ÍndicePortadaCitaIntroducción1. Nace un imperio2. Welcome to the jungle!3. Enemigos íntimos4. Lo tuyo es mío, lo mío también5. El mundo contra mí6. Las empresas cool no pagan

impuestos7. Sólo los que tienen algo que

ocultar quieren privacidadBibliografíaNotasCréditos

Bienvenido.Ahora te sentirás un poco como

Alicia cayendo por la madrigueradel conejo. Puedo verlo en tus ojos.

[...]Ésta es tu elección.Si tomas la pastilla azul, fin de

la historia. Despertarás en tu camafeliz y creerás lo que quierascreerte.

Si tomas la pastilla roja, tequedarás en el país de lasmaravillas, y yo te enseñaré hastadónde llega la madriguera delconejo.

The Matrix, Warner Bross, 1999

Dedicado a todos los querenuncian

a la plácida felicidad queotorga

la pastilla azul

Introducción

Google es una empresa peculiar. Ellibro que tienes en tus manosprobablemente también lo sea.

A pesar de que hace mucho tiempoque tengo en mente escribir sobreGoogle, nunca he sabido, ni aún lo séahora, si resulta acertado hacerlo ni quéconsecuencias podría traer consigo. Nome considero en posesión de la verdadabsoluta. Todas las interpretaciones delos datos, las opiniones e ideas que tedispones a leer no dejan de ser más queMI opinión y MI verdad. Sin embargo,es muy posible que cuando acabes de

leer descubras cosas nuevas. Teadelanto que algunas de ellas teresultarán sorprendentes.

La historia de Google tieneclaroscuros. Sí, ya sé ¡como todas! Esto,que en sí mismo no es malo y sucede concualquier empresa que alcanza un ciertotamaño, ocurre con más motivo cuandolas empresas son, literalmente,monstruosas (en este caso, un auténticoimperio, como yo lo califico). Nadie sehace multimillonario sin dejar unreguero de cadáveres ocultos en losarmarios. Eso llega a ser casicomprensible en el mundo empresarial,pero hay otras cosas, desconocidas parael gran público, que pueden no ser tanhabituales y que resultarán insólitas.

Las iremos descubriendo juntos.Tan solo permíteme que, para empezar,deje una idea en el aire: si piensas queGoogle es un «buscador de internet»estás equivocado. Incluso si piensas queGoogle es «El buscador» porantonomasia, debo decirte que siguesestando equivocado. Google es enrealidad una de las empresas másgrandes, más ambiciosas y máspoderosas del mundo. Es un giganteocasionalmente descontrolado que nosólo domina a sus anchas la red deredes, sino que además tiene interesesen muchas otras industrias. Eso podríano ser malo en sí mismo, o tal vez sí.Pero no adelantemos acontecimientos.

La persona que mejor definió a este

gigante fue Andy Groove, consejerodelegado de Intel, cuando manifestó quese trata de «una empresa dopada conesteroides, con un dedo puesto en cadaindustria».

Quiero establecer desde elcomienzo un compromiso inicial con ellector: puedo prometer que éste no seráel típico libro amable promovido por undepartamento de comunicación paraexaltar, más aún si cabe, la imagen queproyecta la compañía, según la cual dosjóvenes brillantes y apasionados triunfany cumplen sus sueños, para despuésexplicar cómo una empresa dinámica,innovadora y moderna hizo el bien y, amodo de ONG, organizó la informacióndel mundo para hacernos a todos felices.

Si eso es lo que esperas de los próximoscapítulos, cierra este libro, devuélvelo ala librería y cámbialo por algo de WaltDisney. Así no te inquietaré lo másmínimo y serás feliz. Igualmente, siesperas con esta lectura abonarte a lateoría de la conspiración, y convencertede que Google es en realidad Matrix,debo decirte que tampoco es ésa miintención. Por el contrario, si estásdispuesto a pensar, a replanteartealgunas ideas, a analizar y a valoraralgunos elementos que podrían no sercomo parecen, serás bienvenido.Intentaré no defraudarte y mostrarte mivisión de las cosas.

Mi historia con Google comenzóhace mucho tiempo. Recuerdo que en

1999 topé por primera vez con unextraño dominio en internet que mesorprendió por su sencillez y utilidad.Se trataba de Google.com. Desdeentonces hasta ahora no he dejado deutilizarlo todos y cada uno de los díasde mi vida.

Algo más tarde, en 2001, sepusieron en contacto conmigo. Entoncesera una empresa joven con menos dedoscientos empleados, muy diferente delo que se ha convertido en la actualidad.He seguido (y sufrido) su evolución. Dehecho, un día (¡estúpido de mí!) llegué aconsiderar esta empresa como si fuera elprincipal partner o aliado de miscompañías. Más tarde desperté ydescubrí algo muy distinto. Si hoy me

dieran a elegir, creo me quedaría conaquellos tiempos lejanos en los que yoera un fan incondicional de aquellosjóvenes cool que iban al trabajo enmonopatín y organizaban fiestas losviernes por la tarde.

Recuerdo que en aquella épocarecibí con cierta perplejidad un emaildesde Google.com. Lo escribió unachica llamada Kristen Jessopp desdeMountain View, cuando Google apenasera conocido en España. En su mensajeme invitaba a contactar con ella parahacerme una propuesta comercial. Elhecho de que fuera una invitación desdeel buscador que me tenía enganchado, yque utilizaba tan a menudo, me hizomostrar un interés especial. En aquel

momento una de mis empresas deinternet tenía varios portales web contres millones de usuarios mensuales enEspaña y en Latinoamérica. Google seinteresaba por ella ofreciendo algo que,en aquel entonces, parecía increíble, yque representaba para mí un escenariode ensueño. Querían proponerme unacuerdo anual mediante el cualcomprarían, a precio fijo garantizado,toda la publicidad que pudieraofrecerles. Esto implicaba no tener quepreocuparme de comercializar a largoplazo, así como tener mis ingresosgarantizados durante la duración delcontrato. Recordemos que era el año2001 y la «burbuja puntocom» (¡quétiempos aquéllos!) ya había estallado.

Eran momentos en los que venderpublicidad en internet en España y enLatinoamérica era ciertamentecomplicado. Apenas había anunciantes.Firmar un contrato de compra totalgarantizaba que no fuera a comisión deresultados. En definitiva, era el mejor demis sueños. Todo sonaba tan atractivoque debo reconocer que desconfié. Paségran parte del verano hablando conKristen y buscando «el truco» sinhallarlo. Mientras tanto, mis abogadosrevisaban aquel enorme contrato, de másde veinte folios y en inglés, repleto decláusulas, que garantizaba mis ingresosdurante un año, quizá más aún. Resultacurioso pensar que lo que hoy en díaGoogle soluciona con dos clics de ratón,

en aquel entonces era un enorme ycomplejo contrato que había que firmary enviar por fax a Estados Unidos. Endefinitiva, lo que ocurría era que Googleestaba lanzando y expandiendo lo que enun futuro sería el embrión del programaAdsense, y a algunos potenciales socioscomerciales les estaban ofreciendo queese acuerdo no se basara en un modelocomisionista (conocido como RevenueShare),1 sino una modalidad «Premium»garantizada.

Han pasado algunos años desdeentonces y no creo que muchas personasen el mundo hayan llegado a admirar,defender y apostar tanto por ellos comoyo. Sí, amigo. Yo era un googlefan contodas y cada una de las letras. Tal vez

por eso mismo llegó la resaca, yreconozco que desde hace algunos añosmi relación con ellos es distinta, comouna mezcla de amor-odio respecto atodo lo que hacen, y que mantengo cadavez mayor distancia con lo que se hanconvertido. Se han hecho mayores y sehan transformado en algo diferente.Están sujetos a un montón de interesescreados, unos más oscuros que otros,que deben atender de formairremediable. Y eso, en ocasiones, medefrauda, ya que en esos momentosabandonan el espíritu y la esencia de lacompañía.

Como irás viendo a lo largo deestas páginas, la historia de Google es ladel auténtico Rey de la Selva, que era

tan fuerte y poderoso, y tan querido porel resto de los animales, que acabó porcreerse que «él» era la selva.

Volviendo al objeto de este libro,durante los próximos capítulos intentaréser objetivo. Espero expresar mi puntode vista de manera ecuánime y noalimentar ninguna teoría de laconspiración. Sin embargo, tambiéndeseo distanciarme de los palmeros queensalzan a Larry Page y Sergey Brin sinhacer preguntas. Google no es elcausante de todos nuestros males, ytampoco es una fundación benéfica cuyamáxima fundamental sea nuestrafelicidad. Este último escenario, que enocasiones nos quieren hacer creer, memolesta especialmente. Entiendo que no

todo el mundo compartirá mis opiniones,algunas de las cuales tal vez parezcanexageradas o demasiado desconfiadas.Asumo el reto.

Antes de empezar, quisiera dar lasgracias a mis colaboradores, MaríaPeña y Dann Anthony Maurno, quedesde España y Estados Unidos me hanayudado en el intenso trabajo dedocumentación de esta obra. Entre lostres hemos entrevistado a muchaspersonas, a ambos lados del océano,tanto presencialmente como por teléfonoy videoconferencias, para obtener unamejor visión del fenómeno y contar contodos los puntos de vista para escribir lahistoria que aquí da comienzo.

1

Nace un imperio

Para comprender a la bestia hay queconocer sus orígenes

Era el año 1998 cuando, casi sinesperarlo, se gestó el germen de lo quesería posteriormente el buscador másimportante de internet y, más adelante,una de las empresas más poderosas einnovadoras del mundo. Sus creadoresfueron dos veinteañeros, Sergey Brin yLarry Page, que tenían en aquel entoncesveintitrés y veinticuatro años,

respectivamente. Se conocieron en laUniversidad de Stanford mientrasrealizaban el doctorado. Al principio,nada más conocerse, no congeniaron, yde hecho no se llevaban demasiado bien.No paraban de discutir, posiblementeporque tenían demasiadas cosas encomún: eran hijos de profesores, lapasión de ambos eran la informática ylas matemáticas, e incluso,curiosamente, ambos eran de origenjudío. Sin embargo, lo que más les uniócon el paso del tiempo fue que tenían lasmismas inquietudes acerca de lainformación y la tecnología.

Larry Page se formó en IngenieríaInformática. Por su parte, Sergey Brin selicenció con honores en Ciencias

Matemáticas y en Ingeniería Informática.Eran dos frikis, sí, dos brillantes frikisde la tecnología, y digo esto sin ánimodespectivo. Es más, ellos se sentiríanhoy en día plenamente identificados conese apelativo. Lo que ocurre es queahora mucha gente no los ve así. Hantenido un éxito tan mayúsculo, y hanlogrado dar trabajo a tanta gente y ganartanto dinero, que se ha perdido laesencia de lo que son en verdad, de loque realmente les llevó al éxito. Susperfiles son tan peculiares que, de nohaber alcanzado el éxito, hoyposiblemente se los retrataría de otramanera. Un tipo bastante sensatollamado Bill Gates, fundador de laomnipotente Microsoft, dijo en cierta

ocasión que uno de los consejosfundamentales que les daría a sus hijoses que no se rieran, ni fueran crueles, nihumillaran a los frikis en el colegio o launiversidad, porque muy posiblementeacabarían trabajando para uno de ellos.Bill Gates también fue otro gran friki dela tecnología. Aunque a primera vista nonos lo parezca, los fundadores deGoogle y Microsoft tienen muchas cosasen común.

En aquella época internet era unmundo nuevo que había que descubrir.No estaba presente en nuestras vidascomo lo está en la actualidad, aunque enlas universidades, especialmente enEstados Unidos, su uso ya era habitual.Como parte de su programa de

doctorado, Larry Page empezó a estudiarla estructura de la World Wide Webformada por nodos (servidores ypáginas web) y por los enlaces entreellos. Su obsesión (muy ambiciosa, porcierto) era la de ordenar toda lainformación del mundo. Es más queprobable que si en aquellos años Pagehubiera expresado abiertamente susaspiraciones, le hubieran tomado por undemente o, cuanto menos, por un chicopretencioso. Sin ningún género de duda,hoy podemos decir que su sueño eraviable y que están a punto de lograrlo,aunque, como veremos, para ello se hanllevado a muchas personas y empresaspor delante.

Avanzando un poco en la historia, y

para que te puedas hacer una idea de lamagnitud de ese sueño y del caminorecorrido, basta destacar que el primeríndice de Google de 1998 tenía laenorme cantidad de veintiséis millonesde páginas web indexadas (esto es,grabadas y catalogadas en su base dedatos). Diez años más tarde losingenieros de Google afirmaban conorgullo que el buscador había alcanzadola increíble cifra de mil millones depáginas web registradas. ¿Que cuántosceros son eso? Muchos: 1.000.000.000.

En 1998, el directorio Yahoo! y elbuscador AltaVista eran quienessuministraban los resultados de maneramás eficaz. Estamos hablando de laprehistoria de los buscadores, momento

en el que se acumulaba información y seordenaba de forma muy básica. En aquelmomento no sólo los buscadores eranpoco inteligentes. La inteligenciacolectiva de los usuarios estaba tambiénmuy limitada por la falta deconocimiento del nuevo medio.Generalmente se realizaban búsquedaspor conceptos muy simples, al contrariode lo que sucede en la actualidad. Elusuario ha aprendido del medio y afinamás sus preguntas. Esto se lo debemosen gran medida a Google, que lograofrecernos datos más específicos quelos buscadores de antaño. Así darespuesta no sólo a preguntas conconceptos básicos, sino también acuestiones más detalladas, hasta casi el

mínimo detalle, lo que representa unaenorme diferencia en la búsqueda deinformación.

Antes de la irrupción de Google losbuscadores no eran un gran negocio y nose invertía demasiado en su desarrollo.Se concebían como herramientassecundarias, no como un elemento clavedel desarrollo de la web. Norepresentaban más que un serviciosubalterno de los grandes portales de laépoca, como Yahoo! o Lycos (o comoTerra en España), quienes pretendíanofrecer un servicio global en el quepasáramos buena parte de nuestrotiempo consumiendo publicidad.Aquellos portales eran un enorme cajónde sastre que incluía millones de

páginas web mal interpretadas por losprimarios robots de búsquedas que lasalmacenaban. Por eso no podían ofreceral usuario respuestas correctas yconcretas a sus cada vez másevolucionadas necesidades.

Sergey y Larry no estuvieron solosal principio de su andadura. CraigSilverstein, otro joven estudiante deStanford, que a la postre sería el primerempleado de Google, los acompañó ytrabajó codo con codo con losfundadores desde el inicio. A día dehoy, Craig sigue siendo una personaaccesible. Tras explicarle mi idea deescribir este libro tuve la oportunidadde conversar con él sobre su papel en lacompañía en esos primeros años y

acerca de cómo se desarrolló todo.«Básicamente, en esos momentosiniciales todos hacíamos de todo. Yoescribí el código del servidor webinicial, que denominamos Google WebServer» (GWS, que más adelante fuereemplazado, pero que mantiene sunombre inicial). «En primer lugar, Larryy Sergey escribieron el código fuentedel buscador mientras aún estaban enStanford. Yo colaboré con ellos y soy,en cierta manera, coautor del código delbuscador. Tras abandonar nuestroproyecto inicial —la dirección webhttp://google.stanford.edu— tuvimos quehacerlo más escalable y, en definitiva,rehacerlo por completo. Recuerdo esostiempos como un enorme trabajo de

diseño e implementación.»«En aquel momento —prosigue

Craig— AltaVista era el buscador másdestacado, pero había muchos más. Laduda en aquel momento era: ¿vale lapena ir a por ello si existen diez u oncebuscadores en la actualidad? Peronosotros estábamos haciendo algodistinto. Larry estaba haciendo unaspruebas al mismo tiempo. Intuía quepodría ser un prototipo mucho mejor queAltaVista, y decidió comercializarlo.»

No sólo existía AltaVista. En aquelmomento destacaba también Yahoo!, quegestionaba sus búsquedas de forma muydistinta. Tenía empleado a un grupo deeditores que seleccionaban los sitiosweb uno a uno, de forma manual, con lo

que formaron un directorio por ordenalfabético. Esto hacía que, para loscreadores de contenido, estar listados enYahoo! fuera más complicado. El editoraceptaba o rechazaba las páginas segúnsu calidad, y también siguiendo suspropios criterios personales. Además, yesto es muy importante, este modeloresultaba tremendamente costoso. Noera escalable y no permitía listar losmiles, o cientos de miles, de páginas quepuede tener un dominio web, ya que sólose añadía al índice la página principal.En esas búsquedas se obteníanresultados más ordenados que norecogían todos los datos que ofrece lared. Quedaban muchas lagunas porllenar y se empleaba demasiado tiempo

en obtener el resultado deseado.Desarrollar un método para

clasificar la importancia de cada una delas páginas representaba un verdaderodesafío. Fue así como Page y Brincomenzaron a desarrollar un algoritmobasado en fórmulas matemáticas para labúsqueda de datos. A este algoritmo lollamarían posteriormente PageRank enhonor a Larry Page. Con él se pretendíaordenar las páginas que existían en lared por medio de la valoración objetivade la importancia de sus enlaces entresí. Todo ello supuso un método que,años después, ha terminadoconvirtiéndose en estándar,revolucionando así el concepto de lainformación en internet.

Aún no existía Google Inc. Comoparte de su proyecto de investigación,Larry diseñó el software que rastreabala red. Obtenía información de losenlaces entrantes de una determinadapágina y guardaba esa información enuna base de datos. Según afirmó añosmás tarde, ese algoritmo funcionóporque siempre procuró «pensar comoun internauta, resolviendo susnecesidades y adaptando la respuesta dela tecnología a lo que de verdadnecesitaban las personas».

Ambos consideraron que habíanencontrado la vía perfecta paracomenzar su tesis doctoral, de modo quese pusieron en marcha. Comenzaron consu primer proyecto denominado

BackRub, un buscador para laUniversidad de Stanford, que acabósiendo un prototipo de motor debúsqueda. El buscador estaba basado enla tecnología convencional de losmotores de búsqueda existentes, pero asu vez aplicaba a la base de datos el hoycélebre algoritmo PageRank paraordenar y segmentar los resultadosordinalmente atendiendo a su relevancia.Finalmente hallaron lo que buscaban:clasificar los resultados por orden deimportancia, lo que mejorabaenormemente la experiencia de losusuarios.

En el otoño de 1997 decidieron queel motor de búsqueda que habíandiseñado necesitaba otro nombre. Entre

las posibilidades que barajaron sedecidieron por Google. Estaba inspiradoen el término googol, que describe, enmatemáticas, un número compuesto porun 1 seguido de 100 ceros, es decir, diezelevado a cien. Se trataba, en efecto, deun nombre realmente friki para algo quehoy todos consideramos un estándar, yque no nos extraña utilizarlo ninombrarlo con soltura cada día. Labúsqueda del nombre define, en símisma, la peculiar personalidad de suscreadores.

Poco después apareció la primeraversión de Google bajo el dominiogoogle.stanford.edu. Inicialmente fue deuso exclusivo de alumnos y profesoresde la Universidad de Stanford, quienes,

poco tiempo después, dejaron de usarlos demás buscadores del mercado y seinclinaron por este motor de búsquedadebido a su eficacia y rapidez.

Como diseño básico de la web, ellogo se situó visiblemente en el centrode la página, y rellenaron sus letras concolores primarios sobre un fondoblanco. Esto contrastaba enormementecon las páginas web del momento, queestaban repletas de rótulos llamativos yde publicidad, demasiado cargadas decontenidos que resultaban agresivospara el usuario debido a su multitud degráficos y de letras.

Página de inicio de Google, 1997.

A medida que la base de datos y elnúmero de usuarios aumentaban, sefueron necesitando, de formaexponencial, más servidores web paradar servicio y atender a la crecientedemanda. Procuraban ahorrar todo loposible. Incluso eran ellos mismos los

que montaban los ordenadores,generalmente comprados por piezas paraahorrar costes. Aun así, necesitaban másequipos para continuar con su proyecto.De modo que, dada su utilidad para laUniversidad, sus tutores les concedierondiez mil dólares del Proyecto deBibliotecas Digitales de Stanford.

Una curiosa anécdota. Brin y Pageeran célebres entre los profesores, yaque su necesidad de equiposinformáticos hacía que con frecuencia«cogieran prestados» dispositivos queno les correspondían —como discosduros, procesadores, memorias— de loslaboratorios de la universidad.Consideraban que podrían tomarlosprestados si los veían almacenados sin

utilizarse, hasta que alguien se losreclamara. Esa manía de tomar prestadolo que no es suyo todavía forma partedel ADN de Google Inc., como irásdescubriendo a lo largo de este libro.

En 1998 se plantearon vender sutecnología de negocio a otras empresas.Para ello establecieron un alto precio:un millón de dólares. ¿Tenía sentido eseprecio? Bueno, resulta difícil saberlo. Sitenemos en cuenta que esa tecnología hasido el germen de una de las principalescompañías tecnológicas del mundo, hoyen día parecería un chollo. En aquelmomento el precio podría haber sidoconsiderado temerario por unos, y unestándar de mercado por otros. Si noscircunscribirnos a aquella época, no

sólo en Estados Unidos, sino en todo elmundo, se vivía una moderna fiebre deloro que hoy todos recordamos como laya mencionada burbuja puntocom.Digamos que en 1998 un millón dedólares por la licencia de un productonacido de un proyecto universitario, enel que tan sólo se habían invertido unasdecenas de miles de dólares, noresultaba demasiado escandaloso, dadaslas cifras que se barajaban en unmercado en plena ebullición. El caso esque el proyecto fue presentadoinicialmente a Paul Flaherty, uncualificado ingeniero de AltaVista. Estebuscador poseía en aquel momento el 54% de la cuota de mercado. Siconseguían venderle su sistema, además

de hacer caja podrían tener acceso a labase de datos de direcciones web másamplia del mercado y crecerrápidamente de la mano de los mejores.Pero en aquel momento AltaVista nomostró demasiado interés, y alegaronque no querían incorporar ideas deterceros en su compañía. Inteligentecriterio el de Paul Flaherty, que desdeentonces es mencionado con frecuencia,a modo de ejemplo, en las escuelas denegocios de todo el mundo como elhombre que no vio más allá del nudo desu corbata. Comparte su dudosoprivilegio con los míticos gestores deDecca Records, que en 1962 tuvieron elacierto de rechazar a unos jóvenesllamados The Beatles porque, según

ellos, su sonido «estaba desfasado», ocon el entrenador de baloncesto deLaney High School, cuando echó de suequipo a un tal Michael Jordanafirmando que le parecía «demasiadobajito».

Tras aquella primera tentativa, loschicos de Google llamaron a la puertade su segunda opción: Yahoo! Despuésde examinarla, rechazaron la oferta alconsiderar que su modelo de negocioestaba basado en un hecho que puedeparecernos trivial: el tiempo que losusuarios invierten en su página usando elcorreo electrónico, realizando compras,usando sus juegos, al tiempo queconsumen publicidad. En definitiva,pensaron que mejorar las búsquedas

sería una distracción y que, además, unalgoritmo matemático no sería una buenaaportación al trabajo de sus editoresprofesionales.

Aún sin saberlo, Page y Brin teníanya en aquel momento inicial dos cosasque les hacían especiales. La primera,una idea basada en el análisis, el estudiode las necesidades y el comportamientode los usuarios. Todo ello losdiferenciaba enormemente de lo quehacía la incipiente industria tecnológica,que no se preocupaba por resolvernecesidades reales del usuario, sino porcómo engancharle para quepermaneciera más tiempo en los sitiosweb y consumiera la mayor cantidad depublicidad posible. La segunda, el

desarrollo de un producto, el PageRank,que incluso en un estado muy básico einicial era ya mucho más potente yadaptado a los tiempos que el de sucompetencia. Lo que en ese momento nosabían era que acababan de recibir suprincipal golpe de suerte, el que lesconvertiría en millonarios en el futuro yles haría pasar a la historia de latecnología. Afortunadamente para ellos,su idea de negocio fue rechazada una yotra vez, y no encontraban clientes. Loque en aquel momento les pareció unadesalentadora desgracia sería, a lapostre, el mayor golpe de fortuna de susvidas.

De esta forma, Brin y Page, algodesanimados por el batacazo en el

intento de la venta, se plantearon pediruna excedencia en la universidad y dejara un lado la elaboración de su tesis paratratar de reconducir el proyecto yconstituir su propia empresa. Como lospotenciales clientes les rechazaban,ellos mismos serían el cliente ydesarrollarían su producto, que en estecaso sería su propio buscador basado enel algoritmo PageRank. Tal y comoocurre en nuestros días, para poderhacerlo necesitaban financiación. Asíque se lanzaron a la búsqueda deinversores.

En el verano de 1998, Sergey yLarry conocieron a Andy Bechtolsheim,cofundador de Sun Microsystems yvicepresidente de Cisco Systems. Tras

una conversación en torno a su proyecto,Bechtolsheim firmó ese mismo día uncheque por cien mil dólares a nombre deGoogle Inc. Debemos tener en cuentaque en aquella época nacía unacompañía puntocom en cada esquina deSilicon Valley, y que se gastabanvergonzantes cantidades de dinero enpublicidad que sólo escondían lacarencia de buenos productos yservicios de las empresas tecnológicasde antaño. Pero Andy vio en aquelloschicos un patrón de comportamientodiferente al habitual.

No podría haberlo imaginado.Acababa de entregar uno de los chequesmás fructíferos de la historia. En octubrede 2011 aquellos cien mil dólares se

habían convertido en mil setecientosmillones de dólares.

Como no podría ser de otramanera, en la historia oficial de GoogleInc., genialmente dirigida y manejadapor los responsables de marketing ycomunicación de la compañía, se hablamucho de sus fundadores para su mayorgloria. Es precisamente aquí donde megustaría poner mi primer «pero» a lahistoria oficial. De que Page y Brintienen un mérito extraordinario no cabela menor duda. Sin embargo, y sin queesto los desmerezca, sus cualidades sonsimilares a las de cientos de jóvenes contalento, ideas y conocimiento, conhambre y ganas de comerse el mundo,que cada año se lanzan en Estados

Unidos a emprender en el mundo de latecnología. Muchos de ellos noconsiguen financiación o, pese aconseguirla, fracasan. El mérito de loséxitos empresariales lo acabancapitalizando los emprendedores. Aunasí, siempre hay un punto de inflexión.En la historia de Google ese punto lorepresenta la aparición de AndyBechtolsheim, que es lo que hoy en díadenominamos «inversor privado» obusiness angel. En otras palabras, unloco que se creyó la película y queapostó su dinero a una ideadescabellada con remotas posibilidadesde éxito. Objetivamente, conceder aesos chicos que estaban en plenaexcedencia universitaria un cheque de

cien mil dólares por un producto comotantos otros, y que además había sidorechazado por sus posiblescompradores, se podría calificar, deforma sutil, como un tanto atrevido. Dealgunos de esos movimientos absurdosnacen compañías que conquistan elmundo, y éste fue uno de esos raroscasos. El primer «loco» que confió enellos, y que desconociendo el futuro realdel proyecto les extendió un cheque, esel hombre que realmente merece servalorado y recordado, junto a lospropios fundadores, como piedraangular del proyecto. Pero no suele serasí, ya que resulta más comercial y másvistosa la idea de los jóvenesrománticos a la conquista del universo

que la del voraz tiburón ejecutivo deWall Street intentando ganar dinero enuna futura compañía tecnológica.

En lugar de buscar dinero paragastarlo en inútil publicidad (comohacían todos en aquellos años), Larry ySergey lo querían para comprar elequipamiento de su empresa. La únicapublicidad que necesitaron fue el «bocaa boca», la recomendación y elentusiasmo de los usuarios que habíanprobado su buscador y que, alconsiderarlo de gran utilidad y superiora los existentes, lo recomendaban a suscolegas en el entorno de Stanford.Evidentemente, la voz se propagó comola pólvora. ¡Entonces era sencillo! Tansólo tenían que salir de su ecosistema y

lograr ese efecto a escala mundial.«Básicamente, los chicos necesitabanmáquinas y servidores para probar sunuevo concepto y para pagar a losabogados que les ayudasen en los temaslegales», aseguró más tardeBechtolsheim. «Y yo quería asegurarmede ser parte de la compañía.» ¡Y acertó!Chapeau por él. El momento de laempresa era tan germinal que cabedestacar la anécdota. Aquel chequeestuvo sobre la mesa durante más de unasemana hasta que, por fin, pudieronformalizar legalmente la constitución deGoogle Inc. para poder cobrarlo.

Gracias al apoyo financiero, Brin yPage consiguieron la confianza ycredibilidad necesarias para que sus

familiares aportaran algo de dinero. Noentendían nada de lo que estabanhaciendo, pero ¡cómo no apoyarles! Elsector estaba de moda y el fundador deSun Microsystem... ¡les había dado uncheque! Finalmente consiguieron unmillón de dólares, que no era unacantidad nada despreciable, perotampoco desorbitada en plena burbujatecnológica. De hecho, era difícilcompetir contra compañías que estabanmucho mejor capitalizadas que la suya.Utilizarían mayoritariamente ese dineropara comprar equipos informáticos y asícontinuar avanzando en su proyecto.

En 1998, Brin y Page abandonarondefinitivamente la Universidad deStanford para volcarse en el desarrollo

del buscador. En otoño de ese mismoaño se trasladaron a sus oficinas enMenlo Park (California). Aquellorepresentaba todo un lujo comparadocon la situación en la que habían estadohasta entonces: un garaje alquilado a unamujer, Susan Wojcicky, por unos milsetecientos dólares mensuales. Tan sóloestuvieron allí cinco meses por falta deespacio. Finalmente se trasladaron a lasoficinas de University Avenue, en elcentro de Palo Alto.

Por cierto, quiero mencionaros undetalle para los más románticos. Añosmás tarde, en 2006, nuestros chicos sepermitieron el lujo de comprar el garaje(casa incluida) donde nació su proyectocon la intención de convertirlo en un

museo. A día de hoy, su antigua casera,la señora Wojcicky, trabaja en Googlecomo vicepresidenta de Gestión deProductos, cargo que le ha permitidohacerse millonaria.

La historia es caprichosa y nosdepara una analogía entre estoscomienzos y los del gigante Yahoo!, queestaba en plena época de esplendorcompitiendo con Microsoft por lahegemonía de los portales de internet.Al igual que Google, Yahoo! se gestó enla Universidad de Stanford, y tambiénfue fundado por dos brillantesestudiantes, David Filo y Jerry Yang, en1994.

En 1998, el incipiente proyectoGoogle recibía diez mil visitas diarias

únicamente desde la Universidad deStanford. Los usuarios más habitualespertenecían a su círculo más cercano dela universidad, ya que era sumamenteútil para los alumnos y los profesores.Poco a poco, Google fue ganandopopularidad. Consiguió una mención enla revista PC Magazine, que lo situabaentre los cien mejores sitios web. Comoel número de usuarios aumentaba,Google amplió su plantilla con ochotrabajadores más.

Una de las características queacompañará a los fundadores desde susinicios será un velado secretismo entorno a los avances y la tecnología quedesarrollan. Se trata, por cierto, de unadoble moral, ya que la compañía que

pretende «ordenar la informaciónmundial para que pueda ser accesiblepara toda la humanidad» no tiene muchointerés en que esa misma humanidadpueda acceder a los datos de su propiaempresa. ¿Crees que exagero?Permíteme mostrarte un ejemplo.

Lo que la empresa no suelemencionar es que para ellos hayinformación de primera y de segundadivisión. Básicamente podríamos decirque la de la propia empresa tiene unestatus especial, y que debe permaneceroculta, mientras que la de los demás esuna commodity.2

Analicemos uno de los servicios dela empresa. Se trata de Google Trendsfor Websites. Partiendo de toda la

información que recoge la empresa (dela barra de herramientas, de lasbúsquedas, de Analytics, de sunavegador Chrome, etc.) puede tener unaestimación muy exacta del tráfico y de laevolución de cada sitio web. De estamanera, cualquier persona puedeacceder a una dirección de internet3 yver la estimación de visitantes decualquier página del mundo. ¿De todas?¡No, claro! La información deMicrosoft, Facebook o cualquier otrorival está disponible, como podemos vera continuación:

Pero ¿qué ocurre si buscamos ladel propio Google.com? ¡La ocultancelosamente y evitan dar ningún tipo de

información!

¿No es un curioso ejemplo dedoble moral? Están muy cómodosdesnudando a los demás, pero jamás sedesnudan ellos mismos.

Este secretismo siempre haacompañado a Google, y les haproporcionado en numerosas ocasionesuna enorme ventaja a la hora de situarsea la cabeza del mercado en cuanto a

innovación tecnológica se refiere,siempre muy por delante de suscompetidores más próximos.

La maquinaria estaba en marcha.Llegó el momento de seguir creciendomás rápidamente. Para ello necesitabanimperativamente más capital parareinvertirlo en mejorar su tecnología, asícomo para acometer nuevascontrataciones. Durante la primavera de1999 optaron por buscar financiación enlas principales sociedades de capital deriesgo norteamericanas, en aquellosmomentos ávidas de nuevos proyectosde internet.

Larry y Sergey presentaron suproyecto a dos de los grandes inversoresdel momento: John Doerr, de Kleiner

Perkins, y Michael Moritz, de SequoiaCapital. Esta última era la empresa decapital de riesgo que más invertía enproyectos de internet en Estados Unidos.El resultado fue magnífico yconsiguieron sorprender a ambosinversores. Estaban acostumbrados arecibir miles de propuestas definanciación. Pero Google era distinto.En aquel momento suponía una apuestamucho más concreta y organizada encomparación con lo que encontró elprimer inversor privado. Suponía unatecnología de motor de búsquedasuperior a todas las que habían vistohasta entonces.

El 7 de junio de 1999 supuso unpunto de inflexión para el proyecto.

Aquel día recibió veinticinco millonesde dólares procedentes de SequoiaCapital y de Kleiner Perkins Caufield &Buyers. La única condición que pusieronambos inversores era que Google Inc.debía contratar a un consejero delegado,un profesional con experiencia en elsector que les ayudara a transformar sumotor de búsqueda en un negociorentable. Su condición era bastantesensata. Poner veinticinco millones dedólares en manos de dos jóvenesingenieros (¡y muy frikis!) sin ningúntipo de experiencia ni formaciónempresarial era temerario. Necesitabana alguien que pudiera transformaraquella idea en un producto rentable. Deese modo controlaban los fondos y se

aseguraban de que se desarrollaría unmodelo rentable de negocio. Parecía unapetición razonable, así que Brin y Pageaccedieron sin ninguna objeción. Sinembargo, para desesperación de losinversores, la decisión se postergaríadurante años.

Salvados los primeros obstáculos,Google Inc. empezaba a competir en lasgrandes ligas con una capitalizaciónimportante. Consiguieron trasladarse ala actual sede central de la compañía enMountain View (California), conocidapopularmente en la actualidad comoGoogle Campus o Googleplex. Sucrecimiento se había basado en el «bocaa boca» de sus contactos a través delcorreo electrónico. En febrero de 1999,

con una capitalización de veinticincomillones de dólares y unas nuevas yflamantes oficinas, enviaron un email atodos sus contactos en el que indicabanque el proyecto de investigación sehabía convertido en la empresa GoogleInc., y explicaban en qué consistía susistema de búsqueda.

Había terminado el verano de 1999y se organizaba el festival anualBurning Man, convocado en el desiertode Black Rock (Nevada). Al festivalacudía gente de todo tipo: expertos entecnología, artistas y poetas queconvertían por unos días una parte deldesierto en una ciudad temporal en laque no se vendía ni se compraba nada.Sólo se acudía para disfrutar de unos

días fuera de la ley en completa libertad.Al final de la fiesta se quemaba unafigura de madera, el denominadoBurning Man. Tanto Larry como Sergeyeran habituales seguidores del festival,así que acudieron, como todos los años,a disfrutar del desierto en libertad. Enseptiembre de 1999 colocaron en eldiseño del logo de Google una señaidentificativa del festival con la quepretendían comunicar a los usuarios:«Estamos en Burning Man». El diseñotuvo tal éxito que, a partir de entonces,en cada fecha significativa cambian ellogo habitual de Google por un logoalegórico. Son los denominadosDoodles.

Los logos alegóricos aparecen por

sorpresa en sustitución del habituallogotipo del buscador. Son muycelebrados por la comunidad, que loscomenta y colecciona. A menudoconstituyen una manera de posicionar ala compañía, así como de opinar uhomenajear a personajes y momentoshistóricos.4

Empezaron a llegar nuevos eimportantes clientes. AOL y Netscapeescogieron a Google como su serviciode buscador, haciendo que superara labarrera de los tres millones debúsquedas al día. Lo que empezó siendoun proyecto universitario ya era una granempresa con un crecimiento vertiginoso.En septiembre de 1999 desapareciódefinitivamente de Google.com la

etiqueta que lo identificaba como unaversión beta.

Larry y Sergey tenían ya muypresente uno de los principios que loscaracterizarían. Se trataba de un lemaque regiría los principios de lacompañía, aunque es posible que hayaido quedando como una desgastada ideaalegórica, y no siempre respetada, através de los años: Don’t be evil («Noseas malvado»). Esta frase ha sidoacuñada como una declaración deprincipios por parte de uno de losprimeros empleados, Paul Buchheit, queantes de una reunión de trabajo delequipo comercial, en la que había quedecidir cómo explotar publicitariamentelas búsquedas, decidió dejarles escrito

en una pizarra de la sala donde se iban areunir el famoso Don’t be evil . ParaKaren Wickre, sénior manager deComunicaciones Corporativas, estafrase no se refiere a algo que haya quegrabar en la entrada del edificioprincipal de Googleplex como uncompromiso moral y empresarial.Significa un recordatorio interno, algoque llama la atención a los empleadossobre la línea maestra de la empresa.

Recuerdo cuando le comenté aCraig Silverstein mi opinión sobre elfamoso Don’t be evil . A Craig lesorprendía y a la vez le divertía vercómo una frase espontánea ha tomado,más de doce años después, vida propia.Craig me confesó que no se había

parado a reflexionar mucho en ello, peroque «el hecho de que tengas un lemacomo ése hace que, cuando la genteescucha sobre Google algo que no legusta, te lo recuerdan y te acusan dehacer el mal». La interpretación correctapor parte de Craig del archiconocidolema es simplemente pensar yreflexionar en cada momento si estamoshaciendo lo correcto. Te sorprenderáver en los próximos capítulos lacantidad de veces que un gigante comoGoogle es capaz de saltarse su lema a latorera.

A finales de 1999, Google recibíaun promedio de siete millones de visitasdiarias. Aun así, no todo eran alegrías.Los ingresos que recibía por sus

patentes eran muy escasos. El resultadode las búsquedas era gratuito yplaneaban ingresar dinero ofreciendo alas empresas publicidad en formato detexto, de manera discreta y siemprerelacionada con el resultado de lasbúsquedas. Por un lado, no queríanabandonar el diseño limpio depublicidad que caracterizaba a lapágina, pero necesitaban ingresos ytenían miedo a quedarse estancados (o,lo que es peor, sin fondos). Así queidearon la forma de obtener beneficiospor la venta de publicidad. Crearon unsistema de resultados patrocinados quees lo que hoy en día conocemos comoAdwords. Representaba una medidanada agresiva y estéticamente parecida a

la de los tradicionales anunciosclasificados de la prensa escrita.Además, estaba lejos de los coloridosbanners publicitarios y de los molestosanuncios emergentes, conocidos comopop ups, que empezaban a invadir la redabriendo ventanas en los navegadores delos usuarios.

La plantilla iba tomando forma coningenieros que, en su mayor parte,cobraban un sueldo mediocre. Comocompensación, tenían participaciones demiles de acciones con la esperanza deque, en algún momento, alcanzarían unvalor considerable cuando la empresadespegara definitivamente. Este sistema,englobado en el American Way of Lifedel mundo de la empresa, no suele

funcionar. La participación accionarialde los empleados de una startup5

generalmente se convierte en papelmojado. Pero éste no fue el caso. Todoslos empleados de Google que por aquelentonces tenían participaciónaccionarial son, hoy en día,multimillonarios.

Desde sus inicios la empresa ya erapeculiar. Disponía de instalacionesatípicas, e incluso para la elección depersonal la entrevista se realizabadirectamente por ambos fundadores. Losviernes organizaban fiestas bajo el lemaTGIF (Thank God its Friday). Resultaparticularmente divertido ver alguno delos vídeos que sobre ellas circulan porinternet. En ellos se pueden ver las

incipientes oficinas de una empresaemergente de Silicon Valley, con menosde sesenta empleados en 1999, en lasque se celebran cumpleaños, apartandopara ello las mesas y las sillas detrabajo con la participación directa dePage y Brin, con los pasteles, lasHeineken y las Coronitas circulando sincesar, guerras de serpentinas y diversiónsana. Viendo las imágenes parececomprensible la preocupación quesentían los proveedores de los fondos decapital de riesgo, que habían invertidola nada desdeñable cantidad deveinticinco millones de dólares porañadir al equipo de trabajo una«supervisión adulta» en la forma de unconsejero delegado profesional que

guiara la nave.El año 2000 significó el gran

despegue de Google Inc., ya que ese añoestuvo marcado por grandesinnovaciones tecnológicas. El ritmo devisitas crecía sin cesar. Recibían, comomedia, quince millones de búsquedasdiarias, y disponían de una plantilla deochenta y cinco trabajadores. Además,Google no necesitaba financiaciónadicional. Gracias al lanzamiento delprograma de publicidad Adwords seincrementaron sus ingresos.

Durante ese año Google y Yahoo!firmaron un pacto clave mediante el cualGoogle se convertía en el nuevoproveedor de búsquedas de Yahoo!, loque aumentó todavía más el prestigio del

buscador en la red. Este movimiento,todavía analizado hoy en día, seconsidera un grave error por parte deYahoo! En ese momento, casi sin darsecuenta, capituló ante la pujanza de latecnología de la nueva compañía. Másadelante explicaré mejor lasconsecuencias de esta alianza. Por ponerun símil, sería algo parecido a quePepsi-Cola decidiera abandonar supropio producto, no desarrollarlo más nimejorarlo, no defenderlo en el mercado,y comenzara a vender Coca-Cola porquesabe mejor y la compran barata. Mástarde quisieron arreglarlo, pero el dañoestaba hecho. Yahoo! como motor debúsqueda estaba herido de muerte.Reanimar al enfermo era ya casi

imposible.Además de estos extraordinarios

acuerdos, eran momentoscomercialmente muy intensos. Sefirmaron otras alianzas en diferentesfrentes con el portal chino NetEase yBIGLOBE, en Japón, que incorporaronla búsqueda de Google en sus sitios.Casi sin darse cuenta, desde MountainView se estaba empezando a conquistarel mundo.

Ya en 2001, ante las presionescada vez más intensas de las sociedadesde capital de riesgo, que se mostrabannerviosas y preocupadas por la demoraen la incorporación de un sénior para lagestión de la compañía, incorporaron alex presidente de Novell, Eric Schmidt,

como consejero delegado y presidente.Eric Schmidt invirtió un millón dedólares de su bolsillo en la compra deacciones de la compañía. Desdeentonces, hasta mediados de 2011, haestado al frente en un funcionaltriunvirato junto a sus fundadores.

Reconozco que soy un gran fan deSchmidt. En mi opinión no se puedeentender el desarrollo de Google, susalida a Bolsa y lo que es hoy en día sinla presencia de Schmidt. Él es elauténtico cerebro a la sombra que halogrado que, en poco más de diez años,una prometedora compañía de internet(como existen cientos en Silicon Valley)se convierta en una de las principalesempresas del mundo con unos ingresos

acumulados durante 2010 de más de29.000 millones de dólares. Por ponerun ejemplo, esa cantidad es similar alproducto interior bruto nominal (PIB) depaíses como Yemen o Jordania.

En el siguiente gráfico, basado enlos datos públicos de la compañía,podemos ver sus ingresos en los últimosaños.

Volviendo a los acuerdos conterceros, adquirieron tal volumen quelograron disparar los ingresos porpublicidad... ¡sin necesidad de malgastaringentes cantidades de dinero enpromoción como hacían sus rivales! Deesta forma, Google registraba ya la

impresionante cifra de cien millones debúsquedas diarias.

Además, establecieron lazos connumerosas empresas, entre las cualesestaban Lycos, en Corea, y UOL(Universo On line), lo que hizo queGoogle fuera el primer buscador enLatinoamérica. Dado el creciente interésmundial en los programas de publicidad,se abrieron oficinas en Hamburgo y enTokio. A su vez, se incorporaronopciones de nuevas codificaciones delenguas, como el árabe, el turco y otrosveintiséis idiomas diferentes. Tambiénincorporaron a su web el servicio ImageSearch, así como Google News. Esteúltimo fue diseñado por uno de losingenieros de la compañía, Krishna

Bharat, y su funcionamiento es parecidoal sistema PageRank. Mediante unalgoritmo denominado StoryRank sejerarquizaban los resultados debúsquedas de noticias en Google y sepublicaban por orden de relevancia.

Durante 2002, el emergenteprograma Google Adwords, quepermitió a Google dar el salto deingresos que necesitaba, sufrió cambiosimportantes. Por citar un ejemplo, seintrodujo el modelo de precio «costopor clic» (CPC) con el objetivo de daral anunciante mayor control sobre elgasto en publicidad. Era un productovivo, en continuo desarrollo desdeentonces hasta nuestros días, queincorporaba constantes y significativas

mejoras. En aquella época era, sin duda,la mejor manera de que los anunciantesobtuvieran resultados de sus campañasen internet.

En aquellos años, las agencias depublicidad organizaban las ventas deanuncios en páginas web por canales(sitios web de motor, mujer, negocios)sin segmentar detalladamente lapublicidad. Esto era precisamente lo quemejor hacía Google por medio deAdwords. Recuerdo que los anunciantestrasladaban su preocupación a lossoportes publicitarios y a las agenciaspor la falta de efectividad de lascampañas convencionales en internet.Lejos de ser actual, el debate sobre silos banners publicitarios, tal y como se

conocían, eran un formato que nacíamuerto, se remonta casi al año 2000.Google logró demostrar que solamentese trataba de un problema tecnológico yque, bien segmentada, la publicidad webes algo único, de bajo costo, medible yefectivo. Hasta entonces se matabanmoscas a cañonazos con la publicidadgráfica, y se lanzaban campañas depublicidad a targets inadecuados. Comomuestra, recuerdo decenas depromociones de productos femeninos,como perfumes y maquillaje, que salíana mi paso al entrar en algunas páginasweb. Evidentemente, lanzarme a mí esosimpactos publicitarios, que no erapotencial consumidor, era tirar el dineropor la ventana, y aquello nunca

funcionaría. Por el contrario, Googleaprendía a segmentar al máximo. Teníauna enorme base de clientes y ofrecíajusto lo que sabía que estábamosbuscando. Ésa es, aún hoy en día, laclave de su éxito económico. Porejemplo, si buscas viajes a Moscú,podrá ofrecerte publicidad de lasagencias de tu ciudad que venden esetipo de viajes, con lo que se hace un usoefectivo de la publicidad y se evitananuncios irrelevantes para tus intereses.

La continua innovación tecnológicales hizo ganar un voto de confianza porparte del gigante America Online(AOL), que escogió a Google como suproveedor de búsqueda y publicidadpara sus (en aquel entonces) treinta y

cuatro millones de miembros y decenasde millones de visitantes de los sitios desu red de portales. Esta alianza supusoel primer gran enfrentamiento conMicrosoft, que llevaba años intentandoborrar del mapa a AOL mediante unafuerte inversión en su portal MSN, y queofrecía correo gratuito en su filialHotmail para competir con ellos. Sinembargo, la batalla con Microsoft sóloestaba empezando. Será una constante alo largo de la historia de Google Inc. Dehecho, más adelante dedicaré uncapítulo entero a describirla yanalizarla.

Durante 2003 nació el programaGoogle Adsense, que ofrecía a sitiosweb de terceros de todos los tamaños

ingresos adicionales por incluirpublicidad en sus propios portales, yque era servida por Google. Esteprograma, que representa la segundalínea de ingresos de la empresa envolumen de facturación, fue un enormeavance en el internet global. Como si deun enorme comercializador se tratara,Google servía los anuncios relevantesen webs de pequeñas empresas oparticulares, permitiendo así que todosellos rentabilizaran su tráfico web. Estoera, hasta entonces, algo reservado a lasgrandes compañías y cabeceras derenombre que firmaban acuerdos conagencias de representación comercial.

Sin duda alguna, cabe situar en2004 uno de los puntos de inflexión del

futuro imperio, año en que Google Inc.salió a la Bolsa de valores tecnológicosNASDAQ. Este hecho aportó a laempresa el capital que requería paracontinuar su expansión. Aquel día, loque era una joven y emergente startupde éxito que crecía vertiginosamente seconvirtió en una realidad económicadifícil de prever con antelación. Elpremio sería compartido por losfundadores, su consejero delegado, susinversores y sus propios empleados, ydotaría al gigante de Mountain View,como veremos después, de una potenciade caja casi ilimitada para adquirircompañías interesantes y rivales. Endefinitiva, para seguir creciendo comoimperio.

Show me the money!

Larry y Sergey retrasaron todo loposible la salida a Bolsa de Google Inc.No querían que competidores comoYahoo! y Microsoft conocieran conantelación el alcance de las operacionesde la compañía y, muy especialmente,sus dimensiones económicas reales.Pero el día tenía que llegar, entre otrascosas porque durante sus comienzoshabían recibido financiación por partede dos empresas de capital de riesgo,así como de familiares e inversoresprivados, y todos ellos presionaban paraque la empresa saliera a Bolsa. Queríanrecuperar su inversión, y esperaban loque preveían como enormes plusvalías.

Además, todos los empleados podríanver sus acciones cotizar en el mercado yrecibir el premio a años de frenéticoesfuerzo. En realidad, la empresa nonecesitaba dinero para el día a día. Adiferencia de lo que ocurría en SiliconValley, no había necesitado contraerapenas deudas gracias a su capacidadpara autofinanciarse o, en otraspalabras, gracias al éxito social entrelos usuarios, a su motor de búsqueda y asu incipiente éxito económico. La salidaa Bolsa era tan prometedora que lespermitiría disponer de más recursospara continuar creciendo. Losfundadores soñaban con una salida aBolsa espectacular, nunca antes vista, nosólo por el monto económico de la

operación, sino también por el númerode compradores de aquellas primerasacciones.

Debemos entender Wall Streetcomo un coto cerrado. Las principalesagencias de valores controlan todo elproceso de salida a Bolsa, fijan elprecio inicial de las acciones, deciden aqué inversores se distribuyen y cobranelevados honorarios por sus servicios.Del mismo modo, favorecen adeterminados compradores depreciandoinicialmente las acciones para despuésdisparar el precio, sacando así tajadapara sus mejores clientes. Por estemotivo, Larry y Sergey decidieron hacerlas cosas a su manera. El sistemaexistente les resultaba obsoleto y, en

cierto modo, corrupto, de manera que enlugar de abonar un 7%, que es lo quecobraban las agencias, les comunicaronsu intención de pagarles ¡la mitad! Y nosólo eso, sino que también lo haríanreservándose el derecho de cancelar laoperación en el último momento si lesparecía oportuno.

En realidad, lo que sus fundadoresno querían era perder el control de laempresa. Eran conscientes de que lasgrandes fortunas o los especuladorespodían adquirir un enorme poder dedecisión. Para evitarlo intentaron portodos los medios que las acciones nocayeran en manos de grandes inversores.¡Buscaban a decenas de miles depequeños accionistas! No sólo

desafiaron los criterios preestablecidosde Wall Street, sino que ademásllevaron ese enfrentamiento hasta lasúltimas consecuencias. Confiaron en suestrategia. Tenían en mente generar unaenorme cantidad de pequeñoscompradores conocedores del servicio ydeseosos de participar en él. Como si deuna religión se tratara, no seríanclientes, sino creyentes. A esoscreyentes se los conoce hoy en día bajoel apodo googlefans.

La salida a Bolsa fue controvertida,e incluso estuvo a punto de no llevarse acabo. La Comisión del Mercado deValores estadounidense abrió unainvestigación. Alegaba que se habíaemitido un gran número de acciones sin

control, y que gran parte de ellas estabaen manos de los trabajadores de lapropia empresa. En aquel momento,pendía sobre Google una demanda de sucompetidora Yahoo!, que los acusabadel robo de una importante patente quesignificaba el propio core business6 dela compañía, que era la base inicialsobre la que se construyó el programaAdwords, la principal fuente de ingresosde Google.

Finalmente, el precio inicial de lasacciones fue de 85 dólares y alcanzórápidamente los 100 dólares.Posteriormente, en apenas tres años, semultiplicó por siete, pasando a 600dólares. Es difícil encontrar uncrecimiento tan vertiginoso en el

mercado de valores, y es aún máscomplicado que se haya repartido no engrandes paquetes accionariales, sino endecenas de miles de pequeñosinversores particulares. Tal vez por esemotivo los googlefans que compraronacciones serán siempre creyentes, paselo que pase, y no se plantearán másdudas que recrearse en los beneficiosobtenidos por su inversión. El caso esque para salir a Bolsa los accionistas dela empresa decidieron abrir el capital alpúblico. Vendieron 19,6 millones detítulos, de los cuales 5,5 millonessalieron de sus manos y 14,1 fueron denueva emisión.

Ésta es la historia de un enormepelotazo. Pero no todo fue un camino de

rosas. La empresa tuvo que transigir conciertas concesiones para asegurar eléxito de la acción. Entre ellas, cerrar elpleito con Yahoo!, reducirsensiblemente el volumen de accionesreservadas para la venta y, sobre todo,aplicar un severo recorte al precioestimado, que inicialmente iba a rondarlos 108135 dólares.

Todo aquel enorme esfuerzo porcotizar en el NASDAQ queda resumidoen un dato objetivo: al día siguiente desu salida a Bolsa la empresa adquirió unimpresionante valor de 28.000 millonesde dólares, situándose por encima deempresas similares e históricas deinternet como Amazon, o de gigantesindustriales como General Motors.

Eran días de júbilo. Con lasacciones a 100 dólares se calculaba quelos dos fundadores tenían ya unaparticipación en la empresa de 3.900millones de dólares cada uno. Debido aestas cifras, los dos emprendedoresavanzaron bastantes puestos en la listade los «milmillonarios» de la revistaForbes que, en 2004, los colocó en elpuesto número 552 con una fortuna(calculada erróneamente) de sólo 1.000millones de dólares. Contempladas hoy,esas cifras de vértigo parecen casicalderilla en comparación con elpatrimonio actual de los emprendedores.

Eric Schmidt, consejero delegado,atesoró acciones por un importe de1.500 millones de dólares. Se calcula

que cerca de un millar de los 2.500empleados que tenía entonces laempresa se hicieron con una fortunagracias a la revalorización de lasacciones que recibieron comocomplemento a sus salarios. Segúncálculos de The New York Times , entre700 y 800 de esos empleados podríantener en esos momentos en su carteramás de dos millones de dólares. Nadiepuede negar que la buena suerte (que nola fortuna) estuvo bien repartida. Sinlugar a dudas, esos cientos de personasfueron elementos clave en el éxito de laempresa.

El debut de Google trajo a lamemoria de los operadores imágenes demediados de los años noventa, cuando

en plena euforia tecnológica semultiplicaban las salidas a Bolsa de lasempresas de internet, muchas de lascuales ya ni tan siquiera existen. Esedinero se esfumó por el camino casi tanrápido como llegó. Cuando eso ocurre,el pequeño inversor, que es el último ensubirse al barco, es generalmente el quese queda sin poder saltar antes de que seproduzca el hundimiento.

En seis años el valor de los títulospasó de 100 dólares a 550 en 2011,alcanzando su mayor valor en 2007,cuando llegó a cotizar 707 dólares.

En definitiva, los fundadoresconsiguieron su propósito. Lograronfinanciarse, hacer caja y, de paso, hacerfelices a sus principales inversores,

empleados y muchos particulares quecompraron acciones durante la salida dela empresa al NASDAQ. Dieron unpuñetazo en la mesa y demostraron almundo que eran más que una simplecompañía de moda. Se habíanconvertido en una potente realidadeconómica. Además, el control de laempresa quedaba salvaguardado, ya quela composición accionarial se distribuíaentre decenas de miles de pequeñosaccionistas. Aunque el precio de salidano fue el deseado, lo rentabilizaron concreces con el paso de los años.¡Chapeau por nuestros jóvenesemprendedores que querían conquistarel mundo!

Hasta aquí parece imposible

mejorar las cosas. Sólo podemos sentiruna envidia insana por sus logros. Estahistoria ha sido fuente de inspiración demillones de emprendedores en el mundo.Lamentablemente, la trayectoria de lacompañía, hasta entonces intachable ybrillante, únicamente podía empeorar.

Sólo añadiré una nota inquietante.Casi sin ser conscientes de ello, aquélfue también el día en que la empresacomenzó a cambiar, a perder suinsultante frescura y estilo propio, aevolucionar dejando de lado el Don’t beevil para tiempos mejores. Y es que, encierto modo, cuando alguien tomaprestado tanto dinero, se carga deobligaciones económicas derentabilidad y se debe a sus accionistas.

A partir de ese momento no puede tomarlas decisiones con un criterio personal,como había sido el caso. Por decirlo dealguna manera, habían vendido parte desu alma al diablo o a los mercados, si esque no es lo mismo. Aunque, eso sí, ¡lahabían vendido carísima!

Expansión del imperio

Llegados a este punto, debemos estar deacuerdo en que Google es mucho másque un buscador. Es la mayor y másdiversificada empresa tecnológica delmundo. Para alcanzar ese estatus haaprovechado toda la tecnología quetenía a su alcance, permitiéndose el lujo

de comprar lo que les hiciese sombra.Antes de su salida a Bolsa, la empresahabía adquirido diez compañías. Pocodespués, en 2004, invirtió cantidadesastronómicas en la compra de 103empresas más hasta septiembre de 2011.De facto, Google Inc. representa elimperio de internet. Es el mayor gigantetecnológico y la empresa del mundo quemejor nos conoce, ya que analizanuestros hábitos y predice nuestroscomportamientos. Entre las muchasestrategias que ha llevado a cabo paracolocarse en primera línea destaca la de«comprar personas y comprar ideas,siempre que sean buenas».

El caso más impactante de unacompra por parte del ahora capitalizado

gigante, armado con todo tipo deabogados y lobbies, tal vez por ser elprimero, fue el de YouTube. En ciertomodo, ésta es la historia de un desamor,del primer desengaño entre lacomunidad de usuarios de internet y su,hasta la fecha, idolatrada empresatecnológica. Al detectar desde MountainView el vuelco de la web al mundomultimedia (las webs apenas incluíanvídeo, algo comprensible debido a laaún deficiente velocidad de las líneasdomésticas), y viendo lo emergente delmás exitoso portal de vídeo creado portres prometedores jóvenes (ChadHurley, Steve Chen y Jawed Karim), seintentó competir con ellos creando unservicio. Se trataba de Google Video.

¿Cómo no iba a funcionar si, a buenseguro, millones de googlefans de todoel mundo lo iban a recibir conentusiasmo? Sin embargo, más de uno sedebió llevar una sorpresa y sentirsedesengañado. Nada dura para siempre,especialmente en el mundo de latecnología, que evoluciona rápido,donde la fidelidad no es eterna y elusuario siempre está dispuesto a irsecon la más guapa de la clase. Así, deforma sorprendente, Google Videoapenas hizo sombra a YouTube, lo quellevó a Google a creer menos en laromántica relación que venía de lejoscon sus usuarios y a tirar de talonario.En definitiva, para eso lo tenía. Googleadquirió YouTube por la nada

desdeñable cantidad de 1.650 millonesde dólares y acabó con el problema deun plumazo. Estaban temerosos de queMicrosoft pudiera hacer lo mismo yensombreciera a la estrella emergente dela compañía.

Recuerdo aquella época con ciertochoteo y jolgorio. Destacados analistasde Wall Street auguraban una nuevaburbuja puntocom y teorizaban acerca delos nuevos ricos que se habían vueltolocos. Años después, muchos de los queveían desproporcionado el desembolsocontemplan cómo YouTube genera enEstados Unidos más tráfico de usuariosque Google.com. ¿Fue caro o barato?Resulta difícil saberlo. En mi opinión, sipuedes pagar las cosas éstas sólo le

resultan caras al que se quedadescolgado. Bajo ese criterio muypersonal, la compra de YouTube le saliócarísima a Microsoft. A Google no losé. El tiempo y los balances del negociode la venta de publicidad en YouTubede los próximos años nos lo dirán.

Este ejemplo pone de manifiestoque el crecimiento de la compañía no seha basado únicamente en el uso de lainnovación, sino que ha utilizado másvías para su expansión: una víaevolutiva mediante el uso de los avancestecnológicos de los que dispone,contando con una plantilla dereconocido prestigio, que es uno de losactivos fundamentales de la empresa; yotra vía, la económica, mediante la

compra de un sinfín de proyectos queahora forman parte de la bestia, lo queamplía su cobertura dentro y fuera deinternet.

Con el paso del tiempo, YouTubeno sería la compra más astronómicarealizada por Google, ni tampoco la mássonada. DoubleClick era una de lasprincipales empresas de publicidaddedicada a desarrollar y ofrecerservicios de publicidad gráfica eninternet (la publicidad tradicional,conocida como display, encontraposición a la publicidadcontextual, que ya explotaba la empresamediante Adwords y Adsense). Estaempresa se fundó en 1996. En julio de2005 fue adquirida por las empresas

Hellman & Friedman y JMI Equity, hastaque en marzo de 2008 fue comprada porGoogle por la increíble cantidad de3.100 millones de dólares. Googlecompraba así uno de los quesitos que lefaltaba de su particular Trivial Pursuit:en ese momento era líder indiscutible delas búsquedas y, por lo tanto, de losusuarios. Controlaba toda la publicidadcontextual a escala mundial, adquiría lamayor compañía del otro tipo depublicidad existente, así como toda sutecnología... Sólo le faltaba saltar fueradel ordenador, y eso lo hizo años mástarde con los móviles Android.

La compra de DoubleClick diotrabajo a su recién estrenada y muypoblada cohorte de abogados, asesores

y grupos de presión. Empezaban aexistir sospechas, sobre todo por partede Microsoft, de que Google creara unauténtico monopolio, dejando al restodel sector un papel secundario.Pensémoslo fríamente. La red debe serneutral, y así está garantizado pormuchos gobiernos y exigido pormillones de usuarios en todo el mundo.Apenas nadie discute eso. Pero ¿tieneentonces lógica que una sola empresadomine todos los tipos de publicidadexistentes? ¿Qué espacio decompetencia deja eso a sus rivales?

En los próximos capítulos razonarémás extensamente sobre este asunto. Porel momento, debo reconocer que yo erade los que pensaba que las leyes Anti-

trust (antimonopolio) en Estados Unidoseran muy estrictas, que no habría dobleslecturas y que aquella operación deGoogle estaba abocada a que elgobierno estadounidense, con la ley enla mano, la detuviera inmediatamente.Aún hoy no salgo de mi asombro alcomprobar que me equivoqué. Desdeentonces creo menos en la rigurosidadde la legislación estadounidense o,mejor dicho, creo que, efectivamente,los lobbies que allí operan son algo másque un superfluo gasto de relacionespúblicas para empresas que no sabenmuy bien qué hacer con tanto dinero.Desde luego, los movimientos deGoogle dieron sus frutos en forma de unresultado magnífico para sus intereses.

En diciembre de 2007, la ComisiónFederal de Comercio aprobó la comprade DoubleClick por parte de la empresacapitaneada por Schmidt, Page y Brin,un triunvirato que, a medida que pasabael tiempo, ya no sólo parecía menosjoven, sino además cada vez menosromántico y más voraz. En un ejemplode paranoia esquizoide, la comisiónantimonopolio alegó que, tras revisar deforma cuidadosa las pruebas, llegó a laconclusión de que era «poco probableque la adquisición por parte de Googlede DoubleClick disminuya lacompetencia». En marzo de 2008, losreguladores de la Unión Europea,siguiendo la estela estadounidense,hicieron lo mismo, y ese mismo mes se

concretó la compra. Así, de golpe,Google estaba pasando, casi sin darnoscuenta, de ser el imperio de internet aser el imperio del Monopolio.

La compra más cara llegó en 2011,cuando adquirieron un fabricante dehardware, Motorola, por 12.500millones de dólares.7

Aun sin tiempo de digerir lo queengulle, sigue creciendo a pasosagigantados. En 2008, durante elperíodo de recesión, no compraronninguna otra empresa. El mayor númerode adquisiciones se produjo en 2010,con 26 nuevas empresas. En los seisprimeros meses de 2011 absorbieronotras doce, lo que le permite controlar elmercado de internet.

Independientemente de esto, y pesea haber comprado todo lo que se hapuesto en su camino (y a lo grande), en2009 la compañía aún declaraba teneren caja... ¡24.500 millones de dólares!No es de extrañar que con esa enormecantidad de dinero dieran comienzo, esemismo año, movimientos de miles deaccionistas que intentaban presionar, sinéxito, para que la compañía distribuyeraa los accionistas sus dividendos. ¿Paraqué quiere Google tanto dinero en caja?Ésa es una de las preguntas del millón.Diversos círculos financieros opinanque Google está acumulando estaenorme tesorería porque no saben muybien dónde invertir todos esos fondos.Aun así, resulta ciertamente extraño e

inquietante.

Así funciona la fórmula del éxito

El PageRank ha ido evolucionando a lolargo de los años. Gracias a la continuamejora llevada a cabo por losingenieros de Google, hoy en día nomantiene mucho más que el espíritu y eldiseño inicial de su fundador. Paracomprender el funcionamiento delbuscador, que es, en definitiva, elservicio estrella de la compañía, he demencionar a Googlebot, que es el robottipo spider, o araña, que se utiliza pararastrear los sitios web de internet.Todas las páginas abiertas extraen

información sobre el texto escrito enellas (palabras concretas), y éstas seincorporan en la base de datos de lasbúsquedas. De esta forma, no sólo seindexan páginas web (HTML), sino queademás se extrae información dedistintos formatos: PDF, PS, XLS, DOC,entre otros. Todo queda almacenado enuna completa base de datos.

El robot opera como motor debúsqueda. Esto significa que el uso deGooglebot resulta imprescindible paraseguir cada enlace y registrar la red enbusca de recónditas páginas web. Deese modo almacena y enriquece su basede datos, lo que permite mostrarrespuestas mucho más específicas a laspreguntas de los usuarios. Esta

tecnología almacena los datos y despuésejecuta el algoritmo para colocar losresultados más relevantes en primerlugar de la búsqueda. Mide de formaobjetiva la importancia de las páginasweb y se calcula que resuelve unaecuación de 500 millones de variables ymás de 2.000 millones de términos.Estamos hablando de una capacidad deprocesamiento de datos desconocidahasta la fecha, ya que se valoran yordenan más de un billón de páginasweb por temática, contenido exacto ycriterios de popularidad.

Está disponible en más de cienidiomas, entre ellos: castellano, inglés,catalán, francés, alemán, chino, árabe,japonés, coreano, etc. Como todo lo que

hacen los ingenieros, para ser cool debetener un punto friki. Eso es lo que losdistingue del resto de los mortales. Talvez por ese motivo, junto a los idiomasmás extendidos que todos tenemos enmente se añade la posibilidad del uso deGoogle en Pig Latin,8 Klingon9 oLeetspeak.10

Asimismo, ofrece numerosasventajas al usuario como, por ejemplo,la de corregir la ortografía de lasbúsquedas. Lo hace además de unaforma educada, y procura no dejarnos enevidencia cada vez que preguntamos unabarbaridad mediante la pregunta «¿quisousted decir...?» (reconócelo, ¡te hapasado!). En funciones de búsquedaavanzada permite, entre muchas otras

cosas, explorar qué sitios tienen enlaceshacia otro determinado, o en cuálesaparece mencionada una página web enconcreto. Prácticamente todos losservicios de Google, desde laclasificación de páginas hasta lainserción de publicidad, funcionan sinintervención humana. Aun así, hayhumanos que intervienen ocasionalmenteen determinadas penalizaciones yanálisis del motor de búsqueda.

Una de las principales claves deléxito y la frescura de Google es quediseña continuamente nuevos serviciospara mejorar la experiencia de labúsqueda. De ese modo permite a losusuarios acceder y utilizar aún másinformación de la que está disponible.

Además de su continua innovación,la compañía conoce a la perfección alusuario. Sabe que lo que más aborrecees la publicidad masiva, irrelevante, malsegmentada y con formatos agresivos.Por ese motivo la página inicial esblanca. La elección no es casual, ya queevita que tarde demasiado en cargarse yes muy rápida, por lo que el usuario nosuele abandonarla. Todo está pensadopara actuar de forma inmediata.

Los anuncios de Google nodificultan el acceso a los resultados,como ocurre en Yahoo! o MSN, dondehay banners y ventanas emergentes y, enocasiones, publicidad poco relevantepara lo que buscamos o para quienessomos. Ellos no nos conocen como

Google.Gracias a estos servicios Google

empezó a hacerse con un público muyleal. Ordenó el caos infinito de internet,nos ofreció decenas de serviciosgratuitos y, algo mucho más increíbletodavía, en los años del «gratis total» dela red hacía todo esto generandoenormes cantidades de ingresos.

En 2010, un total de 620 millonespersonas (un poco más de la mitad deusuarios de internet que había en elmundo) realizaban mensualmente 87,8billones de búsquedas a través deGoogle Search, por lo que Googleresponde a aproximadamente 300millones de búsquedas diarias. Estasmagnitudes no sólo resultan

extraordinarias, sino más aún: debido ala cuota de mercado que la empresa haalcanzado en pocos años, lacompetencia ha quedado relegada enmuchos mercados a un papel meramentetestimonial. Por ejemplo, en Españamonopolizan el 97% de las búsquedas.En Francia y Alemania, alrededor del90%. Y en Estados Unidos, el 65%,siendo éste, además, un mercadosumamente competitivo. De hecho, es enEstados Unidos y Europa donde laempresa obtiene más ganancias.

La estrella de Google se extiendeen varias sedes centrales a modo debases de operaciones en el mundo. Unaestá en California y otra en Dublín,inaugurada en 2003. Además de estas

bases de operaciones, Google Inc.cuenta con oficinas por casi toda lageografía mundial. Nadie puede negarque, en pocos años, su expansión ydominio de los mercados de lasbúsquedas en internet han sidoextraordinarios.

Papá, ¡me he enganchado a Google!

Para millones de internautas en todo elmundo, posiblemente para los menosexpertos, Google «es internet» en símismo. Por eso no resulta extrañoescuchar comentarios confusos como«me voy a conectar a Google», cuandoen realidad se refieren a conectarse a la

red.Nos guste o no, es la herramienta

imprescindible que nos guía en ellaberinto de internet: noticias, ocio,imágenes, diccionarios, libros, etc.,entre mucha otra información a la que sepuede acceder de manera instantánea através de los servicios de la empresa deMountain View. Prácticamente casi todose puede hacer por medio de susservicios, que funcionan como base dedatos e incluso a modo de biblioteca defácil manejo.

Además, la empresa posee laiconografía perfecta, empezando por susfundadores, Sergey Brin y Larry Page,que siempre aparecen en las fotosoficiales como sonrientes y

desenfadados chicos de éxito, alejadosde la imagen clásica de un directivocaníbal de compañía multinacional.Ofrecen una imagen al público desoñadores, jóvenes y amables, al igualque la empresa. Esta imagen se proyectatambién a la hora de elegir su plantilla,en la que abundan los jóvenes einteligentes ingenieros de éxito con undominio absoluto de internet y de lasnuevas tecnologías.

Hay quienes darían casi la vida portrabajar en las idílicas oficinas centralesde California, el complejo Googleplex,donde más de 26.000 empleados semueven en patinete y disponengratuitamente, en sus restaurantes, decomida de los cinco continentes, zonas

de juegos, piscina o guardería. Es lomás parecido a un patio de recreo paraadultos. En definitiva, se exporta elconcepto «joven y desenfadado» de unacompañía dinámica, una mezcla dediversión y trabajo que evoca más laimagen de Disneylandia que la de unaempresa real. Sin embargo, ¿es así deverdad? Lo es de forma parcial, pero nohay que dejarse deslumbrar tanfácilmente por las luces de colores.Como veremos más adelante, tiene unaimportante carga de marketingastutamente manejada por losresponsables de la propia empresa.

Todo ese sueño, y el mito de lo querepresenta trabajar para Google,provoca que cada año miles de personas

viajen a su sede central a admirar elentorno en el que se trabaja. Miles deturistas que están de visita en EstadosUnidos se inmortalizan en emblemáticoslugares, como la Estatua de la Libertad.Del mismo modo, las fotos en loscarteles de entrada de Googleplex hacenfuror. Eso no es malo. Es simpático.Pero deberías verlo como algo turísticosin más para que no te ocurra como aÍcaro, que de tanto acercarse alincandescente sol se le derritieron lasalas.

Así fue como Google empezó aconquistar a millones de adeptos:ofreciendo multitud de servicios propiosque al usuario le resultaban gratuitos, ala vez que mejoraba la experiencia del

uso de la red. Sin más interés aparenteque el de organizar la informaciónmundial, nos ofrecieron a todos sumanzana. Aunque lo estés esperando, nodiré que estaba envenenada, pero sípienso que no era tan gratuita comotodos creíamos en ese momento.

Pese a lo espectacular y útil de susnuevos servicios, fue Gmail, el correoelectrónico de Google, el que le acercóa un mayor número de internautas. Setrata de un servicio de correo rápido dela compañía que cuenta con latecnología de búsqueda de Google, cuyacapacidad de almacenamiento es de másde 7 GB. Empezó a funcionar en abril de2004. Inicialmente sólo se podíaacceder a una cuenta Gmail a través de

una invitación, por lo que las primerasfueron otorgadas a empleados y usuariosde servicios de Google. En medio deuna intensa campaña de marketing viral,las invitaciones llegaron a subastarsepor cientos de dólares. Desde luego,había muchos otros servicios de correoelectrónico, pero ¡no eran de Google!Desde 2007, las ansiadas cuentas deGmail se pueden registrar libremente,sin invitación. Y no exagero cuandohablo de las subastas en portalesespecializados como eBay.com parapoder llegar antes que el resto y teneruna invitación a Gmail. Sin ir más lejos,yo mismo compré en una subasta porunos doscientos dólares una invitaciónpara disfrutar de mi cuenta antes que los

demás, con lo que evité que nadiepudiera registrarse con mi nombre. Sime paro a pensarlo un poco, no sé sisonrojarme o sentir ternura por mibisoñez. ¡Qué le vamos a hacer! En2004 yo era un googlefan más. Perodesperté y se me acabó la tontería.

Mientras tanto, los hasta entoncesgrandes proveedores de correoelectrónico, como el servicio Hotmailde Microsoft, Yahoo! o AOL, limitabanla capacidad de almacenamiento de losusuarios, aumentaban la publicidadintrusiva y no ofrecían opcionesrealmente útiles, ya que estabanempeñados en rentabilizar cuanto antessus servicios. Podemos decir que elsector estaba estancado, y fue en aquel

momento cuando Google lanzó el correoque todos soñábamos tener. Noinventaron ningún servicio nuevo, peronos dieron lo que necesitábamos. A suvez, echaron por tierra las ilusiones deMicrosoft de rentabilizar Hotmail, unode sus servicios estrella, puesto que notenía sentido pagar por tener máscapacidad en un sistema de correoelectrónico que ya tenía sus díascontados. Era peor que el de Gmail y,además, ¡era de Microsoft!, la empresaque levantaba odios y representaba todolo contrario del «espíritu Google». Endefinitiva, se mascaba el cambio justodonde a la empresa de Bill Gates más lepodía sorprender, en un servicio en elque hasta aquel entonces eran líderes

indiscutibles. Hoy millones de personasconservan su cuenta de Hotmail,posiblemente por una cuestión decomodidad, para no tener que cambiarsu dirección de correo. Algunos laconservan por otros servicios añadidos,como el Live Messenger. Pese a eso,muchos de ellos tienen y utilizan comodirección principal el correo electrónicode Gmail, por lo que el crecimiento deambos es inversamente proporcional.Tal y como puede comprobarse en lasiguiente tabla, el servicio de Microsoftdecrece anualmente en número deusuarios, y el de Google avanza condobles dígitos a pasos agigantados.

Uno de los beneficios añadidos quetiene el usuario de Gmail es que puedeacceder a otros servicios exclusivosmade in Google únicamente si disponede una cuenta de correo electrónico.Además, los desarrollos de la épocadorada de Google no iban a quedarse enese punto. Aún habría otros servicios,algunos de ellos comprados, otrosdesarrollados desde cero, que llegaríancon mayor o menor éxito.

Blogger es una herramienta paracrear y publicar blogs medianteplantillas de diseño predeterminadas.Fue lanzado en 1999. En 2004 Bloggerse renovó. Desde ese momento cuentacon nuevas plantillas de diseño, archivoindividual de publicaciones,comentarios y publicación por correoelectrónico.

Orkut es una red social adquiridapor Google Inc. en enero de 2004. Sirvetanto para mantener las amistades yaestablecidas como para hacer nuevosamigos o, incluso, establecer contactoscomerciales. A su vez, se pueden crear ymantener comunidades que agrupan apersonas según sus gustos e intereses.Esta herramienta fue diseñada por Orkut

Büyükkökten, actualmente empleado deGoogle. Se trata de uno de los grandesfiascos de la compañía. Su apuesta porlas redes sociales pretendía que Orkutse impusiera y fuera lo que,lamentablemente para ellos, no hallegado a ser: Facebook. La aventura enlas redes sociales ha sido el granfracaso de Google, así como uno de lospocos motivos de esperanza para losmuchos usuarios que quieren un internetliberado del yugo de una única empresa.

En 2011, tal vez para reponerse deeste fracaso, y casi por sorpresa, Googleanunció el lanzamiento de una nueva redsocial, Google+. Desde su fase beta tuvouna buena acogida entre los heavyusers,11 ya que ofrecía algunas

novedades que lo diferenciaban delresto de las redes sociales másutilizadas, como Facebook o Twitter.Dado que mientras escribo estas líneasGoogle+ cuenta con muy pocos meses deedad, es pronto para saber cómoevolucionará. En agosto de 2011contaba ya con 50 millones de registrosdespués de haber pasado apenas dosmeses desde su lanzamiento. Mipercepción inicial es que no tiene un usoconstante hasta la fecha, y muchascuentas han sido creadas pero estánabandonadas.

Desde Google también se proponenservicios para los profesionales en laweb. Uno de los más destacados, quetiene una importante trascendencia

económica, es Google Adsense. En elepígrafe anterior te adelanté algo de él.Entrando en materia, es un servicio depublicidad para editores web. En 2010se estimaba que más de un millón deeditores participaban en el programa.

El programa Adsense es la mejorsolución de publicidad para millones depáginas web en el mundo. En algunas demis empresas lo utilizamos desde hacetiempo, y en determinados casos connotable éxito. Nunca lo he valorado conexactitud, pero creo no exagerar si digoque entre ellas habremos facturado encolaboración con Google cerca de milmillones de las antiguas pesetas en losúltimos años. El mayor problema quenos genera esta colaboración

publicitaria es la inseguridad por ser,como todo buen producto nacido en elseno de Mountain View, totalmenteopaco.

Te pondré un ejemplo. Con GoogleAdsense convertimos a Google ennuestro socio publicitario preferencial,pero desconocemos qué importanciatenemos para ellos. Es el extraño caso,que roza lo intolerable, de trabajar codocon codo con una empresa que cobra alos anunciantes y que revierte unacantidad mensual, aunque desconoceslas condiciones del servicio. En otraspalabras, jamás sabes qué gana Googlecon esta solución en tus páginas. Sabesque repartes beneficios, pero no cómose reparten. No sabes si Google ingresa

un 40 o un 80% de los ingresos de tusitio. Sólo sabes lo que cobras cadames. Ellos lo controlan todo.

Hay diversos rumores más o menosintencionados que hablan de un repartodel 60% para Google y del 40 para eldueño de la web. Lo cierto es queresulta difícil saberlo. La empresa nuncaha confirmado este extremo. Como sonlos dueños de la máquina de hacerchurros, es humano pensar que encualquier momento (si la página webempieza a ganar mucho dinero, o si hayque dar más beneficios por cualquierotro motivo) esto es tan fácil como tocarun botón y cargar más peso a tu fiel de labalanza.

Lo sufrí muy especialmente en

2006. Algo sucedió en una de nuestrascuentas, que había mantenido ingresosmuy estables durante un lustro. No sémuy bien el motivo, pero sin caer elnúmero de visitantes, ni el número declics que éstos hacían en la publicidad,debimos recibir algún tipo de castigodivino, porque en dos meses seredujeron nuestros ingresos en más de un50%, y jamás se recuperaron. Hasta hoy.Desde entonces, con la lecciónaprendida, intentamos minimizar nuestradependencia de los ingresospublicitarios compartidos con Google.

Trabajar diez años codo con codocon alguien, especialmente sidesconoces las condiciones en las quelo haces y, por lo tanto, no sabiendo si

éstas han ido variando a lo largo deltiempo o si pueden resultar abusivas, esmuy parecido a acostarse con la mismapersona durante diez años y todavía noconocer su nombre.

La principal herramientapublicitaria de la empresa es GoogleAdwords. Junto a Adsense, representanmás del 95% de los ingresos totales deGoogle. Está diseñada para anunciantesy permite adquirir anuncios de coste porclic (CPC) o coste por impresión (CPM)correctamente orientados,independientemente de cuál sea supresupuesto. Los anuncios de Adwordsse publican simultáneamente con losresultados de las búsquedas realizadasen Google, así como en los sitios de

búsqueda y de contenido de lacompañía.

Además, Google Inc. diseñó unnavegador web o browser denominadoGoogle Chrome que desde 2008 se hasituado como el tercer navegador másusado en internet gracias a su rapidez,estabilidad y seguridad. En 2011 yaposeía una cuota de mercado del17,13%. Está disponible de formagratuita y, por el momento, hayversiones en más de 59 idiomas para laplataforma Microsoft Windows. Lossistemas Mac OS X y Linux disponen deversiones beta. El lanzamiento deGoogle Chrome debe entenderse comootro pulso a Microsoft, que domina elmercado de los navegadores desde la

prehistoria de internet con Microsoftinternet Explorer. El resultado es muysimilar al éxito de Gmail. Se puedeapreciar cómo en pocos años millonesde usuarios han decidido cambiar sunavegador habitual. Si sigue suvelocidad de crecimiento en detrimentode internet Explorer, en unos años seráposiblemente el navegador más usadodel mundo. Otro duro golpe paraMicrosoft.

Uno de los principales serviciosque más entusiasmó a losadministradores de páginas web fue sinduda Google Analytics. Se trata de unservicio de estadísticas a través del cualse pueden obtener informes deseguimiento de usuarios exclusivos, así

como del rendimiento de segmentos o delos resultados de las campañas demarketing. Es una herramienta potente yversátil que nos ofrece todo tipo deinformación para medir y conocer anuestros visitantes o clientes. Nadie esperfecto, y tal vez por eso me consideroun enorme fan de esta herramienta.Google Analytics es el resultado de lacompra por parte del imperio de unaempresa llamada Urchin.12 Recuerdoque en aquel entonces éramos clientesde Urchin, que ya era una herramientaversátil y potente. Viví con sorpresa lacompra de Urchin por parte de Google.Pero la sorpresa fue mayúscula cuandonos informaron de que esta herramienta,por la que pagábamos religiosamente

nuestras licencias de uso, sería gratuita.Google lo adquiría para inyectar dinero,mejorar el desarrollo y ofrecerlo a susclientes sin coste alguno. Pensé quealgún truco tendría que haber. Como irásdescubriendo a lo largo del libro, ¡lohabía! Aun así, Google Analytics hamejorado muchísimo desde entonces yofrece un servicio magnífico. La únicapega que le encuentro es que pertenece aGoogle. Bastante información sobrenosotros tiene esta compañía como paraademás entregarle las estadísticas denuestro negocio. Lo barato es caro, ynadie regala su trabajo. Google nos locambia por estadísticas de nuestro sitio.

También han lanzado otrosservicios menores, cuanto menoscuriosos, como Google Health(disponible en Estados Unidos), quepermite a cualquier usuario guardar suhistorial médico en internet. Se pueden

archivar perfiles médicos, agregarresultados de exámenes, nombres demedicamentos, información del seguro,etc. Muchas de las empresasfarmacéuticas y de investigación (entreellas Walgreens, Quest Diagnostics oLongs Drugs) participan junto a Googleen el proyecto.

Existen además decenas deproyectos en fase de desarrollo, comoGoogle Chrome OS. Tiene por objetodesarrollar un sistema operativo gratuitopara ordenadores portátiles. La empresaanunció en julio de 2009 que será unsistema desarrollado en código abierto(GNU/Linux), diseñado únicamente paraordenadores portátiles. Invertir en unsistema operativo es muy costoso.

Desde luego, entregarlo teóricamentegratis al usuario hace que una compañíasea, al menos, apreciada. Sin embargo,este tipo de maniobras esconden otrasmotivaciones, como la capacidad deGoogle de estar literal y físicamente entu ordenador sin ser una opciónpersonal, sino una imposición, lo quedaña gravemente las licencias delsistema operativo Windows, deMicrosoft, que a día de hoy mantieneuna cuota de mercado del 96% enordenadores portátiles en todo el mundo.Esa cifra se verá muy posiblementereducida cuando a los fabricantes lesofrezcan una alternativa gratuita que,además, posiblemente les ofrezcabeneficios por el consumo de la

publicidad que hará el cliente en el usode su producto. ¡Tiembla, Bill Gates!¡Casi sin darte cuenta has pasado de serdominador a estar dominado, y el nuevoimperio tiene especial fijación en ti!

El servicio Google Docs ofrece laposibilidad de acceder a los datos desdecualquier lugar. Se trata de un conceptomuy de moda últimamente. Se denominacloud computing13 o, simplemente,«trabajar en la nube». En esencia, nospermite compartir archivos en multitudde equipos. Por citar un ejemplosencillo, de ese modo no nos tendremosque llevar el ordenador de la oficina acasa, ya que dispondremos de losarchivos actualizados y accesibles eninternet. También podremos realizar

sobre un mismo documento cualquiertipo de trabajo colaborativo conpersonas que se encuentren en cualquierlocalización. Google no ha ideado elcloud computing, pero sí lo hapopularizado al desarrollar aplicacionesd e software tradicional de forma máseficiente. De esta manera, puedesmejorar tu productividad trabajandodesde cualquier equipo. Google nosofrece un servicio que incluye elprocesador de textos, un programa parapresentaciones y hojas de cálculo, ytodo ello de forma gratuita. Así ganapuntos y nuevos creyentes. Además,golpea en otro de los nichos casiexclusivos de Microsoft, el paqueteestrella de la compañía de Redmond,

que ofrece exactamente lo mismo. Setrata de la suite d e software MicrosoftOffice, que para ellos representa unaimportante fuente de ingresos, pese a serun concepto más antiguo, generalmentesoftware residente en un ordenador(aunque presionado por Google Docs,Microsoft también se ha visto obligado alanzar una versión «en la nube»).

Con todo, si hay un servicioprometedor para el futuro, ése es elsistema operativo Android parateléfonos móviles. Fue anunciado porprimera vez en 2007, está dirigido afabricantes de smartphones, quienes lopueden instalar en sus aparatosgratuitamente. Su primera versión vio laluz en septiembre de 2008. Desde

entonces, los fabricantes de dispositivosmóviles tienen varias opciones:primero, integrar en sus productos estepotente sistema operativo, desarrolladocon software open source ,14 que haceque el teléfono móvil del usuario seconvierta en todo un ordenador;segundo, desarrollar su propio software,que posiblemente será de peor calidad,lo que supone competir con Android ocon el iPhone; tercero, licenciarasumiendo el coste sistemas operativoscomo Windows Mobile, de Microsoft.El resultado es predecible. Android esel sistema operativo que más crece en elmundo, y no sólo eso, sino que ademássupone un salto cualitativo incluso anivel físico: se ha pasado del ordenador

al bolsillo del usuario, acompañándoledonde éste vaya.

El resultado de los numerososservicios que ha desarrollado GoogleInc. no han sido sólo ingentes ingresos,sino además numerosos premios, comoel Premio Webby, o la mayor distinciónde nuestro país, el Premio Príncipe deAsturias en su rama de Comunicación yHumanidades (2008), por ser «el mejorbuscador de la historia de internet». Eljurado incluso afirmó que el buscador«ha hecho posible, en apenas unadécada, una gigantesca revolucióncultural, y ha propiciado el accesogeneralizado al conocimiento». De estemodo, Google contribuye de maneradecisiva al progreso de los pueblos por

encima de fronteras ideológicas,económicas, lingüísticas o raciales.Poco más o menos, vendría a ser unaONG, ¿no crees? ¡Pues no! La respuestaresulta evidente. Google no es una ONG,aunque ellos mismos intenten vendernosesa idea una y otra vez. Te lodemostraré en los próximos capítulos.No piensan en hacernos felices, ni enofrecernos cosas sin importarle el coste,ni en organizar la información mundialpara nuestro uso y disfrute personal.Google es una empresa y se mueve pormotivaciones empresariales. No quierenverte feliz. Lo que quieren essimplemente ganar más dinero. ¡Y eso eslícito! Pero lo que habrá que averiguares si, en ocasiones, actúa como un

monopolio que limita su competenciacon actitudes imperialistas quepretenden dañar a las otras empresas, oherirlas de muerte, y si cumplen la ley yestán actuando de forma leal connosotros, sus usuarios.

Te habrás dado cuenta de quejamás empleo la palabra clientes. Tú,que lees estas líneas, y yo, comoparticular, no somos clientes de Google.Somos usuarios. Clientes son losgrandes y pequeños anunciantes queinvierten en Adwords sus presupuestosde publicidad. Es importante quepartamos de esa base: tú no eres elpescado, ¡eres el cebo!

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Welcome to the jungle!

En el primer trimestre de 2011, GoogleInc. contaba con la friolera de 26.000empleados. ¿Muchos o pocos? Bueno,según como se mire. Representa unacantidad enorme de materia gris, perohay compañías de menor tamaño con unaplantilla mucho mayor. Lo que realmentesorprende es la velocidad decrecimiento y de contratación desde2006, cuando la compañía contaba contan sólo 9.700 empleados. Es decir, enunos pocos años Google ha triplicado su

plantilla. El crecimiento fueespecialmente intenso, superior al 20%,en los años previos a la crisiseconómica mundial, en los que se redujodrásticamente el ritmo de contratación,que incluso resultó negativo en 2009.

Todos hemos admirado y visto concierta envidia las fotos de Googleplexcomo ejemplo del lugar de trabajo ideal.Google fue considerada por la revistaFortune la mejor empresa para trabajaren Estados Unidos en los años 2007 y

2008. En años posteriores cayeron hastael cuarto puesto de la clasificación. Yno sólo eso. Según una encuestapublicada en el diario The Wall StreetJournal en 2011, Google era la empresaideal para los jóvenes de hastaveinticinco años. Un 25 % de losencuestados querría trabajar en Google,frente a un 13 % en Apple o WaltDisney. La lista completa puede verseen la web de la revista Fortune.15

Resulta curioso comprobar cómoGoogle ha sido la única empresa de laque ni la mismísima Fortune ha podidoobtener datos sobre el número deempleados en Estados Unidos. Lacompañía sólo comunica el número deempleados globales, tal vez obligadapor las normas de cotización en elNASDAQ. Si quieres averiguar cuántos

empleados tiene en Estados Unidos, enBrasil o en España, la respuesta essiempre la misma: los necesarios. Estesecretismo contrasta abiertamente conotras empresas del sector, que noconsideran este tipo de informacióncomo algo estratégico, ni mucho menosperjudicial. Es más, se trata de un pocode transparencia. Viniendo de laorganización cuyo lema es organizar yponer a disposición de cualquierpersona la información mundial, pareceque se olvidaron de incluir esta máximaen la suya propia.

Como ya ocurriera en los añosnoventa con Microsoft, la gran mayoríade los jóvenes ingenieros desearíantrabajar en Google Inc. De hecho,

existen numerosos foros, sitios web ypáginas en redes sociales tituladas«Quiero trabajar en Google». Un extrabajador de Google que estuvocontratado en la delegación de Dublínme comentaba que «es un sitioestupendo para comenzar la carreralaboral en nuevas tecnologías. Existenmuchas razones, como la cultura de daroportunidades a proyectos que vengande cualquier persona, la satisfacción deestar trabajando en productos queutilizan millones de personas o conocergente extraordinaria tanto a nivelhumano como profesional». Este extrabajador ha preferido permanecer enel anonimato, a pesar de que su opiniónno es en absoluto negativa.

Es tal la fiebre de Google queexiste un mercado de todo tipo decomplementos con el logo de lacompañía. Tazas, camisetas para niños,platos, pulseras. Hasta el muñeco delsoftware para móviles, Android, puedeser adquirido por cualquiera de sus fans.El hecho de que una empresa puedavender todo tipo de merchandaising esun indicio de su éxito.

Formar parte de Google tiene unaidiosincrasia especial. Tenemos a losgooglers, que es como se conoce a losempleados; a los nooglers, que son losnuevos, los últimos en incorporarse a laempresa; y, finalmente, los xgooglers,nombre con el que se denomina a los exempleados de la empresa.

Conozco el caso de un buen amigoque con treinta y tres años, y habiendotrabajado con anterioridad tan solo paraotra empresa, renunció a una oferta detrabajo muy interesante, con un sueldocasi un 30 % superior, por vivir laaventura The Google Way Of Life . Hapasado un año desde aquello y, comomuchos preveíamos, se arrepiente de nohaber elegido racionalmente.

Eric Schmidt, el que fueraconsejero delegado de Google hasta2011, se jactó en público en variasocasiones de que las personas queríantrabajar en Google no por un salario,sino por su deseo de cambiar el mundo.En diversos foros de internet algunos exempleados de la compañía criticaban

esa actitud soberbia recordando que esmuy fácil ser billonario (sí, con B) ypensar de esa manera. Sin embargo, elhecho es que aún hoy ese concepto sigueen cierto modo vigente.

Nuestra percepción inicial nospuede llevar a engaños. No todo es decolor de rosa. Las principales quejasque ha recibido la compañía se refierenal larguísimo proceso de selección.Otros hablan de las ganas que tenían detrabajar en Google, pero una vez queestás dentro te das cuenta de que lossueldos son bajos comparados conempresas similares. Algunos hablan depoca organización y de excesivapreocupación por conservar una imagenexterior. Siempre me ha llamado la

atención que los empleadosdescontentos opinen en foros de internetde forma anónima, y que sólo unospocos se atrevan a hacerlopúblicamente. ¿Por qué motivo tienenmiedo y no se atreven a mostrar suidentidad?

Al final, lo que resulta evidente esque hay dos motivos principales por losque los empleados abandonan laempresa. En primer lugar, lasobrecualificación: contratan a personasextremadamente preparadas que luego seven frustradas al llevar a cabo laboresque los desmotivan. En segundo lugar, laburocracia, que cada vez es mayor.Ciertos mandos no encajan con lacultura que ha implantado la empresa,

que coarta las iniciativas creativas einnovadoras y se muestra más interesadaen los resultados que en las personas. Yes que la empresa, salvando lasdistancias, actúa como si fuera unasecta. Mientras alguien está inmerso enla dinámica de grupo, no habla, no haycomentarios al margen de la líneaoficial. Todos son entusiastas y nadietiene opiniones negativas.

Google Inc. se define a sí mismacomo el paladín de las libertades y de lademocracia que pretende el libre accesoa la información. Pero no a toda. La quehay en sus oficinas debe ser de un tipoespecial, y por ello permanecerestringida. Por ese motivo, cuando losvisitantes entran en sus instalaciones les

piden firmar un NDA, un contrato deconfidencialidad generalmente digital,por el que te comprometes a no revelarnada de lo que puedas ver u oír en elrecinto, a no comentar o reproducir nadade lo que allí suceda, ni a hacerfotografía alguna de sus instalaciones.Te voy a sacar de dudas. Yo mismo hefirmado alguno de esos contratos deconfidencialidad. Considerando lo quehe visto dentro, no me quedan muchasdudas de que una de las cosas que sepretenden salvaguardar es ese halo deglamour, la incertidumbre sobre lo quehabrá ahí dentro, lo que alimenta sinmedida el mito y la imagen idílica de laempresa. Por cierto, este tipo decontratos son tan inocentes como

infantiles. Es como cuando viajas aEstados Unidos y los funcionarios deturno te preguntan cosasintencionadamente infantiles, como:«¿Ha manipulado alguien que no seausted su maleta?», o mejor aún:«¿Pertenece a algún grupo terrorista conalgún plan para asesinar al presidente deEstados Unidos?».

Volvamos al cuartel central deMountain View. El objetivo de susfundadores era conseguir que el recintofuera más parecido al campus de unauniversidad que a una multinacional,como si se tratara de una extensión delos años universitarios en los que susfundadores se divertían a la vez quetrabajaban. Larry y Sergey pusieron

desde el principio todo su empeño enconservar la imagen de innovación ytecnología que caracteriza a la empresa.Con ello buscan que la sensación quetransmitan sus instalaciones sea unamezcla de ocio, talento, diversión,tecnología y juventud.

El columnista norteamericano yexperto en social media Chris Brogan,16

tras visitar Googleplex a finales de2010, me contaba que sus impresionesfueron, a grandes rasgos, positivas. Aunasí, según me explicaba, «tienes lasensación de estar en un sitio que teviene muy grande. Estás rodeado deingenieros y con esas instalaciones tanimpresionantes que te sientes pequeño».Acerca del ambiente que rodea a la

compañía me explicó: «Todo el mundohabla de la cafetería y de las bicicletasque están por todas partes. Cuando estásen el campus tienes la sensación de quealgo te atrapa, como si fueran unasesposas de seda. Permite que te vayas,pero te quieres quedar para continuartrabajando más y más. En definitiva,estás atrapado».

La empresa ha manifestado en másde una ocasión que trabajar en estecomplejo tecnológico supone numerososbeneficios a sus empleados,comodidades y lujos que pocos puedendisfrutar en su lugar de trabajo. Entreellos está el servicio de lavandería, quedevuelve la ropa limpia y planchada enel propio escritorio del trabajador.

También hay servicio de peluquería, oun servicio de masajes, todo ello deforma gratuita. Existen ademásbicicletas o patinetes para desplazarsede una reunión a otra, sillones de masajey pelotas inflables enormes. Losgooglers pueden compartir tiendas decampaña gigantes y salas de reunionesde todo tipo. Los ordenadores portátilesestán por todas partes, al igual que laspizarras blancas, para que cualquierapueda pintar lo que quiera, desde unmuñeco a una idea genial para unproyecto. También hay futbolines, mesasde billar, pistas de voleibol, diferentesvideojuegos, pianos, mesas de pingpong, así como gimnasios con sesionesde yoga y clases de baile. Si un googler

tiene un perro, hay personas dedicadas acuidarlo. Incluso lo puede tener dentrodel recinto y pasearlo por donde desee.Los empleados pueden acudir al trabajovestidos como quieran (si es sin corbata,mejor). No hay un horario establecido yexiste la opción de teletrabajo.

No pude evitar preguntarle aBernardo Hernández, director mundialde Productos Emergentes de Google,qué parte de marketing tenía disponer deunas instalaciones más típicas de unsalón recreativo para adultos que de lasede central de una compañíamultinacional. Es decir, en qué medidatodo eso actuaba a modo de gigantescoimán para atraer a jóvenes y a nuevostalentos, y qué parte de realidad y

utilidad tiene en el día a día. ParaBernardo, «en Googleplex las oficinasson generalmente muy funcionales, conpoca carga de diseño. El atractivo vienemás de la creatividad y espontaneidad ala hora de construir un espacio detrabajo, que de una estrategia demarketing».

Resulta curioso, y desde luego noes casual, comprobar cómo la empresaanima e incita a los empleados a quepuedan formar grupos en torno a todotipo de aficiones, como la meditación, elcine, la cata de vinos o los baileslatinos. Se celebran innumerablesalmuerzos y cenas saludables para elpersonal en sus múltiples restaurantes,que son como enormes habitaciones de

descanso repletas de aperitivos ybebidas con los que recuperar lasfuerzas.

Esas condiciones de trabajo, tandiferentes a lo que vemos en nuestro díaa día laboral, ¿no encerrarán unatrampa? Según me comentaba unxgoogler que ha desarrollado su laborprofesional en la filial europea, «elambiente en Google se caracteriza porser joven y distendido. Cada mescontratan a una gran cantidad depersonas, y su plan de acogida está muytrabajado y pulido. Con el grupo denuevos empleados realizan grancantidad de actividades que persiguen suintegración tanto en el equipo como enla compañía».

Puede parecer idílico, pero notodos los trabajadores de Google estántan contentos ni tan de acuerdo con queesta imagen refleje sus condiciones detrabajo. En una entrevista publicada enNo2Google,17 un antiguo empleadoargumentaba que no había espaciosuficiente, a pesar de que existencubículos y espacios abiertos de últimodiseño. Según él, las instalaciones noestán preparadas para el crecimientoque ha experimentado la empresa en losúltimos años.

Igual de popular que lasinstalaciones son los diecisieterestaurantes de Googleplex donde losempleados pueden comer de formagratuita. Así se consigue un objetivo

doble: en primer lugar, y como metaprincipal, una mayor productividad, yaque se comparten ideas y opiniones. Losempleados no se desplazan fuera de lasede de la empresa a comer, lo quesupone una evidente pérdida de tiempo yde productividad. En segundo lugar, esuna interesante herramienta de marketingque hace que trabajar en Google seatremendamente deseado. Lejos de tenercostos relacionados con tu vidapersonal, ¡hasta tienes barra libre!

En definitiva, la empresa busca queno abandones tu puesto de trabajo, quete interrelaciones más con tuscompañeros y que centralices en susinstalaciones incluso tu ocio para queellos se conviertan en tu núcleo

existencial. ¿No es eso lo mismo quebuscan, y a menudo consiguen (salvandolas evidentes distancias), algunasfábricas en países comunistas, que hacenque la empresa sea el centro de la vidadel trabajador? Sí, ya sé que puedeparecer exagerado, y que seguramentelas condiciones de trabajo de cualquierempleado en una gigantesca fábrica dela República Popular China no puedancompararse ni en broma con las quetiene un joven ingeniero en California,con su futbolín y su cafetería gratis.Pero, dejando a un lado la manera en laque se consigue esa mayor implicaciónentre empleado y empleador, ¿elobjetivo no es el mismo? En amboscasos se exalta la imagen de la empresa

y del líder, se inculca la necesidad devolcar en ella tus relaciones personales,tu tiempo libre e incluso se intentanponer límites a las relaciones conterceros, facilitando así, por defecto, lasque se tienen dentro del limitado grupode trabajo. El objetivo, al final, es muyparecido: que produzcas más y mejor, yalejarte del mundo exterior. Lo quevaría —gracias a Dios, y para alivio delos empleados de Google— es lamanera de hacerlo.

En su libro I’m feeling Lucky(Houghton Mifflin Harcourt, 2011),Doug Edwards, uno de los primerosempleados de la empresa, explicaba quelas normas internas marcadas por LarryPage para los empleados incluían no

delegar jamás el trabajo y no meterse enlos proyectos de los demás si no seaportaba valor. Rara vez había halagosen la empresa y, en líneas generales,todo esfuerzo parecía insuficiente paralos directivos de la compañía. Edwardsexplicaba cómo la situación, quecalificó como «management delmiedo», llegó a ser insostenible, ya quelos empleados sentían que nunca eran losuficientemente productivos y queGoogle trataba de derrumbar el muroque separaba el trabajo del hogarpenetrando en su intimidad. Él no estabadispuesto a permitirlo: «Google era sóloun lugar en el que trabajar. Yo ya teníauna casa».

En cierta ocasión asistí a una

conferencia en la que un apasionadoempleado de Google intentabaexplicarnos por qué él era mejor quenosotros, por qué él trabajaba en un sitiocorrecto. ¡Él estaba cambiando elmundo! Por ende, el resto de los allípresentes éramos pobres personas que, adiferencia suya, no habíamos logradoencontrar el camino fundamental con elque iluminar nuestras vidas. Susrazones, enérgicas y apasionadas, erantan insulsas como infantiles. Una deellas me pareció simplemente genial.Nos explicó que en su oficina tienenneveras llenas de cerveza con uncandado para que los empleados noconsuman bebidas alcohólicas durante lasemana. Pero el viernes, tras la comida,

los abren y pueden beber cerveza en laoficina. Nos lo explicaba emocionado.

—¡Os lo imagináis! ¡Nadie quiereirse a casa! —decía.

Mientras le escuchaba llegué aimaginar que en ese momento saldría,escondido entre bambalinas detrás delescenario, el jefe de Recursos Humanos,que tal vez se lo llevaría y discretamentelo aporrearía hasta la extenuación. Perono sucedió nada de eso. En medio delmurmullo que habían creado suspalabras, miré a izquierda y derechaintentando adivinar si el rarito era yo.Tal vez porque el auditorio estaba llenode profesionales, y no de adolescentescon sus hormonas en plena ebullición,me tranquilizó ver que al resto de los

espectadores no parecía entusiasmarlelo más mínimo que una empresa pudieraobsequiar a sus empleados con cervezalos fines de semana. Lo que a nuestroemocionado conferenciante parecíaacercarle al éxtasis más profundo no nosafectaba lo más mínimo. Hay cosas quepueden ser muy cool para un grupo dejóvenes inexpertos, y seguramente no losean para profesionales máscualificados. Con todo mi cariño, si meapetece una cerveza la pago yo, y eso eslo que debería poder permitirme hacermi trabajo: pagar mis gastos.Francamente, los sábados y losdomingos no tengo muchas ganas, salvourgencia o necesidad, de acudir a laoficina, y me preocuparía enormemente

que mi plantilla considerara suficienteun reclamo tan banal para desperdiciarsu tiempo libre trabajando en vez depasarlo con sus amigos o familiares.

Tal vez antes te pareció algotemeraria mi analogía con las fábricasde producción de los países comunistas—insisto, me refiero a los fines, y no alos medios—. Si ha sido así, quizá nome debería siquiera atrever a mencionarque el dar caramelos para captaradeptos y robarles tiempo de su vidapersonal, aunque sean en forma deHeineken bien fresquita, se asemeja a loque hacen ciertas sectas. Vaya, no queríadecirlo, ¡se me ha debido escapar! LosHare Krishna encuentran a unaimportante cantidad de fieles que se

sienten atraídos por la comida gratis, lasclases de yoga o los vestidos orientalesgratuitos, y acuden a sus templos, dondeson, en ocasiones y casi sin darsecuenta, abducidos a una dedicaciónmayor a Krishna y a una menor a susvidas personales. No, tranquilo, no creoque Google sea una secta, aunque suequipo de Recursos Humanos se empeñeen utilizar técnicas muy cutres capacesde demostrar lo contrario.

Como empresa son expertos enhacer fácil lo imposible, en llevarte a suterreno y hacerte trabajar como y cuandoellos quieren, y encima logran que lohagas convencido y feliz. Así comprantalento al precio más barato delmercado. Su historia es la del palo y la

zanahoria, y la repiten una y otra vez conenormes dosis de éxito: con susempleados, con los usuarios y conterceras empresas a las que puedenacabar devorando al sentirse atraídas ysaciadas con la zanahoria. La grandiferencia de la dictadura actual deGoogle, en comparación con otras delmundo de la tecnología, como la deMicrosoft en los noventa o IBM en losochenta, es que actúan de forma másinteligente. Tal vez por ese motivo sonmás peligrosos, ya que no se les vevenir de frente. Microsoft tuvo unaposición de privilegio muy parecida a laque hoy ostenta Google. Si podía, tecontrolaba abusando de su posición defuerza. IBM hacía tres cuartos de lo

mismo diez años antes. Ambos acabaronsucumbiendo con muchos frentesabiertos, incluyendo los conflictos conempresas y las autoridadesantimonopolio, que lograron limitar suenorme poderío. Sin embargo, me atrevoa predecir que Google perdurará más,mucho más, merced a ese dominio«inteligente» del que sabe cómo llevartea su terreno dándote de comer —sí, lamencionada zanahoria—. De ese modo,cuando tengas el estómago lleno, noserás consciente de que te han robado lacartera. Se trata de facturar, de crecer yde engullir lo más rápido posible. Eslícito que así sea, y no hay queescandalizarse por ello. Pero tampocopodemos llevarnos a engaño creyendo

que ellos son «los buenos». Google se telleva por delante, y lo hace con unasonrisa en la boca. Eso hace que seadifícil verles venir hasta que ya esdemasiado tarde, y además así logranactuar con un cierto beneplácito social.Es precisamente eso lo que ocurre conalgunos empleados del imperio que,abstraídos por las luces de colores, porel masaje que les dieron ayer by theface, o por la Coca-Cola gratis a la horadel almuerzo, no son conscientes de lashoras que están trabajando de más en laoficina y creen, a pies juntillas, que hanllegado a lo máximo, que forman partede una élite mundial que mejora la vidade los demás. Rodeados de una auraespecial, están convencidos de cambiar

el mundo. Algunos, posiblemente losmás jóvenes e inexpertos, llegan aconfundir el hecho de trabajar paraGoogle con haber fichado por LosAngeles Lakers. Pero no te preocupesdemasiado. Es un mal de juventud que seles pasa con el tiempo.

La democracia de la que Googlepresume es tan sólo teórica. Es bella,pero también imperfecta y ciertamenteutópica. Por eso, aunque lasinstalaciones de Googlelandia seanespectaculares, no todos los empleadosson iguales. ¡Hasta ahí podíamos llegar!Debido a la juventud de su plantilla, lacapacidad para generar ideas nuevasmantiene a la empresa como un ejemploideal de innovación y tecnología. Sin

embargo, se rechazan ideas y proyectoscon argumentos tan abstractos y banalescomo que no son la manera en la queGoogle hace las cosas, como si fuera unantiguo anuncio de Marlboro, algo asícomo The Google Way of Life . Y eso aalgunos, especialmente a los máscreativos y brillantes, acaba porfrustrarles.

Como disponen de oficinasrepartidas por todo el mundo susempleados hablan distintos idiomas yproceden de diferentes países. Al llegarúnicamente se relacionan con otroscompañeros, ya que, sin darse cuenta, nodisponen de vida exterior ni de tiempopara relacionarse fuera de su lugar detrabajo, lo que se traduce en una mayor

unión entre ellos, una forma endogámicade «hacer equipo». Esta uniónseudoforzosa hace que la productividadsea aún mayor y, del mismo modo,fomenta la confusión entre tiempo libre ytrabajo. Según me contaba mi amigo, enla sede europea de Dublín la granmayoría de empleados son expatriados,de modo que existe una «familia» degooglers en la que es muy fácilintegrarse. El hecho de que la mayoríade la gente viva en el conocido «GoogleGhetto» de Dublín, por poner unejemplo, ayuda a que tus amigos en laciudad sean forzosamente tuscompañeros de trabajo. Ciertamente,mezclar la vida privada y el trabajotiene sus ventajas e inconvenientes,

aunque se intente lograr un ambientedistendido en la oficina.

Para Bernardo Hernández las fotose informaciones que se filtran sobre lassedes y la forma de trabajo en Google«son el componente de una política deretención de talento, necesario por otraparte en un mercado tan competitivo ydinámico como el de internet. Losingenieros son un bien muy escaso quehay que saber atraer y retener». Esprecisamente esa retención del talento laque está resultando especialmentecostosa en estos últimos años. Losempleados más formados y con másexperiencia empiezan a valorar otrosactivos por encima del masaje gratis queles pueden dar en la oficina.

Aún hay más analogías con lossistemas de producción comunista. Elmejor método de control que se puedeejercer sobre un empleado es otrocompañero, en parte por la necesidadcontinua de destacar para serabiertamente premiado. Eso no sólohace que se fomente la competitividadentre ellos, sino que además evitatentaciones y filtraciones deinformación.

El organigrama, en cuanto aRecursos Humanos se refiere, tieneciertas particularidades. Como meexplicaba Marisa Toro, directora deComunicación de Google España, «laorganización interna es compleja. ElDepartamento de Comunicación nada

tiene que ver con el DepartamentoComercial, aunque estemos en lasmismas instalaciones en la oficina deEspaña. Nuestros superiores puedenestar en Italia y darnos indicacionesdesde allí. La jerarquía es diferente aotro tipo de empresas. En una mismaubicación física podemos depender deotros países sin relación directa entrenosotros».

Existen dos claves fundamentalespara entender su modelo de jerarquía.Por un lado, existe una regla no escritasegún la cual ningún mando deberíatener más de ocho empleados por debajode su mando, y se mantienen como puntode equilibrio los cinco subordinados.Esto provoca que la relación con el

mando sea cercana y que la misión deéste sea facilitar el trabajo de su equipo.Al contrario de lo que ocurre en otrasempresas, en las que esto se espera, enGoogle se cumple. Además, resultarelativamente sencillo transferirse a otroequipo, de manera que una mala gestiónde las relaciones por parte del mandotermina con el subordinado en un grupodiferente.

Los procesos de selección varíansegún el puesto al que el candidato opte.En ocasiones pueden llegar a durar entrenueve y doce meses. Diferentes personasrealizan las entrevistas, y todas ellasdeben ponerse de acuerdo con el perfildel candidato perfecto. Una vez queéstos comienzan a trabajar en Google

Inc. entiendes qué motiva un proceso deselección tan duro. La empresa es tangrande, y posee tantos recovecos, que esnecesario estar preparado para conocerdónde vas a trabajar. Inicialmente estoresulta molesto para los candidatos, queinvierten mucho tiempo en entrevistas ynunca saben a ciencia cierta cuándoacabará el proceso, o si lo haránsatisfactoriamente. Ellos dicen que estátodo perfectamente estructurado yestudiado, pero en los últimos años haresultado evidente que el sistema tieneclaroscuros.

Al margen del número deentrevistas y del tiempo que puedenrequerir, lo más curioso de estosprocesos son las cuestiones que llegan a

plantearse a los candidatos. Dicenbuscar no sólo la excelencia curricular,sino además personas positivas ycreativas capaces de resolver problemasy aportar una nueva visión a lacompañía. Éstas son algunas de laspreguntas curiosas, pero reales como lavida misma, que se han realizado enprocesos de selección de la compañía.Con algunas de ellas no me extraña quelos candidatos se queden literalmentefuera de juego:

1. ¿Cuál es la probabilidad deromper un palo en tres partes yformar un triángulo?

2. ¿Cuánto deberías cobrar porlimpiar todas las ventanas de

Seattle?3. ¿Cuántas pelotas de golf caben

en un autobús escolar?4. ¿Cuántos afinadores de piano

hay en el mundo entero?5. ¿Por qué las tapas de las

alcantarillas son redondas?6. En un país en el que la gente sólo

quiere varones, cada familiacontinúa teniendo hijos hasta quetiene un niño. Si tiene una niña,tiene otro hijo. Si tiene un niño,se detiene. ¿Cuál es laproporción de niños y niñas enel país?

7. Un hombre empotra su cochecontra un hotel y pierde toda sufortuna. ¿Qué pasó?

8. Estima el número de estudiantesmayores de edad en launiversidad que asisten acarreras de cuatro años, y quedespués se gradúan con unpuesto de trabajo en EstadosUnidos cada año.

Indios y vaqueros

En la compañía destacan los empleadosque forman parte de lo que ellosdenominan pomposamente more elite ymost elite. Se trata de un grupo de cercade 7.000 programadores e ingenieros enel que los mejores considerados son losinventores de patentes, que generalmente

son millonarios.Uno de los motivos más originales

y publicitados dentro de la empresa paracaptar talento, diferenciarse y conseguirinnovar, es la denominada política del20%. Este sistema consiste en que,teóricamente, a cada googler se leconcede este tiempo de su jornadalaboral para emplearlo en crear ideasnuevas al margen de sus tareas diarias.El objetivo es crear emprendedoresdentro de la empresa. Así tratan defomentar la creatividad para crearproductos nuevos sin obligaciones, sintener que reportar a nadie y pudiendoinvestigar en cualquier campo.

Este sistema es un elementofundamental de la cultura que Google

intenta vender como propia: trabajar porplacer con el simple objeto de crear yde destacar. Gracias al sistema del 20 %nacieron servicios como Gmail, GoogleImages o Google News.

Sin embargo, ¿es este escenario tanidílico como parece? Hay opinionespara todos los gustos. Muchos de losempleados de Google Inc. ponen enduda la supuesta libertad de la cláusuladel 20%. En más de una ocasión algunosempleados me han comentado quesimplemente se trata de una herramientade marketing. Poca gente dispone deforma efectiva de ese 20% de tiempo y,lo que es más descriptivo, poca gentesabría a qué dedicarlo o qué hacer conél. Por supuesto, es un pilar importante

del sueño americano que supone formarparte de Google, por lo que si lo pidesnadie te lo va a negar. Pero, en lapráctica, no es algo real, salvo contadasexcepciones.

En una entrevista realizada a unxgoogler que había fundado una startupadquirida por Google, y que actualmentetrabaja en Microsoft, mencionaba que elperfil del trabajador-tipo es un joven deentre veinte y treinta años, universitario,a quien tener un teléfono móvilsubvencionado o autobuses gratuitos conconexión a internet le puedan pareceruna gran ventaja. En realidad, esto notiene otro fin que depender totalmente dela empresa con un sueldo no muy alto yproduciendo a destajo. Del mismo

modo, el ex empleado aseguraba que lamedida del 20 % no es real ni efectiva,y que casi nadie la práctica.18 Establecíaademás una comparación entre Google yMicrosoft como empresas, y no dejabamuy bien parada a la imagen románticade los de Mountain View. Google notiene instalaciones para crecerprofesionalmente. Microsoft tiene más,aunque también podrían ser mejores.También aseguraba que los salarios enGoogle son mucho más bajos que enotras compañías.

Por supuesto, no es el único quetiene esa opinión. Son muchos losxgooglers que discrepan abiertamentede la forma de trabajar en la empresa, ymuy especialmente de la forma idílica

de explicar y promocionar oficialmentesus condiciones de trabajo.

En 2008 se creó un foro privadopara empleados que abandonabanGoogle donde se les invitaba a publicarsus razones para dejar la empresa. Unaño más tarde su contenido fue filtrado aTechCrunch.19 Los comentarios fueronsorprendentes. Muy a menudo lostrabajadores hacían una comparativa conMicrosoft y se recogían todo tipo dequejas. Desde el dudoso ambiente dediversión, que se suponía el nirvanacuando, en realidad, era bastanteburocrático, hasta los bajos salarios encomparación con otras empresastecnológicas, incluidas las startups.

Steve Lacy conoce a la perfección

la empresa, ya que trabajó en la sede deMountain View desde 2005 a 2010, y laabandonó para lanzar su propia startup.A través de su blog personal20 leproporciona unas recomendaciones aLarry Page tras asumir éste el puesto deconsejero delegado en 2011. Respectoal 20 %, le recomienda que reconozcaque es una mentira y que, en realidad, nose lleva a cabo. Afirma que la mayoríade los ingenieros de Google quediseñaron grandes aplicaciones yservicios no lo hicieron durante esetiempo libre. Forma parte de las míticashistorias magnificadas por elDepartamento de Comunicación. Comoidea teórica es buena, pero eso no lahace real.

En diciembre de 2007, TheEconomist publicó una entrevista a unex trabajador muy especial, ya queademás es el fundador de Twitter yBlogger.21 «El servidor demicroblogging twitter». Twitter es unade las empresas de moda en los últimosaños. Se trata de un servicio demicroblogging que permite a sususuarios enviar y leer microentradas detexto de una longitud de hasta 140caracteres. Su nombre es Evan Williamsy está considerado como uno de losgrandes gurús de internet. Williamsdeclaró haber «odiado cada minuto» quetrabajó en Google. La publicación ledescribe como un vendaval decreatividad que luchaba por adaptarse a

la insoportable analítica del cerebroizquierdo de Silicon Valley. Williams sequejaba amargamente de que la fuerzade Google no era la «cultura de lainnovación, sino hacer frente aproblemas conocidos tales como correoelectrónico, calendarios yalmacenamiento de documentos», esdecir, mejorar y solucionar cosas que yatenemos delante, pero no a crear. Enlugar de encontrar el ecosistema deGoogle estimulante para su creatividad,para Williams era difícil que aceptaranuna nueva idea. Afirmó que, al menos enteoría, para crear nuevas ideasdisponían del 20% de su tiempo, peroque en la práctica se hacíatremendamente tedioso lograr implantar

nuevas ideas en un gigante burocrático.A lo mejor toda esa burocracia es

la causa de que auténticos versos librescomo Williams decidieran abandonarla.Por ese motivo proyectos de enormeéxito, como Twitter, que se lanzó en2006 y que durante 2011 alcanzó loscien millones de usuarios, nacieronfuera del paraguas de Google. Si la ideadel 20% hubiera funcionadocorrectamente, hoy serían servicios dela empresa de Larry Page y Sergey Brin,y un motivo real para sacar pecho ypresumir, entonces sí, de la teoría del20%.

A día de hoy, uno de sus grandesquebraderos de cabeza es la huida detrabajadores hacia Facebook,

especialmente los de más talento yexperiencia, como ingenieros y cargosdirectivos. Esto se lleva produciendodesde 2007, cuando la red socialcontaba con una plantilla de sólo 700trabajadores. Al principio eran casosaislados, y por ello no preocupabanespecialmente al triunvirato que dirigíaGoogle. Pero esa tranquilidad cambiócuando las fugas se hicieron frecuentesy, en determinados departamentos,masivas. Alcanzaron su punto álgido ennoviembre de 2010, cuando un ingenierode Google recibió seis millones dedólares para no irse a trabajar aFacebook. Esto es lo que la prensaespecializada denominó «caza furtiva deempleados», que no era otra cosa que

impedir a toda costa que determinadaspersonas clave abandonaran lacompañía, especialmente si era para irsea la competencia.

Por este motivo, a finales de losaños noventa Microsoft recibiónumerosas denuncias en medio deintensos procesos antimonopolio. Ahora,paradojas del destino, la historia serepite, y es el propio Google el quelleva a cabo estas prácticas por miedo aperder a sus mejores empleados.

Ciertas personas han desarrolladouna extraordinaria habilidad queconsiste en predecir, aprovechar ysurfear siempre la nueva ola emergente.Una de esas personas es Mark Lucovsky,el director de Ingeniería de Google, que

decidió marcharse y se incorporó aFacebook en 2009. Lo más paradójicoera que en 2004 había hecho lo mismocuando trabajaba para Microsoft. Enaquel momento su marcha fue muysonada, ya que cuando se lo comunicó alconsejero delegado, Steve Ballmer, ésteexclamó: «Sólo dime que no te vas aGoogle». Ante la respuesta afirmativadel ingeniero, Ballmer, conocido por susexcesos, lanzó una silla fuera deldespacho mientras de su boca brotabatodo tipo de improperios. Quizá en estaocasión fuera su homólogo de Google,Eric Schmidt, el que tiró una silla por laventana al enterarse de que se iba aFacebook. Eso nunca lo sabremos. Perosi en los próximos años te enteras de

que Lucovsky se va de Facebook a otraempresa, te recomiendo que compresacciones de esta última, porque pudieratratarse de una nueva ola emergente quellega con fuerza. Hay gente que tiene unaenorme capacidad para estar siempre enel lugar preciso.

La fuga más sonada ocurrió enmarzo de 2011, cuando Facebookcontrató a uno de los directivos deGoogle de más alto rango, AminZufonun, director de DesarrolloCorporativo, para dirigir las futurasfusiones y adquisiciones de la redsocial. Aquélla no era una contrataciónmás, y debe ponerse en su contexto. Porun lado, era la persona que se ocupabade valorar y negociar la compra de

empresas, elemento clave deinformación y de experiencia en losúltimos años, y se marchó al gran rivaldel momento. Y no sólo eso. Alcontratarle, Facebook lanzaba unmensaje inquietante: estaba dispuesto aluchar por la hegemonía de internet y acompetir por los proyectos interesantesque pudieran surgir. En estos momentosestán sentando las bases para que esosuceda. Roban talento y preparan unasalida a Bolsa que le otorgue unaliquidez similar a la que puede tenerGoogle. El gigante se ve, por primeravez, amenazado en su terreno. Pierdepersonal clave, y percibe que se acercauna posible competencia que estádispuesto a tratarle de igual a igual.

Una de las medidas con las queGoogle intentó frenar la huida detrabajadores fue una subida general desueldo de un 10% en 2010 a todos losgooglers. En un momento de recesiónmundial, este aumento debe entendersecomo una medida anti-Facebook. Porcierto, a Google no le hizo mucha graciaque esto fuera filtrado a varias revistasnorteamericanas, y despidió deinmediato al empleado causante de lafiltración. Todos estos interesantesmovimientos pueden desembocar en eltercer gran vuelco del mundotecnológico, un nuevo cambio de ciclo.

En los años ochenta IBM era eltemido dominador y fue desbancado porla emergente Microsoft, capitaneada por

un joven Bill Gates, hasta la llegada deGoogle con nuestros jóvenes ysimpáticos Larry Page y Sergey Brin.Ahora atisbamos a lo lejos a unpersonaje aún más joven y simpático,Mark Zuckerberg y su Facebook, quellegan como estrellas emergentes conmás de 600 millones de usuarios y unespectacular crecimiento. ¿Podrándesbancar al imperio Google ycompletar así el círculo? Creo que seráposible a medio plazo, pero no va a serni tan rápido, ni tan limpio, ni tan fácilcomo cuando Google superó e hizopasar a un segundo plano en internet a sugran rival, Microsoft.

Durante 2011, con la intención dealejar fantasmas y ofrecer al mundo una

imagen vigorosa la empresa, el portavozoficial de la empresa, Aaron Zamost,anunció que contratarían de formainminente a 6.000 nuevos empleados entodo el mundo. Según parece, pocos díasdespués de hacer pública su intenciónrecibieron en Mountain View más de75.000 solicitudes de empleo. Al hacerpúblicas estas cifras no se pretende otracosa que dejar clara una cosa: lejos depreocuparse por la fuga de cerebros asus más inmediatos rivales, la capacidadde contratación y la aspiración detrabajar en Google siguen estandovigentes.

3

Enemigos íntimos

Reza el claim de la película La redsocial que no se pueden hacer 500millones de amigos sin crearse algunosenemigos. Cuando estrenaron la películame llamó la atención ese enfoque. Meparece muy realista. Pues bien, Googleno tiene 500, sino más de 1.000 millonesde usuarios en todo el mundo. SiJesucristo tenía doce apóstoles y uno deellos lo traicionó, imagina los queGoogle podría llegar a tener detrás.

La relación entre Google y los

usuarios de sus servicios esgeneralmente buena, pero en ocasionespuede resultar controvertida. Existe unacreciente tendencia a la desconfianzarespecto de los servicios y lasintenciones de la empresa del coloridologo. Sin embargo, esa relación, porconflictiva que se haya podido tornarpor momentos, incluso en los de más irapor parte del público como, porejemplo, con los problemas deprivacidad de Google Buzz o StreetView, que trataremos en otro capítulo,no ha sido nada en comparación con laintensa relación que han mantenido conotros rivales y partners o socios de susector.

Para dejar clara mi posición, debo

decir que creo en la lealtad entreempresas. En otras palabras, consideroque se deben respetar ciertos códigos noescritos en las relaciones comerciales.Tal vez sea demasiado binario, endefinitiva, demasiado simple, y siemprehe creído en planteamientos muysencillos, similares en apariencia alblanco y negro dentro del mundoempresarial, especialmente en lainterrelación entre compañías. Es tal milimitación a este respecto que entiendoque, desde mis propias empresas, en eldía a día se cruzan por el caminoalgunas firmas con las que colaboro —alos que denomino aliados—, otras soncompetencia y otras con las quesimplemente no hay intereses sinérgicos

o enfrentados. Esto no funciona en elcaso de Google. Tienen la (¿sana?)manía de hacer negocios con unaempresa justo una semana antes dehacerle una monumental faena y empezaruna guerra en su contra. Esto sólo sepuede comprender en una empresa quese ha vuelto tan grande y tan voraz quees un depredador total, con tentáculos eintereses en todos los mercados.

Es cierto que sus rivales del sectorde las nuevas tecnologías están muy biendefinidos. De hecho, algunos han pasadola línea de la rivalidad o sanacompetencia para convertirse enauténticos enemigos, como Microsoft, yotros lo empiezan a ser en potencia,como Facebook. Otras empresas u

organizaciones son definidas comoamigos o enemigos según lo que sedecida esa semana en las oficinas deMountain View. Por esa razón GoogleInc. puede hacer negocios con unaempresa a la que de forma sigilosa, ensilencio, tiene en su punto de miraporque le interesa su nicho de mercado,y trabaja secretamente en paralelo paradesbancarla. Se han convertido en unauténtico lobo con piel de cordero, enuna fiera que a veces juega con susvíctimas poco antes de mostrar susverdaderas intenciones e intentarengullirlas, generalmente con éxito.

Detengámonos a analizar larelación más intensa que mantieneGoogle con algunas de estas empresas.

Yahoo!

Al igual que Google, Yahoo! Inc. fuegestado desde la Universidad deStanford de la mano de dos estudiantes,David Filo y Jerry Yang. En 1994 naciócomo proyecto de dos compañeros deestudios, y no fue hasta marzo de 1995cuando se estableció como empresa.Esta compañía, cuya sede está enSunnyvale (California) actualmentecuenta con un portal de internet, undirectorio web y multitud de otrosservicios (como Yahoo! Correo, Yahoo!Messenger, Yahoo! Grupos, Yahoo!Juegos, Yahoo! Compras, Yahoo!Subastas, etc.).

En abril de 1996 Yahoo! comenzó

a cotizar en Bolsa. Vendió 2,6 millonesde acciones con un valor de trecedólares cada una. Su principal objetivoera lograr popularidad como buscadorde páginas web. Para ello fueadquiriendo nuevas empresas, ademásde incorporar muchos servicios a suportal. En el año 2000 Yahoo! era, juntocon AltaVista —empresa que másadelante adquiriría—, el líderindiscutible en el sector de lasbúsquedas en internet. Google todavíaera un desconocido que había recibidovarios premios y que intentaba ganarsela vida vendiendo licencias de subuscador a firmas como Yahoo! Dehecho, eso llegó a suceder, y elaboraronun acuerdo a través del cual las

búsquedas de Yahoo! más allá de sudirectorio serían suministradas por elpropio Google.

Nos encontramos en julio de 2000,cuando la potente tecnología de Google,aliada a la enorme popularidad deYahoo!, hizo que los usuarios por finencontrasen lo que estaban buscando. Lacalidad de las búsquedas de Yahoo!,hasta ese momento deficiente, mejorócon creces. Ambas compañíasacordaron mostrar los resultados deYahoo! junto a un icono gráfico quedecía Powered by Google. Esto, quepuede parecer intrascendente, fue elprincipio del fin de Yahoo! como gestorde búsquedas. Sus millones de usuarios,mayoritariamente satisfechos por la

mejora experimentada, clicaban sincesar para ver quién y qué estaba detrásde ese tal Google que había mejoradosus vidas. El resultado fue un caballo deTroya en la propia casa de David Filo yJerry Yang. Los usuarios probabanGoogle, veían que no tenía publicidad,que era mucho más rápido y funcionalque su viejo Yahoo!, ¡y además losresultados eran los mismos! ¿Quéhicieron? Pues lo más evidente.Realizaron sus búsquedas a travésGoogle. Yo fui uno de ellos, uno de losque en ese momento emigró de Yahoo!,máximo exponente de un internet que sefue —un internet 1.0— y muchos nosfuimos hacia un servicio técnicamentemejor y más amigable para el usuario: el

nuevo Google.com. Todo eso sucedíalentamente. Mientras Yahoo! manteníasu fama, los millones de usuarios que entodo el mundo utilizaban su directorio,su correo electrónico o leían susnoticias, conocían a Google. Fue laplataforma perfecta para el buscador deLarry Page y Sergey Brin, la mejorcampaña de publicidad y el mejorescaparate posible en el internet de laépoca. A partir de ese momentomostraron al mundo su tecnologíadisruptiva, ¡y encima cobrando a Yahoo!por ello! Sin ánimo de exagerar lo másmínimo, podemos decir que Yahoo!pagó la factura de la fiesta delanzamiento de Google en todo elmundo.

El acuerdo funcionó durantealgunos años, y paradójicamente ambasempresas parecían estar felices. Asícontinuaba la escalada hacia la cimapara una (Google) y el declive de la otra(Yahoo!), sin que aparentemente estosúltimos se dieran cuenta durante untiempo. Fue en 2002 cuando Yahoo!descubrió que había metido al enemigoen casa, que se hacía tecnológicamentedependiente de él y que estabafacilitándoles posicionarse en internethasta el punto de que ellos ya no eranmás que un mero intermediario sin valorque caía poco a poco en desuso. Fueentonces cuando comenzaron a tomarmedidas.

En diciembre de 2002 Yahoo!

compró Inktomi, un potente buscadorcon una altísima capacidad para indexarpáginas web, pero sin la tecnología paraorganizar la información que tan bienhabía desarrollado Google. Estaoperación, valorada en 235 millones dedólares, es un indicio de hasta qué puntose habían dado cuenta de lainconveniencia de continuardependiendo de Google, así como de lanecesidad de desarrollar su propiarespuesta a las demandas de búsquedade los usuarios.

Más adelante, en julio de 2003,compraron Overture, una empresapionera en rentabilizar las búsquedaspor medio de resultados patrocinados,por 1.416 millones de euros. El precio

de la compra de Overture, que a simplevista podría parecernos exagerado, no loes en absoluto. Como veremos másadelante, la compañía venía con uninesperado «premio». Antes de queOverture fuera engullida habíacomprado AltaVista y AlltheWeb.com.El primero era la vieja competencia deYahoo! y líder de búsquedas a finales delos años noventa. El segundo seconsideró durante unos pocos años elbuscador del futuro, que parecía capazde competir incluso con Google y, sinembargo, luego se quedó en el intento.Con estas operaciones Yahoo! no sólocompraba millones de usuarios, sino queademás había adquirido muy buenatecnología desarrollada para, al fin,

poder rentabilizar las búsquedas de susmillones de usuarios en todo el mundo.También podría comenzar a venderbúsquedas patrocinadas, ya queOverture fue la impulsora del pay-for-performance (pagar por rendimiento)que era entonces la herramienta perfectapara que los anunciantes pudieranposicionar sus productos en losresultados afines a las palabras clave desu actividad comercial. Parecía que todoencajaba. Tras su enorme inversión,Yahoo! podría llegar a reconducir —tras organizar las recientes compraspara que funcionaran sinérgicamente—su liderazgo perdido en las búsquedas,minimizar su dependencia tecnológicade Google y, lo que es más importante

aún, podría lograr algo que hastaentonces se le negaba: rentabilizar lasbúsquedas de los usuarios. Se tratabaademás de un momento en el que todaslas compañías tecnológicas,especialmente las cotizadas en elNASDAQ, como Yahoo!, estaban muynecesitadas de nuevas líneas de negocioe ingresos firmes para contentar a susaccionistas. Los tiempos de excesohabían llegado a su fin.

En 2004, Yahoo! abandonó laalianza con Google y dejó de utilizar susresultados de búsqueda. A partir de esemomento comenzó a emplear su propiosistema. Habían pasado los años en losque Yahoo! indicaba a sus propiosusuarios que la mejor respuesta para las

búsquedas era Google, y le sería muydifícil reconducir la situación. Enalgunos países su cuota de mercadocomo buscador se había desplomado yjamás se recuperaría.

La ruptura del acuerdo coincidiócon el anuncio, por parte de Google, dellanzamiento de su propio sistema decorreo electrónico, Gmail, con unamayor capacidad de almacenamiento yfuncionalidades mucho más avanzadasque el de Yahoo! No sé si se trató dealgo premeditado o de una cruelcasualidad. El caso era que Google sehabía aprovechado económicamentetodo lo posible de Yahoo!, así como enlo referente a visibilidad y a captarusuarios. Cuando este último realizó

enormes inversiones y al fin aspiraba ano depender de la tecnología de Googlepara sus búsquedas, les atacaron con unproducto mejorado al que generaba lamayor cantidad de tráfico de su portal.En muy poco tiempo, Yahoo! seencontró con que, pese a comprar lo queantaño era su competencia, Googlearrasaba con su ayuda involuntaria en elmercado de búsquedas. Ahora que ya nodependía de ellos, lanzaba de nuevo unproducto para competirles en algo queno esperaban: el correo electrónico.Tras todo este periplo podemos apreciar—y no me parece inmoral, aunquedemuestre su carácter agresivo— queGoogle, como empresa, tiene la sangrefría necesaria para trabajar contigo

c o mo partner, cobrarte una licencia,captar tus usuarios y, mientras tanto,durante casi un año, de forma sigilosa,preparar un golpe hostil. Cuando no tequeda más sangre, te hinca el diente enel otro brazo. Sí, sé que puedes pensarque, efectivamente, Yahoo! hizo elprimo, y que son cosas que ocurren en lalibre competencia. Es posible que asísea. Pero, como dije al inicio de estecapítulo, hay ciertos códigos tácitos deética empresarial que hacen que resulte«feo» vivir de un acuerdo con alguien y,al mismo tiempo, preparar a sangre fríaun plan para devorar lo que le quedarácuando el acuerdo concluya. Entiendoque así debieron sentirse en Yahoo! Porsupuesto, Google puede desarrollar el

producto que quiera, y luego puedeofrecerlo gratis para jolgorio demillones de usuarios. Incluso así, en miopinión, el famoso Don’t be evil deberíaincluir el respeto de ciertos códigos,entre ellos que no se debe «morder lamano que te ha dado de comer». Y,hablando de respetar códigos, si deveras piensas que Google los respetarácontigo, estás muerto. Son devoradoresnatos. Distráete lo más mínimo y... ¡zas!Como Yahoo!, recibirás un zarpazo.

Existe una gran diferencia en lahistoria, en ocasiones tan paralela, entreambas compañías, y es la utilización dela tecnología. Google ha pensado cómomejorar y facilitar la vida del usuario,mientras que Yahoo! siempre pensó que

el usuario ya estaba allí, que erasecundario y un mero consumidor depublicidad. La estrategia de Google, sinduda mucho más acertada, era hacerte lavida más fácil. Ese noble objetivo, asícomo su incipiente voracidad, loshabían llevado al éxito.

Aunque, en mi opinión, la principaldiferencia ha sido la tecnología, megustaría destacar también que el méritode Google está en la estrategiaempresarial, en intentar hacer negociodonde no se ha conseguido antes. De esemodo las búsquedas de los usuarios deinternet pasaron de ser algo secundario aser uno de los centros de su actividad. Yes que, hasta aquel entonces, losbuscadores no rentabilizaban las

búsquedas y no aprovechaban la ventajade saber «qué busca o qué necesita» elusuario en cada momento, hasta queGoogle, años después de consolidarse,marcó eficazmente el camino. Hoy endía muchos lo han intentado copiar, ynadie lo hace tan bien como ellos. Otroejemplo más del mismo estilo: Googleaportó rentabilidad al correo electrónicosin que esto supusiera un costo a losusuarios al incluir publicidadsegmentada y útil en un magníficoproducto como Gmail. En la actualidadnadie puede ofrecer un producto así, niexplotarlo comercialmente mejor y,como es lógico, el usuario lo agradece.Ése es su mérito. Y todo ello en elmomento en que la tendencia en internet

era justo la contraria.Dicen que el hombre es el único

ser vivo que tropieza dos veces con lamisma piedra. Como veremos másadelante, ese dicho, actualizado almundo 2.0, bien podría ser «a Yahoo! ledarán una y otra vez con la mismapiedra». Unas veces será el propioGoogle, y otras veces Microsoft, perosiempre se golpea al mismo.

En su descargo, debemos reconocerque Yahoo! ya había perdido suposición de privilegio de antaño, y quetenía su capacidad financiera bastantemermada. A partir de ese momento, másque errores de estrategia —algunos,como meter a Google en casa y dejarlegestionar las búsquedas abandonando su

propia tecnología, fueronverdaderamente críticos—, ha ido dandobandazos por pura necesidad.

A pesar de los pesares, podemosdecir que Yahoo! casi tuvo muchasuerte. Sí, solamente «casi». Sequedaron a las puertas, porque una malamaniobra de Google les había traído,casi sin saberlo, toneladas de fortuna. Yes que Yahoo!, como se dijo antes, habíarealizado una adquisición muyinteresante: la compra de OvertureServices Inc. en el sector de lapublicidad digital. Con ello decidiócrear su propia gallina de los huevos deoro, así como su propio programa depublicidad, con la esperanza de emular yconseguir rentabilizar las búsquedas. Lo

intentó con productos varios, con mayoro menor éxito, como Yahoo!Advertising, Yahoo! Publisher Networky Yahoo! Search Marketing.

Para entender la magnitud de labuena y la mala suerte de Yahoo!debemos remontarnos a la creación delpropio Overture. Se trata de la curiosahistoria de Goto.com, un pequeñobuscador que pocos recuerdan y quepodría haber sido clave en su época.Nunca tuvo un enorme volumen deusuarios, pero fue en sí mismo unauténtico laboratorio de ideas. En unpunto de inflexión de la historia deinternet, fue el pionero en proporcionarel pago por clic desde un buscadorsobre la base de criterios de búsqueda

del usuario. Y fueron ellos quienespatentaron esa idea.

Aunque el sistema ya existía desde1998, cuando los anunciantes pagabanprecios de hasta un dólar por clic en susanuncios, fue antes de formar parte de lafamilia de Yahoo!, en mayo de 1999,cuando Goto.com presentó la patentepomposamente titulada Sistema ymétodo para influir en una posición enuna lista de resultados de búsquedagenerada por un motor de búsqueda dela red informática. De un plumazo lasbúsquedas pagadas se convirtieron en elsegmento más prometedor de lapublicidad online. Goto.com creció y,poco después, cambió su marca aOverture. Ya no sólo ofrecía las

búsquedas patrocinadas por medio de suportal Goto.com, sino que además, alcerrar acuerdos para ofrecer sutecnología a grandes clientes comoYahoo! y MSN, fue el primero enmonetizar (obtener beneficio de unservicio) cientos de millones debúsquedas. Ese repentino éxitoeconómico le permitió comprarAltaVista y Alltheweb.com poco antesde que Yahoo!, su mejor cliente, loadquiriera.

¿Por qué vuelvo atrás? ¿Y qué tieneque ver esto con nuestra historia?Bueno, el detalle es obvio. El premioera que Overture traía bajo el brazo lapatente de las búsquedas patrocinadas através de internet. Para su negocio

fundamental, que aún hoy son lasbúsquedas patrocinadas, Google teníaque licenciar la patente que, en aquellosmomentos, estaba en manos de Yahoo!¿Cierto? Pues sí, es cierto. Pero, claro,puede ser demasiado costoso pagar unalicencia para el resto de tu vida. Prontollegaron a una conclusión: les resultabainfinitamente más fácil violar la patentepropiedad de Yahoo! Así que desdeMountain View se lanzó el programaAdwords, que utilizaba aquellas ideasregistradas previamente, mejorándolas yevolucionándolas..., sin ningún tipo depermiso ni licencia para utilizar lapatente. Como iremos viendo, estaactitud prepotente ha sido una constanteen la historia de Google. Por ese motivo

Yahoo! demandó en 2002 no sólo aGoogle, sino también a otras compañías,como FindWhat.com, por violación dederechos de patente. Algunos años mástarde, ante las prisas por cerrar elconflicto para que no perjudicara susalida a Bolsa, se llegó a un acuerdo conGoogle, que tuvo que emitir 2,7 millonesde acciones a Yahoo! en concepto deindemnización a cambio de una licenciaperpetua.

No me cabe ninguna duda de queaquello debió vivirse en las oficinas deYahoo! como un auténtico pelotazo. Sucompetencia saldría a Bolsa y tenían unaindemnización de casi tres millones deacciones. Cuanto más éxito tuvieraGoogle en el NASDAQ, más ganaba

Yahoo! ¡Y todo ello sin mover un dedo!Desde ese punto de vista, no me hubieraextrañado que corriera el champán, másaún al ver que Google cotizaba de salidaa 85 dólares, con lo que sus 2,7 millonesde acciones tendrían un valor de salidade unos... ¡casi 230 millones de dólares!La cantidad a la que ascendía laindemnización puede parecerimpresionante.

Sin embargo, en Estados Unidos, elpaís en el que los abogados sonespecialistas en obtener hasta el últimode los beneficios por imponente que ésteresulte, lo obtenido en aquel acuerdoson sólo migajas. De los ingresos de2010, que ascendían a 29.000 millonesde dólares, el 66% provenía de los

resultados pagados en las búsquedasoriginados en el uso de la patente. Tansólo en 2010 Google Inc. ganó pormedio de la patente infringida 19.000millones de dólares, y obtuvo deYahoo!, por 620 millones, una licenciade por vida. La gestión de esa patente, yel hecho de exigir una cantidad anualpor su uso, podrían ser hoy en día lamayor fuente de ingresos de Yahoo! yuna forma de garantizar que estaríaviviendo a la sombra del éxito deGoogle a perpetuidad. Pero lanegociación se cerró muy rápido.Creyeron que era buena y no fueroncapaces de prever cómo podíaevolucionar el negocio. Entiendo quedeben sentirse igual que alguien a quien

le ha tocado la lotería primitiva y, al ir acobrarla, creyendo que tendrá dineropara el resto de sus días, se da cuenta deque, extrañamente, cientos de personasla han acertado el mismo día, con lo queel gran golpe de suerte de su vidaqueda... en poco, o en casi nada.

Pasaron los años. En febrero de2008, cuando Yahoo! atravesaba un malmomento financiero, Microsoft hizo unaoferta para comprar la compañía por44.600 millones de dólares. Veía conello la posibilidad de buscar sinergiaspara salir al paso del destructor Google.Significativos accionistas quisieronvender a Microsoft su participación,aunque finalmente se impuso la tesis desu fundador, Jerry Yang, y rechazaron la

oferta, considerando que ese precio erainferior al valor objetivo de la empresay, sin ningún tipo de dudas, esperandoque Microsoft mejorara la oferta.Posiblemente eso habría sucedido si nofuera porque Google reaccionóofreciendo una nueva alianza a Yahoo!para escapar de las garras de Microsoftmediante un contrato publicitario quegarantizaría sus ingresos en lospróximos años gracias a la gestión de lapublicidad por parte de Google, que yadominaba a sus anchas la publicidadcontextual en internet. De ese modo,junto a algunos de los resultados debúsquedas en Yahoo! y en algunos desus sitios en Estados Unidos y Canadá,aparecerían los resultados de Adwords,

producto estrella de Google. El objetivono era sino mejorar las finanzas deYahoo! aportando, a su vez, beneficios aGoogle, lo que fortalecía su dominio enel mercado de la publicidad. En últimainstancia, intentaban que Yahoo! nofuera vulnerable en términoseconómicos ante Microsoft.

Curiosamente, el que antaño fueraun depredador que vació Yahoo! deusuarios, ahora era el mismo que lelanzaba un salvavidas desde su lujosoyate antes de que el malvado tiburón deBill Gates los engullera. Y no creo queestuvieran motivados por losremordimientos al ver la triste situaciónde Yahoo!, o que se sintieran culpablespor ello. Simplemente, el enemigo de

Google con mayúsculas es Microsoft, ytodo esto debe entenderse como unalucha de poder entre ambos. Yahoo! noera más que el primero de los actoressecundarios.

Tardó un tiempo, pero Microsoftrecondujo la situación con Yahoo!Primero retiró la oferta de compra, ydespués, de una manera mucho máshábil, en julio de 2009 llegaron a unacuerdo que debe entenderse como uncese —cuanto menos temporal— dehostilidades para aliarse y enfrentarsemejor a Google. Ese acuerdo permite aMicrosoft integrar las tecnologías debúsqueda de Yahoo! durante diez años.Por su parte, el nuevo buscador deMicrosoft, Bing, será el motor de

búsqueda exclusivo de los sitios deYahoo! Gracias a ello, la delicadasituación financiera de Yahoo! fuemejorando, hasta el punto de que enagosto de 2009 adquirió el portal ymotor de búsqueda Maktoob, el másgrande del mundo árabe, con más 16millones de usuarios.

Aunque en menor medida —¡algohabrán aprendido en Yahoo! con suexperiencia similar, años atrás, de cedersus búsquedas a un tercero!—, esteacuerdo impulsaba el lanzamiento deBing, dado que en 2010 se colocaba enEstados Unidos por delante en cuanto anúmero de usuarios. Aumentó del 13,6al 13,9%, mientras que Yahoo! bajabade 14,3 a 13,1% de cuota de búsquedas.

Aunque Google seguía siendo el rey,Microsoft lograba, por primera vez en laúltima década, un producto y unosapoyos suficientes como para detener lasangría constante de su pérdida de cuotade mercado de las búsquedas deinternet.

Pese a todos estos movimientos,vemos que Google sigue no sóloliderando, sino arrasando en el mercadode los buscadores. Y esto no parece quevaya a cambiar, al menos a corto plazo,aunque eso tampoco quiere decir que

sea el más eficaz en las búsquedas.A pesar de que Google parece

tener éxito en todos los servicios queofrece, hay algo que siempre se le haresistido: las redes sociales. Quizá porese motivo Yahoo! trató de aprovecharel punto débil del gigante de internet. Enmarzo de 2010 llegó a un acuerdo conFacebook, la red social más utilizadahasta ese momento, con el fin de tenermás posibilidades de contacto para sususuarios. Gracias a esta unión, losusuarios de Yahoo! Mail puedenactualizar su estado de Facebook desdeel buzón de entrada, acceder a suscuentas de la red social desde el email over el perfil de los amigos que recibanun correo en el caso de que estén

conectados a ambas plataformas.Es la historia entre Yahoo! y

Google, repleta de amores y de odios,de oportunidades y de fracasos, yaunque en ella están por escribirse loscapítulos más importantes, llegará a sufin algún día, posiblemente con lacompra de Yahoo! por parte deMicrosoft, o de Google... si les dejan. Otal vez, si logra salir con éxito a Bolsa,del propio Facebook. El tiempo lo dirá.

Microsoft

Microsoft Corporation es una compañíadedicada al sector de la informática yespecializada en el desarrollo, la

fabricación, la licencia y la producciónd e software y de equipos electrónicos.La compañía fue fundada en 1975 porBill Gates y Paul Allen en Redmond(Washington).

Sus productos más populares son elsistema operativo Microsoft Windows yel paquete Microsoft Office, que incluyeprogramas de enorme éxito en lasúltimas décadas, como Excel, Word,PowerPoint y Access. Tal y como hadeclarado en multitud de ocasiones, elgran reto de Bill Gates ha sido «teneruna estación de trabajo que funcione connue s tr o software en cada hogar».Gracias al éxito de este planteamiento,Bill Gates se convirtió en el hombre másrico del mundo durante varios años,

ocupando en 2011 el segundo lugar de lalista Forbes con una fortuna de 53.000millones de dólares.

Sin embargo, el mayor gigante delsoftware también ha encontrado piedrasen el camino. En el año 2000, Microsoftperdió un importante juicio a escalafederal en Washington DC. El falloconcluía que la inclusión del navegadorinternet Explorer en el sistema operativoWindows infringía la ley antimonopolio.Este caso supuso que Microsoft seganara la antipatía de la industria delsoftware e hizo que, indirectamente,empresas como Google salieranbeneficiadas de ello. Mientras Microsoftse enzarzaba en batallas legales —unaconstante desde entonces—, tratando sin

éxito, entre otras cosas, que el tribunalde la Unión Europea no le acusara porabuso de posición dominante, eldesenlace terminó en una multaratificada en marzo de 2004, la más altacontra una empresa en la historia de laUE, de 497 millones de euros, con laexigencia de que la empresa deRedmond modificara sus prácticas, quese consideraban contrarias a la librecompetencia. Además, recibió otramulta en julio de 2006, que ascendió a280,5 millones de euros, por no ofrecera la competencia suficiente informaciónsobre interoperabilidad. Esta multa fuerecurrida. En 2007, el Tribunal dePrimera Instancia de la Unión Europeaconfirmó las conclusiones de la

Comisión respecto a que Microsofthabía violado las leyes antimonopolio alligar su reproductor Windows Mediacon el sistema operativo Windows. Entotal, las multas de Bruselas contraMicrosoft acumularon casi 1.700millones de euros.

Microsoft es una empresa enormecon la facturación más alta del sector,mayor incluso que la de Google, aunqueésa no sea la percepción social. Porejemplo, en 2010 Microsoft obtuvo unbeneficio declarado de 18.760 millonesde dólares —por 10.417 de Google—.Se trata de una compañía que hacimentado su éxito en una posición defuerza, lo que ocasionalmente le haprovocado un fuerte rechazo social en

internet, justo el caso opuesto a Google,que aparece como el simpático aliadode la comunidad de usuarios.Actualmente se relaciona a Microsoftcon un gran monopolio en decadencia,mientras que a Google aún se la percibecomo la empresa emergente que rivalizacon los poderosos, aunque los usuariosmás avanzados empiecen a cuestionarloy sean capaces de verle las orejas allobo.

La relación entre Google yMicrosoft está plagada de intereses y hasido calificada por muchos analistascomo una auténtica guerra a pechodescubierto. Al principio, Googleapenas llamaba la atención enRedmond.22 Era un buscador, y poco

más. Una startup de cierto éxito, comotantas otras que florecen a la sombra deSilicon Valley. Su extraordinariocrecimiento, así como la limitación queempezó a suponer a los ingresospublicitarios que Microsoft esperabaobtener en internet, provocaron lasprimeras alarmas. Más adelante, lasalida a Bolsa de Google confirmó quetenían delante a un rival de envergadura.Microsoft había encontrado la horma desu zapato.

He seguido durante años losmovimientos estratégicos de unos y deotros, y he llegado a la conclusión deque en ocasiones no están compitiendopor un mercado concreto o por unbeneficio puro y duro, sino que,

ocasionalmente, como si se tratara deuna demostración de ego, parecen lucharpor demostrar quién es el actor principaldel mundo de la tecnología. A vecesrealizan movimientos con la únicafinalidad de hacerse daño mutuamente ymermar las capacidades del otro.Parecen dos visiones del mundoantagónicas, sencillamenteirreconciliables, además de una derivalidad conceptual. Me recuerdavagamente a épicas batallas que, a lolargo de la historia, han protagonizadoalgunas empresas, como por ejemplo lacompetencia de Pepsi Co. y CocaCola.Pero estas luchas tienen algo especialcomo trasfondo, y es que parecenjugarse mucho más que la hegemonía o

el negocio de un sector. Da la sensaciónde que quieren destruir todo lo querepresenta su competidor, aniquilarlopor completo. Las anteriormente citadascompañías de refrescos luchan por unmercado, y para ello a veces atacan alcontrario, sobre todo por medio de lapublicidad, lo cual puede ser muydivertido. Me viene a la cabeza unanuncio de Pepsi que aún circula porinternet en el que un niño de unos seis osiete años se acerca a una máquinadistribuidora de refrescos, saca dosmonedas de su bolsillo y compra doslatas de Coca-Cola. Curiosamente, no selas bebe, sino que las coloca concuidado de pie en el suelo para podersesubir a ellas. Entonces saca otra moneda

y alcanza el botón de Pepsi, la coge, sela bebe y sonríe mientras se aleja,dejando tras de sí, abandonadas en elsuelo, las Coca-Colas sobre las quehabía tenido que subirse para comprarsu Pepsi.

Se trata de un enfrentamientodivertido y generalmente limpio entreempresas del mismo sector queirremediablemente chocan y compiten.El mensaje de Pepsi es: «¡Eh! Coca-Cola sólo sirve para esto. ¡BebePepsi!». A la inversa también hayejemplos, algunos igualmente divertidos.Cada una quiere crecer, y para eso debeerosionar y arañar la cuota de mercadode su rival. Una rivalidad eterna, perosana. Pepsi salió al mercado en 1890.

Coca-Cola lo hizo en 1886. La batalladura ya más de cien años. ¿Alguienpuede imaginar algo similar entreGoogle y Microsoft? Imposible. ¡Antesse destruirán mutuamente! La de estasdos empresas es una guerra tan feroz queincluye el hacer daño al otro, aunque seagratuitamente, en un sector que nointerese demasiado, o desde donde nocapitalice el daño realizado. Enocasiones esa belicosidad essimplemente deseo de que el otro sehunda, aunque con ello no se gane nada.Se trata del capricho de ser la empresahegemónica, y además que lo vea todo elmundo. Como popularmente se dice ensentido coloquial, es demostrar «quiénla tiene más grande». Google, quizá por

ser el último en llegar, parece llevar enel ADN la necesidad de destruir aMicrosoft y lo que ésta representa.

Al ser tan claros dominadores deinternet y del software, elenfrentamiento entre ambas compañíascrea oportunidades en el mercado paraterceras empresas que son muyaprovechables. Si Google se centrara eninternet y Microsoft en el desarrollo desoftware y hardware, evitarían el ferozconflicto del que en más de una ocasiónsalen ambas malheridas. Si cada una seatuviera a su dominio, muchas pequeñascompañías no tendrían opción algunapara competir con ellos en esossectores. Es ese enfrentamiento el quehace que a veces deban comprar

empresas apresuradamente y pagar unsobreprecio por miedo a que lo haga elcontrario.

Por ejemplo, en 2007 Microsoftpagó 240 millones de dólares por un1,4% de las acciones de Facebook. Bajola perspectiva que nos da el presente,con el valor actual de Facebook, aquéllafue una operación económicamenterentable, un acierto. Pero una empresacomo Microsoft rara vez tiene interés enla participación minoritaria de unacompañía, sobre todo si no es parte deuna operación a medio plazo para suposterior compra. Esta operación esdifícil de entender en el contexto de2007, cuando Facebook estaba muylejos de ser lo que es hoy en día. En

aquel momento no tenía 600, sino 50millones de usuarios, ytecnológicamente dejaba mucho quedesear. La inversión no tenía sentido sino fuera por el miedo que existía en lasede de Microsoft a que Google, que unaño antes había sorprendido al mundocomprando YouTube, pudiera hacer lopropio con Facebook. Al adquirir partede la empresa, incluso pagando unsobreprecio, se garantizaban cierto pesoen las decisiones, poder estar dentro dela compañía, subir su precio devaloración y poder ser alertados, eincluso impedir o tener preferencia, enciertos movimientos. En definitiva, seestaban poniendo la venda antes de laherida. Era una maniobra defensiva.

Pues bien, esa guerra a cara de perroentre los dos gigantes es la que hace queexistan oportunidades en las que untercero salga beneficiado. En 2007,ingresar 240 millones de dólares fueextraordinario para Facebook. Lesfacilitó las bases financieras paraacometer una enorme expansióngeográfica y tecnológica que fue clavepara su éxito actual.

La pugna entre Microsoft y Googlees la de dos enormes tiburones en unestanque lleno de peces. Ahí reside laoportunidad de los pequeños y medianosdepredadores que no tienen el tamaño yel músculo económico de los dosprincipales protagonistas del sector. Deese modo, en medio de enormes y

virulentas batallas, en ocasionesaprovechan la oportunidad paraalimentarse con lo que los tiburones vandejando en el camino.

Toda guerra tiene un comienzo, yésta no es una excepción. Microsoft seplanteó su adquisición cuando consideróque Google era una amenaza real. Estaoperación nunca fue confirmadaoficialmente. Teóricamente tuvo lugar en2003. Fue filtrada posteriormente por eldirectivo de una de las compañías,curiosamente de Microsoft, al diarioThe New York Times. Google empezabaa preparar su salida a Bolsa. Tenía ya200 millones de búsquedas diarias, y sugerencia rechazó desde el primermomento la oferta de compra,

reaccionando sin ningún entusiasmo a lapropuesta. Se llegó a decir que inclusola despreciaron y no llegaron siquiera avalorarla.

No creo que las hostilidades dieraninicio en ese preciso momento. Tal vezfue un año más tarde, tras la fabulosasalida de Google a Bolsa, cuandoMicrosoft empezó a inquietarse. Tiempodespués, en la búsqueda de nuevas víasde crecimiento, Google encontró en losnichos de negocio del giganteinformático oportunidades paraapropiarse del sector. Veía ademáscómo capitalizaba el enfrentamiento entérminos de comunicación y marketingen torno a la imagen social, siempre muynegativa, de Microsoft.

Quizá sorprenda a más de uno loque voy a decir. Por mucho que ambasempresas parezcan antagónicas, tienenmucho más en común de lo que a ellasmismas les gustaría reconocer. Cuandome inicié profesionalmente en el mundode la tecnología, allá por 1995, elmovimiento de contestación y rebelióncontra Microsoft era algo así como unestándar del sector. Todos, desde losusuarios a los profesionales del sector,éramos algo así como activistas anti-Microsoft por defecto. Es cierto queactuaba con una enorme prepotencia yque campaba a sus anchas, instalado ensu cruel monopolio con el que se podíapermitir imponer sus normas e interesesa los internautas, a empresas rivales y a

los fabricantes de equipos. El que nobailaba al ritmo que marcaba Microsoftquedaba, simple y llanamente, fuera delmercado. En España el movimiento decierta rebeldía e insumisión que ibasurgiendo lentamente se centró en lasempresas que, en aquel momento,escenificaban aquel abuso de podertotalitario en la red. Los activistas —esdecir, todos, en mayor o menor medida— denominábamos a Telefónica y aMicrosoft «Timofónica» y «Mocosoft»,respectivamente. Pues bien, estoy segurode que algún día veremos que Google, sisigue por el camino que ella misma hatrazado, llegará a alimentar unmovimiento de resistencia tan grandecomo el que Microsoft tuvo en aquella

época. De hecho, ambas empresas estánhechas de la misma pasta. Lo que lasdiferencia es la habilidad para imponersus criterios e intentar controlarlo todoen su beneficio. Por ese motivo Googleve a Microsoft como un rival. Es laúltima cumbre que le queda porconquistar. Si lo hiciera, ya no tendríanada que temer y consideraría que haalcanzado la meta. Se trata, utilizando untérmino psicoanalítico, de «matar alpadre», metáfora freudiana según la cualhay que cumplir con el requisito deeliminar lo inmediatamente establecidopara erigirse falsamente en portavoz dela Cultura, de la Ley y de la Razón conmayúsculas. Hay que superar y fagocitaral padre para luego abandonarlo a la

suerte de los otros mortales, lograndoasí superarlo y derogar sus órdenes, sumoral, sus represiones y sus dictámenes.No lo dudes. Microsoft y Google hansido, son y serán primos hermanos. Soncomo Gadafi y Jomeini. Si te dejasllevar por ellos pueden hacerte el mismodaño, aunque uno tenga cara amable yotro resulte más evidente en susintenciones.

En síntesis, se trata de una lucha detitanes que ha vivido, además de labatalla por Yahoo! que mencionéanteriormente, otros capítulosdestacados. Sin lugar a dudas, los másdeterminantes aún no han sido escritos.

Las búsquedas

Se trata quizá de la madre de todas lasbatallas. Es, al mismo tiempo, elcorazón de los ingresos de Google y eltalón de Aquiles de Microsoft, que hamostrado una absoluta incapacidad paracompetir y mejorar la tecnología que nosofrece Google. Durante una década sinapenas competencia en un mercadodominado por AltaVista y Yahoo!, laempresa de Bill Gates pudo controlarlas búsquedas a sus anchas. Pero novieron negocio en ello y centraron susesfuerzos en otros sectores de internet y,más en concreto, trataron de imponer sunavegador en una particular batallaprimero con Netscape, y después con

Mozilla Firefox. No sólo Microsoftcometió el pecado capital de no vernegocio en las búsquedas. Como vimoscon anterioridad, a Yahoo! le pasó lomismo. A principios de los años noventaparecía que su negocio no seencaminaba hacia esa dirección.Aquello supuso un tremendo error deestrategia que podría haber cambiado lahistoria. Cuando se dieron cuenta de ladécada de ventaja que llevaban perdida,Microsoft realizó infructuosos intentospara sacar al mercado un buscadorsimilar al de Google, sabedores de queles habían pasado como un rayo en unsegmento que empezaba a ser rentable yque tenía, sobre todo, visos de enormesoportunidades comerciales a medio

plazo. Así nació en 1998 MSN Search,que constaba de un motor de búsqueda,un índice y un rastreador web. Inclusome atrevería a decir que fue la primeravez que quedó patente que con todo logrande que era la compañía, y con todala experiencia acumulada en eldesarrollo de software, no lograbancompetir en internet con un productomedianamente digno, máxime teniendoen cuenta las mejoras que Googleaplicaba a su buscador cada día. Parecíaevidente que contra eso no sabíanluchar.

Más tarde, en 2006, apareció laprimera versión pública de WindowsLive Search. Permitía a los usuariosbuscar información específica a través

de fichas de búsqueda que incluían laweb, noticias, imágenes, música,escritorio local y la hoy desaparecidaenciclopedia Encarta. Tras el cambio lacompañía dejó de usar el servicio dePicsearch para buscar imágenes ycomenzó a realizar él mismo esasbúsquedas, en lo que supuso uninteresante avance tecnológico.

En 2007 Microsoft realizó otrocambio. Denominó el servicio LiveSearch. Aun así, todos los intentosfueron en vano. Google ampliaba cadames su distancia con respecto a lacompetencia. Para tratar de resolver tandifícil situación se planteó la fallidacompra de Yahoo! en 2008. Si de algono se puede acusar a Microsoft es de no

ir de frente. De hecho, cuando planeócomprar Yahoo!, el consejero delegado,Steve Ballmer, explicó claramente quela compra tenía un único objetivo:«Hacer frente a Google, aunquepodremos competir con ellos sinnecesidad de comprar Yahoo!». Susintenciones son cristalinas. Otra cosa esque logren llevarlo a cabo.

En 2009 asistimos a una nuevareorganización. Live Search fuerenombrado como MSN, pero sesuspendió a los pocos meses. Microsoftreconoció que había un problema con lamarca, que incluía el término Live. Asífue como apareció en junio de 2009 sunuevo buscador, al que llamaron Bing.Gracias a esto, enterradas las

hostilidades entre Microsoft y Yahoo!,firmaron un contrato de diez años deduración con el objetivo de sustituir elbuscador de la segunda empresa porBing. Steve Ballmer señaló en aquelmomento que «mediante este acuerdocon Yahoo! crearemos más innovaciónen la búsqueda, el mejor valor paraanunciantes y elección del consumidorreal en un mercado dominadoactualmente por una sola compañía»,refiriéndose a Google.

Durante 2011 Bing mantuvo enEstados Unidos una digna cuota demercado. Resulta remarcable quecambió una tendencia que venía siendode desgaste intensivo y de mayorescuotas de mercado para Google. De

hecho, algunos expertos tienen porprimera vez, gracias a Bing, una opiniónmuy positiva del producto de búsquedasde Microsoft. Por contra, en otros paísescomo los europeos, su lanzamientoapenas ha tenido eco. La posicióndominante de Google no peligra por elmomento, ya que mantiene su hegemoníamundial mínimamente alterada poralgunos actores de mercados localesemergentes, como ocurre en Rusia o enChina.

Bing no es un mal producto. Contodo, tras una inversión de 1.500millones de dólares, lejos de imponerseapenas ha servido para hacer cosquillasal dominio mundial de Google, y noparece haber tenido el éxito que se

esperaba desde Microsoft.

Chrome OS

En 2009, Google anunció que estabatrabajando en su propio sistemaoperativo para ordenadores portátiles.Este mercado está controlado porMicrosoft, que tiene acuerdos con todoslos fabricantes para que los portátiles —excepto los Mac de Apple, y los pocosque se adquieren sin software, obasados en Linux, con sistema operativoopen source (de código abierto)— esténequipados con su sistema operativoWindows. Google no tiene miedo aentrar en este nuevo frente. Busca arañar

cuota de mercado a su rival y tenerpresencia en todos los portátiles con susistema operativo Chrome OS. Hasta esemomento la empresa se había limitado adominar el entorno de la red. Con esteanuncio dejaba bien claro que no sólo seiba a limitar a ofrecer servicios en lared, sino que entraba de lleno en elmercado en el que hasta entoncesreinaba Microsoft. Algunos analistashacían hincapié en que podría ser unarespuesta al ataque, por parte deMicrosoft, de intentar recuperar conBing el terreno perdido en lasbúsquedas. Era una manera de decir:«Nosotros también podemos hacerosdaño». Y se trataba de un golpeagresivo, ya que Microsoft domina los

sistemas operativos de portátiles desdela friolera de hace casi treinta años, conuna cuota de mercado de alrededor del90%, lo que supone un importanteingreso recurrente para la empresa deBill Gates.

El anuncio parecía impactardirectamente en la línea de flotación deuna de las fuentes de venta más segura yestable de Microsoft, algo que nadie sehabía atrevido a intentar durantedécadas, no sólo por el hecho de quehaya un nuevo competidor, sino por eldetalle fundamental del precio por elque Google planteaba ofrecer estesistema operativo a los fabricantes...¡Gratis! De esa forma, los grandesfabricantes mundiales tendrían que

decidir si quieren lanzar al mercado susportátiles basados en Windows,pagando una licencia a Microsoft porcada equipo en el que lo incluyen, o silo harán con el nuevo Chrome OS deGoogle, que no sólo es gratuito, sino queademás les permitirá tener un modelo debeneficio basado en el consumo de lapublicidad de Google y el uso de lasbúsquedas que realicen sus usuarios. Deese modo podrían compartir con Googleingresos publicitarios a corto y medioplazo sobre el uso del equipo.

Chrome OS está pensado parausuarios que pasan una gran cantidad detiempo en la web. Tras probar suversión beta, debo admitir con franquezaque no me llevé muchas sorpresas. Más

allá de la posibilidad de navegación, erarápido e intuitivo, se manejaba con tucuenta de Google y tenía muchos de losproductos de la empresa, como GoogleDocs, integrados en el sistemaoperativo. Está basado en Linux, y éstees un ejemplo más de cómo la compañíautiliza con una doble moral el softwarede código abierto. Es cierto que lomejora y lo pone a disposición de lacomunidad, pero sin duda lo hace con uninterés claramente comercial: por unlado, abrir nuevas vías de negocio —eneste caso publicitario, con la presenciaen cada ordenador, y la búsquedadeterminada por defecto de Google— y,por otro, dañar a la competenciagolpeándola donde más le duele: la

cuota de mercado. En definitiva, lejosde la versión oficial de Mountain View,según la cual la idea fundamental no esotra que mejorar la experiencia delusuario, abaratar el coste de sus equiposy ayudar a la innovación, subyacenobjetivos empresariales —ojo, ¡nodeberían ocultarlos o distraer laatención de ellos, puesto que son muylícitos!—, como ganar dinero y herir ala competencia. Es una constante en lapolítica de la empresa. Hay que pensarun poco más allá de los comunicadosoficiales de prensa si quieres entenderlotodo.

Los analistas de Reuters estimabanen 2009 que el costo del software delsistema operativo en un ordenador

portátil, es decir, el canon que cadafabricante paga a Microsoft, eraaproximadamente de entre 20 y 40dólares por Windows XP, y algo menosde 100 dólares por la inclusión deWindows Vista, que en aquel momentose estaba lanzando al mercado. Esposible que los grandes beneficiados deeste enfrentamiento seamos, a medioplazo, los compradores de ordenadores.Sinceramente, dudo que Microsoft sepermita perder mucha cuota de mercado.Como declaró Ashok Kumar, analista deCollins Stweart Hawkpoint, «serán todolo flexibles que sea necesario en elprecio para evitar una huida masiva defabricantes».

El perdedor está claro: Microsoft,

que hasta ahora campaba a sus anchas eneste segmento tecnológico. Si ChromeOS triunfa perderá cuota de mercado yusuarios. Si fracasa, le habrá erosionadodel mismo modo, ya que los grandesfabricantes, generalmente hartos de latiranía e histórica posición dominante deMicrosoft, tendrán ahora una armadeterminante para evitar imposiciones ynegociar el precio por la inclusión delsistema operativo. Es una batalla ganadapor Google, sí o sí. Si le sale bien, seposiciona en el desarrollo de sistemasoperativos. Si le sale mal, merma elbeneficio de la compañía rival. Touché.

Empleados

La lucha entre ambos no ha tenidoúnicamente como eje los servicios queofrecen. La misma batalla se hareflejado, por citar un ejemplo, en elrobo de trabajadores entre ellas,provocando incluso que en 2004Microsoft demandara a Google porcontratar a un ex alto ejecutivo deMicrosoft llamado Kai-Fu Lee, alegandoque éste conocía la táctica que lacompañía iba a adoptar en China.

Hay más. Google contrató aprincipios de 2011 al creador deKinect,23 Johny Chung Lee, lo queprovocó la sospecha de que podríanestar planeando abrirse camino en elmundo del videojuego. Se trata de unasospecha nada descabellada, dada la

capacidad de los de Mountain Viewpara desarrollar nuevas tecnologías ycrear intereses en nuevos mercados,especialmente en aquellos en los que,además de ser apasionantes y lucrativos,Microsoft es el protagonista. En estecaso se trata de la consola de séptimageneración Xbox 360. Otro de los clarosindicios del interés de Google en losvideojuegos es la inversión de más decien millones de dólares que realizarondurante 2010 en Zynga, la compañíadesarrolladora de juegos sociales deéxito como FarmVille, Mafia Wars oPetVille.

Durante años se ha estadoproduciendo un éxodo de empleados deMicrosoft hacia el emergente Google,

que años más tarde parece estarsufriendo en sus carnes el mismo bailede talento desde sus oficinas hacia otrasempresas tecnológicas.

Adquisiciones

Microsoft y Google son las dosempresas de internet que, por suvolumen e intereses en diversosmercados, y sobre todo por sucapacidad financiera y su necesidad decrecer para contentar a sus accionistas,compiten activamente por la compra deempresas que destacan en un momentodeterminado y salen al mercado, por loque son económicamente vulnerables. A

los dos gigantes les interesangeneralmente las empresas que ofrecenservicios novedosos con altosvolúmenes de usuarios, o que aportannuevas tecnologías y patentescomplementarias con serviciosexistentes. Podríamos decir que son lasgrandes animadoras del mercado detelecomunicaciones, y que muchosplanes de negocio en la zona de SiliconValley se redactan con el objetivo dedesarrollar empresas para que, tras treso cuatro años, acaben suscitando interésde uno de los gigantes, o en el mejor delos casos, que pueda captar el interés deambas, lo que desataría un idílico duelode pujas entre ellas.

Tal vez por ese motivo en mayo de

2011 Microsoft compró Skype, unpopular servicio de llamadas por voz IPa través de internet, por una cantidadque, para muchos analistas, eradesorbitada: 8.500 millones de dólares.Esta compra supone la adquisición másimportante realizada por la compañía deRedmond. Muchas voces afirman quepodría tratarse de un acto de soberbiacon el único fin de demostrar que aúnmanda en la red y en el mercado de latecnología.

Como suele ocurrir en estos casos,no sólo Microsoft estuvo interesado enSkype. De hecho Google, que estabainmerso en el desarrollo de su propioproducto de llamadas a través deinternet, se interesó por el proyecto unos

años antes de que se completara estaespectacular operación. Corría el año2009 y un joven ingeniero llamadoWesley Chan estaba a cargo delproyecto, hoy conocido como GoogleVoice. En esa época se rumoreaba queeBay necesitaba vender Skype, y Googlevaloró durante meses la operación. Elproblema era que, según el propioWesley Chan, la tecnología usada por elservicio (P2P)24 no era la que Googledebía adoptar, ya que se trataba de «unsistema antiguo que lo único que hace escomer ancho de banda y funciona comouna tecnología ya obsoleta». La idea deGoogle era emplear una nuevatecnología denominada WebRTC.

Posiblemente por el hecho de

llevar años desarrollando esatecnología, Wesley Chan llegó a decir alos mandamases de Mountain View quela operación de Skype no tenía sentido,ya que en caso de adquirirlo deberíanreescribir todo el código fuente de laaplicación. Esto creó una enormecontroversia en el seno de Google, cuyoconsejero delegado, Eric Schmidt, erapartidario de realizar la compra.Curiosamente fueron varios ingenieros,entre los que estaban el propio Chan ySalar Kamangar —que fue uno de losdiez primeros empleados de Google yuno de los creadores de Adwords—, losque convencieron a Larry Page y SergeyBrin de que era una aventura de altoriesgo, y que sólo el mero hecho de

tener que pasar en Europa 18 o 24 mesesauditando y reescribiendo el softwarede Skype hacía que la compra no tuvierasentido. Finalmente impusieron sucriterio y la operación no se llevó acabo.

Es difícil saber si aquel ingenieroestaba o no en lo cierto. Eso lo veremosen los próximos años. Sin embargo, meatrevo a afirmar que en ocasiones hayalgo que no entra en la cabeza dedeterminados ingenieros. Una cosa es lacalidad técnica de una aplicación, y otrael negocio que ésta pueda ofrecer. Latecnología de Skype es posiblementemejorable, pero su valor no resideesencialmente en esa tecnología, sino enque supone un estándar de uso para más

de 560 millones de usuarios en todo elmundo que lo utilizan con frecuencia.Ése es su valor de marca, y además hayque considerar que es una de lasmayores referencias detelecomunicaciones a través de internet.En pocas palabras, tal vez Google puedamejorar su tecnología —Microsoft tienela misma oportunidad por haberadquirido la empresa—, pero los deRedmond tendrán además una marca sincompetencia establecida, así como 560millones de personas enganchadas a suservicio. Google Voice, con unatecnología más moderna o más antigua,parte de cero, e intentará integrar en sunavegador o en su correo electrónico suproducto. Microsoft ha comprado una

empresa que, entre otros hitos, anunciaque ha llegado a tener picos de más de30 millones de usuarios simultáneos. Enlos próximos años veremos una cruentae imprevisible batalla Google Voice vs.Skype que promete ser apasionante.

Demandas

Ambas empresas se han cruzadomultitud de demandas con el fin dedesbancar al contrario de la cúspide desu sector, o bien para evitar que reinaraen el suyo. Así, por ejemplo, en febrerode 2010 Microsoft acusó a Google deabuso de posición dominante, e instó alos demás perjudicados a que

denunciasen las prácticas Google. Y nosólo eso. En abril de 2011, Microsoft leacusó de nuevo de abuso de posicióndominante en una demanda presentadaante las autoridades de la UniónEuropea, ya que, según reza el texto dela demanda, Google impedía a Bing, elbuscador de Microsoft, escanearcorrectamente contenidos dependientesde la empresa de Mountain View. Enconcreto, limitaba la capacidad de Bingpara leer e indexar los vídeos deYouTube y así ofrecerlos en su índice.Esta demanda es un perfecto ejemplo deltamaño que ha alcanzado Google Inc. Almargen de quién tiene razón, ambascompañías presentan un perfil similar,son juez y parte dentro del segmento de

internet y del software, y eso hace queambas puedan sabotearse. Además,estos conflictos crean problemas quepueden tener una vertiente más ética quelegal. En este caso, el conflicto radicaen que Google tiene su propio robot tipospider o araña, denominado Googlebot,que visita las páginas siguiendo losenlaces de unas a otras e indexando sucontenido. El funcionamiento delbuscador de Microsoft es similar.Resulta clave mantener bien organizadoy lo más completo posible un sitio comoYouTube.com, líder absoluto en elalmacenamiento y streaming de vídeos através de internet, para poder respondercon exactitud a los millones debúsquedas de los usuarios. Mientras

escribo estas líneas, el índice de Googlealmacena 976 millones de vídeos deYouTube.com, y el índice de Bing.comapenas 57 millones. Eso hace que amillones de usuarios que busquencontenido audiovisual Google lesparezca la mejor opción de búsqueda, yaque tiene los vídeos mejor indexados, loque se traduce en respuestas másespecíficas. Esto es así porque YouTubese ha convertido, con mucha distancia,en el máximo exponente del vídeo eninternet. Microsoft considera que todoello no es casual y que Google limita, asabiendas, la capacidad de sus sistemaspara leer el contenido, lo que a niveltécnico es relativamente sencillo: selimita al robot la cantidad de datos que

se le permite leer por sesión, por hora opor día, o bien el número de enlaces quese le permite seguir.

«Sin un acceso adecuado aYouTube, Bing y otros motores debúsqueda no pueden enfrentarse aGoogle en igualdad de condiciones paraatender las búsquedas de vídeos deYouTube, y esto, desde luego, aparta alos usuarios de los rivales de Google ylos encamina hacia esa empresa», dijoBrad Smith, vicepresidente sénior yasesor general de Microsoft. ¿Es esocierto? Bueno, no adelantemosacontecimientos. Lo tendrá quedictaminar un juez. Si tomamos comoreferente otro sitio de vídeos en internet,Metacafe.com, sitio popular aunque a

años luz del gigante YouTube, podemosver cómo Google almacena 5 millonesde vídeos y Bing.com 4 millones. Esdecir, sobre el sitio de un tercero,aparentemente la lectura, aun siendo másprofunda por parte de Google, noejemplifica la enorme diferencia queexiste en el caso de YouTube.com. Esuna opinión muy subjetiva, pero cabepensar que Google está castigando albuscador de Microsoft e impidiéndoleque trabaje correctamente en igualdadde condiciones.

Las autoridades europeasantimonopolio, que parecen menosbenévolas con Google que lasestadounidenses, deberán posicionarse.Francamente, como mencioné antes, los

dos tiburones son primos hermanos. SiMicrosoft pudiera, haría exactamente lomismo. Por cierto, yo no me tomaría a laligera la forma de operar e investigarestos acuerdos por parte de la UniónEuropea, que es por norma lentísimapero muy dura y, al menos en apariencia,menos permeable a los lobbies que lasautoridades estadounidenses. Si Googleresulta culpable de violar las leyes de laUE, se le podría obligar a que cambiarasu modelo de negocio y pagara unamulta que podría ser de hasta un 10% desus ingresos anuales. Y Microsoft sabemuy bien lo que supone lidiar temas demonopolio en Europa.

Telefonía móvil

Es quizá el gran campo de batalla, almenos para la década que viene. Lo máscurioso es que en esta tecnologíaMicrosoft parece haberse quedadototalmente atrás. A día de hoy no tieneapenas posibilidades para hacer frente alos líderes del sector, que es la legión,cada vez más numerosa, de móvilesequipados con Android, las funcionalesBlackberry y el glamouroso iPhone deApple. Todos parecen tener cabida, o almenos casi todos. Sinceramente, resultadifícil creer que los dispositivosbasados en el obsoleto sistemaoperativo de Microsoft, WindowsMobile, tengan alguna posibilidad de

luchar en este sector.Y es que la evolución lógica de

internet nos hace fijarnos en el móvil. En1995, cuando me inicié en este sector,ya se oía en cada esquina y en cadareunión eso de que «el futuro es elmóvil». Se percibía que estábamos apunto de cruzar un umbral que nos haríadar el salto del ordenador al bolsillo.Ese salto ha llegado, casi sin darnoscuenta, pero una década más tarde. Lasactuales redes 3G y los smartphones lopermiten. Además, hay un interésabsoluto a escala global por parte de lasoperadoras de centrar el consumo deinternet en los terminales de telefonía.En Estados Unidos y en toda Europa seacometieron enormes inversiones

durante quince años para adaptar losviejos pares de cobre a internet,pudiendo ofrecer líneas más rápidaspara ADSL o cable en las que se llegana alcanzar los 50 o incluso 100 Mb porsegundo de conexión. ¿Alguien en susano juicio piensa que estas mismasempresas van a acometer estasinversiones en Asia, África o zonasrurales de Latinoamérica? Seríaimposible. Nadie va a recablear estaszonas. El acceso no tendrá sentido sinlas conexiones 3G, y el papel del móvilviene de su mano.

Los nuevos smartphones ofrecen laposibilidad de conectarse a internet sinnecesidad de que el usuario encienda suordenador y consuma servicios. Con

ellos se está conectado por defecto, y laconexión nos acompaña allá dondevayamos. Se trata de un nuevo escenariode hábitos de consumo y necesidades enel que internet da el salto desde elcentro de trabajo o el domicilio delusuario hacia la conectividad total.

Y aquí Google, gracias a Android,lleva las de ganar. Android fuedesarrollado por la compañía AndroidInc., que posteriormente fue compradapor Google y hoy es desarrollado por laOpen Handset Alliance.25 La plataformapermite el desarrollo de programas aterceros. Desde octubre de 2008 no dejade ganar adeptos.

En marzo de 2011, Nokia yMicrosoft firmaron un acuerdo que

durará más de cinco años. El fabricanted e software pagará 718 millones deeuros por incorporar mayoritariamenteel sistema operativo para móviles deMicrosoft, Windows Phone.

Parece que, al menos en estecampo, Google está muy bienposicionada con Android. Pero Apple,Microsoft y Oracle intentaron ponerlelas cosas difíciles. David Drummond,director del Departamento Legal deGoogle, acusaba en agosto de 2011 aMicrosoft, Apple y Oracle de «orquestaruna campaña hostil» de adquisición depatentes para frenar el éxito del sistemaoperativo. Entre las acciones para evitarsu éxito citaba la compra de patentes porparte de estas empresas tecnológicas

para que Google no las pudiera adquirir.De esa manera se intentaría cobrar aGoogle hasta 15 dólares por cadadispositivo Android que saliera almercado en concepto de derecho de usode tecnología patentada. «Un intentopara hacer más caro a los fabricantesusar Android, que nosotros proveemossin cargo, que Windows Mobile»,afirmaba David Drummond.

Haciendo uso de su hegemoníaeconómica, Google movió ficha, y lohizo muy bien. Compró Motorola eincorporó a su empresa las casi 20.000patentes de que ésta disponía. De esamanera se aseguraba que su gran acierto,Android, quedara protegido. Másadelante describiré al detalle esta

adquisición, que supone más un órdago aApple y a su iPhone que a Microsoft,dada la baja cuota de mercado de queesta última dispone en el terreno detelefonía móvil.

Software

Si en algo es bueno Microsoft es endesarrollar software, pero no parainternet, sino residente en losordenadores. Su sistema operativo, elmundialmente famoso Windows, y lospaquetes de software, como la suiteOffice, son una forma de seguir siendolíderes y obtener enormes ingresosrecurrentes. Microsoft lo ha actualizado

denominándolo Office 2010 y haanunciado que va a sacar al mercado laversión de Microsoft Office especialpara la nube —cloud computing—. Laversión en la nube permitirá a losusuarios crear, compartir y trabajar consus documentos desde cualquier lugar.Es una clara respuesta a losmovimientos de Google, que ofrece esetipo de ventajas de forma gratuita pormedio de su producto Google Docs. Esteconjunto de programas supone uno delos ingresos más importantes deMicrosoft, tras los derivadosdirectamente de su sistema operativo.Google lo sabe, y tal vez por esemotivo, y para limitar su capacidad deingresos, intenta mermar su expansión

compitiendo con él.Reconozco que nunca entendí muy

bien Google Docs. Esperaba muchomás. Es un conjunto de programas quepermite compartir documentos. Resultaobvio que supone un avance importante,sobre todo para proyectoscolaborativos. Pero, por otro lado, es unproducto todavía inmaduro, de calidadinferior a las hojas de escritura, cálculoy de presentaciones que ofreceMicrosoft. En mi opinión, Google Docs,tal y como está concebido, tiene pocosentido en la actualidad.

Entiendo que Google quierareinventar, mejorar y ofrecer toda seriede productos, y que esto resulte deutilidad a los usuarios. Comprendo

perfectamente que una opción es hacerlode manera gratuita basándolos enpublicidad. En algunos casos lo hanhecho con notable éxito, como con elcorreo electrónico Gmail. Pero ofrecerproductos inferiores en calidad y sinintención de monetizarlos conpublicidad, como es el caso, resulta unesfuerzo algo absurdo y sin sentidodesde el punto de vista empresarial.Más allá de intentar hacer daño a lacompetencia, parece haber pocosmotivos para continuar su desarrollo.

Al ver comprometido a Office,Microsoft se alió con Facebook. Enabril de 2010 ambas compañíaspresentaron Docs for Facebook, unanueva herramienta que permite a los

usuarios de la plataforma social crear ycompar ti r online con sus amigosdocumentos de Word, Excel yPowerPoint. Si alguien pensaba queGoogle haría daño al ofrecer a susmillones de usuarios una suite desoftware gratuita, ahora era Microsoft elque hacía lo mismo a los más de 600millones de usuarios de Facebook. Latecnología se basa en las Office WebApps, la principal novedad de MicrosoftOffice 2010.

En el blog oficial de Office semostraban ilusionados. Decían que era«una noticia realmente excitante. Estésdonde estés podrás mantener el contactocon tus amigos y seres queridos: Officeen cualquier lugar, también en tus redes

sociales, para compartir presentaciones,enviar invitaciones, colaborar endocumentos de trabajo o de economíafamiliar». La realidad es que el usoparece haber sido intrascendente, y noparece haber cambiado la vida de lagran mayoría de los mortales.

Apple

Apple es, en cierto modo, como Google,una empresa de culto dedicadaesencialmente a la fabricación deproductos electrónicos y software. Esuno de los líderes en el ámbitotecnológico a nivel mundial. Fue creadapor Steve Wozniak y por un tipo

peculiar, una mezcla de mito yexcéntrico gurú, llamado Steven PaulJobs —más conocido como Steve Jobs—, que era, hasta su muerte, el mayoraccionista individual de The WaltDisney Company. En 1985 Jobs fuedespedido de Apple. Regresó a lacompañía unos años más tarde, en 1997.En agosto de 2011, apenas un mes antesde su muerte, dimitió como consejerodelegado de la compañía y fue sustituidopor Tim Cook, hasta ese momentodirector de Operaciones de Apple. Jobsestá considerado el padre de la eraposPC por haber creado los productosmás novedosos, como el iPhone, el iPody, más recientemente, el iPad.

Bajo el mandato de Steve Jobs la

empresa de la manzana ha logradotransformarse desde el estatus deempresa con dificultades financierashasta convertirse en una de las másvaliosas marcas comerciales del mundo.Prueba de ello es que durante los años2008, 2009 y 2010 fue nombrada lamarca más admirada del mundo, segúne l ranking que elabora la revistaForbes.

Y no sólo llegaron los logros devalor de marca, sino que también leacompaña el éxito financiero. El mismomes de la retirada de Steve Jobs seconvirtió en la empresa del mundo conmayor cotización en Bolsa, superando envalor bursátil a la gigantesca compañíaenergética Exxon Mobil.

Creo que es muy difícil hacerse ala idea del tamaño que ha alcanzado loque antes era una compañía simpáticaque ideaba y fabricaba productos coolpara minorías. Mencionaré dosanalogías rápidas para hacernos a laidea:

—En agosto de 2011 el valorbursátil de Apple equivalía alvalor de los 32 grandes bancosde la zona euro... ¡juntos!

—Un mes antes, en julio de 2011,la tesorería neta de la compañíallegó a ser superior a la delgobierno de Estados Unidos. Afinales de 2010 la empresadeclaraba tener 46.000

empleados y unas ventas de másde 65.000 millones de dólares.

El caso es que Apple y Googleparecieron ser durante años aliadosnaturales en la competencia contraMicrosoft. Sin embargo, Apple empezóen algún momento a sentirse atacada porla voracidad de Google, especialmentecuando Android se volvió una realidadque podía competir de forma directa conuno de sus productos más célebres: eliPhone.

Este gadget de Apple se consideraun objeto de culto por parte de millonesde usuarios. Desde 2007, fecha en la quesalió al mercado en Estados Unidos, lasventas mundiales han superado con

creces los 90 millones de unidades. Latrascendencia de este terminal es tal queincluso fue declarado por la revistaTime el mejor invento de 2009.

En la lucha por el control delteléfono móvil del usuario se presentaun importante conflicto entre Google yApple por la necesidad de imponer unou otro sistema operativo. La principaldiferencia radica en que, a medio plazo,Google obtendrá más volumen deusuarios, ya que Android es de libredistribución y será adoptado comosistema operativo por cada vez másfabricantes. Sin embargo, a buen seguroApple mantendrá una buena cuota demercado al tratarse de una marca deculto. De hecho, hay consultoras que se

empeñan en perfilar las diferencias delos consumidores que prefieren Androidy los que utilizan un iPhone, como si nose tratara de una decisión meramentepersonal. Hay estudios divertidos, comoel realizado por Hunch con la ayuda deColumn Five Media, según el cual «loshombres son de Android y las mujeresde iPhone». Según otro aún más curioso,realizado por la misma compañía, indicaque los consumidores de Androidparecen ser más introvertidos, tienenmenos dinero, son conformistas en lugarde liderar al grupo y nunca hacen copiasde seguridad del disco duro de suordenador, mientras que los de iPhoneson extrovertidos, ganan mucho dinero,lideran a la gente que les sigue y

realizan sin cesar copias de seguridadde los archivos de su ordenador. Porsupuesto, esto es sencillamente delirantey roza lo ridículo. Lo único que quieredecir es que hay demasiadas compañíascon el tiempo libre suficiente como parahacer estudios carentes de todo sentidoy, seguramente, de rigor científico. Alfinal un terminal u otro es un simpletema de elección, y ésta puede ser —ono— objetiva dependiendo de lo queestemos habituados, de nuestrasapetencias y del entorno y uso quequeramos darle.

La batalla de los teléfonosinteligentes no se reduce a Android o aiPhone. En esa competencia tambiénentran, aunque no de forma tan directa,

las populares Blackberry y losterminales con Windows Mobile. En elsiguiente cuadro se muestra unacomposición del mercado a mediados de2011 por sistema operativo.

Para hacer frente al iPhone Googlellegó a pensar en un primer momento

que no sólo lo haría por medio de susistema operativo móvil, sino queademás podría tener sentido diseñar supropio hardware. De esa forma lanzó,en colaboración con el fabricante HTC,su propio teléfono móvil en enero de2010 bajo el nombre de Nexus One, unsmartphone que funcionaba con elsistema operativo Android 2.1. Lasprimeras cifras de ventas de esteteléfono inteligente no alcanzaron, ni delejos, al iPhone, que en ese momentodominaba el mercado y estaba pasandopor su mejor momento.

Un informe de aquellos meses de laconsultora Flurry señalaba que Googlevendió unos 135.000 modelos de suNexus One en sus primeros 74 días a la

venta. iPhone vendió en el mismoperíodo un millón de unidades. NexusOne era un terminal que traía consigocuriosidades made in Google. Porejemplo, sólo fue anunciado yúnicamente se podía adquirir a través deinternet. Era como si la compañíaestuviera tan segura del producto y de sucapacidad de convencer a millones degooglefans que pensara que nonecesitaba canales de venta tradicional.No fue precisamente un éxito, pero aunasí Apple se vio atacada. Steve Jobscriticó duramente a Google por ello.«Nosotros no hemos entrado en elnegocio de los buscadores. Ellos hanentrado en el negocio de los teléfonos.No es un error, quieren matar al iPhone.

¡No les dejaremos!», dijo en ciertaocasión.

Además de entrar en conflicto consus intereses en telefonía móvil con losterminales Android e iPhone, ambascompañías están especialmenteinteresadas en desarrollar soluciones depublicidad dentro de sus sistemas. Porese motivo Apple compró la compañíaQuattro Wireless por 275 millones dedólares, una empresa de publicidad parateléfonos móviles. Esta compañía es lacompetencia directa de AdMob,adquirida por Google meses antes por750 millones de dólares. Apple realizóla adquisición para ofrecer publicidaddentro de su propio sistema a susmillones de usuarios. Google, además,

tiene la ambiciosa intención de hacerloen los entornos de Android y, a la vez,de iPhone. Es decir, quiere cosechartambién en el jardín de su vecino.

Cuando en 2007 Google anuncióque iba a desarrollar Android, ambasempresas dejaron bien claro que losteléfonos móviles serían losordenadores del futuro y, por lo tanto,una de las piezas clave en el desarrollode internet, si no la más importante.Poco a poco empezó a verse que Apple,que había mantenido una históricarivalidad con Microsoft por lasdiferencias Mac-PC durante años,empezaba a abandonar a su rivalhistórico ante una nueva amenaza que seavecinaba para los próximos años.

Paradójicamente, eso significó un sutilacercamiento a Microsoft. Y es que lanecesidad y el temor a los enemigoscomunes son extraños compañeros decama, sobre todo para los que tienencierta memoria histórica o, simplemente,echan la vista atrás con perspectiva.

Steve Jobs anunció por ello ellanzamiento de iAd, una nuevaplataforma móvil de publicidad quepermite a los desarrolladores deprogramas y a las agencias insertarpublicidad de forma directa en lasaplicaciones concebidas para el iPhone,el iPod Touch y el iPad. La idea es queApple venda esa publicidad y que losdesarrolladores de las aplicacionesobtengan hasta el 60% de las ganancias.

Estos movimientos de Apple en el sectorde la publicidad sirvieron para queGoogle alardeara, por medio de suconsejero delegado, Eric Schmidt, deque la aparición de iAd dejaba enevidencia que la anterior compra de laplataforma AdMob no significaba, porparte del buscador, una actividad demonopolio en el mercado de lapublicidad móvil, tal y como se estabaespeculando hasta la fecha. Y es que lacompañía comenzó a ser investigada en2009 por la Comisión de ComercioFederal (FTC) de Estados Unidos, quecontactó con las empresas consideradascompetencia de AdMob para quetestificasen en el caso, y así poderdeterminar si la compra del mayor

gestor de publicidad móvil por parte delmayor gestor de publicidad en internetpodía ser una práctica monopolística.Hombre, claro que no. ¡Eso dejabaespacio para todos! Asimismo, envió uninforme a la Cámara de Representantesque mostraba la preocupación de losresponsables de Comercio por todo esteasunto.

No sólo la publicidad móvil y eliPhone separan a estas dos empresas deculto. Es posible que pronto haya queobservar de cerca una competenciadirecta con otro de los productosestrella de los chicos de la manzana: eliPad de Apple. Salió al mercado enmarzo de 2010 y llegó a vender unmillón de dispositivos en sólo 28 días.

Google también le piensa hacer frente.Junto a Verizon, el mayor operador detelefonía de Estados Unidos, prepara untablet PC, según comunicó su consejerodelegado, Lowell McAdam, en The WallStreet Journal en mayo de 2010.Mientras Google asalta a la otra joya dela corona de Apple, Steve Jobs dijo unafrase que forma ya parte de su leyenda:«La innovación es lo que distingue allíder de sus seguidores», afirmó.Aunque Apple no creó los smartphones,ni los tablet PC, ni siquiera los iPod,nadie le puede negar que ha sabidodesarrollarlos y hacerlos losuficientemente atractivos como paraque sean hoy en día imprescindiblespara millones de personas. Tanto los

tablet PC como el iPad han abierto unnuevo segmento. Y el que prueba, sinduda, repite. Te dejo un dato curioso: elpresidente ejecutivo de Best Buy, BrianDunn, estimaba a finales de 2010basándose en investigaciones internasque el iPad había canibalizado lasventas de portátiles hasta un 50%. Si esoes así, resulta verdaderamenteimpresionante el cambio de tendenciasprovocado por Apple.

Existen muchos puntos de fricción ymucha competencia entre ellos, peropese a estar cada vez más distantestienen también problemas comunes paralos que no hay más remedio que aunaresfuerzos. Sin ir más lejos, durante elmes de abril de 2011 tanto Apple como

Google fueron citados en el Congreso deEstados Unidos para que los presidentesde ambas compañías explicasen elsistema de rastreo de sus dispositivosmóviles, ya que lo consideraban ungrave atentado contra la privacidad. Elproblema radica en que este tipo dedispositivos posee un sistema de rastreoque almacena la localización del usuarioy guarda toda esta información, de talforma que algunos se preguntan si esosdatos tienen un fin comercial último, ysobre si podrían ser accesibles porterceros —por ejemplo, a través de lasimágenes que se suben a internet desdeestos dispositivos—. Aunque algunas desus funcionalidades son opcionales parael usuario, Steve Jobs quiso salir al

paso de la polémica. Pretendió acallarlos rumores acerca del supuestoseguimiento que la compañía hace desus clientes afirmando que «norastreamos a nadie. La información queestá circulando en torno a Apple esfalsa. Sin embargo, nuestra competencia[refiriéndose a Android] sí lo hace».Ésta es una más de las perlas que elpropio Jobs ha dejado a la posteridadcomo recados a la competencia, junto aotras. Cuando en abril de 2010 se lepreguntó sobre el control —o la censura,según sus críticos— que Apple ejercesobre las aplicaciones y los contenidosde sus terminales móviles declaró cosascomo: «Si quieres porno, cómprate unAndroid». O cuando en plena guerra con

Microsoft por la competencia entreWindows y Mac declaró: «MicrosoftOffice es para Mac el mejor programaque ha publicado Microsoft». El tipo eratodo un genio, y se notaba que iba muysobrado de autoestima y de prepotencia.Tanto es así que existen diversos wikisen internet que recopilan sus mejores ymás hilarantes frases.26

La que promete ser a medio plazola madre de todas las batallas se iniciócuando Google pisó el nicho clave de laempresa de Steve Jobs. En agosto de2011 adquirió la compañía fabricante dehardware Motorola, momento a partirdel cual Google estuvo en disposiciónno sólo de competir en internet y consoftware, sino también de hacerlo con

hardware propio contra Apple. Esto yasuena a un enfrentamiento frontal. No séa ti, pero a mí no deja de asombrarme lacapacidad que tiene Google de afrontartantas batallas simultáneas.

Para muchos analistas la operaciónde Motorola es parte del deseo deGoogle de convertirse en lo querepresenta Apple y disponer, entre otrascosas, de una fábrica de hardware comocentro de I+D desde el cual lanzarproductos innovadores que mermen losespectaculares resultados de lacompañía de la manzanita, con lo queentraría en un nuevo y lucrativo negocio:la fabricación de gadgets ysmartphones, entre otros, sin tener querecurrir a las poco efectivas alianzas

con terceros.Esta operación sembró inquietudes

entre los socios de Google en Android,empresas como LG, HTC o Samsung,hasta la fecha rivales comerciales deMotorola, que veían ahora cómo estaúltima podría ser juez y parte en eldesarrollo de Android al ser propiedadde su principal promotor. La compañíade Mountain View se apresuró a decirque Motorola no se integraría en suestructura, lo que tranquilizó a sussocios y aseguró el juego limpio en lacompetencia entre ellos. Teniendo encuenta el histórico de jugadas que hallegado a hacer Google a sus partners,¿habrán creído sus promesas? Si ha sidoasí y no vigilan su espalda, puedes

darles por muertosGoogle no sólo compró una

enorme, pero decadente, fábrica detelefonía móvil que hace muchos años,con modelos como los StarTac,27 fuevanguardista, y que ahora apenas teníaproductos de primera línea. Con estaadquisición Google adquirió 17.000patentes aprobadas y otras 7.000pendientes de serlo relacionadas con latelefonía móvil 2G, 3G y 4G que eranexclusivas de Motorola. La clave resideprecisamente aquí, en las patentes. Lacompra de la empresa de telefonía móvilparece un movimiento defensivoencaminado a proteger la futura joya dela corona de Google, Android, frente asus eternos rivales, principalmente

Apple y Microsoft. En los últimos mesesGoogle y sus socios, los fabricantes deteléfonos que operan con el sistemaoperativo Android, han empezado arecibir demandas relacionadas con laspatentes del software que emplean, delas que otros fabricantes exigen unacantidad de entre 3 y 15 dólares porcada teléfono en el que se ha instaladoel sistema operativo promovido porGoogle. Me atrevería a decir que estejuego resulta típico entre las compañíastecnológicas, y que al final acaba enacuerdos tras largos litigios. La únicamanera de no resultar perdedor eshacerse con una importante bolsa depatentes con la que amenazar a tusrivales para luego compensar esas

demandas en los acuerdos posteriores.En definitiva, es un juego en el queaplastas al otro porque tienes muchosargumentos legales con los quedemandar. O empatas porque, comoGoogle, compras una bolsa de patentescon la que puedes decantar la balanza delas reclamaciones a tu favor paraintimidar al vecino. Me parece estarviendo ya a sus enormes equipos deabogados frotándose las manos ante tansuculento escenario.

Apple ya considera a Google unrival en toda regla. Meses antes, juntocon Microsoft y otras empresas comoOracle, fue comprando enormescantidades de patentes relacionadas conla telefonía móvil que procedían de

compañías que pasaban por dificultadeseconómicas en plena crisis, o quedirectamente entraban en quiebra. Así,por ejemplo, Nortel subastó suspatentes, unas 6.000. Recibió una ofertade Google de 900 millones de dólares,que quedó muy lejos del consorcioganador, que ofreció una cantidad muysuperior, de hasta 4.500 millones dedólares. ¿Quiénes estaban detrás de tanastronómica oferta? Microsoft, Apple,Oracle, Sony y el fabricante de lasconocidas Blackberry, RIM. ¿Cómointerpretó Google ese movimiento? Sinningún tipo de duda, como una guerradeclarada por Microsoft, Apple yOracle, entre otras.

Esto creó una enorme preocupación

en Google y posiblemente fue lo quedesencadenó el movimiento defensivoque acabó con la compra de Motorola.Así, su vicepresidente de AsuntosLegales daba el pistoletazo de salida ala guerra abierta contra Apple aldeclarar que «empresas como Apple yMicrosoft, en vez de invertir eninnovación, invierten en litigio. Por cadasmartphone fabricado se puedenreclamar hasta 25.000 patentes. Al final,el que pagará será el usuario, ya quetendrá que pagar el sobreprecio en suterminal Android».

Esta postura me parece un pocoforzada. Efectivamente, en ese escenarioel usuario tendría que pagar más porcada terminal con Android. Pero ¿son

esos pocos dólares que el usuario tendráque gastar de más la verdaderapreocupación de Google, o es la pérdidade su principal ventaja competitiva, lagratuidad del sistema operativo?Lanzaré otra pregunta ingenua. ¿Nodeberían haber desarrollado desde ceroAndroid en vez de apoyarse en eltrabajo de otros, como los creadores delsoftware libre, de modo que no lesafectara la guerra de patentes aldisponer de un producto ciento porciento propio? Esto deja claro que losatajos y «lo barato» le puede salir muycaro hasta a un gigante como Google.

A Google se le ha acusado dehaberse aprovechado en repetidasocasiones del trabajo de la comunidad

del software libre para obtener ventajascompetitivas, menor coste y velocidadpara dominar el mercado. Algo asísucedió con su navegador Chrome. Enpocas palabras, se le acusa de apoyaresas iniciativas en su propio beneficio.Ahora eso se está volviendo como unbumerán contra las oficinas de Larry ySergey. Aunque no hayamos caído enello, el software libre también tieneproblemas. Posiblemente nadiedemandará a una aplicación móvil opensource que vulnera una patente. Pero sies tu competencia, y detrás está unamultinacional como Google, lostiburones huelen la sangre fresca, sobretodo porque el premio es doble: dañasel producto de la competencia al

encarecerlo, y a la vez puedes tenerderecho a una millonaria indemnización.

Generalmente Apple responde adeclaraciones altisonantes como la deGoogle, de modo que el asunto fuedurante algunas semanas subiendo detemperatura, hasta que después de unagrio cruce de acusaciones desdeMountain View quisieron suavizar losánimos. En 2011, Madhou Chinnappa,responsable de Google News, declaró aThe Telegraph que «desde Google noestamos en guerra con Apple. Pese a quetengamos servicios similares, sunaturaleza y usuarios son diferentes, yaque Apple tiene un modelo cerrado, consus pros y sus contras, y nosotrosabierto».

Curiosamente, en este cruce dealianzas forzadas, de compra de patentesy de acusaciones, Microsoft reveló quehabía ofrecido un acuerdo a Google paracomprar las patentes de la empresaNovell de forma conjunta. Así, y ante laduda que ofrecía tal declaración aanalistas y usuarios, Frank Shaw,responsable de Relaciones Públicas deMicrosoft, se vio obligado a colgar ensu cuenta de Twitter la captura delcorreo electrónico con el que KenWalker, consejero general de Google,rechazaba la propuesta. Sorprendenteoferta, y sorprendente rechazo.

El consumo de los móviles conAndroid y el iPhone es diferente. Applemantendrá una importante cuota de

mercado, aunque siempre se verásuperado. En agosto de 2011 seactivaban 550.000 terminales conAndroid cada día. A ese ritmo, las cifrasglobales hacen prever que no faltademasiado tiempo para que Android,que cuenta ya con 150 millones deusuarios en todo el mundo, pueda plantarcara al iPhone que contaba, en la mismafecha, con 200 millones de usuarios.

Google es un monopolio dañino,fagocita mercados y daña lacompetencia. Apple, que tambiénenamora a los usuarios, actúa de formasimilar. Por ejemplo, con el AppStore,28 con el que goza de un controlabsoluto sobre los terminales de losusuarios e impone sus normas y criterios

sobre aplicaciones, contenidos ydispositivos. En definitiva, ambastiranizan de manera similar.

Mozilla Firefox

Es un navegador web libre provenientede Mozilla Application Suite,desarrollado por Mozilla. Fue creada enagosto de 2005 y se encarga decoordinar e integrar el desarrollo deaplicaciones web, como el navegadorweb Firefox y el cliente de correoelectrónico Thunderbird.

Firefox comenzó como unexperimento de la mano de Dave Hyatt yBlake Ross. Consiste en un navegador

multiplataforma que está disponible envarias versiones de Microsoft Windows,Mac OS X, GNU/Linux y algunossistemas basados en Unix. El nombreoriginal fue Mozilla/Browser. Secambió por Phoenix en septiembre de2002. En 2003 se denominó MozillaFirebird, y en junio de 2004 pasó allamarse tal y como se lo conoce hoy endía: Mozilla Firefox.

En 2010, Firefox alcanzó uno desus principales hitos al superar enporcentaje de usuarios a Explorer ycolocarse como el navegador másutilizado en Europa.

Durante el primer trimestre de2011 las cifras de la batalla de losnavegadores eran muy significativas:

Explorer era el buscador más utilizadoen el mundo, con un 37,7% de losusuarios, mientras que Firefox llegó al28,3%. El tercer navegador más usadofue Chrome, con el 16,8% de cuota.

En cuanto a la relación de Googlecon Firefox, está fundada en laprotección antipishing,29 que aparecióen Firefox 2 y que se activaba pordefecto. Esta protección está basada enuna lista que se actualiza dos veces porhora y que se descarga al ordenador delusuario desde el servidor de Google. Elusuario, por su parte, no puede cambiarel proveedor de estos datos desde lainterfaz gráfica, y tampoco conoce cuáles el proveedor predeterminado.Asimismo, el navegador envía la cookie

de Google en cada solicitud deactualización. Como verás más adelante,esto último resulta muy importante parala enorme base de datos de usuarios quetiene Google.

En 2006, los ingresos de MozillaCorp. fueron de 66,9 millones dedólares. El 90% derivó de las gananciasde sus motores de búsqueda. ¿Québuscador tiene un acuerdo con laFundación Mozilla y que representa lainmensa mayoría de las ganancias deFirefox? Acertaste. ¡Google! En otraspalabras, Firefox depende en sutotalidad de su aliado Google. Y GoogleChrome compite con Firefox. A pesar detodo, como ya hemos visto en otrosejemplos, a Google los amigos no les

duran demasiado.Google creó el proyecto

Chromium, de software libre, parafundamentar las bases del diseño ydesarrollo del navegador Chrome, asícomo del sistema operativo GoogleChrome OS. El objetivo del proyectoera ofrecer un navegador más estable,veloz y seguro que tuviera una interfazde usuario más sencilla y eficiente.

La fundación tiene un acuerdoestable con Google para realizarconjuntamente las búsquedas por defectodesde la barra de búsqueda de Firefox.Ambas compañías comparten losingresos publicitarios derivados delconsumo de la publicidad de estasbúsquedas. En 2006, el informe

financiero de Mozilla afirmaba que«Mozilla tiene un contrato con unproveedor de motor de búsqueda dederechos de autor». El contrato originalexpiró en noviembre de 2006. Sinembargo, Google renovó el contratohasta noviembre de 2008 y,posteriormente, se ha renovado elcontrato hasta 2011, momento en el queGoogle deberá plantearse si da máscuerda a la víctima o empieza aengullirla. Es un poco cruel, ¿no?

El periodista Devindra Hardawarescribió en VentureBeat en abril de2011: «Firefox 3 fue lanzado en junio de2008, y Google aprovechó para salir dela nada, sin que nadie lo supiera, y pararobar muchos de los adelantos de la

tecnología de Mozilla. De repente,Google estaba en tercera posición, muypor delante de cualquier competidor queno fueran Microsoft o Mozilla».

Y es que mientras Google ofrecíaapoyo técnico y económico a Firefox,sus ingenieros estaban aprendiendo deellos. La colaboración con la FundaciónMozilla no era tan desinteresada comopodría parecer a simple vista. En esemomento estaban preparando su propionavegador, y qué mejor manera dehacerlo que averiguando cómofuncionaba el que sería su futurocompetidor.

Mientras escribo estas líneasGoogle no ha decidido si amplía elcontrato que sirve de colchón

económico a Mozilla. Bien es ciertoque, como dicen reiteradamente losdirectivos de Google con ciertosarcasmo, «la competencia está tan sóloa un clic de nosotros». Pero también loes que sin ese acuerdo la empresa quegestiona Firefox quedaría a la deriva entérminos económicos. Aunque existenotros buscadores en el mercado,especialmente Bing, el producto deMicrosoft, lo esencial no es, a mi modode ver, la mejor o peor calidad de unmotor de búsqueda, sino la mezcla decalidad de ese motor de búsqueda y lacapacidad de comercializar publicidadweb en formato de texto en todo elmundo. Esa capacidad y ese long tail30

de clientes a escala mundial es, a día de

hoy, la gran ventaja de Google. Endefinitiva, si ese acuerdo no se renuevael propio Microsoft no puede ofrecer aFirefox rentabilizar las búsquedas eningresos a escala mundial, como hace lasolución de Google, que tiene dosopciones: ampliar un contrato lucrativo,a sabiendas de que es vital para sucompetencia, o dejarles caer y norenovarlo, con lo que el beneficiadoserá su producto Chrome ante latremenda merma de ingresos que Firefoxexperimentaría y que, por otra parte,resulta evidente que influiría en sufuturo. ¿No es increíble poder tomarestas decisiones? Imagina que lasupervivencia de Pepsi Cola debedecidirse por los directivos de su más

directo rival, que debaten si renuevan ono un acuerdo del que depende el futurode la compañía de su principal ehistórico competidor. ¡Ése es justo elescenario que se está dando en internet!¿Debería tener una única empresa tantopoder como para que su competenciadependa de ella, sin apenas alternativasreales, por mucho que nos digan queestán a un clic de distancia?

En relación con esto último meviene a la cabeza un encuentro que tuvecon Scott Rubin, portavoz oficial deGoogle, en el verano de 2011. En mediode una charla informal, en la que expusealgunas cuestiones más o menosincómodas, no quise dejar depreguntarle qué pensaba que ocurriría en

el caso Firefox. Le comenté que siGoogle no renovaba el contrato tendríaque afrontar una pérdida no sóloeconómica, ya que parece ser unacuerdo lucrativo para ambas partes,sino también en términos de imagen,puesto que se podría pensar queasfixiaba literalmente a su competencia.Por el contrario, si se renovaba elcontrato la competencia de Chrome paracompetir con Firefox y con internetExplorer sería mucho más dura. Scottme explicó que aún no se había tomadouna decisión y que se sabría pronto.Nada nuevo en el horizonte. Sinembargo, en ese punto me permití incidiren lo que para mí es el problema. Lepregunté si consideraba que alentaba a

la competencia, y por tanto a ladiversidad y a la innovación, el hechode que una compañía tuviera tantosintereses y tanto poder como para que sumás firme competencia dependiera deella. Su enigmática sonrisa, que secongeló durante unos segundos mientrasyo trataba de adivinar lo que pensaba, lodecía todo —incluso, de forma muyevidente, que no era una pregunta grata—. Permaneció inalterable hasta queesquivó el debate, visiblemente molesto,con un expeditivo Next question!

Es más que posible que elresponsable de comunicación de Firefoxno sonría de la misma forma. No se lopodrá permitir hasta que no se resuelvala renovación del contrato, del que

depende en buena parte su futuro. Setrata, en definitiva, de su propiasupervivencia. El presidente de Mozilla,Mitchell Baker, tal vez lanzando balonesfuera, declaró: «Mozilla está bienposicionada para seguir siendo vital yeficaz durante el actual y difícilmomento económico». Según su idea, norenovar contrato con Google sería duroy requeriría ajustes, pero Mozilla podríasobrevivir. Microsoft, Chrome yMozilla tendrán que luchar con másfuerza. Por cierto, no me gustaría estaren la piel de Firefox en medio de estapelea de gigantescos tiburones. Si norenueva su acuerdo con Google, laalternativa será Microsoft que, ademásde monetizar mucho peor las búsquedas

a escala mundial, tiene como productointernet Explorer. Sería como escaparde un depredador para introducirse enlas fauces de otro. Ya lo dije antes: debeser duro tener que decidir si Jomeini oGadafi...

¿Vas viendo poco a poco que, en elfondo, Microsoft y Google se parecenmucho más de lo que pensabas?

Redes sociales

Google Inc. ha conseguido grandesproductos e indudables éxitos. Sinembargo, en toda historia hay un «pero»,y ésta no será menos. El talón deAquiles de Google ha sido adaptarse a

la llegada de la web social, tambiénconocida como web 2.0, y conseguirliderarla.

La ola de renovación que haexperimentado internet desde la llegadade la web social ha sorprendido hasta almismísimo Google. Al principio intentóaproximarse tímidamente al fenómeno, ylo ha hecho con más rotundidad en losúltimos tiempos. Sin embargo, acabóviendo cómo empresas jóvenes connuevas propuestas le tomaban ladelantera. El primer proyecto de Googlepara intentar introducirse en el sector delas redes sociales fue Orkut en 2004. Setrataba de una red social destinada a losusuarios que quisieran compartirdocumentos con contactos ya existentes,

e incluso añadir algunos. Esta red socialno tuvo demasiado éxito. Sólo en Brasil—48 % de cuota de mercado de redessociales— y en la India —35 % decuota— ha logrado captar una masacrítica destacada. Al principio Orkut secentraba en el mundo anglófono. Fuecreada por el turco Orkut Büyükkökten,actual empleado de Google. Para suanterior empresa, Affinity Engines, yahabía creado un sistema similardenominado InCircle. Esta compañíademandó más tarde a Google alconsiderar que el código fuente de la redsocial les pertenecía, y que había sidoen parte plagiado de su aplicación.Fundamentó su denuncia demostrandoque algunos de los fallos de código

fuente de Orkut estaban tambiénpresentes en InCircle. Sea como fuere,lo relevante para nuestra historia es queGoogle no sólo había detectado elfenómeno, sino que además comprabauna compañía para subirse a la nuevagran ola que se vislumbraba en elhorizonte. En definitiva, Google queríaocupar el puesto del que hoy gozaFacebook. Pero sus esfuerzos resultaroninfructuosos y no logró su objetivo. Enmercados tan relevantes para lacompañía como del de Estados Unidos,en los que la penetración de Facebookes absoluta, el uso de la red social Orkutes menor del 2 %.

Más tarde, a la vista de otroemergente fenómeno social denominado

Twitter, la compañía de Mountain Viewintentó contrarrestar el enorme éxito queestaba teniendo. Ocurrió algo parecidoal caso anterior. En esta ocasión Googleno adquirió la compañía de un tercero,sino que desarrolló una herramientapropia denominada Google Buzz. Selanzó al mercado en 2010 sin demasiadoéxito y, lo que es más importante,generando por primera vez enormesantipatías en una parte importante de lacomunidad, que consideraba el nuevoinvento de Google excesivamenteintrusivo.

Buzz se encuentra integrado enGmail y permite al usuario estar al tantode la información generada por susamigos: fotos, vídeos, comentarios

breves tipo Twitter, etc. Esos amigos se«heredan» de los contactos de Gmail, ytoda la información creada puede sercatalogada como pública o comoprivada. Cabe destacar que tiene unfuncionamiento muy sencillo. Una vezactivado Gmail el sistema proponeestablecer como «personas a seguir» alos contactos con los que más relaciónse ha tenido. Al comienzo Buzzseleccionaba automáticamente loscontactos que añadía, lo que generó unaenorme ola de quejas de los usuariosque consideraban que el nuevo servicioinvadía su privacidad. Finalmente elsistema se modificó ante la avalancha decríticas. Ahora tan sólo muestrarecomendaciones.

Por último, otra de lasfuncionalidades que tiene Buzz es quelos usuarios pueden importar laactividad que realizan en otras redes,como Twitter, o en plataformas depublicación de contenidos, comoYouTube. Esto no ocurre a la inversa.En otras palabras, la máxima que lacompañía dice tener en su ADN, segúnla cual desean universalizar lainformación mundial, parece ir en unsolo sentido, ya que favorecen lamigración de datos hacia sus serviciospero no parece haber facilidadesinversas para que los usuarios puedanexportarlos a otras redes. Eso sí, quienno desee contar con este servicio lopuede desactivar o eliminar de Gmail.

Finalmente la empresa decidió cerrar elservicio en octubre de 2011.

Si Orkut puede entenderse como eldeseo en vano de Google de serFacebook, Buzz, pese a tener muchasdiferencias con Twitter, se puedeinterpretar como un deseo de quedarsecon esa parte del pastel. En ambos casosGoogle Inc. ha pinchado en hueso y debeafrontar no ya sus primeras derrotas eninternet —algo que, aunque pocohabitual, ya había experimentado enotras ocasiones, de las cuales la másdestacada fue su intento de imponerGoogle Video, cuyo fracaso acabódesencadenando la millonaria comprade YouTube—, sino un problema aúnmayor. La llegada de la web social nos

mostraba por vez primera un Googledespistado de las tendencias, ajeno a lasnecesidades de conocimiento de losusuarios, que apuntaba a un caminodiferente al que se dirigía la masa. Loque es aún más grave y preocupante parasus intereses, quedaba por primera vezen evidencia que estaban lejos de ser laenorme máquina de innovación quemarcaba las tendencias que el mundoseguía, como era habitual años antes.

Google lanzó en junio de 2011Google+, su nueva red social. Según suspropias palabras, era una mezcla deFacebook y de Twitter. Pretendíaminimizar la debilidad que el gigantemostraba frente a la web social. Tansólo llevo unas semanas probando este

nuevo invento y he observado que lesencanta a muchos analistas y usuariosavanzados. Me considero usuario activode Facebook y de Twitter, y reconozcoque, a diferencia de vagos intentossociales anteriores que resultaronerrados, como los productos GoogleBuzz y Google Wave, Google+ tienebuena pinta. Aun así no me heenganchado, como sí lo hice conFacebook, a la que accedo cada día paraver mi buzón, leer mi muro y aprobarsolicitudes. Me pasó lo mismo conTwitter, donde cada día hagocomentarios desde mi terminal móvil,me informo y leo opiniones interesantes.Hasta la fecha, Google+ no me aportaningún valor, ni ha cubierto ninguna de

mis necesidades actuales. Por supuesto,esto de las necesidades es muy personal.Como sostenía uno de los grandesinnovadores de la historia, Henry Ford«si hubiera preguntado a mis clientesqué necesitaban, habrían dicho uncaballo mejor», y es que no hay que daral usuario lo que quiere y cree necesitar,sino demostrarle que lo que estáshaciendo es lo que realmente necesita.Sea como fuere, desde Google avisan,casi sin darle importancia, de que setrata de un producto básico, de undesarrollo más al que irán añadiendomuchas cosas y que se mejorará en lospróximos meses. Veremos si losuficientemente...

Para definir este nuevo intento de

la empresa que un día fundaron Brin yPage sólo diré que no me parece másque un intento para conseguir unagigantesca base de datos con finespublicitarios. Puede parecerte malvadoo cruel que lo vea así, o incluso que mianálisis sea demasiado simplista. Debodecir en mi descargo que la frase no esmía. La acuñó Eric Schmidt en unaentrevista con la National Public Radiode Edimburgo, en la que admitiótácitamente que Google+ es poco másque «una extensa base de datos depublicidad en beneficio de las grandescorporaciones para orientar mejor supublicidad a los usuarios finales».Curioso análisis, ¿verdad? Me gusta máscuando se refieren a mí como «persona»

o, si no hay más remedio, como«usuario» o «consumidor». QueridoEric, reconozco que me duele ver miidentidad personal relegada a lacategoría de «dato», pero ¡qué le vamosa hacer, ya sabemos cómo os las gastáisen Google!

Facebook

Se trata de la famosa red social creadapor Mark Zuckerberg. En un primermomento se utilizó en el ámbito de laUniversidad de Harvard, en la queestudiaba Mark. Desde 2004 la empresatiene su sede en Palo Alto (California).Su crecimiento ha sido abismal, sólo

comparable a los comienzos de Google.Al principio sus usuarios provenían

mayoritariamente de Estados Unidos,Canadá y Reino Unido. En 2007 selanzaron versiones en francés, alemán yespañol. Desde entonces ha logradoexpandirse por todo el mundo. Aprincipios de 2011 contaba con 600millones de usuarios, y se espera que en2012 llegue a los 1.000 millones deusuarios.

La idea de Mark era crear unacomunidad donde la gente compartierasus gustos y sentimientos. Estabainspirada en Geocities.com, sitio webfundado por David Bohnett en 1994, quetuvo mucho éxito. En 1998 fue el tercersitio más visitado. Sin embargo, no

logró consolidarse. Tras ser adquiridopor Yahoo! fue finalmente cerrado en2009.

Facebook ha superado todo tipo deexpectativas, hasta el punto de que lahistoria de su formación ha sido llevadaa la gran pantalla. La importancia deesta red social se basa en la enormecantidad de datos personales que harecopilado. Uno de los fundadores deFriendFreed, Paul Buchheit, realizó unaapreciación muy interesante en unartículo publicado en Mashable en 2009en el que mencionaba que el vínculo dedatos en sitios como Facebook podríallegar a ser más valioso que lainformación de los enlaces de datos enla web. En otras palabras, la

información que maneja la red socialpodría ser, en el ámbito empresarial,una fuente de riqueza aún mayor que laque Google ha sabido indexar y ordenar.Si así fuera, estaríamos ante un cambiode paradigma desde el internet de laspáginas al internet de las personas. Eneste último ha aparecido, casi porsorpresa como ocurrió antaño, un nuevorey.

Ese rey social, si lo podemosdenominar así —y no estoy muy segurode que sea correcto—, tendría en susmanos un cambio de ciclo. A cienciacierta, ese cambio viene sucediendo enalgunos campos como, por ejemplo, enla ya mencionada fuga de talentos deGoogle a Facebook. La guerra se repite

y parece cíclica. Lo que Google hizotiempo atrás con respecto a lostrabajadores de Microsoft, ahora lo haceFacebook quien, como hemos visto,ofrece mejores condiciones de trabajo alos ingenieros de Google para que setrasladen a su compañía.

En 2011 se produjeron algunasfugas destacadas. Una de ellas, la deAlexandre Hohagen, quien fueraresponsable de Google en Latinoaméricay actual vicepresidente de Ventas deFacebook en Brasil. Otra, tambiénrelevante, la de Amin Zoufonoun,director de Desarrollo Corporativo enGoogle, que llevaba trabajando enMountain View desde 2003, y que ahoradesempeña la labor de supervisión de

las iniciativas de DesarrolloCorporativo en Facebook. Sea comofuere, en este pulso entre el internetactual y el que pretende ser The NextBig Thing,31 Google va a oponer unaferoz resistencia, mucho mayor y muchomás difícil de superar que la queMicrosoft plantó en su día.

Si pienso que Microsoft y Googleson, en el fondo, compañías muyparecidas, la semejanza con Facebookes más evidente aún. Su trayectoriapareja culminaría con una salida acotización de la red social en elNASDAQ, mediante la cual obtendría unenorme capital para poder realizaradquisiciones e inversiones. Pero hayotro punto en común entre ambas

empresas, y éste es mucho más oscuro ymenos brillante. Se trata de la continuasospecha respecto a la dudosaprotección de datos de sus usuarios.Facebook ha sido más agresivo aún queGoogle en este campo, y ha suscitadocierta polémica al incluir en sustérminos de servicio una cláusulamediante la cual se hace titular de todolo que se comparte en sus servidores —por ejemplo, fotos y mensajes escritos—. Esto resulta tan ridículo que cuandoun usuario decide eliminar su perfilqueda offline, pero permanece latente.Incluso peor aún. Conocí el caso deSixto Arias, un brillante empresarioespañol cofundador de empresas deenorme éxito, como Movilisto, que

presume, con cierto sarcasmo, de habersido uno de los primeros expulsados deFacebook. Esto no tendría demasiadaimportancia, y podría ser algo habitualsi no fuera porque, durante su tiempo deexpulsión, Sixto veía con perplejidadque no podía acceder a su cuenta, peroque ésta seguía activa y otras personaspublicaban mensajes en su muro. Él nopodía responder, ya que le habíanbloqueado el acceso, aunque sus datos,fotos e información seguían activas parael resto de los usuarios. Se trata de una,cuanto menos, curiosa política depropiedad y privacidad.

A principios de marzo de 2010 seprodujo un punto de inflexión en lacompetencia entre el buscador y la red

social por antonomasia. Según ExperianHitwise (empresa especializada en laauditoría del tráfico de internet).Facebook superó por primera vez aGoogle en el número de visitas enEstados Unidos. Podemos interpretaresto como el adelanto de una tendenciamundial. Ese mismo año Facebookcreció un 185 % en el mismo país, frentea una subida del 9% de Google.

Otro punto en común de ambasempresas es el interés que les despiertaun pez más pequeño financieramentehablando, pero novedoso y versátil, queles aportaría un interesante valor:Twitter. Las dos estuvieron interesadasen su compra, aunque ninguna lo halogrado aún. De cualquier modo, podría

haber noticias al respecto en un futuropróximo. Twitter no tiene, desde luego,tantos usuarios como Facebook, pese aun extraordinario crecimiento hastamarzo de 2011, momento en el quealcanzó 200 millones de usuarios, de loscuales el 60% reside en Estados Unidos.Este éxito no ha dejado indiferentes aGoogle ni a Facebook, que han evaluadosu compra en repetidas ocasiones. Setrataría de un servicio complementariopara ambos que aportaría una diferentevía de valor y capacidad decomunicación para el usuario. Durante2010 se llegó a hablar de una valoraciónde 10.000 millones de dólares por lacompañía. Sin embargo, desde la sedede Twitter no hacen comentarios y se

limitan a explicar que trabajan paraconstruir una compañía rentable ysostenible que pueda mantener suindependencia en relación con tercerasempresas.

La clave de que esto pueda llegar aser así reside en el momentoespectacular de ventas que estáempezando a vivir Twitter. Cuando esose vea reflejado en los clientes, no sóloexperimentarán con el medio. Siobtienen buenos resultados apostarándecididamente por Twitter para futurospresupuestos.

Facebook siempre tuvo interés enTwitter, que tiene muchos más usuariosque FriendFeed,32 que finalmenteadquirió. Para muchos analistas,

Facebook hizo con esta última «unacompra inteligente, basada en latecnología y el talento de ingenieros quetendrá a disposición, y no en el volumende usuarios». En otras palabras, dejandoal margen sibilinos análisis, la realidades que no pudieron comprar Twitterpese a ser la mejor y más interesanteopción, y se quedaron con el premio deconsolación por su relación calidad-precio.

Sobre la competencia entreFacebook y Google quiero mencionar loque me dijo una vez Ron Ploof. Se tratade un conocido blogger y emprendedor,fundador de OC New Media, experto enla creación de contenidos desde haceveinticinco años, además de ser autor

del libro The Executive’s Guide to NewMedia (iUniverse, noviembre de 2009).Para él hay dos diferenciasfundamentales entre ambas compañías.Google es una plataforma abierta.Facebook, sin embargo, permanececerrada a los círculos sociales, y esomarca las reglas del juego. Ron mecomentaba que no para de ver a gente asu alrededor que vaticina que Facebookacabará imponiéndose a Google. Creeque esto último sería como decir que elconsumo de peras hará desaparecer laproducción de manzanas. Para él sondos cosas diferentes, y no puedenvalorarse ni interrelacionarse tanestrechamente. «Facebook está dirigidopor adolescentes con poder, y han

llegado a tomar decisiones de mucharelevancia en el ámbito de laprivacidad. Les van a llover lasdenuncias y será entonces cuandoacabarán dando su brazo a torcer.Volverán atrás y cambiarán esasdecisiones erróneas. Necesitan unacierta supervisión adulta, y esa gente,ese talento más sensato y maduro, seencuentra en Google.»

Para Ron, una de las grandesdiferencias entre ambos estilos, la quemás le llama la atención, es el diferenteperfil de comunicación de las dosempresas. «El representante de Mediosde Facebook es joven y abierto. Losrelaciones públicas de Google siempreactúan distantes y reservados. Es difícil

tratar con ellos. Recuerdo haberconocido a gente desde los primerostiempos de Google, y ni siquiera medecían en qué proyecto trabajaban en unsentido general. Las respuestas siempreeran del estilo de: “lo siento, pero nopuedo decirlo”. Eso es raro. Desdeluego, en Facebook no sucede lomismo.»

Hay una cierta corriente de opiniónen Silicon Valley que defiende queGoogle no debe obcecarse conFacebook. Para muchos analistas, laempresa de Mountain View debeatenerse a lo que hace bien —organizary gestionar las búsquedas— y noobsesionarse por una empresa que hacecosas diferentes —conectar y gestionar

relaciones entre personas—. Ron no estáde acuerdo. «Es probable que elcrecimiento de Facebook no ponga enpeligro el motor de búsqueda deGoogle, pero también es cierto que esposible que lo estanque y evite quecrezca y, lo que es más importante,mermando y reduciendo la inversiónpublicitaria en anuncios de Adwords,que es el poder económico de lacompañía. Por esa razón, por la idea deque muchas de nuestras búsquedas seharán únicamente dentro de nuestroscírculos sociales o amistades, es por loque Google no debería, en ningún caso,abandonar la web social.»

Lo cierto es que Facebook es laempresa que, por vez primera, tiene

ciertos datos que Google no puedeescanear ni conseguir. Te pondré unejemplo. Por medio de los clics en elbotón «Me gusta», Facebook puedesaber qué tipo de películas o productosprefiero. Esos datos son inaccesiblespara Google, lo que le aleja de laposición que había mantenido hasta elmomento, la que le dio la ventajacompetitiva antaño: ser el que mejorconoce a los usuarios y, por lo tanto,poder predecir su conducta.

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Lo tuyo es mío, lo míotambién

Google News

Uno de los servicios de la compañía,accesible desde su página principal, esGoogle News. Fue incorporado en 2002y lo definen como «una herramienta querastrea e indexa la informacióncontenida en centenares de medios decomunicación de todo el mundo y ofrecea los usuarios la posibilidad de buscardatos en ellos». Los sitios web de estos

medios de comunicación se rastreanfrecuentemente, por lo que resultafactible incluso encontrar noticiaspublicadas hace pocos minutos.

Desde la puesta en circulación deeste servicio, algunos medios se hanquejado de su relación directa con unacusado descenso del tráfico en susservicios web y, por lo tanto, con lapérdida de sus ingresos por publicidad.Agencias de noticias, medios decomunicación y asociaciones defotógrafos han visto menoscabados susderechos de propiedad intelectual, porlo que algunos de ellos se han vistoobligados a acudir a los tribunales.

Una de esas demandas fue impuestaen 2005 por la agencia francesa Agence

France-Presse (AFP) por incluirnoticias sin su permiso. Exigía por elloun pago de 17,5 millones de dólares yuna orden para que Google se abstuvierade reproducir tanto los textos como lostitulares y las fotografías de supropiedad. Tal y como figuraba en suapelación, «Google ha ignorado todoslos requerimientos para cesar en suactividad, lo que constituye unaviolación del copyright de AFP». Porese motivo la citada agencia presentóuna demanda ante los tribunales deEstados Unidos y Francia. Finalmente,en 2007 llegaron a un acuerdoeconómico y la agencia autorizó aGoogle News para que continuarapublicando sus contenidos. Como ocurre

casi siempre con Google cuando llegana acuerdos en procesos judiciales, lostérminos no se hicieron públicos.

Google no sólo ha tenidoproblemas con las agencias de noticiaspor su nuevo servicio. En Bélgica labatalla entre el buscador y la asociaciónde medios del país, Copiepresse, trajoserias consecuencias para esta última.Todo comenzó en 2006, cuando un grupode periódicos demandó a Google conmotivo de la utilización en GoogleNews de los titulares y la informaciónde noticias sin su permiso.

Ante la demanda, Google optó pordejar de utilizar el contenido, decisiónque mantuvo durante un cierto períodode tiempo. Pero en 2007, de forma

sorprendente, volvió a incluir sinpermiso el contenido en sus resultados.El juez encargado del caso nombró a unexperto en internet, Luc Golvers, paraque determinara si el producto deGoogle era un portal agregador denoticias, como sostenían los editores, oun simple producto de búsqueda. Elinforme de Golvers determinó que laforma de operar de la empresaperjudicaba gravemente a los editores yles hacía perder el control de susportales digitales, así como de loscontenidos en ellos publicados.

En mayo de 2011, un tribunal deBruselas ratificó la prohibiciónimpuesta a Google News de replicar lainformación de diversos periódicos

belgas. Después de que el Tribunal deApelaciones confirmara la victoria deCopiepresse, Google se vio obligado acumplir con la sentencia judicial.

La sentencia del Tribunal deApelación se apoyaba en una decisiónjudicial de septiembre de 2010 emitidapor la Corte de Primera Instancia deBruselas, aunque reducía de un millón a25.000 euros la multa por cada día deretraso en la retirada de los contenidosde periódicos difundidos sin permiso.Google debería abonar una multa totalde 3,25 millones de euros por los 130días en los que hizo caso omiso a lasreclamaciones y publicó sin la citadaautorización contenidos en su sitio web.

Entonces sucedió algo inaudito: la

compañía de Montain View no se limitóa eliminar los enlaces de Google News,sino que también suprimió todas lasreferencias a esos diarios... ¡en su índicede búsquedas! En otras palabras, enwww.google.be, que tiene una posiciónde monopolio en las búsquedas deBélgica, dejaron de aparecer lasempresas denunciantes en los resultadosde las búsquedas de los internautas. AsíGoogle consumó su venganza al apagarde facto esos medios denunciantes eninternet, ya que un importante número desus lectores llega a ellos a través de losbuscadores, y en Bélgica Google tienemás de un 90 % de cuota de mercado. Elperjuicio que se causó a los diariosbelgas no tenía precedentes. Vieron con

estupefacción cómo se desplomaba sunúmero de visitantes de un día para otro,y con ello sus ingresos. La propiaagencia se apresuró a declarar que, enrealidad, su intención no era dejar deaparecer en el buscador, y que Googlehabía restringido intencionadamente eltráfico a sus diarios como medida depresión por la sanción recibida y,evidentemente, como un ajuste decuentas por la denuncia.

Hay que matizar ambas posturaspara llegar a una comprensión clara delconflicto. Efectivamente, cualquiereditor debería poder elegir si quiere quesu información sea agregada a GoogleNews. A mi entender, la compañíadefiende de forma algo cínica que esto

es así en cierto modo, porque «si hayquejas de alguien que se sientaagraviado, retiran el contenido». Peroesto no siempre es cierto. Además, es unrazonamiento perverso que nos lleva auna particular interpretación de lasnormas más elementales de la propiedadintelectual. No es de recibo que unacompañía no negocie, sino quesimplemente coja lo que desee y, másadelante, si hay problemas, se preocupede esos detalles. A esta forma de actuar,tan característica de Google que arrasacon todo sin el más elemental respeto alos demás, y que se cree con derecho autilizar todo lo que se le ponga pordelante, la definen en Estados Unidoscon la expresión Don’t Ask Permission,

Just Act (No pidas permiso,simplemente actúa).

El razonamiento de la compañíacuando les llegan los problemas y lasquejas no deja lugar a dudas. «Sí, escierto. Hemos agregado el contenido sinautorización previa. Pero os viene bienporque con ello, indirectamente, osenviamos trafico», parecen decir losmandamases de Google.

Si yo fuera propietario de uno deestos portales de noticias posiblementequerría estar incluido en Google News,ya que supone una fuente de tráficoextra. Pero me correspondería a mídecidirlo libremente, sin presiones, sinque nadie vulnere mis derechos tomandola decisión en mi lugar.

Ahora bien. Si, por el contrario,fuera una gran agencia de prensa o ungran grupo editor consolidado quemonetiza estos contenidos por medio desu venta o de la publicidad, no querríaque el consumo de información sellevase al portal de un tercero, en el quemi marca e identidad no existe ni serespeta, donde muchos usuarios leen unresumen de mis noticias sin necesitarmás información —los lectores visitanGoogle News, consumen y se van—.Cualquier propietario de contenidodebería ver respetados ciertos derechos,entre los que se encuentra decidir dónde,cómo y cuándo quiere que se difundaqué material. Ni Google ni nadiedebería tener derecho a decidir sobre

ello, ya que esto representa un abuso ensí mismo.

Existe además la figura del lucrocesante. Los usuarios fuera del medioeditor no consumen publicidad. Por lotanto, se genera una competencia deslealque hace que el editor, pese a ofrecer suinformación por medio de un tercero quelo parasita, no pueda mostrar susanuncios, que es, en resumidas cuentas,su modus vivendi. Ha ofrecido unservicio, se ha menospreciado el valorde su marca y no ha obtenido nada acambio.

¿Qué sería lo más razonable en estecaso? Parafraseando a Aristóteles, talvez la virtud esté en el justo medio.Google News es una herramienta

magnífica para el usuario, pero cadaeditor debería elegir y negociar conellos su presencia. No tiene sentido queGoogle lo imponga «a no ser que sequejen».

Sobre este servicio de noticias hayun dato al que se aferra la empresa paradefender su actitud agresiva. A día dehoy el servicio no tiene publicidad, esdecir, hasta la fecha no reciben ingresospublicitarios por su uso. Argumentan poractiva y por pasiva que es un serviciosin ánimo de lucro y que, simplemente,trata de acercar la información a laspersonas e innovar en el consumo denoticias. En eso tienen algo de razón. Esun servicio útil, pero eso no justificaque para ofrecerlo vulneren derechos de

terceros al utilizar sus contenidos enbeneficio propio.

El hecho de que una compañía noesté lucrándose directamente de eseservicio —aunque puede que más tardelo haga—, no quiere decir que no estésiendo capitalizado de otras maneras.Disponer de la información de losmedios de comunicación en tiempo realy organizarla a su antojo hace queGoogle tenga ciertas ventajas quejustifican el servicio. Por ejemplo, deese modo se diferencia de lacompetencia y consigue ser un buscadortodavía mejor, si cabe, lo que protege suposición de privilegio en internet. A suvez, el servicio los posiciona como unreferente clave en la distribución de

noticias respecto a los grandes gruposeditoriales, lo que les permite tenerpoder de decisión sobre a quiénes envíamás o menos tráfico, según la relaciónque mantenga con ellos, o según si sonclientes de sus programas publicitarios.Por eso el discurso defensivo de lacompañía hace aguas. Una cosa es nocobrar un servicio, o no rentabilizarlode forma directa, y otra que no estésobteniendo beneficios indirectos, comoinformación privilegiada, relación dedependencia de las empresas editorashacia ti, poder, y posición másdominante aún en el mercado de lasbúsquedas y de la información.

Otro de los argumentos de defensade Google News se fundamenta en

defender que no están distribuyendo lasnoticias. Según ellos, sólo las ordenan eindexan para ayudar al internauta aacceder a la información. Sin embargo,una cosa es resumir una página web paralistarla en un buscador, y otra biendistinta es hacerlo con una noticia,especialmente si es de pago y estádistribuida por una agencia deinformación, cuyo modelo de negocioconsiste en cobrar por la suscripción aese tipo de contenido.

Google tiene la suerte de que sutamaño, su poder y sus tentáculos entodo tipo de segmentos de internet hacenque haya tantos intereses cruzados quegeneralmente les permiten maniobrar yllegar en el último momento a acuerdos

que eviten males mayores. Por ejemplo,en el mencionado conflicto belga entrelos medios de comunicación y lacompañía de internet, los primeros sevieron obligados a retirar su demanda,tras lo cual los diarios volvían aaparecer en el buscador tras un fin desemana de «castigo». Los interesadosinterpretaron la noticia de la siguienteforma: Google y los diarios belgashabían «firmado la paz». Nada más lejosde la realidad. Se trató de una inmediatarendición de los editores de dichosdiarios. Y esto es sólo un aviso y unamuestra de la fuerza de un gigantepoderoso respecto al sector de losmedios de comunicación en general, unmensaje en el que muestra una posición

preponderante y enseña sus armas antefuturos ataques a su servicio recordandoa los se atrevan a llevarles la contrariaque puede eliminar o limitar el accesono sólo a su servicio de noticias, sino albuscador, lo que en muchos países, dadasu cuota de mercado, significaliteralmente desaparecer de internet. Esoes precisamente lo que no querían losmedios belgas agrupados enCopiepresse. Tan sólo intentaban queGoogle pagara por su uso y, aunqueganaron y vieron reflejado su derechojudicialmente, la cantidad fue irrisoriaen comparación con lo que perdían siGoogle les hacía desaparecer de subuscador. ¿Cómo se llama a estopopularmente? ¡Ah sí, chantaje! Tras un

ignominioso arrepentimiento,Copiepresse ofreció garantías «de poderincluir de nuevo sus páginas» en elmotor de búsqueda «sin que se apliquenlas sanciones ordenadas por la justicia»,según informaron en un comunicadooficial. Vamos, que han bajado lasorejas tras las numerosas collejasrecibidas. Moraleja: no se puede echarun pulso al imperio, ¡sobre todo sidependes de él!

Y es que una parte importantísimade las visitas de los medios decomunicación en internet llegadirectamente desde Google. Segúnalgunos cálculos, entre el 15 y el 60%del total de sus visitantes lo hacen através del buscador. En líneas generales,

cuanto mayor es el poder de marca delmedio y su reflejo social offline, menosdependencia teórica tiene del buscador,ya que un mayor número de personasaccederán directamente a su páginaprincipal por medio de su portada, y noa través de Google. Pero, aunque asísea, los medios tienen cada vez másinformación almacenada en el índice deGoogle. Millones de usuarios utilizan elservicio de búsqueda, por lo que ladependencia es cada vez mayor. Essimple aritmética: más contenido delmedio almacenado, más gente buscainformación. Aunque el medio tenga unalegión de fieles, más personas accederándesde las búsquedas progresivamente,por lo que cada día dependen un poco

más de Google que el anterior.Aun no teniendo demasiado interés

en Google News, muchas publicacioneslo toleran para evitar males mayores conla compañía que les provee de tráfico y,en algunas ocasiones, de ingresos con suprograma de publicidad. Es difícilnegarse a algo, por injusto que sea,cuando dependes tanto del prestador delservicio. En esas circunstancias, «NO»hay negociación posible. Sólo te quedael acatamiento.

Sin embargo, algunos medios decomunicación valoran el servicio talcual lo presentan sus promotores.Consideran que el consumo de contenidoinformativo se realiza a modo de tráilerde película. Si al usuario le gusta lo que

ve, con suerte terminará de leerlo en sucontexto original. Pero ¿ocurrerealmente así? Google defiende que teayuda promocionando tu medio. Aunqueno dispongas de «tráiler promocional»de tu información lo hacen ellos mismosy lo ofrecen a millones de usuarios. Esoprovoca colateralmente que losgeneradores de contenido pierdan elcontrol de cómo quieren que se muestreo se resuma su información.

También resultan habituales losmateriales promocionales en la industriaaudiovisual. Siempre son producidospor el dueño de la obra sin que nadiepueda alterarla. En ocasiones ocurrensituaciones esperpénticas con losderechos de propiedad. Te citaré como

ejemplo un conflicto rocambolesco quese gestó hace algunos años en uno denuestros portales de cine. Nos llegó porcorreo electrónico el adelantopromocional de una película. Se tratabade la última producción del directorespañol Julio Medem que se estrenabaen las siguientes semanas bajo el títuloHabitación en Roma, protagonizada porElena Anaya y Natasha Yarovenko. Esoes algo habitual. Recibes el tráiler unassemanas antes, lo publicas y tusvisitantes lo ven en primicia, lo quesuscita expectación de cara al estreno.La situación era completamente normal,por lo que lo que publicamos comohacemos con frecuencia. Pocos días mástarde me quedé perplejo al recibir un

burofax de los representantes legales dela productora de la película instándonosa eliminar inmediatamente el vídeo deinternet bajo la amenaza de emprenderacciones legales. Según ellos, habíasido «robado y filtrado sin su permiso».Me desconcertó tanto que me sentíutilizado. Era un material promocional ynos habían usado como vehículo depromoción gratuita —a lo que nosotrosaccedimos encantados por ser parte deljuego y un valor añadido para nuestrosvisitantes—. Cuando se filtró y fue vistopor miles de internautas nos obligaban aretirarlo, incluso con amenazas.Entonces, ¿para que habían hecho eltráiler? ¡Si sirven precisamente paraeso, para usarlos en la promoción! En

aquel momento hice una consulta anuestro Departamento Legal. ¿Por quédebíamos retirarlo si se tratabaprecisamente de su difusión con finespromocionales? Para mi sorpresa,nuestro equipo jurídico recomendóretirarlo, ya que «pese a que es unmaterial promocional, los autores tienenderecho a decidir cuándo, dónde y cómose utiliza, teniendo que autorizarexpresamente su publicación y pudiendonegarse a su antojo». Conclusión: loeliminamos. Eso sí, lo que consiguieronfue que no habláramos más de lapelícula, a pesar de que semanas mástarde nos invitaron a hacerlo. Esto nosólo nos sucedió a nosotros, sinotambién a decenas de otras páginas web

especializadas. Muchas de ellas noconservan un especial cariño hacia eldirector y la productora tras el conflicto,y dudo que esta última reciba en elfuturo desinteresadas ofertas decolaboración por parte de muchosportales especializados, como fuenuestro caso.

Volvamos a los problemas deGoogle News con diversos medios decomunicación. En marzo de 2010, eleconomista jefe de Google, Hal Varian,intentó calmar la inquietud que seempezaba a palpar ante la dependenciade Google. Por otro lado, intentó que losgrandes grupos comprendieran mejor susintenciones. La compañía se presentó así misma como el gran aliado del sector

editorial. Les ofrecería nuevas einnovadoras vías para distribuir sucontenido y les daría la fórmula pararentabilizar las noticias adaptándolas alos nuevos tiempos. Vamos, que sepresentaban como los salvadores delperiodismo en la época digital. ¡Diosmantenga en su gloria a estos chicos porsalvar el sector media, aunque cometanla pecata minuta de robar contenidos deterceros que no les corresponden!

La prensa escrita estáexperimentando una caída de cuota en elmercado de la publicidad desde 1950incluso en mercados maduros, como elde Estados Unidos. Tanto es así quehace medio siglo su cuota de mercadoestaba en torno al 37% del global de la

inversión, y hoy en día está en torno al13, como se puede ver en el siguientegráfico.

Poco pueden hacer desde la prensa

escrita respecto al avance de latelevisión. Aun así, la llegada deinternet les pone en disposición deofrecer contenido adaptado desde susredacciones y en nuevos formatos. Esahí donde Google quiere su parte delpastel, para lo cual se ofrece como elaliado clave.

Uno de los críticos más duroscontra la posición de Google desde losmedios de comunicación es elcontrovertido magnate australianoRupert Murdoch, propietario de TheSun, The Times y The Wall StreetJournal. En 2009 aseguró que estabanesperando a que todos sus medios fuerande pago en internet para cortarle el grifoa Google. Y no sólo eso. En reiteradas

ocasiones se ha referido a la empresaacusándola de expolio de suscontenidos. Con ello ha logradofinalmente que el buscador renuncie adifundir noticias de periódicos querequieren suscripción. En 2009,Murdoch llegó a presentar sus quejasante la Comisión Federal de Comercioen Washington. En su comparecenciaacusó de robo a los que, como Google,utilizan las noticias de mediosconvencionales «sin contribuir con unsolo céntimo a su producción». El editorexigió que se cambiase el modelo denegocio de los medios en internet,especialmente el de actores comoGoogle. «Hay que transmitir a losconsumidores que las informaciones de

calidad y fiables no pueden ser gratuitas,porque el buen periodismo es un biencaro», espetó. Del mismo modo, lasempresas del magnate australianofirmaron un acuerdo con Microsoft paraque pudiera suministrar sus noticias enexclusiva. ¿Por qué Google no, y síMicrosoft? Simple y llanamente, porquela compañía de Bill Gates se mostrócomprensiva con el pago de loscontenidos y accedió a la firma de unacuerdo de distribución de lainformación de sus medios.

Durante 2010, Murdoch agitó confuerza la bandera antiGoogle animando alos medios de información de todo elmundo a la rebelión contra la «tiraníaejercida por Google y el indiscriminado

uso de su contenido». Para RobertThomson, editor de The Wall StreetJournal, «Google literalmente devalúatodo lo que toca». Tener la informaciónlistada en el buscador hace que éstacarezca de valor y que acabeconvirtiéndose en una commodity.

Nunca he sabido a ciencia cierta siel dueño de News Corp. es un valiente oun temerario. Posiblemente tenga unpoco de cada cosa, amén de que, tal vezpor su edad, la generación de internet lequeda algo lejana y no es consciente deltamaño y la importancia que haadquirido su rival. Algunos de losnegocios que ha realizado en los últimosveinte años le han convertido en elauténtico visionario del sector de los

medios de comunicación. Otros de susmovimientos en el ámbito de latecnología, como la compra de MySpacepor 580 millones de dólares, y suposterior venta seis años más tarde por35 millones de dólares, no nos dejan lamisma impresión. Su enfrentamiento conGoogle no parece resultar rentable nipositivo para sus medios. Da lasensación de que Murdoch quiere asumirel rol de Don Quijote a sabiendas de quepuede acabar mal parado tras su luchacontra tan poderosos molinos de viento.

Pese a ello, la cruzada de Murdochpromete seguir siendo encarnizada si selo permiten los casos de las escuchasilegales en sus medios, que ciertamentehan mermado su credibilidad.

Recientemente hizo un llamamiento atodos los medios de comunicaciónescritos para establecer el sistema depago por visualizar sus contenidos a finde que Google no pudiera acceder aellos. Esto inquietó a los responsablesde la compañía, temerosos de que losprincipales medios de comunicaciónconstituyeran un frente común. Entonces,Eric Schmidt habló personalmente conMurdoch y con otros propietarios degrandes empresas periodísticas parasuavizar el enfrentamiento. DesdeMountain View les ofrecieronalternativas para mejorar sus ingresos yadaptarse a los nuevos tiempos. Schmidtsostiene el criterio de que la prensa delfuturo debe adaptarse a un nuevo

escenario, y que debe monetizar suscontenidos a través de tres víasdiferentes: por publicidad, con sistemasde suscripción y con micropagos.Curiosamente, Google está endisposición de ofrecerles un acuerdopara explorar todas y cada una de esasopciones. Así nació el servicio FirstClick Free, suscrito entre otros por TheWall Street Journal , que permite atodos los usuarios que encuentran enGoogle un documento o una noticia queexige suscripción ver el texto completola primera vez, y todo ello sin que sehayan registrado ni suscrito. Sinembargo, cuando el usuario seleccionaun enlace en la página original, se lepuede exigir que inicie sesión o que se

registre para poder seguir leyendo.En un intento de defender su

servicio de los ataques cada vez másfrecuentes de los medios, Googledestacaba en un comunicado que«Google News es una estupenda fuentede promoción para las empresasperiodísticas, y envía alrededor de100.000 clics cada minuto. Cada una deesas visitas es una oportunidad denegocio para mostrar anuncios, ganarlectores fieles y vender suscripciones.Nuestra labor es completamenteconsecuente con las leyes delcopyright».

No seré yo, para mi desgracia, elque tenga capacidad de resolver laencrucijada ante la que se encuentran los

medios hoy en día. Tampoco es ése elmotivo de este libro. Pero sí me gustaríaapuntar que la distribución decontenidos literarios, musicales operiodísticos ha quedado fuera de juegocon la implantación masiva de internet.En estos sectores se da un margen de«prueba y error» cada vez más pequeño,y les quedan pocas oportunidades paraaveriguar qué tipo de experienciascosechan resultados.

En España Google News estáplenamente aceptado. Pese a todo, laAsociación de Editores de PrensaDiaria (AEDE) no descarta ningunaacción futura para defender susintereses. Consideran que, según lalegislación vigente, habría «argumentos

legales suficientes» para actuar contra elbuscador por posible vulneración de laLey de Propiedad Intelectual y abuso deposición dominante en la publicidadonline, tal y como sostenía DiegoSolana, letrado del despacho Cremades& Calvo-Sotelo, en una entrevistaconcedida al diario Público en junio de2010.

Uno de los pesos pesados delperiodismo español, el director deldiario El Mundo, Pedro J. Ramírez, hasido especialmente beligerante con lalabor de Google. Pedro es una de lasvoces más reputadas del periodismoespañol y está curtido en mil batallas.La versión online del diario que dirige,www.elmundo.es, es líder absoluto de

la información en España. Para sudirector, la preocupación sobre lasprácticas de Google surgió súbitamentehace años al ver la actitud que lacompañía empezaba a mostrar hacia losmedios. Me puso como ejemplo unasdeclaraciones ante el Senadoestadounidense de Marissa Mayer,actual vicepresidenta de Producto deBúsqueda y Experiencia de Usuario.Ella hablaba de los medios como merosentes generadores de información quepodría ser consumida en cualquier otrolugar, sin importarle la identidad dequién la generara, y sin ofrecer alperiodista ni al medio más trascendenciaque la de un mero intermediario. ParaPedro, «sin medios y sin periodistas no

hay periodismo, y Google, con sualgoritmo, no puede en ningún casointentar rellenar ese vacío». Recuerdoque me contó una anécdota cuanto menoscuriosa. Google celebra una cita anualconocida como Zeitgeist para debatirsobre el futuro del sector periodístico.En aquella ocasión, en 2009, la cita eraen una casa solariega de la campiñainglesa. Entre los oradores invitadosestaba el propio Pedro, únicorepresentante español, junto a otrospesos pesados internacionales, como eldirector general de la BBC, MarkThompson, el presidente delconglomerado Vivendi, Jean-BernardLévy, el gurú Charlie Leadbeater, yCarolyn McCall, consejera delegada de

The Guardian. Fueron precisamenteMcCall y el español quienes reclamaronel papel de los medios de comunicaciónno como instituciones que se atrincherancontra las novedades de la tecnología,sino como las únicas plataformascapaces de ofrecer contenidos decalidad en un tiempo donde proliferanquienes sacan partido del trabajo ajeno—en una clara alusión a Google, ante laincredulidad de Larry Page, allí presente—. Me contaba Pedro que en unmomento dado «Larry Page se picó y,sintiéndose atacado, quiso entrar en uncuerpo a cuerpo poniendo a Wikipediacomo ejemplo del por qué los medios noson imprescindibles». Según comentabael fundador de Google, cualquiera podía

acceder en este sitio web a lainformación que quisiera, y no teníatrascendencia quién la había creado. Loúnico importante era, para él, latecnología. El periodista español, queminutos antes había sido tremendamenteduro con la actitud de Google alreferirse a ellos como «los piratas noson los usuarios, son los agregadores»,al ver que Page nombraba la Wikipedia,me contó una experiencia propia,divertida, que yo no conocía, y que enaquel momento debió impactar a losasistentes.

«Cuando mi hija se fue a estudiar alextranjero fui a visitar la universidadque había eligido. Allí conocí ycongenié con la persona encargada de

las admisiones. En un momento dado mecomentó que durante el proceso deselección se habían informado sobre mí,y me mostraron dicha información.Cuando vi la procedencia de la fuenteme sorprendió que fuera la versióninglesa de Wikipedia.» Pedro recuerdaque echó un vistazo a los documentos,temeroso de encontrar cualquierbarbaridad, consciente como era de queno había una rúbrica profesional eindependiente detrás, y de que podríahaber sido escrita por cualquiera. Lafigura de Pedro J. Ramírez escontrovertida. Es una persona quedespierta odios y pasiones y, en buenalógica, llegó a esperar lo peor en lainformación a la que estaba accediendo.

«Sin embargo —continuaba Pedro—, para mi sorpresa, no estaba mal.Era... correcta. Aséptica y superficial,sí, pero más o menos correcta. Mesorprendió, esperaba lo peor... Locurioso es que casi al final, cuandollegué al apartado de vida personal,decía que estaba divorciado, y queactualmente vivía una relación comoamante... ¡de Ralph Lauren!»

Pedro recuerda el jolgorio y lasrisas de los asistentes y la situacióncomprometida de Page, que justosegundos antes había basado laexplicación de su modelo de nuevoconsumo de información en esas fuentes.No sé si por hacer sangre, o yagustándose como genio y figura que es,

el director de El Mundo explicó que «ala salida del evento le esperaba fuera enun coche Ralph Lauren, para salir adisfrutar de la ciudad», ante el pitorreoy la ovación generalizada de losasistentes.

Quizá dolido en su orgullo, LarryPage le prometió que conseguiría ladirección IP del autor de aquelvandalismo informático paraidentificarlo. Pedro no me confirmó si elenvío se produjo, por lo que imaginoque, afortunadamente, el tema no pasó amayores. Sin embargo, su ofrecimientono deja de ser inquietante. Si tan seguroestaba de conseguir una dirección IP quehabía publicado algo en un sitio ajeno aGoogle, como es Wikipedia, tendríamos

motivos para una honda preocupación.En los países «serios» tan sólo un juezpuede pedir que se identifique unadirección IP, y en este caso entiendo queera Wikipedia la que la teníaalmacenada en sus servidores. Si Page,o cualquier otra persona, pudieraacceder a ella lejos del control judicial,sería cuanto menos... sorprendente.

Anécdotas al margen, los editoresde diarios y Google no tienen másremedio que entenderse. Los editoresnecesitan consumidores, y eso esprecisamente lo que le sobra a laempresa del colorido buscador. Sobretodo, los editores necesitan nuevasopciones y posibilidades de negocio, yGoogle puede facilitárselas. Son dos

piezas del mismo puzle, y acabarán porvivir una relación, si no de igual a igual,sí al menos más equitativa que la quetienen hoy en día, que es cualquier cosamenos justa.

En su relación con la prensa,Google no se limita únicamente amostrar los titulares de medios online yresumir su contenido. Tenían intencionesmucho más ambiciosas. En 2008comenzó su proyecto de digitalizar elarchivo histórico de los más importantesperiódicos antiguos. Este serviciotambién se ofrecería desde GoogleNews, y sería accesible desde laspáginas web de los propios periódicos.

En 2006 escanearon diarios comoThe New York Times, Washington Post,

Time y otros. En algunos casos, comoThe New York Times , las consultas sonde pago. Google corría con el gasto dela digitalización, que se financiaba coningresos publicitarios compartidos conla empresa editora. Este servicio sí quefue, en principio, bien acogido por loseditores, a los que por fin se les ofrecíaun modelo para «entrar en el negocio»mediante el cual ganaban todos, o almenos en el que estaba previstocompartir los beneficios, de manera queno se sentían utilizados.

¿Qué pretendía Google con esteproyecto? ¿Poner a tu disposición todala información mundial? ¡Si ya lo dijoLarry Page! No, ahora en serio. Lo queGoogle pretendía era, simple y

llanamente, un paso más en sutransformación hacia el monopolio deacceso a la información que quierenllegar a ser y apropiarse de esecontenido, que quedaría así vetado a sucompetencia. Google aspira a ser la granhemeroteca del mundo, el custodio detoda nuestra información. Con elloganan, por supuesto, ingentes cantidadesde dinero. Pese a ser una idea menosromántica que la que en su día pregonóLarry Page, resulta perfectamente lícita.

La hemeroteca recibió la únicaoposición de las empresasespecializadas en procesar y buscarcontenidos para librerías, escuelas,museos e investigadores. Para ellas erauna mala noticia. Si el servicio se

popularizaba, su negocio dejaba de tenersentido de la noche a la mañana.Dejarían de recibir encargos debúsqueda y digitalización, ya que todo elmaterial estaría a una busqueda dedistancia. ¡Mala suerte para ellas! SiGoogle pone los ojos en un segmento,provoca un terremoto en el que siemprehay víctimas colaterales. En este caso,parecía haberles tocado a ellos.

Al final tuvieron suerte. Segúnafirmaron en un comunicado oficial demayo de 2011, la empresa decidió ponerfin al proyecto para centrarse en otrosrelacionados con los medios decomunicación, especialmente GoogleOne Pass. Para una vez que teníanlicenciado el derecho de los contenidos,

no iban a seguir adelante. ¿Cuál era elproblema? Simplemente, que el negociono estaba resultando tan interesantecomo preveían, por lo que el objetivo dehacer felices a los usuariosfacilitándoles el acceso a la informaciónquedaba en segundo plano. ¿Es esolícito? En mi opinión, ¡totalmente! Esuna estrategia empresarial a todas lucesrazonable. No ha sido rentable y, por lotanto, se deja de invertir en ello.Correcto. Lo que sin duda no es ético esvender a los cuatros vientos la idea deque tu único centro de interés es elusuario, y que tu máximo objetivo esfacilitar su acceso a la informaciónmundial, como si eso fuera más propiode una organización sin ánimo de lucro

que de una empresa, y luego seguir apies juntillas criterios económicos quecontradicen flagrantemente lo quepregonas.

Google quiere canalizar hasta talgrado la información histórica que en2001 adquirió a Deja.com los grupos denoticias del archivo Usenet, es decir, los650 millones de mensajes publicados engrupos de noticias, que representan algoasí como la memoria histórica deinternet previa a la masificación de laworld wide web. Usenet se convirtió deesta manera en Google Groups. EnMountain View deben pensar, y conmucho acierto, que no hay mejor manerade almacenar y ordenar todainformación que ser el propietario de la

misma, pese a que esto pueda vulnerar ala competencia.

Google Books y Alejandría 2.0.

Google Books es un ambicioso serviciopor el que, desde 2004, Google pretendedigitalizar millones de libros encolaboración con editoriales,universidades y grandes bibliotecas. Laidea se basa en la búsqueda del textocompleto de los libros que Googleescanea. El texto es convertido pormedio de reconocimiento de caracteresy se almacena en una base de datospropiedad de Google. El proyecto nacióen octubre de 2004 bajo la

denominación Google Print. Así fuepresentado en la Feria del Libro deFrankfurt, aunque después se llamara,definitivamente, Google Books.

Debo reconocerlo. La primera vezque oí hablar de este proyecto memaravilló. La idea nos acercaba al(¿mito?) del conocimiento universal. Eninternet hay una ingente cantidad deinformación, especialmente sobre lasdos últimas décadas, cuando en lospaíses más avanzados empezó ageneralizarse el acceso. Desde el año2000, todo está exhaustivamentedocumentado en internet, pero no es tanfácil encontrar información anterior a1990. El proyecto que anunciaban LarryPage y Sergey Brin allá por 2004 nos

llevaba a plantearnos si sería posibleque cada ordenador estuviera conectadopor medio de internet a todo elconocimiento de la humanidad.

Albergar el conocimiento universalha sido durante siglos una ilusiónrecurrente de soñadores e intelectuales.Por primera vez parecía estar realmentecerca, aunque se necesitarían variasdécadas para llevarlo a cabo. Se trata dela ilusión de una moderna biblioteca deAlejandría, abierta y digital.

La biblioteca de Alejandría fue ensu época la más grande del mundo.Impulsada por Ptolomeo I en el siglo IIIa. J.C., estaba ubicada en la ciudadegipcia de Alejandría y llegó a albergar900.000 manuscritos. Su destrucción se

atribuye, según la fuente queconsultemos, a romanos, cristianos omusulmanes. Sin embargo, no se sabecon certeza lo que sucedió realmente.Era un paraíso del conocimiento y de lainvestigación, algo inigualable paracientíficos, profesores, filósofos yestudiosos de su tiempo, quienes porcolaborar y trabajar en ella obteníanmanutención gratuita en la ciudad, eincluso se veían eximidos de pagarimpuestos. ¡Vamos, que ya en el siglo IIIa. J.C. tenían unas condiciones detrabajo similares a las de los modernosingenieros de Google! Tal vez por esemotivo algunos de los grandespensadores de la Antigüedad estudiarono desarrollaron su actividad en

Alejandría, entre ellos Arquímedes oEuricles.

En aquella época, la voracidad dePtolomeo I hacía que se compraranmiles de manuscritos de todas partes delmundo conocido, pero del mismo modoobligaba a que se confiscaran lospapiros de los barcos que se acercabana la ciudad. Estos documentos eranrequisados y copiados. Despuésdevolvían las copias a sus legítimospropietarios y el original quedabaalmacenado en la biblioteca. Ya en laAntigüedad no se podía aspirar aconstruir un auténtico monopoliocultural sin pisotear algunos derechosfundamentales. Como veremos acontinuación, los tiempos no han

cambiado demasiado pese a los añostranscurridos. Google también hanecesitado con frecuencia pisotearalgunos derechos fundamentales paraponer en marcha su sueño.

Generalmente nada ni nadie seeleva a la categoría de mito sin pasarpor el cementerio o sin caer endesgracia. La biblioteca de Alejandríano podía ser una excepción. Sudestrucción resulta controvertida. Sueleatribuirse a un incendio ordenado porJulio César, quien por entoncesperseguía a Pompeyo. A ese incendiosobreviviría una gran parte del materialallí contenido. Siglos más tarde, trasdiversas guerras e incendios, lacolección como tal acabó destruida y

saqueada. Ahí terminó el primer granintento de acumular el conocimiento dela humanidad. Hasta que, dos mil añosdespués, llegó Google.

Larry y Sergey nos planteaban algoque iba mucho más allá de un servicioconvencional. Se trataba de la auténticarevolución del conocimiento. A primeravista parecía apasionante, pero con elpaso de los meses iban apareciendonubarrones sobre lo que era una bellaidea, tal vez utópica.

La base de datos de Google Booksestaba en continuo y rápido crecimiento.En marzo de 2007 tenía digitalizado unmillón de libros. En 2010 anunciabanhaber escaneado 15 millones de los 130millones de libros que estimaban que

habría en el mundo en ese momento.Estamos hablando de algo más del 10%del conocimiento impreso del planetaescaneado página a página, organizado yalmacenado en menos de una década.

Nadie puede negar a nuestrosrománticos jóvenes que son temerariosy, sobre todo, innovadores. CuentaRichard. L. Brant en su libro Las doscaras de Google (Editorial Viceversa,2010) que ya en 2002 Larry Pagedecidió averiguar el tiempo necesariopara escanear un libro de 300 páginas.Acompañado por la entonces jefa deProducto de Google, Marissa Mayer, seencerró en su despacho con una cámarade fotos y un cronometro. Larry hacíafotografías mientras Marissa pasaba las

páginas. Así comprobaron que el tiempoestimado era de 40 minutos, lo querepresentaba su primer hándicap:escanear millones de obras debería serun trabajo mucho más rápido. Si queríanlograr algún día su objetivo, deberíaninnovar e idear una manera mucho máseficiente, y a su vez respetuosa con losoriginales, para poder hacerlo.

Y lo consiguieron. Larry formó unequipo de trabajo y visitaron proyectosde digitalización por todo el mundo.Unió al equipo a expertos en robóticaque pudieran diseñar una máquina parapasar las páginas y escanear a granvelocidad sin dañar los ejemplares. Losingenieros de Google crearon unsoftware de reconocimiento de

caracteres que detectara hasta los másextraños e inusuales tipos y tamaños detexto. Aparentemente, lo consiguieron.Años más tarde, cuando la rectora de laUniversidad de Michigan, Mary SueColeman, le confesó a Larry Page quelos archivos de la universidad, queconsistían en siete millones de libros,podían escanearse en un período detiempo no inferior a mil años, éste, sininmutarse, le replicó que Google podríahacerlo en seis.

Nadie sabe a cierta ciencia quéhardware emplean para el proyectoGoogle Books. Se especula queescanean a una velocidad de mil páginaspor minuto con cámaras Ephel 323.Resulta curioso no saber a ciencia cierta

cómo funciona un proyecto cuyafinalidad es, precisamente, poner anuestra disposición conocimiento. Comoya has visto en otras ocasiones, Googletiene mucho interés en devorar yapropiarse de la información, pero notanto en que los demás conozcamos lasuya propia, que suele estar protegidapor rigurosos acuerdos deconfidencialidad.

Muchos analistas, especialmentelos europeos, fueron enfriando la cálidaacogida al proyecto allá por 2004.Aparecían enormes lagunas legales y,sorprendentemente, la empresa nomostraba interés en el campo de laprotección de los derechos de autor.Google había cerrado acuerdos para

digitalizar los archivos bibliográficosde algunas bibliotecas y universidades,pero no se había interesado en llegar aningún tipo de acuerdo con lospropietarios de los derechos. Es más, laempresa de Page y Brin actuaba como sino los necesitara, lo que resultabatremendamente inquietante.

Entiendo que tal vez, llegados aeste punto, mi inquietud pueda no sercompartida. El malvado autor de estaslíneas no está sino preocupándose de símismo. ¿Tal vez por su almuerzo? Esdecir, ¿por los derechos de sus propiasobras? A lo mejor en este momentoalguien podría ver en mí una actitudprovinciana en la que prevalece miinterés personal sobre el sueño del

conocimiento global. Puedo garantizarque no hay nada más lejos de larealidad.

¿Será entonces que soy un malvadoque intenta tirar abajo la brillante ideade estos chicos, agarrándome al clavoardiendo de los argumentos desociedades de derechos de autor que atodos nos caen mal? En absoluto. Deentrada, y aunque eso pueda hacerperder un poco de halo de glamour alproyecto, es importante destacar que nofue Google el primero en tener estaambiciosa idea, que ha sido recurrenteen los últimos años. Si hoy tenemos enmente el proyecto de Google Books, yno algunos otros, es sobre todo porquelos de Mountain View son una inmensa

máquina de comunicación que lo engulletodo a su paso haciéndolo suyo. Sonmagníficos en la ejecución, soninnovadores, pero sobre todo destacanpor ser expertos en marketing. Aunqueno lo pueda parecer, ideas como la decrear una enorme biblioteca universal noles pertenecen.

Corría el año... ¡1971! cuandoMichael Hart impulsó el denominadoProyecto Gutenberg. Se trataba de unplan para difundir gratuitamente pormedios digitales el mayor númeroposible de obras libres de derechos.Ésta fue la primera biblioteca digitalcolaborativa. Aunque el proyecto datade los años setenta, despegósignificativamente con la llegada de

internet en los noventa. Centenares devoluntarios procedentes de todas laspartes del mundo escanean, corrigen yescriben cuando así lo requiere laantigüedad de las obras. En laactualidad, el proyecto es accesibledesde la dirección webhttp://www.gutenberg.org, y se muestraen varios idiomas. Ofrece 20.000 librosen descarga directa y otros 100.000desde páginas asociadas. No es el únicoproyecto, pero sí el más antiguo, con laintención de digitalizar el contenidobibliográfico universal.

El propio gigante del comercioelectrónico Amazon.com escanea lasprimeras páginas de las obras que vendepara ofrecer una visión inicial a los

futuros compradores. En la actualidadtiene 35 millones de obras escaneadasen su web bajo el epígrafe Searchinside the book (función que permiteconsultar un número limitado de páginasde un libro).

¿Por qué estando ya en marchaGoogle no se suma a alguno de estosproyectos? Porque el objetivo no escrear la gran biblioteca. ¡El objetivo esque sea sólo suya!

Las entidades gestoras de derechosde autor son, desde la llegada deinternet, los malos de la película. En losaños noventa la Business SoftwareAlliance, impulsada entre otros porMicrosoft y Adobe, era literalmente elenemigo público número uno de los

internautas —bueno, tal vez el númerodos, tras el propio Microsoft—. EnEspaña, la Sociedad General de Autoresy Editores es la organización con peorimagen pública del país, por delante deHacienda. Al gran público poco leimporta qué pasa con estasorganizaciones, e incluso resultasimpático que alguien pueda atropellarsus derechos. Así, no es raro encontrarargumentos contrarios a los derechos deautor en internet tan sólo porqueperjudican a estas organizaciones. Nodejan de ser el «pim pam pum» de laépoca de las puntocom. Nadie sufre siles sacuden, e incluso resulta socorridoy ciertamente populista hacerlo de vezen cuando. Pero al margen del daño a

este tipo de organizaciones, y a miles,tal vez millones de autores, mepreocupan varias cosas más de esteproyecto. En primer lugar, ¿por quéGoogle? El hecho de escanear, archivar,conservar y difundir todo elconocimiento de la humanidad, ¿norepresenta algo de un valor cultural eintelectual tan serio que no debería estaren manos de una única empresa privada?¿Tiene sentido que esta información seatutelada por alguien que, además, esexperto en la explotación publicitaria decontenidos y que goza de un monopolioen internet? Si el proyecto sigueadelante y dentro de una década GoogleBooks es, tal vez, el mayor archivoeditorial de la historia, es decir, la

biblioteca de Alejandría 2.0, ¿quién nosgarantiza que si Google dejara de existir—árboles más grandes han caído— esteenorme legado cultural seguiría siendoaccesible?

Y, finalmente, ¿en qué condicioneslegales? ¿Qué ocurre si dentro dealgunos años Google quiere cambiar,como dueño de la base de datos, lasnormas de utilización? ¿Por qué motivonos tendríamos que plegar a las normase imposiciones de una empresa privadapara acceder a un contenido que, defacto, no es suyo, y que está formado porobras de nuestro patrimonio histórico ycultural?

Son muchos los interrogantes, peroeso no impidió que en una primera fase

se suscribieran acuerdos con lasuniversidades de Harvard, Stanford,Oxford, Michigan y la BibliotecaPública de Nueva York. El entusiasmode algunas de estas instituciones con elproyecto resulta curioso. Me gustaríadestacar el cambio histórico que suponever a una empresa estadounidense, queen aquel momento contaba con tan sóloseis años de vida, firmando un acuerdoque imponía sus condiciones ainstituciones como la prestigiosaUniversidad de Harvard, con 375 años asus espaldas, y en posesión de una delas bibliotecas más prestigiosas delmundo que, fundada en 1638, cuenta conun catálogo de más de quince millonesde ejemplares.

Todas estas bibliotecas poseenmillones de ejemplares que pueden serconsultados por estudiantes einvestigadores. Pero ¿eso les dabaderecho a cedérselos a una empresaprivada para ser copiados? Y algo máscurioso todavía. Si ya resulta dudoso elderecho de copia de esos archivos,colgarlos en internet o explotarlospublicitariamente en el futuro, ¿no es irmucho más allá de los límitesrazonables? El proyecto era ambicioso,aunque sobre él planeaban enormesnubarrones legales que, por increíbleque parezca, habían sido subestimadospor la empresa. El acuerdo con esosprimeros socios establecía que Googlecorrería con el costo de la digitalización

y que cedería una copia de las obras alas instituciones, de manera que cadauna de ellas tendría derecho, sin costoalguno, a una copia digital de suspropios archivos —no del total— quepodría utilizar libremente, siempre ycuando fuera sin ánimo de lucro. Enotras palabras, Google y lasinstituciones serían cotitulares de cadafichero, pero sólo desde GooglePlexpodrían utilizarlos en su conjunto ylucrarse de esta inmensa fuente deconocimiento. ¡No es un tratofilantrópico, precisamente!

A lo largo de los años otrasinstituciones fueron suscribiendo elacuerdo, como las universidades dePrinceton, Texas, California, e incluso

algunas instituciones europeas, como laBiblioteca Municipal de Lyon, enFrancia, la Biblioteca de Babaria, enAlemania, o la UniversidadComplutense de Madrid. En Españasiempre hemos sido fácilmentecolonizados. Cuando nuevos vientostraen novedosos productos desde el otrolado del Atlántico, es habitual que noshagamos sus principales embajadores ylos asumamos como si fueran propios,enterrando con ello las alternativaspatrias. Tal vez por ello no resultaextraño que la participación de laUniversidad Complutense de Madrid seaentusiasta, y que presuma con orgullo deser el primer colaborador no anglosajóndel proyecto. No sé si esto debería ser

motivo de especial orgullo. LaUniversidad Complutense de Madrid,que dispone de interesantes bibliotecasy archivos, explica en su página webcómo se realizarán dos copias. La deGoogle, que por el hecho de haberrealizado la digitalización puededisponer de la suya como considere, y lade la propia universidad, que podráutilizarse «siempre y cuando sea sinánimo de lucro». Sorprende que tupropio archivo sea tutelado por untercero y que éste, además, te otorgueuna licencia que indica cómo y cuándopuedes hacer uso de él. Es evidente quelo que les interesa es que no puedasganar dinero con ello, ya que para esaparte —pensarán Larry y Sergey— ¡ya

están ellos!En la Universidad Complutense se

escanearán 110.000 libros, artículos ymanuscritos con el ánimo depreservarlos para el futuro y apoyar lafunción docente. Según indican, lo haráncon el máximo respeto a los derechos depropiedad intelectual, por lo que lasobras que, según la legislaciónespañola, son dudosas de estarprotegidas, no son escaneadas.

Como antes comenté, todos estosacuerdos se rodean de un curiososecretismo. Cuando uno quiere rascar unpoco y pregunta, siempre se topa conuna puerta infranqueable. «Hemosfirmado un acuerdo de confidencialidad,por lo que no puedo oficialmente

explicarte más...» Los acuerdos deconfidencialidad no son precisamente unestándar en el mundo docente y entre losbibliotecarios. Es más, son insólitos, lesinquietan y molestan, lo que entiendoperfectamente. Sin embargo, Googleconsidera que se trata de compromisoscomerciales. Sus equipos y tecnologíason estratégicos, y no deben serrevelados en ningún caso. No sólofirman acuerdos de confidencialidad conlas universidades o bibliotecas. Inclusollegan a firmarlos individualmente todaslas personas con participación directaen el proyecto.

Todo eso resulta curioso. Soy delos que piensan que si no quieres que unacuerdo sea revelado no debes darle

importancia. De ese modo nunca debesfirmar un acuerdo de confidencialidad o,como dicen los anglosajones, non-disclosure agreement (NDA).

Una vez que propones la firma y lallevas a cabo, es una situación tanextraordinaria para los firmantes que yatienen algo que comentar en petit comitéque, a buen seguro, resultará un buencolofón a una cena de amigos. No falla.Me cuentan que la situación llegó a sertan surrealista en el entorno de una delas universidades que la extremainterpretación de estos contratos hacíaque no pudieran explicar a sus propioscompañeros qué sucedía endeterminadas habitaciones, quequedaron totalmente restringidas.

Resulta paradójico estar obligado aguardar secreto cuando el proyecto tratade universalizar el acceso a lainformación. Resulta difícil de explicarcómo puedes tener acceso al mundo,pero no a la habitación contigua. Unavez más, se trata de un ejemplo de doblerasero a la hora de querer facilitar lapráctica totalidad de la información —lamía, ¡no, gracias!

El dilema estaba servido. Googledaba por descontado que habríapolémica por sus métodos e intenciones.Suponían que podría desencadenarseuna intensa batalla judicial. Tanto es asíque en los acuerdos firmados con lasinstituciones se dejaba claro que laempresa correría con todos los costos

legales de la iniciativa, en previsión delo que podría llegar a ser una auténticalluvia de demandas por parte no sólo deautores y editores, sino también deilustradores y fotógrafos que podrían verreproducidas, y accesibles desdeinternet, sus obras sin consentimientoalguno.

Google no suele empezar con laardua tarea comercial de firmaracuerdos con titulares de derechos. Másbien ocurre todo lo contrario. En unacuriosa interpretación de la ley,considera que puede utilizar todos loscontenidos que le plazca y que, si algúntercero quiere eliminarlos, debedirigirse a Google para solicitarlo. Si nolo hace, está autorizando su uso de facto.

Hace algunos años, junto a variossocios, cofundé Yes.fm, una empresa deinternet que, a modo de radio online,pretendía ofrecer música a la carta bajodemanda. Recuerdo que el equipo deYes.fm tardó más de un año de intensasgestiones, viajes y reuniones en Madrid,Londres, París o Nueva York paraobtener el beneplácito de la industria yasí distribuir su contenido.

En aquel entonces se contaban conlos dedos de una mano las empresas quehabían suscrito acuerdos con las cuatrograndes discográficas, conocidas comolas majors,33 para ofrecer su catálogoeditorial. Recuerdo esos meses comofrustrantes por la lentitud de lasnegociaciones y por la enorme cantidad

de dinero, tiempo, recursos enrelaciones públicas y viajes invertidos.Finalmente lo conseguimos, y no sólopudimos contar con el contenido de lasmajors, sino que además lanzamos elproducto con acuerdos con otros sellosdiscográficos independientes comoBOA, Blanco y Negro, The Orchard,Popstock o Subterfuge. En cierto modo,nuestro sueño era poder ofrecer nuestrapropia biblioteca de Alejandría, en estecaso musical, ofreciendo un acceso almayor catálogo imaginable. Pues bien,todo ese esfuerzo económico y humanofue un absurdo innecesario, simplementeuna pérdida de tiempo según TheGoogle Way of Life . Si quisiéramoshaber actuado como Google en los

inicios de su proyecto editorial,deberíamos haber acudido a una tienda,haber llegado a un acuerdo para grabartoda su música y haberla distribuidohasta que algún editor se quejara y, enese caso, siguiendo la lógica deMountain View, nuestra responsabilidadse limitaría a eliminar de nuestrocatálogo sus canciones o a negociar conél. La diferencia entre Google y nosotrosera que si hubiéramos actuado así, hoyen día, a buen seguro, habríamos pasadopor la cárcel tras multitud de demandasde la industria musical al completo. Unacompañía como la suya se puedepermitir interpretaciones creativas yventajosas de la ley y pisar ciertosjardines sin que el jardinero los persiga

guadaña en la mano, sino más bieninteresado en llegar a un acuerdoeconómico para cobrar la próxima vezque pases por su jardín. Eso hace que adeterminadas empresas, que se llenan laboca presumiendo de innovación, lesresulte más fácil desarrollardeterminados productos, ya que no atodo el mundo le cuesta lo mismo cruzarlas líneas rojas trazadas por la ley, o elsentido común.

Por eso este proyecto sólo podríahaber nacido desde Google. Encualquier otra multinacional tecnológicano hubiera pasado de ser una ideaformulada e inmediatamente desechadapor las consecuencias legales quepodría acarrear. Sin embargo, en Google

tienen una vasta experiencia en «tirarpara adelante» e ir arreglando esosdetalles a posteriori. Así lo hicieron conlas patentes iniciales de Adwords, o conlos problemas de propiedad intelectualde Google News, o del mismo YouTube.El mundo va rápido. Seamos losprimeros, comámonos el mercado ydespués haremos lo que haya que hacer,llegando a acuerdos comerciales si esnecesario. Y lo hacen. Pero siempre trashaber engullido el segmento y destruidocualquier atisbo de competencia. Amén.

Así fue. Como estaba previsto, o almenos se intuía, empezaron losproblemas, y Google intentó llegar aacuerdos y subsanarlos, bajo amenazade verse inmerso en batallas judiciales

paralelas a una intensa labor dedigitalización de millones de obras. En2005 llegaron las primeras demandas enEstados Unidos por parte del Gremio deAutores de América, y de la Asociaciónde Editores de Estados Unidos. Ambas,por separado, denunciaron a Google por«infracción masiva de los derechos deautor de sus asociados». Los editoressostienen que, aunque Google nomuestra más que una parte de los librossujetos a derechos de autor —no así loslibros huérfanos o de dominio público,que ofrece íntegramente—, no tienederechos de copia y almacenaje de lasobras, y mucho menos para la posteriorredistribución de las mismas.

En 2008, Google cerró un acuerdo

extrajudicial con la industria editorialnorteamericana a través del cual secomprometía a pagar la cantidad de 125millones de dólares por todas las obrasque había ido escaneando a cambio dela retirada de las demandas y de poderseguir ofreciendo íntegramente las obrashuérfanas, o sin derechos de autor.Además, se comprometía a correr contodos los costos judiciales de losdemandantes, a pagarles el 63% de losingresos del sitio —publicidad,suscripciones, ventas online—, y a crearun registro, denominado Books RightRegistry, para intentar localizar a loscreadores o titulares de derechos deautor de obras antiguas, dándoles de estemodo la posibilidad de retirar sus obras

del proyecto si así lo deseaban.En una declaración posterior, Eric

Schmidt se refirió a este acuerdo comoun guiño de Google en señal deconfianza a la industria, ya que, envirtud de su interpretación legal, lacompañía insistía —tal vez como avisoa otras entidades de derechos— enconsiderar que no debe ni necesitallegar a ningún acuerdo de distribucióncon los autores. A pesar de todo, esteacuerdo no gustó demasiado, ni a lasautoridades de la competencia ni a laOpen Book Alliance, una coalición queincluye a representantes de lasbibliotecas, los periodistas y grandesempresas de la red —Microsoft,Amazon y Yahoo!—. Según afirmaban,

«el acuerdo concederá a Google unmonopolio sobre la digitalización delibros, incluidos los agotados o los queson de dominio público».

En 2011, el juez Denny Chin aceptóese argumento e invalidó el acuerdoentre Google y la industria editorialestadounidense, ya que estimó que «noes equitativo, adecuado o razonable», yque otorgaría a Google una ventajasignificativa sobre sus competidores«afianzando la posición dominante delas búsquedas online» de que dispone.La sentencia razona que «si bien lacreación de una biblioteca digitaluniversal beneficiaría a muchos, seestaría concediendo a Google derechospara explotar libros sin el permiso de

los propietarios del copyright. Dehecho, otorgaría a Google una ventajasignificativa sobre sus competidores,gratificante para participar en la copiamasiva de obras protegidas sin permiso,quedando liberado de las reclamacionesmás allá de las que se presentan en elcaso». En definitiva, la propuesta deacuerdo entre Google y los editoresestadounidenses quedaba denegada.Aquello representó el mayor revésjudicial para Google Books.

La empresa dijo que recurriría lasentencia y se defendió de las críticas alafirmar que su digitalización editorialonline era un acto altruista «paraproteger el patrimonio cultural delmundo» —pero, ¡qué amables!—. Uno

de sus fundadores, Sergey Brin, llegó aafirmar: «La famosa biblioteca deAlejandría fue quemada tres veces, aligual que la Biblioteca del Congreso deEstados Unidos. Espero que estadestrucción no vuelva a suceder. Si esosucede, allí estará Google Books». ¡Y túy yo pensábamos que querían apropiarsedel contenido en exclusiva paraexplotarlo publicitariamente, y lo querealmente querían era ayudar a suconservación! ¡Qué malpensados somos!

Como en otras ocasiones, Googleintenta convencernos de que darles unaposición dominante en un mercado queles pone en disposición de rentabilizartodo el contenido del mundo, y de serlos dueños legales de la mayor base de

datos de la historia, es un hechoaltruista. Vamos, que lo hacen pornosotros, por nuestro bien, y que elinterés de la compañía es casimeramente colateral. Entonces ¿por quéno lo hacen renunciando a la titularidady exclusividad de la base de datos? Yaque es una iniciativa propia de unaONG, ¿por qué no renuncian a suexplotación publicitaria y ceden susderechos al mundo?

Fuera de Estados Unidos elproyecto recibió decenas de denuncias yde quejas. Una de las más destacadasllegó en 2006 por parte de una editorialfrancesa, La Martiniére, por digitalizarlibros protegidos por derechos de autor.Estos libros no deberían estar

disponibles en la red. El buscador sehabía comprometido a, en esos casos,sólo ofrecer pequeños fragmentos de lasobras, generalmente en torno al 20% desu contenido, como resultado de lasbúsquedas. En 2009 la editorial ganó eljuicio a Google Francia y recibió lacantidad de 300.000 euros en conceptode indemnización por daños yperjuicios. Del mismo modo, se condenóa Google a pagar 10.000 euros diariospor cada día que la empresa mantuvieraen su base de datos ese contenido, alquedar probado para el tribunal «queGoogle violó claramente las leyes dederechos de autor al poner a disposiciónde los usuarios obras protegidas sinautorización de sus titulares». El

Syndicat National de l’Edition enFrancia, que se unió posteriormente a lademanda, dijo que Google habíaescaneado sin permiso unas 100.000obras francesas protegidas por derechosde autor.

Finalmente, en agosto de 2011, LaMartiniére y Google llegaron a unacuerdo que contemplará las obrasdescatalogadas de la firma gala que yano están disponibles para la venta, peroque aún están sujetas a derechos deautor. Las compañías explicaron que lainiciativa tiene como objetivo dar«nueva vida» a las obras que seencuentran agotadas y descatalogadaspara beneficio de los lectores —quepueden volver a descubrirlas—, de los

autores —cuyas obras podrán volver aser leídas—, y de los editores —quepodrán beneficiarse de nuevasoportunidades de negocio.

En 2011, Francia continúa su luchacontra Google Books. Las editorialesfrancesas Gallimard, Flammarion yAlbin Michel han demandado a Googlepor piratería argumentando que suslibros se escanearon sin suconsentimiento, por lo que violaron laley de copyright y esa práctica seconsidera literalmente «pirateríainformática». Como indemnización laseditoriales pidieron 9,8 millones deeuros, cifra a la que se llega al estimarmil euros por libro digitalizado sinautorización, unos 9.797 y que van en

aumento, ya que Google Books no haparado de escanearlos.

Al más puro estilo francés, cuyoaprecio y defensa por la cultura esindiscutible, se plantearon la iniciativade crear una biblioteca virtual parapoder competir con Google, ya queveían no sólo una amenaza a lacompetencia en internet y a los derechosde autores y editores, sino un cierto afánimperialista por parte de EstadosUnidos de acabar monopolizando lacultura. Podían llegar a ser dueños delmayor registro cultural del mundo y, porlo tanto, seleccionar qué obras deberíanaparecer y cómo habían de hacerlo. Elgran agitador de las concienciasfrancesas fue el prestigioso historiador

francés Jean-Noel Jeanneney, directorde la Biblioteca Nacional de Francia.Entre 2004 y 2006 invitó a Europamediante diversos artículos de su libroQuand Google défie l’Europe (Mille etune nuits, 2006), y en diferentesintervenciones en la radio, a movilizarsey defenderse de lo que consideraba quepodría ser un intento estadounidense,por medio de Google, de acaparar ymonopolizar la cultura europea,alertando a los franceses de que, si no sereaccionaba de manera colectiva desdeEuropa, en unas décadas tal vez seestudiaría la Revolución francesa pormedio de libros escritos en EstadosUnidos. La sociedad cultural francesa semovilizó ante tal amenaza, y así nació,

entre otros, el proyecto Gallica demanos de la Biblioteca NacionalFrancesa.

El prestigio de Jean-NoelJeanneney está fuera de toda duda. Setrata de uno de los intelectualesfranceses clave en el presente siglo, y delos más firmes defensores de las letrasgalas. Pero, para ser justos, me gustaríamatizar su entusiasta actitud europeísta.Por supuesto, se trata de una opiniónmuy personal, y entiendo que tal vez nola compartas. En primer lugar, nadie esindependiente. Todos, incluido el propioJean-Noel Jeanneney, tenemos interesesy nos vemos sujetos a presiones einfluencias. Sí, desde luego, también yo.A fin de cuentas, de nadie hay que estar

más protegido que de los imparciales,porque son los que están sobornados porlas dos partes.

El caso es que cada vez que enFrancia alguien enarbola la banderaeuropea con fuerza para defenderse deotro más grande que viene de fuera,siempre se me dibuja una sonrisa en laboca y no puedo evitar pensar que loque quiere defender no es una posicióneuropea, sino la suya propia, lafrancesa, y para ello necesita manosamigas. Para defender su propiadespensa necesita «peones», y resultarelativamente fácil buscar un puntocomún de defensa, simpatías yadhesiones en el viejo continente ante unenemigo común: los temibles

estadounidenses.En la actualidad, Google continúa

trabajando y escaneando, pero ha idollegando, obligado por lascircunstancias, a acuerdos coneditoriales en los que ofrece promociónde las obras en Google Books y en elbuscador a cambio de poder escanearlasy almacenarlas en su base de datos,mostrando sólo parte del contenido. Delmismo modo, los ingresos publicitariosque se generen en las páginas decontenidos se reparten con la empresatitular de los derechos.

El interés en el proyecto por partede Google continúa intacto, aunquehabrá que ver si resuelven losproblemas judiciales en Estados Unidos.

Por lo pronto, la compañía ha anunciadoen julio de 2011 su primer lector deeBooks en colaboración con elfabricante iRives. El dispositivo no sóloserá compatible con Google Books, sinoque estará totalmente integrado. Sedenominará iRives Story HD y costará139 dólares en su lanzamiento. Se trata,sin duda, de un experimento de Googlepara poder competir con el Kindle deAmazon.com. Es decir, la manera deGoogle de buscarse más enemigos.

YouTube

Como ya he comentado, en 2006 Googleadquirió YouTube.com, el portal de

publicación de vídeos gratuitos máspopular y utilizado en internet, por lasorprendente cantidad en esa fecha de1.650 millones de dólares. En aquelentonces YouTube contaba tan sólo con29 meses de vida, y Google, con unaingente cantidad de dinero en sus arcas,no pudo resistirse a la adquisición de laweb que gestionaba el 46% del mercadode publicación de vídeos en internet.

Con sede en San Bruno(California), la empresa fue creada en2005 por tres jóvenes ex empleados dePayPal: Steve Chen, Jawed Karim yChad Hurley. El primer vídeo se publicóel 23 de abril de 2005, y francamente notenía mucho glamour. Se trataba de unode los fundadores del sitio web, Karim,

paseando por el zoo de San Diego. Pesea ese espantoso vídeo inicial, el fondode capital de riesgo Sequoia acabóinvirtiendo en el proyecto 11,5 millonesde dólares. En 2006 servían ya más decien millones de vídeos al día, y tenían29 millones de usuarios únicos, frente alos apenas siete que alcanzaba a tener sucompetencia, Google Video.

Horas antes de la adquisición, tantoGoogle como YouTube habíananunciado acuerdos, por separado, condistintas compañías discográficas paraeliminar obstáculos legales quepudiesen frenar la operación. El portales en la actualidad —ya lo era entonces— el servicio líder de almacenamientode vídeos en internet, pero tenía

enormes problemas de gestión dederechos de propiedad intelectual. Paracomprender la magnitud del éxito, unode los más fulgurantes del mundo juntoal propio Google o Facebook, pensemosque en 2011 se subían cada minuto deldía unas 24 horas de archivos de vídeo aYouTube. Es un portal de tremendapenetración social y un interesantesoporte publicitario. De hecho, en 2008se decía que un anuncio en su páginaprincipal podría costar 175.000 dólaresdiarios, con la obligación además depagar otros 50.000 dólares más en otrosservicios de Google.

Los problemas de YouTube hansido una constante y han dado bastantesquebraderos de cabeza a Google. Tanto

es así que se han realizado grandesinversiones para tratar de calmar a laindustria audiovisual en el espinosoasunto de los derechos de propiedadintelectual. Los problemas legalesllegaban a amenazar la viabilidad delmodelo de negocio, así como lacontinuidad del proyecto.

YouTube.com no es un portal webmás. Podría llegar a ser el embrión de laprimera estación de televisión globalmulti-idioma, además del mayorvideoclub del mundo, para lo que ya sehacen pruebas en Estados Unidos. Todoeso, y muchas cosas más, pueden serlucrativos modelos de negocio paraGoogle en el futuro. Además, no hay quedespreciar el espaldarazo que YouTube

da a su buscador. ¿Qué mejor respaldopara Google.com que disponer deldominio de la mayor parte del contenidoaudiovisual en internet? O, dicho de otromodo, de los más de mil millones devídeos que hay en YouTube, ¿quién losbusca, almacena y nos da justo losvídeos que necesitamos? Evidentemente,ellos, para decepción de sus rivales, quese sienten impotentes al intentarcompetir.

El hecho de dar un espaldarazo a tubuscador cuando ya dominas el mercadono es una razón de suficiente peso parainvertir más de 1.600 millones dedólares. El tráfico actual de YouTube esuna razón de por sí mucho másconvincente. Recuerdo que en 2006,

cuando se anunció por sorpresa lacompra de YouTube, algunos analistascreían que al triunvirato compuesto porLarry, Sergey y Eric les habíanengañado, y que habían pagado unacantidad de dinero desorbitada por algoque no lo valía. Cuando se produjoaquella operación, un socio mío meenvío por email el vídeo grabado pocashoras antes en el que dos de losjovencísimos fundadores de YouTube,Chad Hurley y Steve Chen, hacían unagrabación casera delante de unrestaurante de la cadena Fridays, enEstados Unidos, explicando a losusuarios del portal la venta a Google —que, por otro lado, no tenía mucha másexplicación que: «¡Nos hemos forrado!

¿Cómo no vamos a vender?»—. En elvídeo apenas balbuceaban, entre ataquesde risa, las razones de la venta, quedenominaban «unión de los reyes de labúsqueda y del vídeo». Durante losúltimos segundos, ante la risa nerviosade ambos, descubrí qué cara se te quedacuando ganas en menos de dos años másde mil millones de dólares. Recomiendover ese vídeo34 porque es divertido y tehace pensar un instante cómo podríasreaccionar ante algo así. De lo quepuedo dar fe es que yo elegiría otro tipode restaurante para una celebración deese calibre.

En la actualidad se estima que elportal sigue perdiendo importantescantidades de dinero cada año. Sin

embargo, ya nadie piensa que aquellacifra fuera una locura, sobre todo si seanalizan sus datos y se comprueba cómose ha consolidado en internet. AunqueGoogle no ofrece datos financierossobre YouTube —¡qué novedad!—diferentes analistas calculan pérdidas deentre los 470 millones de dólaresanuales que estimaba Credit Suisse, alos 200 millones que en 2008 calculabala revista Forbes.

Al margen de los resultadosfinancieros, el resto de sus números sonespectaculares. Valga como muestra unbotón: en 2007, YouTube.com consumíamás ancho de banda que todo internetconjuntamente en 2000. En mayo de2010 servían dos mil millones de vídeos

al día. Un año más tarde, en mayo de2011, habían crecido «un poco más» yel portal servía tres mil millones devídeos diarios.

El crecimiento y popularidad delos vídeos de YouTube se ha sostenidoen torno a la explotación de contenidosde terceros sin autorización, lo que halevantado decenas de miles depeticiones de retirada de vídeos, asícomo cientos de problemas judiciales.Cabe mencionar que la empresa harealizado algunos esfuerzos en losúltimos años para llegar a acuerdos deexplotación, y que ha puesto en marchaherramientas para el control de losderechos.

En 2007 se vieron obligados a

presentar una herramienta denominadaContent ID con la que intentaronproteger el contenido sujeto a derechosde autor. Los productores, artistas,cadenas de televisión, etc., entregabanpreviamente copias de sus audios yvídeos, que eran analizados por unsoftware específico que los almacenabaen una base de datos. Cada vídeo que sesubía a YouTube se comparaba conestos archivos guardados. La compañíaindicaba que comparaban tanto audiocomo vídeo, e incluso personas. Si sedetectaba un contenido que estabaprotegido por Content ID, el titular delos derechos podía ejercer variasacciones, entre ellas bloquearlo yeliminarlo, dejarlo o monetizarlo,

ganando así parte de los beneficios queese vídeo generara con la publicidadque lo acompañaba.

En 2010 se había reclamado latitularidad de más de ¡cien millones devídeos protegidos! por medio de laherramienta Content ID. En ese momentoYouTube tenía en su haber una base dedatos con más de 300.000 horas decontenido susceptible de protección. Setrata, posiblemente, de la mayor fuenteaudiovisual de este tipo en el mundo.

Esta herramienta, que adolece dealgunos problemas conceptuales de losque luego hablaré, ha supuesto unainversión de más de diez millones dedólares y un gran argumento legal frentea jueces de todo el mundo, ya que

permite argüir que se hacen esfuerzospara limitar el uso indebido decontenidos al desarrollar herramientasque minimizan lo que es un hecho: laconstante vulneración de los derechosde autor, de la que se lucra —todo hayque decirlo— la propia empresa.

En 2011 se filtró que los vídeosprotegidos suponían un tercio de losingresos publicitarios del portal, en loque sin duda era parte de un reclamopublicitario de la empresa. Pretendíancon ello lanzar un mensaje del tipo:«Estamos repartiendo una partesugerente del pastel, licéncianos tucontenido, únete a la fiesta y gana dinerocon nosotros».

Durante los últimos años, cada vez

que un usuario subía un vídeo aYouTube recibía un mensaje que lepedía: «Por favor, no suba vídeosprotegidos por derechos de autor, comovídeos musicales y series detelevisión». Salvando las distancias, esoes lo mismo que poner un cartel en unasucursal bancaria con la siguienteinvitación: «Por favor, no nos atraquen».La efectividad es equiparable. Sin dudaalguna, la persona que intente subir unvídeo con derechos —o atracar el banco— no se va a amedrentar por lasimpática nota disuasoria. Igual, eso sí,hasta le provoca una sonrisa y le alegrael día.

El sistema es maquiavélico. Si tú,querido googlefan, entras en internet,

abres YouTube.com y subes el últimovídeo musical de Justin Bieber, ademásde tener un dudoso gusto musical estásentrando en un surrealista juego en elque tú no ganas nada, y las visitas —entiendo que la mayoría deenamoradizas quinceañeras— llegaránpor cientos o miles a ver el vídeo encuestión. Mientras tanto, Google se frotalas manos y lanza anuncios como loco.Si semanas más tarde llegara un emailde la discográfica Island Records, queposee los derechos del cantante, Google,que ha estado ingresando dinero con eltráfico generado, se lavará las manos,retirará el vídeo y enviará un email dedisculpas alegando que lo desconocían yque ha sido obra de un malvado usuario.

Explicarán además que han actuado enconsecuencia y, para no ser demasiadoduros contigo, te obligarán a ver unvídeo educativo —en YouTube, porsupuesto— que explica cómo funcionanlos derechos de autor, así como cuáldebería ser tu comportamiento cívicopara estar en el lado de «los buenos».

Y así es como sucede. Te envían aver un vídeo de dibujos animados, ¡talvez esperando que así lo entiendasmejor! —vamos, como si fuera paratontos— basado en una conocida serieweb de dibujos titulada Happy ThreeFriends.35 El vídeo no es que hagafuror, precisamente. Las opiniones delos propios usuarios no dejan lugar adudas. En agosto de 2011 indicaban lo

siguiente: «Me gusta: 1.863. No megusta: 9.724».

Déjame destacar un mensajecurioso del vídeo, que dice,literalmente: «[...] puedes enfrentarte auna demanda, perder tu botín y tu cuentade YouTube». Al margen de lo ridículoque puede resultar ver unos dibujosanimados dándonos lecciones morales yamenazándonos... ¿¡Perder tu botín!? Sisoy yo quien sube a YouTube algúncontenido inapropiado no gano nada conello, ¡ningún botín! El botín, si por elloentendemos el dinero generadoirregularmente, lo ingresa siempreYouTube, incluso aunque haya queretirar el vídeo. Parece evidente queluego no llaman a los anunciantes, a los

que ha cobrado por aparecer en esaspáginas, para devolvérselo. ¡Ahoraresulta que el Capitán Pirata nos dalecciones morales desde su esconditesentado sobre el tesoro robado!

En conclusión, unos simpáticosanimalitos nos explican qué son y cómofuncionan los derechos de autor. Nosdicen que no seamos malvados y que nosubamos contenido protegido aYouTube, ya que ellos ganarán muchodinero, y eso no estaría del todo bien. Alterminar te hacen un examen por mediode un formulario para ver si, pobreignorante, entendiste las bonitasenseñanzas de los dibujitos y si, endefinitiva, comprendes la diferencia queexiste entre lo que es y lo que no es tuyo.

Según el resultado que obtengas en esaspreguntas, te dejan retomar tu cuenta.Son cuatro preguntas y, por supuesto, delo más sesudo, como, por ejemplo:

—Si creas contenido nuevo cientopor ciento original, podrás protegerte dereclamaciones por infracción dederechos de copyright. ¿Verdadero ofalso?

Aun así, desde luego hay gente queno acierta la respuesta correcta. Dehecho creo que, dentro de mi particularsentido del humor, tiene una ciertagracia hacerlo. Pues bien, estemecanismo de «reinserción social» paralos violadores de derechos de autor, esdecir, lo del vídeo para niños pequeñosy las cuatro preguntitas finales, se llama

pretenciosamente Google CopyrightSchool, en un intento de dar armas a losasesores legales de la compañía paraargumentar que hasta educan a los queno cumplen, y que además les explicancómo hacerlo. En otras palabras, lejosde permitir y fomentar la piratería,incluso cumplen con una funcióneducativa y social. ¡Todo un detalle porsu parte tras ocho años lucrándose conello!

El caso es que si incumplesreiteradamente —al menos tres veces—las políticas de derechos de autor, tienenderecho a determinar que es un casograve y que eres muy malo. Si esoocurre, pueden cerrar tu cuenta enYouTube, con el enorme disgusto que

eso te causaría, ya que te obligarían aabrir otra, posiblemente también enYouTube, unos minutos más tarde. Ya lodice el refrán. ¡A grandes males,grandes remedios!

De todas formas, existen decenasde tutoriales en internet que explicancómo puedes saltarte la herramientaContent ID de manera sencilla y enpocos pasos, y subir todo tipo de vídeossin ser detectado para evitar que tengasque acudir —a tu edad— a la escuela decopyright, y con ello tener que ver eseespantoso vídeo de ciervos y gatitos. Nohay que ir muy lejos. Esos tutoriales,que explican cómo saltarse las normas,no están escondidos en lo más recónditoy oscuro de la red. Están todos en

YouTube.com bajo títulos tan sugerentescomo «saltarse el copyright deYouTube». Los tienes de todo tipo y entodos los idiomas, como a ellos lesgusta: a tan sólo a un clic de distancia.Curioso, ¿verdad?

En el caso de otros servicios hecriticado que Google ha basado parte desu éxito en tomar todo lo que ha queridocon el objeto de dominar el mercadopara después, cuando han llegado lasquejas y las denuncias, gozar de lasventajas de una ilegítima posicióndominante. En el caso de YouTubepodemos decir casi lo mismo, con lasalvedad de que la labor no la iniciaronellos, aunque después no les haimportado lo más mínimo continuarla.

Copiar de un sitio es plagio, de dosdocumentación. Youtube es la empresamás documentada del mundo.

Content ID es una buenaherramienta. A pesar de ello, comodecía antes, adolece de algunosproblemas conceptuales. Para evitar serexpoliada, una empresa generadora decontenido debe, en primer lugar,entregar a Google su patrimonio, esdecir, todo su contenido. Esto es duro yespecialmente sangrante. Es como tenerque entregar a Barbarroja el tesoro paraque garantice nuestra inmunidad. Elzorro se compromete a cuidar delgallinero y repartir sus ingresos. Paramuchas empresas es un escenario durode afrontar. En segundo lugar, deben ser

de nuevo las empresas las que muevanficha y las que eviten que se vulnerensus derechos. ¿Es eso lógico?

Seamos serios. El éxito de esteenorme archivo multimedia no estábasado en los vídeos generados por losusuarios —tipo «vacaciones en laplaya»—, sino que se ha cimentadosobre los vídeos musicales, escenas depelículas o series de televisión queestán generalmente sujetos a derechos deautor. Es cierto que hay algunos casosextraordinarios que se convierten envídeos virales y dan la vuelta al mundo,bien porque son divertidos o porquetienen algo excepcional. Así, porejemplo, uno de los más famosos esCharlie bit my finger, un vídeo de 2007

en el que un niño de unos cuatro años esmordido por Charlie, su hermanopequeño, en el dedo. A simple vista noparece tener demasiado atractivo.Simplemente es simpático y divertido sitienes un par de minutos libres, aunquesólo sea por ver las caras de los niños—por cierto, ¡maldito sea el padre quepermitía encantado los mordiscosmientras grababa, y que ahora explota elfenómeno!—. Pues bien, este vídeo teníaen agosto de 2011 más de 370 millonesde visualizaciones, de las queposiblemente, si así lo solicitó elorgulloso padre del niño mordido, estáganando dinero debido al reparto depublicidad con YouTube sobre los clicsen la publicidad del vídeo. Todo lo cual

convertirá este mordisco en el másrentable de la historia, tanto por susbeneficios como por su difusión. Lospadres, el niño mordedor y el mordidoincluso acudieron a explicar elfenómeno a varias televisiones enEstados Unidos, en alguna de las cuales,de forma delirante, se llegó a animar almenor a morder a su hermano en directo.

Es un vídeo tan inocente comoviral. Tal vez ésa sea la razón delpatético intento de los padres de lascriaturas de alargar el fenómeno conotros mordiscos grabados en vídeo a lolargo de los años, con títulos tanelaborados como Charlie bit my finger,again. Como todo esto sólo podríasuceder en Estados Unidos, es posible

que dentro de unos años, al cumplir sumayoría de edad, el agredido infantedemande a sus progenitores por daños yperjuicios, así como por las taraspsicológicas que, a buen seguro, le hanquedado para el resto de su vida.

Al margen de casos excepcionalescomo éste, el éxito se ha basado en elotro tipo de contenido —musical,televisivo y cinematográfico—, quegeneralmente se mostraba sin ningúnpermiso ni autorización. CuandoYouTube fue líder absoluto del mercadode los vídeos, y las alternativas, comoVimeo o Metacafe, estaban a años luz dedistancia, Google empezó a regular elproblema intentando poner en marchaacuerdos con los grandes gestores de

contenidos de la industria.A día de hoy los problemas

continúan, aunque en menor medida.Creo sinceramente que la labor decontrol del contenido —que intentancumplir por una vez— es difícil y dignade elogio, aunque, a su vez, es una claramuestra de que Google no se cree suspropios argumentos legales basados,como hemos visto, en una interpretacióncreativa del DMCA36 de EstadosUnidos. En otras palabras, si sus tesisfueran ciertas y pudieran albergarcualquier tipo de contenido, retirándolosólo en caso de recibir algunareclamación, no hubiera sido necesariodesarrollar herramientas, cancelarcuentas o «educar» a los malvados

usuarios, ¿no te parece? La respuesta esobvia. Google sabía que necesitaríaargumentos de más peso si no quería quele lloviesen demandas en cada rincóndel planeta.

Uno de los conflictos más sonadoscomenzó en 2007, cuando Viacominterpuso una demanda millonaria contraYouTube. La empresa es dueña, entreotras, de la cadena de televisión MTV yde la productora cinematográficaParamount Pictures. Los demandantesinformaron que aspiraban a recibir másde mil millones de dólares en conceptode daños y perjuicios por «violaciónmasiva e internacional de los derechosde autor». Además, intentaron hacersecon un mandato judicial que previera

otras «violaciones» futuras. Según losdemandantes, había al menos 160.000vídeos de su programación sinautorización con los que Google seestaba lucrando, ya que habían sidovistos más de 1.5oo millones de veces.Lo cierto es que tras este enormeproblema legal con Viacom, todavía encurso, la empresa se apresuró a firmaracuerdos con medios de comunicación ycompañías discográficas ycinematográficas, como la BBC, CBS yNBC Universal.

En esta batalla, que aún dura,YouTube acusó, en un sorprendente girode los acontecimientos, a Viacom porincurrir en prácticas engañosas, dadoque mientras interponía dicha demanda

para que retirara el material concopyright subía en secreto vídeos de supropiedad a YouTube para que sepromocionaran sus contenidos. Estasprácticas se hicieron públicas por elasesor legal de la empresa, quemostraba cómo enviaban a susempleados a subir vídeos desde páginasque no podían rastrearse, con lo que serozaba el espionaje industrial. Googleponía de manifiesto que poseíadocumentos de origen interno de Viacomque les habían sido filtrados.

Finalmente, en junio de 2010 lajusticia estadounidense falló a favor deYouTube y dictaminó que cumple con elDigital Millenium Copyright Act(DMCA), dado que coopera con los

autores para proteger sus derechos pormedio de herramientas ad hoc delservicio, así como mediante la retiradadel contenido tras las quejas por lasinfracciones. Siempre vi muy curiosaesta interpretación de los derechos deautor. Me da la sensación de que laestrategia legal emprendida por Viacomno estaba tan bien enfocada ycometieron más errores en suplanteamiento legal. Es evidente que siha habido un uso indebido, unareproducción ilícita y un lucro por partede Google, debería haber unaindemnización. Sea como fuere, el únicopaís del mundo donde los derechos deautor tienen ese limbo, que permitesacar a tu ejército de abogados hacia

una interpretación tan creativa de losderechos de terceros, es EstadosUnidos. En Europa la compañía nopodría agarrarse a argumentos tanperegrinos para lucrarse con elcontenido que no les pertenece. Aun así,Viacom ha recurrido la sentencia y eltema aún no está del todo cerrado.

No es el primer caso, ni será elúltimo, de violación masiva de losderechos de autor por parte deYouTube, pero tiene una particularidad.Generalmente hay un punto de inflexiónen el que las empresas que handemandado a Google, y que songeneradoras de contenidos, llegan aacuerdos. Suelen retirar las demandas sihay una indemnización, y se sigue

adelante, sin rencores, compartiendo losingresos. Esto aún no ha ocurrido en estecaso. En mi opinión, si Viacom siguepeleando tarde o temprano terminará porllegar a un acuerdo.

Jeremy Zweig, vicepresidente deComunicaciones Corporativas deViacom, me comentaba que «losinstrumentos para identificar y eliminarcontenido donde se hayan podidovulnerar los derechos de autor hanestado disponibles durante años. Teníanacceso a las herramientas de filtrado,pero sólo las quieren utilizar parabeneficio de las empresas y los artistascon los que habían formalizado uncontrato, y no con nosotros. Así que éstees uno de nuestros argumentos —sí,

sabían que era piratería, y tenían lasherramientas para su control, pero sólonos las habrían ofrecido en caso dellegar a un acuerdo comercial con ellos—. No creemos que sea una forma muylegal de actuar».

Google se ha defendido siempreapoyándose en dos argumentos. Elprimero, que ellos no pueden ejercer unacensura previa de los contenidos quesuben los usuarios. El segundo, que noson quienes deban revisar todo elcontenido almacenado en Youtube; debeser responsabilidad del titular de losderechos la tarea de investigar, informary señalar los contenidos que, a su juicio,deben ser retirados.

Esto último nos lleva a un delirante

escenario en el que Google nos estaríaayudando a reducir la falta de empleo enla industria cultural. O al menos en lascompañías que no quieran o no esténinteresadas en firmar acuerdos dedistribución con ellos, ya que si quierensalvaguardar sus derechos, y que suscontenidos no se reproduzcan sin suautorización generando beneficios paraquien no ha participado en modo algunoen su elaboración, deberían contratar adecenas de investigadoresespecializados en YouTube.com paraencontrarlos. Podríamos incluso ponerleun cargo más rimbombante, como«YouTube detective manager». Seríanprecisos departamentos enteros parapatrullar día y noche por la inmensa web

de vídeos buscando, identificando yfinalmente denunciando cualquierirregularidad que encontraran. Es decir,para que no aparezcan en mi casa lasjoyas de tu abuela, paga de tu bolsillo aun policía que revise quién entra y quiénsale de mis instalaciones. Sorprendente.

En España existe una situaciónsimilar, en este caso con el GrupoMediaset, propietario de Telecinco, queinterpuso una demanda contra YouTube.Según afirmó la propia cadena,considera que el portal de vídeos actúacomo un pirata industrial al difundirilícitamente, sin autorización, loscontenidos de Telecinco, explotándoloscomercialmente a espaldas del titular delos derechos. Paolo Vasile, consejero

delegado de Telecinco, declaraba queantes se «identificaba al pirata por eltop manta», y que ahora «han llegadopiratas nuevos a los que, además, secelebra». A diferencia de los primeros,«no son inmigrantes clandestinos. ¡Éstoscotizan en Bolsa!». La respuesta de losportavoces fue desvincularse decualquier problema inculpandoindirectamente a sus usuarios. «Nosotrossólo somos meros intermediarios.Además, cualquier cadena de televisiónpuede notificarnos, cuando exista unvídeo de su propiedad en nuestro portal,si consideran que se vulnera su derechoa la propiedad intelectual. Son losusuarios quienes suben los archivos, yno podemos quitarlos uno a uno. Por ese

motivo, hemos puesto a disposición delas cadenas de televisión un programagratuito con el que pueden proteger suscontenidos, evitando así que puedan serreproducidos.»

Mario Rodríguez Valderas,director general corporativo deTelecinco, con quien mantuve unaentrevista, hacía hincapié de maneramuy acertada en lo siguiente:«Efectivamente, el usuario sube losvídeos, pero el beneficio siempre loobtienen los mismos. Youtube obtienebeneficios sobre la base del trabajo deotros. Los vídeos que son propiedad denuestra cadena no tienen por qué estarexpuestos en otro sitio que el de lapropia cadena, ni generar rendimientos

económicos para terceros».Esta situación me retrotrae a

cuando me dedicaba, hace casi veinteaños, al sector de la hostelería.Recuerdo que abrí mi segunda discotecaen Madrid en el barrio de Salamancacon un conocido y acaudaladoempresario del sector, que tenía ademásotras salas. Siempre me sorprendió supoder adquisitivo y su calidad de vida.En España, generalmente, la hosteleríada para vivir bastante bien, pero notanto como lo que yo veía en él, y esome intrigaba. Meses después llegué a laconclusión de que sus ingentesbeneficios eran colaterales al negocio, yque posiblemente los recibía de la ventade todo tipo de sustancias ilegales en

sus locales, ya que su personal parecía«no ver» determinadas actitudesdependiendo de quién las llevara acabo. Él, por supuesto, no cometíaningún delito, pero siempre pensé que selucraba y que, al menos, su dejadez en elcontrol facilitaba dichas actividades. Sila policía venía una noche a revisar ellocal y realizaba algún cacheo odetención, él permanecía impasible. Noera su problema, él no había hecho nada.¿No te parece algo similar a la maneraen la que Google gestiona los derechosde autor?

Es la tenue línea que separa lamoralidad de la legalidad. Puede haberalgún piratilla que pisa la líneaconstantemente, y que juega con ello.

Conozco a algunos que asumen eseriesgo en el negocio de la tecnología, yllegan al límite. Pero a una de lasmayores empresas del mundo, quegenera ingresos de casi 30.000 millonesde dólares al año, y que con el Don’t beevil por bandera habla de ganar dinerode forma ética y respetable, ¿no se ledebería exigir más en el terreno de lomoral? ¿No deberían ser, cuando menos,más escrupulosos con determinadasactitudes?

En el caso de Telecinco, tras dosaños de litigio, el tribunal sentenció enseptiembre de 2010 que «YouTube es unintermediario y que compete a quiencuelgue el material la responsabilidadde infringir o no los derechos de la

propiedad intelectual, y a las terceraspartes en reclamar esa protección.YouTube no tiene que aplicar unacensura previa antes de su publicación».Para mi sorpresa, Google ganó el casoen primera instancia, y por elloTelecinco ha recurrido la sentencia.Según Mario Rodríguez Valderas, pesea la derrota inicial, la expectativa delrecurso es muy positiva, ya que «eltribunal vio indicios de delito, y por elloprohibieron a YouTube reproducirnuestros vídeos. Pero al tribunal le havenido muy grande condenar a YouTubepor las repercusiones que tendría...Sería sentar un precedente, y tal vezdeba hacerlo un tribunal de más altorango».

En todo este juego de demandas ypresiones hay una doble moral que nopuedo obviar. Telecinco también emiteen su programación vídeos de YouTubeen programas de zapping, humor osimilares. Aunque Google no es eltitular de esos vídeos, su utilizaciónhace que éste sea un caso de doblemoral. Están condenados a entenderse, ylo acabarán haciendo. Telecincointentará conseguir una indemnización,alcanzar un acuerdo y negociar desde laposición más ventajosa posible.

Yo apuesto a que eso sucederá. Adía de hoy, el director generalcorporativo de Telecinco me lo negabarotundamente: «Tal y como sedesarrollan los hechos, son ellos

quienes deben dar el primer paso, y nolo están haciendo. Además, tarde otemprano cederán. Las cosas tienen quecambiar sí o sí, es cuestión de tiempo, ysé que vamos a ganar esta batalla».Apuesto a que acabaremos algún díagritando como en un combate de boxeoamañado: «¡Que se besen, que sebesen!». Tiempo al tiempo.

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El mundo contra mí

Historia de un cuento chino

China es un mercado exótico yapasionante que mantiene enormesdiferencias culturales con Occidente.Para una empresa de tecnología soñarcon 1.500 millones de chinos comopotenciales y futuros consumidoresresulta muy atractivo.

En 2011 se estimaba que 400millones de chinos tenían acceso a lared. Se espera que en 2013 la cifra

alcance los 900 millones de personas,con lo que sería, a mucha distancia, elmayor mercado de internautas delmundo.

Desde su creación, los chinosaccedían a Google.com, donde se lesdaba servicio sin que eso implicara unlanzamiento desde la propia China. Dehecho, por sus especiales circunstancias,este país no fue uno de los principalesobjetivos de expansión cuando Googleempezó a abrir servicios, oficinas ylocales por todo el mundo. En Chinaapareció un buscador local llamadoBaidu, que quiere decir «cien veces», yque desde entonces se conocecoloquialmente como el «GoogleChino». Baidu fue creciendo hasta que

en 2005 se situó como líder del mercadochino, con lo que superó a Google.com.

Meses después, Baidu salía aBolsa en el NASDAQ colocando un12,5% de sus acciones y obteniendo unade las mayores revalorizaciones en unprimer día de cotización. Los títulos sedispararon de los 27 dólares inicialeshasta 122 en una sola sesión. Debemosentender esta extraordinaria subida porel «efecto Google», que aún permanecíaen la retina de los analistas. La multitudde inversores que un año antes no habíanadquirido por 85 dólares las accionesde Google las veían cerca de los 300dólares, y no querían dejar pasar laoportunidad con el nuevo «GoogleChino».

A ninguno se nos escapa que Chinano es precisamente el paraíso de lademocracia. Como en otros paísesgobernados por regímenes autoritarios,las libertades son interpretadas, pordecirlo de alguna manera, de una formaun tanto especial por sus autoridades. Elcaso es que China tiene sus normaspropias, y para operar en ese país, conlógica o sin ella, hay que cumplirlas.Otros gigantes de internet, comoMicrosoft y Yahoo!, lo hacían al aceptarlas normas de licencia chinas. Estasnormas implicaban un acuerdo con lasautoridades para obtener una licenciadenominada ICP. Cualquier proveedorde contenidos que no obtenga esalicencia puede ser bloqueado por el

Gran Cortafuegos de China (GFW), conlo que nadie tendría acceso a él desde elpaís.

Uno de los requisitos para laobtención de tan preciada licencia, queda acceso a un mercado de 400 millonesde personas, consiste en suscribir unaserie de normas, entre las que está lacensura de los contenidos que elgobierno chino considera inadecuados.Ese tipo de contenidos incluyen lapornografía, las actividades ilegales y loque el gobierno denomina rumorología,que finalmente es un «cajón de sastre»en el que incluyen todos los temasincómodos, entre los que se encuentranlos disidentes políticos, Tíbet o losenfrentamientos con Taiwán. Cualquier

compañía que opere en China sabedesde el primer momento que las normaslocales, sean justas o no, le impidenalbergar y mostrar ese tipo decontenidos en mandarín o en cualquierotro idioma.

¿Deberían las empresas aceptar esetipo de normas? ¿Es eso ético? Resultaextremadamente difícil valorar este tipode decisiones empresariales, que buscanmaximizar el beneficio de losaccionistas, desde el terreno de la ética.Esto debe decidirse en el seno de cadaconsejo de administración, y escomplicado juzgarlo. Yo no me atrevo aopinar sobre qué decisión debe tomarcada cual, pero sí pienso que el que va aChina sabe desde un primer momento

qué riesgos corre y qué contratosuscribe con el gobierno. Por lo tanto, sedebe al menos intuir que quien incumpleallí las normas tendrá «problemillas».

Pues bien, el caso es que Googlevaloró los pros y los contras y decidióinstalarse en China. Era una decisiónempresarial respetable, como la quetoman otras muchas empresas al año.Pese a eso, fue duramente criticada poranalistas y bloggers, incluso por algunosfieles googlefans que hasta esa fecha secreían a pies juntillas la bonita teoría dela empresa flower power que buscaba elbien universal con un compromiso moralpor encima de los intereses económicosy empresariales. Insisto en que ir a unpaís, sea cual sea, y del régimen que

sea, es una decisión de la empresa, queademás crea inversión y valor en el paísreceptor, por lo que incluso podemosconsiderar que es una ayuda aciudadanos oprimidos por los regímenesque los controlan. Hasta aquí nada queobjetar, y nada que pedirle a Google porencima de otros. Son muchos los queacatan jugar con las cartas marcadaspara posicionarse en un mercadoemergente.

Los problemas con tus usuarios, tusfans e incluso con algunos accionistascomienzan cuando todos ellos se tomanmuy en serio lo del Don’t be evil . Esosucede al poner el listón moral muy alto,al dar lecciones al mundo de cómo ganardinero de forma ética, o de tu decálogo

público de buenas prácticas, que inclusofigura en una carta de compromiso conlos accionistas al salir a Bolsa. Insistoen que la decisión de ir a China meparece muy correcta, pero muchos milesde personas, confundidas por el intensomarketing de la compañía, despertaronde golpe del sueño y se dieron cuenta deque ciertos ideales son menosimportantes que las posibilidades denegocio. Y eso les decepcionó.

A su llegada diseñaron una páginalocal adaptada a las nuevas normas. Asínació Google.cn y optaron por suprimirlas referencias a asuntos consideradossensibles por Pequín, tales como losenfrentamientos con Taiwán y Tíbet o lacuestión de los derechos humanos en ese

país, condición que ya acataban en aquelentonces buscadores locales comoSohu.com y Baidu.com, así comoempresas estadounidenses comoMicrosoft o Yahoo! Cabe destacar queel gobierno chino no aplicaba lacensura, sino que era autoimpuesta, porimperativo legal, por las propiasempresas obligadas a filtrardeterminadas búsquedas dado elcompromiso contractual adquirido.

En las siguientes imágenespodemos apreciar la diferencia delconcepto simbólico «Plaza deTiananmen» en la versión libre deGoogle y en la versión censurada paralos habitantes de China.37 Ambas nosmuestran dos dimensiones antagónicas

del concepto. La versión censurada nosenseña un lugar idílico para el turismo,sin referencia alguna a los horriblessucesos de la matanza de la Plaza deTiananmen en 1989, en la que murierona manos de los tanques del EjércitoPopular de Liberación cientos deestudiantes e intelectuales chinos queprotestaban contra el gobiernodictatorial. Según diversas fuentes eltriste episodio acabó con dos milmuertos, la mayoría por ráfagas deametralladora.

El hecho de que censurara lasbúsquedas en su web suscitó críticas, yaque iba en contra del ejemplo demodernidad y progresismo del que hacíagala la empresa. Además de muchosusuarios, algunas ONG como ReporterosSin Fronteras criticaron con dureza laentrada de Google en China,especialmente por su hipocresía.

Señalaban que «el lanzamiento deGoogle.cn es un día negro para lalibertad de expresión en China. La firmadefiende los derechos de los usuariosestadounidenses frente al gobierno deEstados Unidos, pero fracasa a la horade defender a sus usuarios chinos». Laorganización, que defiende la libertad deprensa y de expresión en el mundo,indicaba que «las declaraciones deGoogle sobre el respeto a la privacidadonline son el colmo de la hipocresía envista de sus estrategias en China». Enresumidas cuentas, el gobierno chinohacía lo que se espera de ellos:controlar y censurar. No podemosllevarnos las manos a la cabeza nisorprendernos. Google hacía lo que se

supone que debería hacer unamultinacional que quiere conquistar elmercado chino, pero eso sí sorprendió amillones de personas.

Recuerdo que tras instalarse enChina, Eric Schmidt hizo unoscomentarios que me dejaron perplejo:«Si no obedecen —en relación con lacensura—, nuestros empleados seránarrestados y torturados». ¡Vaya, ni quese hubiera caído de un guindo! ¡Porsupuesto que si engañas a los malos, conlos que acabas de firmar un contratopara hacer negocios, se enfadan yreparten hostias! ¡Como que son losmalos! Incluso así, eso no justifica quehagas negocios con ellos.Personalmente, yo no tendría cargo de

conciencia por trabajar en China. Lo queno puede pretender nuestro giganteestadounidense es lavar su concienciaante la opinión pública con este tipo dedeclaraciones. Google debe asumir suspropias decisiones.

Curiosamente aparecieron, comopor arte de magia, algunos estudioslamentables, como el de la Universidadde Toronto, que pretendían explicarnosque de todos los que censuraban lainformación en el país asiático, Googleera «el menos malo», ya que «sólocensuraba el 15,2% de las búsquedas,mientras que Microsoft lo hacía con el15,7%, Yahoo! censuraba el 20% oBaidu el 26%». Utilizar un estudio parademostrar quién es el menos malo

resulta, cuanto menos, triste. Es habitualque cuando uno quiere tener razón enalgo encargue un estudio que lodemuestre. Cuando atacan a tu marcacon un estudio sólo debes encargar otroque desdiga al anterior. No creo que seael caso de la Universidad de Toronto,pero medir quién censura un poquitomás o un poquito menos para lavarconciencias está a la altura de medir enel ámbito de la violencia de género quémaltratador hizo más o menos daño consu agresión. La finalidad es grotesca, ydudo que nadie pueda presumir de ello.

Si yo fuera accionista exigiría queGoogle trabaje en China. ¡No se puedepermitir que su competencia busque esos400 millones de internautas mientras

ellos se quedan atrás! Pero debe hacerlode forma consecuente, sin una doblemoral y sin quejarse por lo que no sólosabes que ocurrirá, sino que además hassuscrito un contrato para que así sea.

Si mañana yo mismo fuese por elcentro de Pequín proclamando a gritosel derecho a la libertad de expresión ymercado o invitando a levantarse y asublevarse a los ciudadanos que salierana mi paso contra el gobierno chino,podré ser un héroe o un estúpido —personalmente, me inclino más por losegundo—. Lo que no podré hacer essorprenderme cuando me detengan, metorturen o me suceda cualquier cosa fea,puesto que ya sé... ¡que estoy en China!

Debido a la polémica suscitada

entre sus propios usuarios ante el iniciode operaciones en el país asiático, losfundadores se defendían declarando que«la presencia en China de Googleacercará la democracia y la manera depensar occidental, ayudando alciudadano medio chino a abrirse almundo». Esto, por supuesto, sedesvanece como un terrón de azúcar enun café. ¿Qué tiene de especial unaempresa que no domina el mercadochino y que ofrece conocimiento einformación censuradas, justamentecomo el resto? ¿Qué creían tener deespecial para poder cambiar el sistemapor medio de una versión descafeinadade internet? La sociedad está preparadapara escuchar la verdad tal cual es:

Google está en China por su almuerzo;por dinero. En unos años el chino será elprincipal mercado del mundo. Si quieresdefender los intereses de tus accionistasdebes estar ahí. Si, además, eso suponeun granito de arena para establecer unamejor condición de libertades y accesoa la información, mejor que mejor. Nohay que tratar de tutelar la opiniónpública. Estoy convencido de que sihablas claro y con sinceridad acabanentendiéndote.

Lejos de un discurso sincero,intentaron hacer creer a la gente que lapresencia en China era casi una acciónhumanitaria que debería llenarnos deorgullo. No fue hasta 2007, en el ForoEconómico de Davos, cuando por

primera vez Larry Page y Sergey Brinreconocieron en público que su decisiónhabía dañado la hasta entoncesinmaculada imagen de la empresa.

El tiempo pasaba. Paradesesperación de los mandamases deMountain View, acostumbrados a llegara mercados sin oposición yconquistarlos rápidamente, losresultados eran aún peores que los quetenían en 2005, antes de instalarse en elpaís. ¿Qué les pasaba a los chinos? ¿Porqué no sucumbían, como el resto de lahumanidad, a los encantos de Google?

A finales de 2009, según reportabala revista PCWorld, Google Chinamantenía tan sólo un 12% de lasbúsquedas, mientras que el buscador

chino Baidu se hacía ya con una cuota demercado del 77%. Pese al costo deinstalarse en el país, estabandesplomándose en las preferencias delos ciudadanos, al contrario de lo quetradicionalmente ocurría en otrosmercados, como los europeos, quefueron inmediatamente colonizados ydonde se les recibió con los brazosabiertos. Mientras tanto, Baidu habíapasado de ser una minúscula compañíaque operaba desde una sórdidahabitación de hotel de Pequín aconvertirse en la primera empresa deinternet del país, desde un ampliocampus de casi cien mil metroscuadrados: su propio Googleplex.

Pese a los esfuerzos de Google,

apenas obtenían ingresos en el giganteasiático —se estima que menos del 1 %de la facturación de Google en 2010procedía de China—. Entonces sucedióalgo inesperado. Los portavoces deGoogle denunciaron sofisticados ataquescontra cuentas de Gmail. Estas cuentaspertenecían mayoritariamente adisidentes chinos, activistas políticos,ejecutivos de empresas occidentales,periodistas y miembros del gobierno deEstados Unidos afincados en el paísasiático. Al parecer, los ataquesprovenían de la universidad de éliteShangai Jiaotong. Las declaraciones dela empresa dejaban entrever que hacíanresponsable, por el objetivo de losataques y por su sofisticación, a altas

esferas del gobierno chino. El ataquepara acceder a las contraseñas de Gmaily manipular los correos se realizómediante spear phishing, que consisteen engañar a los visitantes para queintroduzcan sus nombres de usuario ysus contraseñas en páginas web falsasque, en este caso, imitaban el servicioGmail.

Tras tener acceso a la cuenta, loshackers configuraban la bandeja deentrada para que todo el correo queentrara o saliera fuera reenviado a otradirección. Por lo tanto, el problema deseguridad no afectaba directamente a lossistemas de la compañía, aunque losatacantes conseguían redirigir losmensajes a otras cuentas de correo

electrónico. Google tomó medidascontactando con los usuarios yasegurando sus contraseñas.

Resulta difícil saber, y desde luegonunca se ha logrado probar, si tras eseataque estaba el propio gobierno chinoque, por supuesto, se mostró indignado ynegó toda implicación. ¿Serán ellos losresponsables? Seguro que sí. Y si no lofueron, entonces lo serán en el siguiente.¡Todos sabemos cómo se las gasta elgobierno chino! Lo excepcional del casono es el ataque en sí, ya que en Chinasucede ¡todos los días! Lo sorprendentees que la empresa lo hiciera público coninsinuaciones contra el gobierno, con loque todo ello implicaba.

Un día más tarde, el propio Google

emitía un comunicado en el queaseguraba replantearse la estrategia enel país. Daba un ultimátum al gobiernopara permitir su actividad sin ningúntipo de censura. Tras aceptar la censuray convivir con ella durante años, degolpe y porrazo parecía representar unproblema. La situación no teníaparangón imaginable. Era difícilcomprender el sentido del comunicadode la empresa. No tenían ningunaposición de fuerza, ni apenas cuota demercado en China, como para echar unpulso a sus autoridades. Obviamente losabían, y nada parecía casual. ¿Qué seestaba cociendo? ¿Qué relación teníacon las insinuaciones del ataque sufridoel día anterior? Al retar públicamente a

un enorme poder político, la empresa seconfirmaba como un poder diferente.Basaba su importancia estratégica enuna red global de servidores y en unaimagen pública renovada gracias alpulso con la dictadura china. Paramuchos, ése fue el día en el que Googledejó de ser una empresa de internet paraconvertirse en un actor político alservicio de Estados Unidos.

Cito textualmente el comunicado dela empresa: «Hemos decidido que noqueremos continuar con la censura denuestros resultados en Google.cn y nossentaremos con el gobierno para discutirlas bases de un nuevo acuerdo paraseguir operando en China sin filtros».Curiosamente, lo planteaban como si

fuera un acuerdo comercial firmado conun tercero, de igual a igual, y parecíaque estuvieran tomando una posición defuerza estratégica para renegociarlo enmejores condiciones. Era delirante, yaque no se correspondía con la situaciónreal. En pocas palabras, operaban en unpaís bajo condiciones legales aceptadaspor ellos mismos libremente, que sonexactamente las mismas que cumplentodas las empresas que operan en China.Por medio de sus declaracionesparecían creerse en una posición defuerza para preparar una negociación. Yno se trataba de condicionescontractuales, sino de un imperativolegal.

Google no era la primera empresa

de internet que tenía problemas con elgobierno chino. En 2007, Yahoo! fueobligada de forma vergonzante por elgobierno de ese país a ofrecer los datosde algunos disidentes chinos que fueronposteriormente encarcelados. Lapolémica fue tal que llegó a unacomisión especial de la Cámara deRepresentantes de Estados Unidos, en laque la actitud de la empresa, pese apedir excusas reiteradamente, fueduramente criticada. Fue tal el conflictoque Tom Lantos, presidente del Comité,declaró refiriéndose al fundador deYahoo!: «Aunque tecnológica yfinancieramente ustedes son gigantes,moralmente son unos pigmeos».

Tal vez Google consideró que era

un buen momento para aparecer y salvaral mundo de la amenaza comunista. Deese modo se mostrarían como losdefensores de los derechos humanos, laprivacidad y la libertad de información.Oponerse al temido y odiado gobiernochino suponía un aliciente quearrancaría el aplauso fácil de la opiniónpública mundial. Pero ¿de qué estamoshablando? Pues de que si pusiéramos enun lado de la balanza los derechoshumanos y en el otro una campaña demarketing y relaciones públicas, en laque los gobiernos norteamericano ychino parecían ser actores secundarios,creo que el peso se decantaría condiferencia en el segundo. En mi opinión,este conflicto tiene más que ver con el

marketing que con la libertad y lacensura. No pongo en duda que losderechos humanos supongan unapreocupación tanto para la empresacomo para sus fundadores, pero creoque éste fue un conflicto de imagen en unmomento en el que las relaciones entregobiernos no atravesaban casualmentesu mejor momento, especialmente pordiferencias sobre asuntos como el valordel yuán —la moneda china— o la ventade armas estadounidenses a Taiwán.

El mismísimo presidente Obamatomó partido apoyando la libertad eninternet. Sin embargo, aseguró que losgobiernos de Washington y Pequín noharían del conflicto de Google unenfrentamiento político, ya que las

relaciones entre ambas potencias son«suficientemente maduras como paratolerar algunas diferencias». Estasdeclaraciones se consideraron como un«sí, pero no», una manera de apoyar conla boca chica a Google, pero también deentender que era un problema que podríaponer en riesgo asuntos más importantesy que debería ser resuelto por Google ylas autoridades chinas. Así, con el pasode los meses, el gobierno de Obama fuerelajando el apoyo inicial, que fue másfirme en un primer momento, llegándoseincluso a enviar una queja diplomática.El punto de inflexión se produjo cuandoHilary Clinton exigió a Pequín unainvestigación meticulosa sobre losataques sufridos por la empresa.

Mientras tanto, la prensa china acusabaa la compañía de Page y Brin de tratarde imponer sus valores con acusacionessin pruebas contra el gobierno chino.

A finales de marzo de 2010,Google tomó la audaz decisión dedesviar las búsquedas de Google.cn a supágina de Hong Kong, Google.com.hk.De ese modo, los usuarios chinos queaccedían al buscador recibían losresultados de este último. La maniobratenía sentido, ya que Hong Kong, excolonia británica, es una de las dosprovincias chinas que tienen un régimenlegal especial con mayores libertadesque el resto del país, y desde allíGoogle no censuraba sus resultados.Como consecuencia de todo ello, el

gobierno declaró que la empresa habíaviolado los contratos firmados y que seplantearían rechazar la renovación de sulicencia para operar en el país, altiempo que bloqueaban ciertasbúsquedas para los usuarios.

Mientras tanto, ¿qué pasaba enChina? La gran mayoría de sushabitantes apenas prestaban atención alconflicto. Casi no había informaciónoficial, y la poca disponible estabadirigida por los medios del régimen.Lejos de obtener una mejora deresultados frente a sus competidores, seestima que en esos meses Google perdióentre un 5 y un 7% más de cuota demercado frente a Baidu.

Debo reconocer que pensé que los

chinos iban a responder a laprovocación un tanto chulesca dedesviar las búsquedas hacia Hong Kongcon alguna barbaridad. Pensé quepodrían cerrarlo, bloquearlo totalmenteo incluso retirarles la licencia yexpulsarlos del país. ¡Son cosas quepueden pasar en China! Sin embargo,nada de eso sucedió. Poco a poco, eltema empezó a dormirse de cara a laopinión pública, hasta que a finales de2010 se anunció, de forma sorprendente,que Google había renovado su acuerdocon el gobierno chino. Un exultante EricSchmidt declaraba: «Estamos muycontentos de que el gobierno hayarenovado nuestra licencia, y deseosos depoder ofrecer nuestras búsquedas y

productos locales a nuestros usuarioschinos».

Vamos, como si no hubieraocurrido nada. ¡Tan amigos! Parece quela obsesión por las libertades pasaba denuevo a un segundo plano. Aunque esteproblema pueda parecernos muy lejano,sus implicaciones políticas, e inclusoeconómicas y sociales, han sidoenormes, y ha hecho correr ríos de tintaen todo el mundo.

En julio de 2011 me reuní enMadrid con Scott Rubin, recién llegadode las oficinas de Mountain View. Él yasabía que éste sería un tema sobre el quecharlaríamos. Excepto si eres unpalmero complaciente, sobre Googlesiempre hay dos temas incómodos que

deben salir a relucir: China y laprivacidad. Es más, tratándose delportavoz oficial de Google entiendo quelas referencias a ambos asuntos son unode sus principales puntos de atención, yque está más que acostumbrado a ello.

Recuerdo aquella calurosa tarde deverano. Introduje el tema con algo demano izquierda cuando la charla seestaba prolongando. Por algún motivocreí que no deberíamos haber empezadopor ahí nuestra conversación, que eramejor ir más suaves y entrar con sutilezaen temas farragosos. Scott, hombreamable y simpático, mostró unapasionamiento especial. Al principioapenas habló y se limitó a preguntarmemi opinión, como si quisiera que me

retratara. Yo le dije con toda franquezaque para mí no era un tema del terrenomoral, sino un asunto empresarial, y queentendía que Google fuera a China —¡yotambién lo haría!—. Que entendería quese vieran obligados a cumplir lalegislación local, al igual que suscompetidores, y que la decisión que sedebía tomar era si había que estar o nohabía que estar allí. Punto. Hasta ahítodo perfecto. También le dije que loque no compartía, y que me parecíacircense todo lo que vino después, era lautilización pública de un conflictoempresarial para mostrarte al públicocomo el bienhechor mundial. Desde mipunto de vista, no creo que te puedasllevar las manos a la cabeza por la

censura tras aplicarla durante cuatroaños, máxime si has aceptado hacerlopor escrito. Teoricé que tal vez eseénfasis por lavar su imagen en unenfrentamiento contra los «malos» sedebía a los pésimos resultadoscosechados en el país, y que lo quepretendían era recuperar la imagen del«bueno», que últimamente se habíadeteriorado notablemente. Le miré a losojos y le pregunté si esto hubieraocurrido en el caso de que Google, enlugar de un 17 %, tuviera una posiciónde mercado dominante, como la quetiene en Europa. Él me miraba fijamentey no respondía. Continué argumentandolo que para mí representaba una doblemoral. Y debí ser demasiado explícito

en mis opiniones —o tal vez susinterlocutores suelen ser máspolíticamente correctos— porque,llegados a ese punto, Scott, que habíapermanecido amable y en silencio,empezó a fruncir el ceño y no lo encajócon agrado.

—No tienes ni idea. ¡Ni idea! —repitió molesto—. Estás muyequivocado, ¡y eso no es así! Yo estabacon Sergey esos días, y era un tema muypersonal para él.38 El enfrentarnos aChina ha sido una de las decisiones másvalientes que una compañía como lanuestra podía haber tomado, y me sientomuy orgulloso de pertenecer a Googlepor cosas como ésta.

Y prosiguió: «El gobierno chino no

puede permitir que una empresaextranjera gane, y nosotros lo estábamoshaciendo [¿?]. La compañía no puedeapoyar una dictadura ni seguir susnormas de censura. YouTube, porejemplo, lleva dos años y mediobloqueado, y nunca nos dijeron por qué.Pero lo que no podíamos permitir es quelos correos de activistas y personas quedefienden la libertad y los derechoshumanos en China fueran espiados».

Scott me explicó, entre irritado yapasionado, su punto de vista, algoromántico a mi entender, que mostrabaun conflicto ajeno a criteriosempresariales y económicos. Llegó adecirme que «es mejor abrir labiblioteca con ciertos libros prohibidos

que no abrirla al público». Al terminarno admitió debate alguno sobre el tema.De hecho, cuando terminó de exponer supunto de vista se borró de la reunión y,visiblemente molesto, se excusó y salióde la sala, dejando allí a otros miembrosde Google, a mis colaboradores y a mímismo.

Me parece grave cometer laligereza de poner el plano moral porencima de otros en el ámbitoempresarial. Es romántico, idealista ybonito, pero también irreal en el seno deuna multinacional que opera en decenasde países e ingresa miles de millones dedólares cada año. Yo no me lo creo, yentiendo que los accionistas de laempresa tampoco, o huirían del valor.

Suelo pensar que tener la concienciatotalmente limpia es sólo un síntoma dedesmemoria. En el mundo de la empresaeso aumenta exponencialmente según sutamaño, y Google es enorme. No mecabe la menor duda de que losfundadores de Google son personasíntegras, y posiblemente tendrán, comotodos nosotros, sentimientos enfrentadosen este asunto. Sin embargo, saben quese deben a sus accionistas, y no a sussentimientos. Al igual que a ellos, unavez instalados en China, también sedeben a sus empleados, y no tienesentido, años después, sin haber variadolas normas del juego, amenazar con salirde un país a costa de cientos o miles deempleos.

Para China internet es cada vez másestratégico, y por ese motivo está cadavez más controlado por el gobierno. LaAdministración está desarrollando supropio buscador, Jike, para competircon Google y con Baidu. Se trata de unbuscador propiedad del Estado, y existela creencia de que el único objetivo deeste lanzamiento será controlar a lapoblación. Diversos medios decomunicación, como The Wall StreetJournal, critican el proyecto afirmandoque será «una herramienta depropaganda más del Partido Comunista»que gobierna en China.

Como ves, soy muy crítico respectoa cómo Google intenta manipular a laopinión pública en su beneficio. Y

puedes estar seguro de que no soy elúnico.

Googleopoly: ponga un monopolio ensu vida

La posición dominante de Google en elmercado, no ya sólo de las búsquedas,sino de internet en general, hace quedesde 2006 se empiecen a alzar ciertasvoces, especialmente en Estados Unidosy en Europa, que se preguntan si estasituación no es similar a la que se vivióhace años con Microsoft.

Como ya he comentado, Microsoftsufrió desde 1998 procesosantimonopolio en Europa y Estados

Unidos que mermaron objetivamente sucapacidad de dominio en el mercado.Sin ir más lejos, en Europa obligaron ala compañía a modificar su productoestrella, Windows, y al pago de lamayor indemnización por prácticas delimitación de la competencia de lahistoria de la Unión Europea. La sumade estas sanciones ascendió a más de1.700 millones de euros.

U n googlefan fiel diría losiguiente: «¿Por qué esa obsesión decalificar a Google como monopolio?¿Lo es realmente? ¡Si para mí es unaempresa que sólo realiza productosbuenos!».

Y no sólo buenos. Algunos de ellosson excelentes e innovadores. Yo no

sabría qué hacer hoy en día sin servicioscomo Gmail, Calendar o el buscador deGoogle. Con todo, respondiendo a laprimera pregunta, en mi opinión lacompañía ejerce un indudablemonopolio en internet muyespecialmente en Europa, y en menormedida en Estados Unidos. Ahoraexplicaré por qué.

Un monopolio es una situación deprivilegio legal, o fallo de mercado, enel que existe un productor —elmonopolista— que posee un gran poderde mercado y es el único de su industriaque dispone de un producto, recurso oservicio determinado y diferenciado.Para que exista un monopolio esnecesario que en dicho mercado no

existan productos válidos comosustitutos. Es decir, no se puedereemplazar el producto determinado y,por lo tanto, es la única alternativa quetiene el consumidor. En Europa la cuotade mercado del buscador de Google,que supone la puerta de entrada amultitud de negocios, es superior al 90%. En Estados Unidos ronda el 65%.Pero el problema no es si Googledomina el mercado de las búsquedas,algo que es obvio a escala mundial, conpocas excepciones como Rusia y China.El problema es cómo ejerce ese dominiode las búsquedas en relación con lacompetencia y sus propios servicios.

Para empezar, hay un problema detamaño. Google es tan grande, y tan

dominador de internet, que tiene elpoder de imponer sus productos yservicios a un volumen de mil millonesde usuarios. Google tiene tantosintereses creados en multitud deindustrias, desde internet a lapublicidad, desde la automoción a laelectricidad, desde la biotecnología a laaeronáutica, o desde la telefonía a laindustria de los contenidos, que es capazde decidir ganadores en muchosmercados en los que es parte activa.Como hemos visto, ese poder deinformación y comunicación le permiteincluso hacer política, codeándose conlos principales gobiernos del mundo.

Anteriormente mencioné el dilemadel navegador Firefox. En un principio

Google lo apoyó, colaboró con él y lopromocionó, no por su bondad o suinterés por el software libre, ni en arasde la innovación, sino porque esolimitaba a su competidor Microsoft, quetenía una importante cuota de mercadocon internet Explorer. Además, cerró unacuerdo comercial publicitario —es elabrumador dominante de ese mercado—que garantiza a Firefox más del 95% desus ingresos. Mientras eso sucedía, ensilencio, Google desarrollaba su propionavegador Chrome —por cierto,excelente producto; lo cortés no quita lovaliente—. Firefox se ve en laencrucijada de que compite con unpartner que ayudó a desarrollar suproducto y que, por lo tanto, lo conoce a

la perfección, del que dependeeconómicamente y que, además, controlalas búsquedas de internet a escalamundial. ¿Firefox puede en esascircunstancias llegar siquiera aplantearse competir con el producto deGoogle? Es difícil. Con toda franqueza,yo no se lo recomendaría. ¿No es estopropio de un monopolio? El caso esespecialmente sangrante, ya que nisiquiera tienen la libertad de la quepueden gozar otras compañías paraacudir a denunciar el caso en la UniónEuropea, o a la Comisión Federal delGobierno estadounidense (FTC). Si lohicieran, lo más normal sería que suacuerdo publicitario, del cual viven yque se renueva periódicamente, no se

prorrogara.Esa dependencia aumenta al no

existir una competencia real formada yen disposición de ofrecer el mismoservicio. Alguien podrá pensar, y es unade las tesis oficiales con las que Googletrata de convencernos: «La competenciaestá a un solo clic de distancia, ¡quetrabajen con otros!». Pues bien, esprácticamente imposible. El sector de lapublicidad contextual y de lasbúsquedas está tan claramente dominado—especialmente en Europa— porGoogle que las pocas alternativas quehay son ridículas. El problema no esdónde hacer las búsquedas por parte delos usuarios, sino qué negocio secosecha con ellas. Los anunciantes que

compran publicidad en Yahoo! o enBing son residuales, muy alejados delenorme long tail de clientes de Googleque les permite tener anunciantes en lagran mayoría de las búsquedas.

Otra de las señas distintivas de unmonopolio es la capacidad de dañar a lacompetencia con su sola presencia. Enefecto, esto es algo que también sucedeen los sectores en los que Google pareceinteresarse, incluso aunque no tenganuna relación directa con internet.

Para muestra, un botón. Estoocurrió en 2009 con las acciones deGarmin y TomTom, las dos principalesempresas dedicadas a la geolocalizacióny navegación por GPS, con el simpleanuncio por parte de Google de poner en

marcha un servicio de navegación GPSpor medio de Google Maps. Larespuesta de los accionistas de ambasempresas no se hizo esperar. El mismodía del anuncio las acciones de Garminse desplomaron en pocos minutos casiun 15% en el NASDAQ. Las accionesde TomTom en la Bolsa holandesatuvieron peor suerte, con una caída demás del 40% en una sola sesión.

Sin duda alguna, éste es el signo

distintivo de un monopolio. La solapresencia o, mejor aún, incluso la solaintención de entrar en un mercado, hacentemblar a la competencia. A algunos lespuede parecer una causa más del libremercado. Debo destacar que enempresas como Garmin o TomTomtrabajan muchos miles de personas, yque no se debe permitir a una compañía,como en este caso se le permite aGoogle, disponer de tanto poder, ya quepor esta regla de tres podría fagocitarcualquier mercado que se le pusiera pordelante. Incluso podría generar este tipode efecto en empresas con el objetivo decomprarlas al día siguiente a casi lamitad de su valor.

El índice de Google es la puerta de

acceso general a la información eninternet. Dominar esa pieza clave esalgo tan precioso que te permite, siluego compras el resto de quesitos delTrivial —productos, agencias depublicidad, empresas de contenidos—ser juez y parte. En otras palabras,puedes tener un poder de decisión talque la competencia te resulteirrelevante. Por poner un solo ejemplo,pensemos que queremos ver un vídeomusical de Lady Gaga. Busquemos enGoogle «vídeo Lady Gaga». ¿Quéresultados nos encontramos? Aquítenemos la respuesta:

Fuente: Google.

A página completa Google muestrasiete resultados. En esta ocasión, comosuele hacer dando un trato de privilegioYouTube, nos muestra no sólo losprimeros, sino que además losacompaña con una imagen paradestacarlos más aún. ¿Casualidad?Bueno, cualquier web puede salirprimero en una determinada búsqueda,

pero jamás lo hará siete veces seguidas,y además con una imagen que destaca elresultado. De ese modo tienengarantizado retener todo el tráfico. Sialguien consigue algo así, que me avise,por favor, y le compraré el secreto. Lossiete resultados antes mencionados van aYouTube.com, ya se haga clic en ladirección URL o en la imagen del vídeo.La única concesión del buscador es, enalgunos casos y con la boca pequeña, sinimagen y poco perceptible, ofrecer otrasalternativas de consumo al indicar«Disponible también en...».

Así se gestionan cientos demillones de clics cada día. Cuando elusuario llega a la web de vídeospropiedad de Google, el ciento por

ciento de la publicidad allí contenidapertenece a la compañía. En otraspalabras, se envían a ellos mismos el 95% del tráfico para que los beneficiospublicitarios acaben en la empresa.Además, cada día establece másdiferencia con quien quiera competircon su producto YouTube.com, ya que alser el que «te empuja» a un sitio u otrotiene la ventaja de dejar siempre a lacompetencia con un tráfico de usuariosresidual.

Si conoces a alguien que quieracrear un proyecto de vídeo en internet,las opciones que tiene de competir y deobtener algo de tráfico de lo que dejaYouTube son irrelevantes. La granmayoría de empresas lo puede resolver

«pasando por el aro». Ya que no puedenvencer a su enemigo, se unen a él. Creanuna página en YouTube para explotarsus contenidos y así tienen opcionesreales de aparecer en las búsquedas.

Cabe decir a favor de Google y desus políticas que rara vez eliminan a lacompetencia del índice del buscador.Cuando lo hacen suele deberse a que lacompetencia ha intentado mejorarresultados de una forma que atentacontra sus políticas. La verdad es que nonecesitan hacer algo tan burdo. Paraentenderlo bien, es preciso ver elgráfico que denominamos el «triángulode oro» de internet. Se trata de un mapade calor que mide dónde va la vista ylos clics de los usuarios tras realizar una

búsqueda. Como podemos observarfácilmente, es en las zonas calientesdonde Google muestra publicidad —ycon cada clic que se hace en losanuncios gana dinero—. Los primerosresultados de búsqueda orgánica o nopagada es un espacio cada vez másrestringido que generalmente tiende aocupar con sus propios productos yservicios —Images, News, Maps,YouTube, etc.—. En resumen, si deverdad quisiéramos minar lacompetencia —y no insinúo que esto seaasí, al contrario de algunas empresasque lo han alegado en su denuncia aGoogle ante la Comisión Europea—,sólo tendrían que retrasar a los rivalesen las búsquedas sin necesidad de

eliminarlos, algo que sería poco estéticoy demasiado evidente.

¿Cuántas veces has abierto lapágina número dos de resultados deGoogle tras una búsqueda? ¿Y lanúmero tres? Muy pocas, ¿verdad? Sóloen casos muy específicos. El que está enla página número dos o número tres delos resultados prácticamente no existe.Por lo tanto, si te relegan a la páginacinco estás, literalmente, muerto.

Fuente: Google.

Entonces ¿Google utiliza elbuscador en su propio beneficioposicionando y apoyando sus proyectos?En mi opinión es evidente, y me parecehasta humano. Otra cosa es que, dado sutamaño y sus intereses, sea ético, justo olegal.

Pondré otro ejemplo. Lasdirectrices de Google dejan claro que elcontenido duplicado puede serproblemático, y que no debe copiarsecontenido de otras páginas web. Esoparece razonable. Pero ¿y cuando lohace el propio Google? Entonces no sellama «copia», sino «agregación» decontenido. Imaginemos por un momentoque queremos cenar en un céntrico

restaurante y tenemos dudas. Una simplebúsqueda en Google nos ayudaresolverlas por medio de un portalespecializado en el que podemos ver lasvaloraciones de los usuarios, un mapa,la dirección y el teléfono delestablecimiento. Ese portal se verápremiado con la visita del usuario quedemanda la información y lo guardará en«Mis favoritos». Si ha quedadosatisfecho, volverá al mismo sitiocuando necesite encontrar otrosrestaurantes similares. La gran mayoríade estos portales reciben sus ingresospor publicidad o por una comisión delas reservas gestionadas.

¿Qué ocurre entonces si Googleextrae esa información tan valiosa y la

muestra a modo de descripciónindicando la valoración del restaurante,su teléfono, el tipo de cocina, ladirección completa y el mapa de lazona? Que el acceso a la página webque ha realizado el trabajo deja de tenersentido. Google ha extraído y utilizadolos datos contenidos en dichas webs y elusuario no necesita visitarlas, ya quedispone de lo que desea ahorrándose unclic. Ha utilizado el valor que aportanesas webs —en este caso, sus bases dedatos de la empresa y las opinionessobre el establecimiento que tieneregistradas— y, aunque ha servidoeficientemente a la persona quesolicitaba la información, lo ha hechocon un contenido que no es suyo,

evitando así que una empresa puedahacer negocio con su patrimonio: elvalor de su contenido.

En el siguiente gráfico se puedeapreciar cómo Google indica que paraeste establecimiento, basado en 70opiniones del sitio web Atrapalo.com,la valoración es un 7 sobre 10. Másabajo vemos la dirección, el teléfono, elmapa... El buscador no sólo se haconvertido en directorio de referencias,sino también en el destino final delcontenido —¡que no es suyo!—utilizando el valor de las empresas, quesiempre salen perjudicadas.

Cada vez que expongo estos casoshay alguien que me dice que no leimporta que haya empresas que han sido

utilizadas, que eso es eficiencia y que leencanta. Que Google lo hacefabulosamente y que nos ha ahorradounos segundos de nuestro preciosotiempo. Es cierto que nos ha ahorradotiempo. Otra cosa es que sea ético que,para dar un servicio a millones deusuarios, que posiciona eficientementetu marca, sea justo apoyarse en tercerosa los que excluyes de la fiesta. Por esoel dominio del mercado de Google esinmenso. Dispone de las búsquedas, lasgestiona a su antojo y decide dónde ycuándo publicitamos nuestros productos.

Fuente: Google.

En septiembre de 2011, JeremyStoppelman, el consejero delegado deYelp, empresa que podríamos definircomo las páginas amarillas 2.0 enEstados Unidos, denunciaba en BusinessInsider que Google era un completomonopolio, que estaba acabando con sunegocio y expoliándoles su contenido.Mediante su comparecencia solicitaba al

gobierno estadounidense que tomaramedidas ante la posición dominante demercado de la empresa. ParaStoppelman, Google roba contenido,beneficia a sus propios productos y a lasempresas participadas, y actúa como un«matón en internet». Incluso argumentóque, ante sus quejas por la extracción decontenidos de sus bases de datos, se leindicó que si no le gustaba dejaría desalir en el índice de búsquedas, con loque su empresa dejaría de recibir eltráfico del 65% de los usuarios enEstados Unidos.

Nada nuevo en el horizonte. Es lomismo que describía anteriormente, perotenemos que valorarlo en el contextoadecuado: Google intentó comprar Yelp

durante años y llegó a ofrecer 550millones de dólares, que fueronrechazados por la empresa. Másadelante adquirieron la guía de viajesZagat por 125 millones.

En su queja pública Yelp ofrecióuna explicación detallada con numerosascapturas de pantalla de cómo se muestray extrae su contenido para evitar que eltráfico acabe en su portal. Me hepermitido reproducir aquí una de esasimágenes, en las que se apreciaclaramente cómo los enlacesseleccionados para búsquedas localespertenecen siempre a «Google Places».

Fuente: Yelp.com.

Durante 2011 se supo que había almenos nueve reclamaciones pormonopolio que han sido estudiadas porla Comisión de la Unión Europea. ¿Teparecen pocas?

Me gustaría hacer una reflexión. Si

además de tener el monopolio de lasbúsquedas eres el principal cliente ydominador del mercado publicitario eninternet, pocas compañías se atreverán adenunciarte ya que, y eso es algo quemuchas comentan en privado y no seatreven a decirlo públicamente, existeun enorme miedo a aparecer retrasadoen las búsquedas, lo que mermaríaenormemente los ingresos publicitarios.Millones de sitios web dependen deGoogle no sólo para que les aportevisitantes, sino también para que lesgestione las ventas de publicidad. ¿Quéalternativas caben a una cosa y a otra?En Europa realmente pocas. En EstadosUnidos alguna más, aunque del todoinsuficientes.

Según la Comisión de la UniónEuropea, estas denuncias, que quedancircunscritas a los cumplimientos delTratado de Lisboa por posicióndominante, provienen de pequeñasempresas, aunque con el tiempo otras demayor envergadura se han ido sumandoa ellas. La mayoría de las quejas estánrelacionadas con la posición dominanteque está consiguiendo la empresa. Estono quiere decir que se incumpla ningunaley, pero sí que es preciso investigarpara comprobar si supone una limitaciónpara el desarrollo de la competencia, yque todo se realiza conforme estipulanlas leyes vigentes en los paísescomunitarios.

Algunas de las empresas

denunciantes son Ciao —que fueadquirido en 2008 por Microsoft, ydesde entonces se siente perjudicado—,Ejustice.fr, Euro-cities, Foundem,Microsoft y un conglomerado queaglutina a más de 450 periódicos yrevistas europeos —BDZV y VDZ—,además de organismos reguladores devarios países.

Tras revelarse que era uno de losimpulsores de la denuncia, un portavozde Foundem, comparador de productosde precios de electrónica en ReinoUnido, declaró que «Google siempre hautilizado determinados filtros manualespara eliminar a algunos sitios de lasbúsquedas, o para posicionarlos en losresultados donde son simplemente

inaccesibles». Se trata de unainsinuación sobre un Googledesconocido con algoritmos destinadosa minimizar la importancia de losrivales directos en determinadossectores, y con intervención humanapara manejar ciertos resultados enfunción de su propio interés. Resultamuy complicado probar que Googlemanipula los resultados de su buscadorpara perjudicar a terceros, ya que elalgoritmo es, al menos teóricamente,secreto. Lo que sí es obvio, como vimosen el caso de YouTube, es que al menoslo «adapta» para que los suyosaparezcan de forma predominante, y esoperjudica necesariamente al reparto detráfico del resto.

Google anunció en marzo de 2011que estaba dispuesto a llegar a unacuerdo con la Comisión de la UniónEuropea en la investigación sobre supotencial abuso de posición dominante,según anunció en Madrid JoaquínAlmunia, comisario de Competencia yvicepresidente de la Comisión, duranteun desayuno organizado por EuropaPress. De hecho, el en aquel entoncesconsejero delegado de Google se reuniópersonalmente con Joaquín Almuniapara animarle a concluir la investigación«lo antes posible», garantizándole,además, que la empresa colaboraría enel proceso.

Con el tiempo ha salido a la luz queal menos tres reguladores nacionales de

países miembros de la Unión Europea sehan adherido a las denuncias contraGoogle. No es de extrañar que losórganos reguladores de otros paíseseuropeos acaben haciéndolo. El que yalo ha hecho ha sido Microsoft, que se hasumado a la denuncia por monopolio. Lacompañía de Bill Gates es conscientecomo nadie de lo que puede esperar dela justicia europea que, aunque resultalentísima, podría llegar a ser muy dura yestablecer medidas y sancioneseconómicas importantes: hasta el 10%de la facturación global de la empresa,que en 2010 ascendió a 29.000 millonesde dólares.

La posición oficial de Google esque «siempre se pueden mejorar las

cosas, y estamos dispuestos a respondera las objeciones de la Comisión». Nadiepuede decir que no sea así. Lejos de laactitud prepotente y chulesca quemanifestó Microsoft en los inicios de suproceso sancionador en Europa, desdeGoogle no ponen obstáculos y garantizansu apoyo a las pesquisas de lasautoridades. Esto ha sido reconocidopúblicamente por el propio comisarioAlmunia en varias ocasiones ante elParlamento europeo. Es evidente que setrata del mismo perro con distintocollar. Google ejerce un dominio similarque Microsoft, pero es menos arrogante,ha aprendido de errores de otros y esmucho más inteligente.

Dada la preocupación creciente en

Europa, desde la Comisión se enviarondurante 2011 cartas a muchas empresasde internet europeas con el objetivo deconocer su opinión de formaconfidencial. Les preguntaban si veíanlimitada su posición de mercado por lasprácticas de Google. Sin ánimo derevelar el contenido exacto de lascartas, algunas de las cuales obran en mipoder y que incluyen tanto partespúblicas como confidenciales, diré quevan encaminadas a determinar si existeun monopolio de facto en las búsquedasy la publicidad en internet, así como adilucidar si las empresas tienen plenaautoridad para realizar cambios en sussitios y a tomar decisionesempresariales libres, o si no lo hacen

por miedo a las posibles represalias deGoogle. En determinados campos me hasorprendido el nivel de detalle deinformación que solicita la Comisión. Sepiden datos confidenciales, emails,contratos, en determinados casosdetalles históricos de más de ocho años,que pueden llegar a ser altamenteconfidenciales en la relación de Googlecon las empresas. Mi percepciónpersonal es que esta investigación vamuy en serio.

La Comisión desea saber si hayalternativas reales a la compañíaestadounidense, y si hay un trato defavor a ciertos clientes en función de suinversión publicitaria en Adwords. Enotras palabras, quieren saber si los

representantes de Google ofrecenmejoras en el ranking del buscador acambio de aumentar el gasto enpublicidad de la compañía. Este últimopunto me ha llamado la atención porquehasta la fecha nadie me había siquierainsinuado que algo así pudiera suceder.Francamente, me sorprendería mucho siasí fuera.

No podemos conocer aún elcontenido de las respuestas. Lo que sísabemos es que la Comisión no seesperaba el alto porcentaje decolaboración. Hasta hoy, declaran haberrecibido 500 respuestas a los distintoscuestionarios enviados.

Tras las pesquisas de la Comisión,de los análisis de los datos recabados y

de las aportaciones de la empresaobtendremos una primera respuesta. Aunasí, desde la Unión Europea se aseguraque se garantizará con firmeza laeliminación de todo tipo de barreras a lacompetencia, si es que existiesen. Cabemencionar en descargo de Google que sirealmente se demuestra que es unmonopolio, sería un monopolio que noshabríamos autoimpuesto a lo largo detodos estos años. La empresa hace tanbuenos, tan útiles y tan innovadoresproductos, que muchos de nosotros noshemos cerrado en banda a otrasalternativas. Yo mismo, que soy críticocon las políticas de la empresa, no mecanso de decir que Gmail, Chrome,Google Maps, Google.com y tantos otros

son, para mi desgracia, insustituibles enmi vida. Sí, es perfectamente compatibleadmirar profundamente a la empresa queha desarrollado estos productos yespantarse con algunas de sus prácticasempresariales. Especialmente las quelimitan la competencia y aplastanderechos de propiedad intelectual eindustrial de terceros, así como cuandose muestran intrigantes con la privacidadde las personas. Algunos prefierenhablar de monopolio amable antes quede monopolio autoimpuesto. En efecto,¡también lo es! Sus productos sonatractivos, potentes y, en ocasiones —aunque en los últimos años han perdidoalgo de esa chispa—, tan innovadoresque resulta difícil no ser feliz bajo sus

designios.Las plantas carnívoras como la

Venus atrapamoscas, cuyo nombrecientífico es Dionaea muscipula,forman una superficie tremendamenteatractiva para insectos y otros animales.Cuando un animal activa sus pelosdisparadores se cierra en menos de unsegundo para atrapar a la víctima entresus espinas entrelazadas dispuestas en elborde de sus hojas. Google actúa de lamisma forma. Devora datos. Comoveremos al hablar de la privacidad, esla mayor concentración de informaciónjamás creada sobre tendencias ycomportamientos de personas, y no sólode internet, sino del mundo. Para seguiralimentando a la bestia que lleva dentro

necesita, ante todo, ser tremendamenteatractivo.

Esto me recuerda a cuando vemosen televisión cómo se detiene a un grupode terroristas en un piso franco y, actoseguido, aparece la entrevista con elvecino o el panadero del barrio quedicen que parecían «muy buenoschicos». Hombre, claro. Son terroristas,¡pero no imbéciles! Si en vez de buenoschicos parecieran crueles y despiadadosasesinos, posiblemente les hubierandetenido a las primeras de cambio.

Uno se da cuenta de que está anteun monopolio cuando resultaprácticamente imposible que alguien ledesbanque. ¿Quién es capaz dedesbancar a Google como buscador a

escala mundial? ¿Puede hoy en díacualquier otra compañía superarle en elcampo de la publicidad?

Al principio de este libro hice uncomentario sobre la compra por parte deGoogle de DoubleClick, principalexponente de la publicidad gráfica, conlo que asumía su papel de dominadorabsoluto de la publicidad de texto. Sirecuerdas, me jactaba con un poco demala leche y de guasa del papeldesempeñado por las autoridadesantimonopolio de Estados Unidos, queal final lo aprobaron mirando hacia otrolado ante la incredulidad de analistas entodo el mundo. Ese día se creó elmonopolio de la publicidad online, queluego aumentó con la compra de la

mayor compañía de publicidad móvil,AdMob.

Scott Cleland publicó un extensoanálisis, no exento de cierto sarcasmo,sobre la operación de DoubleClick antesde conocer que la Comisión Federal deComercio de Estados Unidos (FTC)daría luz verde a la operación. En estedocumento, publicado enGoogleopoly.net, calculaba queautorizar la compra de DoubleClicksería, equiparando la mismaconcentración de mercado en el sectorfinanciero, como permitir al mayorbanco de Estados Unidos comprar los14 restantes en el ranking y, a renglónseguido, permitirles comprar las bolsasde Nueva York y Londres para más

tarde hacerse también con los dosprincipales proveedores de informaciónfinanciera del mundo —como eranBloomberg y FactSet—, alrededor del60% de todos los hedge funds y privateequities, dos de los tres principalesproveedores norteamericanos deinformación crediticia —Equifax yExperian— y en torno al 60% de losdatos completos de consumidores de laReserva Federal y del Censo de EstadosUnidos. Delirante, ¿verdad?

Es así como Google domina de unamanera insultante el mercadopublicitario global. Dispone deAdwords y de Adsense, las herramientasde publicidad en internet más perfectas ycon más penetración de mercado. Posee

DoubleClick, que tiene una importantepenetración en la publicidad de displayo gráfica. El quesito del Trivial que lefaltaba era AdMob, la mayor compañíade publicidad para telefonía móvil. Eltriángulo entre los tres productos haceque su cuota de mercado sea insultante.Por poner un ejemplo, según un estudiode la International Advertaising Bureau,en 2010 se invirtieron en España unos789 millones de euros en publicidad eninternet. De ellos se calcula que el52,8% de la publicidad es search, esdecir, publicidad de búsqueda. En esecampo Google tiene una cuota demercado del 97 %, por lo que puedeingresar unos 390 millones de euros deforma directa. Aunque resulta difícil

estimarlo, Google se lleva además unaparte importante de los restantes 399millones del mercado de la publicidadgráfica y una parte, más importante aún,de la publicidad en teléfonos móviles.En pocas palabras, tal vez —y digo «talvez» porque es imposible saber lafacturación de la compañía en España,lo que luego describiré más en detalle—Google está ingresando entre un 60% yun 65% del tamaño del mercadopublicitario español. Espectacular,¿verdad? ¿Tengo entonces razón alinsinuar que la Administraciónestadounidense tal vez tiene un interéslimitado en evitar que Google sigacreciendo de manera desmedida ycopando nuevos sectores? Tirando de

hemeroteca, me parece que al gobiernoestadounidense le debe resultar muyinteresante una empresa que estáconquistando el mundo y que supone lamayor fuente de información de la quese tiene constancia en la historia. Se meocurren mil utilidades y alegrías que unaempresa así puede dar a susgobernantes. Con el tiempo ha idoquedando claro que, en ocasiones, esasalegrías han ido llegando.

La FTC ha abierto variasinvestigaciones de las que la empresa deMountain View ha salido bastante bienparada. Actualmente tiene abierto uncaso por posición dominante en internety mercado publicitario con Android. Seintentará determinar si utiliza los

resultados del buscador para canalizarsus productos por encima de los de susrivales.

Gary Reback, un conocido abogadoespecializado en asuntos de monopolioque participó en el juicio contra GoogleBooks, decía que «Google está endisposición de elegir a los ganadores decasi todos los mercados y segmentos deinternet, y además puede hacerlo sin quenadie se entere». La suya es unareflexión acertada, e incluso añadiríaque no sólo puede elegir ganador, sinoque en muchas ocasiones el ganador esél mismo, ya que la empresa ha crecidotanto que tiene productos para competiren los segmentos más importantes. Yaunque no los tuviera podría ganar

indirectamente: si no tienen un interésdirecto pueden tener la motivación deque no ganen empresas que son susrivales más directos en otros campos, loque limita su desarrollo.

En la misma línea se manifiestaChris Kelty, antropólogo e historiadorde UCLA. Su vocación por el códigolibre es verdaderamente interesante, y leha llevado a crear un apasionanteprograma genético en el que losaficionados investigan en susordenadores desde casa, ajenos a losintereses de los grandes laboratoriosfarmacéuticos. Chris insiste desde 2009en que no todo lo que brilla es oro.Según él, la empresa de Brin y Pageutiliza el software libre para apuntalar

una posición dominante de mercado, nopara enriquecer su contenido. «Usan elcódigo abierto, pero luego no ponentodas las modificaciones que realizan adisposición de todo el mundo y se lasguardan para sí mismos. Google será elnuevo monopolio, y nadie más volverá apreocuparse por Microsoft.»

Si crees que soy un mal pensado tediré que cada vez hay más gente quepiensa lo mismo. En un interesanteartículo publicado en octubre de 2009por Lynn Jia Yang y Nina Easter en larevista Fortune bajo el título «Obamaand Google (a love Story)» se explicacómo en su llegaba al poder en medio deuna intensa crisis financiera elpresidente de Estados Unidos, que era

muy crítico con Wall Street, estableciómucha distancia con las grandescorporaciones del país. ¿Con todas?Bueno, no. Con todas no. Ahí estabaGoogle para tender una mano alpresidente.

En su visita de 2007 a Googleplex,un Obama exultante declaraba que«compartía la creencia de que había quecambiar el mundo como Google hacía,de abajo arriba y no de arriba abajo».Esa simpatía parecía ser compartida,porque los empleados de Googleaparentan ser firmes partidarios deObama. De hecho, según publicabaOpenSecrets.org, los de Mountain Viewfueron uno de sus más firmes apoyospara su campaña electoral. Empleados y

directivos donaron para su campañapresidencial hasta 803.000 dólares,cifra sólo superada por la donación deGoldman Sachs y Microsoft.

Durante la campaña electoral de2007, Eric Schmidt asesorópersonalmente al equipo de Obama enasuntos económicos. Cuando losdemócratas ganaron las elecciones sefiltró que Schmidt y algunos otros altoscargos de la empresa donaron 25.000dólares cada uno para la fiesta deelección presidencial.

Desde que la Administración deObama llegó al poder, Google se haconvertido en una de las firmas másinfluyentes en Washington, hasta el puntode que en estos últimos dos años

nume r o s o s xgooglers han sidocontratados por la Administraciónestadounidense para ocupar puestosrelevantes. Quizá el caso más conocidosea el de Andrew McLaughlin, exdirector de Políticas Públicas deGoogle, que fue nombrado director de laOficina Tecnológica de Estados Unidos.Qué brillante paradoja. Su cargoconsiste en controlar y legislar losdesignios no sólo de su ex compañía,sino también de las que hasta hace pocosmeses eran su feroz competencia.

En enero de 2010, Google firmóuna inquietante alianza con la AgenciaNacional de Seguridad estadounidense(NSA). Este acuerdo dejaba claro que elgobierno de Estados Unidos colaboraría

estrechamente con la compañía paraprevenir ciberataques.

¿Por qué resulta inquietante estaalianza? En primer lugar, porque suponeun acuerdo entre la más importanteagencia de información y la mayorfuente de información del mundo. Pocascosas de las que sucedan en internetquedan ahora fuera del alcance delgobierno estadounidense. El desarrollode esta alianza amenaza con cruzar lalínea roja que la empresa secompromete a no traspasar, coqueteandocon asuntos delicados sobre cómoequilibrar la privacidad individual, lainviolabilidad de las comunicacionespersonales y la seguridad nacional.

Los resultados no tardarían en

llegar. En agosto de 2011, en virtud delPatriot Act estadounidense, Googleadmitió al medio alemán WirtschaftsWoche una entrega sin autorización niaviso a los usuarios europeosamparándose en el cumplimiento de laspeticiones de información de lainteligencia estadounidense. Esto chocade lleno con la legislación europea y nossirve de muestra para ver que Googlesiempre prioriza lo que considera sudeber —es decir, las leyesestadounidenses—, mientras que el restode las legislaciones quedan en unsegundo plano.

Los pasos dados en los últimosaños por la Administraciónestadounidense dejan entrever que no

existe un especial interés en controlar eldesmedido crecimiento de la empresa,aunque esté, como en Europa,investigada por monopolio. Suelen salirbastante bien parados de lasinvestigaciones de las comisiones a eselado del océano. Por qué será.

Por lo que acabas de leer, no tengomucha confianza en el gobiernoestadounidense en este asunto, y menosaún en la FTC. Creo que en Europaseremos bastante menos benévolos y, endefinitiva, más justos. Googledesempeña un papel útil para laAdministración estadounidense. Es el«embajador» del American way of life,y no van a tener excesivas ganas deintervenir hasta que la situación sea

insostenible.Monopolio o no, siempre nos

queda la posibilidad de tomárnoslo concierto sentido del humor. Podemos jugardesde nuestra casa a una adaptación deun juego clásico, el Monopoly, que eninternet ha sido rebautizado como elGoogolopoly, que dispone de un tablerodescargable e imprimible en el que yano se compran casas ni hoteles. Eso estápasado de moda. ¡Estamos en el sigloXXI! Se compran y venden empresas yservicios de internet, como Amazon,eBay, o YouTube, y se puede crear unimperio sin preocuparnos por la rápidaactuación de las autoridadesanticompetencia.

Un traje a medida para los chicos deGoogle

Francia ha sido uno de los países más

críticos con la empresa, en parte por eldesarrollo imperialista de algunos desus servicios, y en parte por unsentimiento muy arraigado en el país,que se preocupa especialmente de ladefensa de su patrimonio cultural, queconsidera amenazado.

Ya hemos visto cómo el proyectoGoogle Books provocó un enormerevuelo político en Francia alentado porJean-Noel Jeanneney, director de laBiblioteca Nacional. Sin embargo, losmotivos de preocupación van muchomás allá. En 2010, el país galo fue elprimero que sugirió en un informe de sugobierno establecer una «Tasa Google».Pese a lo que su nombre indica, nogravaría solamente las actividades de

esta compañía, sino además las de otrasgrandes empresas de internetestadounidenses, como Facebook,Yahoo!, Microsoft o AOL. El informepropone que estas compañías tengan quepagar un canon en compensación por lavulneración de los derechos de autorque provocan estas plataformas. La ideaes que ese dinero pueda dedicarse afomentar alternativas legales paracomprar libros, música o películas através de internet. Es decir, ladenominada «Tasa Google»incrementaría el control del gobiernofrancés sobre los contenidos y lasactividades de los grandes gigantes delmercado tecnológico, que tendrían quepagar un peaje para subvencionar la

industria audiovisual francesa. Con laintención de apoyar al segmentomusical, que ha sufrido mucho con elavance de la tecnología, el llamadoinforme Telnik sugiere la creación deuna tarjeta para jóvenes que seríasubvencionada en un 50% para quepudieran adquirir música legal online.

En enero de 2011, las dos cámarasparlamentarias francesas aprobaron quela tasa quedase fijada en un 1%. Larespuesta de Google, en línea con lo quehabían argumentado en otras ocasiones,se limitaba a afirmar que ese tipo detasas desaceleran la innovación digital.¡Si me tocas el bolsillo te acuso deperjudicar el mercado y la innovación!

Francia es un país proteccionista

con su cultura. Debemos contemplar estetipo de planteamientos en ese contexto.Creo firmemente que las industrias nodeben ser protegidas de forma artificialpor los gobiernos, y que han desobrevivir por sí mismas. Es cierto quela industria cultural está amenazada porla evolución tecnológica en todo elmundo. Otro tanto le sucede a laindustria musical, pues se descarganmiles de millones de canciones sin quelos garantes de sus derechos ingresen uncéntimo. Pero no es menos cierto que setrata de una industria anquilosada en unsoporte muerto —el CD— que no haevolucionado y sigue anclada en elpasado, incapaz de ofrecer unaalternativa racional de consumo acorde

a sus tiempos. En mi opinión, muchos delos problemas que tienen con internet lasindustrias de los contenidos en generalradican en una falta de adaptación a loque debería ser una oferta necesaria.Sostenerla de forma artificial,penalizando por ello a compañías queno tienen relación directa con elproblema —aunque sí podrían tenerrelaciones indirectas—, me parece unsinsentido que acabará por fomentar lafigura de algunos mediocres que hacende su oficio un beneficio, y que creanproductos audiovisuales con el únicoobjetivo de recoger su ración de fondospúblicos. Parte de ese escenario secontempla hoy en día en sistemasproteccionistas, como los que defienden

el cine español o francés, industria quese sostiene de forma habitual con cuotasde pantalla o tasas obligatorias a lastelevisiones privadas. Soy de la opiniónde que no deben mantenerse industriasartificiales, y que es necesariomoldearlas para que se ajusten a lademanda. Habrá que recorrer esecamino tarde o temprano, y cuanto máslo alarguemos peor será su situación.Premiar a esas industrias con fondospúblicos por medio de tasas sólo haráque reaccionen más tarde y que seretrase la solución al problema.

En otros países también se hahablado de crear una tasa, como si setratara de un traje a medida para loschicos de Google y compañía. Sin ir

más lejos, en España, unas polémicasdeclaraciones del presidente deTelefónica, César Alierta, señalaban elcamino. Fue la primera vez que elpresidente de una de las principalesoperadoras del mundo abría la caja dePandora al afirmar que si Google y losdemás buscadores quieren hacer negociotendrán que cederles una parte a losoperadores, que son quienes ponen a sudisposición las redes y sus millones declientes. Los operadores de telefonía yacceso a internet llevan años pensandocómo hincarle el diente al negociopublicitario de Google, cuyos millonesde usuarios deben, necesariamente,utilizar sus infraestructuras.

Para las telecos es evidente que

Google ya no es la compañía altruista desus comienzos. Cobra por algunos de susservicios y productos, digitaliza loscontenidos de otros y los ofrece como sifuesen suyos. Usa toda la informaciónque fluye por sus redes en su propiobeneficio y eso le permite almacenargratuitamente en sus sistemasinfraestructuras que no comparte conterceros. Los operadores estiman que eltendido de las nuevas redes de bandaancha fija y móvil en Europa, necesariopara soportar el creciente tráfico deinternet, y del que son responsables enbuena medida los servicios de empresascomo Google, Microsoft o Yahoo!, lesva a costar más de 300.000 millones deeuros en los próximos años. Consideran

que no es justo que asuman el total delcoste mientras las empresas antesmencionadas se beneficianindirectamente de estas inversiones.

A estas declaraciones se sumaronrápidamente otras operadoras, e inclusoel ministro de Industria español, MiguelSebastián, que inmediatamente advirtióque es «una opción a discutir y barajar,y muy posible». Con el apoyo de factodel gobierno a la iniciativa deTelefónica, durante febrero de 2010 sepresentó en Europa la propuesta de una«Tasa Google» promovida por laAdministración española, que ostentabaen ese momento la presidencia rotativade la Unión Europea. A diferencia delcaso francés, la idea era establecer un

impuesto para empresas de tecnologíapor el uso de las redes. El dinerorecaudado podía emplearse paragarantizar el mantenimiento de las redesen toda Europa, así como su mejora, loque compensaría a las grandescompañías de telecomunicaciones,quienes realizan enormes inversiones eninfraestructuras que luego son utilizadasde forma gratuita por estas empresas.

El gobierno de España loargumentaba en la Comisión Europeadel siguiente modo: «Google y otrasempresas tienen millones de clientes entodo el mundo, y por ello deben pagar unporcentaje de lo que ganan, ya queocupan un ancho de banda que no puedeutilizarse para otra cosa». La lógica en

la que se basa esta medida, apoyada pormuchos socios europeos, es que lasoperadoras de telecomunicacionespagan al crear y mantener las redes, elusuario paga sus servicios de ADSL, 3Go cable, pero las grandes empresas decontenidos, mayoritariamenteestadounidenses, no pagan por su uso ylas disfrutan aprovechándose de sudesarrollo. Lo que se pretende es quepaguen parte de esa factura.

España instó a los socios a pensaren ello y a establecer una posicióncomún de la estrategia digital paraEuropa en los próximos quince años. Afecha de hoy, aún no se ha cerradoningún acuerdo.

En los últimos años no sólo

Telefónica, sino también otras grandescompañías de telecomunicaciones comoVodafone, en Reino Unido, u Orange, enFrancia, han unido sus voces ante losproveedores de servicios gratuitos quesaturan las redes, lo que obliga amayores inversiones. Estas compañíastambién aducen que deberían pagar porello.

En septiembre de 2011, JulioLinares, consejero delegado deTelefónica, declaró —y esto pasóbastante desapercibido— que en suopinión vamos hacia un nuevo conceptode internet con diferentes tipos deconexión en función de la calidad de lasredes. En otras palabras, que la red deredes podría tener una doble cara con

dos tipos de servicio distintos.Sostengo una teoría muy personal

sobre todo ello. Ante estos anuncios,que repercutirían en el coste de lasconexiones, adivino una muy tímidaoposición por parte de Google, lo queme hace leer entre líneas. En febrero de2011, durante unos encuentros conperiodistas en el Mobile WorldCongress, el presidente de Telefónicacomentaba coloquialmente que «losmercados piensan que de esto [enreferencia a la “Tasa Google”] novamos a ver un duro. Yo pienso que losmercados están equivocados. Es más,estamos en conversaciones cada vez másintensas con empresas como Apple oGoogle, y llegaremos a un acuerdo».

Efectivamente, poco despuéspresencié con preocupación el anunciode la creación de un servicio VIP porparte de Telefónica a través ladenominada Content Delivery Network(CDN). En teoría, permitirá ofrecer unamayor calidad que la red normal yservicios de valor añadido, sobre todo alos proveedores de contenidos, quepagarán por la nueva y mejoradaversión. Telefónica reconoció negociarcon Google y tener ya apalabrados aotros clientes, como Agencia Tributaria,Red.es, Tuenti y el Cabildo Insular de laPalma. Digo que esta medida mepreocupó porque pondría en entredichola neutralidad en la red y la igualdad decompetencia.

En el plano político, algunas vocesdefienden la gratuidad del uso de lasredes por parte de las grandes empresasde contenidos auspiciándose enpreceptos de neutralidad. Así, porejemplo, el Partido Pirata sueco,liderado por Christian Engstron, afirmóvarias veces en público que esta tasa esinjusta, ya que penaliza a las empresasde internet en función de su éxito. Lasasociaciones de usuarios de internet sehan mostrado, en general, escépticas.Temen que una tasa así repercuta sobrelas ya de por sí enormes arcas de lasempresas de telecomunicaciones, y quelas promesas de mejora de la red y demayor calidad de la conexión mediantehipotéticas y gigantescas inversiones no

lleguen a hacerse realidad.Es cierto que la inversión en redes

debe experimentar un enorme esfuerzoen los próximos años. El tráfico deinternet se multiplicará por seis de aquía 2014, y sólo el internet móvil creceráun 30%. Siguiendo los criterios deneutralidad en la red, que debe estargarantizado por los gobiernos, creo queeste tipo de tasas a empresas por utilizarlas infraestructuras no son del todolegítimas. Las redes están ahí. Lasempresas pueden utilizarlas y debencompetir entre ellas. El beneficiario detodo ello es el usuario de los servicios,que ve cómo la innovación es unelemento diferenciador en estasempresas y se aprovecha de ello. Que

las mayores empresas tengan una tasarepercutirá, en mayor o menor medida,en su innovación. Creo que una tasa asípenaliza el éxito y es injusta, quepermite subvencionar el negocio a lascompañías de telecomunicaciones,quienes verían subvencionadas susinversiones —un chollo— y que,probablemente, seguirían ofertando alusuario final los mismos servicios almismo precio.

Además, añadiría que la resistenciade perfil bajo ante estos movimientospor parte de Google, Microsoft o Appledeja entrever que les seduce laposibilidad de tener una red de dosvelocidades: la red Premium, para lasempresas que pagan una tasa y que, por

tanto, tienen acuerdos especiales con lasoperadoras que les proveen de serviciosde mayor velocidad y calidad; y la redde «segunda división», en la que seenglobarían todas las demás. Si esofuera así, estas últimas no podrían optar,en ningún caso, a competir con las queya dominan el mercado, lo que crearíauna situación que incrementaría suposición dominante.

Sacado de quicio, todo esto del«castigo» por el uso —y abuso—masivo nos llevaría a establecerridículas tasas en todos los sectores, conlo que se crearía una industriaproductiva totalmente subvencionada.Siguiendo esta lógica, podríamos pediral gran fabricante de refrescos The

Coca-Cola Company que subvencionarala producción de vidrio, ya que susrefrescos usan necesariamente los vasosen los que son consumidos. ¿Pagan losfabricantes de neumáticos las redes decarreteras por las que transitan losvehículos? ¿Tendría eso lógica? Endefinitiva, todo ello constituye unescenario dantesco que atenta contra loque, al menos en teoría, los gobiernos secomprometen a garantizar —y lo quedebemos que exigir que así sea—: lalibertad e igualdad en internet.

Están locos estos germanos

No sólo hay normas o impuestos a

medida de los chicos de Mountain Viewdesde Francia y España, o en el ámbitoeuropeo. La preocupación por lasactividades de Google se extiende amuchos países. En 2010, el gobiernoalemán decidió prohibir la utilización dela herramienta de seguimiento de laempresa Google —Google Analytics—por considerar que atenta contra laprivacidad del usuario cuando navegapor internet. Este servicio estáconsiderado como un elementofundamental en el proceso de análisisdel tráfico que se produce en un sitioweb determinado, ya que permiteestudiar y constatar que los perfiles delos usuarios de nuestro sitio se ajustan anuestros objetivos.

Google Analytics es unaherramienta extraordinaria,increíblemente útil y poderosa, sencillade usar y versátil. La utilizamos enmuchas de las empresas en las queinvierto o participo. Para mi desgracia,dependemos de ella. Su utilidadprincipal está en que aumenta elconocimiento y la productividad dequien la usa, aunque reconozco que envarias ocasiones he reflexionado conotros profesionales del sector si«debería» o no usarla. Cada vezconozco más casos de empresas, algunasde ellas muy conocidas, que buscan yacuden a otras alternativas analíticas,incluso de inferior calidad para medirlos datos de tráfico y las oportunidades

ocultas de sus páginas web. El motivoes obvio: la herramienta es buena —esmás que eso: es excelente—, peroGoogle sabe demasiado. Es«demasiado» buena para ser real, yposiblemente el precio que pagamos porella sin saberlo es demasiado alto. Pero¿no era gratis? Ése es el engaño deGoogle. Pensamos que es gratis y, sinembargo, la pagamos. ¡Y vaya si loestamos haciendo! Pagamoscompartiendo y poniendo a nuestroservicio la información más privada denuestras empresas. Posiblemente ése seaun precio demasiado alto, aunque a díade hoy algunos aún no lo comprendan.Que la luciérnaga se vea atraída por laluz brillante no hace que ésta sea el

paraíso. De hecho, moriría de tantoaproximarse a ella. Habitualmentemillones de personas atraídas por estetipo de servicios se están quemando casisin saberlo.

El principal problema para buscaralternativas —ya hemos visto que lafalta de alternativas reales es un síntomade monopolio— es que, si se trata deuno o varios portales web, no pasa nada.Resulta económicamente factible. Perosi se quiere aplicar a muchos portales,hay pocas alternativas de esa calidad yque no sean demasiado caras. En pocaspalabras, a ese nivel no hay demasiadasalternativas reales en el mercado. Otracosa es que las que haya nos puedanservir de manera puntual. Además, la

integración de este producto con otrasherramientas de Google, como Adsenseo Adwords, es muy efectiva, y con otroproveedor no sería posible. Esolimitaría muchos negocios y serviciosque son imprescindibles para millonesde empresas.

El caso es que el gobierno alemánfue un paso más allá. Le preocupaba larecopilación de datos de los usuariosque hace el servicio Google Analytics.Esta práctica, según ellos, podríavulnerar la privacidad de susciudadanos. Las explicaciones que harecibido el gobierno alemán por partede la empresa Google no han sidosatisfactorias. El gigante asegura quecumple con todas las normativas

europeas de privacidad, y que incluso laherramienta Google Analytics esutilizada por sitios web de autoridadeseuropeas que se ocupan de la protecciónde datos.

Pienso que el gobierno alemán sepropasó con su medida. Posiblementetendría más sentido alertar a losciudadanos de este tipo de señuelosenseñándoles a valorar que, pese a loque pueden pensar en un principio, noson gratuitos, como parece a primeravista. Nadie hace nada gratis. Créeme site digo que eso se aplica muyespecialmente a Google. Deberíamosreflexionar sobre ello.

Otros frentes

No sólo la legislación, los impuestos olos derechos de propiedad intelectualson motivos de conflicto. En muchospaíses, el imperio se encuentra con otrotipo de problemas.

En los primeros años de internet enEspaña emergió con fuerza un negociobasado en los sistemas de tarificaciónadicional. El sistema, que era similar aconectarse a una línea telefónica detarificación especial (en aquel entonces,números 906, ahora 806, 807, etc.), seimplantó rápidamente como un lucrativomodelo de negocio. Consistía en ofrecerdeterminados tipos de contenido alusuario final a través de la conexión a

dichos números por medio de unsoftware denominado dialer. Ese tipode líneas se encontraba en aquelmomento en una situación de«alegalidad», ya que solamente estabanregladas para su uso en sistemas de voz,y no de datos, a través del ordenador.

Los abusos no tardaron enaparecer. Muchos proveedores de estetipo de productos abusaban de labisoñez del usuario, dejándolepredeterminado en su ordenador el kitde conexión. Sin que el usuarionecesariamente lo supiera, se originabanmuchas conexiones a Internet de formaindebida a través de estas líneas, lo queacababa en quebraderos de cabeza yenormes facturas de teléfono, en

ocasiones de miles de euros al mes. Amedida que estas noticias saltaban a losmedios de comunicación, se originó unaenorme polémica y se presionó a laadministración para que regulase, oincluso prohibiese, este nuevo ylucrativo negocio.

Los anuncios de Adwords deGoogle acabaron siendo el reflejo deesta situación. Por medio de cualquiertipo de búsqueda, al hacer clic en unanuncio patrocinado, cualquier usuariopodía acabar instalándose este software.

Jesús Encinar, un conocidoempresario de internet, fundador delportal inmobiliario líder en EspañaIdealista.com, seguía con preocupaciónesta situación por un posible perjuicio a

su negocio. Recuerda cómo duranteaquellos años buscar en Googletérminos aparentemente inocentes como«Alquiler de piso» podía terminar en unanunciante despiadado que compraba laspalabras, aprovechando el sistemapublicitario de Google, y que instalabaun dialer en el ordenador del usuario.

Una noche, en un restaurante, Jesússe percató de que en una mesa cercanacenaba un conocido directivo Google.Sin pensárselo dos veces, y pese a queno conocía personalmente a suinterlocutor, Jesús lo abordó con laintención de poner en su conocimiento lasituación de abuso generalizado quealgún desalmado anunciante llevaba acabo utilizando las herramientas de

Google. Aquello tenía toda la lógica delmundo. Posiblemente todos estaríamosagradecidos si alguien pusiera ennuestro conocimiento una situaciónirregular o un abuso de nuestra buena fey nuestras herramientas, que además,colateralmente, perjudicase inclusoeconómicamente a nuestros propiosclientes o usuarios, al margen de lasconnotaciones legales que esto pudieratener para nuestra compañía. De aquellabreve conversación Jesús quedó muysorprendido. Recuerda cómo suinterlocutor, sin apenas mostrar interés,se lo quitó de encima rápidamente.

Años más tarde me enteré de que,durante aquellos años, hasta el 50% delos ingresos de la filial europea de

Google —no sólo en España, sinotambién en países como Alemania, Italiay otros— provenía de este tipo depublicidad, y de que esto eraperfectamente conocido por lacompañía, que lo permitía y toleraba, yaque suponía su principal fuente deingresos. De hecho, sólo en los mesesprevios a la salida a bolsa de Google, ypor miedo a las repercusiones inclusolegales que esto podría traer consigo sihubiera trascendido, se decidió ponerfin a ese tipo de prácticas tras años delucrativo negocio y de graves perjuiciospara sus propios usuarios.

De hecho, algunos empresariosestaban muy bien considerados en lasoficinas de la empresa, y recibían un

trato VIP por parte de sus directivos.Eran los mismos que comprabaningentes cantidades publicidad demanera recurrente con cifras cercanas almillón de euros mensual para anunciareste tipo de productos, todo ello con elbeneplácito de la compañía. Estosempresarios acudían a ellos como elpartner estratégico ilegal para lucrarsede las líneas de tarificación adicional.Google disfrutaba del momento, y nohacía preguntas.

Años después la ley cambió yprohibió totalmente este tipo de negocio.Algunos empresarios de internet inclusorecibieron escarnio público al serdetenidos, en lo que se interpretó comoun serio aviso al sector. Ellos fueron los

que vieron perjudicada su imagenpública al aparecer en los telediariosesposados y trasladados a la comisaríapor algunas de aquellas prácticas.Google jamás se vio afectado, yposiblemente fue quien más se lucró deaquella situación irregular.

En aquella época, al menos enEuropa, el decálogo moral de lacompañía, que insta a trabajar por ypara el usuario sin perjudicarle en casoalguno, y a hacer negocios de maneraética, no parecía estar en vigor o cuantomenos no había mucho interés porponerlo en práctica.

En Italia, algunos servicios de laempresa han sufrido episodios algosurrealistas tras los cuales la compañía

ha salido escaldada. He hablado conanterioridad de los problemas deYouTube con los derechos de autor. EnItalia, los problemas de este serviciohan sido de naturaleza distinta, y hantenido consecuencias personales másgraves que las meramente económicas.Corría el año 2008 cuando se presentóuna demanda contra Google. Su serviciode vídeos albergó durante varios mesesun archivo triste y vejatorio grabado en2006 en el que tres imbéciles de Turínagredían a un joven con síndrome deDown. Posiblemente orgullosos por suhazaña, la grabaron en vídeo y seencontraba disponible en YouTube.com.

La queja no tardó en llegar y fuepresentada por el grupo italiano Vivi

Down, que defiende los derechos de laspersonas con síndrome de Down, asícomo por el padre del niño. En 2010, lajusticia italiana condenó a tresdirectivos de Google a seis meses decárcel por consentir que este vídeo sehiciera público, ya que se vulneraba elderecho a la intimidad del menordiscapacitado. Google ha apelado estasentencia, cuya condena involucra alvicepresidente sénior y máximoejecutivo del Área Legal, DavidDrummond, al ex miembro del consejode administración de Google Italia,George de los Reyes, y al asesormundial de Privacidad, Peter Fleischer.Según la legislación italiana, lasentencia no les obliga a ingresar en

prisión, pero establece un precedentecomplicado e imposible de asumir porprestadores de servicios a través deinternet.

Un representante de la compañíaindicó que «el veredicto plantea unaduda crucial para la libertad sobre laque está construido internet», dado queninguno de los empleados tuvo nada quever con el vídeo vejatorio.Efectivamente, en esta ocasión pareceque el juez italiano actuó de formadesproporcionada e incoherente.

Los problemas se sucedían.Durante 2008, Turquía bloqueóYouTube alegando que algunos vídeosinsultaban al fundador del país, MustafaKemal Atatürk. Brasil también tiene un

frente abierto con la empresa. En 2008,Google se sentó en el banquillo de losacusados. Las autoridades brasileñashabían denunciado al buscador pornegarse a facilitar detalles sobre lasredes de pederastas que ejercían suactividad en su red social Orkut. Unacomisión especial del Senado queinvestigaba la pederastia en internetllamó a declarar en Brasilia a variosdirectivos de la empresa. El ministeriopúblico detectó 3.261 álbumes de Orkutsospechosos de esconder imágenesilegales. El fiscal, Paulo Sergio Suima,afirmaba que el portal eludía suresponsabilidad por supuestos delitos enel servicio Orkut que, según Google,tiene en Brasil unos 27 millones de

usuarios en diversas comunidades.Asimismo, acusaba a Google demantener «una posición poconegociable» en relación con la difusiónde pornografía infantil.

El director presidente de GoogleBrasil, Alexandre Hohagen, defendió alportal al alegar que la empresaestudiaba llevar a Brasil una nuevaherramienta «capaz de resolverdefinitivamente el problema de difusiónde mensajes ilícitos por medio decomunidades de Orkut». La empresaargumentaba que su filial local sólopodía responder por las operacionescomerciales, y que no podía atenderdenuncias sobre delitos cometidos porusuarios brasileños. Sin embargo, según

las autoridades «quien se instala enBrasil o publica páginas que son vistas apartir de ordenadores en Brasil tieneque obedecer la ley brasileña». Esevidente que los gobiernos de mediomundo están cansados de las arguciaslegales de la empresa para evitar susresponsabilidades en diversosmercados. El presidente de la comisiónparlamentaria que investiga el caso, elsenador Magno Malta, fue taxativo alasegurar: «Si Google gana dinero enBrasil, tiene que cooperar en la luchacontra la pederastia». Según la Fiscalía,en caso de una negativa la empresa seexpone a un proceso civil y criminal.

También en Tailandia el buscadorha tenido problemas, concretamente con

su servicio de YouTube. Durante 2007,YouTube permaneció bloqueado ya que,según el Ministerio de Informacióntailandés, se había creado un programaque impedía a los proveedorestailandeses de internet acceder a vídeossensibles para la sociedad o queviolaban la ley del país, según el diarioBangkok Post. Insultar o poner en telade juicio la imagen benefactora del rey ode la familia real es en Tailandia undelito grave que se castiga con penas dehasta quince años de prisión. El vídeo,que vieron cerca de 16.000 internautas,mostraba fotos del monarca pintadas odesfiguradas con una suave músicamilitar de fondo. Según anunció elministro de Tecnología de la

Información y Comunicaciones,Sitthichai Pookaiyaudom, el bloqueo selevantó cuando Google, propietario deYouTube, instaló filtros para impedirque los tailandeses accediesen a vídeosque insultaban a su monarca, de setenta ynueve años de edad.

El mayor turista del mundo

Dudo que a estas alturas, querido lector,aún pienses que Google es unaorganización altruista... aunque de todohay en la viña del Señor. Pareceevidente que Google, como empresa,con sus actitudes comerciales yempresariales, tiene sus luces, que

brillan con fuerza, y también sussombras, que, como estás viendo, son deun intenso color negro.

Gobiernos de todo el mundo, desdelas duras dictaduras de países comoChina o Corea del Norte, a lasdemocracias europeas o EstadosUnidos, organizaciones públicas oprivadas, todos tienen problemas con lacompañía. Y esto sucede mientras lagente, ahí fuera, es feliz haciendo uso desus productos. Podríamos pensar quesólo se trata de una cuestión de tamaño—«se han hecho demasiado grandes»—,y es posible que así sea. Pero el quedicen que es el propio ADN de laempresa, que presume de hacer el bienpor medio de su Don’t be evil , no puede

ponerse en segundo plano por una meracuestión de dimensiones.

Uno de los servicios que havulnerado de forma más grave laslibertades individuales es Google StreetView. Cabe decir, en primer lugar, quese trata de un producto apasionante, útile innovador. Pero eso no impide que seainvasivo, como veremos a continuación.

El servicio permite navegar desdecualquier ordenador por las calles delas principales ciudades del mundo pormedio de fotografías con una visión de360 grados, de manera que laperspectiva que ofrece es muy detallada.Se trata de cientos de millones defotografías tomadas a pie de calle porcámaras incorporadas a unos vehículos

especiales, metro a metro, calle a calle,en los principales núcleos de poblaciónde todo el mundo. Por poner un ejemplo,Google Street View empezó afotografiar Brasil, uno de los países másextensos del mundo, en septiembre de2010. El objetivo marcado era tenerfotografiado el país y almacenar en subase de datos las imágenes del 90% delas calles brasileñas a finales de 2012.

Quisiera hacer un inciso sobre esteservicio, aunque eso suponga tirarpiedras contra mi propio tejado y nodiga mucho de mi visión de negocio.Ocasionalmente actúo como inversorprivado o business angel, especialmenteen el sector de la tecnología. Esoimplica que me reúno cada año con

cientos de emprendedores que buscanfinanciación y ayuda con la intención devalorar si sus proyectos soninteresantes. Si ése es el caso, intentoasegurarme una participación medianteuna inversión financiera. No soy Cáritas,ni pretendo serlo. Algunos apoyan agrandes empresas en mercadosbursátiles al invertir en sus acciones.Del mismo modo, me gusta apoyar aemprendedores en las fases iniciales desus proyectos. En ambos casos se tratade inversiones financieras realizadas,eso sí, desde diferentes puntos de vista.Lo que se busca con ellas es generar unrendimiento económico que, para quévamos a engañarnos, como businessangel sucede de forma poco frecuente.

Aun así, cuando ocurre es muyespectacular.

Si echo la vista años atrás y olvidopor un instante que ese servicio existe, ysi pienso en un emprendedor sagaz queme hubiera propuesto la participación enun proyecto como Street View, queimplica miles de coches en la callepreparados con sofisticados equiposrecorriendo las principales ciudades delmundo —cientos de fotos por minuto—para luego almacenar «la ciudadcompleta», hubiera pensado que elemprendedor era un loco idealista y queel proyecto resultaba inviable.

Para ser sincero, posiblementeapiadándome de él, intentaría quitarlesemejante tontería de la cabeza. Incluso

tal vez me hubiera echado unas risas trasla reunión y habría incluido suocurrencia en el cajón en el queconservo las ideas y los proyectos máslocos que me han llegado a ofrecer —este tema daría para otro libro—.Vamos, que si hubiera podido, antes deirse le habría recetado ansiolíticos paraatenuar sus alucinaciones.

Mea culpa. Nunca pensé que algode tal envergadura fuera viable. Googleestá fotografiando ciudades y paísesenteros. Resulta muy difícil entender ladimensión del proyecto sin un mapa delmundo que explique su expansión paso apaso, kilómetro a kilómetro.

Fuente: Google.

¡De modo que era viable! Inclusohoy lo asumimos como algo natural sinpararnos a pensar en la inmensaestructura que hay detrás de lo quesupone la mayor sesión fotográfica delmundo. La potencia y las posibilidadesde este genial producto aún son

desconocidas para una parte importantedel gran público. En pocas palabras,representan la compra y digitalizaciónde toda la información visual disponiblede países enteros por parte de unacompañía privada. Lo más sorprendentedesde el punto de vista empresarial esque la enorme inversión que ha supuestoponerlo en marcha no tiene detrás unmodelo de negocio viable previamentedefinido. Es decir, no se trata sólo deponer a cientos de personas y coches afotografiar el mundo, sino que, segúnreconocen ellos mismos, se hace sintener definido cómo se va a ganar dinerocon ello para rentabilizar la inversión. Yes que desde la empresa se han jactadoen más de una ocasión de sacar

productos al mercado sin haber previstocon antelación cómo monetizarlos. Eneste caso, lo que ya han conseguido esafianzar un poco más su posición demonopolio en el ámbito de lainformación. Con esto ya son «losúnicos» que pueden ofrecer demasiadascosas.

El servicio se lanzó en fase depruebas en San Francisco en 2007, y seextendió después a otras cinco ciudadesde Estados Unidos. En julio de 2008tuvo lugar su primera salida haciaEuropa, coincidiendo y siguiendo la rutadel Tour de Francia. En septiembre de2011, Google había fotografiadodieciséis países europeos, treslatinoamericanos, cuatro asiáticos, uno

africano y... ¡la Antártida! Aquello yasuponía el mayor esfuerzo fotográfico dela historia.

Una enorme flota de vehículos,desde coches hasta motos de nieve,recorre países enteros. Peinan cada unade sus calles y hacen fotografías sincesar equipados con un soporte externoque llega a medir entre 2,5 y 8 metros dealto, y que va coronado con nuevecámaras que se disparan en 360 grados.Todos los vehículos están equipadoscon conexiones WIFI y 3G para enviarlos datos —de esto hablaré más adelante— y para recabar información quefacilite otros servicios degeolocalización de la compañía. Paraello, una vez más, y sin que esto les

reste un ápice de su mérito, no haninventado la rueda. Tan sólo hanadaptado la tecnología disponible a susnecesidades, basándose, en este caso, ene l hardware de código abierto de lascámaras Elphel. Y el proyecto no sequeda ahí. Esta voracidad deinformación... Perdón, me he dejadollevar. Quería decir que esta «ilusiónque tienen de ofrecernos gratuitamente lamayor cantidad de información posible»les lleva incluso a utilizar vehículosalternativos —bicicletas e inclusotriciclos— en zonas de difícil accesocomo pueden ser calles estrechas opeatonales, e incluso carritos adaptadospara fotografiar museos en todo elmundo. De esta forma el servicio ofrece

detalles de fachadas, caminos,monumentos, paisajes, parquesnaturales, edificios enteros y otrosobjetos del mobiliario urbano que, endeterminadas ocasiones, pueden resultarútiles para el usuario.

Imaginemos que estamos buscandoun piso. Podemos recorrer un barriocomo si estuviéramos paseando por éldesde la pantalla de nuestro ordenador.Y no sólo eso. Existe además ciertautilidad turística como, por ejemplo, darun paseo virtual por el interior delColiseo de Roma con vistas de 360grados. Es sencillamente apasionante,pero también supone un ejemplo decómo lo útil puede estar reñido con lolegal. Para ofrecer este magnífico

servicio se están vulnerando en muchospaíses los derechos fundamentales delos ciudadanos y de las instituciones.

La primera queja de la que se tieneconstancia provino de una neoyorquinallamada Mary Kalin-Casey. En unaentrevista que concedió a la publicaciónonline Boing-Boing resaltó la inquietudque sintió al comprobar que, mientrasbuscaba su domicilio recientementefotografiado por Street View, habíavisto y reconocido a través de la ventanaa su gato Monty. La mujer explicó que laexperiencia le hizo temblar y reflexionarsobre la intrusión en su privacidad, algoque nadie, hasta ese momento, se habíaplanteado públicamente. Desde luego, sien vez de tu gato se puede ver desde la

ventana el valioso cuadro de tu abuela, uotros objetos de valor, el motivo dealarma y preocupación aumenta. Y asíocurrió. Tras las quejas iniciales lacompañía decidió eliminar o pixelar (unpíxel es la menor unidad homogénea encolor que forma parte de una imagendigital, ya sea ésta una fotografía, unfotograma de vídeo o un gráfico. Pixelarse refiere a distorsionar los píxeles dela imagen, en este caso para hacerborrosa y no visible una zona) lasmatrículas de los coches, las caras delas personas e incluso algunas ventanascuyo interior pudiera estar a la vista detodo el mundo. Sin embargo, el sistemaautomático encargado del tratamiento delas imágenes falla con frecuencia y

sombrea elementos de la imagen que nodebe y, al contrario, no detecta losrostros de las personas o las matrículasde los coches. ¿Eliminan entonces todoslos elementos que pueden herir lasensibilidad del usuario o menoscabarla intimidad del fotografiado? ¿TieneGoogle derecho a fotografiar tudomicilio y ofrecerlo al público segúnlas condiciones que ellos mismosestablecen? ¿Hacer una fotografía noshace propietarios de su contenido? ¿Quépodemos encontrar en la calle sifotografiamos el mundo entero?

Las cámaras de Google StreetView han capturado en sus paseos pormedio mundo situaciones tales comoasaltos en plena calle, gente en sus

parcelas en ropa interior captada porencima de los muros de su domicilio,robos, peleas, accidentes, personas enprostíbulos o con prostitutas en plenacalle, escenas en playas nudistas,mujeres entrando en clínicas abortivas,desnudos tras el cristal de una ventana opersonas orinando en plena calle. Es loque hay, es lo que se puede ver. En esose escuda Google al argüir que sonimágenes recogidas en plena calle. Loque obvia la compañía es que sonrecogidas sin aviso ni autorización porparte de las personas que aparecen enellas, y que son fotografías y situacionesque pueden tener consecuencias, inclusoestar sujetas a malas interpretaciones.Por poner un ejemplo, la fotografía de

una mujer orinando en plena callepublicada en Street View fue muycélebre y comentada en los círculos deinternet. Resulta evidente que hoy en díahacer esto no tiene mucha lógica, y quesi lo haces corres el riesgo de ser visto.Pero es muy diferente ese riesgo que elde inmortalizarte y reproducir la imagen,para deleite de vecinos y conocidos, enla página web más importante delmundo.

Os pondré otro ejemplo. Un cocheque circula por una zona frecuentada porprostitutas puede estar de paso y serfotografiado. Esté o no esté de paso, segenera una situación incómoda quepodría tener consecuencias sociales,incluso familiares, graves. Por supuesto,

puedes pensar, y no estar exento de todalógica, que si no quieres que nadie tevea haciendo algo inapropiado, ¡lo quedebes es no hacer nada inapropiado! Deeso no cabe la menor duda. Pero inclusohaciéndolo, en la mayoría de los paíseseuropeos tienes derecho a tu privacidad.No sería legal que un tercero tomaraesas imágenes y las distribuyese a suantojo. De hecho, ni tan siquiera lasautoridades pueden hacerlo tanalegremente.

Si hacemos memoria, todos noshabremos visto en plena calle en unasituación en la que no quisiéramos serretratados para la posteridad. Pues bien,mala suerte. A algunos les ha tocadoporque daba la casualidad que por ahí

pasaba el coche de Google.Hace tiempo, cuando acabé de

construir mi casa en una urbanización alas afueras de Madrid, decidí instalar ensu interior cámaras de seguridadequipadas con grabación y visiónnocturna en varios puntos estratégicos.Pese a que se trata de una urbanizaciónde acceso restringido, me pareció queera una medida acertada y que, a pesarde que esperaba no tener que utilizarnunca esas grabaciones, tenía sentidocontrolar los accesos a mi domicilio. Elcaso es que hace un par de años mevisitó un amigo electricista que aparcósu coche en la puerta de mi domicilio.Venía a realizar varios arreglos einstalaciones. Al terminar, cuando se

estaba marchando, me llamó alarmado.Salí y me mostró su coche rayado dearriba a abajo. Cuando digo «rayado»no me refiero a un pequeño roce. Nisiquiera me refiero a alguien quehubiera tenido la simpática idea dearañar el coche. Me refiero a que habíancogido una piedra del suelo y,literalmente, lo habían rayado de arribaa abajo y de delante a atrás. Endefinitiva, el vehículo estabadestrozado. No daba crédito y me llevéun disgusto terrible. Mi amigo debíapintar el coche entero por la ocurrenciade un hooligan callejero en la mismapuerta de mi casa. Como antesmencionaba, la urbanización autorizatodos los accesos desde el control de

seguridad. En otras palabras, elresponsable era un vecino o alguien conacceso a un domicilio cercano, lo quelejos de tranquilizarme me inquietabaaún más. Sin embargo, además devándalo era imbécil. Lo había hecho enmedio de dos cámaras claramentevisibles a cuatro metros de altura quegrababan cualquier movimiento en laentrada, y eso no parecía precisamenteuna idea brillante. Todo lo cualrepresenta una prueba evidente de quehasta para ser un canalla hay que sermedianamente listo.

Llamé a la empresa de seguridad yesa misma tarde alguien vino a revisarlas grabaciones. Cuando llevaban unahora visionándolas en busca del

momento crítico, salí casualmente a lacalle y me quedé estupefacto al verigualmente destrozado el flamante Audirojo del responsable de la empresa que,dentro de mi domicilio y ajeno a todo,continuaba analizando las grabaciones.¡No podía creerlo! En ese precisoinstante habíamos dado con la grabacióny descubrimos que a un vecino de quinceaños —pobre angelito— no se leocurrió hacer nada más divertido ese díaque coger una piedra del suelo ydestrozar con ella los coches que habíaaparcados en el exterior de mi domiciliocon enorme saña que quedaba reflejadaen las grabaciones. Ante las evidencias,la madre, avergonzada, se comprometióa pagar los desperfectos de ambos

vehículos. Sin embargo, en un momentodado, tras ver las imágenes, dudó uninstante y me dijo: «Estás grabandodesde tu casa, cierto, pero coges unmetro de la calle con las cámaras.¿Seguro que esto es legal? Yo creo queestas grabaciones son ilegales, y a lomejor soy yo la que te tengo quedenunciar a ti por grabar a un menor deedad en la vía pública». Francamente,tenemos unas leyes en ocasiones tansurrealistas que me sembró de dudas.

Recuerdo que le conté un cuento.No tuvo más remedio que pagar losdesperfectos de los vehículos y cerrar elcaso antes de que pudiera poner lasgrabaciones, legales o no, en manos dela policía. Pero lo cierto es que la

madre del angelito hizo que meplanteara si mi sistema de seguridad,además de efectivo, era legal. Realicéuna consulta y descubrí con sorpresa quela madre del demoníaco chaval noestaba mal encaminada. Incluso desdemi propiedad, no podía grabar nialmacenar, sin anunciarlo con un cartelvisible en la calle en el que constaranmis datos personales, y además debíatener las cámaras registradas en laAgencia Española de Protección deDatos, lo que hice de inmediato.

El episodio dejaba claro cómo yhasta qué punto se protege la privacidaden Europa, y en qué situación puedeestar incurriendo Google al fotografiarlotodo sin autorización de las personas

que aparecen en las imágenes, enocasiones en situaciones taninverosímiles, pero reales, como lasmencionadas al principio de estecapítulo. Hay que advertir que se estágrabando, y debe haber un claroresponsable con una dirección en la quepoder solicitar la eliminación de esasimágenes. No creo que dotar a loscoches de Street View con un altavoz yuna grabación recurrente que emita pormegafonía un mensaje parecido a«estamos grabándote para Google, porfavor, sonríe o grita ¡patata!», otorgue alservicio los altos estándares deprivacidad que rigen en muchos paísesde Europa. Pero nada de esto importa,porque ni siquiera lo han intentado.

Street View ha sido sometido ainvestigación y, en ocasiones, se les haobligado a modificar o incluso aeliminar su servicio. Uno de los motivosha sido la violación de intimidad a laque se ven sometidos algunosparticulares. Buena prueba de ello fuecuando en Brasil los coches recorrieronbarrios como Belo Horizonte, en Río deJaneiro, y captaron imágenes decadáveres expuestos en plena calle. Lasimágenes, publicadas en internet, fueronretiradas tras un aluvión de quejas porparte de los usuarios. La compañía pidióla colaboración del público para retirarlas imágenes inapropiadas que pudieranaparecer en la red. Como puedesobservar, Google no estableció sus

propios sistemas de control. Una vezmás, pidieron a los internautas que lohicieran, evitando así cualquierresponsabilidad que se derivara de susactos y buscando apoyos anónimos que,a fin de cuentas, resultan más baratos.

Alemania es uno de los paísesdonde, al margen de la legislación, losciudadanos son más celosos de suprivacidad. En una encuesta aparecidaen el diario Bild Am Sonntag en 2010,el 52% de los encuestados asegurabaque exigiría la retirada de la fotografíade su domicilio de este servicio deGoogle. De hecho, los tribunalesalemanes establecieron que cualquierciudadano contaba con el derecho aexigir que su coche o su casa fueran

retirados del sistema. Muchos alemanesejercieron su derecho. Las autoridadesrecibieron exactamente 244.237peticiones, lo que representa el 2,9% delos aproximadamente 8,5 millones dehogares que hay en las veinte ciudadesque han sido fotografiadas. De estamanera, los alemanes ganaron la batallaa la compañía, que tras continuosdolores de cabeza, cuestionada por suintromisión en la privacidad, decidiódejar de fotografiar las calles alemanasy se limitó a recoger información para lamejora de sus mapas.

Al margen de este obligado cese deactividades en Alemania, el servicio hatenido muchas dificultades en paísescomo Canadá —en el que los vehículos

con cámaras estuvieron detenidos en2009 hasta llegar a un acuerdo con elgobierno que conciliaba las exigenciasde privacidad con las intenciones deGoogle—, en Australia —donde elservicio estuvo detenido por unainvestigación hasta mayo de 2011—, enGrecia —donde se prohibió en 2009hasta que las autoridades localesrecibieron garantías de privacidad—, oen la India —donde, en junio de 2011,se puso fin a la actividad tras recibir enMountain View una carta depreocupación por parte del Gobiernoindio—. En Suiza cientos de personas,empresas y numerosas administracionespúblicas protestaron ante el encargadofederal de protección de datos,

Hanspeter Thür. Por ese motivo, Thürexigió la retirada inmediata de internetdel servicio alegando que «no respetalas normas de protección de la vidaprivada negociadas con anterioridad asu estreno».

Sin embargo, la compañíaaseguraba haber recibido «muy pocas»quejas de internautas que pidieran quesus rostros fueran difuminados.«Imagínense que se le pueda reconoceren un barrio caliente —conflictivo o deprostitución— o delante de un centropsiquiátrico. En ese caso habríaclaramente una violación de la vidaprivada», dijo el segundo responsablefederal de la protección de datos, Jean-Philippe Walter. Una vez más, Google

ponía en el mercado un producto quepodía dañar algún derecho fundamental.Para que esto no se produjese elperjudicado debía ser el quereaccionara, lo identificara, se quejara,denunciara o pataleara. En la actualidadse puede solicitar la retirada de unaimagen de Street View en condicionesconcretas sin que esto sea tan sencillocomo puede parecer a simple vista. Peoraún, la queja no garantiza la retiradafinal de la imagen.

En este libro he mencionado variasveces al ex consejero delegado delimperio, Eric Schmidt. No me duele enprendas afirmar una y otra vez que paramí es el auténtico genio en la sombra.También he destacado al referirme a él

que las relaciones públicas y lacomunicación le juegan, en ocasiones,malas pasadas. Todo lo cual hace queadmire, aún más si cabe, al personaje, yno porque sea miembro delpoderosísimo Club Bilderberg, sinoporque habla claro. No sé si porsoberbia o por nerviosismo, cuando seharta dice lo que de verdad piensa,haciendo temblar los murosmeticulosamente construidos por elDepartamento de Comunicación de laempresa, quien, salvo estas pocasexcepciones, suele manejar con sumoacierto la imagen que envuelve a lacompañía.

En un programa de la CNN elpropio Schmidt, visiblemente harto ante

las preguntas sobre la privacidad yStreet View, definió la mejor soluciónposible al problema. De forma rotunda,con una maligna sonrisa en la boca, dijo:«Si no te gusta que Street View haga unafoto de tu casa, ¡múdate!». Reconozcoque leí el titular en numerosas ocasionesy reí a carcajadas imaginando el sudorfrío del equipo de Relaciones Públicasde Google al día siguiente mientrasintentaban apagar el incendio.Numerosos medios de comunicaciónabrieron de forma crítica sus edicionesen papel con sus declaraciones. Insisto,a mí me parecieron divertidas y muygráficas de lo que posiblemente piensande puertas para adentro. Es más, meparecen hasta diplomáticas. Me los

imagino desde un despacho deGooglelandia pensando literalmente: «Sino les gusta que su casa salga en StreetView, ¡que se jodan!».

El caso es que la esperadaactividad reparadora empezó al díasiguiente. Desde Google se contactó conlos medios que habían reproducido lasdeclaraciones para indicar que «setrataba de una broma», y que así debíaentenderse. De hecho, Shane Richmondexplicaba en The Telegraph desde sucolumna que había sido contactado aldía siguiente por el equipo deRelaciones Públicas de Google paraexplicar que se trataba «de una broma, yque las personas preocupadas de suprivacidad por el servicio Google Street

View podían solicitar que su hogar fueraeliminado». A la vez le pedían que se loaclararan a sus lectores. En los mensajesque Google lanzaba a los mediosintentando apagar el fuego se incluía unanota del propio Schmidt que explicabaque esas declaraciones se habíanrealizado durante una entrevistademasiado larga que había giradoalrededor de temas de privacidad, y quese había equivocado claramente. «Siusted está preocupado por Street View yquiere que su casa sea eliminada, porfavor, póngase en contacto con Google.»Este Schmidt es un tipo genial ydivertido, ¿no crees?

Si piensas que este servicio nopodría tener más conflictos y problemas,

te equivocas. Lo más gordo estaba aúnpor llegar. La empresa de nuestrossimpáticos Page y Brin no sólo hacíafotografías por todo el mundo, sino queademás cometieron lo que, según ellos,fue «un error» que supondría un enormeescándalo, un punto y aparte en surelación con casi todos los países.Google perdió de golpe la pocainocencia que le quedaba y anunció aprincipios de 2010 que habíarecopilado, «de modo accidental», datospersonales —algunos analistasafirmaron que había correoselectrónicos y contraseñas— a través delas redes WIFI a las que habíanaccedido sus coches mientrasfotografiaban las calles de medio

mundo. Sin embargo, según palabras delos responsables de Google, «los únicosdatos de usuarios que se han recopiladohan sido los de las redes WIFI enabierto, es decir, los que no teníancontraseña». ¡Sólo faltaría que al restonos hubiera hackeado la línea y nuestraclave! «Además —proseguían desdeGoogle—, hemos sido nosotros los quehemos reconocido nuestro propio error.Estamos colaborando con lasadministraciones y facilitándoles toda lainformación necesaria paraesclarecerlo.» Es decir, Google habíaaccedido a las líneas abiertas yalmacenaba la información personal decientos de miles, tal vez de millones, deusuarios. ¿Acaso era un error? ¿Quién

programó y preparó los coches paracometer ese «error»? ¿Le han ahorcadoya al amanecer, como mandan loscánones?

Este escándalo puso en pie deguerra a casi toda Europa. Se considerócomo la gota que había colmado el vaso.¿Era posible haber recopiladoinformación de terceros por cada calle,cada ciudad, cada pueblo de Europa«por error»? Las autoridadesresponsables de la protección de laprivacidad tienen aún mucho que decir.

En 2011, Google fue sancionada enFrancia por violar las leyes deprivacidad francesas. La CommissionNationale de l’Informatique et desLibertés (CNIL), organismo regulador

de la protección de datos en el paísgalo, les multó con 100.000 euros.Según la CNIL, los datos obtenidosilegalmente incluían «contraseñas ydetalles de operaciones bancariasonline», así como «recetas médicas,comprometedores mensajes entreamantes adúlteros y numerosasconexiones a sitios web de citas ypornografía». La CNIL señaló queGoogle se había comprometido a borrartodos los datos privados, aunque elorganismo descubrió «que Google no harehusado servirse de los datos deidentificación de los puntos de accesoWIFI de las personas sin suconocimiento».

Además, a petición de la Autoridad

de Protección de Datos de Irlanda,Google afirmó haber suprimido en mayode 2010 los datos privados que serecogieron en ese país.

Tras el aviso por parte de Googledel «error» cometido con larecopilación de datos, las autoridadesitalianas impusieron que se bloquearacualquier tipo de utilización de los datosrecogidos vía WIFI almacenados por loscoches. El regulador de la privacidaditaliano comprobará si ha podido hacerun mal uso de ellos.

España tiene una de laslegislaciones de protección de datosmás rigurosas del mundo.Evidentemente, aquí también saltaron lasalarmas. Durante años he criticado en

varios artículos de prensa escrita la, enocasiones, excesiva protección de laprivacidad de nuestro país. Muchosnegocios que funcionan sin problemas,como las redes sociales internacionales,no se podrían haber creado en Españapor vulnerar la Ley Orgánica deProtección de Datos. De hecho, esta ley,conocida como LOPD, es tan dura en sussanciones y tan restrictiva que muchasempresas están vulnerándola cada díasin saberlo. Multitud de proyectosempresariales no se llevan a cabo portemor a las exageradas implicaciones enla privacidad. Esto es especialmentesangrante en el caso de empresas deinternet, donde actores locales —como,por ejemplo, Tuenti— tienen que

cumplir una legislación con crecesmucho más exigente que la de suscompetidores internacionales, comoFacebook en su desembarco europeo.Estas empresas extranjeras, que ahoratratan de adaptarse a la nueva situación,han estado saltándose a la torera lalegislación española durante estos años,con lo que han creado una posición deindefensión y de competencia desleal.

En aquellas fechas publiqué unartículo para el Diario de Navarra bajoel título «Protección de datos, café paratodos». En él razonaba la necesidad deuna ley de protección de datos menosrestrictiva, y que era preciso obligar alas empresas de otros países a jugar conlas mismas reglas del juego que tienen

que asumir las empresas españolas. Enel artículo citaba expresamente el casode Street View y la captación de datospersonales en las redes WIFI de nuestropaís como epítome de la vulneración dela privacidad. Es tal la preocupaciónque genera el caso que a las 9.30 de lamañana del día de la publicación aún nohabía llegado a la oficina y ya me habíanllamado los responsables de Googlepara «explicarme su punto de vista».

Al margen del escándalo del robode información, el servicio, en sí mismo,me seguía generando dudas. Por esopedí un informe a mi buen amigo JoséAntonio Salaverri, abogado y sociofundador del Grupo Integritas,acostumbrado a trabajar en temas de

propiedad intelectual y privacidad. Tepresento un extracto de susconclusiones.

«En muchas ocasiones, lo queGoogle hace con sus productos Earth,Maps o Street View puede suponer unavulneración al derecho a la intimidadque en los supuestos más benévolospuede originar daños y perjuicios.Debes recordar que incluso para que aun presunto delincuente se le puedanintervenir las comunicaciones o entraren su domicilio, debe autorizarlo unjuez, que será el responsable de talacción. De no ser así, la actuación esilegal. Google puede ocasionalmenteentrar en nuestras casas o fotografiarescenas de nuestras vidas y mostrarlas

al mundo sin pudor alguno, e inclusoponer trabas para eliminar las imágenessi alguien se considera perjudicado y hasolicitado su eliminación. Hagamos unaprueba. ¿Crees que Google puede estarvulnerando la intimidad de otroutilizando artificios técnicos detransmisión, grabación o reproducciónde la imagen? Si tu respuesta es sí,debes saber que este texto es parte de ladescripción del delito contra laintimidad establecido en el artículo197.1 del Código Penal español, y quelos causantes “serán castigados conpenas de prisión de uno a cuatro años ymultas de doce a veinticuatro meses”.39

No caigamos en la trampa de justificaruna acción ilegal tan sólo porque esté

socialmente aceptada... Ahora piensa enlos miles, quizá millones de personas alas que les ha podido pasar...»

En nuestro país, el director de laAgencia Española de Protección deDatos, Artemi Rallo, fue el primero queordenó una investigación paradeterminar si el servicio, que estabaactivo en España desde 2008, habíaviolado la normativa española deprotección de datos. La agencia exigió aGoogle que bloqueara los datos detráfico obtenidos ilegalmente en redesWIFI. Además, solicitó un informedetallado sobre qué tipo de datos habíacapturado y cuál era su finalidad. De esemodo se enfrentaron a variosexpedientes en los que se les acusaba de

haber podido cometer hasta cincoinfracciones graves a la legislación. Sise confirmaran en su sanción máxima,supondrían hasta 2,4 millones de eurosde multa. Estas cifras supondrían, defacto, la quiebra de casi cualquierempresa de nuestro país. Como sabes,para Google eso no es más quecalderilla.

La Comisión Europea tomó cartasen el asunto. Envió una misiva a Googleen la que le recomendaba que avisasecon antelación a los vecinos queretrataban sus cámaras. Tambiénexigieron que guardase las fotosoriginales —en las que no difuminó lascaras de los transeúntes— sólo seismeses, y no doce, como viene haciendo.

Le pidió que evitase tomar imágenes«sensibles y que contengan detallesíntimos». La empresa aseguró quepublica en su web, como norma, lainformación de qué zona va a serfotografiada. ¡Esto es simplementegenial! No tienen por qué avisarte deque la semana que viene pasaránhaciendo fotos por tu calle. Ése es TUproblema y eres TÚ quien debepreocuparse de mantenerse al día de susrecorridos. Ya vimos en el caso deYouTube esta manía de evitarresponsabilidades y achacarle a losdemás la carga que de ellas se derivan.Ahora sucedía lo mismo. Si no quieressalir en Street View, consulta cada díael recorrido de los coches. ¡Es tu

problema!¡Menudo papelón tiene cada día el

abogado y jefe de la Oficina dePrivacidad de Google, Peter Fleischer!Espero que este hombre estésensacionalmente pagado, ya que debedefender lo indefendible. En uncomunicado a la agencia Bloombergllegó a afirmar que «guardar lasimágenes originales es legítimo y estájustificado para garantizar la calidad yla fiabilidad de los mapas, y pararectificar los errores que se den en elproceso de difuminado».

Yo mismo quise comprobar hastaqué punto era sencillo eliminar unaimagen de la base de datos de Google.Para ello me dispuse a solicitarles que

se eliminara la foto de satélite de micasa de Google Earth. ¿Por qué eliminaruna nítida imagen aérea de tu domicilio?En primer lugar, puede haber motivos deprivacidad. En mi caso no me apeteceque cualquier persona pueda ver eltamaño de mi casa, mi parcela, si tengoo no piscina, la distribución de losespacios y las construcciones de quedispongo, o simplemente el tamaño delas mismas. En segundo lugar, porseguridad. Las fotos, que han idomejorado de calidad en los últimosaños, muestran de manera nítida losaccesos de mi vivienda, y pueden serutilizadas por los «amigos de lo ajeno»para determinar, en caso de robo, desdequé finca colindante se entra más rápido

o con mejor acceso. Pues bien, meenteré de que si hay un problema conuna imagen o quieres reportarla, debesentrar en ella y usar una herramientacreada a tal efecto haciendo clic con elbotón derecho del ratón del ordenador.Lo intenté, pero la opción —posiblemente por tratarse de una foto desatélite— estaba sombreada y no mepermitía usarla. Así que seguí en mistrece e intenté que desapareciera aquellafoto que desnudaba parte de miintimidad, aunque debo reconocer quetambién sentía curiosidad por ver quésucedía. Llamé por teléfono variasveces a las oficinas de Google. Metragué las grabaciones en inglés y enespañol innumerables veces hasta que

pude hablar con alguien. La persona queme atendió me remitió a una zona desoporte en internet. Me armé depaciencia, entré y buceé durante horasbuscando la opción, y encontré lomismo. Nada que hacer. Acabé en unosforos de soporte de los servicios GoogleMaps, Google Earth y Street View,donde supliqué ayuda a los responsablesde la empresa que los atendían, ya quedesde allí daban respuestas a losusuarios que mostraban sus dudas.Entonces abrí una consulta bajo el título«información para eliminar foto desatélite de mi domicilio». Semanas mástarde aún estoy esperando que losresponsables, muy activos con otraspreguntas, se dignen a responder.

Conclusión: eliminar o sombrear unaimagen puede no ser tan sencillo. Si tehartas, muy posiblemente debas pedirlopor vía judicial, con los consiguientesgastos que eso te ocasionaría.

6

Las empresas cool

no pagan impuestos

Si eras un leal e incondicionalgooglefan es posible que lo que estásleyendo sobre determinadas actividadesde Google te deje un sabor agridulce. Esel mismo que siento después de habercomprobado, durante muchos años,cómo actúan después de tenerles en mimás alta estima. Lo que verdaderamenteme defrauda es comprobar que no son

más que otra voraz multinacional. Noson lo especiales que llegamos a creeren un momento. Y eso, cuando me rendía la evidencia, me decepcionó bastante.

Por mi trabajo he participado enmuchas comidas y cenas conempresarios y profesionales del sectorde internet quienes, sólo tras estarseguros de que sus opiniones no iban atrascender, han decidido posicionarse yopinar abiertamente sobre Google. Elpoder económico e incluso político dela compañía es tal que existe, no dirétemor, pero sí un cierto respeto a opinary decir en público algunas de las cosasque se recogen en este libro. De hecho,es posible que hubiera sido más sensatosilenciar algunas de las opiniones que

estás leyendo, ser más discreto yguardarlas en esas charlas informales.Puedes pensar que exagero, pero teaseguro que es así. Te daré dospequeños ejemplos. El primero lo tienesen tus manos. Muchos profesionales,analistas y empresarios del sectorrecibieron siempre la misma respuestapor mi parte: «Me parece interesante tuopinión. Tengo en mente escribir unlibro sobre Google y me gustaría contarcon tu punto de vista y tu testimonio».Las respuestas siempre eran entusiastas:«¡Por supuesto!», «¡Es necesario unlibro así!» o «Cuenta con ello!», decíala mayoría.

Durante los meses de redacción deesta obra mandé a algunos de ellos un

cuestionario por correo electrónico.Unos respondieron con extraordinariatibieza, alejados de las opiniones quevertían en privado. Otros, sin embargo,fueron más claros y sinceros, y se loagradezco. Por el bien de todos, medecían que se arrepentían, e incluso mepedían que narrara sus opiniones «sinidentificarles, para no perjudicar a suempresa o a futuros proyectos». No sé sitenían motivos reales para preocuparseo para esconder una postura críticahacia Google. Por mi bien, ¡espero queno! Pero presiento que meses después dela publicación de este libro tendré unaopinión mucho más formada al respecto.

El segundo ejemplo nos lleva alaño 2009. Había sido invitado a un

desayuno de trabajo con un grupo deperiodistas. En un momento dado uno deellos, con el que mantengo una buenarelación, me pidió que le diera algunaidea sobre un tema de tecnología para unpróximo reportaje. Le sugerí queinvestigara lo que hace Google enEspaña: qué valor crea para nuestropaís, y en el resto de los países deEuropa en los que se ha establecido. Lepedí que mirara más allá de lo obvio, desus fantásticos productos y servicios, yque se informara y buceara en el asunto.Recuerdo que le expliqué brevemente suestructura fiscal, sus inversiones y cómooperan en determinados países fuera deEstados Unidos. Quedó fascinado yprometió estudiarlo para un reportaje en

profundidad.Aquel reportaje jamás se publicó.

No hizo falta que le preguntara. Élmismo me explicó, días más tarde, quesu jefe le había dicho que no autorizaríaese reportaje bajo ningún concepto, quesu grupo editorial tenía suficientesintereses en internet como para que esopudiera suponer un problema. ¡Con lacomida no se juega!

La autocensura sin motivo aparentees algo muy español. Al menos hasta hoyen día, Google tiene la virtud depermitir la crítica, y tal vez sea porqueentiende que es parte del juego. Enrealidad, le resbala como la lluvia sobreuna enorme gabardina. Con una sonrisaen boca se limitan a decir no comment,

y asunto resuelto. La crítica no les haceni cosquillas. Gozan del amorincondicional de millones de personasque no quieren ver más allá de losuperficial. No conozco ningún caso enel que Google haya tomado represaliascon su buscador, o en sus sistemas depublicidad, contra personas uorganizaciones por sus opiniones sobrela compañía. Es justo resaltarlo.También es igualmente justo decir queno deben verse en esta tesitura confrecuencia. Cuando la mayoría de lagente está frente al Tyranosaurus re x,corre para proteger su vida en lugar dequedarse allí y tirarle la primera piedra.Somos pocos los suicidas, y tal vez esoexplique que los humanos hayamos

sobrevivido a los dinosaurios. Hemosdesarrollado un enorme instinto desupervivencia.

Google opera fuera de EstadosUnidos con una estructura fiscal propiade un chiringuito financiero: facturanmás del 90 % de sus ingresos haciaparaísos fiscales. Pero no importa. Es laempresa de la ética, de los simpáticos ybrillantes chicos innovadores, losmismos que han hecho una bandera de sulema «no hagas el mal» de puertas paraafuera. En un momento determinadovieron que eso de no hacer el mal erapoco práctico, al menos en términosfinancieros y económicos. De hecho,vieron que resultaba demasiado caro.

Mientras, inmersos en una cruel

crisis económica mundial, los líderespolíticos del mundo se comprometen ainyectar ética al capitalismo y a acabar,entre otras cosas, con los paraísosfiscales. No hay que ser hipócritas. Losparaísos fiscales existen y han existidosiempre. Que nuestros líderes políticosnos cuenten la historia que quieran, perovan a seguir existiendo. Hagamos unejercicio propio de alquimistas. Escogeal azar el nombre de cualquier banco delpaís, el que quieras. Seguro que esaentidad tiene decenas de empresas enparaísos fiscales, y eso no parecepreocuparle a nadie. Las autoridadestoleran estas prácticas; otra cosa seríaque ese banco —pongamos comoejemplo a los grandes: Santander y

BBVA— se sirviera de estrategias deingeniería financiera para expatriarTODOS sus ingresos a lugares tanexóticos como la Isla de Man, lasBermudas o las islas Caimán. No seríatolerable, sería un escándalo. Bien, pueseso es lo que hace Google en la granmayoría de mercados donde opera y, porsupuesto, eso no es lo que hacen enEstados Unidos. Allí no se atreverían.

¿Lo que hace Google es ilegal?Posiblemente no. Utilizan todos losagujeros legales posibles para no pagarlo que deberían en países en los queoperan. ¿Es moralmente reprobable? Deeso no cabe ninguna duda. Utilizartriquiñuelas legales para no cumplir conel fisco de los países donde generas

enormes cantidades de negocio, con loque perjudicas a los ciudadanos quetanto dices defender y haces que unporcentaje del dinero generado norevierta en el país, sino en la cuentabancaria de un paraíso fiscal, me parecemoralmente reprobable.

¿Cómo sucede esto? ¿No estará elautor, que parece tener alguna maníapersecutoria a Google, exagerando estasituación? ¡Pues va a ser que no!Analicemos lo que hacen, que superacon creces los límites de loescandaloso.

Desde la sede de Mountain View loque sucede fuera de Estados Unidos seconsidera, en cierto modo, como«segunda división». Ya hemos visto que

el respeto a la legislación de cada paíspor parte de la compañía es relativo. Enalgunos países se lo toman en serio,precisamente en los mismos países enlos que han tenido numerosos conflictos.

Google tiene su matriz en EstadosUnidos y una filial en Europa. Desde ahíopera y centraliza el resto de sedeseuropeas y varios países de Asia y deÁfrica. La filial está en Irlanda, país quetiene ciertas ventajas para la compañía.La primera es estar en Europa y poderoperar en euros. La segunda, el idioma yel nivel formativo del país. Porsupuesto, no son razones de pesosuficiente para establecer allí una basede operaciones a escala mundial. Hayotras razones, como la escasísima

tributación exigida a las empresasmultinacionales que se establecen enIrlanda, que sólo pagan anualmente unimpuesto de sociedades del 12,5%, muydiferente a la carga tributaria que existeen el resto de los países de Europa, queoscila entre el 20 y el 30% de losbeneficios.

Desde los años cincuenta, Irlandaha basado en esto su modelo decrecimiento: atraer a grandes empresas,sobre todo estadounidenses, que seestablecen en Europa con bajosimpuestos. Este país no es un paraísofiscal en sí mismo, sino una zona dentrode Europa con una baja fiscalidad y,como veremos, con una legislación muypermisiva con el chiringuito financiero

que ha montado Google.Durante décadas Irlanda vivió de

los subsidios agrícolas y de los Fondosde Cohesión Europeos, que llegaban arepresentar hasta el 4% del PIB delpaís. De ese modo podía mantenercrecimientos sostenidos del 4% inclusocon su baja fiscalidad. Así, durante elperíodo 2000-2007 era atractivotrabajar en el país. Las empresas allíinstaladas se podían permitir pagar altossalarios a sus directivos. Seducidas porlas ventajas fiscales, se establecíangrandes corporaciones como Johnson &Johnson, Diageo, Citibank o, los másagresivos, Google. Cuando ennoviembre de 2010 se colapsó elsistema financiero irlandés en medio de

la crisis económica global y el paísreconoció que necesitaba ser rescatadopor sus socios europeos, variospresidentes europeos, especialmenteMerkel y Sarkozy, intentaron obligar aDublín a cambiar estas basesfinancieras, que además habíancontribuido a llevarles a una situacióndelicada. En otras palabras, hacían dañoal resto de los países europeos en unmarco de competencia desleal. Estodebió ser aparentemente imposible, y endiciembre de 2010 se aprobó, sin esasmodificaciones, una ayuda en efectivo yavales por parte de los 27 países de laUnión de más de 45.000 millones deeuros a modo de salvavidas para lasfinanzas públicas irlandesas.

Pues bien, Google estableció enDublín su principal sede de operacionesal margen de las filiales nacionales. Seestima que tiene algo más de dos milempleados en Irlanda. Lo que hace esderivar casi toda la facturación degrandes mercados como Reino Unido,Francia, Alemania, Italia o España a sufilial irlandesa. Pero el objetivo no esése. Google no se conforma con tributaral 12,5% en Irlanda. ¡Eso seguiríasiendo caro! Da una vuelta de tuercamás. El objetivo es no pagar. Punto. Deeste modo, el dinero que ingresa la filialirlandesa se envía casi automáticamentea otra empresa de Google en PaísesBajos, que no tiene empleados y hacelas veces de boutique financiera,

aprovechando una ley irlandesa queexime algunos pagos de derechos enotros países de la Unión Europea. EnIrlanda, lejos del 12,5 % de tipoimpositivo, Google apenas tributa por el1% de sus ingresos en toda la UniónEuropea. Desde Países Bajos el dinerose va inmediatamente a cuentas que lapropia compañía controla en las islasBermudas, un paraíso fiscal exento detributación.

Estas técnicas tributarias,descubiertas tras una investigación de laagencia Bloomberg, se conocen comoDouble Irish y Dutch Sandwich. Asíconsiguen que la compañía no pagueapenas impuestos. De hecho, ellosmismos reconocen que la tasa

impositiva global, fuera de EstadosUnidos, es del 2,4%, la más baja detodas las grandes compañíastecnológicas estadounidenses. Pormedio de estas maniobras, que rozan lailegalidad, la empresa evita pagar un98% de los impuestos que deberíatributar en países europeos y asiáticos.

En otras palabras, y en númerosredondos: en 2010 se estimaba quehabían dejado de pagar 3.100 millonesde dólares en impuestos en paíseseuropeos desde 2007 a 2009. Estoincluso queda contabilizadopomposamente en las cuentas de Googlecomo «diferencia en la tasa deextranjero». Pues sí, amigos. Así operala compañía, que deriva la práctica

totalidad de sus ingresos en Europa a suempresa Google Ireland Holdings, consede en las islas Bermudas, donde,además de disfrutar de buen clima, no sepagan impuestos. Y no se trata de unacifra testimonial. Estamos hablando deuna escandalosa cantidad de dinero.

Los fundadores de Google y susaltos directivos —muchos de los cualesutilizarían un jet privado hasta para ir aldentista—, a los que se les llena la bocadando lecciones de moral al mundo ypresumiendo de ganar dinero de formaética, actúan así. Pisotean a placer lanormativa fiscal de países extranjeros y,en consecuencia, a los contribuyentes, asus amados usuarios, es decir, a ti y amí, los cebos.

Así de irrisoria es la situación enalgunos países. Por poner un par deejemplos: en 2009, Google pagó en elReino Unido 672.000 euros deimpuestos. No parece mucho, ¿verdad?Efectivamente, no lo es, sobre todoteniendo en cuenta que los ingresosestimados de la compañía en ese país —que tiene un impuesto de sociedades del28%— fueron durante ese período de1.400 millones de euros. Por lo tanto, lacantidad que deberían haber tributadorondaría los 392 millones de euros.

No es de extrañar que el portavozde asuntos fiscales del Partido LiberalDemócrata, Vincent Cable, manifiesteindignado que «tienen empleadosbritánicos, utilizan nuestros servicios,

redes e infraestructuras, ingresan milesde millones directamente de la actividadde nuestras empresas, y se van a pagarimpuestos a otra parte». Además,lanzaba un aviso a los ciudadanos:«Cuantos más impuestos evadenempresas como Google, más carga fiscaldebe soportar el resto del público». Loque Vincent Cable posiblemente nosabía entonces es que ese dinero noacaba tributando en Irlanda en sutotalidad, sino que vuela en primeraclase hacia las Bermudas. En el viejocontinente sólo se deja una cantidadsimbólica —y ridícula— de fondos.

La respuesta de Google asemejantes acusaciones carece, como eshabitual, de cualquier atisbo de

arrepentimiento. Desde la compañíamanifestaron: «Creamos empleo yhacemos una sustancial contribución alfisco local y nacional. Cumplimosgenerando empleo en toda Europa».Vamos, lo de siempre. ¡Les da igual!

Esto último trae a mi mente unafrase de Eric Schmidt, que ya mencionéen el capítulo sobre trabajar en Google.Decía el bueno de Eric refiriéndose alos ingenieros y talentos captados: «Hanvenido a Google no para hacer dinero,sino para cambiar el mundo». ¡Claro!¡Para hacer dinero sin pagar impuestos yguardarlo en paraísos fiscales ya estáisvosotros! ¡Al menos comparte algo detus ganancias!

El caso español es igualmente

sangrante, y a todos nos toca de lleno.Creo recordar que fue en 2009 cuandome pidieron que acudiera a dar unacharla sobre el sector de los contenidosdigitales en la sede del PartidoSocialista Obrero Español (PSOE) en lacalle Ferraz de Madrid. La charla, apuerta cerrada, estaba organizada paraque los diputados, senadores ymiembros del partido tuvieran unaimagen más real del sector digital enEspaña. Acepté con cierta curiosidad, yrecuerdo que bajo el formato de mesaredonda acudían, entre otros,responsables de Google en España.

Me sedujo la posibilidad deexponer cómo las empresas españolascompiten en desigualdad de condiciones

con las grandes empresasestadounidenses, que llegan a nuestropaís generalmente con enormesinversiones detrás y se saltan ciertasleyes sin problema. Incluso algunasotras, campando a sus anchas, colaboransólo lo mínimamente necesario con lasautoridades —a veces, ni eso—, y enocasiones, como las anteriormentecitadas, evitan con artimañas que eldinero que aquí generan revierta en elinterés general. Me apetecía mostrar esepunto de vista con la esperanza de que«algo les quedaría» a los diputados,senadores y altos cargos del PSOE, quelo retransmitía de forma interna a otrassedes del partido repartidas por todo elpaís. Además, hacerlo delante de la

responsable de Google tenía ciertoencanto. El hecho es que lo hice, yrecuerdo que se organizó un ciertoalboroto. Lamentablemente, no tuve lasatisfacción de ver la cara delrepresentante de Google mientrasexplicaba sus prácticas, es decir, las quesu empresa matriz lleva a cabo ennuestro país. Nada más terminar dehablar en primer lugar, con una actitudde soberbia, cogió sus cosas y se fue sinesperar ni escuchar a los demás. Alacabar la exposición se formó uncorrillo a mi alrededor en el que algunosde los presentes me pedían más datos,intrigados y sorprendidos por lasituación que les había expuesto. Ante lagravedad de lo relatado, incluso

dudaban de que las cosas fueran tal ycomo les estaba explicando, ycoincidían conmigo en que suponía unenorme agravio comparativo para lasempresas españolas.

Tan sólo uno de ellos, un alto cargodel Ministerio de Industria, me rebatió,y tal vez con cierta razón, de la siguienteforma: «Tienes razón, pero aunque elsistema no sea perfecto, y evidentementehaya que hacerlo más justo y forzar aestos gigantes a cumplir nuestralegislación, ¿no crees que es mejor quetengan presencia en España, aunque seaasí?». Desde luego, ése es otro punto devista, aunque creo que no debemospagar su presencia de forma escandalosani soportar más injusticias.

No se sabe con exactitud cuál es lafacturación de Google en España. Dehecho, si nos ceñimos a las cuentas de2009 de su filial, Google Spain SLU,según el registro mercantil su cifra denegocio fue de 18 millones de euros, unomás que el año anterior, declarando unbeneficio anual de algo más de 49.876euros. En conclusión, Google Spain SLUpagó en España en concepto de impuestode sociedades de 2009 la «desorbitante»cantidad de 26.419 euros. Por supuesto,resulta ridículo. Parece evidente quetener una filial en un mercado extranjeropara generar algo más de 25.000 eurosanuales de beneficio después deimpuestos, pese a que factura 18millones de euros, no tiene ningún

sentido. Pero tú, que estás leyendo,sabes también que la gran mayoría delos ingresos de Google en España esdesviada a Irlanda. Nadie sabeexactamente de qué cantidad se trata,dado que Google se niega a facilitarningún tipo de dato. ¡Hay informaciónque no es de interés general,especialmente la de la propia empresa!Lo más habitual en estos casos es haceruso de las estimaciones de mercado dela International Advertising Bureau(IAB). Las grandes agencias yanunciantes del sector aportan datos deinversión publicitaria a esta asociación.De esta manera, con la colaboración delauditor PriceWaterHouseCoopers, seelabora cada año un informe del

mercado publicitario digital en España.Según el estudio de inversiónpublicitaria de 201040 de la IAB, lainversión en publicidad digital enEspaña fue de 798,8 millones de euros.De esa cantidad 417,15 millones, esdecir un 52,8%, corresponde apublicidad de texto en buscadores—search—, y el resto a bannersgráficos. Teniendo en cuenta que Googletiene una cuota de mercado del 97%,podemos estimar que al menos tuvieronunos ingresos de 404,49 millones deeuros en 2009 —año en el que,recordemos, tributó en España por valorde 49.876 euros de beneficio—. Y lacosa no se queda ahí. Google tienetambién ingresos de su filial para

teléfonos móviles y de DoubleClick, conla que mantienen una cuota de mercadode la publicidad gráfica, con lo que lacantidad sería aun mayor. Es más,sostengo la teoría de que lasestimaciones de la IAB se quedan muycortas, ya que se basan en grandesanunciantes y agencias de medios,mientras que el patrimonio de Google sebasa precisamente en lo contrario. Tepondré un ejemplo. Las grandes líneasaéreas se anuncian internet, es cierto, yéstas ofrecen datos de cuál ha sido suinversión, pero a la vez hay miles depequeñas agencias de viajes conpresupuestos más modestos que, enconjunto, suponen una enorme inversiónimposible de contabilizar, y que no se

reporta. De esta manera, y si estoy en locierto, no creo que sea una barbaridadpensar que la facturación de Google enEspaña teniendo en cuenta estoscriterios rondaría la extraordinaria cifrade... ¡500-550 millones de euros!

Hay googlefans que comentan quesi bien las argucias fiscales de laempresa son poco éticas, al menos sonlegales; son pocos pero muy ruidosos.Los que defienden estas tesis argumentanque Google no tiene servidores físicosen España, por lo que no tiene por quétributar aquí. Es una falaciaintelectualmente muy débil que no tieneotro ánimo que justificar loinjustificable.

Google lleva a cabo este tipo de

«fiscalidad creativa» con última paradaen las Bermudas tanto en países delnorte de Europa, donde tiene servidores,como en otros, donde no los tiene.España es uno de estos últimos. Googletiene en nuestro país soporte, ventas yequipo comercial. Segmenta sus ventaspublicitarias para que vayan dirigidas ausuarios españoles e inclusoseleccionan la ciudad de destino de lapublicidad. Son las empresas españolasquienes contratan estas campañas, y laspagan desde el país. Pero Google emitelas facturas desde Irlanda, con lo queescapa en una primera fase al fiscoespañol, y posteriormente al europeo.

No sólo estamos ante una empresaque evita pasar por caja y que

«secuestra» sus beneficios en un paraísofiscal. Estamos ante algo mucho másserio. Nos encontramos ante unasituación en la que un porcentajeimportantísimo de los ingresospublicitarios de internet en España, quepodría ser de más del 60-65% siconsideramos los datos expuestosanteriormente, está saliendo del país yno revierte en los ciudadanos, en lasempresas ni en las arcas públicas. Porfavor, no pensemos que es un problemade fraude fiscal. Esto es un expolio entoda regla.

En mi opinión, la AgenciaTributaria, que tan diligente está siendoen estos períodos de crisis ante la caídade recaudación para revisar los

impuestos de sociedades de las pymesespañolas, a las que durante 2011 hallegado a reclamar cantidadessimbólicas de 200 y 300 euros dedeclaraciones del año 2007, debería sermás eficaz y mostrar más interés ensolventar este tipo de situaciones. Dehecho, me consta que se han reunido conresponsables de la compañía en estesentido. Ellos, claro está, no parecenmuy dispuestos a colaborar.

Esto no es más que el reflejo delpoco respeto que ciertas multinacionalesdel sector tecnológico, especialmentelas estadounidenses, sienten hacianuestras leyes al instalarse en Europa. Sibien es cierto que crean empleo —sin irmás lejos, Google gastó unos nueve

millones de euros durante 2009 ensueldos y seguridad social en nuestropaís—, no es menos cierto que eso sale«demasiado caro» por todo lo que seescapa fuera, sin control y sin tributar,lo que hace que ésta sea una situaciónsangrante.

En España, Google no ha realizadoinversiones significativas. Apenas hacreado valor, pese a que éste es el paíscon mayor cuota de mercado del mundo.En otros países ha instalado centros dedatos u oficinas de desarrollo. EnEspaña se ha conformado con un equipohumano que realiza accionescomerciales. En otras palabras: aunqueno son los únicos departamentos y hayalgunos ingenieros, personal de

comunicación y de representacióninstitucional, Google España es, enesencia, una oficina de ventas cuyoobjetivo es captar las inversiones que,una vez canalizadas, nos abandonansigilosamente... Es decir, la «tapadera»es Google España, que paga algo deimpuestos —una cantidad ridículamentesimbólica—, y que cuidadosamentecuadra sus balances para repartir unpoco de beneficio. Si encima declararanpérdidas, la situación sería ya kafkiana.La manera de operar es similar a la demuchas casas de apuestas deportivas ocasinos online que durante años hancrecido al amparo de un inaceptablevacío legal. Normalmente operaban enEspaña con sede fiscal en Malta o

Gibraltar, con lo que evadían capitales ala hacienda pública. En esos casosconcretos el gobierno se apresuró aregular el juego online con el argumentode que, como están operando en nuestropaís, al menos tributen por ello. Lomínimo exigible a una compañía comoGoogle por su tamaño, su volumen y suimportancia es que asuma la legalidadvigente para operar en un país. En estosacuerdos debería estar tipificada laprohibición de constituirse como unchiringuito que se aprovecha de susituación de monopolio de mercado paracaptar enormes ingresos, no pagarimpuestos y encima, como hemos visto alo largo de este libro, darnos leccionesde moral, ética o bondad universal.

Con lo poco que ingresan las arcaspúblicas en estos momentos de crisis, ycon lo que logran evadir las enormescompañías multinacionales, como vemosen este caso, nuestro futuro pinta muynegro. Tarde o temprano alguien tendráque ponerle el cascabel al gato. Ysomos nosotros, los ciudadanos, quienesdebemos exigirlo.

Lo malo se contagia rápidamente.Facebook, el aprendiz de Google,prepara una estructura fiscal similar.Tan sólo se diferencian en que, traspasar por Irlanda el dinero de mediaEuropa, acabará en las islas Caimán enlugar de en las Bermudas, tal vez por nocoincidir con los directivos de Googleen el mismo destino de vacaciones.

Éste no es un problema privativode Europa. Países como Turquía, India,China y alguno más están —o han estado— investigando a Google por fraudefiscal.

De hecho, los propios EstadosUnidos se ven indirectamente afectados,ya que si el dinero de Google que estáen las Bermudas fuera repatriado aEstados Unidos estaría sujeto agravamen. La empresa ha declarado queno tiene intención de repatriarlo —«almenos por el momento»—, de modo queno tributa por los ingresos de susfiliales. Si algún día repatriaran esaenorme cantidad de dinero, veríamosuna situación peculiar: la empresatributaría más en Estados Unidos que en

los países donde se originaron esasganancias. ¿Alguien puede creérselo?

Ante las preguntas de Bloomberg,dirigidas en este sentido, la portavoz deMountain View, Jane Penner, se negó adar cualquier tipo de dato sobre elasunto afirmando que «trabajan de formasimilar a la de otras compañías».Vamos, algo así como: «¡No somos losúnicos que nos lo estamos llevando porla cara!». La Unión Europea deberíaponer coto a semejantes excesos.

¿Consideráis justo, además deldaño patrimonial que esta situación nosprovoca, que nuestras empresascompitan con alguien que nos coloniza,que logra enormes cuotas de mercado,que tiene una posición de monopolio de

facto, que arrasa con la competencia yno muestra demasiado respeto ante losderechos de propiedad intelectual, quetraspasa la línea roja de la protección dedatos y que, además, no paga impuestos?

Resulta duro enterarse de cosas así.Yo tengo claras tanto mi posición comomi respuesta a esa pregunta. Creo quepuedes adivinarla. Cada uno —y esotambién te incluye a ti— debe definir lasuya.

7

Sólo los que tienen algo queocultar

quieren privacidad

Si al iniciar la lectura de este libro tuconcepto inicial de Google era verloúnicamente como un buscador, apuesto aque, llegados a este punto, lo percibescomo algo diferente. Si haces memoria—perdón por la «autocita»—, en laintroducción mencioné que Google esmucho más que un buscador. Es, en

realidad, una de las empresas másgrandes, más ambiciosas y con máspoder del mundo. Es un giganteocasionalmente descontrolado que nosólo domina a sus anchas la red deredes, sino que tiene intereses en muchasotras industrias. Bien, pues sigopensando lo mismo. Pero reconozco queen ese momento no te conté toda laverdad, ya que a lo mejor no la hubierascreído. Ahora estás en disposición deconocerla.

Google es algo mucho másimportante que todo lo mencionado conanterioridad. Es la mayor base de datospersonales jamás creada en la historia.Incluye quiénes somos, nuestrossecretos, aficiones, gustos, tendencias o

relaciones personales. Toda nuestrainformación está lista para ser utilizadacon dos fines diferentes, aunquecomplementarios. Primero, afianzar eldominio de la empresa como mayorfuente de información del mundo que seretroalimenta para conocer aún máscosas sobre ti. Segundo, y de formaevidente, explotar esa información paraobtener pingües beneficios.

La empresa es lo que es hoy en díano porque disponga de un magníficobuscador —que lo tiene—, sino por elconocimiento que dispone de todos ycada uno de nosotros, y del uso que hacede estos datos para sus servicios. No esuna empresa de búsquedas, ni depublicidad. En realidad Google es

mucho más que eso. Una cosa es laactividad que desempeñas, y otra cosabien distinta es quién eres.

McDonald’s no es una empresa quesólo vende hamburguesas. Es la mayorcompañía inmobiliaria del mundo. Paraello lo que hace es, precisamente,vender hamburguesas. Google es lamayor fuente de información del mundo,y para lograrlo nos ofrece atractivosproductos que utilizamosfrecuentemente, con los que recopila losdatos necesarios para seguir nutriendo ala bestia. Éste es el patrimonio de lacompañía, la mayor fuente deinformación del mundo. Y es lo que lahace tan atractiva para los anunciantes,aunque también para los hackers,

crackers, ladrones y gobiernos. Esteescenario hace que no sólo nos tengamosque preocupar por las intenciones de lacompañía de Page y Brin, sino tambiénde la seguridad de nuestra información,que podría ser cedida a terceros o, peoraún, ser robada en accesos noautorizados.

Hace años era el músculo el que tedaba la capacidad de comercializar eninternet, es decir, el disponer de muchosmillones de usuarios. Actualmente elnúmero de usuarios no es la clave, sinola información que podemos tener deellos. Google es en eso el auténtico reyMidas del mercado. Bajo esa premisa,tan sólo una compañía inquieta algigante: Facebook. Y no sólo por su

rápido crecimiento —que recuerda a losinicios de Google—. Lo queverdaderamente les inquieta es que estágenerando una enorme base de datos deinformación personal de millones deusuarios dentro de un sistema cerrado y,por lo tanto, no susceptible de serindexado por Google. La gran amenazaes que esa información es susceptible deser utilizada para ofrecer publicidadbasada en personas e intereses demanera muy efectiva. Por vez primera,esta información no está siendoregistrada en la base de datos deGoogle. Y cabe la posibilidad de queesos datos sean aún más efectivos parael mercado publicitario.

Google nos sigue y almacena

información sobre nosotros con ayudade las cookies. Entendemos por cookiesa pequeños fragmentos de informaciónque se almacenan en el disco duro denuestros ordenadores a través delnavegador web a petición del servidorde la página. Estos archivos guardandatos de navegación o sobre laspreferencias. La información quedaalmacenada en nuestro perfil y puede serrecuperada por el servidor en futurasvisitas. Las cookies de Google, con lasque nos sigue y monitoriza, tienen fechade caducidad: el año 2038. En otraspalabras, Google podrá recopilar yalmacenar nuestros datos personaleshasta esa fecha, lo que le permitirádisponer de un completo historial de

nuestra actividad online. ¿Por qué el año2038? La respuesta es curiosa. El año2038 es el fin del mundo para muchossistemas informáticos. Se trata de unfenómeno parecido al conocido «efecto2000», pero a lo bestia. Afecta alsoftware que usa la representación deltiempo basada en el sistema POSIX, quepara medirlo contabiliza los segundostranscurridos desde el 1 de enero de1970. La gran mayoría de los servidoresde internet basados en el sistemaoperativo de código libre UNIX usaneste sistema. La consecuencia de ello esque al llegar a una fecha concreta, el 19de enero de 2038, en el que está elúltimo segundo registrable, losordenadores creerán que están en 1970 o

1901, según su configuración. De estamanera, la cookie de Google estápensada para poder seguirnos yacumular información hasta «el fin delmundo» de internet.

Ante numerosas críticas vertidaspor parte de los defensores de laprivacidad, Google aceptó reducir esterango de medición primero a dieciochomeses. Tras la avalancha de críticas queseguían considerando ese intervalodemasiado amplio, lo redujo finalmentea doce meses. Esto parecía tranquilizara algunas organizaciones de defensa dela privacidad, pero en realidad es unbrindis al sol. La cookie de Googlecaduca a los doce meses de su últimalectura, y es leída cada vez que

accedemos a cualquier servicio de laempresa. En otras palabras, sirealizamos una búsqueda, si leemos unemail de Google, si utilizamos GoogleMaps, o si vemos un vídeo deYouTube.com, renovamos la famosacookie durante otros doce meses. Todolo cual nos deja un escenario real en elque el archivo que nos controla y espíano caducará ni se eliminará nunca.

La Comisión Europea perfila enestos momentos una directiva queregulará el uso de las cookies. Obligaráa los proveedores de servicios acumplir una normativa más clara y, másimportante aún, a informar de maneraabierta a los usuarios de qué tipo deinformación se recopila, y muy

especialmente qué uso se le dará.¿Crees saber lo que Google sabe

de ti? Multiplícalo por cien y estarás enlo cierto. La gran mayoría de usuariosno alcanza a comprender la cantidad deinformación que hemos llegado aexponer en la red, no sólo en lasbúsquedas, sino en muchos otrosservicios. A este respecto citaré undocumento confidencial de la compañíade 2008, filtrado a The Wall StreetJournal dos años más tarde, en plenodebate sobre la privacidad de los datos.Bajo el indicativo «interno yconfidencial», en el documento sepresentaba un informe elaborado por unproduct manager sénior llamado AitanWeigberg en el que se analizaba hasta

qué punto Google debería utilizar lainformación que conocía del usuariopara aumentar la facturación de susproductos publicitarios. Hasta esemomento la empresa se había abstenidode usar a fondo los datos de los usuarioscruzándolos entre los diferentesservicios. Fue la aparición de lacompetencia de Facebook la que leshizo replantearse algunos de estosprincipios e intentar ser mucho másagresivos. Se vislumbra en el horizontea alguien con capacidad de segmentarlos intereses personales con la exactitudque sólo Google disponía hasta la fecha.Tras conocerse la filtración, la empresalo calificó como «documento dereflexión». Le restó importancia al

indicar que «ni siquiera se llegó apresentar a altos directivos». Pero eltiempo hizo ver que no era así, ya quealgunas de las sugerencias de esteinforme fueron aplicadas en 2009. Eldocumento que salió a la luz mostraba aGoogle tal cual es, sin tapujos: «Lamayor y mejor fuente de información decientos de millones de personas delmundo». Elabora ideas de cómoexplotar esa información de la maneramás lucrativa posible y las califica safe—seguras— y no safe —no seguras—,en clara referencia a los problemas quepodría ocasionar a la empresa cada unade las medidas propuestas.

Las ideas más agresivas habíancontado históricamente con el rechazo

de Larry Page y Sergey Brin. Sinembargo, ambos empezaron de formagradual a aceptar la explotacióncomercial de los datos que controlancon la intención «oficial» de «mejorar laexperiencia del usuario». De hecho, elgran obstáculo para las cookies que elbuscador recoge fue durante muchosaños el mismísimo Larry Page, que semostraba contrario a estas prácticaspara salvaguardar la privacidad de losinternautas. De hecho, se evitaba queincluso los grandes clientes pudieranutilizar cookies al anunciarse en Google.Durante 2006 varios ingenierosintentaron convencer a Page de laurgente necesidad de hacerlo, ya que seestaba perdiendo una importante cuota

de mercado en publicidad gráfica frentea empresas como Yahoo! o AOL. Pagesiempre se negó, para desesperación delos ingenieros, que veían cómo se perdíatiempo frente a la competencia. Alcomprar DoubleClick, que podría serconsiderado como el imperio de lascookies, muchos altos ejecutivos vieroncon preocupación cómo se empezaba atraicionar el espíritu de la privacidadque había enarbolado la empresa. Paraotros se trataba de un simple cambio decriterio.

En 2008, un alto ejecutivo filtróuna reunión subida de tono entre LarryPage y Sergey Brin que sirvió paraampliar con creces el límite de haciadónde debía evolucionar la explotación

de los datos personales con finespublicitarios. Los que allí estaban lodefinieron como una «situación difícil,ya que fue como ver pelear a tus padresa gritos». Tras eso cambió la posturaoficial de la cúpula de Google. Así, seentraba en el juego de cruzar datospersonales entre servicios como GoogleCheckout, el buscador o Gmail, entreotros, y de utilizar los datos recopiladospara perseguir al usuario con efectivapublicidad a medida.

Para que nos podamos hacer unaidea de la cantidad de sitios web querecopilan directa o indirectamenteinformación para el «Gran Hermano»que habita en Mountain View, bastamencionar que, según una investigación

d e The Wall Street Journal , de las 50páginas web más importantes de EstadosUnidos 45 tienen el código de Googleque recopila información personal delusuario.41

Y es que Google se adapta. Ya noes suficiente grabar los patrones debúsquedas de los individuos o seguirlesa través de sus servicios. Losanunciantes desean un mayor volumen,pero también buscan afinar másinteligentemente los objetivos. Quierenconocer nuestras aficiones, nuestrosintereses, la edad, el sexo, la ubicación,nuestros ingresos, amistades oenfermedades. El poder lo ostentará elque logre tener acceso a esainformación. Y Google es reacio a

perderlo.Así tenemos que interpretar la idea

de lanzar el botón «+1» en sitios webque se incluye en el propio índice debúsquedas. Este botón, similar al «Megusta» de Facebook, enriquece la basede datos de quiénes somos y quéqueremos, información que Google, acausa de su persistente fracaso en lasredes sociales, no lograba controlar. Elobjetivo es que les ofrezcamos, en totalconfianza, un tipo de informaciónprecisa que, hasta la fecha, no obteníande nosotros.

Como puedes comprobar, en losúltimos años se han ido volviendo másagresivos en el uso de la información, yeso les ha ocasionado algún que otro

contratiempo. Por ese motivo Googleprefiere que sean otras compañías máspequeñas las que lleven a prueba loslímites de la privacidad. En función desu experiencia, y de lo que les ocurra,decidirán si el mercado —y losgobiernos— están preparados para darun paso adelante.

Estas informaciones evidenciabancómo Google se ve obligado a acercarsea los límites razonables que elmismísimo Eric Schmidt considerabacreepy line, que podríamos traducircomo la «línea escalofriante». Para el exconsejero delegado, ofrecer imágenesvía satélite en tiempo real podría serescalofriante para la privacidad. Alofrecerlas en tiempo no real, Google se

acerca a esa línea roja, pero no la cruza.¿Quién define, decide y marca esaslíneas imaginarias? Mientras lalegislación no marque claramente cuálesson los límites que no se debentraspasar... lo hace el propio Google. Enuna entrevista concedida a la cadenaFox, en Estados Unidos, el directivoincidía en que Google, pese a reconocerque se acercaba, intentaba no cruzar esalínea. Y lo tienen muy fácil. Siempre lohan hecho a lo largo de su historia.Cuando la línea esté cerca y aún hayaque dar un paso más, sólo tendrán quemover la línea en la dirección necesariapara poder hacerlo tranquilos. Ésas sonlas ventajas de ser tu principal guardián.Saben que, al menos con la

Administración Obama, si no armanmucho escándalo, no tienen de quépreocuparse.

Si lo que digo te parece exagerado,déjame que cite a los mismísimosSergey Brin y Larry Page en su tesis TheAnatomy of a Large-Scale HypertextualWeb Search Engin (1998)42 que, a lapostre, fue la que definió el proyectoinicial conocido como BackRub, y luegocomo Google:

El modelo de negocio de los buscadores estábasado en la publicidad, y eso no secorresponde con el deseo de calidad de labúsqueda por parte de los usuarios.

Pongamos como muestra la historia de losmedios de comunicación. Los buscadoresfinanciados por la publicidad estarán, pornaturaleza, sesgados en detrimento de las

necesidades de los usuarios [...], por ello escrucial la existencia de un motor de búsquedacomo éste, competitivo y transparente, situadoen el mundo universitario.

Como puedes observar, no es quecumplieran su compromiso a piesjuntillas... Debieron cambiar de planespor el camino, o al menos no acertarondemasiado en el intento de mantener sumotor de búsqueda en el ámbitouniversitario, lo que lo haría, segúnellos mismos, mucho más puro que sifuera comercial. No en vano crearon consu proyecto una de las mayoresempresas comerciales del mundo.Tampoco podemos decir que acertaranlos tiros renegando de la publicidad, la«gran pervertidora». No podemos

obviar el pequeño detalle de queacabaron creando la mayor y máscompleja empresa de publicidad delmundo.

Parafraseando al gran GrouchoMarx: «Éstos son mis principios. Si nole gustan, tengo otros». En MountainView esa máxima se aplica a laperfección. Si es necesario paranuestros intereses, movamos unosmetros la línea que marca el límite de laética a la que nos encomendamos.Resulta muy cómodo y ventajoso poderredefinir los límites en cada momento.Pocas empresas tienen el poder y lacapacidad de hacer lo mismo y queademás se les tolere socialmente. Muypocos se oponen a ellos con ferocidad.

Generalmente se trata de pequeñasorganizaciones en defensa de laneutralidad y la privacidad empeñadasen velar por el interés de los usuarios.Muchas veces son ellos mismos quienes,por desconocimiento, indiferencia odejadez, no defienden ni vigilan suspropios intereses.

Tal vez por subestimar esospequeños resquicios de resistencia, losrepresentantes de la empresa hanminimizado durante años la importanciade la privacidad en internet. De hecho,han insistido varias veces en quequienes defienden su privacidad tienen«algo que esconder». Pese a sus intentosinfantiles de ridiculizar algo que deberíaser muy importante para nosotros con

argumentos como que la privacidad esenemiga de la innovación, o que suponeun freno para servicios útiles ynovedosos a los que podríamos acceder,debemos ser conscientes, cada vez más,de que constituye una parteimprescindible de nuestra vida online.Tenemos que aprender a gestionarla y aexponerla de la manera queconsideremos más adecuada, concederlesu justo valor y entender lasimplicaciones que nuestras decisionesconllevan.

Y es que, pretendas esconder algoo no, la privacidad es un derechofundamental. No hay motivo por el querenunciar a él, por mucho queminimizarlo y restarle valor sea la

estrategia del gran devorador deinformación.

Uno de los grandes escándalos parala privacidad se produjo con ellanzamiento del servicio Google Buzz.La empresa decidió, sin autorización delos usuarios, acceder a sus libretas dedirecciones de Gmail, lo que expusopúblicamente los datos personales desus conocidos, amigos y contactosprofesionales. Tras un alud dedenuncias, Google fue obligado amodificar el servicio y a pagar unamulta de 6,5 millones de euros. La multano es lo trascendente del caso, ni tansiquiera su importe —a Google lesancionan por cantidades millonariascon frecuencia—. Tampoco lo es que

tenga que modificar servicios —eso lohace habitualmente amparándose en lasversiones beta o de prueba—. Loverdaderamente asombroso es quedieran un paso tan agresivo comoutilizar de manera pública y notoria lalibreta de direcciones de los usuarioshaciéndola accesible a terceros. Haycientos de cosas que podrían hacer día adía con nuestra información quepasarían la línea de lo permisible, y delas que sería muy difícil enterarnos. Sihan hecho algo tan burdo, obvio yevidente, ¿qué se estará cociendo connuestra información lejos de nuestrocontrol?

El acuerdo con la ComisiónFederal de Comercio de Estados Unidos

(FTC) por los incidentes de GoogleBuzz incluyó no sólo la multa, sinoademás la garantía de supervisiónexterna de las políticas de privacidad dela empresa durante un período de veinteaños. Mueve a risa comprobar que elacuerdo excluyó un «reconocimientoimplícito de malas prácticas» por partede la empresa. Entonces, ¿por qué lasancionan, si los pobres no han hechonada?

Al final se trata de una medidaestética que no implica más que nombrarun auditor que revise los compromisosde privacidad, ambiguos y vacíos decontenido. Con eso la Administraciónestadounidense pretende salvar la carasin apenas hacer sangre, pese a la

gravedad del asunto. Aun así, elpresidente de la FTC, Jon Leibowitz,dejó claro en un comunicado oficial que«las empresas deben cumplir loscompromisos de privacidad que asumencon los usuarios de sus servicios. Laobligación a esta auditoría garantiza queGoogle lo hará en el futuro». En otraspalabras, se reconoce implícitamenteque, al menos hasta la fecha, no loestaban haciendo.

A Google no le preocupandemasiado sus meteduras de pata. Sonconscientes de la frágil memoria delinternauta, al que, por línea general, sele puede ofrecer algo interesante paraque olvide y vuelva a su statu quoanterior al conflicto. En julio de 2011,

el director global de Privacidad de laempresa, Peter Fleischer, reconocía enuna entrevista concedida a Rosa JiménezCano en el diario El País, que «hemoscometido errores, pero si corriges ypides perdón te ganas de nuevo laconfianza». Suena fácil. La frágilmemoria colectiva de la que se jactan esmuy peligrosa. Tenemos que aprender,ser más cuidadosos y no acudir comoinsectos a la luz brillante que nosofrecen, al menos no sin una reflexiónprevia cimentada en una valoraciónobjetiva y en nuestra propia experiencia.

A la pregunta de la periodistasobre si Google respeta en España lasreglas del juego marcadas por laAgencia Española de Protección de

Datos (AEPD), Fleischer dejabaentrever lo que habita bajo la piel decordero tras la que se esconden. «Lointentamos, pero en Europa hay 27países diferentes, con leyes diferentes ydistintas formas de manejarse...»

¿No te parece sarcástico? Resultaestremecedor que el máximoresponsable de una empresamultinacional con enormes ingresos, quegoza del dominio de nuestro mercado yque controla internet a sus anchas, hablede «intentar» cumplir la ley. Es unaverdadera tomadura de pelo. Nopodemos permitir que Google «intente»cumplir la legislación española. ¡Estánobligados a ello! No sólo en España,sino también en la mayoría de los países

de la eurozona, nos tratan como sifuéramos colonias estadounidensesdonde el cumplimiento de la ley noresulta una obligación trascendente.Creen disponer de una manga anchaespecial tolerada por los gobiernos en lainterpretación de las normas que rigenpara la mayoría de las mpresas conactividad en nuestro territorio. Señoresde Google, no son especiales. Son unomás. De hecho, son el principal actor deinternet. Así que compórtense como tal,cumplan y den ejemplo. Punto.

Resulta sencillamente demencial eldemagógico planteamiento de «muchospaíses, cada uno con sus normas». Paraganar dinero en todos y cada uno deellos se adecuan sin problemas a esas

mismas normas, particularidades ylegislaciones. Son como una granempresa petrolífera que viene a Europaa extraer el crudo y no tiene problemasen adecuarse a cómo hacerlo en cadapaís. Sin embargo, luego se quejan y sepreocupan porque las aduanas funcionande manera diferente, lo que evita quecumplan con sus obligaciones.Afrontémoslo. Vienen, actúan, ofrecenservicio y se llevan pingües beneficios.Pero no cumplen más que a medias,emplean burdas excusas para hacer loque les plazca y resulta evidente que notienen una clara intención de cumplirhasta que les plantemos cara. Nuestrasautoridades y legisladores debenimpedir que campen a sus anchas en

nuestros mercados. Deben regular suactividad y hacer que respeten la ley dela misma manera que se les exige a lasempresas nacionales.

Como nota sarcástica, me gustaríaañadir que es muy cierto que en Europano solemos actuar «todos a una», y quelas legislaciones de cada país sondiferentes. Pero una de las pocas cosasen la que hemos logrado ponernos deacuerdo las autoridades de todo elmundo es la preocupación por losabusos de Google. Por eso las agenciasde protección de datos de multitud depaíses, entre los que se cuentan Canadá,Irlanda, Reino Unido, Italia, Alemania,Nueva Zelanda, Francia, Países Bajos,España e Israel, escribieron a Eric

Schmidt una carta conjunta mostrándole«inquietud y malestar a raíz de losproblemas de privacidad de GoogleBuzz». En otra carta remitida a laempresa, más de 1.500 expertos enprivacidad y autoridades de multitud depaíses se mostraban «preocupados porlas nuevas aplicaciones de Google y sudecepcionante respeto a las normas máselementales de privacidad». Somosdiferentes a escala internacional y, comodecían los representantes de la empresa,es difícil ponerse de acuerdo. Pero parauna vez que lo estamos... igual es porquehay motivos para ello.

En enero de 2011, los abogados delEstado determinaron que «Google selucra con el rastreo de datos

personales», y reclamaron el derecho delos usuarios a que «les dejen en paz».Según los abogados del Estado, «lacompañía almacena en sus ficheros todala información que capta, posee enlacesdirectos a los servidores y se lucra deltratamiento de los datos gracias a suposición dominante». Todo ello surgió araíz del caso de un médico imputado en1991 por un delito del que poco despuésfue exonerado. Al teclear su nombre enGoogle aparecía la imputación, pero noasí su posterior absolución. Según losabogados de Google, si la AudienciaNacional acepta la propuesta de laAEPD de retirar esa información seestaría «censurando internet». Y éste noes más que uno de los casi cien casos

abiertos en España ante la AEPD contrala empresa.

La censura es uno de susargumentos recurrentes. Así lo vimoscon anterioridad en casos como el deYouTube. Ellos se agarran a él como aun clavo ardiendo y argumentan deforma habitual contra la censura paraevitar la retirada de contenidos. Enocasiones las peticiones de los usuarioso de las administraciones logran suobjetivo —es lógico que así sea— paraadaptarse y cumplir con laslegislaciones locales y poder operar endiversos mercados. Por ejemplo, enTurquía difamar al fundador del país —Mustafa Kemal Atatürk— está tipificadocomo delito. Lo mismo ocurre con

ridiculizar «lo turco». Por esa razónGoogle restringe el acceso a los vídeosque el gobierno de ese país considerailegales en el sitio google.com.tr.

En Alemania, Francia y Polonia esilegal publicar material pro nazi ocontenido que niegue el Holocausto.Para cumplir con esa ley Google nodespliega resultados relacionados en lasbúsquedas de las páginas que el motortiene en cada país, google.de, google.fro google.pl, respectivamente. Aunque,claro, en otras ocasiones los retiran sinque nadie se lo pida y sin que la retiradaesté amparada por imperativos legales.Eso da a la empresa un preocupantecarácter de censor, ya que gracias a susensacional cuota de mercado la censura

de Google equivale prácticamente a lacensura de internet. Desde MountainView nos explican que, conscientes deese poder, intentan hacerlo de una formarazonada, valorando los casos uno auno. Pero ¿es lógico que sean ellosquienes asuman ese papel? Estamos anteuna biblioteca —monopolio de lainformación a escala mundial— en laque ciertos libros están prohibidos,ocultos o son difíciles de adquirir.Desde mi punto de vista, ese poderdebería ser supervisado por organismossuperiores. Al margen de que estésiendo bien o mal empleado, una solaempresa privada no debe tener lacapacidad de decidir a qué tipo deinformación se puede acceder y de qué

modo. Creo, de veras, que han hecho unuso razonable de su «poder», pero esono ha evitado algunos casos polémicos.Así, no tuvieron ningún problema encensurar la publicidad del grupoecologista Oceana 36 para evitarproblemas con uno de sus grandesanunciantes, la Royal Caribbean CruisesLines. Oceana 36 había hechopublicidad en contra de esta empresa decruceros. Pero como eran uno de losgrandes inversores de Google Adwords,no parece que Oceana 36 fuera muy bienrecibida en la sede central de laempresa, que impidió que siguierananunciándose con palabras como cruisevacation o cruise ship. En ese caso, lalibertad de expresión en la red no

parecía tan trascendente como evitarproblemas a un buen cliente.

En otra ocasión los problemasllegaron a través de uno de lossimpáticos doodles. Durante variashoras se publicó un logotipo dedicado alescritor Roald Dahl para recordar elaniversario de su nacimiento.Numerosos miembros de la comunidadjudía criticaron esta conmemoración,puesto que Dahl es considerado poralgunos como antisemita. La compañía—no olvidemos que Sergey Brin y LarryPage son de origen judío— la retiró ipsofacto.

También fueron acusados deeliminar de su índice el sitio Xenu.net,crítico con la Iglesia de la Cienciología.

En esa página los autores enlazabancontenido que «desenmascaraba lossecretos de la Iglesia de laCienciología». El imperio argumentóque, al haber una petición oficial deretirada por parte de la citada Iglesiapor uso no autorizado de su marca,debía eliminarse del índice, lo que enprincipio chocaba de lleno con la máselemental libertad de expresión. Bajoesa premisa, ninguna marca del mundosería criticable en público por conflictocon su copyright.

Durante 2007, YouTube canceló lacuenta de Wael Abbas, un activistaegipcio contrario a la tortura, que habíacolgado un vídeo sobre la actuaciónviolenta de la policía egipcia. Al tratar

de acceder al vídeo el mensaje no eramuy explícito: «Esta cuenta estásuspendida». Abbas declaró que«cerraron la cuenta y me enviaron uncorreo electrónico diciendo que seríasuspendida porque había múltiplesquejas sobre su contenido,especialmente el contenido de torturapolicial». Varias asociaciones proderechos humanos se quejaronamargamente de la cancelación de lacuenta de Abbas, ya que con ella sesilenciaba una importante fuente deinformación sobre lo que estabaocurriendo en Egipto.

Hay muchos más ejemplossimilares. Salvo algunas excepciones,como las anteriores, Google suele actuar

con prudencia y de manera coherente.Pero ¿deberían tener el poder de decidiry censurar contenidos a mil millones depersonas? Eso nos coloca en la tesiturade que cualquier cambio de normativainterna, o del equipo de dirección de laempresa, sea crítica para el acceso a lainformación mundial y deba sercontrolada. La información fluye sincesar, y los derechos deben serrespetados.

Algunos —y pese a la guasa deltema, no eran gaditanos— quisieronprobar si en Google eran capaces detomar su propia medicina. En 2005, larevista CNET quiso ver hasta qué puntola libre circulación de la informaciónpesaba más que la privacidad, como se

aseguraba constantemente desdeMountain View. Para ello tuvieron lafeliz idea de publicar en su revista unenlace a la dirección del domiciliopersonal de Eric Schmidt, su salario, suvecindario, algunas de sus aficiones ysus donaciones políticas, todo elloobtenido a través de búsquedas enGoogle. Si nos basamos en la lógica dela compañía, esto no debía tener muchatrascendencia. Era información y, por lotanto, debía ser libre y accesible. Estabaen un servidor de internet, por lo que eraabierta, y a buen seguro el entoncesconsejero delegado de Google notendría nada que ocultar. En definitiva,según su propio razonamiento, lapublicación de sus datos personales no

debía molestarle, ya que en algunaocasión defendió que ¡sólo defienden suprivacidad los que tienen algo queocultar!

Nada más lejos de la realidad.¡Hay cosas con las que no se juega! Larespuesta no se hizo esperar, y consistióen incluir en una lista negra a todos losreporteros de CNET. Anunciaron quetomarían medidas por lo sucedido, entreellas la suspensión de un año encualquier colaboración con el medio, noles facilitarían ninguna información niconcederían entrevistas. Éste es un claroejemplo de la doble moral reinante.Nuestros chicos pueden ser muyrománticos, ¡pero no son imbéciles!

A día de hoy una de las cosas con

las que más cuidado deberíamos tener, yque supone la mayor agresión contra laprivacidad, está en nuestro propiobolsillo. Los teléfonos móvilesinteligentes, como los modelosequipados con Android —ojo, lo mismosucede con los iPhone de Apple, entreotros—, representan un riesgo que atentadirectamente contra nuestra privacidadmás elemental. Por supuesto, sonaparatos atractivos que nos permitenmultitud de opciones, que aumentannuestra productividad y el uso demillones de aplicaciones, muchas deellas gratuitas. Pero eso no quiere decirque sean seguros. Jamás cometeré laestupidez de no recomendar el uso deeste tipo de terminales. Eso sería ir

contra el futuro. Lo que quiero decir esque estos teléfonos serán a buen seguroregulados de forma estricta en el futuro.Mientras tanto, cada uno de nosotrosdebería valorar lo que se puede permitira nuestro teléfono. Para hacerlocorrectamente el mayor hándicap es lafalta de información. Elije tu móvil, elque quieras: iPhone, Android,Blackberry, o los escasamente versátilesteléfonos del siglo pasado equipadoscon Windows Mobile. Una vez que lohayas hecho, toma precauciones. Todasy cada una de tus elecciones suponenriesgos que no deben sermenospreciados.

Eric Schmidt, que de esto dedominar la información y los mercados

sabe un rato, declaraba ante unaperiodista de The Wall Street Journal—por cierto, poco sagaz— que lepreguntaba qué sentido tenía queAndroid fuera gratuito mientras queApple ganaba cantidades ingentes dedinero con su iPhone: «Si eres dueño dela plataforma, siempre podrásmonetizarla. Consigue que mil millonesde personas hagan algo y llegarán ideassobre cómo sacarle partido». Resultaevidente que tiene razón. Se trata delPoder y del Control, con mayúsculas. Eldinero vendrá luego, cuando todostengamos instalado el cacharrito en casa.Ése es el caballo de Troya al que hemosinvitado a entrar en nuestras vidas. Lomismo pasó con las búsquedas. Muerdes

la manzana, te acostumbras a ella,dependes de ella, y después ya lorentabilizaremos.

Uno de los casos más claros defalta de privacidad con Android llega dela mano de un estudio publicado en 2010por científicos de Intel Labs y laUniversidad de Duke. Decidieronprobar intensivamente 30 aplicacionescon Android y se descubrió que muchasde ellas enviaban a los anunciantesinformación del titular sin que éste loadvirtiera ni lo hubiera autorizado.Algunas incluso lo seguían haciendo enintervalos de 30 segundos... ¡cuando yalas habías cerrado! Otras llegaron acompartir información sensible, comolos identificadores del IMEI de la tarjeta

del móvil, el número de teléfono o elnúmero de la tarjeta SIM.

En resumen, el estudio concluía conuna queja en la que se instaba a Googlea controlar en Android las aplicacionesde terceros. La compañía respondió conla ambigüedad habitual. Pidieron a losusuarios que «instalen solamenteaplicaciones en las que confían». Sinpalabras. Entiendo que deben considerarque las 550.000 personas que dan dealta cada día en el mundo un terminalAndroid son experimentados ingenieroscon capacidad de monitorizar ydescubrir qué ocurre de manera ocultaen nuestro teléfono móvil que nos puedaponer en riesgo.

Otro problema derivado del uso de

Android está en la seguridad. Sin ir máslejos, en mayo de 2011 el propioGoogle reconoció un grave fallo deseguridad que podría haber permitido aciertos hackers acceder al teléfono decualquier individuo, ver y gestionar sulibreta de direcciones o incluso saberdónde se encuentra en cada momento pormedio de su calendario. Se han tomadomedidas para resolverlo, pero este falloafectó al 99,7% de los teléfonos conAndroid en el mundo. La gran mayoríajamás lo supo.

Tenemos que utilizar lossmartphones con cabeza y serconscientes de que determinadascombinaciones son críticas.

a) Mediante el uso de GPS,Android genera cookies degeoposicionamiento.

b) Estas cookies podrían ser leídasy utilizadas desde una aplicaciónweb.

c) Todos los datos están en tuAndroid.

a + b + c = una máquina perfecta demarketing en tiempo real, y un enormeriesgo a tu privacidad.

Tanto si tu móvil es Android, comosi es un iPhone, puedes descargaraplicaciones gratuitas y de pago que teayudarán a proteger tu intimidad. Hastaque este campo se regule como debería—y a juzgar por la actitud de los

«tiburones» no será pronto— es muyrecomendable hacerlo.

Amit Singhal es uno de losingenieros más reputados en el campodel desarrollo del algoritmo delbuscador. En una recientecomparecencia desde Londres explicóque los usuarios aún no son conscientesde la información que han compartidocon la empresa. Google puede utilizarlaen un futuro para «hacerte la vida másfácil». Tras ese planteamientoeminentemente filantrópico, debemosleer entre líneas. Lo que quiere decirrealmente es que la utilizarán para«ganar más dinero». Eso está clarísimo.

En la charla también explicabaalgunas situaciones desconcertantes que

se nos podrían presentar al abrir elordenador. Por ejemplo, Google podríaavisarnos de nuestro próximoaniversario y sugerirnos, atendiendo a suconocimiento de nuestra pareja, elregalo más interesante. También podríaofrecernos el enlace para reservarlo enla tienda más cercana, e inclusomediante interacción y cruce de datoscon redes sociales, avisarnos sidebemos darnos prisa porque hay pocostock, o avisarnos con antelación si hayuna larga lista de espera para laadquisición de dicho objeto.

Google te conoce. Mentalízate. Sieres un usuario habitual de la red,posiblemente ya saben la comida que tegusta, qué aficiones tienes, qué

programas de televisión ves, quéactividades desempeñas habitualmente oqué compras regularmente.

La base de datos que guardan es tanexhaustiva que la propia compañía, oalgún empleado sin escrúpulos conacceso a los datos críticos, puede buscary localizar a cualquier persona en elmundo a partir de los criterios quedesee.

Doug Edwards, uno de losprimeros empleados de la empresa,reconocía que Google tenía, tras losatentados del 11 de septiembre, elobjetivo de ganar un papel determinanteen un momento crucial de la historia. Deesa manera intentaron obtenerinformación de las cookies y de las

búsquedas anteriores a los atentadospara buscar posibles vínculos de sususuarios con los hechos e identificar susdirecciones IP, para después colaborarcon la policía. Es posible que aquelmomento lo justificase, dado el estadode shock en el que se encontraba mediomundo, aunque esto no debería serdecisión de la empresa —atenta contraderechos fundamentales de la libertad decomunicación—, sino resultado de unapetición judicial. Sea como fuere, es unaprueba más de que Google, o cualquierade sus empleados, tiene la capacidad derastrearnos, localizarnos eidentificarnos. Y también supone laevidencia de que lo han hecho en elpasado en determinadas circunstancias

fuera del control judicial.Podrían hacer ya cosas realmente

extraordinarias, por ejemplo si no teofrecen a día de hoy respuestas aproblemas que no has expresado túmismo, es sobre todo por miedo alrechazo que esto podría provocar. Sinos muestran información que no hemosdemandado, si hacen demasiadoevidente todo lo que saben de nosotros,nos pondrían sobre aviso. Y no estamospreparados para algo así. Al menos porel momento.

Amit Singhal lo denominó SWS—Searching Without Searching —.Manifestó que era su sueño de futuro: elbuscador que resuelve las dudas y losproblemas que aún no sabes que tienes,

y que ni tan siquiera has enunciado.Llevado al extremo, si todo evolucionaen esa línea, será sencillamenteaterrador.

Si utilizas un producto comoGoogle CheckOut expones a lacompañía tu número de tarjeta decrédito y tu cuenta bancaria. Si usamosMaps, Earth o Street View lesindicamos dónde vivimos, dóndetrabajamos o qué sitios planeamosvisitar. Si hacemos uso de Calendarestamos compartiendo por completonuestras citas, contactos, horarios,rutinas de comportamiento... Unacompleta pauta de vida que inclusopuede especificar a quién vemos ycuándo. Si éstos, a su vez, son usuarios

de Google, pueden hacer que seenriquezca la información de maneradramática.

Uno de los activistas másreconocidos en la lucha por laprivacidad en internet y el abuso que deella hacen empresas como Google esScott Cleland. En su libro Search andDestroy (Telescope Books, 2011) noshace reflexionar de manera sugerentesobre la forma con la que utilizamos losproductos de la empresa cada día. Segúnél, «podrás incluso cambiar de nombre,pero aun así no confundirás a Google».Si utilizaste Goog-41143 desde MountainView pueden asociar el sonido de tu vozcon tu verdadera identidad antes de queel servicio fuera cerrado. Google

incluso puede detectar la apariencia detu cara por reconocimiento facial si hassido etiquetado en alguna fotografía dePicassa.

Si quieren saber en cada momentodónde estás, lo pueden averiguar conservicios como Google Latitude o tuterminal Android, incluso aunqueprefieras tu iPhone. Cada vez que hacesuna búsqueda predeterminada conGoogle.com, o ves un anuncio deAdMob en cualquier web o aplicación,sabrán dónde estás en ese momento.

No sólo se trata de internet.También pueden controlar el escritoriode tu ordenador como centro deoperaciones mediante Google DesktopSearch, con el que indexan y examinan

todos tus ficheros e informaciónpersonal. Si además te va la marcha yhas seleccionado la opción «MejorarGoogle Desktop», entonces recolectaránuna cantidad indeterminada de esainformación —según prometen, «decarácter no personal»— y la enviarán asus servidores.

Si te enganchaste a Google Docsofreces acceso de primera a tusdocumentos, cartas personales, hojas decálculo y proyectos colaborativos.Incluso —y esto no lo sabe mucha gente— a los archivos que están en borradory son bocetos, o a los que has eliminadopor cualquier motivo.

Si te gusta iGoogle, al personalizarel servicio ofreces datos de tus gustos y

necesidades habituales de información.Si usas Google Alertas saben quéinformación te interesa especialmente ya qué temas eres tan sensible quenecesitas estar al día. Si usas GoogleGroups informas sobre tu círculo deconocidos y temas de interés, tantoactuales como pasados. Con GoogleReader saben qué tipo de fuentes deinformación consumes habitualmente. Elfantástico navegador Google Chrome esuna fuente inagotable de datos sobre tuactividad en internet. Incluye no sóloqué sitios visitas, sino también en quéorden lo haces. También sabrán algomuy importante: cuánto tiempopermaneces en cada sitio, si luego hacesclic en la publicidad o prefieres navegar

de uno a otro. El aparentemente útiltoolbar de Google, que nos ofreceinformación interesante acerca de loslugares que visitamos, se instala en losnavegadores y envía todo tipo deinformación sobre nuestro consumoaunque no usemos Chrome y prefiramosFirefox o internet Explorer.

Si eres propietario de un sitio weby utilizas Analytics te desnudas y abresla puerta de tu casa al primer gestor detráfico y publicidad del mundo, con loque quedas a expensas de sus apetenciassi desean utilizar torticeramente esainformación. Cada vez que ves un vídeode YouTube, ya sea desde el propioportal o por medio de uno de los visoresinsertado en millones de páginas de todo

el mundo, Google registra qué ves,durante cuánto tiempo, desde quéubicación y tu dirección IP. Te daré otrodato curioso: los sitios del gobierno deEstados Unidos tienen prohibido el usode cookies persistentes. Por ese motivono verás en sitios oficiales de laAdministración estadounidense vídeosde YouTube.

Google+ define tus círculossociales, quiénes son los miembros de tufamilia, tus amigos, tus compañeros,cómo los jerarquizas e incluso quégrado de complicidad tienes con cadauno de ellos. Eso les permitirá en elfuturo segmentar la publicidad porgrupos, con lo que las posibilidades demarketing se amplían hasta lo

indefinible.Si al navegar por internet haces

clic en los «+1» de Google revelas quéhaces en cada momento, a qué horavisitaste cada sitio y con qué tipo decontenidos eres afín. Si tienes un perfilde Google o Gmail la compañía sabe tunombre y tu dirección.

Uno de los productos más potentespara conocerte es Gmail. Se trata de unproducto excelente al que reconozcoestar totalmente enganchado. Perotambién es una de las mayores cajas dePandora que un usuario puede abrir.Insisto, mea culpa. SoyGmaildependiente —algún día medesengancharé, lo prometo—. Cadae m a i l que escribes y recibes se

convierte en una conversación a tresbandas entre tu interlocutor, Google y tú.Incluso lo que crees que es confidencialy decides eliminar tras leerlo, puedepermanecer en los servidores de Googlearchivado durante meses, ya que ofreceinformación muy útil sobre ti. Laempresa se reserva el derecho dealmacenar el contenido durante untiempo, tanto en sus sistemas conectadosa internet como offline. Desde estaherramienta saben con quién tienesrelaciones frecuentes, dónde estánubicadas esas personas, sus correoselectrónicos, e incluso qué os une ytenéis en común. Si tienes una amante,podrás ocultárselo a tu pareja, pero noal imperio que, sin rubor, tras analizar tu

correo de forma automática, te podráofrecer en su publicidad discretasescapadas de fin de semana. Si escribesa tu familia más directa y les explicasque quieres comprar una nuevalavadora, Google lo sabe y puedemostrarte mientras navegas publicidadde esa lavadora o de un modelo de lacompetencia.

Por supuesto, todos estos juguetestienen un origen: el buscador.Google.com representa un internet aúnvigente que se marchita lentamente. Elinternet en el que el usuario haelaborado mediante las búsquedas supropio perfil durante años, con lo que hagenerado, sin saberlo, la mayor base dedatos personales del mundo.

Lejos de la versión oficial, todas ycada una de estas aplicaciones existenno para hacerte la vida más fácil, sinopara atraerte, para obtener tu bien máspreciado: tu información. Es lo que lespermitirá generar ingresos a tu costa, yno en un momento puntual, sino parasiempre.

Ahora crees que sólo eres unnúmero. Si lo piensas un momento, eresun número con foto. Google sabe tunombre, edad, sexo, dónde vives yveraneas. Incluso tiene la fotografía detu casa. Google te rastrea con finespublicitarios y almacena tus correos y tuagenda. Reconócelo. Google lo es todo.Google lo sabe todo. Google sabe másde ti que tu propia pareja. Y eso, por

poco que valores tu privacidad, yaunque prometan hacer buen uso de ello,debería inquietarte.

Tenemos su compromiso públicode que «harán el bien», «tomarán lasdecisiones correctas», sólo compartirán«la información que considerenapropiada» —ellos decidirán en cadamomento qué es apropiado—. Hemoscreado un monstruo. Hemos agrupado el90% de las centrales nucleares delmundo en un mismo lugar. De ahídepende la electricidad del mundoconocido. Tenemos la promesa de quelo «gestionarán bien» y debemos vivircomo sus vasallos con el miedo einquietud de que cada día se levantencon ganas de hacer lo correcto, o que la

seguridad de nuestra información esté asalvo de los miles de ataques que sufresu sistema a diario. El panorama no esalentador. Nos hemos comido lasmanzanas. No una, ni dos. Una tras otra.Y ahora parte de nosotros les pertenece.

Cuando empecé a escribir estelibro quise en todo momento evitar laanalogía típica y anodina del «GranHermano» de Orwell. Primero, porquees un tópico evidente. Segundo, porquedesde que se escribió 1984 han pasadoya más de sesenta años. Google no es el«Gran Hermano» de Orwell. Éste no lellegaría ni a la suela de los zapatos. Laimaginación de un autor visionario noera suficiente para tan sólo sospechar,allá en 1949, que lo que nos esperaba

llegaría en silencio, y que loabrazaríamos encantados. Jamáshubiéramos podido imaginar susverdaderas dimensiones.

Tal vez por mi temprana afición ala pintura, desde muy joven mantuve lapoco objetiva ilusión de que algún díapodría encontrar el cuadro genial de unmaestro antiguo en un olvidadoanticuario. Sin duda me alentaban lasdecenas de historias de los años sesentay setenta de goyas o tizianos halladospor casualidad. A medida que perdemosla bisoñez comprendemos que eso nosucederá jamás. Es más, finalmenteentendemos que lo barato es,generalmente, muy caro.

Esa misma bisoñez es la que

debemos perder en el campo de latecnología. Las grandes corporacionesno se dividen en «buenas y malas». Sonlo que son: máquinas de generar dineroy exprimir a los clientes para alegría desus accionistas. Google no es diferente.Es uno más, ni peor ni mejor, aunqueellos nos quieran convencer de locontrario.

Desengáñate. Sus productos no songratuitos. Los pagas con tu información.Como usas muchos de sus productos,eso resulta eficaz. Y puede salirte muycaro.

Usa lo que consideres másadecuado en cada momento. Algunos delos servicios que ofrecen son casiimprescindibles. No puedo darte ningún

consejo al respecto. Eso sería temerario.Tan sólo te ofrezco la opinión queexpreso en este libro.

Sólo a ti en cada momento —y alas autoridades, algún día—corresponde decidir si el precio quepagamos a Google es justo. Pero tenclara una cosa: cada servicio que usaslo estás pagando. No hay nada gratis, ninadie inocente.

Moraleja: no es oro todo lo quereluce, aunque a primera vista loparezca.

Bibliografía

Obras en Inglés:Cleland, Scott, Search & Destroy , Why you

can trust Google Inc., Telescope Books2011

Vaidhyanathan, Siva, The Googlization ofEverything (and Why We ShouldWorry), University of California Press,2011

Edwards, Douglas, I’m Feeling Lucky: TheConfessions of Google EmployeeNumber 59, Houghton Mifflin Harcourt,2011

Obras en español:Ippolita, El lado Oscuro de Google: Historia

y futuro de la industria de losmetadatos, Virus Editorial, 2011

Reischl, Gerald, El engaño de Google: una

potencia mundial incontrolada eninternet, Medialive Content, 2009

Boixados Bisbal, Jordi, Las dos caras deGoogle, Viceversa Editorial, 2010

Jarvis, Jeff, Y Google, ¿cómo lo haría?,Ediciones Gestión 2000, 2010

Jeanneley, Jean-Noel, Google desafía aEuropa: El mito del conocimientouniversal, Universitat de Valencia, 2007

Vise, David A., Malseed, Mark, Historia deGoogle: Secretos del mayor éxitoempresarial mediático y tecnológicode nuestros tiempo , La Esfera de losLibros, 2006

Notas

1. Modelo de negocio compartiendo beneficios.

2. Término utilizado en economía que designa acualquier producto destinado a uso comercial.

3. http://trends.google.com.

4. Pueden verse todos los Doodles enhttp://google.com/logos/.

5. Negocio recién creado, pero con grandesposibilidades de crecimiento.

6. Negocio principal de una compañía. Es la actividadcapaz de generar valor y que resulta necesaria paraestablecer una ventaja competitiva beneficiosa para laorganización.

7. Lista completa de empresas adquiridas por Googledesde 2001, disponible en la webhttp://www.desnudandoagoogle.com.

8. Inexistente idioma que consiste en finalizar laspalabras en inglés con terminación del latín.

9. Idioma ficticio hablado por los Klingons en laspelículas de la saga Star Trek .

10. Extendido en el mundo hacker, supone un alfabetoalternativo del inglés, sustituyendo las letras porcaracteres ASCII.

11. Sección de población que utiliza un producto oservicio de manera masiva y habitual.

12. Sitio web de estadísticas de análisis desarrolladopor Urchin Software Corporation. Urchin se utilizabapara analizar el tráfico de servidores web basándoseen los datos de registro.

13. Paradigma que permite ofrecer servicios decomputación a través de internet, albergando los datoso las aplicaciones en servidores externos al equipo delusuario.

14. El software open source garantiza a cualquierpersona el derecho de usar, modificar y redistribuir elcódigo libremente.

15.http://money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies/2.011/full_ list/.

16. Coautor de Trust Agents, bestseller del New YorkTimes, y columnista de la revista EntrepreneurMagazine. El blog de Chris (www.chrisbrogan.com)es uno de los cinco primeros en el conocido rankingde blogs de marketing Advertising Age Power150.

17. http://no2Google.wordpress.com/.

18. http://no2Google.wordpress.com/2.007/06/24/life-at-Google-the-microsoftie-perspective/.

19. Revista tecnológica online accesible desdewww.techcrunch.com.

20. http://slacy.com/blog/2.011/03/what-larry-page-really-needs-to-doto-return-google-to-its-startup-roots/.

21. Blogger es un servicio gratuito lanzado en 1999para crear bitácoras online. Fue adquirido por Googleen 2003.

22. Sede central de la empresa Microsoft situada enWashington (Estados Unidos).

23. Controlador de juego para Xbox 360 que permitejugar sin necesidad de mandos tradicionales, ya que lainterfaz reconoce los gestos, los movimientos y la vozdel jugador.

24. P2P (peer-to-peer) es una red de ordenadores quefuncionan sin clientes ni servidores fijos, con una seriede nodos que se comportan como iguales entre sí.

25. Alianza para los Dispositivos Móviles Abiertos, ungrupo de empresas de tecnología móvil, operadoras detelefonía y distribuidores que se unieron para acelerarla innovación en el sector de los dispositivos móviles.Está liderada por Google, y participan otras muchascompañías relevantes del sector, como Motorola oHTC.

26. http://es.wikiquote.org/wiki/Steve_Jobs.

27. Motorola StarTac, aparecido en enero de 1996,ocupa el sexto puesto en la lista «Los 50 gadgets másgrandiosos de los últimos 50 años» que elabora larevista Pc World.

28. Servicio para el iPhone, el iPod Touch, el iPad,Mac OS X Snow Leopard y Mac OS X Lion, creadopor Apple Inc., que permite a los usuarios buscar ydescargar aplicaciones informáticas de iTunes Store oMac App Store, en el caso de Mac OS X.

29. Pishing: delito encuadrado dentro del ámbito de lasestafas cibernéticas que se comete mediante el uso deun tipo de ingeniería social caracterizado por intentaradquirir información confidencial de forma fraudulenta.

30. El long tail o «larga cola» se refiere a los nichosde mercado especializados. El concepto lo acuñó ChrisAnderson en un artículo de la revista Wired en 2004 yposteriormente en su libro The Long Tail (Hyperion,julio 2006).

31. Término anglosajón que se utiliza para referirse alas nuevas tendencias que llegan del mundo de latecnología. Éstas se impondrán dejando fuera de juegoa los que no las adopten, y premiarán a los primeros enpercatarse de ellas y adoptarlas.

32. Agregador que permite en tiempo real ver en unsolo lugar las actualizaciones de noticias de medios yredes sociales, blogs y microblogs, así como decualquier fuente de noticias en formatos RSS y Atom.Fue adquirida por Facebook en 2009.

33. Majors discográficas: Sony Music, EMI, Universaly Warner Music.

34. http://www.youtube.com/watch?v=QCVxQ_3Ejkg.

35. El vídeo puede verse en español enhttp://www.youtube.com/ watch?v=InzDjH1-9Ns.

36. DMCA: Digital Millenium Copyright Act,normativa que rige los derechos de autor en internet enEstados Unidos.

37. Lista completa de búsquedas censuradas en China(en inglés) disponible enwww.desnudandoagoogle.com.

38. Haciendo referencia a la especial sensibilidad conla censura por el pasado familiar de Sergey Brin, deorigen judío, cuya familia, sintiéndose incómoda enRusia por el trato que recibía por sus creenciasreligiosas, emigró a Estados Unidos.

39. Si estás interesado en el informe completo lo tienesdisponible en www. desnudandoagoogle.com.

40. http://www.iabspain.net/descargas/descarga.php?id=155.

41. http://online.wsj.com/public/page/ what-they-know-digital-privacy.html.

42. http://infolab.stanford.edu/~BackRub/google.html.

43. Goog-411 (o Google Voice Local Search). Serviciode telefonía con reconocimiento de voz lanzado enEstados Unidos y Canadá en 2007. El servicio dejó deestar operativo en noviembre de 2010.

Desnudando a Google Alejandro Suarez Sánchez-Ocaña

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© Alejandro Suarez Sánchez-Ocaña, 2012

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ISBN: 978-84-234-0960-0 (epub)

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