Diagnóstico de clima organizacional para el diseño de un...

Diagnóstico de clima organizacional para el diseño de un programa de bienestar laboral

en la empresa Gaseosas Hipinto S.A.S 1

Diagnóstico de clima organizacional para el diseño de un programa de bienestar laboral en la

empresa Gaseosas Hipinto S.A.S sede Piedecuesta Santander

Anjy Daniela Ortega Barragán

Andrea Carolina Plata Ardila

Proyecto de grado presentado para optar al titulo de Psicóloga

Directora

Sandra Rocio Salamanca Velandia.

Psicologa Mg. En Pedagogía

Universidad Cooperativa de Colombia

Facultad de Psicología

Bucaramanga

2014



Agradecimientos

En este proceso de formación como psicólogas, múltiples experiencias académicas ayudaron

a forjar nuestro carácter profesional enfocándonos en la ética y orientación constante del

bienestar de la sociedad; siendo esta la culminación de años de estudio y dedicación por nuestra

vocación, no podríamos pasar por alto a las personas que de una u otra forma estuvieron siempre

presentes en nuestro proceso de formación, brindándonos su apoyo incondicional aun en los

momentos más difíciles, primeramente a Dios pues como creyentes tenemos la convicción de

que nuestros esfuerzos no fueron en vano, por brindarnos la sabiduría y comprensión en cada

paso que dimos hacia la culminación de nuestro proyecto de grado; así mismo orgullosamente

nombramos a nuestras madres; Jazmín Lucia Plata Ardila y Martha Janneth Barragán Acevedo;

que siendo cabeza de hogar, siempre estuvieron presentes velando por nuestra educación, sin

dudar de nuestras capacidades intelectuales y personales, con palabras de aliento, felicitación y

amor para nosotras.

A los docentes que nos brindaron su conocimiento y experiencia en el trascurso de los años de

nuestra formación profesional, en especial a nuestra asesora de proyecto Ps. Sandra Rocio

Salamanca Velandia, por su preocupación y dedicación durante el desarrollo de este proceso;

igualmente a la empresa Gaseosas Hipinto S.A.S sede Piedecuesta/Santander, que nos

permitieron el uso de sus instalaciones y participación de sus colaboradores para la terminación

de este proceso.

Felices y agradecidas por la terminación de nuestros estudios de pregrado solo nos queda

esperar la consecución exitosa de nuestra vida profesional y personal.



Contenido

Pág.

1. Título del proyecto .................................................................................................................... 26

1.1 Resumen del proyecto ............................................................................................................. 26

2. Objetivo General ....................................................................................................................... 28

2.1 Objetivos Especificos............................................................................................................. 28

3. Justificación .............................................................................................................................. 28

4. Planteamiento del problema ...................................................................................................... 30

5. Contextualización de la empresa gaseosas Hipinto S.A.S ........................................................ 30

5.1 Misión ..................................................................................................................................... 32

5.2 Visión ...................................................................................................................................... 32

5.3 Valores .................................................................................................................................... 32

5.4 Políticas institucionales ........................................................................................................... 33

5.4.1 Política integral .................................................................................................................... 33

5.4.2 Política de normalización ..................................................................................................... 34

5.5 Organigrama ........................................................................................................................... 34

6. Marco Teórico ........................................................................................................................... 35

6.1 Antecedentes investigativos .................................................................................................... 35

6.1.1 Investigaciones a nivel internacional ................................................................................... 35

6.1.2 Investigaciones a nivel nacional .......................................................................................... 38

6.1.3 Investigaciones a nivel local ................................................................................................ 40

7. Marco Conceptual ..................................................................................................................... 41

7.1. Concepto de Clima Organizacional ....................................................................................... 41

7.2 Concepto de Salud Mental ...................................................................................................... 43

7.3 Concepto de Motivación ......................................................................................................... 44

7.4 Concepto de satisfacción laboral ............................................................................................ 45

7.5 Concepto Calidad de vida ....................................................................................................... 46

8. Marco Legal .............................................................................................................................. 47

9. Metodología .............................................................................................................................. 51

9.1 Tipo de investigación ............................................................................................................. 51

9.2 Población................................................................................................................................. 51



9.3 Muestra ................................................................................................................................... 51

9.4 Criterios de inclusión. ............................................................................................................. 51

9.5 Criterios de exclusión. ............................................................................................................ 51

9.6 Instrumento de medición......................................................................................................... 51

9.7 Escala de calificación. ............................................................................................................. 52

9.8 Variables. ................................................................................................................................ 52

10. Resultados encuesta clima organizacional .............................................................................. 54

11. Discusión................................................................................................................................. 68

12. Conclusiones ........................................................................................................................... 74

13. Recomendaciones ................................................................................................................... 75

14. Programa de bienestar laboral “mejor juntos” en la empresa Gaseosas Hipinto

S.A.S. 76

14.1 Introducción .......................................................................................................................... 76

14.2 Objetivo General ................................................................................................................... 76

14.3 Objetivos Específicos............................................................................................................ 76

14.4 Fases de acción identificadas ................................................................................................ 77

14.5 Capacitación y formación ................................................................................................... 77

14.5.1 Objetivo.............................................................................................................................. 77

14.5.2 Objetivos Específicos......................................................................................................... 77

14.5.3 Marco Teórico .................................................................................................................... 78

14.5.4 Metodología ....................................................................................................................... 80

14.5.5 Actividad 1: reinducción en cuanto a beneficios que le brinda la empresa a los

colaboradores ................................................................................................................................ 80

14.5.6 Actividad 2: Relaciones interpersonales (incluyendo relación jefe-empleado) ................ 82

14.5.7 Actividad 3: Comunicación laboral ................................................................................... 84

14.6 Programa de promoción de la salud y prevención de la enfermedad ................................... 87

14.6.1 Objetivo.............................................................................................................................. 92

14.6.2 Objetivos Específicos......................................................................................................... 92

14.6.3 Metodología ....................................................................................................................... 92

14.6.4 Actividad 1: Inteligencia Emocional ................................................................................. 93

14.6.5 Actividad 2: Ergonomía y pausas activas .......................................................................... 94



14.6.6 Actividad 3: estilos de vida saludable ................................................................................ 97

14.6.7 Actividad 4: Gestión ambiental y programa de gestión orden y aseo.............................. 100

14.7 Alcances esperados de la implementación del programa de bienestar ............................... 102

14.7.1 Evaluación........................................................................................................................ 102

14.7.2 Seguimiento ..................................................................................................................... 103

14.7.3 Entidades de apoyo .......................................................................................................... 104

15. Referencias Bibliográficas .................................................................................................... 105

16. Apéndices .............................................................................................................................. 108



LISTA DE GRAFICAS

Pág.

Gráfica 1. Indicador por área y por variable ................................................................................. 55

Gráfica 2. Variable relación Jefe – Supervisor ............................................................................ 56

Gráfica 3. Variable relación con los Compañeros ........................................................................ 58

Gráfica 4. Variable relación con el cargo ..................................................................................... 59

Gráfica 5. Variable relación con capacitación .............................................................................. 61

Gráfica 6. Variable relación con infraestructura ........................................................................... 63

Gráfica 7. Motivación y reconocimiento ...................................................................................... 65

Gráfica 8. Variable de comunicación............................................................................................ 67



LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Relación Jefe - Supervisor .............................................................................................. 56

Tabla 2. Relación con los Compañeros......................................................................................... 58

Tabla 3. Relación con el cargo ...................................................................................................... 60

Tabla 4. Capacitación.................................................................................................................... 61

Tabla 5. Infraestructura ................................................................................................................. 63

Tabla 6. Motivación y reconocimiento ......................................................................................... 65

Tabla 7. Comunicación ................................................................................................................. 67



LISTA DE APENDICES

Pág.

Apéndice 1. Carta autorización ................................................................................................... 108

Apéndice 2. Consentimiento informado ..................................................................................... 109

Apéndice 3. Encuesta clima organizacional ............................................................................... 111

Apéndice 4. Formato evaluación y capacitación ........................................................................ 114

Apéndice 5. Registro fotográfico ................................................................................................ 116

Apéndice 6. Cronograma ............................................................................................................ 117

Apéndice 7. Presupuesto ............................................................................................................. 118



RESUMEN ANALITICO

A. TIPO DE DOCUMENTO: Proyecto de investigación

B. TIPO DE IMPRESIÓN: Procesador de texto

C. NIVEL DE CIRCULACIÓN: Biblioteca de la Universidad Cooperativa de

Colombia

2. TÍTULO: Diagnóstico de clima organizacional para el diseño

de un programa de bienestar laboral en la empresa

Gaseosas Hipinto S.A.S sede Piedecuesta /

Santander

3. AUTOR: Anjy Daniela Ortega Barragán

Andrea Carolina Plata Ardila

4. PUBLICACIÓN: Bucaramanga, Universidad Cooperativa de

Colombia, (2014), (118).

5. UNIDAD PATROCINANTE: Recursos propios

6. TEMAS RELACIONADOS: Clima laboral, Motivación, Bienestar laboral,

Calidad de vida.

6.1 PALABRAS CLAVE: Clima organizacional, Motivación.

7. DESCRIPCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación tiene como finalidad evaluar el clima laboral, con el fin de diseñar

una propuesta de un programa de bienestar laboral en la empresa Gaseosas Hipinto S.A.S



Por medio del diagnóstico se evidenciaron una serie de variables asociadas al clima

organizacional de mayor y menor relevancia en la empresa Gaseosas Hipinto S.A.S. La

investigación se llevo a cabo tomando una muestra aleatoria de 150 colaboradores que se

encuentran vinculados directamente con la empresa teniendo encuenta las areas Administrativas,

Ventas y Operativos. Se utiliza un tipo de diseño exploratoria – descriptiva.

Para la recolección de la información se utilizó una encuesta de clima organizaciónal de

manejo interno de la empresa, el cual cuenta con 8 variables que son: (relación con la

organización, relación jefe – supervisores, relación con compañeros, relación con la

infraestructura, motivación y reconocimiento, comunicación, relación capacitación y formación,

relación con el cargo). De acuerdo a los resultados obtenidos se evidenció que existe un alto

grado de satisfacción en cuanto a la relación con la compañía,relación con los compañeros y

relación en cuanto a las condiciones fisica y ambientales. No obstante cabe resaltar que los

factores tales como: comunicación laboral, relación jefe – supervisores, motivación -

reconocimiento y capacitación – formación; requieren intervención inmediata debido a las bajas

puntuaciones arrojadas en el instrumento de medición clima organizacional. Se realizó el diseño

de la propuesta del programa de bienestar laboral llamado “MEJOR JUNTOS” con el fin de

disminuir las falencias anteriormente señaladas, de igual manera fortalecer las habilidades

laborales de los colaboradores y asi generar un clima organizacional positivo en la empresa.

8. FUENTES:

Libros, Revistas Científicas, Artículos indexados.



9. CONTENIDOS

9.1 JUSTIFICACIÓN

En la empresa Gaseosas Hipinto S.A.S, sede Piedecuesta / Santander, se ha podido observar

varios tipos de problematicas por diferentes causas los cuales pueden llevar a un desequilibrio de

la misma, afectando de una u otra manera su desarrollo y crecimiento organizacional.

Debido a su alta productividad, los horarios laborales son extensos y exhaustivos para los

trabajadores lo cual es causante de rotación constante de personal, incapacidades y ausentismo

laboral, disminución en el desmpeño y productividad, afectando no solo a la empresa si no

también al bienestar emocional, físico y mental de sus trabajadores. Por lo que se hace necesario,

plantear una propuesta de investigación que brinde unas bases solidas, en donde se logre

identificar los causales de situaciones anteriormente mencionadas.

El presente estudio permitió evaluar el clima laboral de la organización, el cual se recolectó la

información necesaria por medio de un instrumento de medición interno de la organización

(Clima organizacional), y asi mismo posibilitó diseñar una propuesta de un programa de

bienestar laboral, el cual pretende alcanzar altos niveles de satisfacción y efectividad en la

organización.

Toda organización deberá implementar programas de bienestar laboral en búsqueda de la

salud mental y física de sus colaboradores, brindando herramientas que le permitan comodidad,

satisfacción y motivación en su ambiente laboral, con el fin de obtener resultados gratificantes

del colaborador con la orgnización permitiendo el desarrollo de su bienestar integral.

Cabe resaltar, el decreto ley 1567 de 1998, por el cual se crean (SIC) el sistema nacional de

capacitación y el sistema de estímulos para los empleados. Tomando como referencia a:



CAPITULO III “Programas de bienestar social”. ARTICULO 20° Bienestar social. Que indica

lo siguiente: Los programas de bienestar social deben organizarse a partir de las iniciativas de los

servidores públicos como procesos permanentes orientados a crear, mantener y mejorar las

condiciones que favorezcan el desarrollo integral del empleado, el mejoramiento de su nivel de

vida y el de su familia; así mismo deben permitir elevar los niveles de satisfacción, eficacia,

eficiencia, efectividad e identificación del empleado con el servicio de la entidad en la cual

labora. Parágrafo: Tendrá derecho a beneficiarse de los programas de bienestar social todos los

empleados de la entidad y sus familias.

9.2 ANTECEDENTES Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.

El presente diagnóstico se realizó con el fin de evaluar el clima laboral en la empresa

Gaseosas Hipinto S.A.S Piedecuesta/ Santander, con el fin de diseñar una propuesta de un

programa de bienestar laboral. Se hace necesario llevar a cabo la implementación de este

programa por las situaciones evidenciadas en la empresa como lo son; rotación constante de

personal, incapacidades y auséntismo laboral, disminución en el desmpeño y productividad; son

temas que afectan directamente a la empresa, lo cual causa un desequilibrio puesto que no hay

permanencia constante de los empleados en la organización; siendo esto una problematica que se

presenta en diversas organizaciones.

El programa de bienestar laboral permitirá su util aplicación brindando beneficios a la

empresa y a sus colaboradores; alcanzando los objetivos propuestos por el programa en cuanto al

mejoramiento de las relaciones interpersonales, sentido de pertenencia con la empresa,

capacitación y formación en los temas de interés por parte de la organización, con el fin de



fortalecer las habilidades laborales de los colaboradores, y asi lograr un mejoramiento en el

desempeño y productividad de la empresa.

La investigación surge de la siguiente pregunta problema ¿Por qué es necesario realizar un

diagnóstico de clima organizacional en la empresa GASEOSAS HIPINTO S.A.S sede

Piedecuesta / Santander?.

9.3 FUNDAMENTOS TEÓRICOS.

Concepto de Salud Mental

La Organización Mundial de la Salud (OMS) define salud mental (1948) como “un estado

de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o

enfermedades”. Así mismo, otros autores dentro de sus trabajos e investigaciones han propuesto

y han dado diferentes definiciones al tema, como lo manifiesta Calderon, (1992), quien define la

salud mental como “un desarrollo dinámico en el que el hombre realiza todas sus potencialidades

sin más límite que el impuesto por su marco genético”.

Por otra parte, Certcov (1985) refiere que “es mentalmente sano no solo quien no padece

enfermedad mental, sino aquel que presenta un estado de bienestar o malestar, dinámicamente

cambiante, que guarda relación adecuada con sus condiciones sociales de vida”, otros autores

manifiestan la importancia de la sociedad y como está influye en la salud mental de las personas

como lo podemos ver en la definición de José y Garrido, 1992), hacen al referirse a “una salud

mental positiva no se caracteriza por la ausencia de experiencias de afectos negativo, sino por la

presencia de un mayor número de situaciones de afecto positivo. En este sentido el deterioro

psicológico no es entendido como una característica estable de la personalidad si no como una



respuesta instrumental a una situación social”. De esta manera se han propuesto distintas

definiciones de lo que es la salud mental, y se observa como diferentes autores han enfocada

cada una de estas definiciones a distintos campos en donde se desarrollan las personas.

Concepto de Motivación:

Desde el punto de vista de la motivación, González (2008), sustenta que “La motivación es el

conjunto concatenado de procesos psíquicos (que implica la actividad nerviosa superior y refleja

la realidad objetiva a través de las condiciones internas de la personalidad) que al conocer el

papel activo y relativamente autónomo y creador de la personalidad, y en su constante

transformador y determinación reciprocas con la actividad externa, sus objetos y, como

consecuencia, regulan la dirección (objeto-meta) y la intensidad o activación del

comportamiento, y se manifiesta como actividad motivada”.

Sumando a lo anterior cabe resaltar la TEORIA X – Y de McGregor, (1960), citado por

Rodríguez M, pág., 30 (1988) que contrapone 2 teorías acerca de la condición humana

existentes entre los empresarios

La teoría x, con una visión pesimista del ser humano, entiende que a las personas no les

gusta trabajar así que si pueden, no lo harán; para que lo hagan y lograr las metas de la

organización habrá que presionarlos, controlarlos o amenazarlos.

Para la mayoría de los trabajadores el trabajo es desagradable y por tanto tratan de

evitarlo.

La mayoría de los trabajadores no se motivan para los objetivos de la organización; hay

que coaccionarlos o seducirlos.

El hombre común y corriente prefiere ser dirigido y evitar la responsabilidad.



La teoría y, contrapone a la anterior una visión optimista de las personas; parte de los

supuestos de que a los empleados si les gusta trabajar, que se autocontrolan, que asumen

responsabilidades y que en general, son capaces de tomar decisiones creativas.

Para la mayoría de los trabajadores el trabajo es agradable y deseable.

Los trabajadores están dispuestos, en tanto no haya condiciones negativas, a

identificarse con los objetivos de la organización y a ser productivos y creativas.

El comprometerse a cumplir los objetivos del puesto laboral responde a la necesidad

de logro y puede ser fuente de grandes satisfacciones.

Concepto de satisfacción laboral

Para determinar el impacto de la satisfacción laboral en el comportamiento de los individuos

es relevante prestar atención al as satisfacciones que el individuo obtenga del trabajo.

De acuerdo a lo anterior Turcotte (1986), indica que: “las reacción del individuo frente a la no

satisfacción pueden ser de tres tipos: a) lucha, a través de petición, reclamo, queja y hasta huelga;

b) evasión, que se manifiesta por el ausentismo (evasión temporal) o la renuncia (evasión

permanente) y c) adaptación que es una reacción más compleja y que se refiere a alguna forma

de coexistencia con las formas presentes en una situación dada”.

No obstante Beer, citado por Toro (1992), define la satisfacción laboral como una actitud de

los trabajadores hacia aspectos concretos del trabajo tales como: a) la compañía, b) el trabajo

mismo, c) los compañeros y d) otros objetos psicológicos del contexto de trabajo.

Mientras que Bravo, Peiro y Rodríguez (1996), citados por Toro (1992), consideran la

satisfacción laboral como una actitud o un conjunto de actitudes desarrolladas por la persona

hacia una situación del trabajo, actitudes que pueden ir referenciadas hasta el trabajo en general o

hacia facetas especificas del mismo.



Otro autor de gran relevancia Genesca (1971) quien considera que un trabajador está

satisfecho con su trabajo cuando a raíz del mismo, experimenta sentimientos de bienestar, placer

o felicidad, cuando suceda lo contrario se dirá que el empleado se encuentra insatisfecho con su

trabajo. Considera, además, que la satisfacción en el trabajo es de carácter multidimensional,

es decir, se refiere a un sentimiento global y de conjunto de satisfacción en el trabajo o bien a

sentimiento de satisfacción respecto de cada faceta o aspecto del mismo, de esta forma una

persona puede estar satisfecha o insatisfecha con respeto al salario que recibe, a sus superiores a

sus compañeros o al grado de responsabilidad que ostenta.

Concepto Calidad de vida

El concepto “calidad de vida” ha presentado considerables variaciones a loa largo del tiempo.

Moreno y Ximenez (1996), Citado por Oblitas (2004); calidad de vida se refiere a “Cuidado de

la salud personal” después se adhirió a “preocupación por la salud e higiene públicas, se extendió

entonces a los “derechos humanos, laborales y ciudadanos”, convirtió sumándose “la capacidad

de acceso a los bienes económicos” y finalmente se convirtió en la “preocupación por la

experiencia del sujeto sobre su vida social, su actividad cotidiana y su propia salud”.

Actualmente el concepto hace referencia Levi y Anderson (1980), citado por Oblitas (2004),

“a la evaluación objetiva y subjetiva de al menos los siguientes elementos: salud, alimentación,

educación, trabajo, vivienda, seguridad social, vestido, ocio y derechos humanos; además, puede

ser definido, en términos generales, como una medida compuesta de bienestar físico, mental y

psicológico, tal como lo percibe cada persona y cada grupo”.

Concepto de Clima Organizacional

En primer lugar y partiendo de las características organizacionales autores como Forehand y

Gilmer (1964), citado por Guillen y Guil, pág., (166) (2001) indican que “ el clima es un



conjunto de características que describen una organización las cuales: a) distinguen a una

organización de otras, b) son relativamente duraderas en el tiempo, c) influyen en la conducta de

los individuos en las organizaciones” en consonancia con esta concepción estaría la visión de

Tagiuri (1968), indica que “el clima es una cualidad relativamente duradera del ambiente total

que: a) es experimentada por sus ocupantes, b) influye en su conducta. C) puede ser descrita en

términos de valores de un conjunto particular de características del ambiente”.

BIBLIOGRAFIA

Agromayor, C. (2008). En la Oficina, un Sobresaliente en Ergonomía. Revista Gestión Práctica

de Riesgos Laborales N. 53. España.

Biermann, C (1995). Satisfacción Laboral en Operarios de Empresas del Sector Urbano. (Tesis

de grado). Universidad de los Andes. Colombia.

Britt, T.W., Adler, A.B., & Bartone P.T. (2001). Deriving benefits from stressful events. The

role of engagement in meaningful work and hardiness. Journal of Occupational Health

Psychology.

Castro, E.; Múnera, J.; Sanmartín, M.; Valencia, N.; Valencia, N.; González, E. (2011). Efectos

de un Programa de Pausas Activas sobre la Percepción de Desórdenes Musculo-

esqueléticos en Trabajadores de la Universidad de Antioquia. Revista Educación Física y

Deporte.

Dessler, G. (1979). Organización y administración. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana S.A.

México.

Folkman, S. & Moskowitz, J.T. (2004), Coping: Pitfalls and promise. Annual Review of

Psychology.



Goleman, D. (1999). Inteligencia Emocional en la Empresa. Ed. Bantam books.

González D. (2008). Psicología de la Motivación. Editorial ciencias médicas. Habana.

Guillén, M. (2006). Ergonomía y la Relación con los Factores de Riesgo en Salud

Ocupacional. Revista Cubana de Enfermería Vol. 22 N. 4. Policlínico Docente La Rampa,

Centro Nacional de Información de Ciencias Médicas. Cuba.

Guillen C, Guil R. (2001). Psicología del trabajo para relaciones laborales (Clima, Motivación,

Cultura, Selección). Editorial Nomos S.A.

Hellriegel, D.; Slomm, J.; Woodman, R. (1999). Comportamiento organizacional. 8º Edición.

Ed. International. México.

Hernández N. (2000) Estudio de Clima Organizacional y Satisfacción Laboral en la Fundación

Cardiovascular del Oriente Colombiano (FCV). (Trabajo de grado). Universidad

Autónoma de Bucaramanga.

Hernández C. (1985). Estudio de Índices de Satisfacción Laboral en el Nivel de Supervisores de

dos Empresas del Sector Financiero. (Tesis de grado). Universidad de los Andes.

Colombia.

Klein, K. J. & Kozlowski, S. W. J. (2000). Multilevel theory, research and methods in

organizations. Foundations, extensions and new directions. San Francisco: Jossey-Bass.

Konblit, A. (2000). La salud y la enfermedad: Aspectos biológicos y psicosociales. Aique Grupo

Editor S.A. Argentina.

López J. (2009). Medición de Clima Organizacional en Creaciones Mayatex. (Tesis de grado).

Universidad Pontificia Bolivariana. Colombia.

Oblitas L. (2004). Psicología de la Salud y Calidad de Vida. Ed, International Thomson

Editores. México



Picón A. (2008). Estudio de Clima Organizacional de la Empresa Colombiana de Extrusión

Extrucol. (Tesis de grado). Universidad Pontificia bolivariana. Colombia

Rodríguez A, Zarco V, González J. (2009). Psicología del trabajo. Ediciones Psicología

Pirámide. España.

Rodríguez M. (1988). Motivación al trabajo. Manual moderno S.A. México.

Rosas J. (2002). Implementación del Proceso Capacitador. Delegación Federal del Trabajo en el

Estado de Guanajuato. México.

Robbins, S. (1997). Comportamiento organizacional. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana S.A.

México.

WEBGRAFIA

Ley de la salud mental 1616 del 21 de febrero de 2013. Congreso de Colombia. Recuperado de:

http://wsp.presidencia.gov.co/Normativa/Leyes/Documents/2013/LEY%201616%20DEL%2021%20DE%20ENERO%

20DE%202013.pdf

9.4 METODOLOGÍA

Tipo de investigación

Exploratoria - Descriptiva

9.2 Población

La población objeto de estudio son 300 trabajadores vinculados a la planta Gaseosas Hipinto

S.A.S, Sede Piedecuesta (Santander).

http://wsp.presidencia.gov.co/Normativa/Leyes/Documents/2013/LEY%201616%20DEL%2021%20DE%20ENERO%20DE%202013.pdf




9.3 Muestra

Se realizó la encuesta Clima Organización con 150 trabajadores vinculados directamente a la

planta Gaseosas Hipinto S.A.S, sede Piedecuesta (Santander), en las distintas áreas (Ventas,

Administrativos, operativos)

9.4 Criterios de inclusión.

Trabajadores vinculados directamente con la empresa Gaseosas Hipinto S.A.S sede

Piedecuesta (Santander).

9.5 Criterios de exclusión.

Trabajadores que se encuentran vinculados a la empresa Gaseosas Hipinto S.A.S por medio

de la temporal Servicios y Asesorías.

9.6 Instrumento de medición.

La encuesta clima organizacional es una herramienta gerencial que permite evaluar y

gestionar, a partir de los resultados obtenidos, el conjunto de propiedades medibles de un

ambiente laboral, percibidas por quienes trabajan en él.

Permite apoyar la gestión proporcionando información relevante que ayude a planificar

estrategias de intervención en el amito del desarrollo organizacional y de los recursos humanos.

9.7 Escala de calificación.

Se realizó una escala de satisfacción con cinco categorías que se consideran relevantes para la

opinión a valuar. Los responden a las afirmaciones de la encuesta seleccionando un punto entre:

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indiferente

En desacuerdo




9.8 Variables.

Relación con la compañía: hace referencia al grado en que los trabajadores se

sienten identificados, integrados y satisfechos con la compañía

Relación con jefes y supervisores: permite identificar las percepciones de los

trabajadores frente a la comunicación, el trato, la confianza y el direccionamiento que le

dan sus jefes inmediatos. Se evalúa a los líderes en aspectos como: nivel de exigencia,

retroalimentación al trabajador, efectividad en la solución de problemas y actitud de

escucha.

Relación con los compañeros: evalúa las relaciones sociales entre los trabajadores y

su efecto en el ambiente laboral: la disposición para apoyar y ayudar al otro, el interés por

trabajar en equipo y a comunicación entre pares.

Relación con el trabajo: mide el nivel de satisfacción de los colaboradores frente al

trabajo que realizan, el reconocimiento que reciben, las funciones y responsabilidades

que le han sido asignadas, la distribución de cargas en su área de trabajo y su oportunidad

de desarrollo

Formación y capacitación: evalúa la percepción de los trabajadores sobre los

procesos de inducción y formación que ofrece la compañía, su pertinencia, disponibilidad

y oportunidad de acuerdo al cargo que desempeñan.

Condiciones físicas y ambientales: evalúa la higiene, seguridad y condiciones

ambientales (Climatización, iluminación. Ventilación) de las instalaciones. Indaga a los

trabajadores sobre su seguridad y la importancia que creen que da la compañía a este

tema



Motivación y reconocimiento: identifica la percepción de los trabajadores frente a

factores que los motivan a laborar en la compañía tales como: estabilidad laboral,

proyección, promoción labora, valoración del desempeño, condiciones laborales y

reconocimiento.

Comunicación: califica la comunicación en todos los niveles (entre directivos y

trabajadores entre áreas) e interpreta a los trabajadores sobre la oportunidad de la

información que reciben.

9.5 ANÁLISIS DE RESULTADOS:

En la variable Motivación y Reconocimiento identifica la percepción de los trabajadores

frente a factores que los motivan a laborar en la compañía tales como: estabilidad laboral,


reconocimiento. En esa variable se pudo evidenciar que el 58,82% de los colaboradores se

muestran insatisfechos con la motivación que reciben por parte de sus jefes, por otra parte al

momento de reconocer sus aciertos el 30,88% de los colaboradores se muestran insatisfecho con

las condiciones laborales el 29,41% manifiesta que no sienten que las tareas que realizan sean

reconocidas. Adicionalmente el 25% no se siente estale en su puesto de trabajo ni con

proyección dentro de la compañía. No obstante cabe resaltar que el 69,12% manifiestan sentirse

estable en el puesto de trabajo así mismo con proyección dentro de la compañía. En esta variable

cabe resaltar a autores como: Nelson (1997) indica que lo que realmente tiende a motivar el

desempeño de los empleados y mejorarlo es aquel reconocimiento de tipo personal que expresa

verdadero aprecio por un trabajo bien ejecutado. La motivación es un más fuerte cuando la forma

de reconocimiento da lugar a una historia que el empleado pueda contar con sus familiares y



amigos. Ahora pues, con esta situación los colaboradores de la organización han hecho

sugerencias que apoyan a Maslow en sus teorías, pues perciben, que no solo el salario o el dinero

es una forma de recompensar el buen desempeño, existen otras formas, como: las oportunidades

de crecimiento laboral, profesional o personal, los ascensos o simplemente la felicitación directa

de los jefes.

La variable relación con capacitación evalúa la percepción de los trabajadores sobre los

procesos de inducción y formación que ofrece la compañía, su pertinencia, disponibilidad y

oportunidad de acuerdo al cargo que desempeñan. Se evidenció que el 22,06% de los

colaboradores manifiestan que no recibieron entrenamiento oportuno para mejorar sus

capacidades, por otra parte el 20,58% de los colaboradores siente que la compañía no

proporciona cursos de capacitación a sus trabajadores. Por otra parte que el 83,82% indica que al

ingresar a la empresa recibieron la inducción pertinente para conocer la compañía, su estrategia y

políticas.

CONCLUSIONES:

El diagnóstico de clima organizacional permite una visión global a los directivos de la

empresa Gaseosas Hipinto S.A.S sede Piedecuesta, de los factores a nivel interno de la

organización que son necesarios fortalecer para brindar un bienestar integral a sus

colaboradores, por medio de capacitación y formación podrán desarrollar competencias

específicas para el desempeño de determinas tareas, de igual manera posibilita nuevas

responsabilidades, conocimientos y habilidades, lo cual será de gran beneficio para la

empresa puesto que contara con un personal más capacitado teniendo un mayor

desempeño de sus labores, así mismo la solución pertinente y adecuada de los posibles



inconvenientes que se presenten en el desarrollo de las mismas, por medio de esto podrán

lograr la excelencia en cada uno de los procesos que se lleven a cabo aumentado la

productividad y rendimiento dentro de la organización.

El factor con más relevancia, es el estilo de liderazgo dentro de la organización,

puesto que requiere intervención en cuanto a los canales de comunicación (jefe –

colaboradores), seguimiento al desempeño, entrenamiento, motivación para los

colaboradores, reconocimiento y retroalimentación de su labor, las causas de esto son

múltiples entre las cuales podemos destacar , ausentismo laboral, rotación constante de

personal, estrés laboral y desmotivación, lo cual afecta directamente el clima laboral de

la organización.

Los cargos operativos presentan el indicador de clima organizacional más bajo de los

tres grupos, adicionalmente indican el nivel más crítico de clima en la variables

“Motivación y Reconocimiento”, comparado con las demás variables y áreas, por lo cual

se hace pertinente la inclusión de actividades de integración y estímulos que permitan

exaltar la labor y el desempeño de los trabajadores dentro de la organización, esto

aumentara su rendimiento y comportamiento con las labores internas de la empresa.

9.5.1. RECOMENDACIONES:

A la empresa Gaseosas Hipinto S.A.S sede Piedecuesta/ Santander se recomienda la

implementación de la propuesta del programa de bienestar laboral “MEJOR JUNTOS”

haciendo uso de herramientas tecnológicas o innovadoras, mediante las cuales los

colaboradores se interesen más por la participación de dichas actividades; así mismo se

recomienda continuar con proyectos de formación y capacitación al personal puesto que el

conocimiento adquirido se verá reflejado en el desarrollo de sus actividades laborales;



beneficiando no solo al empleado en su satisfacción laboral, sino también a la organización en

su productividad.

Realizar campañas de promoción y prevención de los servicios brindados a los

colaboradores constantemente, por medios visuales y auditivos, aprovechando los medios de

comunicación con que cuenta la organización como correo electrónico, carteleras

informativas y reuniones mensuales.

Que siga permitiendo espacios de integración del personal colaborador en cuanto a

(celebraciones de fechas especiales, actividades de competencia deportiva entre otras.) pues

esto ayudara a mantener un clima laboral positivo entre los compañeros de la empresa,

incluyendo las relaciones entre jefe-empleado.

En el segundo semestre del 2015 se recomienda la aplicación de la post prueba del

instrumento de medición clima organizacional con el fin de confrontar los resultados iniciales

que se obtuvieron, con los que se recolecten luego de la implementación del programa de

bienestar laboral de esta manera se podrán concluir los beneficios obtenidos de las acciones

de capacitación y Formación, y desarrollo de las distintas actividades realizadas, dando paso a

una retroalimentación que genere unas nuevas metas y objetivos a desarrollar.

10. LUGAR

Universidad Cooperativa de Colombia

11. REVISO Y APROBÓ:

Mg. Sandra Roció Salamanca Velandia



1. Título del proyecto

Diagnóstico de clima organizacional para el diseño de un programa de bienestar laboral en la

empresa Gaseosas Hipinto S.A.S sede Piedecuesta / Santander

1.1 Resumen del proyecto

La presente investigación tiene como finalidad evaluar el clima laboral, con el fin de diseñar

una propuesta de un programa de bienestar laboral en la empresa Gaseosas Hipinto S.A.S

Por medio del diagnóstico se evidenciaron una serie de variables asociadas al clima

organizacional de mayor y menor relevancia en la empresa Gaseosas Hipinto S.A.S. La

investigación se llevo a cabo tomando una muestra aleatoria de 150 colaboradores que se

encuentran vinculados directamente con la empresa teniendo encuenta las areas Administrativas,

Ventas y Operativos. Se utiliza un tipo de diseño exploratoria – descriptiva.

Para la recolección de la información se utilizó una encuesta de clima organizaciónal de

manejo interno de la empresa, el cual cuenta con 8 variables que son: (relación con la

organización, relación jefe – supervisores, relación con compañeros, relación con la

infraestructura, motivación y reconocimiento, comunicación, relación capacitación y formación,

relación con el cargo). De acuerdo a los resultados obtenidos se evidenció que existe un alto

grado de satisfacción en cuanto a la relación con la compañía,relación con los compañeros y

relación en cuanto a las condiciones fisica y ambientales. No obstante cabe resaltar que los

factores tales como: comunicación laboral, relación jefe – supervisores, motivación -

reconocimiento y capacitación – formación; requieren intervención inmediata debido a las bajas

puntuaciones arrojadas en el instrumento de medición clima organizacional. Se realizó el diseño

de la propuesta del programa de bienestar laboral llamado “MEJOR JUNTOS” con el fin de



disminuir las falencias anteriormente señaladas, de igual manera fortalecer las habilidades


Palabras claves: Organización, Satisfacción, Clima Organizacional.

Abstract

The present investigation has as purpose in the first instance identify the needs of the

organization and in the second instance the design of the program of labor well-being.

By means of the diagnosis there were demonstrated in advance a series of variables associated

with the climate organizacional of major and minor relevancy in the company Sodas Hipinto

S.A.S. The investigation I carry out taking a random sample of 150 collaborators who are linked

directly by the company bearing the administrative areas, sales in mind and Operative. A type of

design is in use Exploratory - Descriptive.

For the compilation of the information an encuesta of climate is in use organizacional of

internal managing of the company, which relies on 8 variables that they are: ( Relation with the

organization, Relation Chief - Supervisors, Relation with companions, Relacion with the

infrastructure, Motivation and Recognition, Communication, Relation Training and Formation,

Relation with the post). In agreement to the obtained results I demonstrate that a high degree of

satisfaction exists as for the relation with the company, Relation with the companions and

Relation as for the conditions physics and environmental. Nevertheless it is necessary to

highlight that you fell the factors like: labor Communication, Relation Chief - Supervisors,

Motivation - Recognition and Training - Formation; they need immediate intervention due to the

low punctuations thrown in the instrument of measurement Climate Organizacional. To diminish

the failings previously notable there was realized the design of the program of Labor so called



Well-being " BETTER TOGETHER " in order to strengthen the labor skills of the collaborators

and this way to generate a climate organizacional positively in the company.

Key words: Organization, Satisfaction, Climate Organizacional.

2. Objetivo General

Evaluar el clima laboral de la empresa GASEOSAS HIPINTO S.A.S sede Piedecuesta /

Santander, a través de la aplicación del instrumento de medición clima organizacional, con el fin

de diseñar una propuesta de un programa de bienestar laboral para fortalecer las habilidades


2.1 Objetivos Especificos

Identificar las percepciones de los trabajadores vinculados a la empresa, frente al

clima laboral.

Conocer las fortalezas y debilidades de los trabajadores de la empresa por medio del

instrumento de medición Clima Organizacional.

Diseñar la propuesta del programa de bienestar laboral basado en las necesidades

evidenciadas en los resultados obtenidos del instrumento de medición clima

organizacional.

3. Justificación

En la empresa Gaseosas Hipinto S.A.S, sede Piedecuesta / Santander, se ha podido observar

varios tipos de problematicas por diferentes causas los cuales pueden llevar a un desequilibrio de

la misma, afectando de una u otra manera su desarrollo y crecimiento organizacional.

Debido a su alta productividad, los horarios laborales son extensos y exhaustivos para los

trabajadores lo cual es causante de rotación constante de personal, incapacidades y ausentismo



laboral, disminución en el desmpeño y productividad, afectando no solo a la empresa si no

también al bienestar emocional, físico y mental de sus trabajadores. Por lo que se hace necesario,

plantear una propuesta de investigación que brinde unas bases solidas, en donde se logre

identificar los causales de situaciones anteriormente mencionadas.

El presente estudio permitió evaluar el clima laboral de la organización, el cual se recolectó la

información necesaria por medio de un instrumento de medición interno de la organización

(Clima organizacional), y asi mismo posibilitó diseñar una propuesta de un programa de

bienestar laboral, el cual pretende alcanzar altos niveles de satisfacción y efectividad en la

organización.

Toda organización deberá implementar programas de bienestar laboral en búsqueda de la

salud mental y física de sus colaboradores, brindando herramientas que le permitan comodidad,

satisfacción y motivación en su ambiente laboral, con el fin de obtener resultados gratificantes

del colaborador con la orgnización permitiendo el desarrollo de su bienestar integral.

Cabe resaltar, el decreto ley 1567 de 1998, por el cual se crean (SIC) el sistema nacional de

capacitación y el sistema de estímulos para los empleados. Tomando como referencia a:

CAPITULO III “Programas de bienestar social”. ARTICULO 20° Bienestar social. Que indica

lo siguiente: Los programas de bienestar social deben organizarse a partir de las iniciativas de los

servidores públicos como procesos permanentes orientados a crear, mantener y mejorar las

condiciones que favorezcan el desarrollo integral del empleado, el mejoramiento de su nivel de

vida y el de su familia; así mismo deben permitir elevar los niveles de satisfacción, eficacia,

eficiencia, efectividad e identificación del empleado con el servicio de la entidad en la cual

labora. Parágrafo: Tendrá derecho a beneficiarse de los programas de bienestar social todos los




4. Planteamiento del problema

El presente diagnóstico se realizó con el fin de evaluar el clima laboral en la empresa

Gaseosas Hipinto S.A.S Piedecuesta/ Santander, con el fin de diseñar una propuesta de un

programa de bienestar laboral. Se hace necesario llevar a cabo la implementación de este

programa por las situaciones evidenciadas en la empresa como lo son; rotación constante de

personal, incapacidades y auséntismo laboral, disminución en el desmpeño y productividad; son

temas que afectan directamente a la empresa, lo cual causa un desequilibrio puesto que no hay

permanencia constante de los empleados en la organización; siendo esto una problematica que se

presenta en diversas organizaciones.

El programa de bienestar laboral permitirá su util aplicación brindando beneficios a la

empresa y a sus colaboradores; alcanzando los objetivos propuestos por el programa en cuanto al

mejoramiento de las relaciones interpersonales, sentido de pertenencia con la empresa,

capacitación y formación en los temas de interés por parte de la organización, con el fin de

fortalecer las habilidades laborales de los colaboradores, y asi lograr un mejoramiento en el

desempeño y productividad de la empresa.

La investigación surge de la siguiente pregunta problema ¿Por qué es necesario realizar un

diagnóstico de clima organizacional en la empresa GASEOSAS HIPINTO S.A.S sede

Piedecuesta / Santander?.

5. Contextualización de la empresa gaseosas Hipinto S.A.S

GASEOSAS HIPINTO S.A.S nace el 3 de diciembre de 1922, cuando el señor Hipólito

Pinto y su esposa la señora Irene Parra de pinto constituyen una sociedad colectiva familiar, la

que más tarde se constituiría en la primera Empresa Embotelladora del Oriente Santandereano.

Hipólito Pinto empezó a envasar bebidas edulcorantes iniciando con la Kola Pinto y la

Doble Chivo (cerveza que era empacada en sacos de 60 botellas). En 1948 negociaron la



franquicia de Pepsicola viendo pues la posibilidad de introducir una Kola Negra y surgió el

contrato produciéndose la primera Kola Negra que hubo en Colombia.

La mejor manera de medir el progreso de una Empresa es observando la evolución de su

maquinaria. Su primera máquina fue una Lucro manual que envasaba solo 12 botellas por

minuto. La necesidad de cubrir un mercado cada vez más creciente obligó a la importancia

sucesiva de máquinas más modernas. En 1954 fundó su primera sucursal en Barrancabermeja y

luego Cúcuta y así sucesivamente Valledupar, San Gil y Bogotá.

En la última etapa la empresa ha sufrido una transformación muy importante que la ha

colocado dentro de las más importantes del país en cuanto a capacidad, eficiencia y

modernización de equipos a raíz del cambio accionario ocurrido en el 1984, año en el cual entro

a formas parte del Grupo de Gaseosas de la Organización Ardila Lülle, presidio por el insigne

santandereano Doctor Carlos Ardila Lülle.

Durante estos últimos años la marca ha recibido el soporte técnico, administrativo y de

mercadeo de la Organización más importante de gaseosas en el país, lo cual hace que el futuro de

los productos santandereanos esté garantizado para seguir satisfaciendo el gusto de los

consumidores con su producto líder “KOLA HIPINTO”

La empresa GASEOSAS HIPINTO S.A.S sede Piedecuesta / Santander cuenta

aproximadamente con un área de 93.631 m2, se encuentra ubicada en el Kilómetro 3 vía

Guatiguara Interior Puerto Nuevo; actualmente consignan 470 empleados entre directos e

indirectos en la seccional de Piedecuesta siendo esta la principal de la inter-sociedad, que tiene

presencia de la marca en Barranca, Cúcuta, Pinchote, Ocaña, Valledupar, Aguachica en síntesis

Santander, Norte de Santander y Cesar, cuenta con diferentes áreas como, Ventas,

Administración, Area Técnica y Logística. De esta misma manera los horarios que se manejan



en la compañía son de acuerdo a la necesidad que se tenga en la distinta áreas, los horarios son

diurnos, nocturnos y mixtos.

5.1 Misión

Fortalecer el liderazgo en el desarrollo, producción, mercadeo y ventas de bebidas

refrescantes no alcohólicas, para satisfacer los gustos y necesidades de los consumidores

superando sus expectativas mediante la innovación, la calidad y la excelencia en el servicio.

Generamos oportunidades de desarrollo profesional y personal apoyándonos en el talento

humano organizado en equipos alrededor de los procesos. Trabajamos con los proveedores para

convertirlos en nuestros socios comerciales. Contribuimos decisivamente al crecimiento

económico de la Organización Ardila Lülle y del país, actuando con responsabilidad frente al

medio ambiente y la sociedad.

5.2 Visión

Ser una compañía Multilatina, con operaciones propias en el continente reconocidas por su

dinamismo en innovar, desarrollar y ofrecer bebidas no alcohólicas de calidad, penetrando otros

mercados e incursionando en otras categorías de producto.

5.3 Valores

Son un conjunto de preceptos, principios, creencias o enunciados de una causa, a la cual la

Alta Dirección pide adherir.

Son los factores humanos que orientan la conducta del negocio

El Respeto es una obligación de todos. Exigimos y demandamos respeto.

Tenemos Liderazgo para transformar nuestra visión en realidad.

La Innovación es una tarea de todos.

Nos debemos al Cliente y hacemos lo mejor por el

Trabajamos con gusto y por convicción



Creemos en lo que hacemos y estamos Comprometidos con la compañía

Actuamos con Honestidad y Ética

5.4 Políticas institucionales

5.4.1 Política integral:

A través del sistema de Gestión tenemos el propósito de satisfacer los requerimientos y

expectativas de nuestros clientes, trabajadores, proveedores, accionistas, la Sociedad y el Estado.

Mantenemos la confianza y garantizamos procesos capaces y productos de calidad

consistente, íntegros y confiables, trabajamos constantemente en el mejoramiento continuo

cumpliendo la legislación aplicable y los requisitos de los productos; además velamos por la

inocuidad y la seguridad en la cadena de suministro.

Incorporamos la sostenibilidad (ambiental, económica y social) a nuestra estrategia de

negocio, optimizamos el uso de los recursos naturales, prevenimos y minimizamos el impacto en

el entorno de nuestros procesos industriales. Apoyamos la responsabilidad social a través de

iniciativas que se ejecuten bajo estrategias de valor compartido.

Es fundamental para nosotros, la formación de los colaboradores para asegurar su nivel de

competencia así como una comunicación permanente, respetuosa, directa y clara.

Brindamos condiciones de trabajo seguro y saludable, promovemos la cultura de la

prevención y el autocuidado.

Mantendremos nuestro liderazgo como protagonistas del desarrollo nacional a través de la

oferta de productos servicios de calidad y nos fortalecemos para enfrentar los retos de la

globalización.



5.4.2 Política de normalización

Busca aportar soluciones adecuadas en el momento oportuno, con el fin de evitar la

proliferación de métodos y procesos: costos innecesarios y toma de decisiones incoherentes o

complejas.

Garantizar que los productos y/o servicios respondan exactamente a las especificaciones

requeridas por los clientes internos y externos.

Asegurar que no se efectuaran cambios a los procesos, productos y servicios hasta cuando

estos sean convenientes para la compañía

Los documentos Postobón serán elaborados por cada una de las áreas involucradas en ellos,

bajo la responsabilidad y aprobación del Vicepresidente o Director de División Nacional

respectivo y la revisión normativa de la Jefatura Nacional Aseguramiento de la Calidad. Son de

aplicación obligatoria en todas las áreas de la compañía y tienen rango superior frente a cualquier

forma de instrucción, orden o manual.

5.5 Organigrama

GERENTE GENERAL

COMITÉ DE SEGURIDAD ALIMENTARIA

SECRETARIA DE GERENCIA

AUDITOR SENIOR

JEFE DE AUDITORIA

ASISTENTE DE CAPACITACIÓN

ADMINISTRADOR VENTAS

ANALISTA DE

VENTAS



6. Marco Teórico

6.1 Antecedentes investigativos:

6.1.1 Investigaciones a nivel internacional:

Pérez (1995), entrevistó a 740 personas que laboran en cuatro organizaciones de la región

centro- occidental de la ciudad de Venezuela, del total de sujetos de la investigación, 24

pertenecían a la alta gerencia y 716 eran trabajadores, tanto profesionales como no profesionales.

El instrumento utilizado fue el inventario Satisfacción Laboral (SALA) compuesto por cinco

factores: 1.El factor intrínseco, este contiene aspectos relacionados con: (la vocación, disfrute del

trabajo, autonomía, envolvimiento en la tarea, orgullo por los resultados, aprovechamiento del

potencial, rendimiento y enriquecimiento personal y profesional). 2. El factor organización,

incluye aspecto como: (valores y metas organizacionales, orgullo de trabajar en la institución,

participación en la toma de decisiones, ambiente físico, horario, desarrollo ocupacional). 3. El

factor social, incluye aspectos como: (valor personal, la relación con los compañeros de trabajo y

JEFE

CALIDAD

JEFE

GESITION

HUMANA

JEFE

PRODUCCIO

N

JEFE

MAQUINARI

A

JEFE

ALMACE

N

JEFE

CONTABILIDA

D

JEFE

BODEGA

JEFE

PUBLICIDA

D

JEFE

DISTRIBUCION

JEFE

CARTERA

JEFE VENTA

ALFA Y DELTA



lo que se espera de ellos, la cooperación). 4. El factor supervisión. 5. El factor sistema de

recompensas.

Los resultados reportados sugieren que los factores: intrínsecos, social y supervisión, son los

que proporcionan mayor influencia sobre la satisfacción en los empleados.

Vroom (1979), realizó un estudio en una organización sobre la relación existente entre la

satisfacción en el trabajo y las conductas en el cargo, lo que le permitió clasificar sus hallazgos

de la siguiente manera: A). La satisfacción laboral y la rotación del personal presentaron una

relación negativa, es decir, cuanto mayor era la satisfacción de un empleado en su trabajo, tanto

menores eran sus probabilidades de que se sintiera deseoso de abandonar su empleo. B) Entre la

satisfacción y el ausentismo existe una relación negativa referida a la cantidad de satisfacción en

el trabajo y el grado de ausentismo. C) La satisfacción y los accidentes de trabajo: con respecto a

los accidentes como medida de criterio, se considera que estos se deben simplemente a factores

aleatorios. D) Según la relación entre satisfacción y el desempeño en el trabajo, Vroom

considera que no se conocen las condiciones que afectan la magnitud y la dirección de las

relaciones entre estos.

Aguilar, Magaña y Pérez (2010), realizan una investigación sobre la importancia de la

satisfacción laboral, la cual consistió en hacer una reflexión sobre las cuestiones en torno a la

satisfacción laboral con la finalidad de fundamentar la necesidad de un índice para la ciudad de

México. Se evidenció el grado de satisfacción de un individuo en cuanto a una situación o

contexto, va más allá de la simple satisfacción de ciertas clases de necesidades físicas o

psicológicas, por lo tanto la calidad de vida en el trabajo y el bienestar laboral se conceptualizan

desde el punto de vista de la satisfacción que se expresa a través de la evaluación subjetiva de las

condiciones actuales percibidas por el individuo a la luz de sus expectativas y aspiración. El



factor humano es el recurso más valioso de una organización y de un país en su conjunto, es el

que puede desarrollar las competencias necesarias para construir ventajas competitivas y para

que esto ocurra es indispensable atender a su satisfacción laboral, un trabajador satisfecho tiende

a ser más productivo. Por lo anterior, se considera deseable y necesario que se monitoree la

satisfacción laboral en los trabajadores.

Hackman y Oldman (1975), aplicó el cuestionario llamado encuesta de Diagnostico en el

Puesto, a varios empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. En la investigación se

identificaron las siguientes cinco dimensiones principales: A) Variedad de habilidades, que es el

grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el

trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado. B)

Identidad de la tarea, que es el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso

desde el principio hasta el final con un resultado visible. C) Significación de la tarea, el grado en

que el puesto tiene un impacto sobre las vías o el trabajo de otras personas en la organización

inmediata o en el ambiente externo. D) Autonomía, el grado en el cual en puesto proporciona

libertad, independencia y discreción sustanciales al empleado en la programación de su trabajo y

la utilización de las herramientas necesarias para ello. E) Retroalimentación del puesto mismo, el

grado en el cual el desempeño de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que

el desempeño de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado

obtenga información clara y directa acerca de la efectividad de su actuación.

Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la

satisfacción del empleado en el trabajo. Adicionalmente los resultados de entrevistas realizadas

indican que los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus

habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están



desempeñando de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfacción. Es por eso que el

enriquecimiento del puesto a través de la expansión vertical del mismo puede elevar la

satisfacción laboral ya que se incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y

retroalimentación de su propia actuación. Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser

moderado, ya que un reto demasiado grande crearía frustración y sensaciones de fracaso en el

empleado, disminuyendo la satisfacción.

6.1.2 Investigaciones a nivel nacional

Echavarria, Montoya (2009) realizo una investigación llamada “Rediseño el plan de bienestar

laboral de la empresa de transporte masivo del valle de aburra, metro de Medellín Ltda.”, cuyo

objetivo se centró en realizar un programa de rediseño y difusión del plan de Bienestar Humano.

Mediante la información recolectada en la investigación después de desarrollar el análisis se

encontró que los servidores y las familias dan mucha importancia a los programas que

actualmente tiene la empresa. Con todos los resultados obtenidos se puede dar recomendaciones

para implementar estrategias que mejoren la participación de los empleados y su grupo familiar

en los programas de Bienestar Humano, y que pueden tener incidencia en las futuras

programaciones de los planes, programas y servicios que lidera el área de Gestión Humana para

beneficio de los servidores y su grupo familiar.

Biermann (1995), realizó un estudio sobre satisfacción laboral en los operarios de una

empresa productora de muebles de la ciudad de Bogotá, aplico 238 encuestas. Los resultados de

esa investigación se analizaron desde cuatro aspectos: género, estado civil, nivel de estudio y

antigüedad en el cargo. 1. Según el género, el orden de prioridad de los factores que producen

satisfacción en los hombres es: posibilidades de ascenso, desarrollo, reconocimiento, trabajo en

sí mismo, supervisión técnica, relación con los compañeros, condiciones laborales,

responsabilidad, políticas administrativas y salario. Por el contrario, para el género femenino es



prioritario el reconocimiento, las posibilidades de ascenso, desarrollo, las relaciones con los

compañeros, el trabajo en sí mismo, la supervisión técnica, la responsabilidad, las condiciones

laborales, las políticas administrativas y salario. 2. De acuerdo con el estado civil, se detectó que

los solteros prefieren las relaciones con los compañeros, mientras que los casados prefieren el

trabajo en sí mismo y los que se encuentran en unión libre prefieren la supervisión técnica. 3.

Según el nivel de estudio, se encontró que a mayor nivel de estudio aumenta el grado de

satisfacción en cuanto al ascenso, el desarrollo, el trabajo en sí mismo, la supervisión y el salario.

4. Con relación a la antigüedad en el cargo, se encontró que los trabajadores recién contratados

se encuentran más satisfechos con las posibilidades de ascenso y desarrollo, mientras que los

empleados que llevan de 8 a 10 años en la empresa están satisfechos con el trabajo en sí mismo y

el salario.

Hernández (1985), realizó un estudio de índices de satisfacción en supervisores de una

empresa del sector de telecomunicaciones de la ciudad de Bogotá, allí tomo una muestra de 30

supervisores de diferentes secciones. Utilizo el cuestionario de Satisfacción Laboral de

Minnesota (MSQ) creado por Weiss, Daris, England y Lofquist (1967), el cual mide aspectos

como seguridad y estabilidad, compañerismo y condiciones físicas, compensación económica,

posibilidad de ascenso, selección y manejo de reconocimiento, actitud del jefe, entrenamiento y

capacitación. En la investigación se encontró que los empleados se sentían más satisfechos con la

seguridad, estabilidad, variedad en el trabajo, condiciones físicas y actitud del feje y

moderadamente satisfechos en relación con la selección y formulación de políticas. La

insatisfacción se observó con respecto al entrenamiento y la capacitación.

Tapias (1982), en el sector de la confección en la ciudad de Bogotá, aplico un cuestionario de

indicadores laborales descriptivos (JDI) que mide cinco aspecto: salario, trabajo en si mismo,



actitud hacia el supervisor, actitud hacia los compañeros, y actitud hacia los ascensos; además, se

encuentran como indicadores favorables de satisfacción las relaciones con sus compañeros de

trabajo y el trabajo en si mismo. Con esta investigación se comprueban los estudios de Herzberg

(1957), citado por Kreitner y Kinnicki (1996), donde la seguridad de no perder el empleo junto

con el ascenso son los factores más importantes.

6.1.3 Investigaciones a nivel local

Hernández (2000), en donde investigó el clima organización y la satisfacción laboral en el

persona de la Fundación Cardiovascular del Oriente Colombia (FCV), utilizó la escala de

medición de clima organizacional y satisfacción laboral VISION 360° conformado por los

siguientes factores: a) comunicación gerencial, b) apoyo en la supervisión y dirección, C)

proyección corporativa, d) administración del trabajo, e) condiciones de trabajo, f) retribuciones

y beneficios, g) desarrollo integral del recurso humano, h) ambiente social del trabajo, h)

ambiente social del trabajo, i) pertenencia, j) servicio al cliente

Como resultado se encontró que existe una alta satisfacción en el personal y asistencia en

cuanto a la pertenencia y servicio al cliente, en el nivel gerencial se halló una alta satisfacción en

cuanto a la pertenencia, administración del trabajo y ambiente social del trabajo, en el nivel de

mandos medios y nivel operativo se encontró una alta satisfacción en cuanto a pertenencia y

servicio al cliente.

Picón (2008), realizo un estudio sobre “Clima organizacional en la empresa Colombia de

extrusión (extrucol S.A), dicha investigación consistía en medir el clima organizacional de

Extrucol, con el fin de diseñar estrategias encaminadas a las intervención para el mejoramiento

de sus condiciones laborales. Se tomó una muestra de 63 trabajadores distribuidos en seis

departamentos: Presidencial, Administrativo y Financiero, Aseguramiento de Calidad y

Mercadeo y Ventas, Producción y Técnica. Se concluye que en Extrucol posee un clima



organizacional participativo de tipo consultivo, esto se evidencio porque una de las percepciones

generalizadas en todos los empleados es que confían en los líderes de la organización, lo anterior

se fundamenta en esta clasificación. Esta confianza que depositan los trabajadores en sus jefes un

ambiente de satisfacción, y hace que las relaciones interpersonales entre compañeros de trabajo

de cualquier área sean coordínales y respetuosas.

Así mismo, López J. (2009), realizó un estudio llamado “Medición de Clima Organización en

Creaciones Mayatex” tomo como población 190 trabajadores, integrados por 139 mujeres y 51

hombres, que pertenecían a los diversos departamentos de la empresa. Aplicó el cuestionario de

Values Quality, que consta de 56 ítems con cinco alternativas de respuestas. Concluyó que la

organización presenta fortalezas en las dimensiones de compromiso y competencia, en relación

con lo que tiene que reforzar en los factores de participación y trabajo en equipo.

7. Marco Conceptual

En el presente marco teórico se realiza un bosquejo y un repaso por algunos conceptos y

temas que son fundamentales para dar un mejor enfoque y de esta manera poder comprender y

entender de manera adecuada los objetivos de la investigación, se hará un repaso por conceptos

como el de Motivación, Satisfacción laboral, Salud mental, Clima laboral.

7.1. Concepto de Clima Organizacional

En primer lugar y partiendo de las características organizacionales autores como Forehand y

Gilmer (1964), citado por Guillen y Guil, pág., (166) (2001) indican que “ el clima es un

conjunto de características que describen una organización las cuales: a) distinguen a una

organización de otras, b) son relativamente duraderas en el tiempo, c) influyen en la conducta de

los individuos en las organizaciones” en consonancia con esta concepción estaría la visión de



Tagiuri (1968), indica que “el clima es una cualidad relativamente duradera del ambiente total

que: a) es experimentada por sus ocupantes, b) influye en su conducta. C) puede ser descrita en

términos de valores de un conjunto particular de características del ambiente”.

Por su parte una definición que conceptualiza al clima como una cualidad organizacional e

independiente de las percepciones individuales es la definición de Payne y Pugh (1976), citado

por Guillen y Guil, pág., (166) (2001) indica que el concepto moral de clima “describe los

procesos comportamentales característicos en un sistema social de forma puntual. Estos

procesos, que han llegado a formar parte del constructo, reflejan los valores, actitudes y

creencias de los miembros.

Una valoración adecuada del clima laboral nos permite:

Obtener información sobre las reacciones, disposiciones y valoración de los miembros en

relación con las diversas variables que interviene en una organización (supervisión,

metodologías, estructura, etc.)

Poder disponer de información sobre las condiciones laborales.

Incentivar la participación en las diversas actividades del sistema.

Potenciar los mecanismos de comunicación y de relación.

Obtener una visión integradora de la organización.

Así pues, la valoración del clima es vital para que la organización porque supone una gestión

activa que posibilite:

Prevención de planes ante los cambios y las dificultades

Permite la planificación y desarrollo de actuaciones que faciliten el desarrollo de la

organización.

Determina procesos de resolución de problemas.



Permite una gestión adecuada de los miembros con relación a la satisfacción de las

necesidades y expectativas.

El clima laboral o ambiente laboral es relevante pues tiene relación directa con la

productividad y la satisfacción labora. Forehand y Von Gilmer (1964), citado por Guillen y Guil,

pág., (166) (2001) definen al clima laboral “como un conjunto de características que describen a

un organización y que la distinguen de otras organizaciones, estas características son

relativamente perdurables a lo largo del tiempo e influyen en el comportamiento de las personas

en la organización”. Por otro lado, la postura fenomenológica considera al clima laboral como:

Peiro (1996), “una dimensión fundada a partir de las percepciones de las personas y que tiene

existencia en cuanto que hay una visión compartida extendida en el grupo o la organización, el

clima laboral está fundado en un cierto nivel de acuerdo en la forma de percibir el ambiente, si

bien no es un constructor individual, sino grupal u organizacional que coincide con la visión

sociocognitiva de las organizaciones”.

El clima es una realidad prescindible en el mundo de la empresa que surge de las relaciones

existentes entre los diversos subsistemas y que constituye una ligazón entre individuo y

ambiente. Concretamente, el clima es la percepción de un grupo de personas que forma parte de

una organización y establecen diversas interacciones en un contexto laboral.

7.2 Concepto de Salud Mental

La Organización Mundial de la Salud (OMS) define salud mental (1948) como “un estado

de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o

enfermedades”. Así mismo, otros autores dentro de sus trabajos e investigaciones han propuesto

y han dado diferentes definiciones al tema, como lo manifiesta Calderon, (1992), quien define la

salud mental como “un desarrollo dinámico en el que el hombre realiza todas sus potencialidades

sin más límite que el impuesto por su marco genético”.



Por otra parte, Certcov (1985) refiere que “es mentalmente sano no solo quien no padece

enfermedad mental, sino aquel que presenta un estado de bienestar o malestar, dinámicamente

cambiante, que guarda relación adecuada con sus condiciones sociales de vida”, otros autores

manifiestan la importancia de la sociedad y como está influye en la salud mental de las personas

como lo podemos ver en la definición de José y Garrido, 1992), hacen al referirse a “una salud

mental positiva no se caracteriza por la ausencia de experiencias de afectos negativo, sino por la

presencia de un mayor número de situaciones de afecto positivo. En este sentido el deterioro

psicológico no es entendido como una característica estable de la personalidad si no como una

respuesta instrumental a una situación social”. De esta manera se han propuesto distintas

definiciones de lo que es la salud mental, y se observa como diferentes autores han enfocada

cada una de estas definiciones a distintos campos en donde se desarrollan las personas.

7.3 Concepto de Motivación:

Desde el punto de vista de la motivación, González (2008), sustenta que “La motivación es el

conjunto concatenado de procesos psíquicos (que implica la actividad nerviosa superior y refleja

la realidad objetiva a través de las condiciones internas de la personalidad) que al conocer el

papel activo y relativamente autónomo y creador de la personalidad, y en su constante

transformador y determinación reciprocas con la actividad externa, sus objetos y, como

consecuencia, regulan la dirección (objeto-meta) y la intensidad o activación del

comportamiento, y se manifiesta como actividad motivada”.

Sumando a lo anterior cabe resaltar la TEORIA X – Y de McGregor, (1960), citado por

Rodríguez M, pág., 30 (1988) que contrapone 2 teorías acerca de la condición humana

existentes entre los empresarios



La teoría x, con una visión pesimista del ser humano, entiende que a las personas no les

gusta trabajar así que si pueden, no lo harán; para que lo hagan y lograr las metas de la

organización habrá que presionarlos, controlarlos o amenazarlos.

Para la mayoría de los trabajadores el trabajo es desagradable y por tanto tratan de

evitarlo.

La mayoría de los trabajadores no se motivan para los objetivos de la organización; hay

que coaccionarlos o seducirlos.

El hombre común y corriente prefiere ser dirigido y evitar la responsabilidad.

La teoría y, contrapone a la anterior una visión optimista de las personas; parte de los

supuestos de que a los empleados si les gusta trabajar, que se autocontrolan, que asumen

responsabilidades y que en general, son capaces de tomar decisiones creativas.

Para la mayoría de los trabajadores el trabajo es agradable y deseable.

Los trabajadores están dispuestos, en tanto no haya condiciones negativas, a

identificarse con los objetivos de la organización y a ser productivos y creativas.

El comprometerse a cumplir los objetivos del puesto laboral responde a la necesidad

de logro y puede ser fuente de grandes satisfacciones.

7.4 Concepto de satisfacción laboral

Para determinar el impacto de la satisfacción laboral en el comportamiento de los individuos

es relevante prestar atención al as satisfacciones que el individuo obtenga del trabajo.

De acuerdo a lo anterior Turcotte (1986), indica que: “las reacción del individuo frente a la no

satisfacción pueden ser de tres tipos: a) lucha, a través de petición, reclamo, queja y hasta huelga;

b) evasión, que se manifiesta por el ausentismo (evasión temporal) o la renuncia (evasión

permanente) y c) adaptación que es una reacción más compleja y que se refiere a alguna forma

de coexistencia con las formas presentes en una situación dada”.



No obstante Beer, citado por Toro (1992), define la satisfacción laboral como una actitud de

los trabajadores hacia aspectos concretos del trabajo tales como: a) la compañía, b) el trabajo

mismo, c) los compañeros y d) otros objetos psicológicos del contexto de trabajo.

Mientras que Bravo, Peiro y Rodríguez (1996), citados por Toro (1992), consideran la

satisfacción laboral como una actitud o un conjunto de actitudes desarrolladas por la persona

hacia una situación del trabajo, actitudes que pueden ir referenciadas hasta el trabajo en general o

hacia facetas especificas del mismo.

Otro autor de gran relevancia Genesca (1971) quien considera que un trabajador está

satisfecho con su trabajo cuando a raíz del mismo, experimenta sentimientos de bienestar, placer

o felicidad, cuando suceda lo contrario se dirá que el empleado se encuentra insatisfecho con su

trabajo. Considera, además, que la satisfacción en el trabajo es de carácter multidimensional,

es decir, se refiere a un sentimiento global y de conjunto de satisfacción en el trabajo o bien a

sentimiento de satisfacción respecto de cada faceta o aspecto del mismo, de esta forma una

persona puede estar satisfecha o insatisfecha con respeto al salario que recibe, a sus superiores a

sus compañeros o al grado de responsabilidad que ostenta.

7.5 Concepto Calidad de vida

El concepto “calidad de vida” ha presentado considerables variaciones a loa largo del tiempo.

Moreno y Ximenez (1996), Citado por Oblitas (2004); calidad de vida se refiere a “Cuidado de

la salud personal” después se adhirió a “preocupación por la salud e higiene públicas, se extendió

entonces a los “derechos humanos, laborales y ciudadanos”, convirtió sumándose “la capacidad

de acceso a los bienes económicos” y finalmente se convirtió en la “preocupación por la

experiencia del sujeto sobre su vida social, su actividad cotidiana y su propia salud”.

Actualmente el concepto hace referencia Levi y Anderson (1980), citado por Oblitas (2004),

“a la evaluación objetiva y subjetiva de al menos los siguientes elementos: salud, alimentación,



educación, trabajo, vivienda, seguridad social, vestido, ocio y derechos humanos; además, puede

ser definido, en términos generales, como una medida compuesta de bienestar físico, mental y

psicológico, tal como lo percibe cada persona y cada grupo”.

8. Marco Legal

El bienestar laboral dentro de la concepción de desarrollo a escala humana, compromete el

conjunto de programas y beneficios que se estructuran como solución a las necesidades del

individuo y que influyen dentro de la empresa.

Las directrices que se mencionan a continuación, conforman la Responsabilidad social de la

Empresa con sus servidores, las cuales aplican a través de un sistema de gestión que incluye el

esfuerzo de la empresa por mantener el Compromiso y el mejoramiento continuo de sus

colaboradores, tanto a nivel laboral como personal.

Es importante tener en cuenta desde el punto de vista legal; Según el decreto ley 1567 de

1998, por el cual se crean (SIC) el sistema nacional de capacitación y el sistema de estímulos

para los empleados. Tomando como referencia a:

CAPITULO II “Programas de bienestar social e incentivos”. Artículo 18°: Programas de

bienestar social e incentivos: A través de los programas de bienestar social y de los programas de

incentivos que formulen y ejecuten las entidades, se pondrá en funcionamiento el sistema de

estímulos para los empleados.

CAPITULO III “Programas de bienestar social”. ARTICULO 20° Bienestar social. Los

programas de bienestar social deben organizarse a partir de las iniciativas de los servidores

públicos como procesos permanentes orientados a crear, mantener y mejorar las condiciones que

favorezcan el desarrollo integral del empleado, el mejoramiento de su nivel de vida y el de su

familia; así mismo deben permitir elevar los niveles de satisfacción, eficacia, eficiencia,



efectividad e identificación del empleado con el servicio de la entidad en la cual labora.

Parágrafo: Tendrá derecho a beneficiarse de los programas de bienestar social todos los


ARTICULO 21° Finalidad de los programas de Bienestar Social. Los programas de

bienestar social que formulen las entidades deben cumplir al logro de los siguientes fines:

a) Proporcionar condiciones en el ambiente de trabajo que favorezcan el desarrollo de

la creatividad, la identidad, la participación y la seguridad laboral de los empleados de la

entidad, así como la eficacia, la eficiencia y la efectividad en su desempeño.

b) Fomentar la aplicación de estrategias y procesos en el ámbito laboral que

contribuyan al desarrollo del potencial personal de los empleados, a generar actitudes

favorables frente al servicio público y al mejoramiento continuo de la organización para

el ejercicio de su función social.

c) Desarrollar valores organizacionales en función de una cultura de servicio público

que privilegie la responsabilidad social y la ética administrativa, de tal forma que se

genere el compromiso institucional y el sentido de pertenencia e identidad.

d) Contribuir, a través de acciones participativas basadas en promoción y la prevención,

a la construcción de un mejor nivel educativo, recreativo, habitacional y de salud de los

empleados y de su grupo familiar.

e) Procurar la calidad y la respuesta real de los programas y los servicios sociales que

prestan los organismos especializados de protección y previsión social a los empleados y

a su grupo familiar, propender por el acceso efectivo a ellos y por el cumplimiento de las

normas y los procedimientos relativos a la seguridad social a la salud ocupacional.



ARTICULO 23° Áreas de protección y servicios sociales. En esta área se deben estructurar

programas mediante los cuales se atiendan las necesidades de protección, ocio, identidad y

aprendizaje del empleado y su familia, para mejorar sus niveles de salud, vivienda, recreación,

cultura y educación. Los programas de esta área serán atendidos en forma solidaria y

participativa por los organismos especializados de seguridad y previsión social o por personas

naturales o jurídicas, así como por los, empleados, con el apoyo y la coordinación de cada

entidad.

ARTICULO 24° Área de calidad de vida laboral. El área de la calidad de vida laboral será

atendida a través de programas que se ocupen de problemas y condiciones de la laboral de los

empleados, de manera que permitan la satisfacción de sus necesidades para el desarrollo

personal, profesional y organizacional.

ARTICULO 25° Proceso de gestión de los programas de bienestar. Para el diseño y la

ejecución de los programas de bienestar social las entidades deberán seguir el proceso de gestión

que se describe a continuación:

a) Estudio de las necesidades de los empleados y de sus familias, con el fin de

establecer prioridades y seleccionar alternativas, de acuerdo con los lineamientos

señalados en las estrategias de desarrollo institucional y en las políticas del Gobierno

Nacional.

b) Diseño de programas y proyectos para atender las necesidades detectadas, que tengan

amplia cobertura institucional y que incluyan recursos internos e interinstitucionales.

c) Ejecución de programas en forma directa o mediante contratación con personas

naturales o jurídicas, o a través de los organismos encargados de la protección, la



seguridad social y los servicios sociales, según sea la necesidad o la problemática a

resolver.

d) Evaluación y seguimiento a los programas adelantados, para verificar la eficacia de

los mismos y decidir sobre su modificación o continuidad.

Parágrafo. En el proceso de gestión debe promoverse la participación activa de los

empleados de la identificación de las necesidades, en la planeación, en la ejecución y en la

evaluación de los programas de bienestar social.

No obstante se hace pertinente citar lo que enuncia la ley de salud mental 1616 de 2013:

ARTICULO 5. DEFINICIONES: Atención integral e integrada en salud mental. La

atención integral en salud mental es la concurrencia del talento humano y los recursos

suficientes y pertinentes en salud para responder a las necesidades de salud mental de la

población, incluyendo la promoción, prevención secundaria y terciaria, diagnóstico precoz,

tratamiento, rehabilitación en salud e inclusión social. La atención integrada hace referencia a la

conjunción de los distintos niveles de complejidad, complementariedad y continuidad en la

atención en salud mental, según las necesidades de salud de las personas.

La ley 1616 resalta la importancia de crear programas que ayuden al mejoramiento del clima

organizacional y con este la prevencion de trastornos que pueden afectar el funcionamiento o el

comportamiento de las personas dentro de la organizaciones y por tanto su desempeño laboral

“Por medio de la cual se expide la ley de salud mental y se dictan otras disposiciones”

ARTICULO 9 “Promocion de la salud mental y prevención del trastorno mental en el ámbito

laboral” “Donde expresan que las admisnitradoras de riesgos laborales dentro de las activiades

de promoción y prevencion en salud deberán generar estrategias, programas, acciones o servicios

ded promoción de la salud mental y prevención del trastorno mental y deberán garantizar que sus



empresas afiliadas incluyan dentro de su sistema de gestión psicosocial en el trabajo para

proteger, mejorar y recuperar la salud mental de los trabajadores.

9. Metodología

9.1 Tipo de investigación

Exploratoria - Descriptiva

9.2 Población

La población objeto de estudio son 300 trabajadores vinculados a la planta Gaseosas Hipinto

S.A.S, Sede Piedecuesta (Santander).

9.3 Muestra

Se realizó la encuesta Clima Organización con 150 trabajadores vinculados directamente a la

planta Gaseosas Hipinto S.A.S, sede Piedecuesta (Santander), en las distintas áreas (Ventas,

Administrativos, operativos)

9.4 Criterios de inclusión.

Trabajadores vinculados directamente con la empresa Gaseosas Hipinto S.A.S sede

Piedecuesta (Santander).

9.5 Criterios de exclusión.

Trabajadores que se encuentran vinculados a la empresa Gaseosas Hipinto S.A.S por medio

de la temporal Servicios y Asesorías.

9.6 Instrumento de medición.

La encuesta clima organizacional es una herramienta gerencial que permite evaluar y

gestionar, a partir de los resultados obtenidos, el conjunto de propiedades medibles de un

ambiente laboral, percibidas por quienes trabajan en él.

Permite apoyar la gestión proporcionando información relevante que ayude a planificar

estrategias de intervención en el amito del desarrollo organizacional y de los recursos humanos.



9.7 Escala de calificación.

Se realizó una escala de satisfacción con cinco categorías que se consideran relevantes para la

opinión a valuar. Los responden a las afirmaciones de la encuesta seleccionando un punto entre:


De acuerdo

Indiferente

En desacuerdo


9.8 Variables.

Relación con la compañía: hace referencia al grado en que los trabajadores se

sienten identificados, integrados y satisfechos con la compañía

Relación con jefes y supervisores: permite identificar las percepciones de los

trabajadores frente a la comunicación, el trato, la confianza y el direccionamiento que le

dan sus jefes inmediatos. Se evalúa a los líderes en aspectos como: nivel de exigencia,

retroalimentación al trabajador, efectividad en la solución de problemas y actitud de

escucha.

Relación con los compañeros: evalúa las relaciones sociales entre los trabajadores y

su efecto en el ambiente laboral: la disposición para apoyar y ayudar al otro, el interés por

trabajar en equipo y a comunicación entre pares.

Relación con el trabajo: mide el nivel de satisfacción de los colaboradores frente al

trabajo que realizan, el reconocimiento que reciben, las funciones y responsabilidades

que le han sido asignadas, la distribución de cargas en su área de trabajo y su oportunidad

de desarrollo



Formación y capacitación: evalúa la percepción de los trabajadores sobre los

procesos de inducción y formación que ofrece la compañía, su pertinencia, disponibilidad

y oportunidad de acuerdo al cargo que desempeñan.

Condiciones físicas y ambientales: evalúa la higiene, seguridad y condiciones

ambientales (Climatización, iluminación. Ventilación) de las instalaciones. Indaga a los

trabajadores sobre su seguridad y la importancia que creen que da la compañía a este

tema

Motivación y reconocimiento: identifica la percepción de los trabajadores frente a

factores que los motivan a laborar en la compañía tales como: estabilidad laboral,


reconocimiento.

Comunicación: califica la comunicación en todos los niveles (entre directivos y

trabajadores entre áreas) e interpreta a los trabajadores sobre la oportunidad de la

información que reciben.



10. Resultados encuesta clima organizacional



Gráfica 1. Indicador por área y por variable

Se puede evidenciar que en la gráfica 1, los trabajadores en áreas de Ventas manifiestan el

nivel de clima organizacional más alto comparado con las áreas Administrativas y los

59,57

42,73

45,04

33,7

25,04

49,57

20,43

36,27

62,27

39,09

44,18

40,8

24,73

37,27

2,12

11,04

71,16

35,53

46,43

43,7 44,7

57,64

30

39,25

0

10

20

30

40

50

60

70

80INDICADOR POR AREA Y POR VARIABLE

ADMINISTRATIVOS OPERATIVOS VENTAS

%



Operativos. No obstante las áreas operativas presentan el indicador de clima organizacional más

bajo comparado con las demás áreas siendo las variables “Motivación y Reconocimiento”

(2,12%), “Comunicación”, (11,04%) y “Relación con Capacitación y Formación” (24,73%) la

más críticas en comparación con las demás variables. Los cargos en áreas Administrativas

presentan el nivel más bajo de clima organizacional en la variable “Motivación y

reconcomiendo” (20,43%), en comparación con las demás variables en el área. Por último los

cargos en áreas de Ventas presentan el nivel más bajo de clima organizacional en la variable

“Motivación y Reconocimiento” (30%) en comparación con las demás variables en el área.

Gráfica 2. Relación Jefe – Supervisor

Tabla 1. Relación Jefe - Supervisor

38,24

30,88

36,76

41,18

32,35 33,82

35,29

42,65

54,41

45,59 45,59 45,59

39,71

36,76

7,35 5,88

13,24

4,41

7,35

11,76 13,24

8,82 7,35

2,94

5,88 7,35

11,76

7,35

2,94 1,47 1,47

2,94

7,35

2,94

7,35

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7

RELACIÓN JEFE - SUPERVISOR

T. De Acuerdo De Acuerdo Indiferente Desarcuero T. Desacuerdo



Las preguntas que hacen referencia a la variable de la gráfica 2, que es relación jefe –

supervisor son las siguientes:

PREGUNTAS

1. Mis jefes o superiores me tratan bien, con amabilidad y de una manera justa.

2. El nivel de exigencia por parte de mi jefe es adecuado.

3. Mis jefes y demás superiores escuchan mis aportes y comentarios.

4. Tengo buena comunicación con mi jefe.

5. Mi jefe inmediato conoce mis problemas de trabajo y me ayuda a solucionarlos de

manera eficaz.

6. Recibo retroalimentación clara por parte de mis jefes acerca del trabajo que realizo.

7. Puedo hablar libremente con mi jefe cuando estoy en desacuerdo con él o ella.

En la gráfica 2, que hace referencia a la variable relación con jefes y supervisores se

evidencia que el 14,71% de los colaboradores sienten que no pueden hablar libremente con sus

jefes cuando están en desacuerdo con él o ella, lo cual provoca que no exista una absoluta

integración en el equipo de trabajo, de igual manera desencadena poca empatía con los

trabajadores, desmotivándolos en el buen desempeño de sus actividades laborales. Asi mismo

sienten que su jefe inmediato no conoce sus problemas y tampoco les ayuda a solucionarlos de

manera eficaz, adicionalmente manifiestan que no recibe retroalimentación clara por parte de sus

jefes



Gráfica 3. Relación con los Compañeros

Las preguntas que hacen referencia a la variable de la gráfica 3, que es relación con los

compañeros son las siguientes:

Tabla 2. Relación con los Compañeros

73,53

47,06

44,12

47,06

14,71

26,47

41,18

45,59

38,24

14,71

0

5,88 5,88 5,88

27,94

0 1,47

2,94

5,88

25

0

4,41

1,47 2,94

17,65

0

10

20

30

40

50

60

70

80

8 9 10 11 12

RELACIÓN CON LOS COMPAÑEROS

T. De Acuerdo De Acuerdo Indiferente Desacuerdo T. Desacuerdo

%

PREGUNTAS

8. Me llevo bien con mis compañeros de trabajo.

9. Mis compañeros me ayudaron y apoyaron cuando entre a la compañía.

10. Es habitual la colaboración por sacar adelante las tareas.

11. Me resulta fácil expresar mis opiniones en mi equipo de trabajo.

12. El ambiente de trabajo no me produce stress.



En la gráfica número 3, que hace referencia a relación con los compañeros se evidenció un

alto porcentaje relevante siendo el 73,53% de la población que indica sostener relaciones

interpersonales adecuadas con sus compañeros de trabajo, lo cual demuestra que existe un alto

interés por trabajar en equipo, esto permite un ambiente laboral positivo mediante el cual genera

consecución de objetivos organizacionales mejorando la productividad de la empresa.

Gráfica 4. Relación con el cargo

58,82

47,06

42,65

27,94

30,88

42,65

23,53

38,24

30,88

26,47

32,35

41,18 42,65

47,06

41,18

45,59

5,88

11,76 10,29

16,18

10,29

4,41

8,82 10,29

4,41 4,88

7,35

4,41

11,76

1,47

17,65

2,94

0

8,82 7,35

10,29

4,41 4,41

8,82

2,94

0

10

20

30

40

50

60

70

13 14 15 16 17 18 19 20

RELACIÓN CON EL CARGO


%



Las preguntas que hacen referencia a la variable de la gráfica 4, que es relación con el cargo

son las siguientes:

Tabla 3. Relación con el cargo

PREGUNTAS

13. Me siento a gusto con el trabajo que realizo.

14. El puesto que ocupo en la compañía está en relación con la experiencia formación

académica que poseo.

15. Soy valorado por el puesto de trabajo que ocupo.

16. El trabajo en mi área está bien organizado.

17. Mis funciones y responsabilidades están definidas, por tanto se lo que se espera de mí.

18. En mi área tenemos las cargas de trabajo bien repartidas.

19. En mi puesto de trabajo puedo desarrollar mis habilidades y competencias.

En la gráfica número 4, que hace referencia relación con el cargo se observa que más de la

mitad de la población siendo el 58,82% manifiesta sentirse a gusto con la labor realizada en la

organización, seguido de un 47,06% que refieren estar en un cargo que corresponde a su

formación profesional, de igual manea el 42,65% de la población exaltan que son valorador por

el puesto de trabajo que ocupan; por lo anterior se evidencia que los colaboradores tienen la

oportunidad de demostrar sus habilidades sintiéndose reconocidos por sus resultados ante la

organización



Gráfica 5. Capacitación

Las preguntas que hacen referencia a la variable de la gráfica 5, que es relación con

capacitación son las siguientes:

Tabla 4. Capacitación

PREGUNTAS

20. Recibo la formación necesaria para desempeñar correctamente mi trabajo.

21. Tengo oportunidades de incrementar mi desarrollo de habilidades, aptitudes y

actualización de conocimientos.

22. Al ingresar, recibí la inducción pertinente para conocer la compañía, su estrategia y

políticas.

23. Recibo entrenamiento oportuno para mejorar mis capacidades.

24. La compañía proporciona cursos de capacitación a sus trabajadores

36,76

29,41

48,53

23,53 23,53

41,18 41,18

35,29

42,65

47,06

10,29

14,71

5,88

11,76

8,82

5,88 7,35

2,94

14,71

11,76

5,88 7,35 7,35 7,35

8,82

0

10

20

30

40

50

60

20 21 22 23 24

CAPACITACIÓN


%



En la gráfica número 5, que hace referencia a formación y capacitación, se evidenció que

el 22,06% de los colaboradores manifiestan que no recibieron entrenamiento oportuno para

mejorar sus capacidades, por otra parte el 20,58% siente que la compañía no proporciona cursos

de capacitación a sus trabajadores. No obstante que el 83,82% indica que al ingresar a la

empresa recibieron la inducción pertinente para conocer la compañía, su estrategia y políticas

internas. Cabe resaltar que en toda empresa es relevante realizar capacitaciones laborales debido

a que permiten desarrollar competencias específicas para el desempeño de determinas tareas, de

igual manera brinda la posibilidad de asumir nuevas responsabilidades, conocimientos y

habilidades a fin de aumentar la productividad y por ende el desempeño de sus colaboradores.



Gráfica 6. Infraestructura


infraestructura son las siguientes:

Tabla 5. Infraestructura

PREGUNTAS

25. Los lugares de trabajo permanecen limpios y aseados.

26. Las condiciones de trabajo en el área son seguras (no presentan riesgos de salud)

27. Las condiciones ambientales del área (climatización, iluminación, decoración, ruidos,

ventilación…) facilitan mi actividad diaria.

28. Las instalaciones del área de trabajo (superficie, mobiliario, equipos técnicos) facilitan

48,53

42,65

45,59

51,47

41,18

38,24

48,53

32,35

36,76 38,24

41,18 42,65

38,24 39,71

5,88 7,35 7,35

4,41 4,41 5,88

2,94

8,82 8,82

5,88

1,47

8,82

13,24

8,82

4,41 4,41 2,94

1,47 2,94

4,41

0 0

10

20

30

40

50

60

25 26 27 28 29 30 31

INFRAESTRUCTURA

T. De Acerdo De Acuerdo Indiferente Desacuerdo T. Desacuerdo



mi trabajo.

29. Las herramientas que utilizo están bien adaptadas a las necesidades de mi trabajo.

30. La compañía me proporciona oportunamente los elementos de protección personal que

requiero.

31. La seguridad en el trabajo es importante para la compañía.

En la gráfica número 6, que hace referencia a condiciones físicas y ambientales, el 48,53% de

la población manifiesta que el lugar de trabajo permanece limpio y aseado, por otra parte siendo

un porcentaje relevante del 79.41% sostiene que las condiciones e instrumentos laborales son

seguros, estos factores son pertinentes puesto que inciden en el bienestar y la salud del

trabajador, así mismo son necesarios para que la organización pueda funcionar de manera

adecuada y que las actividades laborales se desarrollen efectivamente.



Gráfica 7. Motivación y reconocimiento


motivación y reconocimiento son las siguientes:

Tabla 6. Motivación y reconocimiento

PREGUNTAS

32. Me siento estable en mi puesto de trabajo y con proyección dentro de la compañía.

33. En la compañía es posible la promoción laboral cuando hay un buen desempeño.

34. Estoy motivado para realizar mi trabajo.

35. Me reconocen adecuadamente las tareas que realizo.

36. En general, las condiciones laborales (Salario, horarios, vacaciones, beneficios

sociales, etc.) son satisfactorias.

37. Los jefes ven más fácil los aciertos que los errores en mi trabajo.

42,65

30,88

39,24

22,06

25

8,82

26,47

35,29 33,82

41,18

35,29

26,47

5,88

10,29 8,82

7,35 8,82

5,88

10,29

13,24 11,76

20,59

16,18

35,29

14,71

10,29

7,35 8,82

14,71

23,53

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

32 33 34 35 36 37

MOTIVACION Y RECONOCIMIENTO

T. De Acuerdo De Acuerdo Indiferente Desacuerdo T.Desacuerdo

%



En la gráfica número 7, que hace referencia a motivación y reconocimiento, se puede

evidenciar que el 58,82% de los colaboradores se muestran insatisfechos con la motivación que

reciben por parte de sus jefes, por otra parte al momento de reconocer sus aciertos el 30,88% de

los colaboradores se muestran insatisfecho con las condiciones laborales el 29,41% manifiesta

que no sienten que las tareas que realizan sean reconocidas. Adicionalmente el 25% no se siente

estale en su puesto de trabajo ni con proyección dentro de la compañía. No obstante el 69,12%

manifiestan sentirse estable en el puesto de trabajo así mismo con proyección dentro de la

compañía. La motivación de los colaboradores de la organización se puede observar por diversos

factores tales como: compromiso existente en la organización, estilo de liderazgo por parte de los

equipos de trabajo, las relaciones interpersonales con sus compañeros, los objetivos que plantea

la organización, la ejecución y la responsabilidad de los mismos, así mismo el reconocimiento

que se obtiene a través de las labores realizadas.



Gráfica 8. Comunicación.


comunicación son las siguientes:

Tabla 7. Comunicación

PREGUNTAS

38. Existe buena comunicación de arriba abajo entre jefes y trabajadores.

39. El jefe escucha las opiniones y sugerencias de los empleados.

40. Me resulta fácil la comunicación con mi jefe inmediato.

41. Recibo oportunamente la información necesaria para desarrollar correctamente mi

trabajo.

42. Existe una adecuada comunicación con las diferentes áreas de la compañía.

43. Conozco oportunamente los resultados y la estrategia de la compañía.

44. Soy oportunamente informado sobre los objetivos, logros y/o actividades de la

compañía.

22,06

32,35

45,59

32,35

20,59

23,53 25

54,41

39,71

47,06

54,41

41,18

38,24 38,24

5,88

13,24

1,47

4,41

10,29

17,65

13,24 11,76

7,35

2,94

5,88

17,65

13,24 14,71

5,88 7,35

2,94 2,94

10,29

7,35 8,82

0

10

20

30

40

50

60

38 39 40 41 42 43 44

COMUNICACIÓN

T. De Acuerdo De Acuerdo indiferente Desacuerdo T. Desacuerdo

%



En la gráfica número 8, que hace referencia a la relación con la comunicación, se evidencia

que el 27,94% de los colaboradores percibe que no existe una adecuada comunicación con las

diferentes áreas de la compañía, es relevante resaltar los canales de comunicación dentro de la

organización debido a que es un factor primordial para el desarrollo de una cultura

organizacional adecuada, evitando desmotivación, mala organización, desconfianza por parte de

los jefes y deterioro del clima organizacional; El 23,52% manifiesta que no es oportunamente

informado de los objetivos, cambios, logros y actividades de la compañía. Es de gran

importancia que los colaboradores se den por enterado de los resultados de productividad de la

organización, puesto que esto les permitirá realizar una retroalimentación y de esta manera

fortalecer las falencias encontradas.

11. Discusión

A continuación se presenta la discusión de los resultados expuestos anteriormente, en donde

se articulan las teorías señalas en el marco teórico de la investigación.

Moreno y López (2006) indica que: “el clima, junto con las estructuras y características

organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente

altamente dinámico”. Por consiguiente; un estudio de clima organizacional lleva a comprender

las características de la realidad externa de la organización como las percibe el trabajador, estas

percepciones a su vez ejercen una afectación directa en el comportamiento de las personas

porque actúan sobre sus actitudes y expectativas así como también sobre su desempeño, eficacia

y satisfacción en la organización. Es por esto que cuando se realiza un análisis de clima laboral

en las organizaciones se obtiene como resultado una conglomeración de experiencias y aspectos

tanto negativos como positivos, aspectos objetivos y subjetivos de las personas en un ambiente

de acuerdo con su estructura de personalidad, las nomas y recursos de la organización, de igual



manera también las relaciones interpersonales que hacen que sea parte del sistema

organizacional.

El estudio del clima laboral comprende diferentes dimensiones, cada autor o consultor supone

diferentes categorías pero finalmente todas las encuestas de clima apuntan a la medición de

factores tales como: Liderazgo, Relaciones Interpersonales, Comunicación, Infraestructura entre

otros elementos que permiten el desarrollo organizacional como las capacitaciones, crecimiento a

nivel profesional y personal del colaborador.

La empresa Gaseosas Hipinto S.A.S sede Piedecuesta (Santander), cuenta con 300

colaboradores directos e indirectos, para la investigación se tomó una muestra de 150

trabajadores que se encuentran vinculados directamente a la organización en las distintas áreas

que la conforman (Ventas, Administrativos, Operativos).

El instrumento de medición para este estudio fue “Clima Organizacional” siendo esta una

herramienta gerencial que permitió evaluar y gestionar a partir de los resultados obtenidos, el

conjunto de propiedades medibles de un ambiente laboral, de igual manera apoyo a la gestión

proporcionando la información y ayudo a planificar estrategias de intervención como lo fue el

diseño de un programa de bienestar laboral “MEJOR JUNTOS”., cuyo objetivo es fortalecer las

habilidades laborales de los colaboradores de la organización.

En el instrumento de medición se evidenció a nivel general que los los trabajadores en áreas

de Ventas manifiestan el nivel de clima organizacional más alto comparado con las áreas

Administrativas y los Operativos. No obstante las áreas operativas presentan el indicador de

clima organizacional más bajo comparado con las demás áreas siendo las variables “Motivación

y Reconocimiento” con un (2,12%), “Comunicación”, (11,04%) y “Relación con Capacitación y

Formación” (24,73%) siendo estas las más críticas en comparación con las demás variables. Los



cargos en áreas Administrativas presentan el nivel más bajo de clima organizacional en la

variable “Motivación y reconcomiendo” siendo el (20,43%), en comparación con las demás

variables en el área. Por último los cargos en áreas de Ventas presentan el nivel más bajo de

clima organizacional en la variable “Motivación y Reconocimiento” (30%) en comparación con

las demás variables en el área.

La variable Relación Jefe – Supervisor, hace referencia al grado en que los trabajadores se

sienten identificados, integrados y satisfechos con la compañía, en esta variable se evidenció que

el 14,71% de los colaboradores sienten que no pueden hablar libremente con sus jefes cuando

están en desacuerdo con él o ella, de igual manera sienten que su jefe inmediato no conoce sus

problemas y tampoco les ayuda a solucionarlos de manera eficaz, adicionalmente manifiestan

que no recibe retroalimentación clara por parte de sus jefes. No obstante el 54,41% de los

colaboradores manifiestan que el grado de exigencia por parte del jefe es el adecuado, para el

desarrollo de sus funciones. Cabe resaltar la importancia de que los jefes de toda organización

deben ejercer su liderazgo, puesto que es desde allí donde se plantean los patrones de conductas,

normas, procedimientos, formas de comunicación para el buen desempeño laboral de sus

colaboradores, de igual manera es clave para crear un ambiente que satisfaga a los empleados y

así lograr comprometerlos con los objetivos de la organización.

Great Place to Work analiza la importancia de tomar en cuenta las opiniones de los empleados

o como mínimo escuchar sus sugerencias, esta es un forma de reconocer las habilidades que

tienen los trabajadores y una oportunidad que les brinda la empresa para mostrar sus

conocimientos.

De acuerdo a la variable Relación Con los Compañeros evalúa las relaciones sociales entre

los trabajadores y su efecto en el ambiente laboral: la disposición para apoyar y ayudar al otro, el



interés por trabajar en equipo y a comunicación entre pares. Se pudo observar el 32,36% de los

colaboradores manifiestan que su ambiente de trabajo le produce stress. No obstante cabe resaltar

que el 73,53% de la población indican que sostienen mantener una relación adecuada con sus

compañeros de trabajo.

La variable Relación con el Cargo mide el nivel de satisfacción de los colaboradores frente al

trabajo que realizan, el reconocimiento que reciben, las funciones y responsabilidades que le han

sido asignadas, la distribución de cargas en su área de trabajo y su oportunidad de desarrollo. El

5,88% de los colaboradores percibe que no hay una buena repartición de cargas de trabajo en su

área. Por otro lado el 14,7% de los colaboradores percibe que el trabajo en su área no está bien

organizado. Adicionalmente el 14,71% de los colaboradores manifiesta que no recibe

reconocimiento cuando hace bien su trabajo.

En la variable Motivación y Reconocimiento identifica la percepción de los trabajadores

frente a factores que los motivan a laborar en la compañía tales como: estabilidad laboral,


reconocimiento. En esa variable se pudo evidenciar que el 58,82% de los colaboradores se

muestran insatisfechos con la motivación que reciben por parte de sus jefes, por otra parte al

momento de reconocer sus aciertos el 30,88% de los colaboradores se muestran insatisfecho con

las condiciones laborales el 29,41% manifiesta que no sienten que las tareas que realizan sean

reconocidas. Adicionalmente el 25% no se siente estale en su puesto de trabajo ni con

proyección dentro de la compañía. No obstante cabe resaltar que el 69,12% manifiestan sentirse

estable en el puesto de trabajo así mismo con proyección dentro de la compañía. En esta variable

cabe resaltar a autores como: Nelson (1997) indica que lo que realmente tiende a motivar el

desempeño de los empleados y mejorarlo es aquel reconocimiento de tipo personal que expresa



verdadero aprecio por un trabajo bien ejecutado. La motivación es un más fuerte cuando la forma

de reconocimiento da lugar a una historia que el empleado pueda contar con sus familiares y

amigos. Ahora pues, con esta situación los colaboradores de la organización han hecho

sugerencias que apoyan a Maslow en sus teorías, pues perciben, que no solo el salario o el dinero

es una forma de recompensar el buen desempeño, existen otras formas, como: las oportunidades

de crecimiento laboral, profesional o personal, los ascensos o simplemente la felicitación directa

de los jefes.

La variable relación con capacitación evalúa la percepción de los trabajadores sobre los

procesos de inducción y formación que ofrece la compañía, su pertinencia, disponibilidad y

oportunidad de acuerdo al cargo que desempeñan. Se evidenció que el 22,06% de los

colaboradores manifiestan que no recibieron entrenamiento oportuno para mejorar sus

capacidades, por otra parte el 20,58% de los colaboradores siente que la compañía no

proporciona cursos de capacitación a sus trabajadores. Por otra parte que el 83,82% indica que al

ingresar a la empresa recibieron la inducción pertinente para conocer la compañía, su estrategia y

políticas.

La variable relación con infraestructura es relevante porque permite conocer si las

herramientas con las que cuentan los individuos son las necesarias y las suficientes para realizar

eficientemente su trabajo, a su vez a través de este actor se puede tener un acercamiento de como

el ambiente en el que se desenvuelve el colaborador contribuye a su satisfacción, su optimo

desempeño y su seguridad industrial, por otra parte este factor evalúa la higiene, seguridad y

condiciones ambientales (climatización, iluminación. ventilación) de las instalaciones. Indaga a

los trabajadores sobre su seguridad y la importancia que creen que da la compañía a este tema, en

la organización se observó que el 17,65% de los colaborares manifiestan que la compañía no le



proporciona los elementos de protección personal que requiere. El 13,24% percibe que las

condiciones de trabajo es su área son inseguras. Adicionalmente el 13,24% de los colaboradores

percibe que los lugares de trabajo permanecen sucios y desaseados.

Williams y Byme (2005), definen que “en el ambiente de trabajo, una persona interactúan con

sus compañeros, superiores, clientes, etc. De igual manera recibe información, da o recibe

instrucciones y se coordina con equipos de trabajos. Todas estas tareas y relaciones involucran la

comunicación, de ahí la importancia de lograr una buena comunicación en las organizaciones

laboral. La variable Comunicación en el instrumento de medición Clima Organizacional califica

la comunicación en todos los niveles (entre directivos y trabajadores entre áreas) e interpreta a

los trabajadores sobre la oportunidad de la información que reciben. En la empresa se evidencio

que 27,94% de los colaboradores percibe que no existe una adecuada comunicación con las

diferentes áreas de la compañía. El 23,52% manifiesta que no es oportunamente informado de los

objetivos, cambios, logros y actividades de la compañía. El 20,59% manifiesta que no conoce

oportunamente los resultados y la estrategia de la compañía. Adicionalmente el 17,65% de los

colaboradores percibe que no existe buena comunicación de arriba hacia abajo entre jefes y

trabajadores.

De manera global se plasman las debilidades y fortalezas las cuales se están presentando en la

organización, por consiguiente se hace necesario diseñar el programa de bienestar laboral

“MEJOR JUNTOS”, con el fin de fortalecer las habilidades laborales de los colaboradores de la

organización alcanzando altos niveles de satisfacción y efectividad laboral.



12. Conclusiones

El diagnóstico de clima organizacional permite una visión global a los directivos de la

empresa Gaseosas Hipinto S.A.S sede Piedecuesta, de los factores a nivel interno de la

organización que son necesarios fortalecer para brindar un bienestar integral a sus

colaboradores, por medio de capacitación y formación podrán desarrollar competencias

específicas para el desempeño de determinas tareas, de igual manera posibilita nuevas

responsabilidades, conocimientos y habilidades, lo cual será de gran beneficio para la

empresa puesto que contara con un personal más capacitado teniendo un mayor

desempeño de sus labores, así mismo la solución pertinente y adecuada de los posibles

inconvenientes que se presenten en el desarrollo de las mismas, por medio de esto podrán

lograr la excelencia en cada uno de los procesos que se lleven a cabo aumentado la

productividad y rendimiento dentro de la organización.

El factor con más relevancia, es el estilo de liderazgo dentro de la organización,

puesto que requiere intervención en cuanto a los canales de comunicación (jefe –

colaboradores), seguimiento al desempeño, entrenamiento, motivación para los

colaboradores, reconocimiento y retroalimentación de su labor, las causas de esto son

múltiples entre las cuales podemos destacar , ausentismo laboral, rotación constante de

personal, estrés laboral y desmotivación, lo cual afecta directamente el clima laboral de

la organización.

Los cargos operativos presentan el indicador de clima organizacional más bajo de los

tres grupos, adicionalmente indican el nivel más crítico de clima en la variables

“Motivación y Reconocimiento”, comparado con las demás variables y áreas, por lo cual

se hace pertinente la inclusión de actividades de integración y estímulos que permitan



exaltar la labor y el desempeño de los trabajadores dentro de la organización, esto

aumentara su rendimiento y comportamiento con las labores internas de la empresa.

13. Recomendaciones

A la empresa Gaseosas Hipinto S.A.S sede Piedecuesta/ Santander se recomienda la

implementación de la propuesta del programa de bienestar laboral “MEJOR JUNTOS” haciendo

uso de herramientas tecnológicas o innovadoras, mediante las cuales los colaboradores se interesen

más por la participación de dichas actividades; así mismo se recomienda continuar con proyectos de

formación y capacitación al personal puesto que el conocimiento adquirido se verá reflejado en el

desarrollo de sus actividades laborales; beneficiando no solo al empleado en su satisfacción laboral,

sino también a la organización en su productividad.

Realizar campañas de promoción y prevención de los servicios brindados a los colaboradores

constantemente, por medios visuales y auditivos, aprovechando los medios de comunicación con

que cuenta la organización como correo electrónico, carteleras informativas y reuniones mensuales.

Que siga permitiendo espacios de integración del personal colaborador en cuanto a

(celebraciones de fechas especiales, actividades de competencia deportiva entre otras.) pues esto

ayudara a mantener un clima laboral positivo entre los compañeros de la empresa, incluyendo las

relaciones entre jefe-empleado.

En el segundo semestre del 2015 se recomienda la aplicación de la post prueba del instrumento

de medición clima organizacional con el fin de confrontar los resultados iniciales que se obtuvieron,

con los que se recolecten luego de la implementación del programa de bienestar laboral de esta

manera se podrán concluir los beneficios obtenidos de las acciones de capacitación y Formación, y



desarrollo de las distintas actividades realizadas, dando paso a una retroalimentación que genere

unas nuevas metas y objetivos a desarrollar.

14. Programa de bienestar laboral “mejor juntos” en la empresa Gaseosas Hipinto

S.A.S.

14.1 Introducción

El presente programa de bienestar laboral se realiza con el fin de generar un entorno de clima

laboral positivo, para la construcción de procesos de formación, con alto sentido de pertenencia,

unido a la satisfacción por trabajar en un entorno sano que les permita crecer permanentemente

en todos los sentidos, se plantea el siguiente programa de bienestar laboral, basados en el

diagnóstico de clima organizacional, realizado en la empresa Gaseosas Hipinto S.A.S sede

Piedecuesta/Santander, el cual después del análisis de los resultados arrojo los principales

enfoques de intervención según las necesidades más latentes en la organización dentro de las

cuales se encuentran: relación con los jefes y superiores, formación y capacitación,

comunicación laboral, motivación y reconocimiento; para desarrollar las áreas de intervención

anteriormente descritas se plantean las siguientes actividades a desarrollar, con el fin de mejorar

y fortalecer las habilidades de los colaboradores en los temas mencionados anteriormente.

14.2Objetivo General

Fortalecer las habilidades laborales de los colaboradores de la empresa Gaseosas Hipinto

S.A.S sede Piedecuesta/Santander, por medio del programa de bienestar laboral, con el fin de

generar un clima organizacional positivo en la empresa.

14.3Objetivos Específicos

Generar en los colaboradores un sentido de pertenencia y cultura del servicio,

incentivando actitudes a partir de las cuales se sientan comprometidos e identificados con



los valores, principios y objetivos de la organización.

Fortalecer la integración de los colaboradores con sus jefes y superiores, generando un

ambiente laboral positivo en la organización.

Capacitar a los colaboradores en temas de interés organizacional.

14.4Fases de acción identificadas:

FASE 1: Capacitación y Formación

FASE 2: Programas de Promoción de la salud y Prevención de la enfermedad

FASE 3: Resultados de la implementación del programa de bienestar “MEJOR JUNTOS”

14.5 Capacitación y formación

La estrategia de la capacitación y formación continua contribuye a mejorar la calidad del

empleo en los colaboradores e impacta en forma directa en la competitividad de las empresas,

contribuyendo de este modo al crecimiento personal, social y productivo de las organizaciones.

14.5.1 Objetivo

Optimizar la calidad del bienestar laboral y así mismo de la prestación de los servicios; por

medio de psicoeducación en temas de impacto como: Reinduccion en cuanto a beneficios que les

brinda la empresa, relaciones interpersonales (incluyendo relación jefe-empleado), y

comunicación laboral.

14.5.2 Objetivos Específicos

Fomentar el desarrollo integral de los individuos y en consecuencia el de la empresa.

Proporcionar conocimientos orientados al mejor desempeño en la ocupación laboral.

Contribuir al mejoramiento de la productividad, calidad y competitividad de las

empresas.



14.5.3 Marco Teórico

Rosas (2002) La capacitación como todo proceso educativo cumple una función eminente; la

formación y actualización de los recursos humanos, reditúa en el individuo como progreso

personal y en beneficio de sus relaciones con el medio social.

En la sociedad actual, la capacitación es considerada como una forma extraescolar de

aprendizaje, necesaria para el desarrollo de cuadros de personal calificado e indispensable para

responder a los requerimientos del avance tecnológico y elevar la productividad en cualquier

organización.

Una empresa que lleva a cabo acciones de capacitación en base a situaciones reales orientadas

hacia la renovación de los conocimientos, habilidades y actitudes del trabajador, no solamente va

a mejorar el ambiente laboral, sino que además obtendrá un capital humano más competente.

Tipos de capacitación: La capacitación para su análisis, se ha conceptualizado tradicionalmente

en dos aspectos fundamentales: primero, referido a la tarea del sector educativo para preparar y

formar a las personas con el objeto de incorporarlas al mercado laboral, lo que representa la

capacitación para el trabajo.

El segundo aspecto, corresponde a las actividades que realizan las empresas para la formación

integral del personal que desempeña un trabajo en la organización, por lo que se le denomina

capacitación en el trabajo; modalidades que se detallan a continuación:

Capacitación para el trabajo.- Es la dirigida por un profesor, a jóvenes en formación

académica, impartida por instituciones educativas públicas o privadas, con el propósito de que

los alumnos acumulen conocimientos teóricos impartidos en base a programas educacionales de

carácter general.



El resultado de la formación, se mide en función del contenido del aprendizaje y por el

resultado de los exámenes que presenta el educando, lo que le permite obtener una calificación y

grado académico.

Capacitación en el trabajo.- Es la formación y actualización permanente que proporcionan

las empresas a sus trabajadores con base en los requerimientos detectados por nivel de

ocupación. La finalidad es la de desarrollar conocimientos, habilidades y actitudes en el

personal para mejorar su desempeño en la organización.

El aprendizaje lo lleva a cabo un instructor o en su caso el supervisor del propio centro de

trabajo y los resultados obtenidos se valoran con respecto al desempeño del trabajador en su

actividad laboral, así como en la productividad y calidad de la empresa.

Elementos de enseñanza: Técnicas de Instrucción.- Procedimientos utilizados por el instructor

para organizar y realizar las actividades del proceso de enseñanza-aprendizaje.

Técnicas Grupales.- Desarrollo de las actividades de instrucción a través de una labor de

equipo en la que se involucran los participantes, quienes comparten sus conocimientos y

experiencias.

Recursos Didácticos.- Instrumentos o medios materiales que auxiliarán al instructor para

comunicar el conocimiento a los capacitados.

Evaluación de la capacitación:

Como último paso en la elaboración del programa de capacitación, se diseñan los

instrumentos de valoración que dan lugar al seguimiento de las acciones para la formación del

personal, lo que permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos del programa, precisar

el resultado de la tarea del instructor y los cambios de conducta logrados en los trabajadores

participantes. Para esto es importante considerar la evaluación en tres momentos.



Evaluación Inicial.- La que se aplica al inicio del proceso de instrucción con el propósito de

identificar los conocimientos, características, necesidades e intereses de cada participante.

Evaluación Formativa o Intermedia.- Se practica durante el desarrollo del proceso, con la

finalidad de identificar deficiencias cuando aún se pueden corregir.

Final o Sumaria.- Se efectúa al finalizar la capacitación, para valorar el resultado de las

acciones llevadas a cabo en el proceso de instrucción.

Una vez que se hayan elaborado el Plan y Programas y elegido el método de instrucción, se

podrá iniciar la formación de los trabajadores en la empresa.

La capacitación es una herramienta que no sólo beneficia a los colaboradores, es también un

beneficio para la empresa, ya que al tener dentro de sus propias filas a profesionales competitivos

y capaces, es posible realizar planes de sucesión con colaboradores que ya conocen las políticas

y objetivos de la compañía. Esto se traduce en grupos de trabajo, duraderos y leales con la

organización.

14.5.4 Metodología

La metodología propuesta para la capacitación y formación, está determinada a desarrollarse

por medio de charlas magistrales participativas, orientadas por profesionales aptos para el

desarrollo de cada temática, estableciendo estrategias dinámicas para optimizar el aprendizaje de

los colaboradores de la organización; posteriormente se aplicara una evaluación de conocimiento

y satisfacción a los participantes de las capacitaciones de formación realizadas.

14.5.5 Actividad 1: reinducción en cuanto a beneficios que le brinda la empresa a los

colaboradores.

Gaseosas Hipinto S.A.S - Programa De Inducción General Para Funcionarios



AREA RESPONSABLE AREA RESPONSABLE

Contextualización

Organizacional

GESTION HUMANA Gestión Financiera en la

Planta

CONTABILIDAD

Presentación y recorrido

por las instalaciones

GESTION HUMANA Financiación Clientes-Cartera CARTERA

Administración Flota de

Vehículos

MANTENIMIENTO DE

VEHICULOS

Sistema de Control Interno AUDITORIA

DELEGADA

Normas de Seguridad y

Salud Ocupacional

SALUD OCUPACIONAL Proceso Productivo. Agua,

Jugos, Hidratantes, Tea,

Energizante

PRODUCCION DE

BEBIDAS

Gestión del

Mantenimiento

MANTENIMIENTO Y

MAQUINARIA

Gestión de la Calidad en el

Proceso de Producción

GESTION DE CALIDAD

Compras. Insumos,

Materias Primas y

Repuestos

ALMACEN GENERAL Gestión Logística de

Abastecimiento

ALMACEN DE

EMPAQUE Y

PRODUCTO

Seguridad Corporativa SERVICIOS GENERALES Sistemas de Distribución DISTRIBUCION

Gestión de Publicidad PUBLICIDAD Gestión Administrativa ADMINISTRACION

Norma de atención y

Servicio al Cliente

SERVICIO AL CLIENTE Gestión del Talento Humano GESTION HUMANA

Entrega de Dotación GESTION HUMANA-

ALMACEN GENERAL

Evaluación de la Inducción GESTION HUMANA

Ubicación del nuevo

funcionario en el

departamento

14.5.5.1 Objetivo: Permitir que el trabajador reciba la información necesaria, para lograr un

adecuado proceso de socialización; un conocimiento de la Empresa, adaptación y

ubicación a su entorno laboral.

14.5.5.2 Tiempo: enero 2015

14.5.5.3 Estrategias: Se enviara información por medios de comunicación corporativos como

correo electrónico y carteleras informativas, la capacitación psicoeducativa será dinámica

y participativa entre los conferencistas y los asistentes, posteriormente se realizara un

taller alusivo al tema abordado en el cual se permita realizar una retroalimentación de la

temática tratada y se resuelvan las dudas y preguntas finales por parte de los

colaboradores.



14.5.5.4 Cierre: Se realizará la aplicación del test de satisfacción con la actividad, utilizando

el formato interno de la organización.

14.5.6 Actividad 2: Relaciones interpersonales (incluyendo relación jefe-empleado)

En el ámbito empresarial se observan diferentes niveles de relaciones a nivel laboral, como

por ejemplo: de gerencia y subalternos, entre compañeros de trabajo dentro de un mismo

departamento o como entre los socios si es que la conforman.

Existiendo también las relaciones con el entorno que están enmarcadas principalmente por la

relación con diferentes empresas representadas por: usuarios, compradores y proveedores, entre

otros. En general, es dentro de estas relaciones donde se manifiestan una serie de conflictos, los

cuales pueden llevar a un desequilibrio de la empresa. Todos estos conflictos que se generan,

según Robbins (1997), son a causa de una deficiente comunicación, afectando sus relaciones

interpersonales, lo cual conlleva una serie de problemas, generados por una serie de causas que

nacen dentro de la misma empresa (Dessler, 1989).

Según Dessler (1989), se considera un problema en el manejo de conflictos la poca

comunicación que existe en la interacción diaria entre compañeros de trabajo, supervisores y

demás miembros que la conforman; tratan de imponer sus decisiones o mandatos para así llegar a

sus propios objetivos y metas y no así para favorecer los intereses colectivos de la empresa. Pero

no solo afirma que se origina el conflicto por esta causa, sino también por varios otros motivos

como el egoísmo y la interdependencia, además de manejos administrativos insuficientes, mala

remuneración o problemas organizacionales dentro de un departamento o en la misma empresa.

Todo ello puede afectar de alguna manera a su crecimiento y a los niveles de productividad

deseados.



El conflicto entendido como “un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra a

afectado negativamente algo que le interesa a la primera o está a punto de afectarla en forma

negativa” (Robbins, 1997, pág. 505); también entendido como Hellriegel (1999, pág. 363), como

“un proceso en que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta de forma negativa a

sus intereses”. Este conflicto puede llegar a ser un serio problema en cualquier organización, si

es que no se tiene un buen manejo del mismo a través de un adecuado estilo de manejo de

conflicto. Según Robbins (1997), estos estilos llamados intenciones son decisiones para actuar en

una forma determinada. Estas intenciones son específicas de cada persona ya que intervienen las

percepciones y emociones, además de su comportamiento explícito. Sin embargo Gordon (1997)

afirma que el estilo de manejo de conflicto de cada persona depende de las experiencias que haya

tenido en el manejo de un conflicto, además de su disposición personal para las relaciones

interpersonales; pero no todos son óptimos para obtener buenos resultados.

Considerando entonces un problema en el estilo de manejo de conflicto, la poca interacción y

comunicación que existe entre grupos de personas que interrelacionan o de ambas partes que

estén implicadas en la resolución del conflicto. Como así también el tratar de imponer sus

decisiones o mandatos para que de esta manera pueda llegar a sus propias metas favoreciéndose

él como persona y no como un todo que es la organización (Dessler, 1989). Todo esto conlleva

como lo plantea Robbins (1997), a un uso inadecuado del estilo de manejo de conflicto,

afectando de esta manera en el resultado al que se pueda llegar en el momento de la resolución.

Es importante analizar esta problemática ya que un uso inadecuado de estilo de manejo del

conflicto influye en los estándares de crecimiento, proyección y expansión de una empresa. Por

lo que un factor importante dentro de un proceso productivo y de servicio es el bienestar de la

organización, logrando de esta manera alcanzar los objetivos trazados por la misma.



14.5.6.1 Objetivo: Generar mediante el programa de capacitación la adopción de estilos de

manejo de conflictos proactivos a partir de relaciones interpersonales asertivas.

14.5.6.2 Tiempo: febrero 2015


correo electrónico y carteleras informativas, la capacitación psicoeducativa será dinámica y

participativa entre los conferencistas y los asistentes, posteriormente se realizara un taller alusivo

al tema abordado en el cual se permita realizar una retroalimentación de la temática tratada y se

resuelvan las dudas y preguntas finales por parte de los colaboradores.

14.5.6.4 Cierre: Se realizara la aplicación del test de satisfacción con la actividad, utilizando

el formato interno de la organización.

14.5.7 Actividad 3: Comunicación laboral

Williams y Byme (2005) definen que “en el ambiente de trabajo, una persona interactúa con

sus compañeros, superiores, clientes, etc. De igual manera, recibe información, da o recibe

instrucciones y se coordina con equipos de trabajo”. Todas estas tareas y relaciones involucran la

comunicación, de ahí la importancia de lograr una buena comunicación en las organizaciones

laborales.

La comunicación es responsabilidad de cada empleado de la institución. Todos participan de

ella (el presidente, personal de línea, etc.). La comunicación efectiva con empleados, clientes,

accionistas, vecinos de la comunidad y otros públicos es esencial para la empresa. Las relaciones

con la gente se establecen al comunicarse efectivamente con ellos.



En las organizaciones existen relaciones comunicativas tanto con el ecosistema interno como

con el externo en que se desenvuelve la empresa. Por eso se clasifican dos Niveles de

Comunicación Empresarial:

• Interna: la que se da en el universo mismo de la organización, de la empresa con sus

empleados.

• Externa: la que se da en el universo de la sociedad, de la empresa hacia el público en

general, sus clientes potenciales y proveedores.

A manera general, los elementos que intervienen en el proceso de comunicación se identifican

de la siguiente manera:

Emisor: En un contexto de interés para la empresa, los emisores son aquellas

personas que pueden emitir mensajes para el beneficio de la comunidad interna de la

compañía y para el progreso de la entidad.

En algunas empresas existe un departamento o gerencia específica que se encarga de

todas las comunicaciones que la empresa hace a sus empleados. Dependiendo del tipo de

organización del tamaño de esta.

Código: Dentro de la comunicación interna, el código debe asignar a los mensajes

dimensiones de comprensión a las comunicaciones dentro de la misma, ya sea de la

empresa a sus empleados o entre ellos mismos.

Mensaje: el mensaje en la comunicación interna toma en cuenta tanto el contenido,

que constituye la identidad que la empresa quiere transmitir, como la intención. Todas

estas categorías son sometidas a un conjunto de leyes estrictas de composición.

La mayoría de las comunicaciones internas de una empresa tratan sobre eventos de la

misma, información de la empresa, beneficios para empleados, promociones, etc.



Receptor, el mensaje puede estar dirigido a una persona en concreto o a un grupo sin

precisar nombres de personas.

Canales: Dentro de la empresa hay una infinidad de canales de comunicación, ya sean

formales, informales, personas, o lugares. El canal debe de asegurar el flujo de

comunicación eficaz.

Algunos canales formales de comunicación interna son: boletines, pósters, convocatorias,

audiovisuales pedagógicos, ediciones internas de información, inserciones en el sobre de sueldo,

correos electrónicos, etc.

Algunos canales informales de comunicación interna son: departamentos, secretarias,

mensajeros, y estos mismos son emisores y receptores a la vez.

También existen lugares que son considerados como canales básicos de comunicación.

Algunos en los que la comunicación se da de manera natural, son: oficinas, auditorio, cafetería,

corredores, elevadores. Otros que están diseñados específicamente para llevar a cabo procesos de

comunicación, son: salas de juntas, círculos de calidad, etc.

Los efectos de la comunicación en la empresa pueden ser positivos y negativos.

Efectos positivos.

Los trabajadores pueden servirse de ella para la creación de actividades

extralaborales, culturales, de ocio, deportivas, que potencien su dimensión

humana y actúan como un factor integrador decisivo.

Gracias a la comunicación, surgen sentimientos de colaboración y solidaridad

que repercuten en una mayor efectividad en el trabajo y en la creación de un

ambiente laboral más agradable, beneficio para toda la organización.

Efectos negativos. La utilización incorrecta de la comunicación puede dar lugar a:



La interpretación subjetiva del emisor, quien informará desde su punto de vista o

desde sus intereses personales.

Las malas interpretaciones de la información por desconocimiento de la fuente.

Las distorsiones producidas por las sucesivas transmisiones.

La difusión de chismes contra la organización o contra alguno de sus miembros.

La extensión de rumores.

14.5.7.1 Objetivo: Fortalecer las habilidades en comunicación laboral de los colaboradores a

fin de generar un clima laboral positivo en la organización.

14.5.7.2 Tiempo: marzo 2015


correo electrónico y carteleras informativas, la capacitación psicoeducativa será dinámica y

participativa entre los conferencistas y los asistentes, posteriormente se realizara un taller alusivo

al tema abordado en el cual se permita realizar una retroalimentación de la temática tratada y se

resuelvan las dudas y preguntas finales por parte de los colaboradores.

14.5.7.4 Cierre: Se realizara la aplicación del test de satisfacción con la actividad,

utilizando el formato interno de la organización.

14.6 Programa de promoción de la salud y prevención de la enfermedad

Fomentar el desarrollo de hábitos y estilos de vida saludable en los colaboradores de la

organización, para ello se trabaja desde el área de psicología en talleres que permiten capacitar e

informar en temas como: Inteligencia emocional, Ergonomía y pausas activas, Estilos de vida

saludable, Gestión ambiental y programa de gestión orden y aseo.



La organización Mundial de la salud define a “La salud mental como un estado de bienestar

en el cual el individuo es consciente de sus propias capacidades, puede afrontar las tensiones

normales de la vida, puede trabajar de forma productiva y fructífera y es capaz de hacer una

contribución a su comunidad”. Dicha definición estructura el principal medio de promoción de

la salud mental misma, ya que busca que el individuo sea “adaptable” al medio en donde se

desarrolla.

Por otro lado “La dimensión positiva de la salud mental” se destaca en la definición de salud

que figura en la Constitución de la OMS: «La salud es un estado de completo bienestar físico,

mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades». Donde se dé

importancia a la salud mental como un estado de carácter holístico y no la simple ausencia de

enfermedad como se pensaba anteriormente, de esta forma se ha estructurado el nuevo modelo

de la medicina preventiva (donde también entra la psicología) donde la prevención de la

enfermedad se hace a partir de la promoción de estilos de vida que faciliten y desarrollen el

bienestar en la comunidad o población a abordar.

Dichos Estilos de vida saludable comprenden lo que Arrivillaga y cols (2003) enuncian como:

“conductas de salud, patrones de conducta, creencias, conocimientos, hábitos y acciones de las

personas para mantener, restablecer o mejorar su salud. Son producto de dimensiones personales,

ambientales y sociales que emergen no solo del presente sino también de la historia personal del

sujeto”.

Cuando se habla de estilos de vida saludable no solo se enfoca en la simple evitación de la

enfermedad, sino en la promoción de hábitos que generen factores protectores como tal. Dichos

factores protectores representan conductas y pensamientos relacionados con prácticas saludables

como por ejemplo: alimentarse de forma balanceada, leer un libro periódicamente, entre otros.



Como ya se ha venido hablando, el campo de acción de las ciencias de la salud se ha venido

enfocando en la medicina y psicología preventiva teniendo en cuenta aspectos importantes de

esta última tales como los elementos cognitivos de creencias o construcciones sociales en cuanto

a la salud, tal y como lo enuncia Arrivillaga y cols (2006) : “Es importante resolver la cuestión

del diseño adecuado de modelos de prevención e intervención en salud con ciertos grupos

poblacionales, que incluyan factores cognitivos que produzcan el impacto deseado, o al menos,

aumenten las probabilidades de éxito. Por esto, las teorías cognitivo-sociales y del

comportamiento proveen elementos valiosos que proporcionan una estructura donde apoyar la

planificación, ejecución y evaluación de dichos modelos en el campo de la prevención en salud

se ha trabajado con una serie de modelos referidos al componente cognitivo. Es bien sabido para

la Psicología de la Salud que se destaca el Modelo de creencias en salud de Hochbaum, el

Modelo de la acción razonada de Fishbein y Ajzen y el Modelo de adopción de precauciones de

Weinstein”

Teniendo en cuenta lo anterior se emite de manera general el concepto del modelo de

creencias en salud que aparece en la década de los 50, el cual supondrá una base para el

practicante en cuanto a la práctica de los talleres de promoción y prevención así como también

de lo referente al lineamiento de investigación que tiene como eje fundamental las creencias en

salud; dicho modelo como lo expone Arrivillaga y cols (2003) que enuncian los tipos de factores

que se abordan en dicho modelo:

“Los factores del modelo que determinan la conducta de salud son de dos tipos: la percepción

de amenazas sobre la propia salud y las creencias de los individuos sobre la posibilidad de

reducir esas amenazas la percepción de amenazas sobre la propia salud se encuentra determinada

por los valores generales sobre la salud, las creencias específicas sobre la propia vulnerabilidad



ante la enfermedad (percepción de vulnerabilidad) y las creencias sobre la gravedad de la

enfermedad (percepción de severidad); mientras que las creencias sobre la posibilidad de reducir

la amenaza se encuentran en función de la creencia en la eficacia de las medidas concretas para

reducir las amenazas y la convicción de que los beneficios de la medida superan los costos

(percepción de beneficios y barreras). Una última variable que completa el modelo es la

presencia de estímulos internos o externos que se constituyen en claves para actuar. Una clave

interna puede ser el síntoma de una enfermedad, mientras una clave externa puede ser una

campaña acerca de la promoción en salud o las interacciones sociales con amigos afectados por

alguna enfermedad”.

Estos factores corresponden a los principales elementos que adaptados al contexto

organizacional permiten la práctica de la psicología de la promoción de la salud mental y

prevención de la enfermedad.

Entendiéndose como Promoción de la salud, el proceso que permite a las personas

incrementar el control sobre su salud para mejorarla.

Referencia: Carta de Ottawa para la Promoción de la Salud, OMS, Ginebra, 1986.

La promoción de la salud constituye un proceso político y social global que abarca no

solamente las acciones dirigidas directamente a fortalecer las habilidades y capacidades de los

individuos, sino también las dirigidas a modificar las condiciones sociales, ambientales y

económicas, con el fin de mitigar su impacto en la salud pública e individual. La promoción de

la salud es el proceso que permite a las personas incrementar su control sobre los determinantes

de la salud y en consecuencia, mejorarla. La participación es esencial para sostener la acción

en materia de promoción de la salud.



Así mismo Konblit (2000) refiere que la prevención de la enfermedad es una estrategia de

la Atención Primaria, que se hace efectiva en la atención integral de las personas. Esta considera

al ser humano desde una perspectiva biopsicosocial e interrelaciona la promoción, la prevención,

el tratamiento, la rehabilitación y la reinserción social con las diferentes estructuras y niveles del

sistema Nacional de Salud.

Por lo anterior se dice que la prevención implica promover la salud, así como diagnosticar y

tratar oportunamente a un enfermo, también rehabilitarlo y evitar complicaciones o secuelas de

su padecimiento, mediante sus diferentes niveles de intervención.

La aplicación de la prevención de la enfermedad, permite según su nivel de intervención

mejorar el estado de salud de la población a corto, mediano o largo plazo.

En este contexto, la prevención de la enfermedad es la acción que normalmente se emana

desde los servicios de salud y que considera a los individuos y a las poblaciones como expuestas

a factores de riesgo identificables, que suelen ser con frecuencia asociados a diferentes conductas

de riesgo de los individuos. La modificación de estas conductas de riesgo constituye una de las

metas primordiales de la prevención de la enfermedad.

Cabe resaltar la importancia de lo que enuncia la ley 1616, puesto que destaca el valor de

crear programas que ayuden al mejoramiento del clima organizacional y con este la prevención

de trastornos que pueden afectar el funcionamiento o el comportamiento de las personas dentro

de la organizaciones y por tanto su desempeño laboral “Por medio de la cual se expide la ley de

salud mental y se dictan otras disposiciones” ARTICULO 9 “Promoción de la salud mental y

prevención del trastorno mental en el ámbito laboral”, “Donde expresan que las administradoras

de riesgos laborales dentro de las actividades de promoción y prevención en salud deberán

generar estrategias, programas, acciones o servicios de promoción de la salud mental y



prevención del trastorno mental y deberán garantizar que sus empresas afiliadas incluyan dentro

de su sistema de gestión psicosocial en el trabajo para proteger, mejorar y recuperar la salud

mental de los trabajadores.

14.6.1 Objetivo:

Promover la salud mental, mediante espacios de orientación, capacitación, entrenamiento y

psicoeducación en temáticas orientadas a fomentar estilos de vida saludables que contribuyan a

un adecuado desarrollo de los colaboradores en diferentes ámbitos del proceso de su desempeño

laboral.

14.6.2 Objetivos Específicos:

Sensibilizar a los colaboradores de la empresa en el compromiso hacia la calidad de

vida laboral, hábitos de vida saludables y autocuidado.

Incorporar el tema de Bienestar Laboral en procesos de reestructuración

administrativa, modificación de espacios físicos y ambientes de trabajo.

Lograr la participación total de los colaboradores en las actividades.

14.6.3 Metodología:

En el mes de abril de 2015 se desarrollara el mes de la salud, trabajando un tema semanal por

medio de actividades didácticas y participativas planteado de la siguiente manera:

Semana 1: Inteligencia emocional

Semana 2: Ergonomía y pausas activas

Semana 3: Estilos de vida saludable

Semana 4: Gestión ambiental y programa de gestión orden y aseo



14.6.4 Actividad 1: Inteligencia Emocional

Actualmente muchas empresas están impulsando y desarrollando las aptitudes emocionales de

sus trabajadores, con el objeto de que éstos se sientan más motivados, responsables y autónomos

durante sus labores cotidianas. Al motivar la inteligencia de las personas, estamos al mismo

tiempo promoviendo su atención, memoria, aprendizaje y habilidades con el entorno.

Inteligencia y Emociones

Se define la inteligencia como la capacidad que tenemos los seres humanos de guardar y

asimilar información para poder aprender, reconocer y relacionarnos con los demás. Ella nos

permite controlar todas las actividades que llevamos a cabo y, por ende, emitir las respuestas más

adecuadas.

Se suele relacionar el significado de inteligencia con nuestras emociones, por ende, podemos

decir que la inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que nos rodea por

medio de nuestros sentimientos, habilidades, entusiasmo, perseverancia, empatía y agilidad

mental, entre otros aspectos.

Si desarrollamos y perfeccionamos cada una de estas variables, podremos ser más eficaces y

eficientes no solo con nuestros compañeros de trabajo, sino con los clientes con los usualmente

mantenemos contacto.

Inteligencia emocional en la empresa

Al impartir cursos, seminarios, grupos de conversación y charlas con expertos, la empresa

puede dar a conocer y desarrollar la inteligencia emocional de sus trabajadores, mediante esto

conseguirán: Mejorar la comunicación y las relaciones interpersonales entre los miembros de la

empresa y los clientes; Aumentar la motivación y el liderazgo del trabajador; Motivar que las

personas se sienten más comprometidas con sus tareas cotidianas; Trabajar en un clima laboral



tranquilo, donde todos se entienden y se respetan sus puntos de vista y Ascender la rentabilidad

de la empresa.

Expertos han investigado y estudiado este fenómeno durante años. Goleman (1999), por

ejemplo, afirmó que el éxito que tuviera una persona en el ámbito laboral estaba íntimamente

relacionado con sus emociones y que, de esta manera, podía trabajar, ser más productiva y

desempeñarse mejor en equipo.

Goleman sugiere programas que duren mínimo seis (6) meses, donde los participantes tienen

la oportunidad de auto-observarse, de interactuar con otros, y de disfrutar de sesiones de

aprendizaje. Estas actividades deben estar enmarcadas en un diagnóstico supervisado por un

profesional del área. El resultado final: alcanzar altos niveles de satisfacción y efectividad.

14.6.4.1 Objetivo: Prevenir enfermedades causadas por estrés.

14.6.4.2 Estrategias: Se realizara él envió de información por medios de comunicación

corporativos, correo electrónico y carteleras informativas, conferencista invitado para realización

de charla no magistral (importancia del manejo de las emociones para prevenir la somatización

de enfermedades), actividad lúdica o taller de cierre de tema; para la retroalimentación del tema

lo cual permitirá la resolución de dudas y preguntas finales por parte de los asistentes.

14.6.4.3 Cierre: Se realizara la aplicación del test de satisfacción con la actividad, utilizando el

formato interno de la organización.

14.6.5 Actividad 2: Ergonomía y pausas activas

Castro, Múnera, Sanmartín, Valencia, Valencia & González, (2011), Se entiende las Pausas

Activas como aquellos períodos de descanso en los cuales las personas realizan una serie de

actividades y acciones que les permiten a diferentes partes del cuerpo un cambio en su rutina

habitual, con el fin de prevenir la aparición de problemas o desórdenes en diferentes grupos



musculares y articulares, además de reactivar o mejorar la atención y la producción en las

diferentes tareas.

Las pausas activas hacen parte de programas de salud ocupacional, los cuales buscan el

bienestar del empleado en su sitio de trabajo; por lo tanto es vital que esto se realice en las

organizaciones puesto que esto garantizará la seguridad en el sitio de trabajo o posibles

enfermedades profesionales. Adicionalmente, el concepto pausa activa del ministerio de

protección social del 2007 incluye lo relacionado con el cambio de actividad, utilización correcta

del tiempo de descanso, la realización de ejercicios de estiramiento y relajación, entre otros.

Según Castro, Múnera, Sanmartín, Valencia, Valencia & González (2011) se afirma que es

deseable que se realicen pausas adecuadas preferiblemente flexibles que produzcan cambio en la

posición y mejoramiento en el proceso de los grupos musculares afectados por la actividad.

Adicionalmente, mencionan que acompañadas de la higiene postural en el puesto de trabajo,

buenos hábitos nutricionales, de sueño y de uso del tiempo libre, las pausas activas o gimnasia

laboral, pueden prevenir diferentes dolencias y enfermedades de los trabajadores.

También se encontró que Castro, Múnera, Sanmartín, Valencia, Valencia & González (2011)

describen claramente también que los objetivos de la gimnasia laboral o pausas activas, están

encaminados a la orientación de un descanso activo, que contribuya a eliminar la fatiga,

recuperar las fuerzas de trabajo, mejorar el estado general y aumentar la capacidad de trabajo,

dándole especialmente importancia a la gimnasia introductoria entre veinte y treinta minutos de

preparación del organismo para las tareas, empleando ejercicios y ritmos de movimientos típicos

del proceso laboral.

Por otra parte (Guillén, 2006) refiere que la Ergonomía es la ciencia que estudia cómo

adecuar la relación del ser humano con su entorno, según la definición oficial que el Consejo de



la Asociación Internacional de Ergonomía (IEA, por sus siglas en inglés) adoptó en agosto del

2000. Una de sus ramas, la ergonomía física, estudia las posturas más apropiadas para realizar las

tareas del hogar y del puesto de trabajo, para el manejo de cargas y materiales y para los

movimientos repetitivos, entre otros aspectos. Así mismo, la ergonomía y los factores de riesgo

en Salud ocupacional deben ser contemplados de forma sistematizada en cada puesto laboral,

mediante las revisiones periódicas de los trabajadores que habitual y sistemáticamente usan las

computadoras. Los ambientes adecuados y amigables reducen consecuencias negativas en la

salud, mediante el cumplimiento de lo regulado en relación con riesgos laborales en salud

ocupacional.

Adicionalmente, Agromayor (2008) afirma que un puesto de trabajo ergonómico mejora el

rendimiento del trabajador entre un 20 y un 25%. Por el contrario, si no es el adecuado, puede

incrementar la fatiga y el malestar; crear estados anímicos poco saludables (depresión, ansiedad,

irritabilidad) y diferentes enfermedades. En este sentido, la oficina se convierte en un importante

factor de motivación para las personas, cuando les proporciona bienestar y calidad de vida. De

igual manera, expone que el no tener espacios adecuados como lo mencionan las normas pueden

tener consecuencias para las empresas, como pagar los altos costes de pasar por alto los

principios fundamentales como: Lesiones y enfermedades profesionales; Incremento del

absentismo laboral; Aumento de los costes de seguro y asistencia médica; Mayor riesgo de

accidentes; Más índice de rotación de personal; Disminución de la producción; Demandas

judiciales; Disminución de la calidad del trabajo; Reducción de la capacidad disponible para

hacer frente a situaciones de emergencia.

14.6.5.1 Objetivo: Prevenir enfermedades osteomusculares.





de charla no magistral (capacitación sobre higiene postural prevención de lesiones

osteomusculares y organización de los espacios y ambientes de trabajo), jornada de pausas

activas, inspección de posturas correctas en los colaboradores, selección de líderes de pausas

activas por grupos, actividad lúdica o taller de cierre de tema; para la retroalimentación del tema

lo cual permitirá la resolución de dudas y preguntas finales por parte de los asistentes.



14.6.6 Actividad 3: estilos de vida saludable

El fomento de una vida saludable en el entorno laboral consiste en impulsar, mediante un

plan de acción coordinado y con el esfuerzo común de trabajadores y la dirección, una serie de

medidas, servicios y recomendaciones que mejoren la salud global de las personas en el puesto

de trabajo y, por extensión, acaben convirtiendo la organización en una organización saludable,

donde los riesgos físicos y psicosociales para la salud hayan sido minimizados y donde las

políticas y las instalaciones favorezcan la adopción de hábitos saludables.

Los beneficios de contar con un plan de acción para la mejora de la salud son numerosos:

Evidentemente, beneficia en primer lugar a los trabajadores que mejoran su bienestar físico y

emocional, Reduce el absentismo, las incapacidades temporales y la rotación de personal,

Elimina los costes ocultos de la mala salud de los trabajadores, como el bajo rendimiento, Crear

entornos saludables y seguros, Mejora el clima, Hace más atractiva la organización y aumenta su

capacidad de retención, Los trabajadores más sanos también tienen mejor capacidad de



concentración y de reacción. Por lo tanto disminuyen los accidentes laborales, Mejora el orgullo

de pertenencia y la imagen externa.

Tal como expone Roales (1998) citado por Oblitas (2004), se pueden detectar tres

aproximaciones al concepto de estilo de vida. Se le considera en cualquier lugar, de una forma

genérica en la que se le conceptualiza como una moral saludable que cae bajo la responsabilidad

del individuo o bajo una mezcla de responsabilidad del individuo y la administración pública,

según el ámbito cultural. En esta conceptualización podría incluirse las definiciones de Singer

(1982) y Ardell (1979) citado por Oblitas (2004). El primero dice que “es una forma de vivir o la

manera en la que la gente se conduce con sus actividades día a día”, mientras que Ardell, al

aplicarlo a la salud, lo delimita como “aquellas conductas sobre las que el individuo tiene control

y que incluyen todas las acciones que afectan a los riesgos para la salud”.

Desde esta misma perspectiva, algunos autores han propuesto la idea d dos estilos de vida:

1. Estilo de vida saludable: con dos dimensiones que califican como: a) sobriedad, definida

por comportamientos que implican no fumar, tomar alimentos saludables, abstinencia del

alcohol, etc. Y b) actividad o dimensión definida por la participación en deportes y ejercicio

regular, mantenimiento de un bajo índice de masa corporal, etc.

2. Estilo de vida libre: caracterizado por comportamientos totalmente contrarios al anterior:

consumo de alcohol, toma de alimentos no saludables y despreocupación por la apariencia física.

En este punto de vista genérico se engloba el trabajo de la OMS cuyo objetivo principal es la

promoción de estilos de vida saludables, esto es, una forma de vivir que tanto individual como

colectivamente y de forma cotidiana, permitan una mejora de calidad de vida.

Desde esta perspectiva se propone un nuevo paradigma de salud pública dominante en el

mundo industrializado que proclama la prevención de enfermedades a través de los cambios en



los estilos de vida. Sin embargo, el peligro inherente a esta perspectiva es su excesiva

concentración sobre la responsabilidad individual y su falta de sensibilidad sobre circunstancias

supraindividuales que pueden estar manteniendo estilos de vida insalubres.

El concepto de “calidad de vida” ha presentado considerables variaciones a lo largo del

tiempo. La mayoría de las veces se ha tratado de ampliaciones de la definición del concepto;

primero, el término se refería al cuidado de la salud personal, después se adhirió la preocupación

por la salud e higiene públicas, se extendió entonces a los derechos humanos, laborales y

ciudadanos, continuo sumándose la capacidad de acceso a los bienes económicos y, finalmente,

se convirtió en la preocupación por la experiencia del sujeto sobre su vida social, su actividad

cotidiana y su propia salud.

Actualmente el concepto hace referencia a la evaluación objetiva y subjetiva de al menos los

siguientes elementos: salud, alimentación, educación, trabajo, vivienda, seguridad social, vestido,

ocio, y derechos humanos; además, puede ser definido, en términos generales, como una medida

compuesta de bienestar físico, mental y psicológico, tal como lo percibe cada persona y cada

grupo (levi y Anderson, 1980).

Los beneficios de la implementar estilos de vida saludables son; Para los trabajadores: Mejora

de la salud general y el bienestar psicosocial, disminuye los riesgos de enfermedades no

transmisibles (diabetes, hipertensión, enfermedad cardiovascular, obesidad, cáncer), reduce el

estrés y ansiedad. Para la institución: Mejora de la imagen institucional, aumento de la

satisfacción de los trabajadores al sentirse cuidados por la institución, mejora el desempeño

laboral y disminuye el ausentismo. Para el gremio: el apoyo y participación activa mejora la

imagen entre sus afiliados y los no afiliados, reduce los costos de atención médica.



14.6.6.1 Objetivo: Prevenir enfermedades causadas por malos hábitos alimenticios, de

higiene y poca actividad física.



de charla no magistral (información sobre enfermedades más comunes de salud pública),

prevención de riesgo cardiovascular, importancia del lavado de manos para la prevención de

enfermedades infectocontagiosas, actividad lúdica o taller de cierre de tema; para la

retroalimentación del tema lo cual permitirá la resolución de dudas y preguntas finales por parte

de los asistentes.



14.6.7 Actividad 4: Gestión ambiental y programa de gestión orden y aseo

Para cada actividad laboral que se realice, se debe conseguir un grado de seguridad aceptable,

buscando minimizar cualquier accidente de trabajo o enfermedad laboral, es por esta razón que

es importante asegurar y mantener el orden y el aseo en todos los lugares de trabajo a través de

herramientas que permitan realizar esta actividad y buscando cada día el cumplimiento de las

buenas prácticas de seguridad. Con esto ahorramos espacio, tiempo y materiales, mejorando la

productividad y lo más importante lograr un ambiente más sano.

La herramienta de las cinco eses (5`S) es una metodología que nace en Toyota después de la

segunda guerra mundial en la década de 1950. En esta época en Japón se produjo el boom de este

tipo de metodologías. Las 5´S nacen en búsqueda de mayor orden y limpieza en los ambientes de

trabajo.

LAS CINCO ESES. “Cinco eses” es un sistema que ayuda a alcanzar la excelencia en el día a



día. El programa es eficaz y ayuda a quien lo aplica a realizar mejor su trabajo. Las “Cinco Eses”

son las iniciales de cinco palabras japonesas cuya transcripción fonética empieza por la letra ese.

Cada palabra contiene una recomendación muy concreta sobre la organización del trabajo. Las

cinco palabras son:

SEIRI = Eliminar lo innecesario, SEITON = Establecer orden, o más explícitamente, cada

cosa en su sitio y un sitio para cada cosa, SEISO = Esmerarse en la limpieza, SEIKETSU =

Cuidar el uniforme y la seguridad personal, SHITSUKE = Ser disciplinado y respetar las reglas.

Normas generales y aplicación de las “Cinco eses” Las “Cinco Eses”, un concepto

aparentemente simple, no es nada fácil de implantar. Requiere cambios radicales en nuestros

hábitos de trabajo y su aplicación debe impulsarse a través de un seguimiento periódico de su

grado de cumplimiento.

El aporte de “las cinco eses” es la mayor eficiencia: los papeles se encuentran más rápido, se

dispone de más espacio; canalizan el gusto por la excelencia, por hacer las cosas cada día mejor,

por la mejora continua; Y hacer las cosas mejor no sólo contribuye a que nos sintamos mejor,

sino también a que seamos mejores cada día.

Beneficios de la aplicación de esta herramienta; Se disminuyen los riesgos de accidentalidad,

Se logra el mayor provecho del espacio, Se hace buen uso de los recursos disponibles, Se genera

confianza en los clientes, proveedores y visitantes, Se aumenta nuestro rendimiento en el trabajo

puesto que se reduce el tiempo invertido en la búsqueda de objetos, Se mantienen inventarios en

el mínimo necesario, Se estimulan comportamientos seguros de trabajo, Se genera un ambiente

de trabajo agradable.

El orden y el aseo están orientados a lograr espacios más confortables y productivos,

mejorando la calidad y logrando un ambiente más saludable, seguro y aumentando la



productividad. Con las recomendaciones anteriormente mencionadas podrás tener un mejor

control de los elementos de tu lugar de trabajo y mejoras el ambiente laboral, adicionalmente los

empleadores deberán apoyar y velar por que se cumpla con las buenas prácticas de seguridad,

para garantizar el bienestar de todos sus trabajadores.

14.6.7.1 Objetivo: Brindar elementos que permitan identificar riesgos que atenten contra la

salud ocasionada entre otros, por la falta de orden y limpieza en el puesto de trabajo.



de charla no magistral, jornada de inspección de orden y aseo, campañas de ahorro de agua y

energía, actividad lúdica o taller de cierre de tema; para la retroalimentación del tema lo cual

permitirá la resolución de dudas y preguntas finales por parte de los asistentes.

14.6.7.3 Cierre: Se realizará la aplicación del test de satisfacción con la actividad,


14.7 Alcances esperados de la implementación del programa de bienestar

Se recomienda la implementación del programa de bienestar en el primer semestre del 2015

con el fin de lograr los objetivos planteados, que posibilitaran mejorar el bienestar laboral de los

colaboradores y por ende su desempeño con la organización; para ello se sugiere tener en cuenta

los siguientes ítems después del desarrollo de las actividades.

14.7.1 Evaluación

Aplicados los programas de capacitación y formación, las acciones de la empresa deberán

orientarse a determinar el aprendizaje logrado por los participantes en el trascurso de la

implementación del programa, así como la tarea realizada por los instructores, con el objeto de

precisar en qué medida se han logrado los objetivos de cada evento de capacitación y formación;



así mismo identificar las desviaciones y acciones correctivas que se requieran; para ello es

necesario apegarse a un proceso técnico que permita lo siguiente: Establecer el grado de avance

de las acciones de capacitación y formación, Verificar la actualización y perfeccionamiento de

las actividades laborales, Establecer normas, procedimientos y criterios en la identificación de

errores y establecer propuestas de solución, Contribuir al logro de objetivos y metas de la

organización.

14.7.2 Seguimiento

Además de evaluar los resultados del proceso capacitador, es importante que después de un

tiempo de haber llevado a término, se determine y analice el impacto de las capacitaciones de

formación en las áreas ocupacionales a través del desempeño laboral, para esto se requiere del

estudio de los siguientes aspectos: Recursos Humanos Formales, Recursos Materiales y

Financieros y Beneficios Obtenidos.

A través del seguimiento del proceso capacitador, se deberán cumplir con objetivos tales

como: Analizar el desempeño profesional y el desarrollo de los trabajadores capacitados,

Comparar el desempeño de los trabajadores capacitados con el personal que no ha sido formado,

Identificar necesidades no satisfechas de capacitación, Establecer condiciones actuales o

deseadas, Determinar nuevos objetivos y metas, Orientar la planeación de las acciones de

capacitación y Formación para su mejor operación, Aprovechar las evaluaciones cuantitativas y

cualitativas del proceso capacitador para valorar la idoneidad de las entidades responsables del

programa, para ello se recomienda aplicar una post prueba del instrumento de medición clima

organizacional con el fin de confrontar los resultados iniciales con los que se recolecten luego de

la implementación del programa de bienestar laboral anteriormente descrito; Al concluir la

evaluación y seguimiento de las acciones de capacitación y Formación la empresa estará en

posibilidades de retroalimentar una nueva planeación y acciones de capacitación en nuevos



temas de interés.

14.7.3 Entidades de apoyo

Para orientar el cumplimiento del programa de bienestar laboral se recomienda contar con el

apoyo de entidades, con la cuales la organización establece convenios especiales tales como:

Cajas de Compensación Familiar, Entidades Promotoras de Salud, Fondos de Pensiones y

Cesantías, Entidades Administradoras de Riesgos Profesionales y Entidades Educativas.

La anterior propuesta se basa en respuesta a las necesidades de mayor impacto reflejadas, en

la prueba “clima organizacional” y la consecución de los fines del proyecto planteado, en miras

del bienestar general de la los empleados y por ende de la organización, de esta manera se

pretende contribuir a la profesionalización de los empleados garantizando la implementación

cierta y duradera de las competencias mencionadas anteriormente; por medio del programa de

bienestar laboral “MEJOR JUNTOS”



15. Referencias Bibliográficas

Agromayor, C. (2008). En la Oficina, un Sobresaliente en Ergonomía. Revista Gestión Práctica

de Riesgos Laborales N. 53. España.

Biermann, C (1995). Satisfacción Laboral en Operarios de Empresas del Sector Urbano. (Tesis

de grado). Universidad de los Andes. Colombia.

Britt, T.W., Adler, A.B., & Bartone P.T. (2001). Deriving benefits from stressful events. The

role of engagement in meaningful work and hardiness. Journal of Occupational Health

Psychology.

Castro, E.; Múnera, J.; Sanmartín, M.; Valencia, N.; Valencia, N.; González, E. (2011). Efectos

de un Programa de Pausas Activas sobre la Percepción de Desórdenes Musculo-

esqueléticos en Trabajadores de la Universidad de Antioquia. Revista Educación Física y

Deporte.

Dessler, G. (1979). Organización y administración. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana S.A.

México.

Folkman, S. & Moskowitz, J.T. (2004), Coping: Pitfalls and promise. Annual Review of

Psychology.

Goleman, D. (1999). Inteligencia Emocional en la Empresa. Ed. Bantam books.

González D. (2008). Psicología de la Motivación. Editorial ciencias médicas. Habana.

Guillén, M. (2006). Ergonomía y la Relación con los Factores de Riesgo en Salud

Ocupacional. Revista Cubana de Enfermería Vol. 22 N. 4. Policlínico Docente La Rampa,

Centro Nacional de Información de Ciencias Médicas. Cuba.

Guillen C, Guil R. (2001). Psicología del trabajo para relaciones laborales (Clima, Motivación,

Cultura, Selección). Editorial Nomos S.A.



Hellriegel, D.; Slomm, J.; Woodman, R. (1999). Comportamiento organizacional. 8º Edición.

Ed. International. México.

Hernández N. (2000) Estudio de Clima Organizacional y Satisfacción Laboral en la Fundación

Cardiovascular del Oriente Colombiano (FCV). (Trabajo de grado). Universidad

Autónoma de Bucaramanga.

Hernández C. (1985). Estudio de Índices de Satisfacción Laboral en el Nivel de Supervisores de

dos Empresas del Sector Financiero. (Tesis de grado). Universidad de los Andes.

Colombia.

Klein, K. J. & Kozlowski, S. W. J. (2000). Multilevel theory, research and methods in

organizations. Foundations, extensions and new directions. San Francisco: Jossey-Bass.

Konblit, A. (2000). La salud y la enfermedad: Aspectos biológicos y psicosociales. Aique Grupo

Editor S.A. Argentina.

Ley de la salud mental 1616 del 21 de febrero de 2013. Congreso de Colombia. Recuperado de:

http://wsp.presidencia.gov.co/Normativa/Leyes/Documents/2013/LEY%201616%20DEL

%2021%20DE%20ENERO%20DE%202013.pdf

López J. (2009). Medición de Clima Organizacional en Creaciones Mayatex. (Tesis de grado).

Universidad Pontificia Bolivariana. Colombia.

Oblitas L. (2004). Psicología de la Salud y Calidad de Vida. Ed, International Thomson

Editores. México

Picón A. (2008). Estudio de Clima Organizacional de la Empresa Colombiana de Extrusión

Extrucol. (Tesis de grado). Universidad Pontificia bolivariana. Colombia

Rodríguez A, Zarco V, González J. (2009). Psicología del trabajo. Ediciones Psicología

Pirámide. España.





Rodríguez M. (1988). Motivación al trabajo. Manual moderno S.A. México.

Rosas J. (2002). Implementación del Proceso Capacitador. Delegación Federal del Trabajo en el

Estado de Guanajuato. México.

Robbins, S. (1997). Comportamiento organizacional. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana S.A.

México.

Tapias P. (1982) Estudio sobre Satisfacción Laboral en el Sector de la Confección. (Tesis de

grado). Universidad de los Andes. Colombia.

Toro F. (1992). Desempeño y Productividad. (5° ed.). Medellín: Colombia. Editorial cincel Ltda.

Turcotte P. (1986) Calidad de Vida en el Trabajo (1° ed,). México: editorial Trillas.

Vroom, V. (1979) Motivación y Alta Dirección. México. Editorial Trillas

Williams, M.; Byrne, J. (2005). Comunicación laboral. The Washington Quality Group. Estados

unidos.



16. Apéndices

Apéndice 1. Carta autorización



Apéndice 2. Consentimiento informado



Apéndice 3. Encuesta clima organizacional



Apéndice 4. Formato evaluación y capacitación



Apéndice 5. Registro fotográfico



Apéndice 6. Cronograma

Actividad Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre

Entrega

anteproyecto

Aplicación del

cuestionario

clima

organizacional

Análisis e

interpretación

de resultados

Diseño

programa de

bienestar

laboral

Entrega de

proyecto final



Apéndice 7. Presupuesto

Material Costo

Fotocopias 200.000

Transportes 440.000

Libros 150.000

Impresiones 170.000

Total Costos 960.000

Diagnóstico de clima organizacional para el diseño de un...

Documents

Transcript of Diagnóstico de clima organizacional para el diseño de un...