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I. INTRODUCCIÓN A LOS MODELOS DE EXCELENCIA CALIDAD

Presentación.

Qué son los modelos de excelencia?

Justificación de los modelos de excelencia

Teoría

Aspectos técnicos

II. MODELOS DE EXCELENCIA Y PREMIOS

1- MODELO DEMING

2- MODELO MALCOM BALDRIGE

3- MODELO EUROPEO / EFQM

4- MODELO IBEROAMERICANO

5- MODELO COLOMBIANO

MODELO DEMING - Japón

1. GENERALIDADES DEL MODELO

2. PRESENTACIÓN DEL MODELO DE EXCELENCIA - Objetivo - Enfoque - Estructura - Criterios - Subcriterios - Principios

3. PREMIO DEMING

MODELO DEMING

Este Modelo se crea en 1951.

OBJETIVO: Convertirse en una herramienta de mejora y transformación en la gestión de las empresas japonesas.

El principal objetivo es comprobar que mediante la implementación del control de calidad en toda la compañía se hayan obtenido buenos resultados.

ENFOQUE: El enfoque básico es la satisfacción del cliente y el bienestar público, basado en el análisis Estadístico De La Calidad; la resolución oportuna de los problemas que afecten la calidad; el Perfeccionamiento o Mejora continua de la calidad y las ideas de Deming en sus 14 puntos y las 7 enfermedades mortales de la gerencia

ESTRUCTURA: El comité evalúa si los puntos tratados por los participantes son adecuados a la situación de su organización, si todas sus actividades (investigación y desarrollo, diseño, compras,

producción, inspección, comercialización, etc.) son propias de la circunstancia que vive la empresa y si éstas pueden conseguir los objetivos más altos que la organización se imponga en el futuro.

La evaluación del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un modelo previamente definido por su comité, sino que se espera que los participantes entiendan su actual situación, establezcan sus propios objetivos y mejoren y transformen ellos mismos todo el conjunto de la organización.

CRITERIOS:

1. Liderazgo visionario

2. Cooperación interna y externa

3. Aprendizaje

4. Gestión de proceso

5. Mejora continua

6. Satisfacción del empleado

7. Satisfacción del cliente

En 1951, se implantó en Japón el Premio Nacional a la Calidad, llamado Premio Deming en honor a Edwards Deming. Fue creado por la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers). Este premio es considerado como el número uno en la calidad.

El premio ha sido clave para la implementación en Japón de la cultura de la calidad total. El Premio Deming se le da a las empresas japonesas y no japonesas, privadas o públicas, o a individuos que demostraran un comportamiento ejemplar en el mejoramiento de la calidad.

PREMIO NACIONAL DE LA CALIDAD DEMING

Políticas de la Calidad y gestión de Calidad. Organización de la Calidad y su difusión. Formación y difusión de las técnicas de control de Calidad. Recogida, transmisión y utilización de la información de Calidad. Análisis de la Calidad Estandarización. Kanri: Control diario, control del proceso y mejora. Aseguramiento de la Calidad. Resultados de la implantación.

PUNTOS A EVALUAR PREMIO DEMING:

CATEGORÍAS DEL PREMIO DEMING:

The Deming Prize for Individuals (individuos)

The Quality Control Award for Operations)

Business Units (C.C. para unidades de negocio)

The Deming Application Prize The Deming Application Prize for Overseas Companies (compañías Extranjeras)

The Japan Quality Medal

QUALITY CONTROL AWARD FOR OPERATION BUSINES 2003.

Birla Cellousic, Kharach-A Unit of Grasim Industries Ltd. (India)

JAPAN QUALITY MEDAL 2006 Mahindra & Mahindra Limited, Farm Equipment Sector (India)

DEMING APPLICATION PRIZE 2010 Corona Corporation (Japan)

Mr. Kazuyoshi Takahashi, Senior Managing Director, Division General Manager, Production Division Meidoh Co., Ltd. (Japan)

Mr. Hiroyasu Hasegawa, President GC Dental (Suzhou) Co., Ltd. (China)

Mr. Michael J Williams, Chairman of the Board National Engineering Industries Limited (India)

Mr. Rohit Saboo, President & CEO GANADORES:

MODELOS MALCOM BALDRIGE – EE.UU.



3. PREMIO MALCOM BALDRIGE

MODELO MALCOM BALDRIGE – EE UU

GENERALIDADES DEL MODELO MODELO DE EXCELENCIA BALDRIGE OBJETIVO: Consiste en establecer un conjunto de criterios utilizados para evaluar la calidad y excelencia organizacional. ENFOQUE: Se fundamenta en el liderazgo hacia el cliente, en el apoyo a la organización; en la medición de índices y en el benchmarking como forma de mantener la ventaja competitiva.

MODELO EFQM - Europa



3. PREMIO EFQM

MODELO EFQM - Europa

EFQM (European Foundation for Quality Managemnt) o Fundación Europea para la Gestión de calidad ). Creada 1988

* Es una organización sin ánimo de lucro

GENERALIDADES:

* su sede esta en Bruselas

*Esta conformada por más de 700 organizaciones del nivel privado y público

Conformada por 14 Organizaciones Europeas (BOSCH, BT, BULL,DASSAULT. KLM, SULZER, Y VOLKWAGEN).

1989

Fue establecida la Misión y Visión y Objetivos

1991

Nace el Modelo de Excelencia EFQM y se lanza el primer premio europeo de la Calidad para empresas.

1992

Se presenta el Premio Europeo de Calidad

1995

Se adapta el Modelo y lanza el Premio europeo para el Sector Público.

2005

Se lanza el Sistemas 2005+ para la presentación de memorias y evaluación para el Premio EQFM a la Excelencia (EEA).

OBJETIVO: consiste en establecer un conjunto de criterios utilizados para evaluar la calidad y excelencia organizacional. Impulsa la aplicación de los criterios como si de una herramienta de autoevaluación se tratase, para identificar las fortalezas y las áreas que precisan mejorar.

ENFOQUE: en determinados agentes facilitadores de la organización y en los resultados ESTRUCTURA.

PRESENTACIÓN DEL MODELO DE EXCELENCIA

PRINCIPIOS Orientación en los resultados Orientación hacia el Cliente Liderazgo y coherencia con los objetivos Dirección por procesos y hechos Desarrollo e implicación del personal. Aprendizaje, innovación y mejora Continua. Desarrollo de alianzas y asociaciones Responsabilidad social

MODELO IBEROAMERICANO – América Latina



3. PREMIO IBEROAMERICANO


1.GENERALIDADES DEL MODELO: (1999) - Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno, coordinado por la SEGIB (Secretaría General Iberoamericana) y gestionado por FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad). Tiene dos versiones: Administraciones públicas y Organizaciones públicas o privadas.

2. PRESENTACIÓN DEL MODELO DE EXCELENCIA:

- OBJETIVOS: Reconocer la Excelencia de la Gestión de las organizaciones premiadas Estimular el desarrollo de las organizaciones iberoamericanas. Promover la Autoevaluación y la focalización hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente y de las partes interesadas.

Difundir las mejores prácticas de las Organizaciones Ganadoras y con ello facilitar la mejora de otras organizaciones.

Para poder realizar la evaluación de las organizaciones postulantes mediante los equipos internacionales, FUNDIBEQ utiliza un programa informático de diseño propio accesible por la red, el programa PREVALEX, que facilita el intercambio de información y la toma de decisiones.

-MISIÓN: Los resultados se logran con liderazgo, estilo de dirección y procesos adecuados.

-ENFOQUE: Se basa en el liderazgo, los clientes, los procesos y los resultados.


-ESTRUCTURA: (9) criterios divididos en cinco procesos clave llamados “Procesos Facilitadores”, y cuatro “Criterios de Resultados”. Los cinco criterios que integran los procesos facilitadores se encuentran a su vez divididos en cuatro Subcriterios cada uno.

1.- LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN -Dirección- (140 puntos) : Analiza cómo se desarrollan y se ponen en práctica la cultura y los valores necesarios para el éxito a largo plazo, mediante adecuados comportamientos y acciones de todos los líderes. Estudia cómo se desarrolla y se pone en práctica la estructura de la organización, el marco de los procesos y su sistema de gestión, necesarios para la eficaz ejecución de la política y la estrategia.

2.- POLÍTICA Y ESTRATEGIA (100 puntos) Analiza cómo la organización desarrolla su Misión y su Visión y las pone en práctica a través de una clara Estrategia orientada hacia los distintos agentes y personas con quien interactúa, y está apoyada con programas adecuados.

3.- DESARROLLO DE LAS PERSONAS (140 puntos) Analiza cómo la organización desarrolla, conduce, y hace aflorar el pleno potencial de las personas, de forma individual, en equipo o de la organización en su conjunto, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente gestión.


4.- RECURSOS Y ASOCIADOS (100 puntos) Analiza cómo la organización gestiona sus recursos internos, por ejemplo: los financieros, de Información, de conocimientos, tecnológicos, de propiedad intelectual, materiales y recursos externos, incluidas las asociaciones con proveedores, distribuidores, alianzas y órganos reguladores, con el fin de apoyar la eficiente y eficaz gestión de la misma.

5.- CLIENTES (120 puntos) Analiza cómo la organización diseña, desarrolla, produce y sirve productos y servicios, y cómo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes/usuarios Actuales y futuros.

SUBCRITERIOS: Cuatro criterios que integran los RESULTADOS se encuentran a su vez divididos en dos Subcriterios cada uno.

6.- RESULTADOS DE CLIENTES/USUARIOS (110 puntos) Lo que está consiguiendo la organización en relación con sus clientes externos.

7.- RESULTADOS DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS (90 puntos) Lo que está consiguiendo la organización en relación con el desarrollo de las personas.

8.- RESULTADOS DE SOCIEDAD (90 puntos) Lo que la organización está consiguiendo en cuanto a satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local, nacional e internacional (según proceda).

9.- RESULTADOS GLOBALES (110 puntos) Lo que está consiguiendo la organización en relación con su proyectado desempeño, y en la satisfacción de las necesidades y expectativas de cuantos tienen un interés financiero o de otra índole en la Misma.


- PRINCIPIOS FUNDAMENTALES:

1. Orientación en los resultados

2. Orientación hacia el cliente

3. Liderazgo y coherencia con los objetivos

4. Dirección por procesos y hechos

5. Desarrollo e implicación del personal.

6. Aprendizaje, innovación y mejora continua

7. Desarrollo de alianzas y asociaciones

8. Responsabilidad social.

3. PREMIO: Reconocimiento Internacional, Utilización del logotipo acreditativo; Divulgación de las Mejores Prácticas de la organización galardonada en toda Iberoamérica, a través de las siguientes actividades: Participación en las Convenciones Iberoamericanas, difusión total o parcial del Relatorio de participación en el Premio, publicación de las Mejores Prácticas de la organización, inclusión de su experiencia en el cuerpo documental de las Mejores Prácticas Iberoamericanas de Gestión, difusión de noticias de la organización galardonada, relacionadas con la Excelencia, Inclusión de un enlace directo a la web de la organización galardonada desde la página FUNDIBEQ.

MODELO COLOMBIANO



3. PREMIO NEIG

MODELO DE EXCELENCIA COLOMBIANO

GENERALIDADES DEL MODELO Se crea mediante Decreto en el año de 1975. Inicia la premiación desde 1992. El Premio es un reconocimiento a las organizaciones que en Colombia tengan un sistema de gestión basado en la Excelencia e Innovación. No es un certificado de calidad de un producto o servicio.

2. PRESENTACIÓN DEL MODELO DE EXCELENCIA OBJETIVO: Ser un Modelo de Excelencia en la Gestión, que sirva como referencia para que todo tipo de organizaciones sigan permanentemente el camino que las lleve a ser calificadas y a tener prácticas de organizaciones de Clase Mundial, capaces de entregar, a sus Grupos Sociales Objetivo, una Oferta de Valor claramente diferenciada, sostenible y no fácilmente imitable, y de esa manera asegurar su Competitividad.

ENFOQUE: Competitividad; innovación; aprendizaje; creación de valor; resultados. Estrategia y gestión estratégica.

ESTRUCTURA

CRITERIOS Y SUBCRITERIOS - PNEIG

PRINCIPIOS

1. INNOVACIÓN.

2. PENSAMIENTO SISTÉMICO.

3. APRENDIZAJE PERMANENTE.

4. ASOCIATIVIDAD.

5. INTELIGENCIA ESTRATÉGICA.

6. CREACIÓN DE VALOR.

7. OFERTA DIFERENCIADA.

8. INTELIGENCIA FRENTE AL CAMBIO.

9. CONOCIMIENTO.

10. RESPONSABILIDAD PARA EL DESARROLLO

PREMIO NACIONAL A LA EXCELENCIA Y LA INNOVACIÓN EN GESTIÓN

OBJETIVOS DEL PREMIO: Reconocer públicamente las organizaciones que tengan altos niveles de excelencia e innovación en su gestión, y difundir sus prácticas y resultados para que sirvan como ejemplo a otras organizaciones.

Difundir masivamente el modelo para fomentar la utilización de los criterios del premio como herramienta para que las organizaciones identifiquen las principales brechas que tienen para ser sostenibles y competitivas internacionalmente.

Proyectar a las organizaciones ganadoras hacia la obtención de reconocimientos internacionales que les agreguen valor en sus procesos de internacionalización.

Servir como guía de reflexión y debate para evaluar la capacidad innovadora de la organización.

La Corporación Calidad, es la encargada de realizar el procedimiento anual de selección de los premiados.

ALGUNOS GALARDONADOS: VERSIÓN 2009-2010:

• Organización pública: Ministerio de Educación Nacional, Policía Nacional de Colombia; Industria Militar - Indumil

• Organización Manufacturera o Industrial – Muy Grande Productos Alimenticios Doria S.A.S.

• Organización de Servicios – Muy Grande Seguros Bolívar S.A.

VERSIÓN 2011:

Organización Pública: Departamento de Prosperidad Social, Secretaría de Educación de Cartagena. Organización Manufacturera: Laboratorios Baxter.

ETAPAS: - Difusión y orientación - Inscripción y postulación - Selección de evaluadores y jurados - Evaluación de informes ejecutivos de postulación - Visitas de campo - Selección de organizaciones para presentación ante el jurado - Selección de ganadores - Retroalimentación - Ceremonia de entrega

CUADRO COMPARATIVO – RESUMEN DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA

RESUMEN…

CONCLUSIONES

1- El Modelo excelencia de Deming, se convierte en pionero en el mundo al ser implementado y haber mostrado grandes beneficios tanto a las empresas como en su momento al Japón.

2- El Modelo Malcolm Baldrige es un modelo ético ya que tiene un enfoque hacia el liderazgo de la calidad por parte de los empresarios.

3- El Modelo Iberoamericano se basa al igual que el EFQM en principios y los mismos criterios, (liderazgo, los clientes, procesos y los resultados). Este modelo es más ético a diferencia del Deming que es más técnico.

4- El Modelo Colombiano sobresale, porque es un modelo más integral; no solamente hace énfasis en la “calidad” del producto o servicio, si no en la calidad de la innovación en la gestión.

5- Los modelos de excelencia de la calidad y/o gestión, ayudan a la autoevaluación de las organizaciones.

6- En la actualidad los Modelos de excelencia, son una prioridad no solamente para las empresas si no para los países en el marco de la globalización, en donde cada vez se exige mayor competitividad.

7- A diferencia de los “modelos de calidad” en sus primeras etapas, los actuales modelos tienen un enfoque más holístico, y le dan prioridad a las personas y a la sociedad.

PREGUNTAS??

DINÁMICA / TALLER

Realización “SOPA DE LETRAS – MODELOS DE EXCELENCIA” Calificación Premios / sorpresas!!!!!

PREMIOS INTERNACIONALES Y NACIONALES DE LA CALIDAD

Hoy en dia los premios de la calidad han contribuido a elevar los estandares de calidad a nivel internacional y nacional al lograr sembrar el interes en muchas organizaciones por la obtencion de este tipo de premios. Este incremento en los estandares de calidad se ve echo realidad al plasmar dentro de la organizacion los modelos y los requisitos de diseno de cada premio, los cuales aunque tienen ciertas similitudes, cada uno de ellos cuenta con particularidades que los hacen unicos y diferentes entre si. La lectura siguiente, es un resumen explicativo de los que considero los mas importantes a nivel internacional y nacional, donde el lector tendra una idea clara de la historia de cada uno de ellos, asi como los diferentes modelos y requisitos que exige cada premio, asi como los criterios que se evaluan dentro de las organizaciones al participar en su obtencion. Por ultimo cada unos de ellos muestra una breve historia de las organizaciones que los han obtenido en los ultimos anos.

Premio a la Calidad Malcolm Baldrige.-

Premio Deming de Japón.-

El Premio Nacional de Calidad de Japón se instituyó en 1951. Lo creó la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) y le dio el nombre de Deming en honor al Dr. Deming, en reconocimiento a su labor en la difusión del control de calidad.El Premio Deming ha sido clave para la implantación en Japón de la cultura de la calidad total.

El Premio Deming ha jugado un papel decisivo como estímulo y acicate para los ganadores, ejemplo para los demás participantes y, lo que es más importante, como herramienta de evaluación y mejora de la calidad de las empresas, que en su mayor parte han tomado en mayor o menor medida el modelo indicado por el premio para la puesta en marcha de sus planes de calidad total.

Las compañías que optan al premio están convencidas de que la calidad total en la empresa es un punto clave en el éxito de la organización, y optar al premio es una excelente oportunidad para aprender nuevas y útiles metodologías para conseguir la calidad total.

Para optar al premio, además de otros requisitos es necesaria la realización de una memoria que describa la promoción e implantación de actividades de control de calidad, desde el momento de su introducción hasta el presente, y que incluya los efectos o resultados obtenidos. Debe ser escrita de forma que sea fácil de entender.

En función de la estructura de la compañía candidata, además de la memoria corporativa, cada unidad de negocio debe preparar una memoria. La memoria corporativa debe estar organizada de manera que conste de una introducción en la que se trate el perfil de la compañía, las razones para introducir el control de calidad y una descripción de cada uno de los 10 criterios de que consta el premio.

En el Premio Deming existen varias categorías:

v The Deming Prize for Individuals. Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales al estudio, aplicación y difusión del CWQC mediante el uso de métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos japoneses.

v The Quality Control Award for Operations Business Units. Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos japoneses.

v The Deming Application Prize. Concedido a compañías japonesas o divisiones de éstas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del CWQC.

v The Deming Application Prize for Overseas Companies. Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del CWQC.

v The Japan Quality Medal. Concedida a compañías, japonesas o no japonesas, que hayan mejorado sustancialmente la implantación del CWQC, al menos cinco años después de ganar The Deming Application Prize

La evaluación del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un modelo previamente definido por su comité, sino que se espera que los participantes entiendan su actual situación, establezcan sus propios objetivos y mejoren y transformen ellos mismos todo el conjunto de la organización.

El comité evalúa si los puntos tratados por los participantes son adecuados a la situación de su organización, si todas sus actividades (investigación y desarrollo, diseño, compras, producción, inspección, comercialización, etc.) son propias de la circunstancia que vive la empresa y si éstas pueden conseguir los objetivos más altos que la organización se imponga en el futuro.

No solamente se evalúan los resultados conseguidos y el procedimiento usado para conseguirlos, sino también la efectividad que se espera conseguir en el futuro.

El término control de calidad, que se usa en los criterios, se puede definir como el ‘control total de la calidad en la empresa (company wide quality control, CWQC), basado en técnicas estadísticas de control de calidad’.

El modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de calidad de la organización:

1.- Políticas y Objetivos

2.- Organización

3- Información (Flujo de la información y su utilización)

4.- Estandarización.

5.- Educación y su diseminación. Desarrollo y utilización de los recursos humanos.

6.- Aseguramiento de la calidad.

7.- Gestión y control.

8.- Mejora

9.- Resultados .

10.- Planes para el futuro.

Premio Europeo de Calidad.-

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (en inglés, European Foundation for Quality Management, EFQM) fue fundada en 1988 por los presidentes de las catorce mayores compañías europeas, con el apoyo de la Comisión Europea. En 2011 se registraron más de 700 organizaciones, desde multinacionales o importantes compañías del ámbito nacional hasta universidades e institutos de investigación. La Fundación asume su papel como clave en el incremento de la eficacia y la eficiencia de las organizaciones europeas, reforzando la Calidad en todos los aspectos de sus actividades, así como estimulando y asistiendo el desarrollo de la mejora de la Calidad.

Como parte de este estímulo, la EFQM (una fundación localizada en Bélgica) otorga todos los años el Premio Europeo a la Calidad, utilizando como criterio de decisión el Modelo de Excelencia EFQM.

El impulso para fundar esta poderosa red de administración fue la necesidad de crear un marco de trabajo para la mejora de la calidad, teniendo como referencias los modelos Malcolm Baldrige de los Estados Unidos y, sobre todo, el Premio Deming en Japón, pero adecuado a las necesidades del contexto europeo.

El Modelo de Excelencia EFQM fue introducido en 1991 como el marco de trabajo para la autoevaluación de las organizaciones y como la base para juzgar a los concursantes por el Premio Europeo de la Calidad, el cual fue entregado por primera vez en 1992. Este modelo es el más ampliamente utilizado en Europa en la materia y se ha convertido en la base para la evaluación de

las organizaciones en la mayoría de los Premios, nacionales y regionales, de Calidad en toda Europa.

Desde sus inicios, la EFQM se ha orientado con la visión de ayudar a crear organizaciones europeas fuertes que practiquen los principios de la administración de la calidad total en sus procesos de negocios y en sus relaciones con sus empleados, clientes, accionistas y comunidades donde operan.

Modelo de Excelencia EFQM

Premio Nacional de la Calidad en México.-

El Premio Nacional de Calidad (PNC) es el máximo reconocimiento a la excelencia organizacional que entrega el Presidente de la República a empresas e instituciones que se distinguen por su alto desempeño, competitividad y cultura de innovación.

Desde su creación en 1989 y con más de veintidós años de trayectoria, el Premio Nacional de Calidad se distingue como un proceso de diagnóstico y evaluación que motiva el aprendizaje a través del análisis, reflexión y documentación de la dinámica organizacional.

El proceso de evaluación del Premio Nacional de Calidad, se realiza a través del Modelo Nacional para la Competitividad, en el que se evalúa la forma en que la organización aprovecha las oportunidades y responde a los retos que le presenta su propio entorno y sus resultados de desempeño.

El Modelo Nacional para la Calidad Total no es prescriptivo, es decir, promueve el empleo de prácticas o herramientas acordes a las características particulares de la organización y su entorno, y no se basa en ninguna teoría o corriente, ni pretende prescribir o proponer como obligatoria alguna teoría, técnica o herramienta específica de calidad.

Consiste en ocho criterios que a su vez se subdividen en los elementos fundamentales de todo sistema organizacional. Su contenido permite identificar los sistemas y procesos de la organización, y su estructura facilita su administración y mejora.

El Modelo Nacional para la Calidad Total es una guía que define a cualquier organización como un sistema. El énfasis de esta definición radica en el entendimiento integral de su funcionamiento para provocar la mejora continua.

Es también una herramienta para realizar el diagnóstico de una organización o para evaluar su grado de madurez, lo que permite apreciar sus fortalezas y áreas de oportunidad, al correlacionar tres dimensiones interdependientes:

ENFOQUE.- Diseño de sistemas y procesos, basado en conceptos y teorías sólidas de calidad, para buscar mejores formas de producir bienes o servicios.

IMPLANTACIÓN.- Aplicación de conceptos y teorías sólidas de calidad en sistemas y procesos, para crear y desarrollar una cultura organizacional de calidad.

RESULTADOS.- Efecto causal de las dos dimensiones anteriores para crear valor hacia todos los “grupos de interés” de la organización (clientes, proveedores, accionistas, personal, comunidad inmediata, etc.).

La participación en el Premio Nacional de Calidad, puede tener diferentes intensiones e impactos en la organización, desde el posicionamiento en sus mercados al ostentar la imagen del Premio Nacional de Calidad como símbolo de excelencia y liderazgo empresarial, hasta capitalizar el propio ejercicio de participación como un proceso de aprendizaje que genera beneficios tangibles en la organizaciones, tales como:

· Integrar al equipo gerencial en una reflexión estratégica

· Analizar las fuerzas y debilidades del modelo de administración actual

· Identificar capacidades diferenciadoras

· Alinear los esfuerzos y recursos con la ejecución de las estrategias

· Motivar una dinámica de búsqueda de la excelencia

· Generar un lenguaje común que fortalezca la cultura de la organización

· Reafirmar el enfoque hacia el cliente

· Ayudar a identificar nuevas oportunidades de mercado, entre otras

El Premio Nacional de Calidad, es la mejor oportunidad de llevar a las organizaciones, del lugar en el que se encuentran actualmente, al siguiente nivel de desempeño y competitividad.

Modelo del PNC:

El Modelo plantea una serie de elementos interrelacionados e interdependientes, con un enfoque sistémico que sustenta la administración de las organizaciones, representado en los siguientes factores:

Liderazgo, Clientes y Planeación.- permite el direccionamiento y propicia la competitividad, transformación cultural y generación de valor para el desarrollo sostenido.

Personal, Procesos y Sociedad.- integra los elementos de transformación y generación de valor, es decir, aquellos sobre los que se manifiestan las estrategias para provocar la mejora continua de los sistemas y procesos, productos y servicios.

Resultados.- integra el valor generado por la organización derivado del cumplimiento de sus estrategias y la mejora continua de los procesos y sistemas de trabajo.

Información y Conocimiento.- es el componente que integra y retroalimenta a los elementos del sistema.

LOS PREMIOS NACIONALES A LA CALIDAD (I PARTE)

Ing. Manud García Pantigozo, Ing. Julio Yonque De Dios,

Ing. Luis Raez Guevara

RESUMEN

Tendencias como el largo plazo, comunicaciones y TQM, demuestran que las organizaciones que se estancan, son sobrepasadas por otras. Una forma de estar en training y competencia a la vez, es participando en los Premios Nacionales de la Calidad, que en su mayoría son una emulación del Premio Malcolm Baldrige - USA.

SUMMARY

Trends as the long term, communications and TQM, demonstrate that the ones that can not keep up with them ate surpassed by the organizations that can. A way to keep learning and competing at the same time is participating in the National Awards of Quality, that in majority is emulation of the Malcolm Baldrige - USA.

INTRODUCCIÓN

A medida que nos acercarnos al próximo siglo, se han detectado tres tendencias en el mercado que han intensificado la forma de competir tanto de las empresas grandes como de las pequeñas.

Tabla de contenido

Concepto de calidad

Premio a la calidad en Japón

Premio a la calidad en Europa

Dirección

Política y estrategia

Gerencia de la gente

Recursos

Satisfacción del cliente

Satisfacción de la gente

Impacto en sociedad

Resultados del negocio

Conclusiones

Bibliografía

Primero, la tendencia de largo plazo de incrementar la dependencia con el comercio internacional continúa sin disminuir. Se reconoce universalmente el Comercio internacional como necesario para proveer materiales especiales, productos y servicios que se requieren para mantener una economía saludable y una calidad de vida aceptable en cualquier nación moderna. Esto ha llevado a un clima internacional tanto en lo político como en lo económico dentro del cual las barreras comerciales mundiales están cayendo sin final a la vista. Esto está permitiendo que los fabricantes de bienes y los proveedores de servicios operen competitivamente en muchos países. Ejemplos importantes de la creciente reducción de las barreras comerciales son la Comunidad Económica Europea, el Nafta, y el Mercosur.

Segundo, la revolución en las comunicaciones debido a la interacción entre satélites, televisión, y el Internet está permitiendo, cada vez más, a los consumidores viajar a través de la carretera de la información y llegar a ser conocedores de la calidad de los productos y servicios disponibles en otras regiones; para ser más claro "en cualquier lugar del planeta", la gente ha aumentado su nivel referente a la "cultura de la calidad" actual a diferencia a la que tenía hace cinco años. Esto hace que sus expectativas y sus demandas respecto al comercio local crezcan. Esta revolución en las comunicaciones que está haciendo crecer las expectativas de los consumidores va a asistir a las empresas con visión de futuro para desarrollar aliados estratégicos y distribuidores en todo el mundo mientras se expanden en esos nuevos mercados abiertos por la tendencia hacia las economías libros. Esta carretera de la información va a acelerar la difusión de una nueva

tecnología, la misma que va a incrementar la capacidad de las empresas activas para mejorar la calidad y el desempeño de sus productos y servicios.

Tercero, las empresas, en todo el mundo, se están moviendo más rápidamente para mejorar y aumentar sus ventajas competitivas mediante la adopción de sistemas de gestión dedicados a la mejora continua a través de técnicas y programas como la Gestión de Calidad Total (TQM), Certificados de Control de Calidad en los productos, ISO-9000, Reingeniería, etc. Esto significa que de mantenerse al margen se volverá menos competitiva cada día debido a que sus competidores seguirán hacia adelante. Un famoso humorista norteamericano, dijo una vez, "aún estando en el camino correcto, le pasarán por arriba si se queda quieto".

En vista de estos desarrollos, los líderes empresariales: se enfrentan con la perspectiva de tener consumidores más exigentes, quienes están aprendiendo que sus colegas de otros países son capaces de comprar productos cuyo índice de defectos está en el orden de las partes por millón, productos con garantía de por vida, productos que incorporan última tecnología y capacidad, productos que son entregados a tiempo, y productos que son vendidos a precios altamente competitivos; se enfrentan con el hecho de que sus más feroces competidores no se encuentran en su propio país pero que pueden ser empresas "world class" en cualquier país del mundo; que sus competidores están incrementando su desempeño cada año o cada día. Se enfrentan con los resultados de estudios que muestran que el 40 por ciento de todos los nuevos empleos en el año 2005 requerirán capacidades que sólo poseen el 22 por ciento de los empleados de hoy en día.

¿Qué pueden hacer las empresas, tanto grandes como pequeñas, para adoptar una posición que les permita sobrevivir de cara a esta certeza de demandas de competencia en aumento hacia niveles más altos de desempeño que se aproxima en el siglo 21?

Hay una tendencia que está creciendo rápidamente alrededor del mundo, y que ofrece una fuente importante de asistencia que ha demostrado su utilidad muchas veces. En el inicio de los cincuenta, Edward Deming y otros expertos en gestión de calidad, tales como Joseph Juran, enseñaron a los líderes de empresas japonesas cómo implementar una cultura de mejora continua en sus fuerzas de trabajo.

El éxito que alcanzaron estas pocas empresas, las empujó a establecer el Premio Deming, para dar a conocer este enfoque altamente productivo a todas las empresas del Japón. Aproximadamente cuarenta años después, luego de haber sufrido grandes pérdidas en la participación en el mercado

debido a los japoneses, los Estados Unidos crearon en 1988 el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (1) para formar una conciencia similar de la necesidad de mejorar la calidad y excelencia en el desempeño para ser capaces de competir de cara a la competencia internacional. Las empresas de EE.UU. ganadoras del Premio Malcolm Baldrige han demostrado que pueden recobrar su participación en el mercado, aún en el Japón. Desde ese entonces más de cuarenta naciones alrededor del mundo han instituido un "premio nacional a la calidad". En Europa, países como España, Finlandia, Francia, Inglaterra, Italia e Irlanda, entre otros, han instituido el Premio Nacional a la Calidad, y en 1992, se entregó por primera vez el premio de la Comunidad Económica Europea, instrumentado a través de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM). En México se instituyó un premio a través de la Fundación Mexicana para la Calidad Total. El mismo camino ha seguido Colombia (el premio lo otorga la Corporación Calidad), Brasil, Ecuador, Uruguay, Argentina (ver Fig. 1) y recientemente Chile han creado el Premio Nacional de la Calidad. El número crece cada año. Hace dos años que la pequeña nación de Sri Lanka instituyó un premio similar.

En cuanto al Perú, sabemos que antes existía un "sello a la calidad" que era otorgado por el ITINTEC (actual INDECOPI); luego, en 1991 se conforma el Comité de Gestión de la Calidad, que es integrado por la SNI, ITINTEC, MICTI, CENIP (hasta su desactivación), ESAN y SENATI, el cual fue creciendo gracias a la participación de ADEX, AM-PERÚ, AOTS, APEMIPE, CAPECO, CERPEP, INASSA, IPAE, SGS, TECSUP, UNALM, PUC, UL, U. PACIFICO, URP, UPSMP y la UNMSM. El Comité de Gestión de la Calidad ha partir de 1996 concede el Premio a la Calidad en diferentes categorías.

En este último año, la UNMSM ha participado con tres evaluadores del Premio a la Calidad, estos han sido los ingenieros Carlos Quispe Atuncar y Luis Ráez Guevara por la Facultad de Ingeniería Industrial; y la Magíster Nancy Chasquibol Silva por la Facultad de Química e Ingeniería Química; antes del evento participaron en un curso de evaluadores del Premio a la Calidad brindado por el Dr. Wayne Cassatt, quien fue presidente del Premio Malcolm Baldrige USA (ver Fig. 2).

Existe la posibilidad, de acuerdo a los avances en la preparación de los "evaluadores del Premio a la Calidad" y a otras variables, que en 1999 o a mas tardar en el siguiente año, se instale el Premio Nacional a la Calidad mediante una Ley (3), como en la República Argentina.

¿Qué ofrecen los premios nacionales a la calidad?

Los Premios Nacionales a la Calidad ofrecen a las empresas cuatro formas principales de asistencia:

Primero, la mayoría de los programas de premios de calidad usan criterios para evaluar a las organizaciones competidoras que se basan principalmente en el consenso de los expertos en gestión de todo el mundo. Ellos proveen a todas las organizaciones participantes, ganen o no, un informe objetivo, cuidadosamente escrito que representa el consenso de un equipo de expertos referente a las fortalezas y áreas con oportunidad de mejoramiento en la empresa.

Segundo, estos criterios están disponibles para cualquier empresa que quiera usarlos como una guía para establecer un sistema global de gestión para la excelencia y mejora continua en el desempeño de la organización. Asimismo estos criterios consideran todos los procesos que son necesarios para conducir una empresa desde la creación de una visión y una estrategia, hasta la evaluación de la satisfacción del cliente. Los temas que cubren incluyen el sistema de liderazgo, el desarrollo e involucramiento del personal, la gestión del proceso operativo, las interacciones con proveedores y con socios estratégicos, las medidas de desempeño, los sistemas de información y análisis, y cielos de aprendizaje y servicio al cliente.

Tercero, en todos los países que tienen estos premios, los criterios han sido exitosamente usados por las empresas para su autoevaluación, y medir el progreso que alcanzan, así como para identificar las oportunidades más importantes para su mejora.

Cuarto, los Programas Nacionales de Premios de Calidad son proyectos de servicio público en el que participan los expertos en calidad para evaluar los informes escritos suministrados por las empresas que deciden postular y para conducir las visitas a las empresas con puntuación más alta que podrían ser ganadoras potenciales. Estos voluntarios vienen preferentemente de empresas privadas quienes permiten que sus voluntarios trabajen por unos pocos días, cada año, que se requieren para el entrenamiento y la participación en el proceso de evaluación. Estos voluntarios vuelven con mucho valor agregado a la empresa: aprenden los criterios, los principios subyacentes y practican su uso. También aprenden del trabajo junto a otros expertos en calidad quienes comparten su experiencia mientras trabajan en equipo durante el proceso de evaluación. Aunque ellos no pueden dar a conocer ninguna información confidencial o incluso los nombres de las empresas participantes, ven las actitudes y los métodos generales de implementar una cultura de alto rendimiento y mejora continua en alguna de las mejores empresas del país. Los evaluadores regresan como líderes y entrenadores de equipos realmente efectivos dentro de su empresa madre debido a la utilización de los criterios para la autoevaluación. También participan las Universidades comprometidas con el movimiento de la calidad; para esto se convoca a los mejores

en el campo, a docentes que desarrollan las cátedras de Ingeniería de la Calidad, Gestión de Calidad, Aseguramiento de la Calidad, Control de Calidad, etc. El trabajo conjunto de estos evaluadores es algo que tiene nombre propio y se le puede decir desde ahora "eticalidad".

CONCEPTO DE CALIDAD volver arriba

El concepto de Calidad ha evolucionado significativamente durante los últimos años. De ser universalmente concebido como un valor referido a características físicas de bienes materiales, fue ampliando su contenido incorporando componentes que tienen que ver con percepciones y expectativas respecto de todo tipo do prestaciones. El concepto es más complejo si se trata de un país con un mayor nivel de cultura de la calidad (2).

Hoy, la Calidad, dejó de ser definida por el "prestador" para pasar a ser definida por el "destinatario" de la prestación, la cual debe resultar plena y consistentemente satisfecho con la misma.

Esto es aplicable en todos los niveles en que pueda establecerse una relación prestatario-prestador, o, en un sentido general, cliente-proveedor. Relación que es claramente visible en el caso de un bien o servicio, pero que es igualmente válida en otros casos, como la relación empleadorempleado o inversor-empresa.

Junto con la evolución del concepto de calidad, evolucionaron también los métodos para su logro. De ser una función de control aplicada al final de los procesos que dan lugar al bien o servicio, fue convirtiéndose en un instrumento preventivo aplicado a lo largo de la cadena que forman esos procesos, llegando a ser hoy una verdadera herramienta de gestión.

Dentro de este proceso evolutivo, hoy pueden establecerse ciertos atributos que, sin ser excluyentes, resultan distintivos de una organización de calidad. Ellos son:

Resultados que satisfacen plena y. consistentemente a todos aquellos vinculados con la organización: clientes, accionistas, empleados, proveedores y, en términos generales, a la sociedad en su con unto.

Sistema de Gestión que asegura la continuidad de esos resultados a lo largo del tiempo.

Directivos con una clara Vocación y un firme Compromiso de mejorar permanentemente los resultados, a través del perfeccionamiento constante del sistema de gestión.

PREMIO DE CALIDAD EN JAPÓNvolver arriba

Premio Deming(4)

Se estableció en 1951 en homenaje al Dr. Edward Deming por sus servicios distinguidos. El Premio Deming (ver Fig. 3) se concede a los individuos o grupos que han contribuido al desarrollo y diseminación del TQC. En cambio el Premio Deming a la Aplicación se concede a las compañías que han logrado resultados distinguidos por haber efectuado el TQC. El examen y la concesión son ejecutados por el Comité de Premio Deming. En años recientes, hay un fuerte interés en este Premió de parte de empresas no Japonesas. Por lo tanto, el Comité del Premio Deming ha enmendado las bases para permitir la aceptación de compañías en el extranjero. La ceremonia de entrega tiene lugar en Noviembre de cada año.

La Medalla de Control de Calidad de Japón.

Se estableció en 1970; su propósito es premiar el grado o nivel de CWQC (Control de Calidad a lo largo y ancho de la compañía o Control Total de la Calidad) de los receptores del Premio Deming a la Aplicación. La compañía a la cual se le concedió el Premio Deming de Aplicación puede después de 5 años obtener esta medalla. El examen y concesión son desempeñados por el Comité Premio Deming en Noviembre de cada año.

Premio Ishikawa.

Se estableció en 1970, en reconocimiento a la contribución hecha por el Sr. Kaoru Ishikawa, por ser el Presidente-Fundador del JUSE, y por haber apoyado al desarrollo de la Industria Japonesa. Los objetivos del premio son alcanzar nuevos métodos o nuevos sistemas para la modernización de gestión y logros por su aplicación. El examen y la entrega son ejecutados por el Comité Premio Ishikawa, en Noviembre de cada año.

PREMIO A LA CALIDAD EN EUROPA volver arriba

Antecedentes.

Durante los años ochenta, se produce una verdadera revolución en los conceptos y orientaciones de la calidad. En esta década se generan las Normas ISO 9000 de aseguramiento de la calidad, que tienen como precedente más cercano la BS57501979 (British Standar). Además, en el Japón, aparece el modelo Deming y en USA el Malcolm Baldrige, y en 1992 surge el europeo (EFQM- European Foundation for Quality Management)(5), (6)

El Modelo Europeo (ver Fig. 4) se basa en el modelo americano Malcolm Baldrige, que mide la gestión total de una organización desde el punto de vista de la calidad; la diferencia entre ellos es el siguiente:

EFQM

- Calidad y Negocio con importancia más equilibradas.

Poco énfasis en la fidelidad del cliente.

- Sensible importancia en la motivación y satisfacción del empleado,

- Tiene en cuenta el impacto social.

Malcolm Baldrige.

Mucha importancia a la calidad y poca al negocio.

Énfasis en Satisfacción y fidelidad de los clientes.

Valora con mayor énfasis los sistemas de información y análisis.

Apenas contempla la motivación y satisfacción de los empleados.

Poca atención a la responsabilidad ante la sociedad.

Toda empresa busca el éxito duradero, pero esto no puede servir de guía para la acción diaria, se necesita un camino bien diseñado. El modelo europeo de Gestión de la Calidad Total propone:

Una finalidad intermedia que es la satisfacción del cliente.

Una lógica de cómo conseguirla.

El concepto de CALIDAD TOTAL, obliga a que la concepción de la empresa sea vista desde un punto de vista del cliente interno y cliente externo. De esta forma, se puede evaluar la gestión y satisfacción de: compradores, personal, proveedores, bancos, red comercial, organismos estatales y la sociedad en su conjunto.

El modelo EFQM tiene corno base la autoevaluación como proceso clave para el mejoramiento continuo de una empresa, y ésta se lleva a cabo respecto a nueve criterios, divididos a su vez en varios subcriterios, que recogen los conceptos y valores de la calidad total.

Este proceso de autoevaluación exige que sea llevado a cabo periódicamente. Se debe identificar cada área, midiendo con indicadores de calidad adecuados, identificar puntos en los cuales uno tenga fortalezas y debilidades, los factores que contribuyen a los resultados y así poder planificar acciones de mejora.

Hay empresas que han estado llevando a cabo autoevaluaciones periódicas basadas en el modelo y pueden demostrar una mejora en los resultados, algunas se han presentado al premio anual de la EFQM. Este premio se celebró por primera vez en 1992 y fue ganado por XEROX,

El modelo nos dice que los resultados de: satisfacción del cliente, de la gente (empleado) y su impacto en la sociedad sea alcanzado con una idónea dirección de, la política y la estrategia, la gerencia de la gente, y de los recursos y procesos, que deben ser conducidos de manera excelente.

Cada uno de los nueve elementos, es un criterio; por lo tanto, se puede utilizar para evaluar el progreso de la organización a lo largo del camino a la excelencia. Los "resultados" indican lo que ha alcanzado y está alcanzando la compañía; los "esfuerzos" indican cómo se están logrando esos resultados.

Las explicaciones a continuación dan una idea clara del modelo de EFQM.

DIRECCIÓN volver arriba

Cómo el comportamiento y las acciones del equipo ejecutivo y de la inspiración de los otros lideres, los sirve de soporte y promueven una cultura de gestión de la calidad total.

La evidencia necesaria de cómo se lidera:

Demostración visible de la consolidación de una cultura de la gestión de calidad total.

Utilizar la mejora y el involucramiento, proporcionando recursos y asistencia apropiados.

Estar implicado con los clientes, los proveedores y otras organizaciones externas.

Reconocer y apreciar los esfuerzos y logros de la gente.

POLÍTICA Y ESTRATEGIAvolver arriba

Cómo la organización formula, despliega, revisa su política y estrategia, como expone los planes y acciones.

La evidencia necesaria de cómo son la política y la estrategia:

Basado en la información que es relevante y comprensiva.

Desarrollo.

Comunicado e implementado.

Puesto al día regularmente y mejorado.

GERENCIA DE LA GENTE volver arriba

Cómo la organización realza la capacidad máxima de su gente.

La evidencia necesaria es:

De cómo planifica y mejora los recursos.

De cómo sostienen y desarrollan las capacidades.

De cómo se agregan y revisan continuamente el funcionamiento.

De como se implica, empodera y se reconoce a la gente.

De como la organización tiene un diálogo efectivo.

Y como son cuidados.

RECURSOS volver arriba

Cómo la organización maneja recursos con eficacia y eficiencia.

La evidencia necesaria es de cómo:

Se manejan los recursos financieros.

Se manejan los recursos de la información.

Se manejan los lazos y los materiales con los proveedores.

Se manejan los edificios, el equipo y otros activos.

Se manejan la tecnología y la propiedad intelectual.

PROCESOS volver arriba

Cómo la organización identifica, maneja, revisa y mejora sus procesos.

La evidencia necesaria es de cómo los procesos:

Claves del éxito del negocio se identifican.

Se manejan sistemáticamente.

Se revisan y se fijan los blancos para la mejora.

Se mejora usando la innovación y la creatividad.

Se cambian y se evalúan las ventajas.

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE volver arriba

Que la organización está logrando en relación a la satisfacción de sus clientes externos.


La percepción de los clientes respecto a los productos, servicios y las relaciones con la organización.

Medidas adicionales referentes a la satisfacción de los clientes de la organización.

SATISFACCIÓN DE LA GENTE volver arriba

Como la organización está logrando en relación a la satisfacción de su gente.


- La percepción de la gente de la organización.

- Medidas adicionales en relación a la satisfacción de la gente.

IMPACTO EN SOCIEDAD volver arriba

Como la organización está alcanzando la satisfacción de las necesidades y de las expectativas de la comunidad local, nacional e internacional en general. Esto incluye la opinión del acercamiento de la organización a la calidad de vida, del medio ambiente y de la preservación de recursos globales, y las medidas internas de la organización propias de eficacia. Incluye sus relaciones con las autoridades y lo que afecta y regula su negocio.

La evidencia necesaria es de:

Percepción de la sociedad respecto a la organización.

- Mediciones adicionales del impacto de la organización en la sociedad,

RESULTADOS DEL NEGOCIO volver arriba

Qué logra la organización en la rel3ción a sus objetivos planificados de negocio y en satisfacer las necesidades y expectativas de los socios con un interés financiero en la organización.


Las medidas financieras del desempeño de la organización.

Las medidas adicionales del desempeño de la organización.

Actualmente el Sistema de Calidad EFQM esta siendo ampliado y mejorado(7), se tiene entendido que el número de criterios ha aumentado de 9 a 11, a continuación, se mencionan los nuevos criterios:

El criterio uno - Liderazgo.

El criterio dos - Política y estrategia.

El criterio tres - Gente y conocimiento.

El criterio cuatro - Recursos.

El criterio cinco - Asociaciones.

El criterio seis - Proceso enfocado al cliente.

El criterio siete - Clientes.

El criterio ocho - Gente y conocimiento.

El criterio nueve - Sociedad.

El criterio diez - Socios.

El criterio once - Desempeño organizacional.

En Europa, el uso de este "Modelo mejorado del EFQM" sólo es autorizado para propósitos de prueba.

CONCLUSIONESvolver arriba

Como conclusión se puede decir que las empresas deben participar en los premios nacionales de la calidad, puesto que asegura un tipo de disciplina orientado al mejoramiento continuo de la calidad.

Es bueno destacar el alto grado de profesionalismo al llevarse a cabo un

Programa Nacional de Premio a la Calidad.

4.2 PREMIOS: NACIONAL, DEMING Y MALCOLM BALDRIGE.

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4.2 Premios: Nacional, Deming y Malcolm Baldrige.

Premios a la calidad

El término de calidad ha evolucionado desde el tradicional “cumplimiento de especificaciones”, aplicable sólo a productos, a ser una nueva forma de gestión empresarial, aplicable a todo tipo de empresas, tanto industriales como de servicios, de cualquier tamaño, cuyos objetivos básicos son la satisfacción al cliente y la eficiencia económica.

La calidad total representa la otra gran tendencia de Gestión de la Calidad. Está basada en los criterios de los Grandes Modelos, y enfocada a la mejora de la gestión y de los resultados empresariales.

En México

El Premio Nacional de Calidad es un reconocimiento otorgado en México que se entrega anualmente a las organizaciones que se distinguen por contar con las mejores prácticas de dirección para la Calidad Total y que por ello representan un modelo a seguir. Es el máximo reconocimiento a las organizaciones mexicanas que se distinguen por la calidad de su estrategia, su excelencia operativa y sus resultados de competitividad sustentable.

CONVOCATORIA a organizaciones para participar en el Premio Nacional de Calidad 2009.

Al margen un sello con el Escudo Nacional, que dice: Estados Unidos Mexicanos.- Secretaría de Economía.

La Secretaría de Economía, a través de la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa, con fundamento en los artículos 34 de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal; 6 fracciones IX y XII del Reglamento Interior de la propia Secretaría; 109, 110, 111 y 115 del Reglamento de la Ley Federal sobre Metrología y Normalización, expide la:

Convocatoria a organizaciones para participar en el premio nacional de calidad 2009 en México

Conforme a las siguientes:

BASES

I. Requisitos de participación.

Podrán participar en el Premio Nacional de Calidad 2009, todas las organizaciones públicas y privadas establecidas en el país, que:

a) Sean Unidades de Negocios independientes en su estructura operativa y de servicios al mercado, por lo que se excluye la participación de departamentos, direcciones o áreas de trabajo, así como áreas de negocio de la cadena de alguna unidad mayor;

b) Sean Dependencias o Entidades del Sector Público creadas o definidas en la Ley Orgánica Federal, Estatal o Municipal correspondiente, instituciones de los sectores educativo o de salud, en cuyos casos deberán involucrarse las áreas que brinden soporte en materia de planeación, recursos humanos, materiales y financieros, o cualquier otra función fundamental para la evaluación de la competitividad de la institución participante;

c) Presenten la información que para cada etapa de evaluación les sea requerida y que estén dispuestos a que el Grupo Evaluador analice la información que presenten;

d) No hayan sido objeto de sanción por parte de alguna autoridad, en materia administrativa, fiscal, laboral o ambiental en el año inmediato anterior al de esta convocatoria y en el transcurso de su participación;

e) Fabriquen o provean servicios y productos que no dañen la salud o el medio ambiente;

f) Manifiesten estar dispuestas a apoyar al Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C., en las acciones de promoción y difusión que emprenda; y

g) Realicen las aportaciones correspondientes a las etapas de evaluación en tiempo y forma. Para tal efecto, las organizaciones interesadas deberán presentar la solicitud de inscripción que será publicada en la Guía de Participación y a través del portal www.competitividad.org.mx, así como la información que se especifique para cada etapa de evaluación con base en el Modelo Nacional para la Competitividad.

II. Beneficios.

Las organizaciones participantes en el Premio Nacional de Calidad podrán:

a) Contar con una guía de gestión directiva que oriente las estrategias y el desempeño de la organización para el desarrollo de capacidades y ventajas competitivas difíciles de imitar;

b) Realizar una reflexión estratégica que les permita identificar oportunidades y amenazas en su entorno, para mejorar su posicionamiento organizacional;

c) Conocer prácticas de alto desempeño organizacional caracterizadas por su sofisticación, excelencia operativa, mejora continua e innovación;

d) Plantear estrategias que permitan responder de manera más ágil, flexible e innovadora a los retos.

También en México algunos estados de la república cuentan con su propio premio a la calidad

• Veracruz

Convocatoria para participar en el premio veracruzano de calidad 2009

El Instituto Veracruzano para la Calidad y la Competitividad, invita a las organizaciones sociales, industriales, comerciales y de servicios, establecidas en el Estado de Veracruz, a participar en el proceso de selección 2009 del máximo reconocimiento en el Estado a las organizaciones que se distinguen por su s procesos de calidad total y mejora continua.

I. REQUISITOS Y ASPECTOS GENERALES

Podrán participar en el Premio Veracruzano de Calidad 2009 todas las organizaciones establecidas en el Estado de Veracruz que cumplan con los siguientes requisitos:

• Que cuenten con procesos sostenidos, aplicando conceptos de mejora continua hacia calidad total en sus productos, servicios, administración y distribución, dentro de alguna de las categorías siguientes:

I. Industrial Pequeña

II. Industrial Mediana

III. Industrial Grande

IV. Servicios Pequeña

V. Servicios Mediana

VI. Servicios Grande

VII. Comercial Pequeña

VIII. Comercial Mediana

IX. Comercial Grande

X. Gobierno

X. Instituciones de Salud (Se anexa tabla)

• Que puedan servir de ejemplo para el desarrollo de otrasorganizaciones Veracruzanas.

• Que cubran la cuota de participación.

(Tabla anexa para Instituciones de Salud)

a) De 1er nivel: Pequeña: 1 a 10 Consultorios

Mediana: 11 a 20 “

Grande: Más de 20 “

b) De 2do nivel: Pequeña: 1 a 10 Consultorios

Mediana: 11 a 20 “


c) De 3er nivel: Categoría Única

d) Áreas Centrales Administrativas de organismos de salud:

Pequeña: De 1 a 30 Personas

Mediana: De 31 a 150 “


Beneficios

El Premio Veracruzano de Calidad es una herramienta que permite diagnosticar los avances de los sistemas y procesos orientados hacia la calidad total. Las empresas participantes se benefician inicialmente a través de la autoevaluación realizan durante la elaboración de sus reportes de participación; posteriormente, el grupo evaluador analiza la información presentada, con la finalidad de ofrecerles un punto de vista externo.

Los participantes se benefician también por:

• Recibir retroalimentación sobre las áreas sólidas y de oportunidad de sus sistemas y procesos de calidad;

• Compararse con organizaciones de clase mundial;

• Documentar un modelo de calidad propio con base en las necesidades de su organización;

• Generar ventajas competitivas mediante la administración del negocio a través de la calidad total;

• Orientar los esfuerzos de la organización hacia la búsqueda de la excelencia y

• Aumentar la certidumbre de los inversionistas sobre la credibilidad del negocio.

Las organizaciones ganadoras obtienen el derecho de utilizar el emblema del Premio Veracruzano de Calidad, como distintivo de calidad total de sus productos, servicios y procesos.

• Chihuahua

Los Premios Chihuahua a la Alta Dirección y Calidad Total o Premios Estatales a la Calidad, son un conjunto de reconocimiento que la comunidad chihuahuense a través de los distintos sectores protagonistas de su desarrollo socioeconómico y cultural, otorga a aquellas organizaciones del estado que han logrado un mejoramiento sustancial en sus procesos, productos y/o servicios, como estrategia de productividad y competitividad empresarial, a la vez que se han comprometido con la implantación y empleo del Modelo Nacional de Calidad.

Antecedentes

El reconocimiento estatal a la calidad de sus organizaciones inició en 1994, con el “Premio Chihuahua Mejoramiento Hacia la Calidad”, cuyo enfoque fue el reconocimiento al mejoramiento continuo de los procesos, productos y servicios de las instituciones participantes durante un período de aproximadamente un año, esta característica lo hizo único en su género.

De los 18 premios estatales a la calidad existentes actualmente en la República Mexicana, el “Premio Chihuahua Mejoramiento Hacia la Calidad” es segundo en antigüedad y el único con un enfoque hacia el mejoramiento continuo, elemento que lo distingue (el primero es el Premio Nuevo León).

Es hasta el 2003 cuando inicia como tal el “Premio Chihuahua Alta Dirección y Calidad Total”, surge homologado al Modelo Nacional de Calidad, base del Premio Nacional de Calidad (PNC).

A partir de 2008, y de acuerdo a los cambios surgidos en el modelo del PNC, el Consejo Directivo del CChCP y el Comité Técnico del PChADCT deciden homologarse al nuevo Modelo Nacional de Competitividad, con la finalidad de ofrecer un modelo de vanguardia a las organizaciones participantes.

Objetivos

• Estimular el establecimiento de procesos integrales de calidad en las organizaciones

• Promover la competitividad de las organizaciones de nuestro estado

• Ofrecer una herramienta de autodiagnóstico y de mejora continua

Estructura

El sistema de premios está constituido por cuatro diferentes galardones dispuestos para atender y satisfacer las diferentes etapas de desarrollo y madurez del proceso de calidad de las organizaciones participantes, evaluando la madurez de los sistemas de trabajo a través del MNC, pudiendo llevarlas a través de las actividades de mejoramiento continuo hasta niveles reconocidos por el Premio Nacional de Calidad.

Premio "Chihuahua Alta Dirección y Calidad Total"

Premio "Mejoramiento hacia la Calidad"

Distintivo "Chihuahua Compromiso con la Calidad"

Reconocimiento Chihuahua a la Nueva Cultura Laboral

Beneficios

• Mejora la satisfacción y el impacto con clientes.

• Aumento de la productividad por incremento de la eficiencia de procesos productivos.

• Promueve la cultura de calidad con un enfoque de desarrollo sustentable y competitividad.

• Las organizaciones son capaces de realizar un autodiagnóstico.

• Las organizaciones reciben una retroalimentación con enfoque sistémico por parte del grupo de evaluadores.

• Las organizaciones contarán con personal capacitado en el MNC y sus criterios de evaluación.

Premio Deming

En 1951, se implantó en Japón el premio nacional a la calidad, Premio Deming en honor a W. Edwards Deming, conocido mundialmente como promotor de la aplicación de la estadística en las técnicas de control de la calidad.

El Premio parte de la base del control de los resultados: los buenos resultados se obtienen por la implantación eficaz de las actividades de control de la calidad en todas las funciones de la empresa. Los resultados los considera como fruto de los hechos realizados en el pasado y por tanto, con un control estricto del proceso y una actuación adecuada, se pueden modificar los resultados futuros.

Los japoneses proponen que la organización de la empresa debe centrar sus actividades en la implantación de una serie de herramientas de Calidad y técnicas estadísticas a todas las funciones y niveles de la empresa como son: el análisis de procesos, los métodos estadísticos de control, los grupos de mejora, etc., para obtener unos buenos resultados.

Categorías del premio Deming

En función de las características de una empresa, ésta se puede acoger a una de las cinco posibilidades que ofrecen las normas del Premio

Deming para presentarse a su evaluación:

1 Premio a la persona: "The Deming Prize for Individuals

Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales en el estudio, aplicación y difusión de la calidad a lo largo y ancho de la empresa (Compan Wide Quality Control CWQC) usando métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos japoneses.

2 Premio a las divisiones de las empresas: (The Quality Control Award for Operations Business Units).

Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, a través de la aplicación del control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos japoneses.

3 Premio a la empresa: (The Deming Application Prize).

Concedido a compañías o divisiones que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplicación del CWQC. También concedido sólo a compañías japonesas.

4 Premio a empresas extranjeras: (The Deming Application Prize for Overseas Companies).

Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplica del CWQC.

5. Premio a la continuidad: "The Japan Quality Medal".

Concedida a compañías que hayan mejorado sustancialmente la implantación del CWQC, al menos cinco años después de ganar el premio a la mejor empresa "The Deming Application Prize". Se concede a compañías japonesas y no japonesas.

PREMIO MALCOLM BALDRIGE

El premio a la calidad llamado Malcolm Baldrige, se creó en memoria del secretario de comercio norteamericano impulsor del mismo (www.quality.nist.gov 2001). El premio Malcolm Baldrige es poco conocido y utilizado fuera de los Estados Unidos, y su área de influencia es continental, aunque hay muchas grandes multinacionales americanas que lo utilizan como herramienta de evaluación y mejora. Éste premio ha sido fuente de inspiración al Premio Europeo de la calidad ( European Foundation for Quality Management) (EFQM) (Padrón Robaina, 2001, pp. 135-143). Como la mayoría de los modelos, está en constante evolución, y en su última versión de 1997 ha cubierto una de las lagunas que tenían los primeros modelos, los resultados económicos de la empresa (Arranz Val, y Aparicio Castillo, 2002 p. 3) que han sido reenfocados hacia lo que requiere un sistemas de gestión empresarial cuyo objetivo, además de la satisfacción del cliente, debe ser ante todo la eficiencia económica de la empresa (ver figura 8).

Pueden participar empresas norteamericanas o empresas extranjeras cuya actividad empresarial se desarrolle en los EE.UU, con un mínimo de empleados del 50% de su plantilla total y un mínimo del 50% de sus activos inmovilizados en territorio de los EE.UU.(CIGAL http://www.cigal.igatel.net/html/paldrig.htm 2001 pp 1-3).

El Malcolm Baldrige es una herramienta para evaluar la excelencia en la gestión de la empresa. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfacción. Asi, como considera el enfoque de costes (Zahoul, 2002, p 1).

En Estados Unidos el Malcom Baldrige se ha convertido en un estándar que es seguido como referencia para la implantación de un sistema de gestión basado en la calidad total en las empresas. De la misma manera se utiliza dicho modelo para efectuar el seguimiento de la evolución del sistema de gestión. Cada criterio del Baldrige se basa en unos conceptos y valores fundamentales, que presentamos a continuación (National

Institute Of Standards And Technology NIST 1999).

• Liderazgo

• Enfoque hacia el cliente

• Aprendizaje de la organización y su personal

• Participación y desarrollo de los empleados y asociados

• Agilidad de respuesta y flexibilidad.

• Orientación al futuro.

• Gestión de la innovación.

• Gestión basada en hechos.

• Responsabilidad pública.

• Orientación a los resultados y generación de valor.

• Perspectiva del sistema.

Criterios del premio baldrige

A continuación indicamos una breve descripción de cada una de las siete categorías y las subcategorías incluidas en cada una de las mismas dentro del Premio Baldrige, con los puntos máxinos que se pueden obtener.

1. Liderazgo (125 puntos). Contempla cómo la alta dirección crea y mantiene un sistema claro y visible de valores y objetivos, centrándose en los intereses de los clientes y accionistas, junto con una forma de dirección participativa que guíe todas las actividades de la empresa hacia la excelencia. Se evalúa cómo la empresa integra sus responsabilidades públicas con sus valores y prácticas de calidad.

2. Planificación estratégica (85 puntos). Evalúa la planificación estratégica y de negocio y el despliegue de los planes, así como también la evaluación del seguimiento que de los mismos se hace.

3. Enfoque al cliente y al mercado (85 puntos). Evalúa las relaciones de la empresa con los clientes y el conocimiento que tiene de los requerimientos de clientes y de los factores clave del sector del mercado al que pertenece la empresa.

4. Información y análisis (85 puntos). Evalúa el alcance, utilización y gestión de los datos y la información que subyace a los sistemas de gestión de la compañía.

5. Desarrollo y dirección de los recursos humanos (85 puntos). Evalúa la eficiencia de la compañía para conseguir que los empleados de la misma desarrollen todo su potencial y consigan así los objetivos operativos y de calidad de la empresa.

6. Gestión de procesos (85 puntos). Examina los aspectos clave de la gestión de procesos, incluyendo el diseño orientado hacia el cliente, los procesos productivos y de entrega del servicio, los servicios de soporte y la gestión de suministros de todas las unidades.

7. Resultados empresariales (450 puntos). Evalúa los resultados de la empresa y las mejoras en todas las áreas clave del negocio, tales como: satisfacción del cliente, resultados operativos, financieros y de penetración en el mercado, recursos humanos, proveedores y empresas asociadas y resultados También se examinan los resultados relativos a los competidores.

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