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UNIVERSIDAD VLADIMIR ILICH LENIN FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS CARRERA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS TRABAJO DE DIPLOMA TÍTULO: Evaluación de la actividad de capacitación y desarrollo de los recursos humanos en el Policlínico “Aquiles Espinosa Salgado”. AUTOR: Rafael Rodrigo Machado Reyes. TUTOR: Ing. Jesús Leyva Soria. Las Tunas, 2010
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UNIVERSIDAD VLADIMIR ILICH LENIN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
TRABAJO DE DIPLOMA
TÍTULO: Evaluación de la actividad de capacitación y
desarrollo de los recursos humanos en el Policlínico
“Aquiles Espinosa Salgado”.
AUTOR: Rafael Rodrigo Machado Reyes.
TUTOR: Ing. Jesús Leyva Soria.
Las Tunas, 2010
“Capital Humano implica no sólo conocimientos, sino también conciencia, ética, solidaridad, sentimientos, heroísmo, y la capacidad de hacer mucho con muy poco."
Fidel Castro Ruz.
Agosto, 2005.
DEDICATORIA
A mi niña, Carolina
A mi papá, por ser ejemplo
A mi mamá, por su inmenso cariño
A mi hermana, por su apoyo incondicional
AGRADECIMIENTO
A mi tutor, por su inmensa ayuda y dedicación
A todas aquellas personas que de una forma u otra
colaboraron en el desarrollo de este trabajo.
Muchas gracias
RESUMEN
El siguiente trabajo se realizó en el Policlínico “Aquiles Espinosa Salgado” del
Municipio Tunas, el tema fundamental es una auditoría de gestión en el
departamento de recursos humanos. La metodología utilizada en la investigación
se apoyó en una secuencia de pasos lógicos permitiendo que el contenido
tratado quedara detallado de una manera más comprensible. Trazándonos como
objetivo evaluar la actividad de capacitación y desarrollo de los recursos
humanos en el Policlínico “Aquiles Espinosa Salgado”, Las Tunas; se
confeccionó un programa de auditoría y al ejecutarlo se tomaron como base el
cumplimiento de las normas de auditoría generalmente aceptadas y sus
procedimientos, para así alcanzar los objetivos propuestos. Para su mejor
desarrollo el trabajo está estructurado en dos capítulos, en el primero se hace
referencia al marco conceptual sobre Auditoría y en específico de Gestión, en el
segundo se realiza una breve caracterización de la entidad, se propone el
programa a aplicar con la correspondiente validación y se exponen los
resultados en el informe del auditor. Con la realización de este trabajo se
muestran las dificultades que existen en cuanto a la administración de los
recursos humanos. Las conclusiones a las que se arribaron permitieron dar
recomendaciones que le facilitarán a la dirección del Policlínico “Aquiles
Espinosa Salgado” utilizarlas como herramienta para el análisis de la gestión y
profundizar en las causas que puedan afectar la misma, así como tomar las
medidas necesarias para su eliminación.
ÍNDICE Pág.
Introducción 1
Capítulo I. Fundamentos teóricos. 5
I.I Concepto y objetivo de la gestión de recursos humanos. 5
I.2 Surgimiento y desarrollo de la auditoría. 7
I.3 Desarrollo de la auditoría en Cuba. 9
I.4 La auditoría de gestión. Conceptos. Objetivos. Etapas. 12
Capítulo II. Exploración y resultado. 19
2.1 Procedimiento de investigación 19
2.2 Exploración 20
2.2.1 Caracterización del policlínico “Aquiles Espinosa Salgado” del municipio Tunas.
20
2.3 Estado actual de la actividad de capacitación y desarrollo en el Policlínico “Aquiles Espinosa Salgado”.
25
2.4 Resultados 28
Conclusiones. 44
Recomendaciones 45
Referencias bibliográficas 46
Bibliografía 48
Anexos
INTRODUCCIÓN
En la Resolución Económica del V Congreso del PCC se establece que la
eficiencia es el objetivo central de la política económica, pues constituye una de
las mayores potencialidades con las que cuenta el país, por lo que hacer un mejor
uso de los recursos humanos, materiales y financieros y alcanzar mejores
resultados, con menos costos, constituye una necesidad de primer orden. Como
respuesta a estos objetivos reviste especial importancia el control y la fiscalización
sobre el uso y destino de los recursos, siendo necesariamente imperioso producir
más con eficacia, eficiencia y calidad.
Más adelante en la citada resolución se plantea la necesidad de igualarnos a la
competencia internacional, esto obliga a las empresas a otorgarle la importancia
que merece la Gestión de Recursos Humanos (GRH) y de este modo lograr un
salto cualitativo en cuanto a competitividad, la cual es creciente a nivel
internacional y genera la búsqueda de mejoras importantes en la productividad
humana. Para lograr esto, las empresas deben prestarle una atención especial a
sus Recursos Humanos ya que estos decidirán el futuro y el éxito de la
organización, por constituir su principal capital.(1)
Para evaluar economía, eficiencia y eficacia a la GRH lo resumimos en La
Auditoría de gestión, es el examen que se efectúa a una entidad por un profesional
externo e independiente, con el propósito de evaluar la eficiencia teniendo en
cuenta los objetivos generales; su efectividad como organización y su actuación y
posicionamiento desde el punto de vista competitivo con el propósito de emitir un
informe sobre la situación global de la misma y la actuación de la dirección. (2, 3)
En todas las empresas existen normas, procedimientos e instrucciones operativas o
técnicas que determinan cómo se ha de proceder en determinadas ocasiones para
realizar una inspección teniendo en cuenta el marco legal de los recursos
humanos y específicamente la actividad de capacitación y desarrollo.
La Capacitación y Desarrollo de los Recursos Humanos en el Sistema Nacional
de Salud en nuestro país tiene cada día mayor importancia al formar parte de la
gestión integrada del capital humano. “El trabajador es el factor esencial para
alcanzar los objetivos de una empresa o unidad presupuestada. Debe definírsele
1
adecuadamente sus funciones y tareas a las que debe consagrarse durante la
jornada laboral, que se sienta bien atendido, motivado, orgulloso de pertenecer a
su colectivo, calificado, y participando de manera efectiva en el análisis y
búsqueda de soluciones a los problemas. Indudablemente este será un trabajador
que laborará con mayor compromiso, calidad, eficacia y eficiencia…” Morales
Cartalla, (2008). (4,5)
La Economía de la Salud ha tenido un auge importante en Cuba en los últimos
años. Su objetivo fundamental es estudiar el complejo espectro de decisiones y el
conjunto de servicios desde la perspectiva económica especialmente de los
Recursos Humanos.
Dentro de este marco general y paralelamente a los estudios y análisis sobre el
sector, se han ido formulando propuestas y recomendaciones de carácter más
bien normativo, orientadas a la incorporación de los criterios de optimización
económica en los aspectos de organización y gestión del sistema de salud.
Resulta difícil establecer las relaciones causa-efecto entre el desarrollo de la
Economía de la Salud – tanto en sus aspectos positivos como en los normativos-
y la evolución del sistema de Salud en Cuba. Es de destacar la introducción,
principalmente en las áreas administrativas de un mayor uso de vocabularios de
conceptos económicos, pero es difícilmente demostrable la existencia de
relaciones de causalidad, por lo que resulta interesante en algunos casos
concretos tratar de medir la influencia de ciertos instrumentos de la Economía de
la Salud en el sector sanitario, precisamente porque han sido diseñados para
propiciar el cambio en las actitudes o comportamientos. (6)
Con todo este proceso de cambios, la Salud Pública en Cuba cuenta con un gran
potencial que son los recursos humanos ya que en los últimos años el país ha
destinado cuantiosos recursos financieros para su formación, los mismos van más
allá de la formación del personal médico sino que se han ido incrementando otras
especialidades como son los tecnólogos que ya cuentan con el perfil de
administración y economía. (7)
Con el proceso de universalización de la educación superior en la provincia Las
Tunas se ha incrementado el número de trabajadores, el Policlínico “Aquiles
Espinosa Salgado” convertido en Policlínico universitario , cuenta con varias
2
especialidades, muchas transitan por diferentes etapas de su preparación técnico-
profesional, que ubicados en varios departamentos incrementan la plantilla
tenido que aumentar los gastos en materia de salario y seguridad social
afrontándose además algunas deficiencias en la actividad de capacitación y
desarrollo.
Los aspectos mencionados evidencian que existen insuficiencias en la gestión de
los recursos humanos en el Policlínico, lo que afecta sensiblemente el
cumplimiento de su encargo social y un problema científico a investigar. De ahí
que se defina como objeto de estudio en este trabajo el proceso de auditoría de
gestión de los recursos humanos.
El campo de acción para el desarrollo de este trabajo lo forma el sistema de
evaluar y verificar cómo se aplican las normas y procedimientos para la actividad
de capacitación y desarrollo de los recursos humanos.
Como hipótesis de la investigación se plantea que si se evalúa a través de una
auditoría de gestión la actividad de capacitación y desarrollo del área de recursos
humanos en la entidad objeto de análisis, se contribuirá a mejorar la gestión de
ésta y lograr el cumplimiento de los objetivos.
OBJETIVO GENERAL
Evaluar la actividad de capacitación y desarrollo de los recursos humanos en el
Policlínico “Aquiles Espinosa Salgado”, Las Tunas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Determinar los supuestos teóricos y conceptuales de la auditoría de gestión
para el área de recursos humanos.
2. Caracterizar el proceso de gestión de los Recursos Humanos en el Policlínico
“Aquiles Espinosa Salgado”, así como su objeto.
3. Confeccionar y aplicar un programa de Auditoría de Gestión al área de recursos
humanos del Policlínico “Aquiles Espinosa Salgado”.
MÉTODOS CIENTÍFICOS
En el desarrollo de la investigación se utilizaron métodos teóricos y empíricos,
incluyendo técnicas y herramientas de la auditoría de gestión.
3
MÉTODOS TEÓRICOS:
• Análisis y síntesis de la información obtenida a partir de la revisión de
literatura y documentación especializada, así como de la experiencia de
especialistas y trabajadores consultados.
• Inductivo - deductivo: Para revisar el sistema de control interno en las
empresas objeto de estudio y para el diseño y aplicación del programa y
los papeles de trabajo.
• Analítico - sintético: Para desarrollar el análisis del objeto de estudio.
MÉTODOS EMPÍRICOS:
Entrevistas, encuestas, observación directa, consulta de documentos para la
recopilación de la información, entre otros.
4
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL.
1.1Concepto y objetivo de la gestión de recursos humanos.
La Gestión de Recursos Humanos (GRH) constituye un área de estudios
relativamente nueva que a pesar de ello ha experimentado en los últimos 20 años
considerables cambios asociados a las transformaciones acaecidas en el entorno
en que se desarrolla la actividad empresarial. Ello se explica si se tiene en
cuenta que las empresas que carecen de políticas efectivas de Recursos
Humanos (RH) no pueden cambiar en forma oportuna y eficiente para ser
competitivas. (8)
En el año 1994 la Asociación Norteamericana de Gestión realizó un estudio en el
cual se demostró que las empresas suelen poder avanzar sin esfuerzo, aunque
carezcan de una fuerte función de RH, mientras el negocio es bueno. Sin
embargo, una vez que tienen que variar para poder hacer frente a las nuevas
presiones comerciales es probable que se resistan a poner en práctica el salto y
muy a menudo fracasan, ya que sin una buena GRH es muy difícil conseguir que
las entidades avancen en la dirección deseada. (9)
El concepto y los objetivos de la GRH tienen su punto de partida en la importancia
que poseen los RH para las organizaciones. Ellas gozan de un elemento en
común: todas están integradas por personas que son las que llevan a cabo los
avances, logros y también los errores. Por ello Werther y Davis señalan en el libro
Administración de Personal y RH no es exagerado afirmar, que las personas son
el recurso más preciado de las organizaciones.
En consecuencia la GRH implica definir las políticas corporativas de RH y el
diseño y ejecución de las medidas instrumentales (también llamadas prácticas o
acciones) con el objetivo de obtener, mantener y desarrollar sus RH. En otras
palabras GRH incluye todas las decisiones y acciones directivas que afectan la
naturaleza de la relación entre la organización y sus trabajadores, encaminada al
logro de los objetivos de la empresa, la integración de los intereses individuales y
organizacionales y la elevación de la eficiencia con los RH disponibles. (10)
5
DEFINICIONES
Algunos autores especialistas han emitido sus criterios al respecto.
Pereda (1995): Se refiere a todas las decisiones y acciones directivas relativas a
las características de la relación entre la organización y sus empleados. (11)
Ferriol (1996): La entiende como la actividad que se realiza en la empresa para
obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar los recursos humanos que la
organización requiere. Diseñar e implantar la estructura, sistemas y mecanismos
organizativos, que coordinen los esfuerzos de dichos recursos para que los
objetivos se consignen de la forma más eficaz posible. Crear una cultura de
empresa que integre a todas las personas que la componen en una comunidad de
intereses y relaciones, con unas metas y valores compartidos que den sentido,
coherencia, motivación y dedicación. (11)
Lage (1998): Señala que las organizaciones que han alcanzado este grado de
desarrollo sitúan la dirección de recursos humanos en el nivel máximo de
jerarquía, donde participan en la definición de los objetivos, políticas y estrategias
empresariales. (11)
Cuesta (1999): Expresa que los rasgos fundamentales de la actual GRH pueden
enumerarse como sigue: Los recursos humanos se han convertido a inicios del
siglo XXI en el recurso competitivo más importante. (11-18)
Los recursos humanos y en particular su formación, son una inversión y no
un costo.
La Gestión de los recursos humanos no se hace desde ningún
departamento, área o parcela de la organización, sino como función
integral de la empresa y además de manera proactiva.
La Gestión de los recursos humanos demanda concebirla con carácter
técnico científico, y posee sus bases tecnológicas en los análisis y diseños
de puestos y áreas de trabajo (diseño continuo de los sistemas de trabajo)
al igual que en los diseños de sistemas logísticos, comprendidos en la
denominación de tecnología de las tareas.
6
La Gestión de los recursos humanos eficiente ha superado al taylorismo, y
demanda el enriquecimiento del trabajo (polivalencia), así como la
participación o implicación de los empleados en todas sus actividades.
El soporte informático de la Gestión de los recursos humanos es un
imperativo para su desarrollo efectivo en la gestión empresarial.
El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral,
vinculados a las condiciones de trabajo, son objetivos inmediatos
fundamentalmente de la GRH.
Contribuir a la sustentabilidad del desarrollo humano junto al crecimiento
económico es imprescindible a las estrategias de GRH junto a la
preservación ecológica.
El desafío fundamental o número uno de la GRH es lograr eficacia y eficiencia en
las organizaciones. Estos rasgos deben evidenciarse en los modelos o sistemas
de GRH que se decidan implementar, para que estos respondan a las exigencias
del mundo contemporáneo.
I.2 Surgimiento y desarrollo de la auditoría.
La auditoría existe desde tiempos muy remotos aunque no como tal, debido a que
no existían relaciones económicas complejas con sistemas contables. Desde los
tiempos medievales hasta la Revolución Industrial, el desarrollo de la auditoría
estuvo estrechamente vinculado a la actividad puramente práctica y dado el
carácter artesanal de la producción, el auditor se limitaba a hacer simples
revisiones de las cuentas por compra y venta, cobros y pagos y otras funciones
similares con el objetivo de descubrir operaciones fraudulentas; así como
determinar si las personas que ocupaban puestos de responsabilidad fiscal en el
gobierno y en el comercio actuaban e informaban de modo honesto, esto se hacía
con un estudio exhaustivo de cada una de las evidencias existentes. Esta etapa se
caracterizó por un lento desarrollo y evolución de la auditoría.
Durante la Revolución Industrial el objeto de estudio comienza a diversificarse, se
desarrolla la gran empresa y por ende la contabilidad y a la luz del efecto social se
modifica; el avance de la tecnología hace que las empresas manufactureras
crezcan en tamaño, en los primeros tiempos se refería a escuchar las lecturas de
las cuentas y en otros casos a examinarlas detalladamente coleccionando en las
7
primeras las cuentas "oída por los auditores firmantes" y en la segunda se
realizaba una declaración del auditor. Los propietarios empiezan a utilizar los
servicios de los gerentes a sueldos. Con esta separación de la propiedad y de los
grupos de administradores la auditoría protegió a los propietarios no sólo de los
empleados sino de los gerentes. Ya a partir del siglo XVI las auditorías en Inglaterra
se concentran en el análisis riguroso de los registros escritos y la prueba de la
evidencia de apoyo. Los países donde más se alcanza este desarrollo es en Gran
Bretaña y más adelante Estados Unidos. (Dra. Elvira Armada Trabas)
Ya en la primera mitad del siglo XX de una auditoría dedicada sólo a descubrir
fraudes se pasa a un objeto de estudio cualitativamente superior. La práctica
social exige que se diversifique y el desarrollo tecnológico hace que cada día
avancen más las industrias y se socialicen, por lo que la auditoría pasa a
dictaminar los estados financieros, es decir, conocer si la empresa está dando una
imagen recta de la situación financiera, de los resultados de las operaciones y sus
cambios. Así la auditoría daba respuesta a las necesidades de millones de
inversionistas, al gobierno y a las instituciones financieras. (Franklin, Enrique)
En etapas muy recientes, en la medida en que los cambios tecnológicos han
producido variaciones en los aspectos organizativos empresariales y viceversa, la
auditoría ha penetrado en la gerencia y hoy se interrelaciona fuertemente con la
administración. La auditoría amplía su objeto de estudio y motivado por las
exigencias sociales y de la tecnología en su concepción más amplia pasa a ser un
elemento vital para la gerencia a través de la cual puede medir la eficacia,
eficiencia y economía con lo que se proyectan los ejecutivos. En el año 1935,
James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association sentó las
bases para lo que él llamó "auditoría administrativa", la cual, en sus palabras,
consistía en "una evaluación de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su
ambiente presente y futuro probable." Viendo ya la necesidad de las revisiones
integrales y analizando a la empresa como un todo (1945). El Instituto de Auditores
Internos Norteamericanos menciona que la revisión de una entidad puede
realizarse analizando sus funciones.
Ya en 1949, Billy E. Goetz declara el concepto de auditoría administrativa, que es
la encargada de descubrir y corregir errores administrativos. Seis años después,
en 1955, Harold Koontz y Ciryl O´Donnell, también en sus Principios de
8
Administración, proponen la auto-auditoría, como una técnica de control del
desempeño total, la cual estaría destinada a "evaluar la posición de la empresa
para determinar dónde se encuentra, hacia dónde va con los programas presentes,
cuáles deberían ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados para alcanzar
estos objetivos". El interés por esta técnica lleva en 1958 a Alfred Klein y Nathan
Grabinsky a preparar El Análisis Factorial, obra en la cual abordan el estudio de
"las causas de una baja productividad para establecer las bases para mejorarla" a
través de un método que identifica y cuantifica los factores y funciones que
intervienen en la operación de una organización. En 1962, William Leonard
incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecución de la
Auditoría Administrativa. A finales de 1965, Edward F. Norbeck da a conocer su
libro Auditoria Administrativa, donde define el concepto, contenido e instrumentos
para aplicar la auditoría; asimismo, precisa las diferencias entre la auditoría
administrativa y la financiera y desarrolla los criterios para la integración del equipo
de auditores en sus diferentes modalidades.
En 1975, Roy A. Lindberg y Theodore Cohn desarrollan el marco metodológico
para instrumentar una auditoría de las operaciones que realiza una empresa y
Gabriel Sánchez Curiel, 1987 aborda el concepto de Auditoría Operacional, la
metodología para utilizarla y la evaluación de sistemas. En 1989, Joaquín
Rodríguez Valencia analiza los aspectos teóricos y prácticos de la auditoría
administrativa, las diferencias con otras, los enfoques más representativos,
incluyendo su propuesta y el procedimiento para llevarla a cabo.
En 1994, Jack Fleitman S. incorpora conceptos fundamentales de evaluación con
un enfoque profundo, muestra las fases y metodología para su aplicación, la forma
de diseñar y emplear cuestionarios y cédulas y el uso de casos prácticos para
ejemplificar una aplicación específica. (Franklin, Enrique) (19)
I.3 Desarrollo y evolución de la auditoría en Cuba
En Cuba los antecedentes históricos de la Auditoría, tienen su punto de partida en
la época republicana; una primera etapa que comprende desde 1909 hasta 1958,
la segunda desde 1959 hasta 1990 y la tercera desde 1991 hasta la fecha, las
que para su mayor comprensión se describen:
Primera etapa (1909-1958):
9
Durante esta etapa se determina la Auditoría Financiera, la cual respondía a los
intereses de casas matrices norteamericanas y se efectuaban por firmas
independientes de auditores, que entre otras funciones realizaban auditorías
fiscales e internas, todo esto en los inicios de la República, época donde también
surge el Ministerio de Hacienda, creado por la ley orgánica del poder ejecutivo de
1909, dando inicio la función fiscalizadora, no es hasta fines de 1950 que de
acuerdo con la constitución, se crea un órgano denominado Tribunal de Cuentas.
Segunda etapa (1959-1990):
En enero de 1959 luego del Triunfo de la Revolución, se inicia un cambio en la
estructura socio-económica del país, este proceso provocó una acelerada
transformación de la organización del aparato estatal. Durante los primeros años
de la Revolución, la práctica de la auditoría fue muy débil y se realizó por
auditores del Banco Nacional y del Ministerio de Hacienda. Debido a lo anterior,
no se consideró necesario mantener el Tribunal de Cuentas, el que cesó sus
funciones en diciembre de 1960. Después del Triunfo de la Revolución el
Ministerio de Hacienda, a través de su dirección de auditoría inició los trabajos de
asesoramiento, organización y control de las entidades estatales que se estaban
creando.
En 1961 se promulgó la Ley 943, comprobación de gastos del estado y se creó en
el Ministerio de Hacienda, la dirección de comprobación, encargada de cumplir las
funciones de fiscalización, a instancia del Comandante Ernesto Che Guevara se
creó un fuerte aparato de auditoría. En 1976, mediante la Ley 1323 de
Organización de la Administración Central del Estado, se crea el Comité Estatal
de Finanzas, que incluye una dirección de comprobación y cumple la función
rectora en materia de auditoría estatal.
Época actual (1990 hasta la fecha):
En el año 1990 al firmarse los contratos con las entidades extranjeras LTI y Sol
Meliá y en 1991 con la firma española Oasis, para la administración mixta de
varios hoteles en Varadero se planteó la necesidad de la auditoría de los estados
financieros de las administraciones extranjeras en las referidas instituciones. Es
así como a partir del 31 de diciembre de 1991 y hasta 1992 se realizan las
primeras auditorías de estados financieros con emisión de dictamen con auditores
cubanos en firmas de auditores independientes, las primeras (Hoteles Sol
Palmeras y Tuxpan) como Bufete Internacional y las posteriores (Hoteles
10
Bellavista, Atabey, Siboney, Cuatro Palmas, Internacional y Cayo Largo del Sur)
como centro internacional de La Habana.
En 1994, como parte del proceso de perfeccionamiento de la administración
estatal se extinguen 8 los Comités Estatales de Finanzas y Precios, cuyas
funciones se fusionan en el Ministerio de Finanzas y Precios. En 1995 se crea la
Oficina Nacional de Auditoría para ejecutar las tareas que con relación a esta
materia, le había asignado el referido Ministerio mediante el Acuerdo No. 2914 del
Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros. La mencionada oficina desarrolló las
funciones a ella asignada hasta el 25 de abril del 2001, en que por el Decreto Ley
219 se crea el Ministerio de Auditoría y Control como un organismo de la
Administración Central del Estado, encargado de dirigir, ejecutar y controlar la
aplicación de la política del estado y del gobierno en materia de auditoría
gubernamental, fiscalización y control gubernamental; así como para regular,
organizar, dirigir y controlar, metodológicamente, el Sistema Nacional de
Auditoría. La situación descrita permite afirmar que la auditoría en sus inicios se
empleaba para determinar el importe correcto del impuesto a pagar al gobierno
español, luego se determina la Auditoría Financiera, la cual respondía a los
intereses de casas matrices norteamericanas, ambas en interés de los gobiernos
imperantes, con el Triunfo de la Revolución Cubana surgen las auditorías
financieras de carácter estatal, inspecciones fiscales y auditorías internas. Se
evidencia que esta práctica fue muy débil en sus inicios al desaparecer las firmas
de contadores públicos, estando el país obligado a formar las entidades de
auditoría. Dada esta necesidad, surge la fiscalización del gasto del estado, y
luego la auditoría estatal desarrollada por el Comité Estatal de Finanzas y con el
desarrollo industrial surgen las auditorías financieras de carácter estatal y privado.
(20)
La ley No 107 del 1 de agosto 2009, crea la Contraloría General de la República.
Órgano subordinado al Consejo de Estado, en sustitución del Ministerio de
auditoría y Control, la que auxiliará a la Asamblea Nacional y el Consejo de
estado en la fiscalización de todos los organismos del estado y gobierno.
Esta institución ha de jugar un papel fundamental en:
La elevación del orden
La disciplina económica.
11
El control interno.
El enfrentamiento a la corrupción, el actuar negligente y delictivo de
dirigentes y funcionarios.
Depurará responsabilidades administrativas y penales de las comisiones
de delito y los colaterales (Cuadros, dirigentes y funcionarios
administrativos) violaciones de indisciplina, no enfrentamiento , no informar
de inmediato.
1.4 La auditoría de gestión. Conceptos. Objetivos. Etapas.
La auditoría de gestión u operacional consiste en el examen y evaluación de la
gestión de una entidad, programa o proyecto, para establecer el grado de
economía, eficiencia y eficacia, calidad e impacto de su desempeño en la
planificación, control y uso de los recursos y en la conservación y preservación del
medio ambiente, así como comprobar la observancia de las disposiciones legales
que le son aplicables.
Este tipo de auditoría formula y presenta una opinión sobre los aspectos
administrativos, gerenciales y operativos, poniendo énfasis en el grado de
efectividad y eficiencia con que se han utilizado los recursos materiales y
financieros mediante modificación de políticas, controles operativos y acción
correctiva. Desarrolla la habilidad para identificar las causas operacionales
posteriores, y explica los síntomas adversos evidentes en la eficiente
administración. Estimula la adherencia del personal al cumplimiento de los
objetivos y políticas de la entidad, mejorando sus niveles de productividad,
competitividad y calidad.
Su objetivo fundamental es identificar las áreas de reducción de costos, mejorar
los métodos operativos, e incrementar la rentabilidad con fines constructivos y de
apoyo a las áreas examinadas.
Algunos de los beneficios a derivarse de la auditoría de gestión incluyen la
oportunidad de:
• Reducir los costos de almacenamiento, producción y comerciales.
• Incrementar los ingresos.
• Lograr un mayor índice de éxito de sus productos en sus mercados objetivos.
12
• Mejorar y definir la imagen de la empresa y de sus productos.
En resumen, la auditoría de gestión examina:
Objetivos, planes, métodos y políticas.
La estructura orgánica de la empresa.
El uso de los recursos físicos y humanos.
Utiliza para ello el Análisis de las tres E. Con el advenimiento de la auditoría de
gestión, están siendo refinados y desarrollados los estándares para la medición
de la Economía, Eficiencia y Eficacia, las que se pueden definir como:
Economía:
Se refiere a los términos y condiciones bajo los cuales se adquieren y utilizan los
recursos humanos, financieros y materiales, tanto en la cantidad y calidad al
menor costo posible.
Economía significa:
Recursos idóneos.
En la cantidad y calidad correctas.
En el momento previsto.
En el lugar indicado.
Al precio convenido.
Para que una entidad trabaje con economía es necesario que, respecto a los
activos fijos tangibles, los inventarios, los recursos financieros y la fuerza de
trabajo, no se compre, gaste y pague más de lo necesario.
Para conocer si se cumple lo antes expuesto, el auditor deberá comprobar si:
Utilizan los recursos adecuados, según los parámetros técnicos y de
calidad.
Ahorran estos recursos o los pierden, por falta de control o por deficientes
condiciones de almacenaje y de trabajo.
Si los trabajadores aprovechan la jornada laboral, etc.
Si se emplean óptimamente los recursos monetarios y crediticios.
Eficiencia:
Se refiere a la relación entre los bienes o servicios producidos y los recursos
utilizados para producirlos. Una operación eficiente produce el máximo de
“producto” para una cantidad dada de “insumos” o requiere del mínimo de
13
“insumos” para una calidad y cantidad de “producto” determinada. El objetivo es
incrementar la productividad.
Trabajar con eficiencia equivale a decir que la entidad debe desarrollar sus
actividades siempre bien. Una actividad eficiente maximiza el resultado de un
insumo dado o minimiza el insumo de un resultado dado.
Para que haya eficiencia se requiere:
Que la producción o el servicio se haya cumplido en la cantidad y calidad
esperadas.
Que sea socialmente útil el producto obtenido o el servicio prestado.
Para que haya eficiencia se debe lograr:
Que las normas de consumo o gastos sean correctas y que la producción o
los servicios se ajusten a las mismas.
Que los desperdicios sean los mínimos en el proceso productivo o en los
servicios prestados.
Que las normas de trabajo sean correctas.
Que se aprovechen al máximo las capacidades instaladas.
Que se cumplan los parámetros técnicos-productivos, con la calidad
requerida.
Que todos los trabajadores conozcan la labor a realizar y que esta sea la
necesaria y conveniente para la actividad.
El resultado del trabajo del auditor será determinar el grado de eficiencia en la
utilización de los recursos humanos, financieros, materiales y naturales en el
desempeño de las actividades propias de la entidad, basado en consideraciones
factibles, de acuerdo con la realidad objetiva del momento en que la entidad
realizó su gestión.
Eficacia:
Se entiende por eficacia el grado de cumplimiento de una meta, la que puede
estar expresada en términos de cantidad o calidad, tiempo y costo. De ahí resulta
fundamental que la organización cuente con una planificación detallada, con
sistemas de información e instrumentos, que permitan conocer en forma confiable
y oportuna la situación en un momento determinado y los desvíos respecto a las
metas proyectadas. Si esto no existe, difícilmente podrá medirse la eficacia,
14
también conocida como la relación que existe entre el efecto deseado y los
resultados realmente obtenidos. (3,21)
Etapas para la realización de la Auditoría de Gestión.
Para su organización y desarrollo la Auditoría de Gestión comprende cinco etapas
generales:
Exploración y examen preliminar
Planeamiento
Ejecución
Informe
Seguimiento
Exploración y examen preliminar: Se trata del estudio, que previo a la ejecución
de la auditoría, se debe realizar en la entidad, a fin de observar el funcionamiento
en su conjunto.
Revisar la información que obra en el expediente único que contiene los
resultados de las auditorías, inspecciones, comprobaciones y verificaciones
fiscales.
Evaluar el sistema de control interno contable financiero y administrativo teniendo
en cuenta:
Si los sistemas de información son oportunos y dinámicos.
Realiza todas las verificaciones que procedan para arribar a conclusiones
respecto a la eficacia del control interno.
Verificar el comportamiento de los medios que garantizan la eficacia del
control interno.
Comprobar el cumplimiento de los principios de control interno.
Conocer los sistemas de información establecidos y si son oportunos y
dinámicos.
Examinar y evaluar los documentos operaciones y estados financieros.
15
Evaluar la confiabilidad, suficiencia y oportunidad de los sistemas
automatizados de procesamiento de la información.
Analizar el comportamiento de los indicadores económicos fundamentales
de la entidad.
Efectuar un recorrido por las áreas que conforman la entidad, a fin de
observar el funcionamiento en su conjunto.
Realizar las entrevistas que se consideren necesarias con dirigentes,
técnicos y demás trabajadores vinculados con la entidad, incluidas las
organizaciones políticas y de masas.
Revisar la información que obra en el expediente único que contiene los
resultados de las auditorías, inspecciones, comprobaciones y verificaciones
fiscales anteriores.
Planeamiento: Una vez realizada la exploración, estarán creadas las condiciones
para efectuar el planeamiento de la auditoría.
El análisis de los elementos obtenidos en la exploración deben conducir a:
Definir los aspectos que deben ser objeto de comprobación, por las
expectativas que dio la exploración, así como determinar las áreas,
funciones y materias críticas.
Analizar la reiteración de deficiencias y sus causas.
Definir las formas o medios de comprobación que se van a utilizar.
Definición de los objetivos específicos de la auditoría.
Determinación de los auditores y otros especialistas que se requieran,
atendiendo a los objetivos propuestos, la magnitud del trabajo y su
complejidad.
Programas flexibles confeccionados específicamente de acuerdo con los
objetivos trazados, que den respuesta a la comprobación de las tres E.
Estos deberán confeccionarse por los auditores actuantes, revisarse por el
jefe de las auditorías y aprobarse por el supervisor o por el jefe del área.
Determinación del tiempo que se cumplirá en desarrollar la auditoría, así
como su presupuesto.
16
Ejecución:
Verificar toda la información obtenida verbalmente.
Obtener las evidencias suficientes, competentes y relevantes teniendo en
cuenta que las pruebas determinen las causas y condiciones que originan
los incumplimientos y las desviaciones.
Cuantificar todo lo que sea posible para determinar el precio del
incumplimiento.
Que las pruebas pueden ser externas si se considera necesario.
Prestar especial atención a que la auditoría sirva de instrumento para
coadyuvar a la toma de decisiones inteligentes y oportunas.
El trabajo de los especialistas que no son auditores debe realizarse sobre
la base de los objetivos definidos en el planeamiento.
El jefe de grupo deberá encargarse de la orientación y revisión del trabajo.
El trabajo debe ser supervisado adecuadamente por un especialista de la
unidad de auditoría.
Determinar en detalle el grado de cumplimiento de las tres E, teniendo en
cuenta: condición, criterio, efecto y causa.
Informe: La exposición del informe de auditoría deberá expresar de forma
concreta, clara y sencilla los problemas, sus causas y efectos con vista a que se
asuma por los ejecutivos de la entidad como una herramienta de dirección.
No obstante lo expresado, deberá considerarse:
Introducción: Los objetivos que se expondrán en este segmento, serán los
específicos que fueron definidos en la segunda etapa “planeamiento”.
Conclusiones: Se deberá exponer de forma resumida al precio del
incumplimiento, es decir, el efecto económico de las ineficiencias, prácticas
antieconómicas, incumplimientos y deficiencias en general. Se reflejaran
también de forma resumida, las causas y condiciones que incidieron en el
grado de cumplimiento de las tres E y su interrelación.
Cuerpo del informe: Realizar una valoración de la eficacia de las
regulaciones vigentes. Todo lo que sea cuantificable, deberá cuantificarse.
17
Recomendaciones: Estas deben ser generales y constructivas no
comprometiéndose la auditoría con situaciones futuras que se puedan
producir en la entidad.
Anexos: Se pueden mostrar de forma resumida las partidas que componen
el precio del incumplimiento (daños materiales y perjuicios económicos) así
como un resumen de las responsabilidades.
Síntesis: En ocasiones es necesario confeccionar un resumen el que
reflejará los hallazgos más relevantes de forma amena, diáfana, precisa y
concisa que motive la lectura.
Seguimiento: Resulta aconsejable, de acuerdo con el grado de deterioro de
las tres E que se observe, realizar una comprobación de cursada entre uno
y dos años, que permita conocer hasta que punto la administración fue
receptiva sobre los hallazgos mostrados y las recomendaciones dadas en
cualquiera de las circunstancias, es decir, tanto si se mantuvo la
administración de la entidad en manos del mismo personal como si hubiera
sido sustituido por sus desaciertos. (21)
18
CAPÍTULO II. EXPLORACIÓN Y RESULTADOS.
La concepción del procedimiento propuesto en el contexto de la presente
investigación toma en consideración lo expuesto en el marco teórico-referencial
sobre el carácter coherente e integrador que debe poseer la actividad de
capacitación y desarrollo dentro del departamento de recursos humanos en las
entidades así como la necesidad de sus controles y mantener niveles adecuados
de economía, eficiencia y eficacia. Se presenta en este capítulo un procedimiento
de investigación, así como su la aplicación, exponiendo el programa y los
resultados de su ejecución.
2.1 Procedimiento de investigación.
La metodología utilizada en la investigación se apoyó en una secuencia de pasos
lógicos permitiendo que el contenido tratado quedara detallado de una manera
más comprensible.
Primer paso: Recopilación bibliográfica.
Se realizó una amplia revisión de la literatura que aborda la temática de los
recursos humanos y específicamente la actividad de capacitación y desarrollo,
encontrándose dentro de ella libros de texto, revistas, documentos, tesis de grado
y de maestrías y la visita a sitios de Internet. Todo esto posibilitó posteriormente la
confección del marco teórico referencial y apropiarnos de los conocimientos
necesarios para enfrentar el proceso de investigación.
Segundo paso: Familiarización con la entidad a auditar.
Este paso fue muy importante realizarlo porque permitió conocer las
características fundamentales del Policlínico “Aquiles Espinosa Salgado” y
comprender, aunque fuera de modo general, aspectos prácticos relacionados con
los recursos humanos que sirvieron para diseñar el programa que proponemos.
Además en este momento se establecieron las relaciones necesarias con los
trabajadores y la administración, de los que se obtuvieron las evidencias
suficientes, se garantizaron los compromisos y apoyo para la realización del
trabajo así como la disposición de elaborar un plan de medidas para erradicar las
deficiencias que se detecten en el transcurso de la auditoría.
Tercer paso: Estudio preliminar y diseño del programa de auditoría.
19
Este paso fue indispensable para evaluar el sistema de control interno y
establecer las pruebas de auditoría.
Estrategia de investigación.
Para obtener la información deseada fue necesario revisar y estudiar el
balance anual de la actividad de capacitación que realizó el policlínico de
forma tal, que permitiera encontrar los principales problemas en esta
actividad de recursos humanos.
Encuestas y entrevistas
Diseño del programa de auditoría para auditar la actividad de capacitación
del departamento de recursos humanos del Policlínico “Aquiles Espinosa
Salgado”.
Cuarto paso: Ejecución de la auditoría e informe de los resultados.
Para la ejecución de la auditoría se aplicó el programa elaborado en la etapa de
planeación. Se utilizaron técnicas como: la observación, comparación, revisión
selectiva y analítica, estudio general y análisis entre otras, también se realizaron
encuestas a los trabajadores.
2.2 Exploración
2.2.1 Caracterización del Policlínico “Aquiles Espinosa Salgado” del
municipio Tunas.
El Policlínico Universitario “Aquiles Espinosa Salgado”, se encuentra ubicado en
la calle General Moncada s/n en el reparto Aguilera de la ciudad de Las Tunas. Su
área de salud ocupa un espacio territorial de aproximadamente 100 Km2, con
límites geográficos definidos por:
Norte: Ferrocarril central y zona Industrial.
Sur: Circunvalación sur y Km. 10 ½ Carretera de Jobabo.
Este: Río Hormigo.
Oeste: Carretera central Km. 16.
En esta área reside una población de 43 312 habitantes, distribuida en cuatro
consejos populares: dos rurales (CP 8 y 12) y dos urbanos (CP 2 y 17). El
Policlínico brinda servicios de atención integral a la salud del individuo, la familia,
20
grupos, comunidad y al ambiente con un enfoque biopsicosocial y humanista
donde se fusiona la docencia, la asistencia médica, la higiene, la epidemiología, la
microbiología y la investigación, como elementos indisolubles de un mismo
proceso.
El Policlínico “Aquiles Espinosa Salgado” cumple los siguientes requisitos:
a) Tiene asignada un área de salud con límites definidos, y su estructura está
conformada por:
30 CMF en la comunidad
9 CMF en escuelas.
7 CMF en fábricas.
5 CMF en círculos infantiles.
1 Hogar materno.
b) Tiene una estructura arquitectónica que permite la prestación de los servicios
científico- técnico y organizativo, que posibilitan el desarrollo de las actividades de
prevención, promoción, tratamiento y rehabilitación, así como la formación y el
perfeccionamiento técnico y profesional.
c) Consta de servicios de urgencia médica las 24 horas, sala de observación,
apoyo vital, laboratorio clínico, cuerpo de guardia, electrocardiograma, rayos X,
consultas, central de esterilización, clínica estomatológica y grupo electrógeno.
La finalidad del Policlínico es contribuir al mejoramiento continuo del estado de
salud de la población. Para ello, integra las acciones de las instituciones de salud
del área, independientemente del nivel de subordinación administrativo.
Los cuadros, dirigentes, funcionarios y trabajadores que desarrollan sus funciones
en el Policlínico, así como los estudiantes que se forman en el mismo, tienen que
cumplir y hacer cumplir la ética y la legalidad socialista y a estos efectos, se rigen
por las disposiciones dictadas por el Ministerio de Salud Pública, los Consejos de
la Administración y otras instituciones del estado y gobierno, y las propias de la
institución.
El Policlínico “Aquiles Espinosa Salgado” tiene como objetivo estratégico, ser un
colectivo moral; hasta el momento existen declarados 10 CMF y 10
departamentos y mantener esta condición y lograr la restante es una meta que se
proponen.
21
Misión: Brindar una atención docente y asistencial integral, sectorializada,
regional, continua, dispensarizada y con trabajo en equipo; así como la
participación social y comunitaria.
Objetivo: Lograr el mejoramiento continuo del estado de salud de la población, a
través de una prestación de servicios de calidad, aplicando las tecnologías más
avanzadas y con un enfoque de riesgo en el abordaje de los problemas de salud,
garantizando el apoyo científico – técnico, docente y de abastecimiento a los
médicos y enfermeras de los CMF, con el incremento de la satisfacción de la
población por los servicios recibidos.
Objetivos específicos:
1.- Promover la salud, logrando cambios positivos en los estilos de vida y
costumbres higiénico sanitarias de la población.
2.- Prevenir la aparición de enfermedades y daños a la salud de la población.
3.- Garantizar el diagnóstico precoz y la atención médica integral, ambulatoria y
hospitalaria oportuna y continua a la comunidad.
4.- Desarrollar la rehabilitación, el saneamiento ambiental, la integración social y
las investigaciones del área de salud.
El Policlínico cuenta con una plantilla cubierta de 1 122 trabajadores la misma
está compuesta por:
Dirigentes: 14
Técnicos: 752
Administrativos: 10
Trabajadores de servicios: 131
Operarios: 215
El departamento de recursos humanos. (Anexo No. 4). Está compuesto por una
plantilla de 11 trabajadores:
1 Jefe de departamento (Nivel superior, Ing. Química)
1 Capacitador (Nivel medio superior)
22
1 Técnico en seguridad y salud (Nivel medio superior)
1 Técnico en salario (Medio superior, técnico medio en planificación)
1 Técnico en registro profesional (Nivel medio superior, Técnico en
administración y economía)
5 Técnicos “B” en Gestión de recursos humanos.
Técnico medio en informática (1)
Técnico medio en contabilidad (1)
Nivel medio (1)
Técnico básico en administración y economía. (2)
1 Auxiliar de fuerza de trabajo (Nivel medio)
Entre las funciones del departamento están:
1.- Aplicar controles y supervisar todo lo establecido por la legislación vigente en
materia de política de empleo y salarial.
2.- Cumplir con todo lo establecido en el sistema de expediente laboral para su
habilitación, archivo, control y actualización.
3.- Asesorar a los directores y administradores de las unidades en lo referente a
todo lo relativo a la materia sobre legislación laboral y salarial.
4.- Participar en la elaboración y análisis de las cifras de control del plan de fuerza
de trabajo (trabajo y salarios) teniendo en cuenta las necesidades de las unidades
y centros de pago.
5.- Participar en la elaboración del plan de seguridad social, acorde con las
orientaciones recibidas del nivel superior.
6.- Cumplir con todo lo establecido por la legislación laboral vigente, en materia de
disciplina laboral garantizando la constitución de los órganos de justicia laboral.
7.- Llevar el control del desarrollo de la aplicación de medidas disciplinarias así
como la reclamación de los trabajadores sobre derechos a los efectos de informar
a los niveles superiores con la periodicidad que se establezca.
23
8.- Garantizar en coordinación con la dirección de trabajo municipal la
capacitación de los miembros de los órganos de justicia laboral de base (O.J.L.B).
9.- Establecer las coordinaciones necesarias con las dependencias de otros
organismos y labores que tengan relación con su trabajo para viabilizar el
desarrollo de las tareas.
10.- Controlar e informar al nivel superior sobre el régimen de prestaciones de
seguridad social a corto plazo: Subsidios por enfermedad, por accidentes de
trabajo y por licencias de maternidad.
11.- Coordinar con el área de estadísticas económicas para evaluar la información
que sobre recursos humanos se procesan, así como de los resultados obtenidos
para los análisis que correspondan.
12.- Facilitar los datos necesarios a los O.J.L.B para la atención de las
reclamaciones que sobre derecho efectúan los trabajadores.
13.- Velar por la correcta aplicación de lo establecidos por la legislación vigente
en materia de seguridad social, informándole de sus resultados a su nivel de
dirección inmediata superior.
14.- Garantizar en tiempo y forma la confección y presentación de las
informaciones de su competencia, establecido por los niveles superiores.
15.-Garantizar que cuando un trabajador sea remitido a la comisión médica para
su examen y el dictamen lo incapacita totalmente, iniciar de inmediato su
expediente de jubilación. En el caso de capacidad residual (disminuida) reubicarlo
de acuerdo a las indicaciones del peritaje.
16.- Responsabilizarse con la correcta ejecución del plan de fuerza de trabajo,
analizando y discutiendo las posibles desviaciones.
17.- Coordinar con la dirección municipal de trabajo y seguridad social la reunión
de análisis de las asignaciones de fuerza de trabajo, teniendo en cuenta las cifras
autorizadas por los niveles superiores del organismo.
18.- Velar porque los trabajadores mantengan la correcta disciplina laboral,
aplicando consecuentemente lo establecido por la legislación laboral vigente y los
reglamentos disciplinarios internos.
24
19.- Programar periódicamente reuniones con los integrantes del área, con el
objeto de conocer los cumplimientos e incumplimientos de los planes de trabajo y
orientar las disposiciones legales que se hayan puesto en vigencia en el período.
20.- Programar y ejecutar auto inspecciones para verificar el estado de
cumplimiento y correcta aplicación de la legislación en esta materia, así como
mantener estricto control sobre el cumplimiento de las deficiencias detectadas.
21.- Programar y ejecutar cursos de capacitación a los trabajadores del área de
recursos humanos en coordinación con el área de capacitación.
22.- Realizar estudios de organización del trabajo en sus unidades, para lograr
una mayor eficiencia laboral.
23.- Mantener actualizado el registro de profesionales e informar sobres los
movimientos de los mismos de acuerdos a lo establecido por los niveles
superiores.
24.- Controlar y aplicar correctamente la legislación relativa a los técnicos en el
adiestramiento y controlar las informaciones correspondientes.
25.- Controlar y aplicar correctamente la política que sobre previo aviso rige para
los movimientos laborales de los técnicos de la salud.
26.- Velar por la correcta aplicación de la legislación sobre facilidades laborales a
brindar a los trabajadores que se incorporan a estudios de nivel superior.
27.- Fundamentar correctamente las solicitudes de plazas a la dirección de trabajo
de organismo y la correcta confección de los modelos establecidos para estos
procedimientos.
28.- Tratar de desarrollar al máximo la actividad de informática y computación en
el área.
2.3 Estado actual de la actividad de capacitación y desarrollo en el
Policlínico “Aquiles Espinosa Salgado”.
A través de los años se ha demostrado que un país o una organización por
pequeña que sea necesitan de capital para lograr los objetivos propuestos, pero
esto no es posible sin la fuerza de trabajo necesaria, disponible y capacitada.
Debido a la evolución del hombre y sus necesidades, el desarrollo de la economía
25
mundial y la competencia incrementada es necesario que nuestro país tome un
conjunto de medidas para lograr la eficiencia del capital humano, objetivo
primordial en la construcción del socialismo.
La Gestión de capital humano es un proceso complicado ya que están implicados
numerosos factores que en ocasiones dificultan el funcionamiento exitoso del
mismo creando en cierta medida incertidumbre e indecisiones. Por ello se hace
necesario perfeccionarla a una escala superior donde se tracen metas, se
controlen, cumplan y se vuelvan a crear nuevas, produciéndose un ciclo
ininterrumpido en el cual la organización y el hombre en general sean la química
perfecta para lograrlas.
Unos de los objetivos del sistema nacional de salud es alcanzar la excelencia en
la atención a los servicios, razón por la cual nuestro país realiza innumerables
esfuerzos por la gestión de los mismos, teniendo en cuenta que nuestro país está
sometido actualmente en procesos de cambios en lo que sin dudas los recursos
humanos son elementos claves, se impone entonces una nueva estrategia de
formación de desarrollo de los trabajadores fundamentalmente en la esfera de los
servicios, la administración y la economía, con una serie de acciones que
transitan desde un diagnóstico de necesidades en dependencia de sus categorías
ocupacionales hasta la planificación de acciones para llevar a cabo la
materialización de estos proyectos.
El Policlínico inmerso en el proceso de universalización cuenta con un capital
humano importante para la formación y desarrollo de los recursos humanos.
Resultados de la formación y desarrollo de su capital humano en el
Policlínico
El Policlínico cuenta actualmente un gran número de trabajadores que no son
propios del sistema nacional de salud lo cual limita su preparación técnico-
profesional ya que la mayoría de las acciones de capacitación están
encaminadas a los profesionales y técnicos de la salud lo cual repercute
negativamente en el objeto social de la entidad al no lograr la preparación y
superación de los demás técnicos.
Actualmente la plantilla cuenta con 4 técnicos en adiestramientos ubicados en
diferentes departamentos donde reciben su preparación con sus respectivos
26
tutores. Se realizó el curso de cultura económica en el consejo de dirección
donde se prepararon los diferentes instructores para impartir el mismo en los
diferentes departamentos.
Logros de la actividad de capacitación.
Elevación en la calidad de los servicios
Mayor desempeño en el puesto de trabajo.
Mayor motivación de los trabajadores y sentido de pertenencia.
Principales dificultades.
El plan de capacitación del año no pudo ser cumplido en su totalidad.
Poca permanencia de los capacitadores, ya que en el presente año han
desempeñado el puesto más de tres capacitadores, por lo que no se ha
podido dar seguimiento adecuado a los adiestrados y a las acciones
capacitantes previstas en el plan.
El tutor de informática ha cambiado durante la etapa de preparación del
adiestrado, no logrando su mejor preparación.
Proyecciones para el próximo año
Realizar el diagnóstico de capacitación teniendo en cuenta el
procedimiento establecido, lo que les permitirá realizar una planificación
más objetiva de sus acciones de capacitación.
Coordinar adecuadamente las acciones de capacitación planificadas para
evitar incumplimientos.
Hacer análisis periódicos de la satisfacción de los trabajadores con la
actividad de capacitación.
Buscar mayor calidad en las acciones de capacitación que se planifican.
Crear un equipo de instructores en nuestra institución.
Perfeccionar las actividades metodológicas con los instructores y tutores.
Coordinar con otros organismos e instituciones acciones de capacitación
que respondan a las necesidades de la institución.
27
Asegurar los recursos materiales y financieros necesarios para la actividad
de capacitación.
Lograr un mayor nivel de satisfacción de los trabajadores en las acciones
recibidas.
Cumplir con el plan de capacitación propuesto para el próximo año.
2.4 Resultados
Programa de auditoría para la actividad de Capacitación y Desarrollo del área de
recursos humanos en el Policlínico “Aquiles Espinosa Salgado”.
Objetivo: Evaluar la gestión de la actividad de capacitación y desarrollo en el
Policlínico “Aquiles Espinosa Salgado”.
Fuente: Resolución 026/06 del MAC, 297 del Ministerio de Finanzas y Precio y
Manual de procedimientos diseñado para esta actividad.
Generalidades
Verificar si se diseñó un sistema de control interno para la actividad de
capacitación y desarrollo.
Dentro del ambiente de control verificar si existen manuales de
procedimientos establecidos para la actividad de capacitación y desarrollo.
¿Están definidos los riesgos en la actividad de capacitación y desarrollo?
Verificar si existe relación entre los requisitos de la plaza y la persona que
la ocupa.
Verificar si se encuentran definidas las actividades de control dentro de la
actividad.
Verificar si se supervisa y monitorea la actividad de capacitación y se
retroalimenta el proceso de las evaluaciones sistemáticas de la misma.
Atención a adiestrados.
Verificar si se confecciona un plan de adiestramiento para cada adiestrado,
teniendo en cuenta su necesidad de superación.
Verificar si poseen los tutores.
28
Evaluar si el plan de adiestramiento es confeccionado de manera que el
adiestrado rote por las áreas a fines a su especialidad para adquirir los
conocimientos y habilidades indispensables.
Comprobar si existe relación entre los adiestrados que se forman y la
cantidad de plaza disponibles para su ubicación final.
Verificar si están satisfechos los adiestrados con la atención que se les
brinda.
¿Consideran su plan de adiestramiento adecuado para su formación?
Capacitación y desarrollo del personal.
Verificar que los planes de capacitación respondan a las necesidades
inmediatas y perspectivas de la entidad.
Verificar si se realiza la determinación de necesidades de aprendizaje en
cada nivel estructural, atendiendo a las funciones y tareas a desarrollar por
el personal.
Verificar si existen los aseguramientos materiales y financieros, para el
desarrollo de los cursos de calificación de los trabajadores, a corto y
mediano plazos.
¿Se prepara al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas
particulares de la organización?
Verificar si se proporcionan oportunidades para el continuo desarrollo
personal, no sólo en los puestos actuales, sino también para otras
funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
¿Se cambia la actitud de las personas con fines de: crear un clima
satisfactorio, aumentar la motivación y elevar el grado de compromiso de
los RH con los objetivos de la organización?
¿Existen definidos con claridad los trabajadores preparados para asumir
funciones y responsabilidades más complejas y numerosas que las que
exige su puesto actual y por ello está dirigido al futuro?
29
PAPELES DE TRABAJO
POLICLÍNICO AQUILES ESPINOSA SALGADO
PAPELES DE TRABAJO
ENERO- DICIEMBRE 2009
Objetivo: Responder a la encuesta aplicada a los trabajadores
Procedimiento: Encuestas aplicadas a los trabajadores.
Fuente: Encuestas aplicadas.
En la encuesta aplicada a los trabajadores se obtuvo lo siguiente:
Se tomó como muestra 150 trabajadores que representan el 14 % del total con
que cuenta el centro, desglosados por categoría ocupacional de la siguiente
forma: 21 % técnico, 5 % administrativos, 14 % trabajadores de servicios y 60 %
de operarios. No se encuestaron dirigentes.
De los técnicos:
El 85 % de los técnicos participó en acciones de capacitación, correspondientes a
su contenido de trabajo, la calidad de los cursos no fue la mejor ya que existieron
limitaciones en los aseguramientos materiales, tales como libretas, lápices, aulas,
folletos, etc. Los encuestados refieren que casi siempre realizan el PNI (positivo,
negativo e interesante) al final del curso; el resto de los técnicos no recibieron
ninguna acción de capacitación.
De los administrativos:
El 100% de los Administrativos encuestados plantea que casi siempre se realizan
y participan en actividades de superación programadas de acuerdo con su puesto
de trabajo y se ejecutan con calidad pero las dificultades están en que son poco
adecuadas para el desempeño de sus funciones ya que generalmente no se
adecuan al desempeño y desarrollo de su actividad; plantean que casi siempre
realizan el PNI al final del curso, no existen aseguramientos materiales y
30
PT HN # 1Fecha 28/12/09Firma RMR
financieros ya que no hay libretas, lápices, folletos y cuando se realiza fuera de la
institución no hay transporte.
De trabajadores de servicio:
El 100% de los encuestados plantea que se realizan actividades de capacitación
pero no siempre pueden participar, pues no se les informa oportunamente y
cuando se hace, las capacidades son limitadas de 1 ó 2 plazas, no siendo
objetivas pues en ocasiones no son programadas de acuerdo a sus intereses,
aunque en otros casos los que han recibido alguna acción manifiestan que las
mismas se realizan con calidad.
Entre las dificultades que atentan contra la adecuada capacitación refieren: no
existen aseguramientos materiales y financieros como los referidos por las
categorías encuestadas anteriormente, muchas veces los administrativos no
quieren liberarlos para los cursos a tiempo completo. Reiteraron que casi siempre
realizan el PNI al final del curso.
De operarios:
La totalidad de los operarios encuestados que participaron en las actividades de
capacitación plantean: que realizan y participan en actividades de superación
programadas, en algunas ocasiones se relacionan con el contenido de sus
puestos de trabajo y se ejecutan con calidad pero consideran que las mismas no
responden a sus intereses ya que no están encaminadas a su superación para
alcanzar un puesto de trabajo de categoría superior, plantean que no existen
aseguramientos materiales las aulas no siempre están en condiciones adecuadas
y el PNI se realiza al final del curso.
31
POLICLÍNICO AQUILES ESPINOSA SALGADO
HOJA DE NOTA Análisis del presupuesto.
ENERO- DICIEMBRE 2009
Tema: Análisis del presupuesto para la actividad de capacitación.
Objetivo: Analizar el financiamiento destinado a la capacitación.
Fuente de información: Presupuesto de capacitación, registro de gastos.
Procedimientos: Comparar la ejecución del presupuesto de capacitación con lo
real y confirmar diferencias.
Como lo interpretamos: En el año 2009 no se cumplieron todas las acciones de
capacitación, se gastaron $ 12 790.00 menos que en el año 2008, lo que
representa el 54% menos. La variación está dada porque existe el criterio que la
actividad de capacitación se planifica en un epígrafe del presupuesto que se
denomina OTROS que constituye una violación ya que el país está llamando a
lograr que se planifiquen los gastos sin que las actividades pierdan calidad, a la
vez gastar solamente lo planificado. Al revisar el presupuesto en el epígrafe
servicios de capacitación no se planificó nada y la partida Otros incluye gastos
que ascienden a $ 10 756.00 alegando que eran de capacitación.
32
PT HN # 2Fecha 28/12/09Firma RMR
Indicadores
2008 2009 Variación Real
Real Plan Real Pesos %
Capacitación $ 23 546.00 $ 0.00 $ 10 756.00 $ 12790.00 (54)
POLICLÍNICO AQUILES ESPINOSA SALGADO
HOJA DE NOTA Resultados del programa. Generalidades
ENERO- DICIEMBRE 2009
No existe ambiente de control, pues a pesar de estar confeccionados los
manuales para la actividad de capacitación y desarrollo no están socializados.
No existe manual de organización sino que en el de procedimientos se refiere
a algunos contenidos de puestos de trabajo.
El capacitador no posee el contenido de su puesto de trabajo.
No están identificados los riesgos, violando la resolución 297 del 2003 del
Ministerio de Finanzas y Precios.
No se cumplen los canales correspondientes de comunicación, pues no se
discuten en ningún escenario las deficiencias, aún cuando afectan a
trabajadores.
No se diseñó un sistema de control interno para la actividad de capacitación.
No siempre existe relación entre los requisitos de la plaza y la persona que la
ocupa.
No se supervisa y monitorea la actividad de capacitación por parte de la
dirección.
33
PT HN # 3Fecha 28/12/09Firma RMR
POLICLINICO AQUILES ESPINOSA SALGADO
HOJA DE NOTA Resultados del programa de capacitación
ENERO- DICIEMBRE 2009
No existen los aseguramientos materiales ni financieros para la actividad
de capacitación y desarrollo.
La capacitación en función del desarrollo que reconocen los trabajadores
es la promoción a través de reserva de cuadros.
A pesar de que es un policlínico docente no cuenta con aulas
especializadas y los recursos son insuficientes, esto trajo como
consecuencia el incumplimiento de las acciones planificadas para el año
analizado.
Se planifican acciones de capacitación que no se corresponden con las
necesidades reales de los trabajadores.
Se imparten conferencias y cursos necesarios que responden a las
necesidades del país y en beneficio de la población pero no están incluidas
en el plan de capacitación del centro ni se tramita como una actividad extra
plan.
No se pudo realizar el análisis del presupuesto de capacitación ya que no
se tuvo en cuenta la actividad a la hora de planificarlo.
No se proporcionan oportunidades para el continuo desarrollo del personal,
no sólo en los puestos de trabajo actuales, sino también para otras
funciones para las cuales el trabajador puede ser considerado.
34
PT HN # 4Fecha 28/12/09Firma RMR
POLICLÍNICO AQUILES ESPINOSA SALGADO
PAPELES DE TRABAJO
ENERO- DICIEMBRE 2009
Objetivo: Responder a la encuesta aplicada a los trabajadores
Procedimiento: Encuestas aplicadas a los trabajadores.
Fuente: Encuestas aplicadas y análisis estadístico.
Tabla No. 1
Diagnóstico necesidades
capacitantes (DNC)
Frecuencia absoluta Frecuencia relativa
Si 90 0.60
A veces 24 0.16
Nunca 36 0.24
Total 150 1.00
Según resultados obtenidos en la tabla No.1, referidos en el cuestionario pregunta
2, se observa que el 60% de los trabajadores encuestados se tuvieron en cuenta
sus necesidades de capacitación, el 16% a veces y el 24% manifiesta no ser
consultado, por lo que se demuestra que existe una violación de las normas y
procedimientos de la resolución 29/2006 del MTSS, que define la planificación y
organización de la capacitación así como el desarrollo de los recursos humanos,
la cual en su capítulo V, diagnóstico o determinación de las necesidades de
capacitación, indica el deterioro de la eficiencia y la eficacia en la gestión de
capacitación de los recursos humanos en el Policlínico “Aquiles Espinosa
Salgado”.
35
PT HN # 5Fecha 28/12/09Firma RMR
CONTRALORÍA DE LA REPÚBLICA
INFORME DE AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA ACTIVIDAD DE CAPACITACIÓN
Y DESARROLLO DEL POLICLÍNICO “AQUILES ESPINOSA SALGADO”
LAS TUNAS, 2009
36
A: DIRECCIÓN DEL POLICLÍNICO “AQUILES ESPINOSA SALGADO”.
Las Tunas, Diciembre 2009
“Año del 50 Aniversario del Triunfo de la Revolución”
Orden de Trabajo No. 13/09
Entidad auditada: Policlínico “Aquiles Espinosa Salgado”
Dirección: General Moncada S/N reparto Aguilera.
Subordinada: Dirección municipal de salud.
Tipo de Auditoría: GESTION U OPERACIONAL
Fecha de inicio: 1 de diciembre del 2009
Fecha de Terminación: 22 de diciembre del 2009
Auditoría ejecutada por: Auditor Interno
Jefe de Grupo: RAFAEL R. MACHADO REYES.
INFORME DE AUDITORÍA
INTRODUCCIÓN
El Policlínico “Aquiles Espinosa Salgado” tiene como actividad fundamental
brindar una atención docente y asistencial de forma íntegra, sectorial,
regionalizada, continua, dispensarizada y con trabajo en equipo; así como la
participación social y comunitaria con el objetivo de lograr el mejoramiento
continuo del estado de salud de la población, a través de una red de prestación de
servicios de mayor calidad, aplicando las tecnologías más avanzadas y con un
enfoque de riesgo en el abordaje de los problemas de salud, garantizando el
apoyo científico – técnico, docente y de abastecimiento a los médicos y
enfermeras de los CMF con el incremento de la satisfacción de la población por
los servicios recibidos, específicamente en:
1.- Promover la salud, logrando cambios positivos en los estilos de vida y
costumbres higiénico sanitarias de la población.
37
2.- Prevenir la aparición de enfermedades y daños a la salud de la población.
3.- Garantizar el diagnóstico precoz y la atención médica integral, ambulatoria y
hospitalaria oportuna y continua a la comunidad.
4.- Desarrollar la rehabilitación, el saneamiento ambiental, la integración social y
las investigaciones del área de salud.
El departamento de recursos humanos cuenta con:
Jefe de departamento recursos humanos, capacitador, técnico en seguridad y
salud, técnico en salario, técnico de registro profesional, técnico “B” en gestión de
recursos humanos, técnicos básicos y un auxiliar de fuerza de trabajo.
Se comprobó la existencia del expediente único de auditoría, constatándose que
contiene todos los informes de las acciones de control realizadas durante los
últimos años.
La comprobación tuvo como objetivos los siguientes:
Conocer el grado de cumplimiento de la economía, la eficiencia y la
eficacia en la actividad de capacitación y desarrollo del departamento de
recursos humanos.
Evaluar el cumplimiento de la legislación vigente para el aspecto señalado.
Esta comprobación abarcó las operaciones correspondientes al año 2009, la
revisión se ejecutó de forma detallada, incluyendo encuestas y entrevistas así
como confirmaciones internas y comprobaciones directas.
Fue aplicado el programa elaborado por los auditores actuantes a partir de la
guía metodológica establecida por la resolución No. 26 del 2006 del Ministerio de
Auditoría y Control, así como lo establecido en las resoluciones No. 8 del
Ministerio de Trabajo y la resolución 297 del 2003 del Ministerio de Finanzas y
Precios.
En las verificaciones efectuadas se aplicaron las normas de auditoría
generalmente aceptadas, no presentándose limitaciones para alcanzar los
objetivos propuestos.
38
CONCLUSIONES
Por los resultados obtenidos en las verificaciones realizadas se evalúa el control
interno de DEFICIENTE y el grado de economía, eficiencia y eficacia en la
gestión de la actividad de capacitación y desarrollo se encuentran en un grado
avanzado de deterioro por lo que consideramos que esta actividad no está
contribuyendo al logro de los objetivos de la entidad en tanto sus trabajadores no
están siendo preparados eficientemente para desempeñar su función. Criterio
sustentado en:
Incumplen la Resolución 297 del 2003 del Ministerio de Finanzas y Precio
en sus componente Ambiente de control, evaluación de riesgo, información
y comunicación y supervisión y monitoreo, afectando la eficacia al no tener
los recursos humanos capacitados para desempeñar otras funciones.
No incluyen en el presupuesto la actividad de capacitación por lo que no
existe un aseguramiento financiero para el desarrollo de la actividad,
deteriorando la economía, eficiencia y eficacia.
No cumplen con el plan de capacitación violando lo establecido en los
manuales de procedimientos para la actividad de capacitación,
apreciándose un deterioro de la eficiencia y eficacia.
RESULTADOS
No existe ambiente de control pues están confeccionado manuales para la
actividad de capacitación y desarrollo pero no están socializados.
No existe manual de organización sino que en el de procedimientos se
refieren algunos contenidos de puestos de trabajo.
El capacitador no posee el contenido de su puesto de trabajo.
No están identificado los riesgos violando la resolución 297 del 2003 del
Ministerio de Finanzas y Precios.
Se realiza el diagnóstico de necesidades atendiendo a funciones y tareas a
desarrollar así como lograr una mayor preparación para acometer otras
actividades.
39
No existen los aseguramientos materiales ni financieros para la actividad
de capacitación y desarrollo.
Se confecciona un plan de adiestramiento para cada adiestrado, no
teniendo en cuenta su necesidad de superación con poco dominio de las
exigencias de este plan.
Existen problemas con la estabilidad de los tutores, el de informática ha
cambiado durante la etapa de preparación del adiestrado, no logrando
plenamente su objetivo.
La capacitación en función del desarrollo que reconocen los trabajadores
es la promoción a través de reserva de cuadros.
No cuenta con aulas especializadas y los recursos son insuficientes, esto
trajo como consecuencia el incumplimiento de las acciones planificadas
para el año analizado.
Se planifican acciones de capacitación que no se corresponden con las
necesidades reales de los trabajadores.
Se imparten conferencias y cursos necesarios que responden a las
necesidades del país y en beneficio de la población pero no están incluidas
en el plan de capacitación del centro ni se tramita como una actividad extra
plan.
No se pudo realizar el análisis del presupuesto de capacitación ya que no
se tuvo en cuenta la actividad a la hora de realizar el presupuesto.
Poca permanencia de los capacitadores, ya que en el presente año han
desempeñado el puesto más de tres, por lo que no se ha podido dar
seguimiento adecuado a los adiestrados y a las acciones contempladas en
el plan.
RECOMENDACIONES
Adoptar medidas para garantizar:
1. Aseguramiento financiero a la actividad de capacitación y desarrollo del
departamento de recursos humanos.
40
2. Realizar el plan de capacitación de acuerdo con las necesidades
objetivas de sus trabajadores.
3. Dirigir la capacitación atendiendo al desempeño de los trabajadores.
4. Diseñar un sistema de control interno para la actividad de capacitación
y desarrollo que permita tributar al cumplimiento de los objetivos del
policlínico.
ANEXOS
Anexo No. 1 Acta de declaración de responsabilidad administrativa.
Anexo No. 2 Encuesta a trabajadores.
Anexo No. 3 Organigrama del policlínico.
Anexo No. 4 Organigrama del departamento de recursos humanos.
GENERALIDADES
De existir alguna discrepancia con el contenido del informe, la entidad auditada
debe remitir sus descargos a la dirección de supervisión superior del Ministerio de
Auditoría y Control dentro de los 20 días siguientes a su recepción, de acuerdo a
lo establecido en la Resolución No. 453 del 2006 de dicho Ministerio.
De acuerdo con la Resolución No. 331/08 del Ministerio de Auditoría y Control la
entidad deberá informar a esta delegación provincial, en un término no mayor de
30 días a partir de la fecha de la recepción del informe, el plan de medidas
elaborado para erradicar las deficiencias detectadas.
La entidad dispone de hasta 7 días naturales a partir de la recepción del informe
para consultar con la delegación provincial las medidas administrativas que
propone adoptar en los casos que proceda según la resolución mencionada
anteriormente.
Asimismo, de acuerdo con el Decreto Ley No. 159 “De la Auditoría”, capítulo IV,
artículo 7, inciso k, la entidad debe informar al ministerio en un término no mayor
de 180 días a partir de la fecha de terminación de la auditoría, la situación que
presentan las deficiencias detectadas.
De acuerdo a lo establecido en el precitado Decreto Ley, capítulo V, artículo 14,
se debe discutir en el consejo de dirección de la entidad el resultado de la
41
auditoría, siendo el máximo dirigente de la misma el responsable de adoptar las
medidas necesarias para erradicar las deficiencias consignadas.
Agradecemos a los dirigentes, funcionarios y demás trabajadores de la entidad
por la colaboración prestada para la realización de la auditoría.
Fraternalmente,
Jefe de Grupo: Rafael R. Machado Reyes.
42
CONTRALORÍA DE LA REPÚBLICA
DELEGACIÓN PROVINCIAL LAS TUNAS
Las Tunas, diciembre 2009
“Año del 50 aniversario del triunfo de la revolución¨
Director
Ref: OT No 13/09
Estimado Compañero:
Le comunicamos que se ha decidido por nuestro ministerio efectuar una
comprobación en la que se medirá gestión en la entidad que usted dirige a partir
de hoy, para lo cual se ha designado como jefe de grupo a Rafael R. Machado
Reyes y tendrá una duración aproximada de 30 días hábiles.
El compañero antes mencionado con el personal que le acompaña tendrá a su
cargo dichas labores y podrá personalmente ofrecerle detalles acerca del trabajo
a realizar y su desarrollo.
Solicitamos su cooperación en cuanto a las facilidades y condiciones que puedan
brindarles para el mejor desarrollo de su trabajo.
Fraternalmente,
Delegado.
43
CONCLUSIONES
Como resultado de esta investigación, pudo arribarse a las conclusiones generales siguientes:
• Este trabajo de diploma pretende constituirse como una ayuda para la
empresa, y especialmente para la actividad de capacitación y desarrollo del
departamento de recursos humanos, al establecer un programa de auditoría
que evaluó con que grado de economía, la eficiencia y la eficacia son
administrados los recursos humanos en el Policlínico “Aquiles Espinosa”.
• El programa de auditoría se complementa con los fundamentos teórico
prácticos que sustentan el desarrollo de la misma a los recursos humanos en
Cuba y el Mundo; las legislaciones vigentes nos aportaron elementos para la
evaluación de la economía, eficiencia y eficacia en la actividad de capacitación
y desarrollo de los recursos humanos.
• La auditoría permitirá que la entidad erradique sus deficiencias y dificultades
en el plazo establecido.
44
RECOMENDACIONES.
Derivadas del estudio realizado, así como de las conclusiones generales
emanadas del mismo, se recomienda que:
El Director de la entidad laboral es el máximo responsable de que se
ejecute la planificación, organización, ejecución y control de los resultados
de la capacitación y desarrollo de los recursos humanos de la entidad
laboral. Para acometer estas actividades se auxilia de los jefes de las
dependencias y áreas que se le subordinan, de los jefes de recursos
humanos y capacitación y de los especialistas que considere necesario.
Seguir perfeccionando el programa de auditoría propuesto para garantizar
la mejora continua en la actividad de capacitación y desarrollo del
departamento de recursos humanos.
45
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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1997.
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Social, que establece el Reglamento General sobre Relaciones Laborales.
25.- Resolución ministerial 026/06 del Ministerio de Auditoría y Control.
26.- Resolución ministerial / 28 del 2006 del Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social, regula la Implantación de los Calificadores de Amplio Perfil y del Principio
de Idoneidad Demostrada.
27.- Resolución ministerial / 250/06 del MINSAP Reglamento para la Aplicación
del Principio de Idoneidad Demostrada en los Centros Asistenciales del Sistema
Nacional de Salud.
28.- Resolución ministerial / 29 del 2006 del Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social, define la Planificación y Organización de la Capacitación y Desarrollo.
29.- Resolución ministerial / 9 del 2007 del Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social, Reglamento sobre el Adiestramiento de los Recién Graduados.
30.- Resolución ministerial /21/2007 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
sobre la Evaluación del Desempeño para los Centros no Asistenciales y el
Proyecto del MINSAP para los Centros Asistenciales.
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Editorial Mc Graw Hill, México, 3ra edición, 1992
33.- http://www. Instituto.aura/es/corso/programas
34.- http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin1/auditeliana.htm
50
Anexo No. 1
Orden de Trabajo: 13/09
Acta de declaración de responsabilidad administrativa e inobservancia del código
de ética de los cuadros del estado cubano.
Nombres y Apellidos Cargo Hechos Imputables
Capacitador No implementar lo diseñado en el
manual de procedimientos para la
actividad de capacitación y
desarrollo.
Jefe de recursos
humanos
No comunicar el contenido de los
puestos de trabajo.
Falta de fiscalización y control
Director Falta de fiscalización y control.
Anexo No. 2
ENCUESTA A TRABAJADORES
Estamos realizando una investigación sobre la actividad de capacitación y desarrollo
de los recursos humanos en el Policlínico “Aquiles Espinosa Salgado”. Para el
mismo es imprescindible contar con sus criterios acerca de lo que pueden constituir
deficiencias y dificultades en esta dirección. Por tanto le estaríamos muy
agradecidos de su valiosa colaboración.
CUESTIONARIO
1.- ¿Se tienen en cuenta sus necesidades de capacitación?
Siempre_____ A veces_____ Nunca______
2.- ¿Participa usted en el proceso de diagnóstico de necesidades capacitantes?
Si_____ A veces_____ Nunca_____
3.- ¿Le dan a conocer a usted el plan de capacitación previsto para el año?
Si_____ A veces______ Nunca_____
4.- ¿Ha participado en acciones de capacitación durante el año?
Si______ A veces_____ Nunca ______
5.- Marque con una X cuál o cuáles formas de capacitación de las siguientes usted ha recibido.
_____ Cursos de habilitación.
_____ Cursos de perfeccionamiento en el puesto de trabajo.
_____ Rotación por diferentes puestos de trabajo.
_____ Trabajo con la reserva.
_____ Otras. ¿Cuál?____________________________________
6.- De haber participado ¿Está satisfecho con la superación recibida?
Satisfecho_____ Poco satisfecho______ Muy satisfecho_______
7.- ¿Considera que las acciones de capacitación recibidas responden a su desempeño laboral?
Si_____ A veces______ Nunca_______
8.- ¿Considera que las acciones de capacitación recibidas responden al desempeño de otros puestos de trabajo de mayor responsabilidad?
Si_____ A veces_______ Nunca_______
9.- ¿Le piden su opinión acerca de la calidad de la capacitación recibida?
Siempre______ Casi siempre_____ Nunca ______
10.- ¿Existen los aseguramientos materiales adecuados para la realización de las acciones de capacitación?
Siempre______ casi siempre_______ no lo suficiente______ No______
11.- ¿Se recogen opiniones como lo positivo, negativo y lo interesante (PNI)?
Siempre_____ Casi Siempre_____ Nunca_______
12.- ¿Puede elegir usted el curso según su interés o solamente los que se relacionan con su puesto de trabajo?
Según su interés_____Relacionado con el puesto de trabajo_____ Es la única actividad____
13.- ¿Percibe usted preocupación de los directivos por las actividades capacitantes?
Mucha preocupación____ Alguna preocupación____ Ninguna_____
14.- ¿Cómo evalúa la actividad de capacitación y desarrollo de los recursos humanos en el policlínico?
Buena________ Regular_________ Mala________
Director
Consejo de Dirección Órganos Asesores
Consejo científico
Comisión de ética Medica
Comité de idoneidad
Comité evaluación de la calidad
Vice Dirección
Asistencia Médica
Vice Dirección
Docente
Vice Dirección de
Enfermería
Vice Dirección de Higiene y
Epidemiología
Vice Dirección
Administrativa
Departamento de Registros Médicos y Estadísticas de Salud -Información -Admisión y Archivo -Estadística
Anexo No. 3 Organigrama
Anexo No. 4 Organigrama del departamento de recursos humanos.
Jefe de Departamento
Capacitador Técnico en seguridad y
salud
Técnico en salario
Técnico
Registro profesional
Téc. “B”Gestión
recursos humanos
Técnicos básicos
Auxiliar de fuerza de trabajo
