Desarrollo de equipos

UNIDAD IV

“Desarrollo de Equipos de Mejora”

Instituto Tecnológico de Toluca

SISTEMAS DE GESTIÓN PARA LA CALIDAD

INTEGRANTES:

Karen Yissel Arroyo Colín

Adriana Bobadilla Camacho

Mirian Mejía García

Sophia Ramos Rodríguez

Angel Robles

Geovanni Pineda

Noviembre de 2014.

Mango´s Harvest S.A. DE C.V.

“DESARROLLO DE EQUIPOS

DE MEJORA”

Mango´s Harvest S.A. DE C.V.

Organización dedicada al cultivo, fabricación y

comercialización de productos de primera calidad

derivados de la producción de Mangos, desde

1992.

Se concentra en la producción de son magos en

almíbar nuestro producto líder y jugo de mango.

Descripción de la empresa

Misión

Visión

Objetivos

Organigrama

GERENTE GENERAL

Jefe de Logística

Encargado de

Distribución y Embarque

Auxiliar

Jefe Administrativo

Encargado de Recursos

Humanos y Contabilidad

Auxiliar

2

Jefe de Producción

Encargado de recepción de

M.P

Personal

2

Encargado del proceso de fabricación

Operador

8

Encargado de Etiquetado y

embalaje

Operador

3

Jefe de Marketing

Encargado de Ventas

Vendedores

4

Jefe de Planta Cultivadora

Encargado de Mantenimiento

y Tratado

Jornaleros

6

Línea de productos

Mangos en almíbar

• Empaque: Vidrio

• Presentación: 750 g

Jugo néctar de mango

• Empaque: TETRA PACK

• Presentación: 1 L.

Precio de venta

$79.57

Precio de venta

$26.16

Capacidad de producción

Mango´s Harvest fabrica 1000 frascos de almíbar y tetra pack

de jugo, por turno de 8 horas (diarios).

• Numero de turnos: 1

• Jornada laboral (horas) real: 7 hrs

• Días a la semana laborados: 6 (lunes a sábado)

• Número de trabajadores: 7

• Numero de maquinas: 4

Producción real diaria = 1,000 unidades

Producción Real mensual= 30,400

unidades

Producción, distribución y

almacenaje

Región del cultivo de Mango (Haden)

Estado de Veracruz, México, cercano a la

ciudad capital Xalapa (50 km).

Planta de producción

Mango´s Harvest

Distrito Federal, en la colonia Álvaro Obregón,

en esta planta se encuentran el almacén de materia prima y producto

terminado.

Centros de Distribución

4 centros de distribución a nivel nacional y un centro en Estados

Unidos.

CEDIS D.F., Guadalajara y Monterrey

Distribución física

Minoristas

Mayoristas

Mercado Mango´s Harvest

Almíbar Jugo

Pto. Equilibrio 15,451 21,905

$ Ventas Equilibrio $1,229,427.54 573,024

Normas de calidad en la compañía

MANGO´S HARVEST S.A. DE C.V.

ISO 22301. Norma

Internacional de Gestión de

Continuidad de Negocio

Gestión de Calidad ISO

9001OHSAS 18001

DESARROLLO

DE EQUIPOS

DE MEJORA

1. Equipos de mejora:

importancia y etapas de

desarrollo

El éxito de la calidad en nuestros productos se

debe a los procesos ya que aseguran la calidad

total .

Para asegurar su calidad, en Mango´s Harvest se

implementa un equipo de mejora, conformado por

profesionales afectados por un mismo problema y

que buscan mejorar esa situación.

Etapas de desarrollo

Beneficios

Incrementar la motivación y sentido de

pertenencia

Mejora el trabajo diario:

- Seguridad

- Costos

- Procesos

- Tiempo

- Calidad

Mejorar el proceso de envasado

de mangos en almíbar

La Ruta de la Calidad

(QC Story): metodología para

la resolución de problemas.

Ruta de la calidad

Consiste de los siete pasos siguientes:

1. Selección del Problema.

2. Reconocimiento de las Características del Problema

(Observación).

3. Búsqueda de las principales causas (Análisis).

4. Acciones para eliminar las causas (Acción).

5. Confirmación de la eficacia de la acción (Verificación).

6. Eliminación permanente de las causas

(Estandarización).

7. Revisión de las actividades y planeación del trabajo

futuro.

Contexto del problema

Mango´s Harvest es una empresa con 22 años de

experiencia en el mercado, presentando un crecimiento

importante a nivel nacional e internacional.

El resultado de la auditoría interna del 3er trimestre del

2013 reflejo que se han presentado problemas en la

entrega de productos (mangos en almíbar) a los clientes

en el mercado nacional, altos costos de producción y

desabasto de materia prima. Por otra parte esto ha

provocado problemas en el control administrativo.

PASO 1. Selección del

Problema. Criterios para seleccionar el problema- Producción de

mangos en almíbar

La tabla anterior muestra los principales problemas a analizar:

Problemas en la entrega de productos a los clientes

Desabasto de materias primas

Altos costos de producción.

Criterio de evaluación

Calificación

3 puntos 2 puntos 1 punto

Importancia Prioridad Politca de depto.

Periodo de ejecución

Factibilidad Total

Calidad 11

Problemas en la entrega de productos a los clientes

13

Costo de producción 9

Control administrativo

7

Desabasto de M.P. 12

Responsables de solucionar el

problema.

Se lanzó una convocatoria para participar en el proyecto

“mejora estratégica” a los diferentes departamentos de la

empresa.Equipos de Mejora 2014

Responsables Puesto Departamento de procedencia

Código de Equipos de trabajo

Karen Yissel Arroyo Colín

Jefa de proyecto o célula

Logística 001-p

Adriana Bobadilla Camacho

Analista Ventas 002-a

Mirian Mejía García Controlador Producción 001-p

Sophia Ramos Rodríguez

Auditor Ventas 002-a

Angel Robles Auditor Recursos humanos 005-m

Geovanni Pineda Analista Planta cultivadora 005-m

Cronograma de actividades

El siguiente paso es la planeación de los

requerimientos, recursos y el tiempo, con ayuda de

la técnica de las 5w (¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Quién?

¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿Dónde?)ASIGNACIÓN DE TAREAS

¿Qué? ¿Por qué? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Dónde?

Concepto Propósito Responsables Periodo Estrategias Lugar o área

Comprender la situación actual

Conocer la situación actual

Todo el Equipo OctubreHojas de control e

histogramaSala de juntas A-5

Análisis de la situación

¿Qué está mal? Todo el Equipo OctubreDiagrama Ishikawa

Depto. de distribución y

embarque.Producción.

Acciones correctivas

¿Cómo mejorarlo?

Equipo 2 y 3 Noviembre Plan de acción



Operación de estrategias

¿Tiene solución? Equipo 1 Diciembre Sala de juntas A-5

Eliminación de las causas

Prevención de reincidencias

Todo el equipo Enero-febrero



Diagrama de Gantt

El siguiente diagrama muestra la planeación en

función de tiempos y recursos para la metodología

ruta de la calidad.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

5

Etapa 1

Definición del Problema 4 semanas

5.1 Comprender la situación 1

5.2 Identificar el problema 1

5.3 Comprensión de elementos situacionales. 1

5.4 Criterios de selección 1

6

Etapa 2

Reconocimiento de las Características del

Problema 4 semanas

6.1 Análisis y comprensión del problema. 1

6.2 Fijación de una meta cuantitativa 1

6.3 Planteamiento de las alternativas de solución 1

6.4 Diseño de medidas para los efectos secundarios 1

8Etapa 3

Búsqueda de las Principales Causas 4 semanas

8.1 Análisis minucioso de todas las posibles causas 2

8.2Someter a prueba las causas mas probables

(hipótesis de causas), 2

11Etapa 4

Acciones para eliminar las causas 4 semanas

11.1 Explicación de implementación. 2

11.2 Descripción de áreas afectadas. 1

15Etapa 5

Confirmación de la eficacia de la acción 4 semanas

15.1Análisis cuantitativo de situación mejorada vs.

situación actual. 2

15.2 Medición de efectos secundarios. 2

20Etapa 6

Eliminación permanente de las causas 4 semanas

20.1 Controles para la mejora. 2

20.2 Aplicación de soluciones en otros procesos. 2

22 5. Uso de métodos de estandarización. 4 semanas

Octubre Noviembre Diciembre EneroID Tarea Duración

PASO 2. Reconocimiento de las Características del Problema (Observación).

Observación directa

La grafica anterior muestra que el porcentaje de incidencias en cada

trimestre se mantiene por arriba del estándar de retrasos de acuerdo

con la política de compra-venta de los productos.

Grafica de control de incidencias

Meta cuantitativa

Reducir los tiempos de entrega del producto mangos en

almíbar a los clientes mayoristas.

Reducir el porcentaje de incidencias en entregas con

retrasos de 5.70% en un rango de 2.5-3%.

PASO 3. Búsqueda de las Principales

Causas (Análisis)

Hipótesis:

El área de embarque y distribución no está respondiendo

efectivamente a los envíos que se les solicita.

El área de almacén tiene poco rotación

El área de producción no está respondiendo a la demanda.

El sistema de procedimientos de compra no está funcionando

correctamente

El personal de ventas está fallando en el procedimiento de

entrega de productos.

Para comprobar estas posibles hipótesis se utilizó

la Técnica para el Análisis de Problemas: 5W +

2H:Análisis de Problemas: 5W + 2H

Pregunta Descripción

Tema What-¿Qué? Problemas en la entrega de productos a los clientes, existen retrasos en los pedidos y solicitudes a los clientes

Secuencia When -¿Cuándo? Se registro en el tercer trimestre del 2013.

Ubicación Where -¿Dónde? En el departamento de ventas y distribución y embarques para mangos en almíbar.

Personas Who -¿Quién? Encargado de ventas y Almacén.

Método How-¿Cómo?

A través de un análisis de causa-efecto, aplicación de métodos de control de calidad, analizar procedimiento para entregar el producto al cliente, revisar las ventas del trimestre y establecer un manual de procedimiento para la requisición.

Cantidad How many-¿Cuánto?

El porcentaje de incidencias en retraso de entregas aumento en 1.2% en relación el trimestre anterior y en un 2.15% en comparación del año anterior.

Causa Why -¿Por qué?

Diagrama causa efecto (Ishikawa)

Hojas de control

RESUMEN

•Retraso en la entrega final de productos requeridos.

•Retraso en el registro de solicitudes y movimientos de materiales (entradas y

salidas)•Diferencias entre inventarios teóricos y reales.

Fecha: 01de octubre de

2013.

Firma del líder de la

cedula

A fin de determinar las causas potenciales

del problema se recopilaron datos de

ventas y pronósticos de años anteriores,

así como los índices de incidencias en las

demoras de entrega del producto mangos

en Almíbar.

Periodo MES INGRESOS INGRESOS INGRESOS INGRESOS

Enero 2,714,928.40$ 2,769,036.00$ 2,705,380.00$ 2,753,122.00$

Marzo 2,816,778.00$ 2,789,405.92$ 2,868,848.61$ 2,816,778.00$

Abril 2,721,294.00$ 2,816,778.00$ 2,848,606.00$ 2,844,627.50$

Julio 2,823,143.60$ 2,879,558.73$ 2,824,735.00$ 2,721,294.00$

Agosto 2,844,627.50$ 2,896,348.00$ 2,776,993.00$ 2,753,122.00$

Septiembre 2,856,563.00$ 2,926,584.60$ 2,753,122.00$ 2,784,950.00$ 35000

2013

VENTAS

34600

35400

35750

VENTAS

34120

35400

34200

35500

34900

34600

VENTAS

34000

36780

2010

35400

36189

36400

35480

35750

VENTAS

34800

350561er trimestre

2° trimestre

3er trimestre 35900

2011 2012

36054

35800

34200

34600

Porcentajes de retrasos en la entrega final

de mangos en almíbar a los clientes.

Periodo

Periodo

2010 2011 2012 2013

Porcentajes de retrasos en la entrega final de producto a

los clientes

1er trimestre 2.00% 1.45% 3.20% 3.85%

2° trimestre 2.00% 1.40% 3.70% 4.50%

3er trimestre 1.90% 1.42% 3.55% 5.70%

Identificación de causas.

Punto critico Actividades Falta de atención en las actividades el

personal del área de ventas.Capacitar al personal, con programas mensualesles de motivación y rendimiento laboral.

Supervisión deficiente por exceso detrabajo.

Capacitar al supervisor del área en temas deliderazgo y manejo del estrés. Y asignareficientemente las actividades.

Mal funcionamiento del software en lacaptura de pedidos y ventas, por falta deactualizaciones.

Verificar las actualizaciones del software en lacaptura de pedido y ventas.

Ubicación alejada del área de ventas condistribución y embarques (malacomunicación)

Establecer el departamento de ventas en el áreade almacén.

El manual de procedimiento de entrega deproductos a los clientes no está actualizadodesde hace 10 años.

Actualizar el manual en el procedimiento deentrega de productos respondiendo a lasnecesidades de los clientes y de la empresa.

Se da prioridad a la rapidez de los pedidos. Establecer el manual de procedimiento ypolíticas.

No existe procedimiento de comprobaciónde la preparación del pedido.

Fijas los procedimientos adecuados de entrega deproductos y políticas.

PASO 4. Acciones para eliminar las causas

(Acción)

Se realizó un análisis de soluciones tomando en cuentacriterios de factibilidad, economía, grado de tecnología,operatividad, seguridad, etc.

*Precios generales de consultoras (grupos de 8 personas).

Criterio de evaluación

Calificación

3 puntos 2 puntos 1 punto

Factibilidad Operatividad Grado de tecnologia

Presupuesto ($) Total

Capacitar al personal del área, con programas bimestrales de mejora continua y motivación laboral.

*$30,000.00

7

Verificar las actualizaciones del software en la captura de pedido y ventas, anualmente.

$10,102.00 (cotizado con el

proveedor Aspel.)

7

Establecer el departamento de ventas en el área de almacén.

$150,000.00

4

Actualizar el manual en el procedimiento de entrega de productos respondiendo a las necesidades de los clientes y de la empresa.

$35,000.00

8

Análisis de soluciones según grado de

criterio critico de evaluación.

Punto critico Actividades Presupuesto ($)

Actualizar el manual en elprocedimiento de entrega deproductos respondiendo a lasnecesidades de los clientes yde la empresa.

El Depto. de embarques ydistribución, así como el depto. deventas y en coordinación con losresponsables de crédito y cobranza,deberán establecer un manual deprocedimientos y diagrama deprocesos con los requerimientos ynecesidades actuales de surespectivas áreas y los clientes.

$35,000.00

Verificar las actualizaciones delsoftware en la captura depedido y ventas, anualmente.

Actualizar el software administrativo del área de ventas y embarques anualmente con el proveedor.

$10,102.00

Capacitar al personal del área,con programas bimestrales demejora continua y motivaciónlaboral.

Establecer cursos de capacitación entemas de calidad en el área detrabajo y proceso de entrega deproductos al cliente, así comomotivación laboral, mensualmente.

$30,000.00

Total $75,102.00

Implantación de soluciones

Actualizar el manual MC-02

en el procedimiento de entrega de productos al

cliente.

Verificar las actualizaciones

del software anualmente.

Programas de capacitación en

temas de calidad para la

entrega de productos y motivación

laboral mensualmente.

Equipo 001-p Karen Yissel Arroyo Colín y Mirian Mejía García

Equipo 002-a Adriana Bobadilla Camacho y Sophia Ramos Rodríguez

Equipo 005-m Geovanni Pineda y Angel Robles

Responsables

1. Actualizar el manual MC-02 en el

procedimiento de entrega de productos al

cliente.

Objetivo.

Alcance

Responsables.

Áreas afectadas.

Descripción del problema.

Análisis cuantitativo de impacto.

Periodo

Periodo

2010 2011 2012 2013

Porcentajes de retrasos en la entrega final

de producto a los clientes

1er

trimestre 2.00% 1.45% 3.20% 3.85%

2° trimestre 2.00% 1.40% 3.70% 4.50%

3er

trimestre 1.90% 1.42% 3.55% 5.70%

Procedimiento

para entregar

producto al

cliente.

ACTUALIZADO

2. Verificar las actualizaciones

del software anualmente.

Plan de actualizaciones anualmente Aspel-SAE.

Contratar al proveedor de Aspel

Solicitar cotizaciones de renta o pago de

licencias

Solicitar presupuesto a contabilidad

Realizar la compra de la licencia de renovación

Análisis cuantitativo

de impacto.

3. Programas de capacitación en temas de

calidad para la entrega de productos y

motivación laboral mensualmente.

Análisis de impacto.

TemaModalidades de

capacitaciónBeneficios

Mejora en el

trabajo

Formación

Especialización

Perfeccionamien

to

Complementació

n

Experiencias, a fin de potenciar el desempeño de funciones

técnicas, profesionales, directivas o de gestión.

Motivación

laboral Formación

Conocimientos básicos orientados a proporcionar una visión

general y amplia con relación al contexto de desenvolvimiento.

Plan de capacitación “mejor estratégica”Lugar:

Mango´s HarvestÁrea:

Ventas y Distribución y embarques

Tema Modalidades de capacitaciónNivel de

capacitaciónDuración

No. de

personasCosto

Recursos

Mejora en

el trabajo

Formación

Especialización

Perfeccionamiento

Complementación

Básico

4 meses 8 $20,000.00

Carpetas y

mesas de

trabajo, pizarra,

plumones, total

folio, equipo

multimedia y

ventilación

adecuada.

Intermedio

Avanzado

Motivación

laboral Formación

Básico

2 meses 5 $10,000.00Intermedio

Avanzado

Financiamiento El monto de inversión de este plan de capacitación, será financiada con

ingresos propios de la empresa.

PresupuestoSe estima un costo de $30,00.00 que incluye dos temas en los tres niveles de

capacitación (básico, intermedio y avanzado) durante 6 meses.

PASO CINCO: Confirmación de la eficacia de la

acción (Verificación).

Procedimientos de pedidos del cliente en tres escenarios

Pedidos manuales.

Pedidos electrónicos.

Pedidos de muestra.

Se establecieron dos formas de

facturación

Facturación electrónica.

Facturación pre-impresa

Se integro un procedimiento para

los rechazos del producto

Negociar Posible

Recepción Extraordinaria

Notificación a ventas cobranza sobre el rechazo

del producto.

Generar reportes de rechazo a las

áreas de crédito y cobranza, ventas, y

almacén.

1. Actualizar el manual MC-02 en el procedimiento de entrega de

productos al cliente.

2. Verificar las actualizaciones del

software anualmente.

Costo-beneficio

$10,102.00

Mejora del servicio al cliente Mejoras

en la toma de decisiones y en la

planificación.

Mejoras en la productividad.

Construcción de alianzas externas.

Apoyo a las alianzas entre empresa.

Construcción de innovaciones de

negocio.

Generación de diferenciación de

producto.

3. Programas de capacitación en temas de calidad para la

entrega de productos y motivación laboral mensualmente.

Con la capacitación se obtuvo un ROI 45%, se redujo en un 60% los ausentismos del personal y la eficiencia aumento un 35%.

EVALUACIÓN DE RESUTLADOS DE LA CAPACITACIÓN A LAS ÁREAS DE VENTAS Y EMBARQUES.

Criterios Bajo Medio Alto

1 2 3

Nivel Organizacional

a) Aumento de la eficacia organizacional x x

b) Mejoramiento de la imagen de la empresa x

c) Mejoramiento del clima organizacional x

d) Mejores relaciones entre empresa y empleados x

e) Facilidad en los cambios y en la innovación x

f) Aumento de la eficiencia x

En el nivel de los recursos humanos.

a) Reducción de la rotación de personal x

b) Disminución del ausentismo x

c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados x

d) Aumento en las habilidades de las personas x

e) Elevación del conocimiento de las personas x

f) Cambio de actitudes y de comportamiento de las personas x

En el nivel de tareas y operaciones.

a) Aumento de la productividad x

b) Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios x

c) Reducción del ciclo de la producción x

d) Mejoramiento de la atención al cliente x

e) Reducción del índice de accidentes x

f) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipo x

TOTAL 0 26 12

PASO SEXTO: Eliminación permanente de

las causas del problema (Estandarización)

Medidas

CorrectivasWhat-¿Qué?

When -

¿Cuándo?

Where -

¿Dónde?

Who -

¿Quién?

How-

¿Cómo?

Why -¿Por

qué?

Seguir él y

manual MC-02

en el

procedimiento

de entrega de

productos al

cliente.

Procedimiento de

entrega de

productos al

clientes

En todo el proceso

de entrega de

productos

Depto. De

embarques y

distribución,

ventas

Responsables de

ventas y logísticaManual MC-02

Para evitar

demoras en la

entrega de

productos

Seguir el manual

MC-02 en el

procedimiento

de entrega de

productos al

cliente.

Procedimiento de

entrega de

productos al

clientes

En todo el proceso

de entrega de

productos

Depto. De

embarques y

distribución,

ventas

Responsables de


Para evitar

demoras en la

entrega de

productos

Seguir él y

manual MC-02

en el

procedimiento

de entrega de

productos al

cliente.

Procedimiento de

entrega de

productos al

clientes

En todo el proceso

de entrega de

productos

Depto. De

embarques y

distribución,

ventas

Responsables de


Para evitar

demoras en la

entrega de

productos

SÉPTIMO PASO: Revisión de las

actividades y planeación del trabajo

futuro.

2010 2011 2012 2013

700,150 716,000 720,900 714,803

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

800000

1 2 3 4

Unidades vendidas Mango´s Harvest

AÑO UNIDADES VENDIDAS

Se llevo a cabo una revisión de beneficios obtenidos,

experimentos realizados, dificultades obtenidas, grado de

participación de las personas involucradas, costos incurridos,

herramientas utilizadas, etc.

Periodo Porcentajes de

retrasos final

2010 2.00%

2011 2.16%

2012 1.90%

2013 2.15%

Descripción de problemas pendientes.

Desabasto de materias primas

Altos costos de producción.

Establecer el departamento de ventas en el área de almacén.

Descripción del plan de acción.

Llevar a cabo el análisis de la ruta de calidad para el año

2014-2015.

1. MODELO IDEF0.

¿Qué es IDEF 0?

Metodología para representar de manera

estructurada y jerárquica las actividades que

conforman un sistema o empresa y los objetos o

datos que soportan la interacción de esas

actividades.

(Integration Definition for Function Modeling) es

un método diseñado para modelar decisiones,

acciones y actividades de una organización o

sistema.

1.1 Definiendo el modelo

Para la elaboración de los Modelos se debe

desarrollar un listado de los principales datos y

actividades que conforman los procesos de la

empresa; para luego de asociarlos poder

realizar el bosquejo estructural teniendo como

soporte las preguntas esenciales que llevan a

descubrir el propósito del Modelado.

Figura 1.1 Preguntas y propósito para la

elaboración de modelo.Autor: Acosta, Castillo, Crespo Fecha: 22/03/07

Proyecto: Operar una Empresa Agroindustrial

Preguntas: Propósito:

Nodo Número

DAM002

FIGURA 2.2 PREGUNTAS Y PROPÓSITO PARA ELABORACIÓN DE MODELO

Título: Operar una empresa agroindustial

(Propósito y Punto de Vista)

Fuente y Elaboración: Acosta, Castillo, Crespo

Entender la operación

de una empresa

agroindutrial

* ¿Qué estándares de calidad se aplican en la materia prima?

* ¿Qué tipo de tecnología aplicamos en la obtención de productos?

* ¿De qué manera están estructurados los procesos?

* ¿En qué tipos de canales de distribución ubicaremos los productos?

1.2 Definiendo Actividades Principales y sus

derivados.

Controles: Macro entorno

Forecast

Entradas: La Información del Cliente

La Información de la Industria Alimenticia

Demanda

Documentos de Soporte

Materia Prima

Mecanismos:Recursos Humanos

Intuitive

Salidas: Producto terminado

Órdenes de compra

Figura 1.2 operar una empresa

agroindustrial A-0.FIGURA 2.3 OPERAR UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL A-0


Actividades: Se tiene cuatro procesos regidos por

los controles y mecanismos anteriormente

mencionados.


FIGURA 2.4 OPERAR UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL AØ

Comercializar Nacionalmente.

Cuenta con cuatro sub-actividades:

Ejecutar el proceso de venta.

Despachar órdenes.

Cobrar factura.

Post Venta.


FIGURA 2.7 EJECUTAR OPERACIONES A3

FIGURA 2.8 COMERCIALIZAR NACIONALMENTE A4

Ejecutar Proceso de Venta.

Ingresar Nota de Pedido

Verificar Crédito.

Facturar Orden.

FIGURA 2.9 EJECUTAR PROCESO DE VENTAS


1.3 Autocrítica.

◦ Antes de definir los procesos finales en las

figuras que muestran los procesos modelados

se realizó la respectiva validación con el

personal de cada área revisando uno a uno el

modelo experimental, sobre los cuales se

ejecutaron las correcciones pertinentes para

así obtener el modelo sobre el cual se

trabajará.

1.4 Proceso de Validación.

Se realizó una evaluación en el proceso

Comercializar Nacionalmente ya que es el

de mayor incidencia en el correcto

desarrollo del flujo Operar una Empresa

Agroindustrial.

Figura 1.4.1 Análisis del kit.

2. ANÁLISIS PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LA

EMPRESA.

Misión

Visión

• Somos una empresa agroindustrial exitosa y generadora de empleos, a través de la creación del valor a productos agroalimentarios.

• Ser una empresa agroindustrial, con posicionamiento a nivel internacional, a través del desarrollo de nuevos productos y tecnología.

2.1 misión y

visión de la

empresa.

2.2 Análisis FODA de la Empresa

FORTALEZAS (DEBILIDADES)

Recurso humano (Experiencia,

capacidad).

Aplicación de mejoramiento continuo

para la correcta planificación de

actividades.

Buen ambiente laboral

Este punto sugiere reestructuración

debido a que el personal mediante

observación indicó que no labora en un

ambiente propicio.

Infraestructura apropiada

(comunicaciones, tecnológicas,

administrativa).

La infraestructura tiene algunas

falencias las cuales afectan al proceso

de Comercializar Nacionalmente.

FIGURA 2.8 COMERCIALIZAR NACIONALMENTE A4


FIGURA 2.7 EJECUTAR OPERACIONES A3

FIGURA 2.9 EJECUTAR PROCESO DE VENTAS


2.3.1 Información de los mandos

medios

Entrevista a los mandos medios de la Regional

Guayaquil:

Jefe Comercial

Jefe Crédito y Cobranzas

Jefe de Bodega

Objetivo: Obtener información acerca del proceso

de Comercializar Nacionalmente.

Entrevista Regional.

1. ¿Cómo se desarrolla el proceso de Comercialización?

2. ¿Cuántas órdenes de venta se facturan al día en promedio y enqué tiempo?

3. ¿Quiénes toman las decisiones en el proceso?

4. ¿Considera que la información fluye correctamente entredepartamentos?

5. ¿Cuántas facturas se anulan por error en la toma del pedido enpromedio?

6. ¿Todo el personal usa las mismas políticas de la empresa?

7. ¿Considera que el ambiente de trabajo es el adecuado para eldesarrollo de las actividades de comercialización?

8. ¿Tiene suficiente espacio para el inventario?

9. ¿Cómo fluye el trabajo a través de los departamentos de laempresa?

10. ¿Con qué frecuencia se dan errores en el despacho y qué tiposde errores surgen?

11. ¿Usa el proceso los equipos, herramientas y maquinariascorrectas?

12. ¿Por qué razones considera usted que se dan los problemas enel proceso de comercialización?

2.3.2 Medición de Indicadores de

Referencia

MEDIDAS ACTUAL EXPECTATIVAS

Facturación 40 facturas / 8 horas 40 fact / 5 horas reducir 40%

Facturación-

anulaciones

Anulación 2 fact/ semana Reducir 100% anulaciones

Despacho 4 entregas no efectivizadas

/ 40 entregas

Reducir 100% entregas no

efectivizadas

TABLA 3.1 MEDICIÓN DE INDICADORES DE REFERENCIA


2.3.3 Identificación de los Problemas del

Proceso.

2.3.4 Priorización y Selección de los

Problemas.

FRECUENCIA DE LA CLASIFICACIÓN DEL

PROBLEMA

Clasificación del problema Frecuencia

Problema de cultura 6

2.4 Identificación de Desperdicios

2.4.1 Preparación para

Entrevistas

Siendo los entrevistados:

Jefe Comercial

Departamento de

Facturación

Jefe de Cartera

Jefe de Bodega -

Despacho

2.4.2 Entrevistas al personal de área

1.¿El flujo de pedidos tomados responde a algún horario especifico?.

Siempre A veces Nunca

_______________________________________________________________

2. ¿Existe planificación desde el inicio del proceso desde el pedido hasta el despacho?


_______________________________________________________________

3. ¿La no efectivización de la entrega corresponde a la mala planificación?


_______________________________________________________________

4. ¿Qué tan efectivo es el flujo de trabajo entre departamentos?

Pobre Satisfactorio Bueno

_______________________________________________________________

5. ¿Los nuevos productos generan devoluciones?


_______________________________________________________________

6. ¿Se encuentra a tiempo la información y decisiones del proceso?

Siempre A veces

Nunca

_______________________________________________________________

7. ¿Tienen los trabajadores y el personal que labora suficiente capacitación para las actividades designadas?


_______________________________________________________________

8. ¿Qué tan involucrado se encuentra como jefe departamental en las decisiones del proceso?


_______________________________________________________________

9. ¿Existe comunicación permanente entre los departamentos involucrados en la comercialización?

Pobre Mediano Bueno

_______________________________________________________________

2.4.3 Análisis de Datos.

TABLA 3.4 ANÁLISIS DE DATOS


Agrupación de Datos.

ENTREVISTADOS

DESPERDICIO 1 2 3 4 TOTAL

CULTURA

1 R.H. 0 1 1 1 3

2 SOBREPRODUCCIÓ

N

0 0 1 1 2

3 PROCESO 3 4 4 4 15

4 DEFECTO 0 0 0 0 0

5 ESPERA 2 2 1 2 7

2.4.4 Interpretación de los Resultados

y Clasificación de desperdicios.

TABLA 3.6 PORCENTAJE DE LA CLASIFICACIÓN DESPERDICIO CULTURA


DESPERDICIO TOTAL PORCENTAJE

CULTURA

RECURSO HUMANO 3 15

SOBREPRODUCCION 2 10

PROCESO 15 75

DEFECTO 0 0

ESPERA 7 35

3. Mejora continua.

3.1 Implementación de las Mejoras

3.1.1 Planeación y Eliminación de Desperdicios

Metas: Reducir el tiempo de facturación

en un 40%

Estrategias:1. Talleres motivacionales dando a conocer los

beneficios que creará el cambio y la simplicidad de la ejecución de las actividades.

Objetivo 1: Revisar y definir el requerimiento de las técnicas (Kaisen y 5 S)

Objetivo 2: Contratar al facilitador.

Objetivo 3: Capacitar a trabajadores.

2. Establecer un sistema de mejora que proporcione un lugar específico para cada cosa.

Objetivo 1: Contratar empresa de diseño y distribución de espacios

Objetivo 2: Ejecutar la adquisición de muebles.

3.1.2 Implementación del Plan

de Eliminación.

TABLA 4.1 IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE ELIMINACIÓN


3.1.2.1 Aplicación del Plan de

Acción (Estrategia 1)

Objetivo 1: Revisar y definir el requerimiento de las técnicas (Kaisen y 5 S)

Objetivo 2: Contratar al facilitador.

Objetivo 3: Capacitar a trabajadores


TABLA 4.3 COSTOS DE CAPACITACIÓN A TRABAJADORES GYECantidad Descripción Precios Subtotal Total

16 Coffee Break - Facturar por persona $3.84 + 22% 4.69 75.02 150.00

Café a discreción

Mini Sandwich

Variedad de Torta

Cola o Mineral

Contratación del Facilitador 855.00 1000.00

Alquiler Proyector INFOCUS 145.00

1 Proyector INFOCUS SVGA 59.50

*Compatible Windows y Macintosh

*Incluye cables de poder, cable de video

*Incluye instalación en oficinas y explicación de uso

1 Televisor 21'' colores con VCR para VHS 26.00

1 59.50

*Información: Proforma Servicentro, Ecuaclones

Computador portatil Pentium 4/256mb/20GB con

Windows XP (word, excel, power point, access)

3.1.2.2 Aplicación del Plan de

Acción (Estrategia 2)

Objetivo 1: Contratar empresa

de diseño y distribución de

espacios

Objetivo 2: Ejecutar la adquisición de

muebles.

Departamento de Ventas:

Cantidad Costo

8 Silla Giratoria 74 592

2 Estación de Trabajo 177 354

6 Tablero Divisor 25 150

Departamento de Bodega:

2 Estación de Trabajo 177 354

2 Cajonera Fija de 3 gavetas 163 326

2 Silla Giratoria 74 148

1 Aire Acondicionado LG 450 540

Implementación del Comedor:

1 Galón de Pintura 7 7

TOTAL 2,471

3.1.3 Cronograma de ImplementaciónTABLA 4.5 CRONOGRAMA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS MEJORAS


3.2 Medición y Evaluación de la

empresa.

3.2.1 Medición de indicadores después de las

mejoras.

MEDIDAS ACTUAL EXPECTATIVAS DESPUES DE

MEJORASFacturación 40 facturas /8 horas 40 fact/5 horas

reducir 40%

40 fact / 5 horas

reducir 40%

Facturación-

anulaciones

Anulación 2

fact/semana

Reducir 100%

anulaciones

1 anulación por mes

Despacho 4 entregas no

enfatizadas/40

entregas

Reducir 100%

entregas no

enfatizadas

1 entrega no

enfatizada/ 40

entregas

4. Análisis económico y

financiero. 4.1 ANÁLISIS DE LOS COSTOS DE LOS

DESPERDICIOS.


TABLA 5.1 COSTOS DE LOS DESPERDICIOS

Error en toma de pedidos Precio Duración Utilizadas Costo Mensual Costo anual

Toner 70.00 2,000.00 16.00 0.56 6.72

Cinta Epson 12.00 900.00 16.00 0.21 2.56

Hojas 0.20 - 16.00 3.20 38.40

Departamento de Facturación 600.00 800.00 16.00 12.00 144.00

Departamento de Cartera 850.00 800.00 16.00 17.00 204.00

Departamento de Despacho 1,000.00 800.00 16.00 20.00 240.00

Departamento de Bodega 1,800.00 800.00 16.00 36.00 432.00

Notas de pedido 0.06 16.00 0.96 11.52

Transporte 0.16 45 km 115.20 1,382.40

Gastos de Servicios 5,218.37 800.00 16.00 104.37 1,252.41

TOTAL 309.50 3,714.01

4.2 Análisis de los costos de la

aplicación de las mejoras.


TABLA 4.3 COSTOS DE CAPACITACIÓN A TRABAJADORES GYECantidad Descripción Precios Subtotal Total

16 Coffee Break - Facturar por persona $3.84 + 22% 4.69 75.02 150.00

Café a discreción

Mini Sandwich

Variedad de Torta

Cola o Mineral

Contratación del Facilitador 855.00 1000.00

Alquiler Proyector INFOCUS 145.00

1 Proyector INFOCUS SVGA 59.50

*Compatible Windows y Macintosh

*Incluye cables de poder, cable de video

*Incluye instalación en oficinas y explicación de uso

1 Televisor 21'' colores con VCR para VHS 26.00

1 59.50

*Información: Proforma Servicentro, Ecuaclones

Computador portatil Pentium 4/256mb/20GB con

Windows XP (word, excel, power point, access)

Estrategias:

Talleres motivacionales Costo

Contratar facilitador 1000

Capacitar trabajadores 150

Establecer cada cosa en su lugar

Contratar empresa de diseño y distribución de espacios 2471

Total 3621

TABLA 4.4 ANÁLISIS DE LOS COSTOS DE APLICACIÓN MEJORAS


Análisis de los costos de aplicación de

mejoras

4.3 Análisis de los beneficios empresariales.

4.3.1 Beneficios hacia los empleados. La eliminación de los desperdicios de anulaciones de facturas

beneficia directamente a todos los departamentos de la regional

en sus actividades medidas en tiempos de trabajo y eficiencias.

Los departamentos de Ventas, Cartera, Facturación y Distribución

se reducen en tiempos hora/ trabajo.

La redistribución de espacios de departamentos y la

implementación del equipo adecuado de oficina y bodega.

Las políticas que aplica la regional en la empresa y otras que

serán añadidas para la optimización de trabajo desarrolla un

mejoramiento continuo en cada actividad.

4.3.2 Beneficios de la empresa

El costo de error en la toma de pedidos por

$3,714.01 se convierte en ahorro anual.

La empresa obtiene un beneficio de

$9,602.98

Mejor flujo de trabajo departamental con

control de cada actividad y así poder

prevenir errores futuros o aplicar

planes de contingencia si fuera

el caso.

Reducción en devoluciones de

mercadería a consecuencia de

errores en toma de pedidos (asesores de

venta) lo cual generaba mayores actividades para los departamentos, es decir reducción de

tiempos.

La aplicación de las 5’s cuyo principal

objetivo es generar un mejor ambiente

laboral.

4.4 Flujo de caja anual

SIPIA S.A.

FLUJO DE CAJA ANUAL

ERROR EN LA TOMA DE PEDIDOS

2007 2008 2009 2010 2011 2012

INGRESOS 945,259.88 945,259.88 945,259.88 945,259.88 945,259.88 945,259.88

COSTOS

ERROR EN TOMA DE PEDIDOS 3,714.01 3,714.01 3,714.01 3,714.01 3,714.01

GASTOS DE OPERACIÓN

FONDOS CAJA CHICA 7,200.00 7,200.00 7,200.00 7,200.00 7,200.00 7,200.00

FONDOS ROTATIVOS 10,200.00 10,200.00 10,200.00 10,200.00 10,200.00 10,200.00

PAGOS A PROVEEDORES 30,178.68 30,178.68 30,178.68 30,178.68 30,178.68 30,178.68

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

TOTAL SALARIOS GYE 68,280.00 68,280.00 68,280.00 68,280.00 68,280.00 68,280.00

GASTOS DE VENTA

Total ARRENDAMIENTOS GYE 14,814.24 14,814.24 14,814.24 14,814.24 14,814.24 14,814.24

TOTAL PERMISOS MUNICIPALES DE FUNCIONAMIENTO 734.30 734.30 734.30 734.30 734.30 734.30

UTILIDAD OPERACIONAL 813,852.66 810,138.65 810,138.65 810,138.65 810,138.65 810,138.65

4.4.1 Ex ante.

SIPIA S.A.

FLUJO DE CAJA DEL COSTO ANUAL UNIFORME EQUIVALENTE

ERROR EN LA TOMA DE PEDIDOS A PERPETUIDAD

2007 2008 2009 2010 2011 2012

INGRESOS 945,259.88 945,259.88 945,259.88 945,259.88 945,259.88 945,259.88

COSTOS

ERROR EN TOMA DE PEDIDOS 3,714.01 3,714.01 3,714.01 3,714.01 3,714.01







GASTOS DE VENTA




TASA DE DESCUENTO 12.50%

VAN EX ANTE 3,698,406.68

4.4.2 Ex post.SIPIA S.A.

FLUJO DE CAJA ANUAL

IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA

2007 2008 2009 2010 2011 2012

INGRESOS 945,259.88 945,259.88 945,259.88 945,259.88 945,259.88 945,259.88

COSTOS

IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA 3,621.00







GASTOS DE VENTA





VAN EX POST 3,708,009.67

VAN EX POST 3,708,009.67

VAN EX ANTE 3,698,406.68

DIFERENCIA VAN 9,602.98 EX POST - EX ANTE

4.4.3 Análisis beneficio marginal.

Una vez realizados los respectivos flujos mediante el cual se

obtiene la utilidad anual generada con el error de la toma de

pedidos que afecta el departamento de facturación y la utilidad que

se obtiene luego de la implementación de las mejoras se obtuvo la

diferencia entre estos flujos que corresponde al ahorro en este

departamento, siendo este el beneficio marginal de ese proyecto.

Se obtiene un VAN

(Valor Actual Neto) de $9,602.98

SIPIA S.A.

FLUJO DE CAJA DE AHORRO ANUAL POR IMPLEMENTACIÓN DE LAS MEJORAS

2007 2008 2009 2010 2011 2012

AHORRO DEL DEPARTAMENTO DE FACTURACION -3,621.00 3,714.01 3,714.01 3,714.01 3,714.01 3,714.01

CON APLICACIÓN DE MEJORAS


VAN 9,602.98

Conclusiones y

recomendaciones

El IDEF 0 como herramienta de aplicación de Procesos

mediante Modelos que definen los Procesos de Flujo de

Información, desarrollan un sistema que identifica fallas y

defectos de procesos.

Mediante el modelado de Procesos de la empresa

agroindustrial se identificó que el proceso que presentaba

mayores falencias y desperdicios es el de Ejecutar Ventas

en el Departamento de Facturación.

Recomendaciones

Se detectó que el recurso humano de la empresa carece de infraestructura y equipamiento adecuado para desempeñarse en las funciones administrativas y operativas de la Regional lo cual afecta el Flujo de Información entre los departamentos.

Mediante la Implementación de las 5’s se realizó una redistribución del ambiente laboral.

Dpto. de Cartera y

FacturaciónAntes Después.

Dpto. de Ventas

Antes Después

Bodega

Antes Después

GRACIAS POR SU ATENCION.

Desarrollo de equipos

Business

Transcript of Desarrollo de equipos