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Facultat d’Economia i Empresa

Memòria del Treball de Fi de Grau

Desarrollo de una idea de negocio Fernando Quijada Caldentey

Grau de Administració d’Empreses

Any acadèmic 2016-17

DNI de l’alumne: 43157203A Treball tutelat per Abel Lucena Pimentel Departament de Economía de la Empresa

S'autoritza la Universitat a incloure aquest treball en el Repositori Institucional per a la seva consulta en accés obert i difusió en línia, amb finalitats exclusivament acadèmiques i d'investigació

Autor Tutor

Sí No Sí No

Paraules clau del treball: Plan de Empresa, Innovación, Eficiència Operativa, ...

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ÍNDICE DE CONTENIDOS

Capítulo 1. Resumen………………………………………………...……………….1

1.1. Resumen Castellano...………………………………………………………...1

1.2. Resumen Inglés………………………………………………………………...1

1.3. Objeto del trabajo y metodología utilizada .............................................. 2

Capítulo 2. Propuesta de valor ........................................................................ 2

2.1. Metodología. CANVAS ............................................................................ 3

Capítulo 3. Estudio de Mercado ...................................................................... 4

3.1. Sector ..................................................................................................... 5

3.2. Clientes .................................................................................................... 5

3.3. Diseño estrategia modelo de negocio. DAFO .......................................... 8

3.3.1. Elemento diferenciador ................................................................... 10

Capítulo 4. Estrategia de mercado ................................................................ 11

4.1. Precio ..................................................................................................... 11

4.2. Marketing ............................................................................................... 12

4.2.1. Merchandising ................................................................................. 12

4.2.2. Neuromarketing ............................................................................... 13

Capítulo 5. Análisis de la empresa ............................................................... 13

5.1. Empresa ................................................................................................ 14

5.2. Administrador ......................................................................................... 15

5.2.1. Perfil ............................................................................................... 15

5.2.2. Funciones ....................................................................................... 16

5.3. Analisis económico ................................................................................ 17

5.3.1. Inversión inicial ............................................................................... 17

5.3.2. Ingresos y gastos ........................................................................... 17

5.3.3. Punto muerto .................................................................................. 19

5.3.4. Valoración de Inversión .................................................................. 20

5.3.5. Valorca Actual Neto ........................................................................ 22

Capítulo 6. Coyuntura económica actual ..................................................... 24

Capítulo 7. Áreas ........................................................................................... 25

7.1. Muelle logístico ..................................................................................... 26

7.2. Almacén ................................................................................................ 26

7.3. Recepción ............................................................................................. 27

7.4. Desarrollo actividad secundaria ............................................................ 28

Capítulo 8. Fases del proceso productivo .................................................. 28

8.1. Proceso productivo ............................................................................... 28

8.2. Medidas de protección .......................................................................... 30

Capítulo 9. Estrategia clave .......................................................................... 31

9.1. Aplicación al modelo.CROSS DOCKIN ................................................. 31

9.2. Ratio de rotación de inventarios ............................................................ 32

9.3. Días de venta del inventario ................................................................. 33

Capítulo 10. Conclusiones ............................................................................ 34

Bibliografía ...................................................................................................... 35

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Ingresos actividad principal anual ................................................ 17

Tabla 2. Ingresos actividad secundaria anual ............................................ 18

Tabla 3. Ingresos anuales ............................................................................. 18

Tabla 4. Costes anuales ................................................................................ 18

Tabla 5. Amortizaciones ............................................................................... 21

Tabla 6. Ingresos y Gastos en escenarios ................................................... 21

Tabla 7. Cuenta de Pérdidas y Ganancias.................................................... 21

Tabla 8. Flujo de Efectivo Operativo ............................................................. 22

Tabla 9. Flujo de Efectivo Operativo II ......................................................... 23

Tabla 10. Valor Actual Neto .......................................................................... 23

Tabla 11. Recuperación inversión en optimista ......................................... 24

Tabla 12. Recuperación inversión en base .................................................. 24

ÍNDICE DE GRAFICOS

Grafico 1. (Gráfico circular). Consumidor vía comercio electronico ........... 7

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Modelo CANVAS ............................................................................... 4

Figura 2. Plano modelo empresa .................................................................. 25

Figura 3. Diagrama proceso productivo ....................................................... 29

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1. Resumen

1.1. Resumen castellano

Se ha identificado un nicho de mercado, lo suficientemente amplio, para poder derivar un negocio lucrativo en él. En este punto se plantea la idea de un modelo de negocio. Este proyecto, está basado en los hábitos de consumo de las personas que realizan la mayor parte de la compra de sus productos vía internet. Actualmente, es un mercado, el cual crece a ritmos exponenciales.

La idea de negocio intenta resolver el problema que surge con el actual sistema logístico, el cual reporta un alto coste por la infrautilización de las capacidades. El modelo es sencillo pero innovador, se trata de implantar centros de recepción de pedidos estratégicamente ubicados, con una operativa eficiente en el almacenaje. Es un sistema que busca dar respuesta, a la necesidad del cliente en la reducción del precio del trasporte y la comodidad en la recepción de sus envíos. Por lo que el cliente, podrá recoger su pedido cómodamente por un precio, asociado al trasporte, relativamente muy inferior en comparación al que actualmente se paga en el mercado.

Este proceso está ideado para cubrir la creciente demanda surgida por un segmento de consumidores online. Podemos decir que es un servicio derivado, es decir, es un complemento sobre una transacción externa, ya que lo que busca el consumidor es comprar un producto, mientras que lo que busca el proveedor de dicho producto, es venderlo. Pero para que esta transacción se pueda llevar a cabo es necesaria la intervención de una serie de intermediarios. Este proyecto, planteado con bases intermediadoras, busca dar solución a un cambio progresista en un mercado que está cambiando.

Es un proyecto, ideado inicialmente, para el lanzamiento de una primera delegación en la localidad de Palma de Mallorca. Con objetivo de expansión, a corto-medio plazo, en las localidades de Inca y Manacor, situadas también en la isla de Mallorca.

1.2. Resumen Inglés

A niche market has been identified, broad enough, to be able to derive a lucrative business in it. At this point the idea of a business model is raised. This project is based on the consumption habits of the people who make the most of the purchase of their products via the internet. Currently, it is a market, which grows at exponential rates.

The business idea tries to solve the problem that arises with the current logistic system, which reports a high cost for the underutilization of the capacities. The model is simple but innovative, it is to implement strategically located order

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reception centers, with an efficient operation in the storage. It is a system that seeks to respond to the need of the customer in reducing the price of transportation and convenience in receiving their shipments. As a result, the customer will be able to pick up his order comfortably for a price, associated with transportation, relatively much lower than the one currently paid in the market.

This process is designed to meet the growing demand from an online consumer segment. We can say that it is a derivative service, that is, it is a complement to an external transaction, since what the consumer seeks is to buy a product, while what the supplier of the product is looking for is to sell it. But for this transaction to be carried out it is necessary the intervention of a series of intermediaries. This project, based on intermediary bases, seeks to solve a progressive change in a market that is changing.

It is a project, designed initially, for the launch of a first delegation in the town of Palma de Mallorca. With the aim of expanding, in the short-medium term, in the localities of Inca and Manacor, also located in the island of Mallorca.

1.3. Objeto del trabajo y metodología utilizada

El objetivo principal de este trabajo es el de presentar un plan de negocio para una idea innovadora. La implantación de centros de recepción de pedidos estratégicamente ubicados es una idea innovadora porque actualmente, en la ubicación donde se pretende desarrollar el negocio, nadie tiene un modelo puro y especializado en este servicio. el propósito de subsanar una ineficiencia de mercado.

La mayor parte de este trabajo, se ha basado en ideas del propio alumno, mediante la utilización analítica de metodologías ampliamente extendidas, o simplemente recurriendo a los recursos electrónicos facilitados por la Universidad de las Illes Balears como los propios apuntes elaborados por el propio alumno durante su proceso formativo en la Universidad. Por lo que no se ha precisado de la utilización excesiva de planteamientos o ideas de otros autores.

2. Propuesta de valor

El problema actualmente es que está implantado un sistema logístico que es ineficiente en la reducción de los costes asociados, por lo que es importante intentar solucionar el problema mediante este nuevo modelo de negocio. Es relevante encontrar una respuesta a dicho problema para el consumidor online, que precisa de un servicio de trasporte de bajo coste para poder seguir operando en sus transacciones online.

Este nuevo e innovador modelo, se caracteriza por un cambio en el modelo estructural logístico, que actualmente se dice estar obsoleto. Dicha estructura,

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en la actualidad, se cree ineficiente para la satisfacción del segmento de mercado anteriormente mencionado.

La estrategia se centrará básicamente en el precio, mediante la reducción en los costes soportados del envío de la mercancía. Esta es la solución al problema principal del cliente, creando así un valor añadido.

La actividad principal se centrará en la recepción y el almacenamiento de los distintos pedidos, y la entrega de la mercancía hacia el cliente en el propio centro logístico. Es un sistema, al fin y al cabo, que optimiza recursos abaratando costes, haciendo más eficiente el proceso de envío y recepción de mercancía.

Por otro lado, existirán varias actividades secundarias, con el objetivo de creación de sinergias que aporten ingresos adicionales. En función de las capacidades que pueda soportar la delegación, se ofrecerán productos mediante máquinas expendedoras y derivadas. También, se ofertarán productos mediante pancartas publicitarias, creando una simbiosis entre diferentes productos.

En la identificación de este modelo de negocios, se ha utilizado una metodología que a continuación se describe de forma detallada.

2.1. Metodología. CANVAS

Antes de desarrollar cada una de las partes del modelo empresarial, se ha creído conveniente la proyección del negocio mediante la utilización de un modelo CANVAS. Este modelo da sustento al proyecto, porque organiza y aporta claridad a la idea de negocio. Esta herramienta es muy útil porque nos permite realizar un estudio de mercado sobre el consumidor objetivo. Por otro lado, este modelo nos permite estructurar un plan de producción, además de establecer las bases analíticas en cuanto a los flujos económicos.

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Figura 1: Modelo CANVAS - Fuente: Elaboración propia

La implementación del modelo, se ha realizado mediante las necesidades que se han ido identificando a medida que se iba desarrollando el proyecto. por lo que la conclusión a la que se ha llegado a sido una propuesta de valor de alto rendimiento dada la novedad inexistente.

El CANVAS estructura el plan de negocios que se presenta. El diseño nos permite observar mediante nueve módulos, los pilares básicos del proyecto. Se hace ilustrativo observar el cuadro CANVAS, en cada uno de los módulos se observan, resumidamente, dichos pilares; el segmento objetivo observado, el servicio planteado, los recursos utilizados y la viabilidad económica del proyecto.

A través del siguiente punto, se analiza el conjunto de individuos de interés para el proyecto. Es importante analizar al consumidor, ya que este nos indica los hábitos de comportamientos de cara a la viabilidad el proyecto.

3. Estudio de Mercado

Mediante el modelo CANVAS se ha perfilado un consumidor y las necesidades a cubrir, por lo que en esta sección se va a precisar de un estudio de mercado, para el segmento del comercio por internet.

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El mundo está cambiando con la globalización, las transacciones comerciales están dejando de realizarse por el método tradicional. Tras lo cual, se ha detectado cierta ineficiencia en el sistema de trasporte de la mercancía. A su vez, se ha procedido a realizar un estudio del sector logístico que nos permita determinar la situación actual de este.

3.1. Sector

Según CBRE Research1, mediante un informe logístico en ESPAÑA 2015-2016, Actualmente el sector de la logística se encuentra en una etapa de crecimiento. Donde de cada vez más, se van contratando más metros cuadrados destinados a gestiones logísticas en toda España. Tanto en contratación como en operaciones relacionadas, Palma de Mallorca muestra síntomas de mejoría, tras la crisis de 2007. En el informe se muestra la incidencia que ha tenido él consumidor online en esta recuperación, que está siendo generalizada. Debido a la crisis actual, la expansión del sector ha sido casi nula, aunque la necesidad de cubrir una demanda creciente está generando expectativas bastante positivas. Tanto en 2015 como en 2016, en el informe, se pueden observar inversiones significativas dentro del sector, claro indicio de una recuperación inminente.

El sector de la logística aun muestra síntomas de un modelo de negocio tradicional, que imposibilita los cambios impuestos por el nuevo consumidor online. Este consumidor, esta transformado el sector de la logística. Los nuevos hábitos de consumo sugieren cambios estructurales en este sector.

Los canales de distribución están variando. Es necesario aplicar estrategias de distribución diferentes para zonas de alto y bajo consumo, como forma de contrarrestar la nueva metodología. Un cliente cada vez más exigiste, capaz de comparar precios continuamente en distintas plataformas online, exige nuevos modelos logísticos.

A continuación, se analizará al consumidor objetivo, que nos permitirá dar viabilidad al negocio planteado.

3.2. Clientes

Con respecto a este apartado, es importante destacar lo significante que es el cliente para el proyecto, aunque este solicite el servicio planteado mediante una demanda derivada. En este punto se ha estudiado los hábitos de consumo del cliente, para aportar una visión de cómo puede satisfacerse la necesidad que genera, mediante el servicio propuesto.

Las plataformas de comercio electrónico como Amazon, Aliexpress o Zalando, se están alzando como medios de transacción en bienes y servicios. Estas plataformas realizan millones de transacciones diarias en todo el mundo, por tal

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http://www.cbre.es/es_es/research/informes_especificos/Opinion_content/Opinion_leftcol/informe_indust

rial_logistico.pdf

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cosa, se entiende un cambio de comportamiento radical por parte del consumidor.

La inserción de las plataformas digitales está revolucionando el mundo de la logística, es un periodo de cambios sin precedente. El comercio electrónico está generando un efecto desintegrador, ya que estamos pasando de un flujo comercial de empresa a empresa (B2B), a un flujo directo de empresa a consumidor (B2C). Este cambio, se puede acatar, a la evidencia en el hábito de consumo en la realización de transacción a través de las plataformas digitales.

Este servicio innovador que se ha planteado, va dirigido a cualquier persona o entidad que precise de la recogida de una mercancía, con flexibilidad horaria en el servicio y que no tiene interés en pagar una alta cantidad de dinero por este. Se ha observado el mercado, y se ha identificado un segmento generalizado, el cual, realiza este tipo de transacciones. Es una persona entre 25 y 45 años, adaptada a las nuevas tecnologías, y que busca la comodidad y la flexibilidad horaria en la recepción de la mercancía.

Según un estudio sobre el comportamiento del consumidor online realizado en 2013, por el Instituto Nacional de Estadística2, existe un crecimiento generacional en el consumo online. En este estudio, se puede observar evidencia empírica, de cómo las nuevas generaciones están adaptando un nuevo habito de compra y venta, vía online.

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http://www.ine.es/ss/Satellite?L=es_ES&c=INECifrasINE_C&cid=1259943296411&p=1254735116567

&pagename=ProductosYServicios%2FINECifrasINE_C%2FPYSDetalleCifrasINE

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Gráfico 1: Consumidor vía comercio electrónico - Fuente: Elaboración propia con datos extraídos del sitio web del INE: www.ine.es

Entre las razones destacadas por el estudio, se ha observado que, “un 73.2% argumenta la posibilidad de encontrar ofertas y artículos a un mejor precio”, en la información extraída, podemos concluir que el precio es uno de los factores principales a tener en cuenta, ya que un porcentaje considerable de este tipo de consumidor, así lo considera.

Analíticamente, el cliente potencial busca un servicio derivado a bajo coste, ya que lo que le reporta más satisfacción es la compra principal. Por lo cual, lo que va dentro del paquete es lo realmente interesante para él cliente, y no el servicio complementario de la gestión de entrega, por el que se basa nuestro modelo de negocio. En consecuencia, la disposición a pagar en el servicio, no es muy alta. Este nuevo consumidor, busca alternativas para abaratar los costes al máximo de los servicios complementarios. Este modelo de negocio innovador, busca dar respuesta a tales cuestiones.

El mercado en Baleares, según la elaboración mensual de la dirección general de economía y estadísticas de las Illes Balears, indica en su informe de abril de 20173, aumentos considerables en la economía de las Islas baleares respecto a la economía española, y señala en su índice de consumo al detalle con valores positivos continuados, dejando entrever el aumento considerable en los hábitos de consumo de la población balear. Es decir, el consumidor balear se encuentra en una fase de motivación consumista.

3 http://www.caib.es/sites/momenteconomic/ca/d/el_moment_economic_de_les_illes_balears_-

_abril_2017/

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Analizando más profundamente el servicio, debemos echar un vistazo a nuestros competidores. Ellos nos permitirán diseñar la estrategia del modelo de negocio. El siguiente punto, trata de esclarecer, mediante la metodología DAFO, algunas cuestiones planteadas por el sector.

3.3. Diseño estrategia modelo de negocio. DAFO

Al analizar la competencia, se debe identificar los puntos fuertes y débiles, de las distintas entidades que forman el sector. Para ellos se ha realizado un análisis DAFO. La metodología DAFO nos permite identificar las debilidades y fortalezas en un proyecto. Además, de la aportación de ideas nuevas surgidas del propio análisis. Consiste en analizar internamente la propia empresa, y externamente, el sector en el que se encuentra. Mediante este proceso, se busca obtener un diagnóstico de una realidad determinada, que nos permita establecer unas bases de viabilidad en el proyecto propuesto.

DAFO. ANALISIS INTERNO

Fortalezas

Las fortalezas, nos permiten identificar las capacidades y atributos de la propia empresa, las cuales nos reporten una ventaja competitiva en comparación con nuestros competidores.

✓ Coordinación efectiva entre empleados. Buena comunicación y efectividad en ejecución. Una buena coordinación entre empleados nos permite agregar eficacia en la gestión, además de la creación de sinergias necesaria que reportaran valor añadido al servicio.

✓ Ordenación inmediata mediante sistema de control y gestión. El orden en la gestión es fundamental para el correcto desarrollo de un servicio. Ser metódico, será uno de los lemas de la compañía.

✓ Instrumentación adecuada. Tanto la maquinaria como el mobiliario, deberán ser adecuados para el correcto desarrollo de la actividad. Con ello se intenta no limitar las tareas operativas.

✓ Formación específica para el puesto de trabajo. La formación y las capacidades productivas, están estrechamente relacionadas entre sí. En el modelo planteado, se requiere de una formación específica, impartida por la propia empresa, para un buen desarrollo de la actividad.

✓ Tecnología digital actualizada. La digitalización y el avance tecnológico, nos aportaran las herramientas necesarias en la eficacia de la gestión.

✓ Metodología y asesoría en el punto de venta. Se sugieren una serie de directrices a seguir en el comportamiento de los empleados. Intentar satisfacer las necesidades del cliente, será esencial en el buen desarrollo del servicio.

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Debilidades

En este punto, al contrario del punto anterior, se reflejan aquellas características de nuestra empresa, que nos hacen vulnerables frente a nuestros competidores. estos puntos son los que se deben trabajar con mayor intensidad para intentar minimizar, en la medida de lo posible las debilidades.

✓ Incapacidad salarial media de mercado. El sector de la logística es muy amplio y recoge diversas variaciones contractuales. Como la regulación salarial es la misma para todos los individuos que trabajen en este sector, y como nuestra política estratégica está fundamentada en la reducción de costes, los salarios de los empleados serán relativamente bajos. No es de extrañar, que muchos empleados, salgan voluntariamente de la empresa en cuanto encuentren un empleo con mayores garantías salariales. Este punto se debe trabajar, con una política de recursos humanos óptima, para que el empleado se sienta cómodo en la empresa, y valore más otras aportaciones de la empresa que no sean dinerarias.

✓ Deficiencia en servicio completo. El cliente es bastante exigente, nuestro servicio viene a limitar, un poco, el servicio de entrega a domicilio. Aunque a la hora de desarrollar el proyecto, se ha creído que el cliente valora más una reducción considerable en el precio, antes que un servicio completo de entrega a domicilio.

✓ Deficiencia en la comunicación entre distintos centros. Al principio solo se ha ideado la implantación de un centro en Palma de Mallorca, pero la idea es implantar dos centros más en Inca y en Manacor. Dados unos recursos limitados, quizá no sea posible la coordinación total entre los distintos centros, una vez implantados, dado un proyecto nuevo que necesita de experiencia para coordinar de forma efectiva sus distintos centros logísticos.

✓ Puestos de trabajos de baja cualificación. Como ya hemos comentado anteriormente, se contratará a bajos salarios, y la idea es contratar a personal de baja cualificación para aumentar la oferta de trabajo. Aunque una de las políticas clave, será la formación interna del personal para aumentar la producción.

✓ Alto coste estructural para un pequeño ingreso marginal. Al observar los costes asociados al proyecto, puede parecer unos costes elevados para unos ingresos marginales pequeños. La idea es maximizar el volumen de servicios prestados para combatir esta evidencia.

DAFO. ANALISIS EXTERNO

Oportunidades

En este apartado, se observa el entorno exterior de la empresa. En este, se intenta detectar y explotar los factores que pueden resultarnos beneficiosos para el servicio que se ha propuesto.

✓ Beneficios fiscales al emprendimiento e iniciación de proyectos. Al ser un proyecto nuevo e innovador, se nos beneficia de ciertos beneficios

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fiscales, que nos pueden ayudar en las fases de introducción y crecimiento empresarial, en el mercado. La legislación vigente apoya normalmente este tipo de iniciativas.

✓ Imagen de servicio atractiva. La idea sobre este concepto, es la de inculcar en el consumidor una imagen de servicio que reporte un valor añadido, mediante el abaratamiento del producto y la comodidad en cuanto a la flexibilidad se refiere.

✓ Imagen corporativa cuidada. Una de las políticas relevantes de la compañía, será la de incorporar una cultura de férreos valores, con la idea de crear una marca líder consolidada.

✓ Feedback con el cliente presente. El consumidor actual incorpora en sus hábitos de consumo la posibilidad de valorar el servicio, la valoración sirve de guía a la hora de consumir. En nuestro proyecto se ha incorporado la opción digital de valorar el servicio, haciendo más completo el servicio.

Amenazas

En una visión opuesta al punto anterior, se observa el exterior y se detectan posibles amenazas que pueden perjudicar el proyecto. En consecuencia, se establecen los siguientes puntos, para intentar combatirlos, de la forma más adecuada.

✓ Poco margen de beneficio por servicio, es una de las mayores preocupaciones del proyecto. Aunque se espera llegar al volumen necesario para compensar el efecto.

✓ Alta competencia indirecta, existen diversos servicios complementarios y más completos. Aunque en nuestro proyecto se espera tener mayor ventaja gracias al bajo coste del servicio y mayor comodidad al cliente.

✓ Sindicatos exigentes, los sindicatos generales del sector perjudican a ciertas áreas relacionadas.

✓ Sector cambiante, ante un mundo cambiante, el sector de la logística puede llevar asociado un cierto grado de incertidumbre.

Tras analizar, tanto internamente como externamente, el sector. Se ha procedido a ejecutar un elemente diferenciador, para agregar valor añadido al servicio. En el siguiente punto analizaremos más afondo, lo innovador de este servicio.

3.3.1. Elemento diferenciador

El análisis DAFO nos ha permitido diseñar la estrategia sobre la cual se generará valor en el modelo de negocios, con ello encontramos un elemento diferenciador. En este apartado, se busca cubrir las necesidades de un nicho de mercado insatisfecho mediante un elemento diferenciador. Los competidores potenciales se han definido como las empresas de trasporte, ya que son capaces de realizar el servicio de trasporte completamente, es decir, desde que reciben por parte del remitente la mercancía, hasta que se entrega a su destinatario, aunque incurren en ineficacia sobre los costes. Al percatarse de una situación de ineficiencia en las estructuras logísticas, este estudio pretende actuar en consecuencia.

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Existen diversos tipos de consumidores online, nos centraremos en aportar innovación a un servicio ya existente, tras analizar a un consumidor que busca la eficiencia de mercado. Este consumidor compara continuamente el producto deseado en las distintas plataformas oferentes, provocando una guerra de precios entre los distintos competidores. Este segmento de mercado, busca precios bajos continuamente y el sector logístico actual, no puede realizar un servicio de entrega a domicilio a un precio tan bajo. Es por ello que el mercado necesita de una restructuración de los sistemas logísticos para hacer viable económicamente el nuevo modelo de negocio.

Nuestro elemento diferenciador, es el de la implantación de un servicio que abarata costes mediante la eficiencia operativa. Lo que se busca es la reducción al máximo del coste asociado al trasporte, en un servicio de recogida en un centro especializado para ello. Esta reducción del coste, podrá trasladarse al precio del envío, generando así, un valor añadido al cliente. Así mismo, se suprime el servicio completo de entrega a domicilio, el cual esperamos sea compensado por la satisfacción que le genera al cliente una reducción considerable en el precio, además de una comodidad horaria en la recepción de su mercancía. Hasta ahora no ofrece un servicio igual por parte de las empresas competidoras. Estructuralmente es un cambio abismal en cuanto al modelo de negocio tradicional. Pero se cree que el propio consumidor aporta una serie de indicios que ayuda a pensar que el proyecto redundara en algo beneficioso para la sociedad en general.

En el siguiente punto, se destaca más profundamente la estrategia a seguir en cuanto al precio, además de una serie de técnicas de marketing generadoras de valor.

4. Estrategia de mercado

Establecer un buen plan estratégico en una compañía es de vital importancia, ya que en función de lo que se plantea se fijan los objetivos. A continuación, se explican los cuatro pilares fundamentales del proyecto, en cuanto a la estrategia y promoción se refiere.

La atención al cliente para su satisfacción máxima, será clave para la consecución de los objetivos de este nuevo servicio, junto con el precio. Una atención adecuada requiere de una buena coordinación entre los empleados de la delegación. Un servicio rápido y eficiente, reduciendo los tiempos de espera, por parte del cliente, en la recepción de sus pedidos.

4.1. Precio

Mediante esta herramienta se busca trasmitir una imagen atractiva, la cual sea claramente perceptible, utilizando una serie de técnicas de fijación de precios basados en la oferta y la demanda a través de descuentos. Se pretende

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generar una asociación consolidada y fundamentada en la fidelización. La fidelización del cliente en la recepción de sus pedidos, es fundamental, por ello nos vamos a centrar en la retención del cliente mediante este mecanismo. Se han sugerido varias iniciativas:

✓ Señalización llamativa de precios, captando la atención del cliente en su análisis de coste-beneficio. Se crea valor en el subconsciente del consumidor, reportando valor añadido al servicio, ya que se crea una experiencia positiva grabada en el subconsciente como una buena oportunidad de ganar algo a un precio bajo.

✓ La inclusión de algún complemento gratuito como bolígrafos y calendario de la empresa, ya que la palabra gratis, es común asociar está palabra a un beneficio magnificado, sea cual sea el bien o servicio prestado.

✓ Establecimiento de un precio simple, generalmente los precios serán redondos, evitando la desorientación del cliente.

4.2. Marketing

Se han ideado, modelos de atracción para intentar captar, retener y fidelizar al cliente a través de la satisfacción de sus necesidades, las cuales siempre estarán en conocimiento del gerente mediante sistemas de feedback.

En la compresión de las diferentes técnicas de marketing ideadas para este modelo de negocio, se ha creído conveniente la diferenciación de dos estrategias clave: El merchandising y el neuromaketing; quedando desarrollados, cada uno de los puntos, de la siguiente forma.

4.2.1. Merchandising

Se pretende estimular el ingreso adicional a través de una serie de técnicas de merchandising, principalmente mediante la venta de productos y servicios secundarios Se presentará de forma activa, a través de la entrada principal de recepción de la mercancía, una serie de pancartas promocionales de las actividades secundarias. El servicio se distribuirá a través de agentes o vendedores especializados desde el punto de prestación del servicio. A demás, se repartirán panfletos publicitarios periódicamente. Como pueden ser:

✓ Existencia de expositores, con artículos de compra compulsiva (chicles, patatillas, snacks, etc.).

✓ Se ofrecerá, preferentemente, la posibilidad de añadir diferentes servicios adicionales a la actividad principal (servicios de trasporte adicional a domicilio, embalaje extra, etc.).

✓ Anuncios publicitarios de productos externos, mediante pancartas en solicitud previa, se podrán publicitar otras marcas. En cualquier caso, no se podrán publicitar marcas competidoras, ni similares.

✓ Máquinas expendedoras, con alimentos que cubran las necesidades primordiales de satisfacción temporal del hambre. Este servicio

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extraordinario, está ideado con la intención de atraer al cliente con complementariedades.

4.2.2. Neuromarketing

La utilización del neuromarketing tiene que ser fundamental en el punto de venta. Una aplicación adecuada seduce e incita a la compra.

✓ Macetas con flores decorativas en la entrada, aportando una sensación agradable a primera vista.

✓ Tabla de recomendaciones, la cual permita al cliente exponer sus recomendaciones al servicio.

✓ Panel de satisfacción, generando una opinión cuantitativa de si ha sido un servicio agradable o, por el contrario, la experiencia no ha sido muy satisfactoria para el cliente afectado.

✓ Ambientador mediante sensor, generando una sensación agradable dentro del establecimiento, induciendo en el recuerdo del cliente una agradable experiencia.

✓ Orden adecuada, una lógica de ordenación adecuada permite la localización rápida de un producto secundario, reportando una sensación agradable que incita a la compra compulsiva.

✓ Música en sintonía, en función del día o de la afluencia esperada, se ha ideado la utilización de música en concordancia dentro del establecimiento, reportando sensación de bien estar.

✓ Colores adecuados, combinación de colores cálidos en el exterior, dando una sensación de empresa sólida. Mientras en el interior de la empresa, la utilización de tonos claros son los que incentivan a la compra, ya que reportan una sensación placentera.

Además de la estrategia a seguir, es imprescindible analizar las directrices que debe adoptar la empresa. En el siguiente punto se establece una estructura y una normativa interna empresarial.

Santesmases et al. (2011) exponen qué, mediante el neuromarketing, como estudio de los conectores del cerebro en la decisión de compra del consumidor, se puede observar evidencia empírica de la elección determinante de una marca, un producto o un servicio, según como se presenten las técnicas y recursos publicitarios.

5. Análisis de la empresa

En este apartado se pretende analizar internamente el modelo de empresa. Este proyecto, se ha ideado para el establecimiento, en un futuro, de una red cooperativa de delegaciones. Es por ello que se precisa de una serie de normas reguladoras, capaces de establecer límites y competencias.

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5.1. empresa

En este caso, el proyecto será constituido por una empresa con personalidad jurídica, que profesionalmente gestionará un servicio en el mercado de la logística. Este proyecto se ha ideado con la intención de ser una sociedad limitada, en la que en un inicio sus capacidades no serán muy grandes por lo que se precisará una aportación patrimonial, valorada en 50.000 euros. Esta tipología responde al tipo de responsabilidad asumida. En nuestro caso, el socio solo responderá ante posibles situaciones de impagos, con el patrimonio aportado y no con su patrimonio personal.

En este apartado, trataremos de estructurar la tipología de empresa que se pretende implantar. Este punto se ha ideado para aportar una idea del funcionamiento estructural del proyecto. Para ello se ha señalado las características más principales de la compañía, así como los principales detalles reflejados en sus estatutos.

En los Estatutos de constitución se reflejan cuatro pilares clave para la correcta identificación de cada una de las personas.

✓ Identidad de los socios. Se registrarán los nombres completos de cada uno de los socios, su estado civil, su domicilio y su documentación de identidad.

✓ Voluntad de crear la sociedad. La voluntad de cada uno de los socios en constituir la sociedad.

✓ Las aportaciones que hacen cada uno de los socios. Se trata de definir aquello que aportan los socios o accionistas, y que se integra en un patrimonio distinto de cada socio. Las aportaciones pueden ser de dos tipos, aportaciones dinerarias y aportaciones no dinerarias. Las aportaciones dinerarias se reflejarán mediante certificado bancario, en los estatutos se figurarán los plazos y formas en los que se realizarán los pagos. Las aportaciones no dinerarias deberán poder ser valoradas mediante peritaje pertinente, y se reflejarán en documento previamente validado ante notario.

✓ La identidad, de quien va a ser administrador de la sociedad en el periodo inicial.

Los Estatutos sociales, es la normativa de identificación y comportamiento básicas, que debe seguir la empresa en sus hábitos de funcionamiento. Es de carácter importante instaurar una serie de directrices dentro de la compañía que posibiliten el buen comportamiento de las personas que la forman.

✓ Denominación social. Es el nombre identificativo de la personalidad jurídica, en la utilización jurídica de las transacciones comerciales de la compañía.

✓ El objeto social. En este apartado se deberá concretar, sin ser genérico, a que se va a dedicar específicamente la empresa.

✓ Capital social. Conjunto de aportaciones patrimoniales de los socios hacia la empresa.

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✓ Normas que regularan el funcionamiento tanto del órgano de administración como de la junta general. El establecimiento de esta normativa es de vital importancia de cara al establecimiento del orden dentro de la estructura empresarial, un protocolo a seguir se considera primordial.

✓ Contener cualquier tipo de acuerdo, clausula siempre que no se oponga a la ley, entre los distintos socios. Siempre y cuando, afecte al proyecto empresarial en sí.

A continuación, destacaremos la imagen del administrador. Será la figura gestora y ejecutora de la empresa.

5.2. Administrador

Acerca de una tipología administradora, se ha creído conveniente desarrollar este punto para una correcta identificación del perfil. En principio, puede ser administrador cualquier persona física o jurídica. Las personas físicas tienen que tener plena capacidad de obrar (mayoría de edad, no incapacitada legalmente). No hace falta ser socio, es decir, podrá tener carácter inversor o, carácter único de administrador de la delegación. Es por ello que se hace imprescindible distinguir a cada una de las figuras.

✓ Administración por cuenta ajena: Sera el empleado contratado por la sociedad, encargado únicamente de la prestación del servicio de administración hacia la sociedad, como profesional por cuenta ajena.

✓ Administrador inversor: además de la virtud de administración, existirán más responsabilidades de gestión corporativa reflejadas en los estatutos sociales.

Tanto una tipología como la otra, el individuo encargado de la administración deberá cumplir los requisitos requeridos en el perfil adecuado, además de un correcto desarrollo de las funciones asignadas a semejante figura.

5.2.1. Perfil

En este apartado se procede a desarrollar el perfil administrador requerido. De este modo, se establece una garantía del rendimiento esperado en la toma de decisiones para el correcto desarrollo de cada una de las delegaciones. Se requiere:

✓ Un perfil administrador con aptitudes organizativas, capaz de organizar y entender el modelo de negocio.

✓ Experiencia en el sector de la logística de un mínimo de 3 años demostrables.

✓ Deberá aportar un plan de ejecución de proyecto, donde se detallarán las capacidades adquiridas y desarrollas.

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✓ Será necesaria estar en posesión de un grado universitario en económicas, en administración de empresa o, similares.

✓ Titulación acreditativa en el manejo de herramientas informáticas Word y Excel.

✓ Titulación en Ingles, para operaciones comerciales, similar a nivel B2.

5.2.2. Funciones

El administrador será el encargado de la gestión y el buen funcionamiento de la delegación, la resolución de incidencias, tanto internas como externas. Organizar y dirigir las relaciones con los stakeholders (clientes, accionistas, empleados, etc.), así como las funciones de ejecutar las diferentes acciones de marketing y responsabilidad social corporativa.

El órgano de administración es un órgano necesario e imprescindible, ya que la persona jurídica necesita de alguien que marque su voluntad y también de alguien que ejecute su voluntad.

Funciones de gestión del órgano de administración:

✓ Cumplimiento: El administrador deberá regirse por el Cumplimiento de la ley y de los estatutos sociales.

✓ Lealtad: Los administradores en el ejercicio de su cargo, deben actuar siendo legales a la empresa. No pueden interponer sus intereses personales a los de la empresa.

✓ Guardar secreto: los administradores tienen un deber de confidencialidad. No pueden hacer un uso libre de la información que saben.

✓ Conflicto de intereses: El Administrador no puede competir con la sociedad. Es decir, desarrollar una misma actividad económica paralela similar a la que realiza en la propia sociedad. Como norma general, los administradores están prohibidos de hacerlo.

Funciones de representación del órgano de administración:

✓ Los administradores actuando bajo el sistema que tiene la sociedad, son los que van a representar a la sociedad ante los terceros. En principio, no hay limitación de ese poder de representación.

✓ Esta representación de los administradores, es compatible con apoderamientos. Puede haber una delegación que tenga un administrador único, el cual designa un apoderado para aquel que no es administrador, pero tiene poder de representación. Puede ser un poder de representación general o para determinados actos.

El siguiente punto es sin duda el más interesante para el inversor. En él, se detalla analíticamente, todos los aspectos cuantificables en la valoración de un proyecto.

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5.3. Análisis económico

En este punto se va a detallar, analíticamente, la relación existencial que tendrán los costes e ingresos en el proyecto propuesto. Así como la inversión inicial necesaria para poner en marcha el proyecto.

Mediante este análisis, se establece un plan de viabilidad económico en el que se intenta mitigar un riesgo sobrevalorado, en la ejecución y planteamiento del servicio.

5.3.1. Inversión inicial

El desembolso o inversión inicial lleva asociado diversos conceptos. Por un lado, se precisa de 4.000 euros en concepto de aprovisionamiento del mobiliario pertinente, y unos 6.000 euros en concepto de maquinaria adecuada para el desarrollo de la activad, estos activos se permiten amortizar contablemente en 10 años. Se cree imprescindible, destinar 6.000 euros al diseño de una página web adecuada al tipo de servicio prestado, este elemento no se permite amortizar contablemente. Así mismo, destinar 5.000 euros en la implantación informática de un software de control interno, que permita tanto ubicar como controlar la mercancía, este software se podrá amortizar linealmente en 5 años. Se precisa también, un vehículo de empresa que supondrá un coste de 22.000 euros, con un valor residual de 2.000 euros al final de su vida útil, este activo se podrá amortizar linealmente en 10 años. Por último, se ha creído oportuno, asignar una cantidad de unos 7.000 euros, que permita maniobrar económicamente al proyecto ante posibles contingencias. El proyecto precisa de una inversión no muy excesiva, con lo cual no es necesaria una financiación compleja. El desembolso inicial para poner en marcha el proyecto, se ha estimado en 50.000 euros.

5.3.2. Ingresos y Gastos

El siguiente punto trata de examinar brevemente los ingresos y gastos asociados al proyecto. Por la actividad principal, se espera realizar unos 150 servicios de recepción de mercancía diarios. Por cada uno de los servicios, se espera ingresar la cantidad de 1.20 euro. Se estima un calendario de apertura de 6 días a la semana, días festivos incluidos. Durante todo el año hay unas 52 semanas, realizando unos simples cálculos podemos estimar el ingreso de la actividad principal durante todo el año.

Ingresos actividad principal anual (servicio x precio x días/semana x semanas)

150 x 1.8 x 6 x 52 = 84.240 euros

Tabla 1: Ingresos actividad principal anual – Fuente: Elaboración propia

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No solo de la actividad principal se generan ingresos, sino que se producirán una serie de ingresos secundarios derivados de la publicidad y de máquinas expendedoras. Estos ingresos se han estimado en unos 1.200 euros mensuales.

Ingresos actividad secundaria anual (ingresos mensuales x meses/año)

1.200 x 12 = 14.400 euros

Tabla 2: Ingresos actividad secundaria anual – Fuente: Elaboración propia

En conjunto, se estima unos ingresos cercanos a los 100.000 euros anuales.

INGRESOS ANUALES CANTIDAD

ANUAL PRECIO TOTAL

ACTIVIDAD PRINCIPAL 46.800 1,80 84.240,00 €

ACTIVIDAD SECUNDARIA

12 1.200,00 14.400,00 €

TOTAL 98.640,00 €

Tabla 3: Ingresos anuales – Fuente: Elaboración propia

Con respecto a los gastos, se han estimado 3 grandes grupos de gastos derivados del desarrollo de la actividad empresarial durante el año. Por un lado, el gasto derivado del arrendamiento del local, por el que se estima un pago de 1.200 euros mensuales asociados a este concepto. Se ha ideado un tipo de local estándar, ubicado en la periferia del centro, aunque de fácil acceso a todo tipo de servicios. Por otro lado, se estima un gasto de personal de unos 1.300 euros brutos mensuales por empleado, ya incluidas las cargas sociales por parte de la empresa. Por último, se han estiman unos 200 euros en concepto de suministros varios, como podrían ser el gasto en consumo energético, gasto en suministro de agua, impuestos locales, etc.

COSTES ANUALES CANTIDAD TIEMPO COSTE BRUTO TOTAL

ALQUILES LOCAL 1 12 1200 14.400,00 €

PERSONAL 3 12 1300 46.800,00 €

SUMINISTROS 1 12 200 2.400,00 €

TOTAL 63.600,00 €

Tabla 4: costes anuales – Fuente: Elaboración propia

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5.3.3. Punto muerto

El punto de equilibrio nos aporta información bastante útil en cuanto a la producción. Un proyecto generaría beneficios a partir de una cierta cantidad de servicios realizados. Este dato es muy revelador, ya que nos aporta una ligera idea de estabilidad en el servicio, mediante la producción deseada en base a un objetivo.

Partiendo de las ventas, o servicios realizados, se plantean unos beneficios y unos costes asociados. Este planteamiento se representa mediante una ecuación, la cual calcula el número de servicios que se deben realizar con tal de que el beneficio sea nulo, a partir de este punto, cada uno de los servicios adicionales, generarán beneficios en proporción al volumen.

Para realizar el cálculo, debemos reformular la formula original, dado que no disponemos de un coste variable medio. Utilizaremos el precio del servicio, los ingresos adicionales y los costes fijos. En esta fórmula, no se ha utilizado la inversión inicial ya que se considera un coste hundido.

Q = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝐹𝑖𝑗𝑜−𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎𝑜𝑟𝑑𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑜 (𝐴𝐶𝑇𝐼𝑉𝐼𝐷𝐴𝐷 𝑆𝐸𝐶𝑈𝑁𝐷𝐴𝑅𝐼𝐴)

𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜

Q = 63.600−14.400

1.8 ; Q = 27.333´33 Servicios / Año

Q = 27.333´33

12 ; Q = 2.277´77 Servicios / Mes

Q = 2.277´77

6 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑥 4 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 ; Q = 95 Servicios / día

Como se puede observar, se precisa de un mínimo de 95 servicios medios diarios de recepción de pedidos, para que el servicio empiece a generar beneficios. Es un dato bastante ilustrativo, dado que es una cantidad productiva bastante asequible. Se ha creído conveniente analizar la producción por horas necesaria para generar beneficios.

Se establece un horario de apertura de 7 de la mañana a 23 horas, un horario bastante amplio para aportar comodidad al cliente. Analíticamente se precisa de una producción por hora de 6 servicios como mínimo para hacer viable el proyecto.

Q = 95

16 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠 ; Q = 6 Servicios / hora

El objetivo en función de la demanda se podría calcular utilizando los datos de estimación. Mediante esta formular podremos observar si nuestros recursos,

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haciendo especial mención a los 3 empleados previstos, serán capaces de satisfacer con eficacia el servicio.

Q = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜

Q = 46.800

1 ; Q = 46.800 Servicios / Año

Q = 46.800

12 ; Q = 3.900 Servicios / Mes

Q = 3.900

6 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑥 4 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 ; Q = 162´5 Servicios / día

Q = 162´5

16 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠 ; Q = 10 Servicios / hora

Como resultado, se estima una demanda de 10 servicios en promedio a la hora, una cantidad adecuada a las capacidades planteadas. Una buena planificación del reparto de horas laborales, condicionado por la recepción de mercancía en el muelle y la entrega de la mercancía en las horas puntas, permitirá cubrir la demanda de una forma adecuada. La demanda esperada esta dentro del umbral de aceptación en función de las capacidades, por lo que sería viable recibir una demanda con dichas características .

En este último punto, se ha analizado tanto la cantidad mínima como el objetivo a cumplir, basándonos en la formulación del punto muerto con datos previstos. Aunque este punto analizado nos aporta información de las capacidades, no se ha tenido en cuenta la inversión inicial, o algunos costes asociados como la amortización y los impuestos sobre el beneficio. En el siguiente punto, analizaremos de una forma más amplia, la viabilidad económica del proyecto más profundamente. En el siguiente apartado se plantean diversos escenarios. Un escenario pesimista, así como un escenario optimista.

5.3.4. Valoración de la inversión

El siguiente punto trata de analizar más profundamente, mediante una visión más amplia, la valoración económica de la inversión. Es una manera sencilla de estudiar qué pasaría si se produjeran desviaciones respecto a las estimaciones esperadas. Es importante observar el mercado y que limitaciones nos ofrece la legislación vigente. Se ha analizado el tipo de imposición sobre el beneficio, que oscila el 34% sobre el beneficio. Por otro lado, se ha calculado la amortización anual para el inmovilizado, ya mencionado en el punto donde se desarrolla la inversión inicial.

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Amortizaciones Valor Activo N Amortizacion Anual

Maquinaria y Mobiliario 10.000 € 10 1.000 €

sofware informatico 5.000 € 5 1.000 €

vehículo empresa 20.000 € 10 2.000 €

TOTAL 4.000 €

Tabla 5: Amortizaciones – Fuente: Elaboración propia

Mediante la simulación de tres escenarios posibles, se parte de un escenario base, el cual se cree que es el más probable, y dos posibles variaciones, un escenario pesimista y otro optimista. Este planteamiento nos aporta otro punto de vista ante una posible situación de incertidumbre, además de cómo puede llegar a afectar la regulación vigente.

Base Pesimista Optimista

Servicios ofrecidos 46.800 25.000 60.000

Precio Servicio 1,80 € 1,80 € 1,80 €

Ingresos Actividad Secundaria

14.400,00 € 10.000,00 € 20.000,00 €

Coste Fijo 63.300,00 € 63.300,00 € 63.300,00 €

Tabla 6: Ingresos y Gastos en escenarios – Fuente: Elaboración propia

Para poder analizar más profundamente la situación económica, se necesita realizar una cuenta de pérdidas y ganancias, para extraer uno de los datos principales en cuanto a costes se refiere, el impuesto a pagar sobre el beneficio.

Cuenta Pérdidas y Ganancias

Base Pesimista Optimista

Ingresos Act. Principal 84.240,00 €

45.000,00 € 108.000,00 €

Ingresos Act. Secundaria

14.400,00 €

10.000,00 €

20.000,00 €

Coste Fijo 63.300,00 €

63.300,00 €

63.300,00 €

Amortización 4.000,00 €

4.000,00 €

4.000,00 €

BAII 31.340,00 € - 12.300,00 €

60.700,00 €

Impuesto Sobre Bº 10.655,60 €

- €

20.638,00 €

BDII 20.684,40 € - 12.300,00 €

40.062,00 €

Tabla 7: Cuenta de Pérdidas y Ganancias – Fuente: Elaboración propia

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Al disponer de 2 datos reveladores como el beneficio antes de intereses e impuesto (BAII) y del beneficio después de intereses e impuestos (BDII), podemos obtener el flujo de efectivo operativo generado durante un periodo, sumándole los 4.000 euros de amortización al BDII, ya que la amortización no supone un gasto cierto financieramente hablando. En este caso, no se ha tenido en cuenta los intereses, debido a una financiación de carácter interna.

Base Pesimista Optimista

Flujo de Efectivo Operativo 24.684,40 € - 8.300,00 € 44.062,00 €

Tabla 8: Flujo de Efectivo Operativo – Fuente: Elaboración propia

Un escenario pesimista, podría reportarnos unas pérdidas anuales de 8.300 euros. Por otro lado, en un hipotético caso de superación de expectativas, es decir, en un escenario optimista, se podrían llegar a generar unos beneficios de 44.062 euros después de intereses e impuestos. Teniendo en cuenta que en un escenario optimista se generan unos ingresos bastante elevados, mientras que en un escenario pesimista las pérdidas no son muy elevadas, se puede valorar el proyecto de forma positiva. Mediante un ejemplo sencillo de actualización se puede entender este planteamiento.

Imaginemos que en la valoración de inversiones se exige un 12%, y que el resultado en el momento 1, puede adquirir dos posibles resultado, un pesimista de valor negativo 8.300 euros y otro optimista de 44.062 euros. Para saber el valor actualizado a hoy, momento 0, se actualizan a su tasa de descuento y se suman los resultados.

Valor actual de la inversión = 44.062−8.300

1.12 = 31.930

Se ha planteado ir un poco más allá, en lo que se refiere a la valoración del proyecto, y en el siguiente punto se van a tener en consideración la actualización durante un periodo de tiempo en la afección de lo generado.

5.3.5. Valor Actual Neto

Prosigamos nuestro análisis mediante la valoración del proyecto en el medio plazo, por un periodo de 5 años. Esta metodología es muy útil ya nos permite analizar el proyecto entero, incluido la inversión inicial. Con ello se pretende

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analizar el proyecto desde el punto de partida o “momento 0”, es decir, actualizar los flujos de caja desde el final de cada periodo, al momento de la inversión. Se estima un rendimiento requerido por parte del accionista de un 12%, denominada tasa de descuento. Para la actualización de los flujos de caja se ha utilizado la siguiente formulación.

VAN = - Inversión + 𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 1

(1+12%)^1 +…+

𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 5

(1+12%)^5

Los flujos operativos, son los anteriormente utilizados en el apartado de valoración de inversión en distintos escenarios.

Base Pesimista Optimista

Flujo de Efectivo Operativo 24.684,40 € - 8.300,00 € 44.062,00 €

Tabla 9: Flujo de Efectivo Operativo II – Fuente: Elaboración propia

Una vez aclarado los datos utilizados en la realización del valor actual neto para cada uno de los escenarios propuestos. Se ha procedido a realizar los cálculos pertinentes, en cada uno de ellos.

Base Pesimista Optimista

Flujo Actual Año 0 -50.000,00 € -50.000,00 € -50.000,00 €

Flujo Actual Año 1 22.039,64 € -7.410,71 € 39.341,07 €

Flujo Actual Año 2 19.678,25 € -6.616,71 € 35.125,96 €

Flujo Actual Año 3 17.569,87 € -5.907,78 € 31.362,46 €

Flujo Actual Año 4 15.687,38 € -5.274,80 € 28.002,20 €

Flujo Actual Año 5 14.006,59 € -4.709,64 € 25.001,96 €

Valor Actual Neto 38.981,74 € -79.919,64 € 108.833,65 €

Tabla 10: Valor Actual Neto – Fuente: Elaboración propia

Estos datos observados parecen confirmar lo ya sugerido. En primer lugar, destacar la inversión inicial en el año 1, presentando un balance negativo en el momento 0. En conjunto las operaciones de VAN para cada uno de los escenarios, resultan alentadores de cara al interés inversor. Exceptuando el escenario pesimista, se puede observar una recuperación de la inversión en el

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corto plazo. En el escenario optimista el retorno de la inversión es casi inmediato, antes de los 2 años.

Flujo año 0 = inversión < Flujo Año 1 + Flujo Año 2

(50.000 €) < 39.341´07 + 35.125´96 = 74.467´03 € Tabla 11: Recuperación inversión en optimista – Fuente: Elaboración propia

Mientras que en un escenario base, tendríamos que esperar hasta los 3 para la recuperación total.

Flujo año 0 = inversión < Flujo Año 1 + Flujo Año 2 + Flujo Año 3

(50.000 €) < 22.039´64 + 19.678.25 + 17.569.87 = 59.287´76 € Tabla 12: Recuperación inversión en base – Fuente: Elaboración propia Una vez realizado un análisis de la viabilidad económica del proyecto, y tras valorar la iniciativa en términos económicos, se pretende relacionar también, la coyuntura económica actual. Para ello se ha destinado el apartado siguiente. Se ha pretendido analizar, mediante un informe del banco de España, la situación que atraviesa la economía en términos generales.

6. Coyuntura económica actual

Este punto se ha desarrollado con el objetivo de identificar la actual situación económica, El Bando de España en su informe anual de 2015, muestra una recuperación económica iniciada ya desde el 2013, uno de los principales factores recurrentes, ha sido el descenso continuado en el precio del petróleo. El petróleo tiene una gran incidencia en el sector de la logística, ya que afecta directamente como coste en el trasporte. Se puede concluir un beneficio intrínseco en el crecimiento relacionado directamente en el sector que nos interesa.

Las previsiones de cara al futuro, son más que alentadoras. Parece ser, que la economía está dejando atrás, a la recesión global sufrida en los últimos años. Los datos nos indican crecimiento económico, y una situación de mayor actividad económica.

El PIB creció en 2015 un 1.5%, frente al 0.9% del año anterior, buena parte de culpa, radica en el consumo de las familias dadas unas situaciones financieras mejoradas y un incremento de la renta disponible.

La concienciación emprendedora, junto con los nuevos sistemas que facilitan el acceso al crédito, han supuesto una mejora sustancial en la actividad económica. La previsión es buena, en un horizonte temporal a medio-largo plazo, donde la agilidad económica se ha caracterizado por el impulso de la demanda interna en los hogares y las empresas.

Por otro lado, en el informe también se destaca, como factores detonantes, el consumo de los hogares, la inversión empresarial y las exportaciones como componentes clave en el crecimiento de la actividad económica. El déficit

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publico muestra un descenso del 5,1% del PIB, dejando entrever una nueva tendencia alcista en la economía.

Los datos anteriormente mencionados, sustentan y dan fuerza, a las personas emprendedoras. Una situación de bonanza económica futura, es uno de los principales motivos del desarrollo de este proyecto.

Para poder aportar una imagen clara de una propiedad del proyecto, en el siguiente punto, se ha diseñado un plano ilustrativo. Visualizar la estructura, con el desarrollo de cada una de las zonas de trabajo, nos ayuda a imaginar el tipo de capacidades que se esperan del proyecto.

7. Áreas

En este punto se establece un modelo referencial de distribución de las distintas áreas. Para que la delegación pueda realizar el desarrollo de la actividad de la forma más adecuada posible, se precisa de una distribución semejante al siguiente plano.

Figura 2: Plano modelo empresa - Fuente: Elaboración propia

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Para entender, el buen desarrollo de la actividad, se va a desarrollar cada una de las áreas. Mediante la explicación detallada, de cada una de las zonas de trabajo, se comprende mejor la estructura y que tipo de actividad se desarrolla.

7.1. Muelle logístico

El muelle de carga y descarga, será un área habilitada sobre todo para recepción de la mercancía. Dispondrá de un mínimo de 3 aparcamientos donde se procederá a la actividad. Una de las principales características de este lugar, será la eficiencia. Dado que dispondrá de un periodo corto de apertura, generalmente entre las 9 y 14 horas, se deberá realizar las distintas transacciones lo más rápidamente posible.

Dispondrá de una zona de previo de almacenamiento, donde la mercancía se quedará en estado de “STAND BY” hasta que la operativa ofrezca la disponibilidad necesaria para el etiquetado y el almacenamiento final.

En esta área, se llevarán a cabo una serie de actividades de entrada de mercancía, por lo que se hace imprescindible la utilización de distintas maquinarias tanto manuales como hidráulicas, así como la indumentaria pertinente, que nos permitan el buen desarrollo de la actividad. Es por ello que se deben llevar a cabo una serie de medidas preventivas de seguridad, con el fin de prevenir incidentes.

El muelle conectara directamente con el almacén, donde reposaran los paquetes hasta la recogida de la mercancía por parte del cliente

7.2. Almacén

El principal objetivo del almacén será el de optimizar un área logística funcional, capaz de dar respuesta rápida al personal operativo. La gestión del mobiliario, deberá establecer unos parámetros en su ubicación que permita el adecuado y óptimo desarrollo de la actividad.

En la zona de almacenaje, se procederá a ubicar la paquetería hasta la recepción del cliente. El orden en este lugar es fundamental, es decir, se seguirá escrupulosamente un método de organización en la asociación numérica de códigos de barra con el fin de sincronizar la paquetería en el sistema interno. Poder localizar el paquete en su ubicación exacta, es primordial en la política de empresa.

Se dispondrá de varios estantes en cada módulo, donde se ubicarán en la parte baja los paquetes de mayor peso, mientras que, en los estantes medios se ubicarán los paquetes medios, tanto por su peso como por su volumen. Finalmente, en la parte alta de los estantes, se ubicarán los paquetes menos pesados sin importar su volumen.

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No se requiere almacenamiento específico, dado que la mercancía percibida será variada. Aunque será importante cumplir con una serie de medidas. La distancia entre una estantería y otra, será de 2 metros como mínimo, para poder ofrecer agilidad al personal operático y evitar la difícil accesibilidad del personal, así como el difícil acceso para las voluminosas paletas elevadoras de carga. También es importante cumplir con las distancias de seguridad exigidas, tanto en altura como en anchura, para evitar cualquier tipo de incidente evitable.

El equipamiento disponible será el adecuado para la realización óptima de la operativa. Se dispondrá de:

✓ Envoltorios elásticos de plástico, para la unificación de mercancía y posibles contingencias.

✓ Pistola de precinto, para rotura de cajas. ✓ Pegatinas indicadoras de los estados de la mercancía. ✓ Paleta elevadora, tanto para trasportar mediante palé como para la

elevación del mismo. ✓ Lámparas iluminadoras para evitar posibles contingencias con el

alumbrado. El almacén conecta con la sala de recepción de la mercancía por parte del cliente. En el siguiente punto se detalla, cual es el desarrollo de la actividad de este espacio.

7.3. Recepción

Es una zona habilitada de entrega de paquetes al cliente. Será una zona amena, donde los colores reportarán sensación de bien estar, y donde el cliente será recibido de una forma agradable y acogedora.

En esta zona se desarrollará, mucha de la actividad relacionada con el servicio. La mayor parte del servicio propuesto, se caracteriza en atender al cliente, en la entrega de su mercancía.

Para el correcto desarrollo, se dispondrá del siguiente mobiliario en función del servicio planteado.

✓ Una barra separadora, entre la zona del personal del servicio, y el propio cliente.

✓ Un sofá y diversas sillas, donde el cliente podrá reposar mientras espera ser atendido.

✓ Pancartas publicitarias reportadoras de ingresos adicionales, en una actividad secundaria.

✓ Aparato de aire acondicionado para el confort, tanto del cliente como del personal operativo.

✓ Ordenadores y distinto material de oficina para el operativo. A parte de la actividad principal, se ha ideado un espacio destinado a la actividad secundaria, donde se situarán diversas máquinas expendedoras y similares. En el siguiente punto se desarrolla tal área.

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7.4. Desarrollo de la actividad secundaria

Esta área está diseñada exclusivamente, al desarrollo de una actividad secundaria, la cual reportara ingresos adicionales al proyecto. En dicha área, se instaurarán una serie de máquinas expendedoras, donde el cliente podrá complementar el servicio con productos que cubran las necesidades primordiales de satisfacción temporal del hambre, Así como productos adicionales en función de la demanda deseada.

Una vez que se ha desarrollado cada una de las zonas operativas, vamos a desarrollar mediante el siguiente punto el trabajo operativo, o lo que es lo mismo, el proceso productivo del servicio.

8. Fases del proceso productivo

En este punto vamos a desarrollar, paso a paso, las distintas fases del proceso productivo. Mediante el conjunto de operaciones de gestión de la logística planificadas, desde el momento que entra la mercancía hasta que sale de la nave, sea cual sea su resolución. 8.1. Proceso productivo

El plan de producción de un día rutinario en la empresa, consistirá en las siguientes fases ilustradas mediante el siguiente diagrama y su posterior desarrollo:

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Figura 3: Diagrama proceso productivo - Fuente: Elaboración propia

FASE I: Recepción de la mercancía en muelle de carga y descarga, sobre las distintas compañías de transporte, que acudirán periódicamente en su abastecimiento periódico de los distintos pedidos de mercancía.

✓ FASE II: Asignación numérica, mediante etiquetaje, a cada uno de los pedidos.

✓ FASE III: Discriminación de la mercancía por volumen métrico y peso, en los distintos equipos automatizados, jaulas, apiladores y máquinas de elevación. En el área de almacenamiento 1 se destinarán sobres y similares. En las áreas de almacenamiento 2, 3 y 4, se destinarán los paquetes de mayor tamaño.

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✓ FASE IV: Almacenamiento, mediante un sistema de asignación numérica, en cada uno de los huecos disponibles de las estanterías de almacenamiento. Es decir, cada uno de los huecos de las estanterías de almacenamiento tendrán asignado un número, y cada uno de los paquetes recibidos tendrá asignado otro número (asignado en la fase 2). A la hora de su almacenamiento, se asociarán, mediante escaneo, los dos números al sistema interno de la compañía, para la rápida localización del paquete en el momento de su recogida. Mediante el escaneo, la información del estado queda registrado en el sistema interno de la empresa y directamente la información se queda disponible en la web, para que los clientes puedan estar informados de la situación. Comunicación con el cliente, En esta fase se procede, también, a comunicar vía SMS un mensaje de texto informado al cliente de la disponibilidad de la recogida de su mercancía, en su estado denominado como “RECOGERÁN”. Es importante destacar la eficacia y el buen orden, en esta fase del proceso productivo. Dado que en esta fase se establece una base de ordenación que puede significar la diferencia entre un proceso lento y poco fruido, y otro eficaz y ordenado.

✓ FASE V: Mantenimiento del estado de la mercancía. Durante los días consecutivos se podrán asignar distintas incidencias en función de los distintos sucesos.

✓ FASE VI: Recepción de la mercancía. Si el proceso ha transcurrido de forma adecuada, se procede a una recogida rápida de los paquetes. Será suficiente teclear el número de seguimiento, comprobar la identidad del cliente y pedirle que firme la entrega.

✓ FASE VII: Devolución según contingencia. Se establece un plazo máximo de 7 días hábiles para la recepción de la mercancía. Si por el contrario no se ha procedido a su recepción, o no se ha recibido orden pertinente de lo contrario, se procede a la devolución de la mercancía.

Establecer los puntos del proceso productivo, será útil en el desarrollo de la actividad, ayudando en el buen funcionamiento del mismo. El proceso productivo se debe desarrollar de forma adecuada y segura, por tal motivo, se ha creído conveniente crear el siguiente punto, en el que se establecen una serie de medidas de seguridad.

8.2. Medidas de protección

Las medidas de seguridad en una organización son indispensables. Con respecto a este concepto, se han creado una serie de sugerencia con el objetivo de ayudar a realizar de forma segura la actividad logística planteada.

✓ Trasportar, apilar o elevar la carga de paquetería, donde se sugiera un peligro de rotura o desprendimiento, no estará permitido. Deberán tomarse las medidas preventivas oportunas en cada caso, para garantizar la seguridad del empleado y de la mercancía.

✓ Mantener las áreas de trabajo limpias y ordenadas para el correcto desarrollo y el cumplimiento de unos principios higiénicos.

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✓ Si se observa alguna deficiencia, que pueda afectar a la seguridad de las personas, se deberá informar al superior directo para subsanar la anomalía, en la mayor brevedad posible.

✓ En caso de situaciones de fuerza mayor, por el cual se pueda creer estar en peligro, se establece como zona de seguridad una zona en la parte exterior de la nave, habilitada para ello.

✓ Cuando se detecte una mercancía con algún tipo de rombo identificativo de sustancia peligrosa, según cuadro de identificación de mercancías peligrosas, se deberá comunicar inmediatamente al responsable directo de la delegación, para que se proceda al cumplimiento del protocolo de seguridad.

✓ Se deberá realiza un protocolo adecuado del levantamiento manual de paquetes, según cuadro de levantamiento idóneo de la mercancía, evitando así lesiones innecesarias.

Establecer unos parámetros de seguridad, ayuda a prevenir daños que pueden afectar a la estabilidad operativa de la empresa. Además, la seguridad está vinculada a la imagen corporativa, ya que una de las prioridades de este proyecto, es responsabilizarse socialmente con el capital humano de la empresa.

A continuación, se redacta la estrategia clave a seguir por la empresa.

9. Estrategia clave

La estrategia clave para este proyecto, estará vinculada a una serie de acciones realizadas a través de metodologías, con el objetivo de sobrevivir y crecer como compañía. De este modo se pretende dar sustentabilidad de cara al futuro. Para poder llevar a cabo una estrategia de eficiencia de la gestión de la mercancía, se proporcionan diversas metodologías, estas tratan de establecer objetivos claves.

La siguiente metodología, es la del cross docking, esencial en cualquier centro logístico que busque la eficiencia operativa. En este, hemos basado las directrices básicas de la operativa.

9.1. Aplicación al modelo. CROSS DOCKING

En nuestro planteamiento empresarial, se ha creído conveniente utilizar una metodología basada en el cross Docking consolidado, aunque con ciertos matices. Esta técnica, se caracteriza por la optimización en los procesos logísticos. En nuestro caso, se precisa de la eficiencia operativa desde la recepción de la mercancía, en el muelle de carga y descarga, pasando por desplazamiento del muelle hasta el almacén, hasta el correcto almacenamiento. Se precisa de un sistema organizado para eliminar los tiempos de espera, es decir, desde que llega el repartidor al muelle de carga y

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deja sus paquetes, hasta que se almacenan, debe pasar el menor tiempo posible. Para ello se han propuesto varias técnicas de optimización logística.

✓ Buena organización, tanto del muelle de carga y descarga, como la nave de almacenamiento. Se establece una planificación organizativa, mediante el control diario de la organización operativa.

✓ Planificación de la cadena de abastecimiento. Idea consolidada entre el personal operativo, en la estructura eficaz de la cadena de abastecimiento. Esta técnica nos permitirá fijar objetivos dados unos pilares básicos a seguir.

✓ Idear un sistema de control de la satisfacción del cliente, con el único propósito de mejorar en cuanto a la eficiencia operativa. Una interacción con el cliente nos permitirá mejorar, tanto en los procesos comunicativos, como en los procesos de gestión de la mercancía.

✓ Tecnología actualizada. Sistemas inteligentes para una buena comunicación entre los distintos stakeholders.

Diseñar un plan de acción, es importantísimo en el buen desarrollo de una actividad. También es importante utilizar indicadores que nos puedan ayudar a mejorar. En el siguiente punto, se identifican dos indicadores que nos ayudan a mejorar la eficiencia operativa.

9.2. Ratio de rotación de inventarios

Este indicador nos facilita, de media, todas las veces que debe ser reemplazado el inventario de la empresa, durante un periodo de tiempo determinado, generalmente un año. Cuanto más alto sea éste ratio, más alta será la eficiencia en la gestión del inventario.

Para entender la herramienta, realizaremos un ejemplo en función de unas previsiones en la demanda. Utilizaremos el valor agregado promedio de la mercancía recibida diariamente. Se ha previsto la recepción de un promedio de 150 paquetes al día, como estimación base, con un valor de 1.80 euros por paquete, el valor total resultante es de 270 euros (150 paquetes x 1.8 precio servicio) del total por la recepción diaria estimada. Supondremos también dos escenarios añadidos uno pesimista y otro optimista, en el pesimista el promedio desciende a 100 paquetes en promedio al día, con un valor de 180 euros (100 paquetes x 1.8 precio servicio) del total de la recepción diaria. Por otro lado, en el escenario optimista, el promedio asciende a 200 paquetes diarios, con un valor de 360 euros (200 paquetes x 1.8 precio servicio). Como dato a analizar, se utilizan los costes directos de poder llevar a cabo el servicio, en el caso de este proyecto, se asocian los costes de alquiler del local, personal y suministros varias, con un coste total de 63.300 euros anuales.

Ratio de rotación de inventarios BASE = 63.300

270 = 234.44

Ratio de rotación de inventarios PESIMISTA = 63300

180 = 351.66

Ratio de rotación de inventarios OPTIMISTA = 63.300

360 = 175.83

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Ante una situación pesimista, la ratio nos está informado de la necesidad de disponer de 352 días laborables para reemplazar el inventario, para poder disponer de una situación estable en la relación de costes asociados. Como el año nos limita a unos 312 días laborables anuales (6 días laborables por semana x 52 semanas anuales), los datos nos indican que estamos ante una situación de ineficiencia operativa. No estamos generando la suficiente demanda, como para cubrir costes. Por lo que se deberán llevar las acciones oportunas para aumentar la cantidad de paquetes recibidos al año, ante una situación de posible inestabilidad financiera.

Tanto en la situación base, como en la situación optimista se establece una rotación adecuada para la estabilidad de la empresa, ya que son registros inferiores a los días laborables disponibles del año.

9.3. Días de venta de inventarios

De igual modo, se puede averiguar la agilidad en ventas, derivando la rotación de inventario, en un cálculo ideado para averiguar la eficacia de los trabajadores en un periodo de tiempo. Este indicador nos indica los días que se han tardado en vender todo el inventario durante el año.

Esta herramienta nos permitirá establecer objetivos claros a los trabajadores en ejercicios futuros, y nos permitirá comprobar la evolución del personal en términos productivos.

Para ello utilizamos la ratio visto en el punto anterior, al cual le asociamos el factor tiempo para que se nos indique cuantos días se han tardado de media en vender todo el inventario.

Días de venta del inventario BASE = 312

234.44 = 1.33

Días de venta del inventario PESIMISTA = 312

351.66 = 0.88

Días de venta del inventario OPTIMISTA = 312

175.83 = 1.77

En nuestro caso, la información que nos reporta este coeficiente, es el número de días que necesitamos para reponer los paquetes que recibimos diariamente. Cuanto mayor sea el coeficiente mejor, ya que dispondremos de margen suficiente para vender todo lo recibido. Una situación en la que el coeficiente es inferior a 1, nos indica ineficiencia, ya que el personal no dispone del suficiente trabajo como para compensar el coste asociado al desarrollo del negocio. Que es lo que ocurre en el escenario pesimista, con un 88%, no se están utilizando adecuadamente los recursos apropiados, generadores de costes. O lo que es lo mismo, se puede decir que existe un 12% (100% - 88%) de ineficacia operativa.

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Mediante los resultados cuantitativos de los indicadores anteriormente analizados, se pueden establecer objetivos necesarios para la supervivencia y el crecimiento empresarial. Estas directrices nos permitirán establecer, en el futuro, proyectos de mejora.

10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Se ha expuesto una idea de negocio con el fin de dar respuesta a lo que se ha considerado como una ineficiencia en los sistemas logísticos actuales.

La conclusión de este trabajo nos lleva a tomar como referencia el gran impacto de internet sobre los consumidores, se están generando nuevos modelos de negocio, gracias a las plataformas digitales.

Este proyecto se considera viable, ya que la propuesta de negocio hace referencia a una demanda en auge, capaz de generar grandes beneficios a todo aquel que esté dispuesto a invertir en este modelo de negocio. Ya se está iniciando una fase previa a este negocio, como los puntos kiala, que utilizan esta dinámica de negocio, pero como actividad secundaria. Este modelo propuesto, pretende ir más allá, e instaurar un modelo de negocio en la recepción de mercancías, pero como actividad principal, generando así un valor añadido al cliente.

Por otro lado, una de las cosas que más me ha llamado la atención, durante el desarrollo del trabajo, es la evolución de una idea. Cuando se idealiza un proyecto, en primera instancia, se comete el error de creer que se ha tenido en cuanta la mayoría de los aspectos relevantes del proyecto, y que es una idea poco modificable. Realmente hay muchísimos aspectos que se deben considerar antes de llevar a cabo cualquier iniciativa, es por ello que a medida que se van introduciendo nuevos puntos de vista, la idea originaria se va modificando. Aunque debo decir, que puede llegar a ser experiencia muy reconfortante, si se consigue definir claramente el producto o servicio deseado.

Se puede concluir analizando brevemente dos principales factores, que son imprescindible a la hora de llevar a cabo una idea de negocio con exito. Por un lado, una buena idea, aunque cada uno de los individuos piensen que sus ideas serán de éxito, conviene documentarse previamente, de la salida potencial que tendrá en el mercado. Por otro lado, es imprescindible tener la voluntad de querer emprender, sin ganas y dedicación, es casi imposible realizar un proyecto con éxito, y más en un producto o servicio innovador.

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Santesmases, M., Merino, M.J., Sánchez, J. y Pintado T. (2011). Fundamentos de marketing. Madrid: Editorial Pirámide.