Describa en qué consiste el sistema Kantiano aplicado a mantenimiento industrial, y describa

que diferencias existen entre los niveles tácticos y estratégicos.

El sistema kantiano permite visualizar y probar la existencia de relaciones entre diferentes

elementos de un sistema; las personas (usuarios de los equipos de fabricación), equipos,

entorno o lugar de producción o mantenimiento, productores y mantenedores.

El nivel táctico se refiere a las diferentes formas de organización que pueden adoptar la

empresa, para manejar y operar el mantenimiento.

El nivel estratégico es el que permite medir el grado de éxito alcanzado de todo lo que se

realiza en los niveles de instrumentación, operacional y táctico y para ello utiliza tres

indicadores básicos (confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad) que permiten valorar la

gestión y la operación integral de mantenimiento en una empresa.

El coeficiente Alpha de Cronbach es un modelo de consistencia interna basado en el

promedio de las correlaciones entre los Ítems. ¿Cuál es la ventaja del uso de este coeficiente

cuando evaluamos la confiabilidad?

La ventaja del uso de este coeficiente cuando evaluamos la confiabilidad de una medición o de

un instrumento, según el propósito del primero y ciertas características del segundo, puede

tomar varias formas o expresiones al ser medida o estimada.

Por lo tanto con la creación del coeficiente Alpha de Cronbach, los investigadores fueron

capaces de evaluar la confiabilidad o consistencia interna de un instrumento constituido por

una escala Likert.

Para determinar el coeficiente Alpha de Cronbach se calcula la correlación de cada reactivo o

Ítem con cada uno de los otros, resultando una gran cantidad de coeficientes de correlación, el

valor de Alpha es el promedio de todos los coeficientes de correlación.

Se tiene un test compuesto de tres ítems cuyas varianzas son respectivamente 0.25, 0.16 y

0.21. Las covarianzas entre los Ítems son, en todos los casos, nulas. ¿Cuánto valdría el

coeficiente ALFA DE CRONBACH?

K: El número de ítems = 3

α = KK − 1 [ 1 −

∑ Si2

ST2 ]

Si^2: Sumatoria de Varianzas de los Ítems = 0.25+0.16+0.21 = 0.62

ST^2: Varianza de la suma de los Ítems = 1.4

α: Coeficiente de Alfa de Cronbach

¿Por qué es necesario utilizar el Kanban en las 5”S?

KANBAN: Se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente". Kanban

significa en japonés: ‘etiqueta de instrucción’. Su principal función es ser una orden de trabajo,

es decir, un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a

producir, en qué cantidad, mediante qué medios y como transportarlo.

También se denomina “sistema de tarjetas” porque lo que utiliza son tarjetas que se pegan en

los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados,

para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de

producción. El Kanban se considera un subsistema del JIT.

Son dos las funciones principales de Kanban: Control de la producción y mejora de los

procesos, este sistema funciona mejor cuando el flujo es uniforme y la mezcla de productos es

muy estable.

Mediante el correcto uso del sistema Kanban, se puede encontrar una fábrica más ordenada y

con correctas identificaciones, mejorando mucho su aspecto visual.

5S"s se enfoca a promover un mejor aspecto visual de fábrica, por lo tanto su responsabilidad

en cuanto al Kanban se centra en una mejor señalización. Entre otras, tiene la responsabilidad

de mantener la correcta indicación de los IPK (Kanban en proceso, indica la cantidad de trabajo

en proceso entre dos estaciones de trabajo). Además estos tienen que estar diseñados para

que sean administrados visualmente y limiten físicamente la cantidad. Debe estar indicado el

IPK mínimo como el IPK máximo.

El departamento de 5S"s se encarga también de proveer los buzones para las tarjetas Kanban,

aunque la tarjeta en si es responsabilidad del departamento de logística.

Defina confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad.

Según el Estándar ISO/DIS 14224 – 2004 las definiciones de Confiabilidad y Disponibilidad son

las siguientes:

Confiabilidad: Es la capacidad de un activo o componente para realizar una función requerida

bajo condiciones dadas para un intervalo de tiempo dado.

Disponibilidad: Es la capacidad de un activo o componente para estar en un estado (arriba)

para realizar una función requerida bajo condiciones dadas en un instante dado de tiempo o

durante un determinado intervalo de tiempo, asumiendo que los recursos externos necesarios

se han proporcionado. La disponibilidad es la probabilidad de que un activo realice la función

asignada cuando se requiere de ella. La disponibilidad depende de cuan frecuente se producen

los fallos en determinado tiempo y condiciones (confiabilidad).

Es decir, cuando hablamos de confiabilidad el componente trabaja continuamente durante un

periodo de tiempo dado, en otras palabras la función del componente no se interrumpe, el

componente se pone en operación (arriba) y se mantiene arriba. Por otra parte cuando

hablamos de disponibilidad el componente es puesto arriba en un instante dado y no importa

lo que pase después, la función del componente puede ser interrumpida sin ningún problema.

Veamos ahora las ecuaciones matemáticas que se utilizan en el ámbito operacional para el

cálculo de estos dos parámetros, en función de los tiempos de mantenimiento:

La confiabilidad operacional Co

Co = MTBF/(MTBF+MTTR)

La disponibilidad Operacional Do

Do =MUT/(MUT+MTTR)

Donde:

MTBF (Mean Time Between Failures): Es el Tiempo promedio entre Fallas

MTTR (Mean Time To Repair): Es el Tiempo Promedio para Reparar

MUT (Mean Up Time): es Tiempo Promedio en Operación (arriba) o Tiempo promedio para

fallar (MTTF)

Como podrán darse cuenta hemos incorporamos a esta discusión los términos fallas y

reparación.

De las ecuaciones anteriores tenemos que la de Confiabilidad está regida por el tiempo entre

fallas (MTBF) el cual involucra la ocurrencia de esta, mientras que la de Disponibilidad tiene

que ver con los tiempos de operación (MUT) y los tiempos fuera de servicio (MTTR), estos

últimos pueden o no tomar en cuenta a los tiempos dedicados a los mantenimientos

preventivo, las actividades de mantenimiento correctivos programados y las reparaciones de

fallas de los componentes.

Dicho lo anterior podemos reformular la explicación inicial diciendo que cuando hablamos de

confiabilidad nos referimos a los tiempos que involucran la ocurrencia de una falla y cuando

hablamos de disponibilidad nos referimos a los tiempos de operación y fuera de servicio de los

componentes, incluyendo o no los PM, CM y las fallas.

Mantenibilidad. la mantenibilidad queda definida como la probabilidad de que un activo (o

conjunto de activos) en fallo, sea restaurado a su estado operativo, dentro de un tiempo

determinado es definida por la ISO/DIS 14224, como la capacidad (o probabilidad si hablamos

en términos estadísticos), bajo condiciones dadas, que tiene un activo o componente de ser

mantenido o restaurado en un periodo de tiempo dado a un estado donde sea capaz de

realizar su función original nuevamente, cuando el mantenimiento ha sido realizado bajo

condiciones prescritas, con procedimientos y medios adecuados. Esto quiere decir, que si un

componente tiene un 95% de Mantenibilidad en una hora, entonces habrá 95% de

probabilidad de que ese componente sea reparado exitosamente en una hora.

La ecuación clásica de la Mantenibilidad es:

M(t) = 1 – е-(µt)

Cuando µ o rata de reparación es constante.

El MTTR (Mean Time To Repair) es el tiempo promedio para reparar de un componente

cuando este falla, es parte del tiempo promedio arriba o en servicio (MDT) y es un indicador

directo de la Mantenibilidad.

Podemos definir la rata de reparación (µ) en función del MTTR como:

µ = 1/MTTR

La rata de reparación es un parámetro el cual permite evaluar la probabilidad que tiene un

componente a ser reparado y juega un papel exactamente similar a la rata de falla (λ =

1/MTBF) para el cálculo de la confiabilidad.

Podemos decir entonces que la Mantenibilidad está inversamente relacionada con la duración

y el esfuerzo requerido para realizar las actividades de Mantenimiento. Puede ser asociada de

manera inversa con el tiempo que se toma en lograr acometer las acciones de mantenimiento

en relación con la obtención del comportamiento deseable de un componente.

Existen dos tipos de Mantenibilidad: la intrínseca, que está relacionada al aspecto de diseño de

una instalación y que hace una consideración sobre como las características de diseño ayudan

al mantenimiento de un componente (accesibilidad y facilidades para el mantenimiento) y la

extrínseca, que considera el contexto de dependencia de la gestión de mantenimiento cuando

se repara un componente (logística, organización de las tareas, aislamiento, entrega de los

equipos etc.), estas dos diferenciaciones deben considerarse al analizar los factores que

afectan a la Mantenibilidad.

Cual de las s es el puente de las 5s

SHITSUKE o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos

establecidos y estandarizados para el orden y la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos

obtener los beneficios alcanzados con las primeras “S” por largo tiempo si se logra crear un

ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.

Las cuatro “S” anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se

mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la

productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.

Shitsuke implica el desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección

de la empresa estimula a que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una

de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tendría ninguna

dificultad. El Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los

hábitos desarrollados con la práctica se constituyen en un buen modelo para lograr que la

disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.

Shitsuke implica:

El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo

impecable.

Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una

organización.

Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las

normas establecidas.

Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el

trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.

Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

BENEFICOS DE APLICAR SHITSUKE

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.

La disciplina es una forma de cambiar hábitos.

Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre

personas.

La moral en el trabajo se incrementa.

El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que

se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas.

El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día.

PROPÓSITO

La práctica del Shitsuke pretende logra el hábito de respetar y utilizar correctamente los

procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados.

Un trabajador se disciplina así mismo para mantener “vivas” las 5´S, ya que los beneficios y

ventajas son significativas. Una empresa y sus directivos estimulan su práctica, ya que trae

mejoras importantes en la productividad de los sistemas operativos y en la gestión.

En lo que se refiere a la implantación de las 5S, la disciplina es importante porque sin ella, la

implantación de las cuatro primeras 5´s se deteriora rápidamente. Si los beneficios de la

implantación de las primeras cuatro 5´s se han mostrado, debe ser algo natural asumir la

implantación de la quinta o Shitsuke.

COMO IMPLANTAR SHITSUKE

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación, Orden, limpieza y

estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta

demuestra su presencia; sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica

de la disciplina.

Visión compartida

La teoría del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el desarrollo de

una organización es fundamental que exista una convergencia entre la visión de una

organización y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la dirección de la empresa

considere la necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de metas comunes de

prosperidad de las personas, clientes y organización. Sin esta identidad en objetivos será

imposible de lograr crear el espacio de entrega y respeto a los estándares y buenas prácticas

de trabajo.

Formación

Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato: “Implante las 5S”Tiempo. Es

necesario educar e introducir cada una de las S´s mediante el entrenamiento de “aprender

haciendo” . No se trata de construir “carteles” con frases, eslóganes y caricaturas divertidas

como medio para sensibilizar al trabajador. Estas técnicas de marketing interno servirán

puntualmente pero se agotan rápidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a través

de acciones Seiri, los “carteles y anuncios” ya que eran innecesarios y habían perdido su

propósito debido a la costumbre.

El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creación de cultura y hábitos buenos

en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. No se le puede pedir a un mecánico de

mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene descuidada su

mesa de trabajo, desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y recambios que está

pendiente de comprar.

Tiempo para aplicar las 5S

El trabajador requiere de tiempo para practicar las 5S. Es bastante frecuente que no se le

asigne el tiempo por las presiones de producción y se dejen de realizar las acciones. Este tipo

de comportamientos hacen perder credibilidad y los trabajadores creen que no es un

programa serio y que falta el compromiso de la dirección. Se necesita tener el apoyo de la

dirección para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento

de logros.

El papel de la Dirección

Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantación del Shitsuke la

dirección tiene las siguientes responsabilidades:

Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S y mantenimiento autónomo.

Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la planta.

Asignar el tiempo para la práctica de las 5S y mantenimiento autónomo.

Suministrar los recursos para la implantación de las 5S.

Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.

Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la empresa.

Participar en las auditorías de progresos semestrales o anuales.

Aplicar las 5S en su trabajo.

Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo.

Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las 5S.

El papel de trabajadores

Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 5S.

Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S.

Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de un punto.

Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo.

Realizar las auditorías de rutina establecidas.

Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5S.

Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar problemas y defectos

del equipo y áreas de trabajo.

Participar activamente en la promoción de las 5S.

5S

Clasificación (seiri): separar innecesarios[editar]

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios

en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos,

evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo

necesario.

Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una

vez al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos

que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición. Ejemplo: Es

posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido

que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de

necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora eléctrica sólo porque hace 2

años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta

relación de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas a la

tercerización de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que

son movilizados a la ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere.

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por

ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no

muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento

en la fábrica).

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de

trabajo.

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de

trabajo, al alcance de la mano.

Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa,

destinada al orden (seiton).

El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

Orden (seiton): situar necesarios[editar]

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales

necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los

elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para

cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de

trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

Normas de orden:

Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de

coger o sobre un soporte, ...)

Definir las reglas de ordenamiento

Hacer obvia la colocación de los objetos

Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario

Clasificar los objetos por orden de utilización

Estandarizar los puestos de trabajo

Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in, first out, en español 'primero en entrar,

primero en salir'), utilizada en teoría de colas para definir que el primer elemento en

salir de una cola de espera o un almacenamiento será aquél que entró primero.

Limpieza (seisō): suprimir suciedad[editar]

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil

limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las

acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se

encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede

tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la

maquinaria.

Normas de limpieza:

Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías

Volver a dejar sistemáticamente en condiciones

Facilitar la limpieza y la inspección

Eliminar la anomalía en origen

Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías[editar]

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y

visibles para todos.

AUNQUE LAS etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual,

en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza

deben mantenerse cada día. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas».

Favorecer una gestión visual.

Estandarizar los métodos operatorios.

Formar al personal en los estándares.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando[editar]

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas

establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones

de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA(Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta

etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.

Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control,

comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se

documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los

estándares para alcanzar los objetivos.

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la

aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el

método es un medio, no un fin en sí mismo.

Pasos comunes de cada una de las etapas[editar]

La implementación de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:

Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de actividades.

Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos innecesarios,

desordenados (necesidades de identificación y ubicación), suciedad, etc.

Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a continuación se

ejecutan.

Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.

Consecuencias[editar]

El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto

a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicación

de esta técnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la implementación de

cualquiera de las otras herramientas de Lean Manufacturing es necesario que en la

organización exista un alto grado de disciplina. La implementación de las 5S puede ser

uno de los primeros pasos del cambio hacia la mejora continua.

Aplicaciones dentro de ámbito educativo[editar]

Las 5S tienen aplicaciones en el ámbito educativo, ya que permite la formación de hábitos

de limpieza y orden entre alumnos, docentes y directivos de los centros escolares. Al

utilizar la técnica de las 5S en la escuela, nos estamos refiriendo a la implementación de

las mismas para mantener los salones de clase y áreas de trabajo limpios, ordenados y

solamente con lo necesario. Además, se estandariza lo que se hace con los alumnos,

docentes, directivos y padres de familia y se promueve la disciplina y nuevos métodos de

trabajo que permiten mejorar los resultados de aprendizaje. El fundamento

psicopedagógico de esta técnica está referido al paradigma de la mejora continua para

promover un cambio de cultura en las instituciones escolares a partir de los rituales

implementados por todos los integrantes de una comunidad escolar.

RCM2 – RELIABILITY-CENTERED MAINTENANCE

(Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad)

© 1991 Aladon Ltd.

Es un procedimiento sistemático y estructurado para determinar los

requerimientos de mantenimiento de los activos en su contexto de operación.

Esta metodología fue desarrollada por John Moubray de Aladon Ltd., y no solo

cumple con la norma SAE JA 1011, referida a certificación de procesos RCM,

sino que es una de las tres referencias de dicha norma.

Consiste en analizar las funciones de los activos, ver cuales son sus posibles

fallas, luego preguntarse por los modos o causas de fallas, estudiar sus efectos

y analizar sus consecuencias.

A partir de la evaluación de las consecuencias es que se determinan las

estrategias mas adecuadas al contexto de operación, siendo exigido que no solo

sean técnicamente factibles, sino económicamente viables.

Las consecuencias en el RCM2 son clasificadas en cuatro categorías:

 Fallas ocultas

 Seguridad y medio ambiente

 Operacionales

 No operacionales

Las estrategias que se prevén son:

 Predictivo

 Preventivo

 Detectivo

 Correctivo

 Mejorativo

Mantenimiento Predictivo o Basado en la Condición, consiste en

inspeccionar los equipos a intervalos regulares y tomar acción para prevenir las

fallas o evitar las consecuencias de las mismas según condición.

Incluye tanto las inspecciones objetivas (con instrumentos) y subjetivas (con los

sentidos), como la reparación del defecto (falla potencial)

Mantenimiento Preventivo o Basado en el Tiempo, consiste en

reacondicionar o sustituir a intervalos regulares un equipo o sus componentes,

independientemente de su estado en ese momento.

Mantenimiento Detectivo o Búsqueda de Fallas, consiste en al

inspección de las funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver si han

fallado y reacondicionarlas en caso de falla (falla funcional).

Mantenimiento Correctivo o A la Rotura, consiste en el

reacondicionamiento o sustitución de partes en un equipo una vez que han

fallado, es la reparación de la falla (falla funcional), ocurre de urgencia o

emergencia.

Mantenimiento Mejorativo o Rediseños, consiste en la modificación o

cambio de las condiciones originales del equipo o instalación.

No es tarea de mantenimiento propiamente dicho, aunque lo hace

mantenimiento.

¿QUÉ ES UNA FALLA OCULTA?

DEFINICIÓN:

Una falla oculta es una falla funcional que no es evidente por sí misma al equipo operativo bajo

circunstancias normales de operación.

¿CÓMO EVITAR LAS FALLAS OCULTAS?

• El 40 % de los modos de falla son fallas ocultas.

• Hasta el 80 % de las fallas ocultas requieren búsqueda de fallas.

1.    Falla con consecuencias ocultas. 

No tiene impacto directo pero puede derivar en falla múltiple seria y a veces catastróficas. La

mayoría está asociada a dispositivos de seguridad.

TIPOS DE ERRORES EN MANTENIMIENTO

El error humano es el hecho no intencional de realizar una tarea de forma incorrecta,

la cual puede en potencia degradar el sistema. Hay tres tipos de errores que son

comunes, que pueden relacionarse con cualquiera de los patrones de comportamiento

mencionados arriba:

1. Error por omisión: No realizar un acto o un comportamiento. Esto podría ocurrir

con facilidad si el mecánico está realizando tareas múltiples o se distrae, contestando

el teléfono por ejemplo. El uso de las listas de verificación ayudará

a reducir este tipo de error. Le da al mecánico una herramienta para determinar dónde

reiniciar una tarea una vez que haya hecho un alto en la realización de la misma.

2. Error por comisión: Sustituir un acto o un comportamiento. Esto ocurre cuando se

introduce un camino más corto en la tarea, o se pasa de lado un procedimiento para

acortar el proceso. Puede parecer que se ahorra tiempo y esfuerzo, pero puede ser

causa de errores latentes. En otras palabras, tarde o temprano se pagan las

consecuencias.

3. Error irrelevante: Realizar una acción o tomar un paso adicional. Esto tiene el

potencial de crear errores si el paso extra resulta en una acción retrasada o fuera de

tiempo. Mientras más partes tienen un aparato, más partes tienen la

probabilidad de sufrir un desperfecto.

Cuando el personal de mantenimiento ha sido enseñado o supervisado de forma

inapropiada, toma un camino más corto, hace una suposición con conocimiento o es

distraído, estos tipos de errores pueden ocurrir con facilidad y aún peor, pasar sin ser

percibidos. De nuevo, la capacitación y la supervisión son su mejor defensa.

Tipo de errores que han ocurrido en el mantenimiento a través de los años,

encabezando la lista hay ocho errores de mantenimiento, los cuales se muestran a

continuación, en orden de aparición: (Graber & Marx, 1992)

1. Instalación incorrecta de componentes

2. La instalación de partes equivocadas

3. Discrepancias en el cableado eléctrico (incluyendo conexiones cruzadas)

4. Objetos sueltos (herramientas, etc.....) dejados en el helicóptero

5. Lubricación inadecuada

6. Carenajes, paneles de acceso y cubiertas que no están bien cerrados

7. Tapas de combustible o aceite, y paneles de carga de combustible sin asegurar

8. Pines fijadores del tren de aterrizaje para manejo en tierra, que no se quitaron antes

de la partida

El proceso de RCM clasificas estas consecuencias en cuatro grupos, de la siguiente manera:• Consecuencias de fallas ocultas: las fallas ocultas no tienen un impacto directo, pero exponenala organización a fallas múltiples con consecuencias serias y hasta catastróficas. (la mayoríaesta asociada a sistemas de protección sin seguridad inherente).• Consecuencias ambientales y para la seguridad: una falla tiene consecuencias para laseguridad si puede herir o matar alguna persona. Tienen consecuencias ambientales si infringealguna normativa o reglamento ambiental tanto corporativo como regional, nacional ointernacional.• Consecuencias operacionales: si afecta la producción (cantidad, calidad del producto, atenciónal cliente o costos operacionales) además del costo directo de la reparación.• Consecuencias no operacionales: las fallas que caen en esta categoría no afectan ala seguridadni la producción, solo se relacionan con el costo directo de la reparación

MTBF (acrónimo de Mean Time Between Failures) es la media aritmética (promedio) del tiempo entre fallos de un sistema. El MTBF es típicamente parte de un modelo que asume que el sistema fallido se repara inmediatamente (el tiempo transcurrido es cero), como parte de un proceso de renovación. En cambio, el MTTF (Mean Time To Failure) mide el tiempo medio entre fallo con la suposición de un modelo en que el sistema fallido no se repara.

¿Que hace al Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional diferente?

Ser más productivos, logrando el máximo beneficio al menor esfuerzo y costo es la meta de cualquier organización. Para ello han surgido metodologías, propuestas y tendencias dirigidas a fomentar el logro de este objetivo en las empresas. La Confiabilidad Operacional es la más reciente y la que ha demostrado mayores retornos y beneficios a quienes la han aplicado. Su basamento está en la aplicación de las técnicas y tecnologías disponibles, con una orientación basada en riesgo y con la participación activa de la gente.

¿Que es Confiabilidad Operacional?

Este campo es muy amplio por lo tanto las definiciones son un poco odiosas o pecan de generales, por lo tanto voy a tratar de embarcar al lector en la nave del Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional (MCO), mediante un poco de reflexión:

1.- Piense durante un minuto en hechos relacionados con baja confiabilidad y haga una lista de los mismos.

2.- Lea su lista y durante tres minutos trate de hallar una persona en su empresa que no este relacionada al menos con uno de los problemas relacionados a baja confiabilidad.

3.- Durante un minuto enumere a quienes beneficiaría un plan de Mejoramiento en la Confiabilidad Operacional (CO)

4.- ¿Sigue Ud. estando seguro de que Confiabilidad Operacional es asunto de Mantenimiento?

Bien, durante numerosos talleres realizados se han encontrado las siguientes respuestas:

Pregunta 1:

Hechos relativos a baja confiabilidad

         Fallas

         Perdidas

         Reparaciones de emergencia

         Descontento Gerencial

         Repuestos de emergencia

         Accidentes

         Descontento general

         Tiempo extra para producción

         Incumplimiento de pedidos

         Baja producción

         Alta rotación de personal

         Baja productividad

         Menor rendimiento

         Menor eficiencia

         Enfermedades laborales

         Estress

         Problemas Ambientales

         Multas del Estado

         Penalizaciones de Clientes

         Mayor Consumo de Energía

         Problemas con sindicatos

         Outsoursing

         Mal mantenimiento

         Mala operación

         Falta de adiestramiento

         Desconfianza general

         Etc.

Todos los adjetivos anteriores son indicadores de Oportunidades de Mejora de alto valor.

Pregunta 2:

¿A quienes no involucra los hechos anteriores?

Involucra a todos, desde la gerencia hasta los todos los niveles organizativos.

Pregunta 3:

¿A quienes beneficiaría un plan de Mejoramiento en CO?

A todos.

Pregunta 4:

¿Sigue estando UD. seguro de que CO es asunto de Mantenimiento?

Definitivamente NO.

Por ahora estamos claros de lo que significa Confiabilidad Operacional y a quienes compete. Las empresas que insisten en confinar la Confiabilidad Operacional al departamento de Mantenimiento simplemente están dejando de lado una serie de aspectos que podrían mejorar su productividad. Por otra parte quienes aceptan ésta como un tema colectivo y tratan de mejorar de una manera continua tienen una serie de ventajas competitivas sobre los anteriores. Dentro de nuestra experiencia como consultores al rededor del mundo hemos visto que los que ven la CO como un tema colectivo obtienen mayores resultados en sus planes de mejoramiento que aquellos que no lo hacen, así como que el mayor numero de fracasos en los planes de Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional residen en los segundos.

¿Que Significa MCO?

La siguiente figura nos dará información más gráfica: