciones S/Ventas 96,841.19 117,943.72 53,501.28
Total Ingresos por venta 26556,530.39 49179,530.71 50899,043.85
Costo de lo vendido
Ventas Inyeccion Virgen 3361,882.41 5415,161.03 2553,330.02
Ventas Inyeccion Reproceso 4444,574.52 10477,462.15 10459,347.53
Ventas Soplado 9029,979.97 15725,490.81 16351,165.35
Ventas PET - Resina 41,821.22 44,884.10 2,255.99
Ventas PET - Preforma 887,507.91 562.94 107,286.07
Otros costos de venta 242,217.25 768,689.48 534,578.53
Ventas productos Comercialización 0.00 272,209.54 890,638.05
Otros Costos 0.00 0.00 2161,820.37
Total Costo de lo vendido 18007,983.28 32704,460.05 33060,421.91
Utilidad Bruta 8548,547.11 16475,070.66 17838,621.94
Gastos de Operación
Gastos de Venta 1896,302.16 3228,296.80 3099,165.55
Gastos de Administracion 3963,553.22 6446,123.02 6303,431.75
Gastos Financieros 4307,479.05 5895,755.22 5999,300.00
Total gastos operativos 10167,334.43 15570,175.04 15401,897.29
Otros Ingresos & Otros Gastos
Otros Ingresos 2930,675.81 2315,234.63 708,448.20
Otros Gastos 735,245.33 2669,807.32 2401,347.58
Total otros ingresos & otros gastos 2195,430.48 354,572.69 1692,899.38
Gastos No deducibles
Gastos no deducibles 154,107.84 (0.00) 217,610.24
Total Gastos 8126,011.79 15924,747.73 17312,406.91
Utilidad Neta antes de impuesto 422,535.31 550,322.93 526,215.03
PLÁSTICOS DE NICARAGUA, S.A.
Estado de Resultados Comparativo
Expresado en Córdobas
55
Anexo 2: Balance General Comparativo
ACTIVOS CORRIENTES 56939,796.03 50558,651.82 56459,217.13
Efectivo en Caja y Banco 538,204.93 249,050.69 696,845.42
Cuentas por Cobrar 13377,564.57 13624,814.14 13845,427.80
Inventarios 19537,962.06 18418,175.95 19577,574.01
Impuestos Pag. por anticipado 1123,060.47 1638,041.63 1702,284.44
Anticipos entregados 9222,164.94 9129,298.02 10457,165.85
Gastos pagados por anticipado 13140,839.07 7499,271.39 10179,919.61
ACTIVOS NO CORRIENTES 150686,563.87 147148,136.95 173737,872.75
Propiedad Planta y Equipo 166298,515.72 166298,515.72 194811,143.68
Terrenos 18067,590.79 18067,590.79 18067,590.79
Edificios 23587,643.85 23587,643.85 23587,643.85
Maquinaria en Planta de Produccion 97368,176.80 97368,176.80 125880,804.76
Moldes planta de produccion 24040,401.54 24040,401.54 24040,401.54
Equipo Rodante 2114,876.24 2114,876.24 2114,876.24
Mobiliario y Equipo de Oficina 1042,098.98 1042,098.98 1042,098.98
Equipo de Computo y Sistema 77,727.52 77,727.52 77,727.52
Inversion Licorera 8681,959.07 8681,959.07 8681,959.07
Reparaciones Capitalizables 298,682.21 298,682.21 298,682.21
Otros Activos 37,173.11 37,173.11 37,173.11
Depreciacion Acumulada 24629,766.24 28168,193.16 30091,085.32
TOTAL ACTIVOS 207626,359.90 197706,788.77 230197,089.88
PASIVO CORRIENTE 23540,340.43 57906,399.53 29030,386.05
Proveedores 2426,513.81 3272,293.92 2391,005.17
Acreedores 152,915.71 192,964.31 199,273.62
Impuestos por pagar 3267,036.58 2810,625.48 1810,026.66
Prestaciones sociales por pagar 1857,849.27 2017,626.34 2213,850.33
Retenciones por pagar 396,588.21 114,373.64 239,968.95
Prestamos y Factoraje CREDIFACTOR 6677,143.01 8569,122.49 13748,041.36
Prestamos Bancarios C/P 4087,062.29 35531,996.46 1784,732.02
Cuentas por Pagar 4675,231.55 5397,396.89 6643,487.96
PASIVO NO CORRIENTE 102557,753.83 71430,242.08 62012,636.41
Prestamos Bancarios L/P 31260,436.11 29355,819.77 22218,406.14
Otras Ctas. Por pagar L/P 71297,317.72 42074,422.31 39794,230.27
TOTAL PASIVO 126098,094.26 129336,641.60 91043,022.46
PATRIMONIO 81528,265.65 68370,147.16 139154,067.41
Capital Social 40000,000.00 40000,000.00 40000,000.00
Acciones Suscritas 40000,000.00 40000,000.00 40000,000.00
Reservas de Capital 4000,000.00 4000,000.00 4000,000.00
Reserva Legal 4000,000.00 4000,000.00 4000,000.00
Capital Ganado 37528,265.65 24370,147.16 95154,067.41
Ganancia y/o perdida acumulada 19913,842.25 4609,975.82 3910,931.32
Capital Adicional 18346,889.56 18346,889.56 18346,889.56
Ajustes a periodos Anteriores 1155,001.47 862,958.85 72370,031.50
Utilidad o perdida del ejercicio 422,535.31 550,322.93 526,215.03
PASIVO + CAPITAL 207626,359.91 197706,788.76 230197,089.88
PLÁSTICOS DE NICARAGUA, S.A.
Balance General ComparativoExpresado en Córdobas
CONCEPTO 2012 2013 2014
56
Anexo 3: Cálculo de las Razones Financieras
2012 2013 2014
Liquidez Corriente
Activo Circulante /Pasivo Circulante
2.42 0.87 1.94
Mayor que1
Prueba Acida Activo Circulante- Inventario/ Pasivo
Circulante 1.589 0.555 1.886 Entre 1 y 0.70
Capital de Trabajo
Neto Activo Circulante - Pasivo Circulante$ 33399,455.6 -$ 7347,747.7 $ 27428,831.1
Positivo
Porcentaje de capital
de trabajo NetoCapital de trabajo Neto x 100/Activo
Circulante 58.66 -14.53 48.58Positivo
Endeudamiento Deudas y obligaciones totales /Activos
totales0.61 0.65 0.40
Mayor 60% alto
riesgo
Solvencia FinancieraActivos totales/Deudas y obligaciones totales 1.65 1.53 2.53
2 es iguall a
endeudamiento
moderado
Razón Deuda a
CapitalDeudas y obligaciones totales/Capital Propio 3.15 3.23 2.28
1 Moderado
1.5 Alto
Cobertura de
InteresesUtilidad Antes de Intereses e Impuestos
/Gastos financieros (intereses)0.10 0.09 0.09
Índice debe ser
mayor a 1
Rotación de Activos
TotalesVentas Totales/Activos Totales 0.13 0.25 0.22
Costo de Venta 1.36 2.67 29.90
Inventario 268.53 136.70 12.21
Ventas al Crédito 1.99 3.61 3.68
Saldo de cuentas por cobrar 183.86 101.12 99.29
Compras al Crédito 15.47 9.65 6.84
Saldo de cuentas por pagar 23.59 37.82 53.40
Ciclo operativoRotación de inventarios + Rotación de
cuentas por cobrar452.40 237.82 111.49
Margen Bruto Utilidad Bruta/Ventas Totales 32.1% 33.4% 35.0%
Margen Neto Utilidad Neta/Ventas Totales 1.11% 0.78% 0.72%
Rendimiento de los
activos ROA Margen neto x Rotación de activos 8.6% 3.1% 3.3%
Rendimiento del
capital ROEROA x Activos Totales/Capital Propio 44.9% 15.5% 18.8%
Criterio de
aceptación
Rotación de Clientes
Rotación de
Proveedores
RAZONES FINANCIERAS
Rotación de
Inventarios
2012 2013 2014
EDAD PROMEDIO DEL INVENTARIO (EPI) 269 137 12
(+) EDAD PROMEDIO DE COBRANZA (PPC) 184 101 99
CICLO OPERATIVO 452 238 111
(-) EDAD PROMEDIO DE CUENTAS POR PAGAR (PPP) 24 38 53
CICLO DE CONVERSIÓN DEL EFECTIVO428.8 200.0 58.1
CALCULO DEL CICLO OPERATIVO Y CICLO DE CONVERSIÓN (EN DÍAS)
57
Anexo 4: Cálculo del Financiamiento
Inventarios
Costo de venta * rotación de inventarios 2012 2013 2014
Costo de venta 18007,983.28C$ 32704,460.05C$ 33060,421.91C$
Rotación de inventarios 269 137 12
13248,692.09C$ 12248,114.02C$ 1105,683.67C$
cuentas por cobrar Ventas * rotación de cuentas por cobrar 2012 2013 2014
Ventas 26653,371.58C$ 49297,474.43C$ 50952,545.13C$
Rotación de cuentas por cobrar 1.99 3.61 3.68
144,961.80C$ 487,512.32C$ 513,187.73C$
13393,653.89C$ 12735,626.34C$ 1618,871.40C$
Cuentas por pagar compras * rotación de cuentas por pagar 2012 2013 2014
Compras 37545,945.34C$ 31584,673.94C$ 16344,530.40C$
Rotación de cuentas por pagar 24 38 53
Financiamiento del proveedor 2426,513.81C$ 3272,293.92C$ 2391,005.17C$
2012 2013 2014
Inventario final 19537,962.06C$ 18418,175.95C$ 1702,284.44C$
Costo de venta 18007,983.28C$ 32704,460.05C$ 33060,421.91C$
inventario inicial -C$ 19537,962.06C$ 18418,175.95C$
Compras 37545,945.34C$ 31584,673.94C$ 16344,530.40C$
Inventarios
Costo de venta * rotación de inventarios 2012 2013 2014
Costo de venta 18007,983.28C$ 32704,460.05C$ 33060,421.91C$
Rotación de inventarios 269 137 12
13248,692.09C$ 12248,114.02C$ 1105,683.67C$
cuentas por cobrar Ventas * rotación de cuentas por cobrar 2012 2013 2014
Ventas 26653,371.58C$ 49297,474.43C$ 50952,545.13C$
Rotación de cuentas por cobrar 184 101 99
13426,347.27C$ 13657,489.55C$ 13859,981.08C$
26675,039.36C$ 25905,603.57C$ 14965,664.76C$
Cuentas por pagar compras * rotación de cuentas por pagar 2012 2013 2014
Compras 37545,945.34C$ 31584,673.94C$ 16344,530.40C$
Rotación de cuentas por pagar 24 38 53
Financiamiento del proveedor 2426,513.81C$ 3272,293.92C$ 2391,005.17C$
RECURSOS NECESARIOS EN EL CICLO 24248,525.55C$ 22633,309.65C$ 12574,659.59C$
Financiamiento requerido en el ciclo operativo considerando el plazo de los proveedores (30 días)
Financiamiento requerido para el ciclo
Financiamiento requerido en el ciclo operativo (según razones financieras)
Financiamiento requerido para el ciclo
