Desayuno: Medidas innovadoras para la mejora³n-Flexibilidad... · Desayuno: Medidas innovadoras...

Desayuno:

Medidas innovadoras para la mejora

de la eficiencia y flexibilidad laborales

Presentación evento Improven & Garrigues

Marzo 2015

La empresa. ¿Cómo afrontamos el futuro?

Caso práctico.

Conclusiones.


Cuentas con pocos recursos y no te puedes equivocar a la hora de invertir.

Clima organizacional con fatiga por grandes esfuerzos realizados y equipo con exceso de silos

organizacionales y falta de consciencia del entorno.

tre

s

En un entorno cambiante e internacional,

que es difícil entender y en el que quieres

tomar muchas decisiones difíciles.

Con múltiples desafíos, cómo impulsar o

transformar un área o un negocio, qué

debes analizar y decidir con mayor

objetividad para poner en marcha los

cambios con la organización.

5

Desglose % del crecimiento de cifra de negocios (estudio europeo ACE).

Mercados maduros

Mercados en vía de desarrollo

Nuevos productos

Incremento total de cifra de negocios

1

2

3

M&A4

15%

45-50%

20%

15-20%

100%

La Empresa. ¿Cómo afrontamos el futuro? Fuentes de crecimiento

65%-70%

FUERA

MEJORA

CONTINUA

EXPLORACIÓN

INCERTIDUMBRE

DESCONOCIMIENTO

6La Empresa. ¿Cómo afrontamos el futuro?

Entender el entorno para ser ágil detectando oportunidades (innovación) en las que

focalizar los recursos escasos, siendo eficientes y flexibilidad en el uso de los

recursos limitados

Revisión/ Definición

de la estrategia

TRANSFORMACIÓN

EVOLUCION

MEJORA CONTINUA

Cartera de oportunidades

FOCO RECURSOS

Estructura

Organizacional

AGILIDAD

Clientes

Productos

EFICIENTE & FLEXIBLE

Recursos Procesos

Gestión

Recursos

Humanos

Estructura

Financiera

Supply Chain

Management

Marketing

Ventas

Inteligencia de Mercado

3. ¿Cómo hago ? EXPLOTACIÓN

Conocer al

cliente y

al entorno

2. ¿Qué hago? EXPLORACIÓN

1. ¿A quién?

CONOCIMIENTO

Mercados

INNOVACIÓN


Entendimiento del entorno. Necesidad de sistematizar este proceso en el ADN

empresarial para poder detectar oportunidades y tomar decisiones lo antes posible.

Otros sectores

Tendencias

►Internet y tecnología:

desintermediación.

►Idiomas globales: en

www 29% Ingles, 22%

Chino.

►Economía mundial,

comercialización y

desregulación

(acuerdos de libre

comercio).

►Creación de una gran

clase media mundial

(intereses

compartidos:

educación,

alimentación, casa,...)

►Desarrollo de una

“cultura planetaria”

(música, cine, deportes,

moda, turismo..).

►Información “planetaria”.

►Amenazas climáticas

globales.

►Abaratamiento de los

medios de transporte.

►Enfermedades

planetarias (évola, gripe

aviar,...).

►Terrorismo internacional.

►Crisis Petroleo


¿Cómo se consigue un modelo sostenible y alcanzable?

Ajuste permanente del modelo de negocio.

►ADN entendimiento del entorno.

►Planificación

►Foco uso recursos propios limitados: EFICIENCIA & FLEXIBILIDAD.

►Productividad

►Polivalencia

►Necesidad de colaboración (trasversal): EFICIENCIA & FLEXIBILIDAD

►Proceso progresivo para ganar tamaño (acceso a activos)

►Reutilizar, Pagar por usar, Reciclar (mejor uso del activo).

►Compartir (mejor uso del activo).

Donde estamos... Un nuevo modelo productivo.

►Inversión en recursos clave.

►Nacional + Internacional

►Innovación permanente (crecimiento)

►Tecnología

9¿Cómo nos afecta a la empresa familiar?. Visión global del modelo de negocio. Revisión general procesos de negocio

La correcta identificación de los FACTORES CLAVE de EXITO que nos traslada el entorno, permite

tomar decisiones de inversión adecuadas

ESTRATEGICOS

Son los relacionados con el largo plazo (CONECTAN CON LA

ESENCIA DE LA PROPUESTA DE VALOR)

CRITICOS

Van asociados a entenderlos cómo la mejor FORMA ACTUAL

de “producir” la propuesta de valor (ESENCIA)

APOYO

Resto de actividades operativas


Un nuevo modelo industrial.

MODELO de

EMPRESA

SOSTENIBLE

“FOCO” EN

USO

RECURSOS

ESCASOS

EFICIENCIA &

FLEXIBILIDAD

COLABORACIÓN

“PLAN”

MÉTRICAS &

MÉTODO

“EQUIPO”

VALORES

“AGILIDAD”

CLIENTE &

ENTORNO


Caso práctico.

Conclusiones

12Caso práctico. Introducción

POST CRISIS

EMPRESA

INDUSTRIAL

2ª

GENERACIÓN

FAMILIAR

¿Cómo puede la empresa tener más rentabilidad?

Características genéricas de las empresas

CAMBIO DEL

MERCADO TAL

COMO SE CONOCÍA

MERCADO

TODAVÍA

MÁS ROJO

NUEVOS

ACTORES NO

ESPERADOS

Grandes preguntas a responder

¿Cómo le puedo dar

sostenibilidad al

negocio?

¿Cuáles son las palancas de

flexibilidad de las que dispone la

empresa?

¿Cómo puedo

motivar al equipo?

¿Cómo puedo reconstruir el equipo?

¿Cómo puedo crecer con los pocos

recursos que tiene la empresa?

¿Cómo puedo internacionacionalizar a la empresa en la situación actual?

¿Cómo puedo reconstruir el equipo?¿Cómo puedo reconstruir el equipo?

¿Cómo defino mi política de personal?

¿Cómo consigo

soluciones trasversales?

13Caso práctico. Innovación aplicada al conocimiento del cliente

Caso de éxito: Integrar y comprometer a los equipos de trabajo a través de una reflexión innovadora del

modelo de negocio.

Herramienta Lienzo Improven

•Diseñar e innovar sobre nuestro modelo de negocio.

•Integrar al equipo y llegar más lejos

OB

JETI

VO

S

• El Lienzo Improven es una manera sencilla de estructurar todos los pilares de un modelo de negocio y visualizarlo en una sola hoja.

HE

RR

AM

IEN

TA

14Caso práctico. Innovación aplicada al análisis del Modelo de negocio

2.1 Factores Clave de Éxito – Comparativa por

Cliente

2.2 Factores Clave de Éxito que diferencian a los

clientes

2.4 Segmentación de Clientes -

Características

2.3. Mapa de Empatía

3. Propuesta de Valor por Cliente

1. Problema - Solución 1. PROBLEMA - SOLUCIÓN

2. C

LIE

NTE

3. V

AL

OR

Primer paso: Escuchar al cliente y el mercado!!!!!

15Caso práctico. Innovación aplicada al análisis del Modelo de negocio

5. Canales – Argumentario Comercial

6. Competencia4. Tendencias

6. COMPETENCIA

5. C

AN

AL

4. T

EN

DE

NC

IAS

Las empresas deben saber hacia dónde va el mercado y cómo moverse en ese mercado. Mirar fuera de la

caja

16Caso práctico. Ejemplo dimensionamiento

• ¿Cómo adaptar la estructura de la empresa para ser flexible en costes?

La crisis nos ha enseñado que la flexibilidad y desapalancamiento son

claves para adaptarnos rápidamente al entorno.

7. COSTES

La Empresa tiene una alta variabilidad semanal y mensual de la demanda lo que generaba sobrecostes muy elevados por

la falta de adecuación entre los costes variables y la demanda.

Situación Inicial: área producción

• Sobrecapacidad del 35% .

• Sobre costes de HE.

• Problemas formación personal temporal.

• Problemas de calidad.

Acciones

DIMENSIONAMIENTO

FLEBILIDAD JORNADA LABORAL

POLIVALENCIA

17

Correcto Dimensionamiento de la Plantilla

1. Se realizó un análisis previo de la capacidad

productiva. Medición y Control.

2. Se analizó estacionalidad o variabilidad de las

ventas para que el personal propio se fije para

las épocas valle, excepto en las secciones clave

dónde se mantendrá un equipo un poco más

amplio.

3. Se analizó el grado de concentración de

clientes. Pocos clientes alto % ventas: mayor

necesidad de flexibilidad.

4. Se buscó clientes que alisasen un poco la

demanda en los valles de producción siendo un

poco más agresivos en precio.

Caso práctico. Ejemplo dimensionamiento

Análisis de la estacionalidad y variabilidad del negocio para detectar la

necesidad de flexibilizar la jornada laboral y adaptarse

(ejemplo) Curva de la evolución mensual de necesidades y el redimensionamiento propuesto. 1ª fase

7. COSTES

Dimensionamiento inicial

Dimensionamiento final con

medidas de flexibilidad

18

Ajustarse a la demanda: bolsa de horas

• Cuantificar las horas anuales a flexibilizar para absorber el

máximo de picos de trabajo.

• Hacer irregular el horario de trabajo en función de las necesidades

en un % de la jornada (se acordó comunicarlo 48 horas antes).

• De esta forma las horas no productivas se acumulan y se

permutan por horas extra en periodos de mayor carga de trabajo,

no superando los límites establecidos por ley, o en su caso

acordándolo con los trabajadores (acuerdo 1 a 1,25 fin de

semana).

• De esta forma, se reducen las horas extra siempre que existan

periodos de poca carga de trabajo en la misma medida que

periodos de mayor carga de trabajo.

Caso práctico. Ejemplo dimensionamiento

Análisis de la estacionalidad y variabilidad del negocio para detectar la

necesidad de flexibilizar la jornada laboral y adaptarse

(ejemplo) Estimación evolución de horas extra e improductivas

7. COSTES

Dimensionamiento

óptimo sin flexibilidad

(mayor riesgo de

servicio)

Dimensionamiento

óptimo con flexibilidad.

Equilibrio épocas valle

y pico

19Caso práctico. Ejemplo Polivalencia

Ajustarse a la demanda: polivalencia

• Realizando una matriz de polivalencia evaluando las

competencias técnicas.

• Análisis de resultados: (sobre el ejemplo)

• Las principales carencias (gente no formada) se dan en

impresión. La polivalencia inicial de la producción es de

un 50%. Hay un 50% de la empresa que no puede ser

cubierta eficazmente por otros trabajadores.

Para sacar el máximo partido a las medidas de flexibilidad de la jornada,

se diseño un plan de polivalencia de la plantilla que mejoraba

sustancialmente la adaptabilidad a la demanda.

7. COSTES

20Caso práctico. Ejemplo Externalización de actividades

Externalización Operativa

Buscar la colaboración con empresas complementarias que mejoren la

propuesta de valor de la empresa es fundamental para flexibilizar los

negocios y ofrecer más al mercado de lo que uno sólo puede.

La Empresa necesita crecer y no lo puede hacer sola o le va a ser mucho más lento y costoso hacerlo, con el riesgo que

esto supone

Situación Inicial: Necesidad de crecimiento sin invertir

recursos

• 55% del coste de la empresa está en el área productiva, los

cuales son mayoritariamente procesos soporte.

• Las ventas podían variar de un mes a otro en un 30%.

• Necesidad de ajustar costes por bajada de márgenes.

• Propuesta de valor poco diferenciada en el mercado.

• Afectaba al desarrollo de la región.

Acciones

EXTERNALIZAR ACTIVIDADES

COLABORAR/COMPARTIR/ASOCIAR

INVOLUCRAR A ORGANISMOS

8. ALIANZAS ESTRATÉGICAS

21Caso práctico Ejemplo Externalización de actividades

La evaluación del peso de los costes por tipo de procesos permite analizar la

correlación entre la importancia de los procesos y el coste que incurren para

identificar procesos susceptibles de externalización o bien con necesidad de

reforzar.8. ALIANZAS ESTRATÉGICAS

[ejemplo] Determinación de la estructura de costes

22Caso práctico. Ejemplo Asociaciones Estratégicas

Hay que buscar asociaciones estratégicas con aquellos que puedan mejorar

mi propuesta de valor y que sea percibida por el cliente final o que me

ayuden a reducir costes.

MEJORA DE COSTES

1. Mejora del volumen de compra.

1. Distribuidores

2. Central de compras

3. Empresas que utilicen

misma materia prima y que

no sean competencia

2. Proveedores de MMPP. Reciclado

3. Institutos tecnológicos

4. Transporte.

1. Gestión de los retornos

VALOR DIFERENCIAL

1. Diseño del envase

1. Ingeniería

2. Empresas de estudio de

mercado. Necesidades del

consumidor

3. Fabricantes de aplicación del

producto.

4. Asociaciones de empresarios

para cambios legislativos.

8. ALIANZAS ESTRATÉGICAS

1. Seguridad del envase

2. Ergonomía

3. Facilidad de uso

4. Relación €/litro

5. Calidad del producto

6. Cercanía al punto de venta

VALOR PERCIBIDO POR EL CLIENTE

23Caso práctico. Ejemplo Open Innovation

Involucrar al Gobierno Provincial elevó el proyecto a una nueva

dimensión y objetivo8. ALIANZAS ESTRATÉGICAS

VENTAS Y MK

MARCA

PROVINCIA

IMPLICADA

INTEGRACIÓN DE

LA CADENA

INFRAESTRUCTURAS

EDUCACIÓN Y

EMPRENDIMIENTO

I+D+i

SOSTENIBILIDAD

NETWORKING

INTERNACIONALIZACIÓN

• Hasta ahora, se han conseguido avances fruto de

la cooperación público-privada.

• La buena noticia, es que hay innumerables

oportunidades de mejora por explorar.

24Caso práctico. Ejemplo Gestión del talento

Las personas van a ser, si cabe, todavía más estratégicas en los

modelos de futuro.

Gestión VisiónEjecución

Competencias ValoresActitudes

CapacidadExpectativas

AlineadasCompromiso

CapacidadExpectativas

AlineadasCompromiso

Éxito Empresarial

Talento Personal

Talento Empresarial

9. RECURSOS ESTRATÉGICOS

Incorporar talento

a la empresa

Retener el talento

en la empresaGestionar los

equipos


Las empresas kinéticas tienen que estar abiertas a su entorno y estar en

continuo movimiento para construir empresas atractivas para el talento.

Situación Inicial: Captación y retención

del talento

• Cambio en la Dirección General.

• Agotamiento del modelo de negocio

• Decrecimiento rápido de ventas

• Desenamoramiento del equipo hacia

la empresa

• Alta rotación y rotación no deseada

Acciones


TRANSPARENCIA

CRECIMIENTO

PROFESIONAL

CREACIÓN DE

EQUIPOS DE

TRABAJO

ATRACCIÓN

DEL TALENTOEXPLORACIÓN

(CONTACTOS

EXTERNOS)

NUEVOS

RETOS

MÁS INTERESANTE EL

PROYECTO INTERNO QUE

LAS OPORTUNIDADES

EXTERNAS

INTRAEMPRENDIMIENTO

AMPLIAR EL

ENTENDIMIENTO DE

TODO EL EQUIPO

PLAN INNOVACIÓN

INDIVIDUAL

ESTRUCTURA

MÁS PLANA

NUEVAS

TECNOLOGÍAS (RED

SOCIAL INTERNA,

COMUNICACIÓN)


Las empresas kinéticas tienen que estar abiertas a su entorno y estar en

continuo movimiento para construir empresas atractivas para el talento.

BRAINSTORMING 2 de los planes de Innovación recibidos


• FERIAS: asistencia a 3 ferias al año con un miembro del equipo

• VISITAS PROVEEDORES: 1 / 2 visitas a proveedores al año con un miembro del equipo

• REVISTAS SECTORIALES, BOLETINES, PUBLICACIONES IESE: lectura 30 minutos /día.

• CONFERENCIA MENSUAL (ON-LINE)

• COLABORACIONES: jornada sobre RSE en IES ( si surgen nuevas oportunidades hacer una al año)

• CINE: película quincenal

• LIBRO: leer todas las noches, aunque sea solo una página

• VIAJES: 1 viaje/salida cultural familiar al mes.

• FERIAS COMERCIALES

• Asistir a ferias comercial correspondiente a mi sector.

• Asistir al menos una vez al año a una feria comercial que NO sea de mi sector.

• NOTICIAS

• Leerme las Newsletter que reciba de las páginas que considere interesantes, sean o no de mi sector.

• Estar al día de los blogs y redes sociales (LinkedIn) investigando y compartiendo todos aquellos artículos que me resulten interesantes.

• COMPETIDORES

• Revisar al menos una vez al mes las web de mi competencia.

• EVENTOS

• Estar actualizado y asistir al menos dos veces al año a conferencias que sean de mi sector.

• Asistir al menos una vez al año a una conferencia que NO sea de mi sector.

• NETWORKING

• Ampliar mi visibilidad en el sector potenciando mi Networking.

• FORMACIÓN

• Hacer mínimo un curso presencial al año.

• Hacer mínimo un curso online cada semestre, pudiendo ser o no de mi sector.

• PERSONAL

• Libros: leer mínimo un libro al mes (Al menos dos veces al año ese libro ha de ser del sector Empresarial).

• Videos: compartir videos que crea que pueden ser interesantes.

• Fotos: hacer y compartir fotos que crea pueden ser interesantes o curiosas.

• Viajes: hacer mínimo un viaje cada 6 meses.

27

Reglas de implantación

• Cálculo del variable a pagar por la empresa:

• Cada indicador tendrá una bolsa de dinero asociada a la

consecución del mismo, por lo tanto, cada uno de los

indicadores tendrán una valoración independiente a los

demás y se cobrará, siempre y cuando se supere un

90% del objetivo.

• El único limitante será que se consiga, como mínimo, el

2% del resultado neto de la empresa, lo cual se considera

que es el punto mínimo, a partir del cual, la empresa

tiene capacidad de repartir variables.

• Los indicadores y objetivos son modificables

anualmente en función de las necesidades de la

empresa.

• El pago del variable se realizará trimestralmente en

función de la consecución de los objetivos

Caso práctico. Ejemplo Retribución variable

La retribución variable nace con el objetivo de retribuir desempeños por

encima de lo esperado.


28Caso práctico. Resumen Modelo de Negocio

Acuerdos con

proveedores

Acuerdos con

fabricantes no

competencia

Acuerdos con

el Gobierno

Acuerdos con

Institutos

Tecnológicos

Externalización

de procesos no

estratégicos

Polivalencia del

equipo

Gestión

del

talento

La construcción del modelo de negocio de la empresa por el equipo directivo, integra completamente

al equipo y lo focaliza en aquellas acciones que harán sostenible al negocio.

29Caso práctico. Ejemplo Trabajo en equipos autónomos

1. Matriz PROYECTA: Gestión de Proyectos

2. Objetivo de cada uno

Para alinear a todo el equipo de la empresa, hay que compartir toda esta reflexión con ellos, definir las

acciones a desarrollar, formar los equipos y darles la autonomía necesaria para la consecución de los

objetivos por sí mismos.

3. Equipos para cada Proyecto

30Caso práctico. Ejemplo Metodología gestión de equipos

Filosofía

“Stop starting, start finishing”

Visual

Definir el número máximo de

proyectos por fases

Quick wins (incrementar la

motivación del equipo)

Equipos autónomos y

colaborativos.

Dividir los grandes proyectos en

proyectos más pequeños e

implantables

Medir el lead time de los

diferentes proyectos.

Flexible (si no funciona, cambio

normas, equipo, objetivos,... Y

sigo)

31Caso práctico. Ejemplo Metodología gestión de equipos

Filosofía

“Stop starting, start finishing”1. Ficha de proyectos y acta de las reuniones

2. Brainstorming y matriz de selección de ideas

3. Herramienta de gestión de proyectos

• Crear la ficha de proyecto

• Actas de las reuniones

• Orden del día.

• Periodicidad de los equipos: A definir con

ellos según los proyectos. Quincenal como

máximo.

• Asistencia. Si no está el 80% del equipo,

suspender.

• Definición de roles:

• Líder, Secretario, Ponente al Comité

de Dirección, Imprum master,

Cliente y Testeador

• Definir con el equipo cuanto tiempo semanal se va a dedicar a desarrollo del proyecto.

• Definir unidades de seguimiento de las tareas en días: 2/3/5/10/30 días y fijar cada tarea en uno de esos grupos y fijar fecha de finalización.

• Realizar seguimiento semanal de los avances de la tarea y fijar % de desarrollo.

• Para mantener la motivación del equipo priorizar las tareas, según la capacidad del equipo, por:

1. 1/2 proyectos de 30 días que tenga un beneficio estimado alto.

2. Llenar el resto de la capacidad con quick wins. Proyectos con un beneficio esperado alto pero que en menos de 10 días lo pueda conseguir.

3. Si tengo capacidad, incorporar proyectos que el beneficio esperado no sea alto pero lo pueda hacer en menos de 10 días.

MÉTRICAS - VALIDACIÓN


Caso práctico.

Conclusiones


Un nuevo modelo industrial.

EMPRESA

FOCO EN USO

RECURSOS

ESCASOS

EFICIENCIA &

FLEXIBILIDAD

MÉTRICAS &

MÉTODO

EQUIPO &

VALORES

CLIENTE &

ENTORNO


¿Cómo se consigue un modelo sostenible y alcanzable?

Ajuste permanente del modelo de negocio.

►ADN entendimiento del entorno.

►Planificación

►Foco uso recursos propios limitados: EFICIENCIA & FLEXIBILIDAD.

►Productividad

►Polivalencia

►Necesidad de colaboración (trasversal): EFICIENCIA & FLEXIBILIDAD

►Proceso progresivo para ganar tamaño (acceso a activos)

►Reutilizar, Pagar por usar, Reciclar (mejor uso del activo).

►Compartir (mejor uso del activo).

Donde estamos... Un nuevo modelo productivo.

►Inversión en recursos clave.

►Nacional + Internacional

►Innovación permanente (crecimiento)

►Tecnología

35La Empresa. ¿Cómo afrontamos el futuro? Gestión de recursos escasos

Hacia donde vamos: Debemos simplificar al máximo el modelo de manera que

obtengamos mejores resultados con menos recursos

►Reducir la complejidad, focalizar los recursos escasos en

actividades clave de permanente aporte de valor al cliente

y con volumen para saturar su usabilidad, así como

capacidad de intercambiar según cambie el entorno.

►Regla 80/20. Eslabones de la cadena de suministro

que aporten MÁXIMO valor, en caso contrario

elimínalos.

►Desinversión en actividades no estratégicas,

externalizar y compartir recursos con proveedores-

partners (concepto puzzle).

►Colaboración + trasversalidad en toda la cadena de

suministro (no silos).

►Estructuras de personal menos jerarquizadas y

polivalentes dimensionadas para las actividades

estratégicas.

►Eliminación de silos: Revisión de los estilos de

liderazgo y valores empresariales

►Exploración de canales comerciales más eficientes:

multinachannel.

►Innovación permanente y abierta.

36La Empresa. ¿Cómo afrontamos el futuro? Revisión del modelo de negocio empresarial

Las decisiones que adoptamos al determinar la aportación de valor para el cliente y nuestra capacidad

de saturar el recurso de manera permanente, determinan una nueva estructura del modelo de negocio.

Aprovisionar Almacenar Fabricar Distribuir

Venta

diferentes

canales

Mantenimiento

y postventa

AprovisionarControl

Almacenar Ingeniería

Ingeniería

Ensamblar

y control

calidad

Control Distribuir

Venta

diferentes

canales

Mantenimiento

y postventa

EMPRESA 1 EMPRESA 2

37Conclusiones

Las empresas ágiles y flexibles alcanzan niveles mayores de competitividad tanto en épocas de

crecimiento como de decrecimiento. Debemos utilizar la flexibilidad como una variable más de gestión y

utilizarla para crecer con mayor solidez y sostenibilidad.

Ventajas en Etapas de Crecimiento

• La empresa está mucho más focalizada en su negocio y le es más fácil gestionar el incremento de facturación.

• En esta situación, a la empresa le es más fácil adaptar la estructura.

• La empresa con la que desarrollemos alianzas está también focalizada en la parte del negocio externalizada por lo que también le es más fácil absorber los incrementos de facturación.

• Equipos más comprometidos y generadores de ideas y proyectos

• Menos necesidad de financiación y por tanto más escalable

Ventajas en Etapas de Decrecimiento

• La empresa se ajusta mucho más rápidamente a las nuevas necesidades del mercado.

• La empresa gestiona con mayor facilidad la nueva situación.

• Es responsabilidad de las empresas con alianzas de gestionar su negocio para adaptarse a las nuevas circunstancias.

• Talento no huye de la empresa porque se siente corresponsable.

• Menos dependencia de terceros para toma de decisiones

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