Desarrollo Organizacional

Desarrollo Organizacional

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La Cultura Organizacional

La cultura no puede ser cambiada mediante una orden ni tampoco por medio de discursos o lemas pegados en las paredes en lugares destacados

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P r i m e r a C l a s e

Primera Clase

La Cultura Organizacional

• ¿Qué es cultura Organizacional?

• El Cambio de la cultura Organizacional

• El Cambio de la cultura laboral

• Malagradecidos o Abandonados

• Espacio para la diversidad

• Gratitud no Dinero

Segunda Clase

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¿Qué es cultura Organizacional?

Los miembros de la organización solo perciben los rasgos más superficiales de superficiales de su cultura; el resto permanece invisible.

Toda organización tiene una cultura propia que la caracteriza e identifica. Conocer la cultura de una organización permite entender las razones que la hacen única: los valores, creencias y mitos compartidos, el auto concepto de la organización, la definición del trabajo, etc. Si se conoce la cultura de una organización se tiene la clave para comprenderla, enmendar sus errores y estimular su éxito.

El estudio de las culturas organizacionales ha adquirido relevancia porque la globalización, las fusiones, la internacionalización de empresas, etc., han hecho palpable la centralidad del tema cultural.

La cultura organizacional es un conjunto de premisas de decisión, vale decir, de factores que orientan el decidir, y que no parecen haber sido decididas anteriormente ni alterables mediante nuevas decisiones.

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El Cambio de la cultura Organizacional

Los cambios son posibles, pero deben hacerse respetando las características de la cultura.

El cambio de la cultura organizacional es constante y, sin embargo, es muy difícil orientarlo en un sentido deseado. La cultura no puede ser cambiada mediante una orden ni tampoco por medio de discursos o lemas pegados en las paredes en lugares destacados. De hecho, estos lemas o slogans frecuentemente sólo sirven para mostrar la enorme distancia entre lo postulado y la realidad organizacional.

Lo anterior no significa que no se pueda hacer cambios deliberados en la cultura de una organización, sino que éstos deben hacerse respetando las características de dicha cultura. Para ello, es necesario conocer la cultura existente y su campo de variaciones posibles.

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El Cambio de la cultura laboral

La cultura laboral chilena esta cambiando. El individuo adquiere una posición de mayor protagonismo.

La cultura laboral latinoamericana ha sido impregnada por el paternalismo.

En América Latina, la hacienda fue el modelo de organización prevaleciente hasta la década de los cincuenta.

En ella, se daban vínculos muy personalizados; el patrón debía velar por sus inquilinos y obtenía a cambio, lealtad. El inquilino recibía de parte del hacendado, pan, casa, porotos, talaje para sus animales, un trozo de tierra para uso familiar, escuela para los niños y se ponía a disposición

de su patrón a todo evento.

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Malagradecidos o Abandonados

Cuando la economía chilena abrió sus fronteras, muchas em presas se encontraron en dificultades para enfrentar las nuevas condiciones.Se habían deteriorado por años de luchas ideológicas las bases de lealtades reciprocas: los antiguos patrones sintieron que sus trabajadores habían sido “desagradecidos” al tomar se la empresa y los trabajadores sintieron que sus patrones los habían "abandonado" al despedirlos y dejarlos sin sustento.

Espacio para la diversidad

La cultura laboral chilena está cambiando. El individuo adquiere una posición de mayor protagonismo. Si en la empresa tradicional su individualidad se encontraba difuminada por los lazos paternalistas y sumergida en un grupo que tampoco le permitía ser diferente, en la empresa de comienzos del siglo XXI se abre mayor espacio para la diversidad.

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Gratitud no Dinero

La base de esta peculiar relación era el agradecimiento y no el dinero.

La gratitud construye una relación en la que no hay una equivalencia exacta entre lo que se recibe y lo que se da a cambio.

Si se debe gratitud a alguien, se debe estar dispuesto de ma nera amplia a retribuir los dones recibidos.

Este modelo de organización fue copiado por las primeras empresas industriales que se instalaron para sustituir importaciones. En la historia de la industrialización chilena pueden recordarse ejemplos notables, como Sumar, Yarur, General Insa y otras, que construyeron verdaderos barrios en la zona metropolitana para albergar a todos sus trabajadores.

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RECONOCER LA CULTURA

La cultura tiene profundas raíces en las Os. Se manifiesta en variadas formas obvias.

Veamos 6 expresiones de la Cultura de una Compañía:

1.- Formas regulares de hacer las cosas.2.- Normas para grupos de Tº.3.- Una Compañía adopta los principales

valores. IBM plantea como valor clave “excelencia en todo lo que hagamos”.

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RECONOCER LA CULTURA

4.- Filosofía que define las políticas de una Eª con sus empleados y clientes. “Nunca vender más barato a sabiendas”. “ Colóquelas bien alto y véndalas barato”.

5.- Reglas del juego para llevarse bien. No asistir a las ceremonias de la Compañía es una irresponsabilidad.

6.- La sensación o atmósfera creada por la disposición física y la decoración de una Compañía. El salón VIP de la British Airways con una sección especial llena de PCs, fax, fotocopiadoras y todos sin clave refleja su atención a los detalles en el servicio al cliente para el hombre de negocios.

La opulencia del reloj Cartier en la entrada de la tienda crea un ambiente de alta sofisticación asociada con sus costosos productos.

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El Clima Organizacional

• El Clima, herramienta estratégica de la Gestión

• El concepto de Clima y sus Variaciones

• Satisfacción

• Concepto global

• Variables

• Mediciones y cambio del clima organizacional

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El Clima Organizacional

Las organizaciones con buen clima organizacional lo hacen saber a sus clientes, porque se supone que en una empresa donde la gente se siente cómoda, las cosas se hacen mejor, con más ánimo y con mayor

disposición.

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S e g u n d a C l a s e

El Clima, herramienta estratégica de la Gestión

El clima interno de la organización es, además, uno de los tantos aspectos de la responsabilidad social de las empresas.

“Gracias a Dios es viernes"..." "Me levanto estresado porque ir al trabajo"... “Lo único que sueño es sacarme el kino para no tener que trabajar”Todas estas son frases dichas las como usted y yo.¿Cómo será pasar toda la vida laboral en organizaciones; que provocan que sus colaboradores piensen así?¿Que calidad de trabajo se puede esperar de personas que sienten que su vida va pasando si pena ni gloria, que se acerca el ocaso y que no ha tenido sentido?

La realización en el trabajo lujo que la mayoría de las personas no se atreve siquiera a soñar, pero de esta manera se produce un juego en el que sólo hay perdedores: pierden los trabajadores, porque están obligados a laborar mientras la vida pasa por su lado sin ofrecerles nada, y pierden las organizaciones, porque sólo consiguen un remedo de trabajo entregado por individuos que no ponen su alma ni capacidades en él.

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El concepto de Clima y sus Variaciones

Las buenas relaciones al interior de la organización constituyen un activo difícil de imitar al momento de participar en el mercado.

Los estudios de clima son importantes porque con ellos se logra dar cuenta de manera precisa y resumida, de las percepciones que los miembros tienen sobre aspec tos claves de la situación en que se encuentran.

Permiten, como en el caso del balance social un estudio de clima estandarizado y que se realiza periódicamente intervenir sobre las variables proble máticas para mejorar la percep ción que se tiene sobre ellas.

Empresas que han logrado éxitos notables como Home center Sodimac ante el intento de una empresa internacional por disputarle el mercado Chile no atribuyen buena parte de sus logros a la buena relación que tienen con sus trabajadores.

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Satisfacción

Se comienza a entender que las buenas relaciones al interior de la organización constituyen un activo difícil de imitar al momento de participar en el mercado y que, por lo tanto, es v conveniente generar y mantener un buen clima organizacional como parte de la estrategia de gestión.

La satisfacción de las personas, es un tema complejo que abarca diversas dimensiones.

Una medida rápida, pero demasiado global y abstracta puede obtenerse si se pregunta:" ¿Se siente Ud. Satisfecho (a) con su trabajo?". Sin embargo, esta forma de medir no entrega información específica para la toma de decisiones.

Si por otra parte, se tratara indagar la opinión personal de cada uno de los trabajadores se presentaría el problema contrario: la variedad puede ser tanta que ninguna organización podría adoptar decisiones destinadas a satisfacer a cada uno de sus trabajadores.

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Concepto global

De esta preocupación emerge el concepto de clima organizacional.

El concepto de clima organizacional fue acuñada en referencia explícita al clima geográfico, porque consiste en una medida que como su homónima atmosférica experimenta variaciones.

a. En el largo lazo: El clima de distintas organizaciones puede ser comparado debido a que mantiene una cierta estabilidad.

b. En el mediano plazo: El clima de una organización varía en períodos de duración relativa. De la misma forma que se puede sostener que el clima de verano es más caluroso y el de invierno más frío, se puede constatar que una organización tiene un clima de mayor tensión en épocas de reestructuración, evaluaciones o destinaciones que en épocas normales.

c. En el corto plazo: El clima de una organización es muy sensible a decisiones, noticias, rumores, etc. En este sentido, equivale a las modificaciones diarias del clima de un lugar geográfico dado.

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Desafíos y oportunidades: grado en que la organización presenta objetivos cuyo grado de dificultad puede ser interpretado como un desafío a ser logrado, como una oportunidad de hacer cosas, como un obstáculo imposible de ser franqueado, etc.

Reconocimiento: recompensas económicas y no económicas que la organización entrega como estímulo al rendimiento, relación premio/esfuerzo, equidad en la asignación de los estímulos, etc.

Características personales: aptitudes, actitudes, motivaciones, aspiraciones, etc.

Operación: productividad, ausentismo, rotación, etc.

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Variables

Las variables que normalmente se incluyen en una medición de clima organizacional están referidas a:

Ambiente físico: espacio disponible, ventilación, temperatura, ruido, etc.

Equipamiento: maquinarias, computadores, mobiliario, etc.

Estructura: tamaño de la organización, división de funciones, normas y reglamentos, procedimientos y trámites, etc.

Autonomía: nivel de supervisión que una persona tiene sobre sus actividades, grado de responsabilidad que le cabe, amplitud del espacio de deci sión que le corresponde, etc.

Ambiente social: comunicaciones, rumores, conflictos, compañerismo, envidias, etc.

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Mediciones y cambio del clima organizacional

Un verdadero líder ejecutivo puede orientar si gestión para conseguir altos niveles de compromiso y apoyo por parte del colectivo laboral.Para medir el clima de una organización junto de cuestionarios y también se puede hacer un instrumento ad hoc si la particularidad de la organización lo hiciera necesario.

Al tratar el cambio del clima organizacional es necesario re cordar que éste puede experimentar variaciones de distinta duración. Se puede conseguir un rápido cambio mediante un anuncio positivo esperado por los trabajadores, tal como un aumento de sueldos o un día libre otorgado por la organización.

Si se desea lograr un cambio perdurable, es necesario realizar un diagnóstico profundo que indique los problemas que inciden en el mal clima y luego proceder a solucionarlos en un trabajo que considere la constante evaluación de los avances realiza dos. Se trata de hacer cambios en más de una variable, de manera paulatina y coherente.

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En los Grupos

• El Clima se mide por:

• Liderazgo:

• Participación:

• Motivación:

• Reciprocidad:

• Relaciones Interpersonales.

En los Grupos

• El Clima se mide por:

• Liderazgo:• Dirección• Estabilidad del Tº en Equipo• Solución de Conflictos• Estabilidad de la Excelencia en el desempeño

de roles.

En los Grupos

• El Clima se mide por:

• Participación:• Compatibilidad de intereses• Intercambio de información• Involucramiento con el Cambio• Compromiso con la Productividad

En los Grupos

• El Clima se mide también por:

• Motivación: • Menor Ausentismo• Desarrollo de Programas de Capacitación• Aporte de Ideas

En los Grupos

• El Clima se mide también por:• Reciprocidad:

• Quid pro Quo• Preocupación por el otro legítimo en la tarea

• Relaciones Interpersonales:• Amistad sólo fuera del Tº• Las 3 Rs. Respeto, Recompensa, Reconocimiento

El Clima Organizacional

• El Clima, herramienta estratégica de la Gestión

• El concepto de Clima y sus Variaciones

• Satisfacción

• Concepto global

• Variables

• Mediciones y cambio del clima organizacional

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• ¿Qué es cultura Organizacional?

• El Cambio de la cultura Organizacional

• El Cambio de la cultura laboral

• Malagradecidos o Abandonados

• Espacio para la diversidad

• Gratitud no Dinero

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¿ Donde quiere ir ?

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OBJETIVOS DE LOS PROGRAMAS D.O. MÁS COMUNES

Acrecentar el grado de confianza y de apoyo entre los miembros de la O.

Acrecentar la frecuencia de las confrontaciones sobre problemas de la O tanto internos de los grupos, como de unos con otros grupos, en lugar de ocultarlos “barriéndolos debajo de la alfombra”.

Crear un medio ambiente en el que la autoridad conferida a los puestos se agregue a la autoridad basada en conocimientos y aptitudes.

Extender las comunicaciones en sentido lateral, vertical y diagonal.

Elevar el interés del entusiasmo personal y el del bienestar en la Eª.

Hallar soluciones sinérgicas a los problemas que más se repitan.

Elevar el nivel de responsabilidades de personas y de grupos en la formulación e implantación de planes.

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OBJETIVOS DE LOS PROGRAMAS D.O. MÁS COMUNES

SUPUESTOS.-

1.- Casi todo el mundo experimenta impulsos tendientes a progresar y desarrollarse individualmente y más aún en un ambiente grato.2.- Casi todo el mundo desea un nivel más alto de cooperación para lograr metas, que el normal de la mayoría de las Eªs.3.- Casi todo el mundo desea ser bien recibido y cooperar con los demás, por lo menos con grupos pequeños y con más de uno.4.- Casi todo el mundo es capaz de aumentar considerablemente su eficiencia ayudando a los grupos asesores a resolver problemas.5.- Para que un grupo llegue al máximo de su eficiencia no es necesario que el CEO desempeñe todas las funciones directivas en todos los casos y en todo momento.5.- el grado de confianza interpersonal, el apoyo y la cooperación son mucho más bajos en casi todas las Eªs.6.- Las normas estratégicas del “gane o pierda” no son el mejor medio de solución a los problemas.7.- Considerar los sentimientos para la Eª propende a abrir muchas rutas para perfeccionar la determinación de las metas, las comunicaciones, la solución de los problemas y la colaboración.

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