Departamento Dirección de Marketing · Máster Dirección Comercio Exterior 2008/2009 4...

PROYECTO FIN DE

MASTER

Máster Dirección

de Comercio

Exterior

Departamento Dirección de Marketing

Máster Dirección Comercio Exterior 2008/2009

2 DEPARTAMENTO DIRECCIÓN DE MARKETING

4. ÁREA DE MARKETING.

4.1. Objetivos y funciones del director de marketing……………………………4

4.2. El Spot…………………………………………………………………………5

4.3. Análisis de las potencialidades de la empresa……………….……………....7

4.4. Análisis del sector exterior en Canarias…………………………….……….12

4.5. Valoración del entorno del Marketing Internacional…………….…………25

4.5.1. Micro entorno Externo:

4.5.2. Macro entorno:

4.6 Selección de Mercados Exteriores………………………………….………..28

4.6.1 Selección Mercados Exteriores

4.6.2 Investigación de mercados.

4.6.3 Selección del país.

4.7 Clientes………………………………………………………….…………… 31

4.7.1 Clientes másteres.

4.7.2 Clientes cursos empresa.

4.7.3 Clientes formación a distancia

4.8. Plan de marketing Internacional………………………………….………….32

4.8.1. Diagnóstico de la situación.

4.8.2. Pronóstico de la situación.

4.8.3. Objetivos comerciales en el área de marketing

4.8.4. Estrategias

4.8.5. Plan de acción operativa

4.8.5.1. Servicios

4.8.5.2 Precios

4.8.5.3. Distribución

4.8.5.4. Comunicación

4.9 Informe del director de Marketing………………………………….……….46

INDICE



4. ÁREA DE MARKETING.

4.1. Objetivos y funciones del director de marketing.

Entre las responsabilidades del Director de Marketing destacamos las siguientes:

Planificar estrategias a corto, medio y largo plazo y de dirigir y supervisar

todo lo que compete a servicios, precio, promoción y distribución.

Crear, definir e implementar el Plan de Marketing de la compañía,

asegurando su compatibilidad y sinergia con la estrategia de marketing

corporativo del grupo.

Definir, junto con la Dirección General / Comercial, la estrategia de

marketing para todos los servicios de la compañía.

Elaborar, controlar y gestionar el presupuesto del departamento

garantizando la optimización del mismo.

Reunirse con la Dirección General para definir los objetivos y cerrar el

Plan de Marketing anual.

Transmitir los objetivos y prioridades a todos los departamentos y

miembros de su equipo.

Reunirse mensualmente con la dirección general y el resto de los

departamentos para discutir los planes, presupuestos, analizar la situación

de la empresa y buscar soluciones.

Analizar y medir la rentabilidad y eficacia de todas las acciones de

marketing.

Dar soporte al área de ventas en cuanto a estrategias, políticas, canales,

publicidad, merchandising...



Hacer investigaciones comerciales de sobre nuevos mercados, nuevas

necesidades del mercado que puedan cubrir servicios de la empresa,…

Estudiar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de los

mismos en el mercado (Análisis D.A.F.O.).

Analizar y conocer a la competencia.

Orientar cada servicio que tiene la compañía a nivel de Marketing Mix.

Reportar directamente al Director General y al Director Financiero.

Trabajar en colaboración con agencias de Publicidad, de Medios y de

Marketing (directo, promocional, digital)

Llevar el subdepartamento de expansión.

Departamento de Expansión:

Estudiar nuevos mercados donde instalar GBI a medio y largo

plazo.

4.2. El Spot.



4.3. Análisis de las potencialidades de la empresa.

INTERNACIONALIZACIÓN

DIAGNOSTICO DE LA POSICION ACTUAL

Factores internos a valorar

Valor Valor

empresa

Total

empresa FD

1. Motivación 2 10 20 Fortaleza

2. Operación Interna 2 5 10

3. Implicación Equipo

Directivo

2 6 12 Fortaleza

4. Servicio Adecuado 1 9 9 Fortaleza

5. Experiencia -1 1 -1 Debilidad

6. Recursos

Disponibles

1 7 7

7. Expectativas

Adecuadas

1 8 8

8. Información

Disponible

2 3 6

9. Barreras de Acceso 1 2 2

10. Capacidad de

Precios Razonables

-1 4 -4 Debilidad

¿Podemos?

¿Queremos?

¿Debemos?



Factores Externos a Valorar

FACTORES Peso Valor

Empresa

Valor

Sector Total

Empresa Total

Sector

AO

1 .Tamaño del

mercado

10 1 2 10 2

2. Estructura del

mercado

1 1 1 1 1

3. Evolución del

mercado

9 2 0 18 0

4. Cuota de

mercado

6 -1 1 -6 6 Amenaza

5. Segmentación del

mercado

8 0 2 0 16 Oportunidad

6. Evolución de la

oferta

5 2 0 10 0 Oportunidad

7. Grado

Internacionalización

4 1 -2 4 -8

8. Clima

competitivo

7 -2 -2 -14 -14 Amenaza

9. Análisis clientes 2 1 -2 2 -4

10.Motivaciones de

compra

3 2 -2 6 -6

•Motivacion

•Implicacion Equipo

•Servicio adecuado

•Experiencia

•Capacidad precios razonables

•Segmentacion del mercado

•Evolucion de la oferta

•Clima competitivo

•Cuota de mercado

Amenazas Oportunidades

FortalezasDebilidades



ANALISIS DAFO+CAMA

Debilidad Corregirla

Amenazas Atacarlas

Fortalezas Mantenerlas

Oportunidades Aprovecharlas

TIPO DE ESTRATEGIAS:

Amenazas Oportunidades

Debilidades Estrategia de riesgo Estrategia Adaptativa

Fortalezas Estrategia reactiva Estrategia Ofensiva



Si cruzamos nuestras fortalezas con nuestras oportunidades sacaremos estrategias

de acción ofensivas. Con la motivación de nuestra empresa y la implicación del

equipo, no será difícil crear nuevos servicios para necesidades formativas que

surjan en el mercado.

AMENAZA DEBILIDAD ESTRATEGIA DE ACCION

Clima competitivo Precios no

competitivos

Sacar ofertas puntuales y

promociones.

Estrategia de Riesgo

Cuota de mercado Experiencia Contratar profesores con

experiencia

Estrategia de Riesgo

Cruzando las amenazas con las debilidades crearemos estrategias de acción, de

riesgo. Un gran clima competitivo junto a los precios no muy competitivos que

tiene la empresa, podemos solventarlo con ofertas puntuales en los cursos y

promociones donde regalamos el material de un tercer curso al matricularse de 2

en el caso de los cursos a distancia. En los cursos a empresas, un descuento en el

segundo curso que contrate.

La experiencia es fácilmente se soluciona contratando en un futuro próximo

profesores del país que tengan años de experiencia y puedan dar una buena

formación.

FORTALEZA OPORTUNIDAD ESTRATEGIA DE ACCION

Motivación Evolución de la

oferta

Creación de nuevos servicios

Estrategia Ofensiva

Implicación del

equipo

Evolución de la

oferta

Creación de nuevos servicios

Estrategia Ofensiva

Servicio adecuado Segmentación del

mercado

Nuevos cursos para nuevos

segmentos. Estrategia Ofensiva



Con la evolución de la oferta tendremos posibilidades de ampliar la plantilla con

personal con más experiencia formativa, y los precios si no pueden ser muy

competitivos sí que están muy segmentados los servicios y podemos adoptar una

estrategia adaptativa ofreciendo especialización en cada segmento.

DIAGNÓSTICO DEL POTENCIAL DE INTERNACIONALIZACIÓN.

En este punto vamos a reflejar el resultado del estudio que hemos realizado para

ver si la empresa puede salir o no al exterior. Analizamos 10 factores de la

empresa y hallamos la media que nos permitió conocer el la puntuación que nos

evaluó el de internacionalización que tiene la empresa.

FACTORES ANALIZADOS EN LA EMPRESA:

1. MOTIVACIÓN DE SALIDA 10

2. DEDICACIÓN OPERATIVA AL MERCADO INTERNACIONAL 8

3. IMPLICACIÓN DEL EQUIPO DIRECTIVO 7

4. SERVICIO 7

5. EXPERIENCIA PREVIA 5

6. RECURSOS DISPONIBLES 9

7. ADECUACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS 7

8. INFORMACIÓN DISPONIBLE 9

9. BARRERAS DE ACCESO 7

10. CAPACIDAD DE PRECIOS RAZONABLES 6

PUNTUACIÓN GLOBAL: 75

Como se observa en la puntuación global, la empresa muy capacitada para salir al

exterior. Posee actitudes y aptitudes, y DEBE HACERLO.

OPORTUNIDAD DEBILIDAD ESTRATEGIA DE

ADAPTACION

Evolución de la

oferta

Experiencia Contratación de nuevo personal

con más experiencia.

Estrategia Adaptativa.

Segmentación del

mercado

Precios no

competitivos

Especialización en cada

segmento.

Estrategia Adaptativa.



4.4. Análisis del sector exterior en Canarias.

A continuación, hablaremos sobre las expectativas económicas en la Unión

Europea para 2009, para España y para Canarias.

Unión Europea:

Las empresas de la Unión Europea prevén una moderación sustancial de su cifra

de negocio para 2008 y2009. Los saldos netos reflejados para 2009 son los más

bajos de la serie histórica, aunque siguen siendo positivos. Todas las variables

registran moderaciones significativas respecto a la tendencia histórica, aunque

éstas son más acusadas para la inversión y el empleo.

Las expectativas de los empresarios europeos para 2009 son principalmente de

mantenimiento de la debilidad reflejada en 2008, excepto para el caso del empleo

y la inversión, para los que pronostican una posición de mayor fragilidad. Este

pronóstico está parcialmente en línea con la opinión de los organismos

internacionales, que anticipan una contracción superior del nivel de actividad en

2009, hasta el -1,8% para la UE-27 desde el 1% estimado por la Comisión

Europea para 2008. El recrudecimiento de la crisis en el cierre de 2008 y

comienzos de 2009 estará probablemente detrás de esta diferente percepción.

Para 2009 las empresas europeas prevén un mantenimiento de su cifra de negocio.

El apoyo, según las empresas, vendrá tanto del lado tanto interno como externo.

Para la demanda interna prevén un mayor empuje que el registrado en 2008,

aunque con una fortaleza algo menor que la de las ventas al exterior.

De hecho, las empresas europeas prevén que se mantengan, aunque muy

debilitadas, las exportaciones realizadas en 2008.

La inversión y el empleo presentan para 2009, como otros años, unas perspectivas

más discretas.

La debilidad que proyectan es históricamente moderada y con una intensa

ralentización con respecto a 2008, aunque manteniendo un saldo positivo. La

mayoría de las empresas de la Unión Europea se decantan por un mantenimiento

de los proyectos de inversión y de las plantillas para el año 2009. La

incertidumbre sobre la intensidad de la recesión y el impacto en el empleo, junto

con los problemas de liquidez y de crédito a escala mundial están detrás de estas

perspectivas. Las bajadas de tipos de interés por parte del Banco

Central Europeo se están trasladando a los precios de los créditos a empresas, pero

la escasez de liquidez y las débiles perspectivas económicas no permiten mucho

optimismo.



La mayor confianza la reflejan, en todas las variables, algunos países recién

incorporados a la Unión Europea, como Polonia, Chipre, Bulgaria y Rumania.

Entre los tradicionales miembros de la Unión Monetaria y que pertenecen a la

zona euro, los que presentan unas perspectivas más dinámicas son Bélgica,

Portugal y Finlandia.

Entre los países con perspectivas menos positivas destaca, por tercer año

consecutivo, Hungría, que refleja saldos netos negativos en todas la variables,

ocupando en prácticamente en todas las variables la última posición del ranking.

Entre los países del área euro, destaca la debilidad de Holanda, España y Reino

Unido, que en varias variables presentan saldos negativos para 2009.

Las empresas españolas, por primera vez en la serie histórica, proyectan un

escenario para 2009 más negativo que el de sus homólogos europeos. Todas las

variables muestran un panorama más débil. De hecho, las empresas españolas

presentan saldos negativos para todas las variables excepto para las exportaciones,

que serán a juicio de los empresarios las que les permitan amortiguar la crisis.



Especialmente relevantes son las perspectivas negativas de inversión y empleo de

las empresas españolas, con saldos negativos de -22 y -18, respectivamente.



Perspectivas Económicas en España.

La crisis que está atravesando la economía mundial, y que está afectando con gran

intensidad a España, se refleja claramente en las expectativas de los empresarios

españoles. Así, España presenta, por primera vez en los 15 años de historia de esta

encuesta, unas expectativas negativas. El pesimismo es común para todas las

variables analizadas, excepto las exportaciones, y afecta tanto a los resultados de

2008 como a las perspectivas para 2009.

Debido al fuerte deterioro de la confianza, las expectativas de los empresarios

españoles sobre la evolución de sus negocios están por debajo de las de la media

de la Unión Europea, lo que también es una novedad en la historia de esta

encuesta. Para 2009, España se sitúa entre los últimos puestos del ranking europeo

en la práctica totalidad de las variables analizadas.

Los pronósticos de los empresarios españoles concuerdan con las previsiones

negativas de los Organismos Internacionales. En este momento resulta difícil

ofrecer una cifra concreta de crecimiento del PIB para 2009, porque los expertos

están revisando a la baja continuamente sus previsiones. En lo que sí coinciden

todos los expertos es en que la economía española reducirá su Producto Interior

Bruto en 2009, y su ritmo de descenso será ligeramente superior al de la media de

la Unión Europea.

Los empresarios españoles son pesimistas respecto a la evolución de su cifra de

negocio en 2009. El moderado aumento que prevén en sus exportaciones no

compensará el descenso de las ventas interiores. La demanda interna, tradicional

motor de la economía española, ha experimentado un brusco frenazo en 2008

durante esta crisis, y este comportamiento se prolongará a lo largo de 2009, según

la opinión de los empresarios.

Como respuesta a la reducción de sus ventas en 2008 y las negativas expectativas

sobre la evolución de sus negocios para 2009, los empresarios españoles ya están

realizando ajustes. Así, en este sondeo, los empresarios muestran su previsión de

seguir reduciendo sus plantillas durante 2009 y de congelar sus planes de

inversión.



Aunque el descenso de la actividad económica es generalizado, se reproduce con

distinta intensidad en los diferentes sectores económicos. Así, en cada uno de los

sectores analizados destacan los siguientes rasgos característicos:

El sector de la construcción es el que presenta los resultados más negativos,

porque, en su caso, a los efectos generales de la crisis se unen los particulares de

este sector (un ajuste del sector después de varios años de excesos y los problemas

derivados de la restricción crediticia). Las expectativas de los empresarios

muestran una disminución de la actividad constructora en 2008 y la continuidad

de la reducción de su cifra de negocio para 2009. Como consecuencia de la baja

actividad, los empresarios prevén que en 2009 la destrucción de empleo en el

sector seguirá siendo importante y se continuará reduciendo la inversión.

El comercio también es uno de los grandes afectados por la crisis. Los

empresarios estiman que en 2008 ha habido una sustancial reducción de las

ventas, pronóstico que mantienen para 2009. Como cabe esperar en épocas de

crisis, también los empresarios de este sector muestran su intención a priori de

recortar su plantilla y sus inversiones en 2009.

En la industria, las expectativas también son negativas, aunque más moderadas

que en la construcción y el comercio. Los empresarios industriales esperan que la

reducción de la demanda interna se compense parcialmente con el mantenimiento

de las exportaciones. También este sector presenta la tónica general de reducción

del empleo y la inversión.



El subsector resto de servicios es el que muestra las mejores expectativas

empresariales. Para 2008 los empresarios estiman unos resultados moderadamente

positivos. Para 2009 presentan unas perspectivas de ventas a la baja, pero aún

positivas. En el empleo y la inversión predominan claramente las expectativas de

mantenimiento.

Por tamaño de empresa, tanto los resultados de 2008 como las previsiones para

2009 reflejan un mayor pesimismo de los empresarios conforme disminuye la

dimensión de la empresa. Es llamativo el contraste que existe entre las

perspectivas muy negativas de las pequeñas empresas y el moderado optimismo

de las grandes compañías.

Las microempresas (menos de 10 trabajadores) y las pequeñas empresas (de 10 a

49 trabajadores) son las que con mayor intensidad están sufriendo los efectos de la

crisis. Son, por lo tanto, las que presentan los registros más negativos. Según las

estimaciones de los empresarios, en 2008 el descenso de las ventas fue notable, y

las perspectivas muestran una situación muy similar para 2009. En su mayor

parte, el descenso de las ventas se explica por la contracción de la demanda

interna, aunque las empresas de estos tramos también admiten que tienen

dificultades para vender sus productos en los mercados exteriores. Ante el

descenso de las ventas, las micro y las pequeñas empresas han reducido sus

plantillas y sus inversiones en 2008 y, según muestran en este sondeo, tienen

intención de continuar con el ajuste a lo largo de 2009.

Las expectativas de las empresas medianas (de 50 a 245 trabajadores) se sitúan en

una posición intermedia entre las pequeñas y las grandes empresas. El descenso



de las ventas es más moderado en este segmento que en los anteriores y la

intensidad del ajuste en el empleo y la inversión también. En este tramo de

empresas los resultados de 2008 son ligeramente negativos. En comparación con

los resultados de 2008, las previsiones para 2009 empeoran levemente en lo que

respecta a las ventas y sustancialmente en lo que se refiere a la inversión y el

empleo.

Las grandes empresas (de 250 trabajadores en adelante) son las únicas que

mantienen un moderado optimismo respecto a sus negocios. Según este sondeo,

este grupo de empresas estima que su cifra de ventas ha continuado creciendo en

2008, aunque a un ritmo mucho más reducido que en años anteriores. Para 2009

prevén una nueva desaceleración del crecimiento de sus ventas, aunque estas tasas

seguirán siendo positivas. Sin embargo, se muestran cautelosos respecto a la

evolución del empleo y la inversión.



Las empresas exportadoras muestran unas expectativas más favorables que las no

exportadoras, tanto para sus estimaciones de 2008 como para sus previsiones

sobre 2009.

Si bien conviene apuntar que la pérdida de confianza es común en ambos grupos

de empresas.

Atendiendo a las empresas que solo actúan en el mercado español, predomina el

porcentaje de empresas que han reducido en 2008 su cifra de negocio respecto al

año anterior y también son negativos los saldos que corresponden a la evolución

del empleo y la inversión.

Sus previsiones para 2009 son similares a los resultados obtenidos en 2008, lo que

significa que estos empresarios pronostican una nueva reducción de sus ventas en

2009.

El empleo y la inversión seguirán en 2009 sufriendo con intensidad los efectos de

la evolución negativa de los negocios, según las previsiones de los empresarios (el

porcentaje de empresarios que muestran la intención de reducir sus plantillas y sus

inversiones en 2009 supera en más de 25 puntos porcentuales al porcentaje que

espera aumentarlas).

A las empresas exportadoras la diversificación de mercados les está permitiendo

afrontar la crisis con menor pesimismo que a las no exportadoras. Este grupo de

empresas presenta saldos para 2008 ligeramente positivos en ventas y en empleo y

prácticamente nulo en inversión.

Para 2009, las empresas exportadoras esperan que el moderado aumento de sus

ventas exteriores compense parcialmente la caída de las ventas en el mercado

nacional.

Estas empresas son conscientes de que atravesamos una crisis mundial, por lo que

sus previsiones de exportación, aunque positivas, son muy moderadas. El empleo

y la inversión muestran un perfil a la baja de cara a 2009, según el pronóstico de

los empresarios exportadores.



Perspectivas Empresariales en Canarias para 2009

Las expectativas del empresariado de la Comunidad Canaria para 2009 relativas a

su cifra de negocio muestran un comportamiento pesimista, ya que tan sólo un

20% de los mismos creen que su cifra de negocio aumentará con respecto al

ejercicio 2008. Unas previsiones más negativas a las manifestadas por la media de

empresas españolas y europeas, que esperan aumentar su cifra de negocio en un

27% y 39%, respectivamente.

A pesar de que en 2008 casi la mitad de los empresarios canarios (46%) ha

experimentado una reducción en sus ventas, la expectativa para 2009 pasa a ser

algo más optimista, pues el 34% opina que se reducirán sus ventas (un porcentaje

similar a la media nacional), frente a un

66% de los empresarios que espera mantener e incluso aumentar sus ventas

internas en 2009. Las perspectivas Canarias y nacionales son peores que las del

conjunto de empresas europeas, en el que esperan disminuir sus ventas un 25% de

los negocios encuestados.



Desde 1997 hasta el año 2006 el crecimiento de la cifra de negocio en el

Archipiélago y en España fue significativamente superior a la media europea. Sin

embargo, a partir de 2007 el incremento de la cifra de negocio en Canarias es

inferior al de la UE.

Este comportamiento evidencia que, además de los efectos derivados de la crisis

financiera y económica internacional, en el caso del Archipiélago y de España se

están sufriendo los derivados de los excesos del sector inmobiliario de los últimos

años.



4.5. Valoración del entorno del Marketing Internacional.

4.5.1. Micro entorno Externo:

En la valoración del Microentorno externo hemos observado que respecto a la

competencia a la que vamos a tener que enfrentarnos al introducirnos en este

mercado, serán principalmente los másteres impartidos en el exterior, puesto que

el número de alumnos caboverdianos que acuden a otras universidades extranjeras

a formarse, es el doble que los que deciden formarse a nivel superior en Cabo

Verde.

Por otro lado, hemos estudiado la competencia respecto a los cursos a distancia y

los cursos para profesionales y el resultado ha sido que afortunadamente la

competencia existente no nos crea ninguna barrera de entrada al mercado.

Nuestros principales clientes en Cabo Verde son las infraestructuras que se

dediquen a impartir estudios universitarios, al hacer el estudio de mercado nos

encontramos con que este país dispone de en lo que respecta a estudios superiores

con 9 universidades, 5 de los cuales son Institutos Públicos y los 4 restantes

privados. Todos ellos los consideramos nuestro público objetivo ya que aunque

comencemos con una sola universidad, al resto lo consideramos como posibles

clientes en un horizonte temporal a corto plazo.

4.5.2. Macro entorno:

Respecto a los datos demográficos que hemos de tener en cuenta, Cabo Verde

cuenta aproximadamente con una población de 508.642 habitantes en 2009,

repartidos en las 9 islas en las que este archipiélago está dividido, aunque el 57%

de la población (289.087 habitantes) vive en la isla de Santiago, siendo esta isla la

más desarrollada de todo el archipiélago. El 47% de esta población son jóvenes de

menos de 19 años y actualmente con una tasa de crecimiento anual del 2,4%.

Culturalmente los caboverdianos destacan por su patriotismo y la religiosidad

heterogénea de su población.

Debido a la carencia de un adecuado desarrollo económico y con ello la escasez

de centros de educación superior, los habitantes de Cabo Verde se han visto

obligados a desplazarse a otros países (principalmente residentes en los EE UU,



en Europa, en las zonas continentales de África del Oeste y en Brasil supera

ampliamente la población local) para recibir una educación superior adecuada,

fomentando con ello que este país se convierta en una nación de emigrantes.

El entorno político caboverdiano se basa en la Constitución de 1980. Hay

elecciones para Presidente y Primer Ministro, cuyos mandatos se prolongan por

un periodo de 5 años.

Los representantes de la asamblea general también son elegidos por sufragio

directo, así como los jefes de la Corte Suprema, aunque éstos últimos lo son por el

Presidente y el Primer Ministro.

El 22 de Enero de 2006, los caboverdianos renovaron su confianza al PAICV,

apostando de este modo por los principios y valores de ética y honestidad que

pautaron el gobierno durante el periodo 2001-2005, el trabajo sin tregua y la

transformación de Cabo Verde en un país moderno y competitivo.

Los caboverdianos confirieron al gobierno una base de apoyo parlamentario y

social reforzado, permitiendo así una continuidad de las profundas

transformaciones en curso, con un liderazgo con visión, con claro sentido de las

prioridades nacionales y absolutamente.

La democracia caboverdiana, se apoya en la Constitución de la República.

Haciendo de Cabo Verde una nación con confianza, más libre, con espacios de

participación para los ciudadanos y para la emprendeduría, estando en franca

expansión. Es ambiente es de tolerancia y de aceptación de la diferencia.

El estado de cabo Verde realiza sus funciones en los planos interno y externo bajo

los valores morales que sustentan la nación, al mismo tiempo que bajo las reglas

de un estado de derecho y las libertades individuales.

Económicamente su posición es muy apta para el comercio, aunque el país sufre

la falta de recursos y su economía se ve perjudicada por las abundantes

inundaciones y sequías que ha padecido.

La agricultura sólo es viable en cuatro islas durante todo el año. La mayor parte

del PIB proviene de la industria y del sector servicios, especialmente el turismo.

http://es.wikipedia.org/wiki/1980

http://es.wikipedia.org/wiki/Presidente

http://es.wikipedia.org/wiki/Primer_Ministro



Hay muchos caboverdianos repartidos por todo el mundo que con sus remesas de

divisas ayudan a mejorar la economía del país.

El 22 de Enero de 2006, los caboverdianos renovaron su confianza al PAICV,

apostando de este modo por los principios y valores de ética y honestidad que

pautaron el gobierno durante el periodo 2001-2005, el trabajo sin tregua y la

transformación de Cabo Verde en un país moderno y competitivo.

Los caboverdianos confirieron al gobierno una base de apoyo parlamentario y

social reforzado, permitiendo así una continuidad de las profundas

transformaciones en curso, con un liderazgo con visión, con claro sentido de las

prioridades nacionales y absolutamente.

La democracia caboverdiana, se apoya en la Constitución de la República.

Haciendo de Cabo Verde una nación con confianza, más libre, con espacios de

participación para los ciudadanos y para la emprendeduría, estando en franca

expansión. Es ambiente es de tolerancia y de aceptación de la diferencia.

El estado de cabo Verde realiza sus funciones en los planos interno y externo bajo

los valores morales que sustentan la nación, al mismo tiempo que bajo las reglas

de un estado de derecho y las libertades individuales.



4.6 Selección de Mercados Exteriores.

4.6.1 Selección Mercados Exteriores

A la hora de exportar necesitamos primero saber cuál puede ser el lugar más

indicado para hacerlo. Es por ello que debemos analizar una serie de cuestiones

que nos indiquen la idoneidad del lugar al cual se va a realizar la exportación.

En primer tenemos que plantearnos qué línea de productos funcionarán como

plataforma de lanzamiento para la internacionalización. En la empresa contamos

con tres líneas, en nuestro caso, de servicios:

- Cursos y másteres a distancia a través de internet.

- Cursos profesionales para el sector hotelero.

- Máster de Dirección de Comercio Exterior, y Máster de Dirección

Financiera y Bolsa.

De éstas tres líneas de servicio, la que consideramos que podría servir de manera

más práctica como plataforma de lanzamiento para internacionalización son los

cursos profesionales para el sector hotelero por la simple pero poderosa razón de

que requieren de nuestra presencia durante toda la prestación del servicio, lo que

nos permite más fácilmente establecer una relación de confianza y poder

demostrar de manera inmediata los resultados de la enseñanza.

Una vez elegida la línea de producto que vamos a utilizar para introducirnos en un

mercado foráneo, debemos decidir cuál será éste. Para ello, primero elaboramos

una lista de países que, por diferentes criterios, creemos que son propicios para la

entrada en ellos, y realizamos una serie de estudios, para clasificar la prioridad de

entrada en dichos mercados.

Una vez elegido el mercado prioritario, es muy importante decidir la forma de

entrada óptima en el mercado. Para ello debemos de conocer nuestra importancia

estratégica en el mercado y la habilidad de la empresa para explotar dicho

mercado. A la hora de posicionarnos, hemos tenido en cuenta a los socios con los

que hemos realizado convenios.



4.6.2 Investigación de mercados.

Para poder escoger el mercado idóneo donde comenzar nuestra actividad

exportadora hemos tenido que investigar una serie de países que hemos

seleccionado por su corta distancia geográfica, cultural, psíquica, y sobre todo por

las posibilidades de expansión del sector educativo dada su escasa saturación en

este aspecto.

Los países seleccionados fueron Ghana, Senegal, Cabo Verde, Costa de Marfil,

Panamá, México, Brasil, China, Túnez y Eslovenia. Estos países los agrupamos

por área geográfica, y los sometimos a una puntuación según los siguientes

criterios:

- Tamaño del mercado: PIB, población y cuota en importaciones mundiales.

- Crecimiento del mercado: evolución del PIB y de la cuota del país en las

importaciones mundiales.

- Factores económicos: evolución de la inflación y perspectivas de

crecimiento del PIB.

- Riesgos: comercial y político.

- Otros factores: pertenencia OMC, distancia geográfica, importancia desde

el punto de vista energético y estratégico para España, datos del sector

educativo.

Para poder hallar estos datos acudimos al boletín ICP del World Bank

www.worldbank.org y el World Fact Book de la C.I.A. www.cia.gov.

http://www.worldbank.org/

http://www.cia.gov/



4.2.3 Selección del país.

País

Área

Geográfica

Riesgo País (Económico

y Político)

Atractivo del

Mercado

Saturación del

Mercado

Otros

factores Puntuación

Ponderación 25% 25% 25% 20%

En

el

Rad

ar

1 Ghana África

Occidental

40 70 65 58 58

2 Senegal África

Occidental

50 73 60 75 67

3 Cabo

Verde

África

Occidental 68 67 90 80 76

4 Costa de

Marfil

África


Med

io P

lazo

5 Panamá América

Latina 65 75 65 74 67

6 México América

Latina 58 84 55 71 67

7 Brasil América

Latina 60 85 60 68 68

La

rg

o P

lazo 8 China Asia 64 45 60 62 58

9 Túnez África


10 Eslovenia Europa del

Este 85 58 42 54 60



4.7 Clientes

4.7.1 Clientes másteres.

El mercado al que van dirigidos son personas que han terminado una

diplomatura o licenciatura en cualquier universidad. Personas con la

necesidad de obtener una formación específica y práctica, con la

realización de prácticas en empresas reales, que facilitara la inserción en el

mundo laboral.

4.7.2 Clientes cursos empresa.

El mercado está formado por empresas que quieren formar a sus

empleados para una mejor productividad de la misma, que no encuentran

fácilmente personal cualificado y deciden cualificarlos ellos mismos.

4.7.3 Clientes formación a distancia

El mercado está compuesto por todas las personas que quieran acceder a

una formación pero por falta de tiempo y de dinero no pueden acceder a

una formación presencial.



4.8. Plan de marketing Internacional

4.8.1. Diagnóstico de la situación.

Tras analizar los diferentes aspectos del microentorno y macroentorno llegamos a

los siguientes resultados reflejados en el siguiente DAFO.



Somos una marca nueva en Cabo Verde y por lo tanto desconocida, pero hemos

firmado un convenio con una escuela de prestigio en el sector para impartir los

másteres y respecto a los hoteles, hemos realizado una gran labor de Relaciones

Públicas con el perfil de empresas para nuestros servicios de cursos destinados

para ellas.

Tenemos un personal muy cualificado con experiencia en los sectores a impartir,

aunque no en la enseñanza, pero en la enseñanza superior las clases serán

impartidas por profesionales de la docencia.

Existe una población muy joven en Cabo Verde con demanda de estudios de

calidad y es una oportunidad que sin duda tenemos que aprovechar. Es un país

con estabilidad política, y el sector servicios está creciendo más de un 20%.

Debilidades

•Marca desconocida en Cabo Verde

•Deber adaptar los temarios a otro idioma.

•Largos desplazamientos que conllevan costes y tiempo

Amenazas

•Renta per cápita que no da capacidad de pago a todo el mundo

•Crisis Internacional que afecta a todos los sectores

•Alto nivel de analfabetismo

•Transporte entre islas débil

•Escaso desarrollo de las telecomunicaciones

Fortalezas

•Personal muy cualificado

•Enseñanza de calidad

•Experiencia en todos los sectores a impartir

Oportunidades

•Población joven con demanda de estudios de calidad

•Desarrollo del sector turístico con demanda de profesionales

•Estabilidad Política: Democracia Parlamentaria Presidencial

•Crecimiento del sector Servicios: superior al 20%

DAFO



4.8.2. Pronóstico de la situación.

Los planteamientos de futuro que tiene la empresa, los objetivos a medio y plazo

son de internacionalización a otros países. Comenzamos con Cabo Verde, pero

tenemos en el radar más países interesantes, para los que ya el subdepartamento

de expansión en el departamento de marketing está investigando sobre las

necesidades formativas específicas de esos países para crear cursos adaptados a

cada mercado.

Sin duda en unos años GBI SL, y La Universidad de La Laguna serán de

reconocido prestigio en muchos países hacia donde pensamos expandirnos.



4.8.3. Objetivos comerciales en el área de marketing

Nuestros objetivos con la internacionalización son entre otros, que poco tienen

que ver con el marketing, son aumentar la cuota de mercado y el volumen de

ventas. En Canarias existe un mercado muy saturado respecto a formación y la

única opción que nos quedaba era diseñar cursos para vender al exterior.

Lo principal es crecer satisfaciendo las necesidades de los consumidores de los

mercados a los que nos dirigimos de la manera más rentable posible.

Respecto a objetivos donde se responsabiliza al director de marketing debemos

destacar la facturación mínima que deseamos obtener el primer año. El objetivo

cuantitativo que tiene la empresa a corto plazo es llegar al final del ejercicio a una

facturación de 252.900 euros para lo cual se necesitara captar como mínimo a 20

alumnos para cada máster, 15 cursos de gestión de fincas en cada una de las

diplomaturas, 25 másteres a distancia, 75 cursos a distancia, 15 cursos a empresas.



Objetivo Vender cursos para llegar a facturar

252.900 euros

Responsable Director General y director de

marketing

Medida Verificar mensualmente que se van

cumpliendo los objetivos de venta.

Evaluación del cumplimiento Revisión por parte del director

financiero.

Un objetivo cualitativo es posicionarnos como uno de las mejores marcas de

formación para África Occidental, adaptándonos a las necesidades formativas de

los países en los que nos iremos expandiendo.

Objetivo Dar la formación de más calidad

Responsable Director Académico/Director Marketing

Medidas

Reuniones mensuales online con el

claustro de profesores de la escuela de

Cabo Verde, buzones de sugerencias

para los alumnos, revisión anual de los

temarios adaptándola a los cambios de

la vida real.

Evaluación del cumplimiento

Encuestas a alumnos

Encuestas a empresas que contratan

alumnos

Objetivo Posicionar la marca GBI como

formación de prestigio y calidad

Responsable Director de Marketing

Medidas

Publicitar que somos la mejor

formación, evocar prestigio en la

publicidad…

Evaluación Encuestas de percepción



4.8.4. Estrategias

Estrategia según nivel de definición o responsabilidad:

- Estrategia corporativa: esta estrategia corresponde a la empresa a nivel

global, donde reflejara la cultura, la filosofía de la empresa, la visión

para posicionarnos como una marca de de formación de calidad.

Nos ofertaremos y posicionaremos desde un principio como una marca

de formación de calidad. Hemos firmado convenios con prestigiosas

universidades como la de La Laguna y la escuela caboverdiana ISCEE.

La imagen que daremos desde nuestro logo hasta nuestra publicidad,

evocará seriedad. Hemos estudiado en profundidad las necesidades no

satisfechas en el mercado y hemos innovado con los cursos. La

innovación será una de las claves de nuestro éxito.



Estrategia en relación al entorno en que se encuentra la empresa:

- Estrategia de crecimiento. Nuestra empresa quiere destacar por encima

de la media, superando en calidad al conjunto del mercado, mediante

un crecimiento interno, colaborando con instituciones, a través de

acuerdos con universidades,…

Estrategia en relación con la competencia:

- Adoptaremos una estrategia de líder, ocupando una posición

predominante frente a todos los demás y que sea así reconocida. La

estrategia se trazará a través de un liderazgo en calidad que llevara con

los años a un liderazgo de cuota de mercado.

Estrategia en función de la ventaja competitiva:

- La empresa adoptará claramente una estrategia de diferenciación,

destacándonos por una formación práctica, que pondrá al alumno en

contacto con las empresas desde el primer momento y hacernos así

únicos y ser valorados como tal por el mercado.

Hemos diseñado cursos que no existen en el mercado que aunque bien

pueden ser fáciles de imitar, posee ventajas competitivas como el ofrecer

una titulación oficial europea, y para el momento en que otras empresas

nos sigan, ya estaremos más que posicionados como empresa de formación

de calidad, la mejor elección para la educación. “The best choice for the

best education”

Estrategia de crecimiento según producto mercado:

- La empresa adoptara una clara estrategia de diversificación, entrando

en un mercado nuevo con productos nuevos.



4.8.5. Plan de acción operativa

4.8.5.1. Servicios

GBI S.L. con su gama de servicios pretende satisfacer la necesidad de formación

superior específica en sectores tan importantes para la economía como el Exterior,

sin olvidar el sector financiero. GBI S.L., ha creado para cubrir ese hueco de

mercado, cursos innovadores.

Plan de acción

Servicio

Precio

Distribución

Comunicación



Línea másters:

Máster Dirección Financiera y Bolsa.

Máster Dirección Comercio Exterior

Línea cursos para empresas turísticas:

Curso animación turística

Curso Front Offices.

Cursos Dirección Front Offices.

Curso Regiduría de Pisos

Curso Gobernanta/e.

Curso F&B

Cursos de Reservas

Curso de Amadeus

Línea cursos a distancia:

Máster inmobiliario

Gestión de fincas

Secretariado

Ventas

Línea Másters

Línea Cursos a empresas

Línea Cursos a distancia



Negociación

Máster en banca

Protocolo Empresarial

Marketing de la pyme.

Gestión y selección de los Recursos Humanos

Por su tangibilidad: bienes tangibles y servicios

Nuestra empresa lo que ofrece son servicios, así que en primer lugar vamos a

enumerar las características de los mismos.

No son almacenables, no son observables (sólo su resultado), típicamente se

consumen en el acto, están sujetos a una demanda volátil, suelen estar asociados a

las personas que lo prestan, por tanto la forma en que se diseñaron y se producen

es muy diferente a los tangibles. Es importante tenerlo en cuenta, ya que

procedemos de una economía donde la actividad económica más desarrollada es el

sector servicios.

Por su finalidad: de consumo o industriales.

Nuestros servicios están destinados a ser utilizados por el comprador final para su

uso, es importante tenerlo en cuenta a la hora de la comercialización.

Por su frecuencia de compra: de uso común, compra esporádica, por impulso o

de especialidad.

Nuestro servicio tiene una clara frecuencia de especialidad, por su elevado precio,

es una compra muy meditada y generalmente única.

NIVELES DE SERVICIO:

El servicio satisface una necesidad de los clientes y en el fondo es lo que

configura la esencia del mismo, pero en realidad, lo que se vende es algo

intangible, con una serie de características para proporcionar esa satisfacción.

A continuación vamos a describir varios conceptos del servicio. El concepto de

servicio básico, que es el que tiene la capacidad de satisfacer la necesidad, el



servicio formal, constituido por atributos y características que componen el

servicio de carácter adicional, con complementos para enriquecerlo y

diferenciarlo. Conforme pasen los años, el servicio ampliado pasará a formar parte

del formal y se buscarán otras alternativas al ampliado para seguir siendo

competitivos.

En lo referente a la diferenciación respecto a la competencia, nuestros cursos se

distinguen por la calidad, por ser una enseñanza europea de prestigio, en el caso

de los cursos superiores tener un taller de innovación.

El departamento de marketing ya está desarrollando junto al departamento de

dirección académica, nuevos cursos para dirigirnos a nuevos países de nuestro

radar.

ESTRATEGÍA DE MARCA

La empresa utilizará la marca GBI, para todas sus líneas de servicios

aprovechando la imagen que de prestigio que vamos a hacer que evoque además

de aprovechar el reconocimiento que tendrán los cursos superiores, que han

firmado un acuerdo con universidades prestigiosas. Una sola marca hará que una

vez que tengamos presencia en el mercado, sea fácilmente reconocida y facilitará

la identificación con la calidad, dará confianza a todas las líneas y será más fácil

introducir nuevos servicios. En todos los casos recalcaremos el nombre de la

Universidad de La Laguna.

Disponer de una marca potente en mercados destinados clientes finales es muy

importante. Ser una marca reconocida y demandada por los clientes. Por ejemplo

una persona que quiera hacer un curso a distancia, al reconocer la marca GBI, le

va a dar seguridad el prestigio de la misma, el que posean estudios superiores…

IDENTIDAD CORPORATIVA

Hemos desarrollado una identidad corporativa que se respetará estrictamente en

todos nuestros documentos escritos, donde aparece nuestro logo con las medidas

establecidas para cada documento y detallando el tamaño y tipo de letra que debe

llevar cada uno de ellos.



4.8.5.2. Precio

El precio es el mecanismo por el cual la operación de venta se transforma en

ingreso y por tanto es la vía que genera la supervivencia de la empresa. Es

importante definir una buena política de precios.

Antes de fijar la política de precios hemos tenido en cuenta varios factores:

- Factores internos

o Objetivos y estrategias de la empresa

o Política comercial

o Estructura de costes

o Organización

- Factores externos

o Mercado (poder adquisitivo, evolución de la demanda,.,)

o Competencia (precios de la competencia…)

o Otros (factores culturales, legales,…)

El método de fijación de precio que hemos utilizado se ha basado en los costes y

en la competencia.

ESTRATEGIAS DE PRECIO.

Según la organización de líneas de servicio:

En nuestro caso cada línea obedece a distintos propósitos, por lo cual cada una de

ellas tendrá su propia estrategia. En el caso de los cursos a empresas tendremos

precios únicos, y en el caso de los cursos a distancia, tendremos una estrategia de

precios gancho, en algún curso tendremos un precio especial que dotará de un

atractivo muy económico para despertar la demanda y la confianza que llevará a

comprar otros cursos.

Precios diferenciales:

Se aplicarán alternativas flexibles para conseguir los objetivos deseados.

- Descuentos promocionales en algunos cursos.



4.8.5.3. Distribución

La distribución de nuestros servicios será exclusiva en el caso de los másters, ya

que ofreceremos el Know How solamente a una Escuela de Cabo Verde.

En lo referido a los cursos a distancia y los cursos a empresas, será intensiva.

Intentaremos vender al mayor número de consumidores nuestra formación y al

mayor número de empresas.

Tratándose de un servicio poco más podemos añadir a la distribución.

4.8.5.4. Comunicación



PUBLICIDAD:

La publicidad se hará a través de un mailing a todos los hoteles de Cabo Verde,

anuncios en revistas especializadas en los sectores de los cursos a impartir,

anuncios en periódicos y publicidad en internet.

PROMOCIÓN DE VENTAS:

- En los cursos a distancia, al adquirir 2 cursos, daremos los manuales de

un tercero de precio equivalente, que no es la matrícula (de esta

manera también incentivaremos que se animen a hacer el tercer curso).

- En las visitas comerciales regalaremos bolígrafos de promoción.

- Se asistirá a convenciones y exposiciones con stand.

RELACIONES PÚBLICAS:

En las relaciones públicas haremos notas de prensa, conferencias, marketing

social, nos relacionaremos con empresas, para que faciliten prácticas y futuros

puestos para nuestros alumnos, con organismos públicos, intentaremos firmar

acuerdos para prácticas, …

FUERZA DE VENTAS:

La estructura de la organización de ventas será agrupada por servicios:

- La secretaria a su vez hará una labor de comercial con los cursos a

distancia. Deberá atender a cada petición de información, haciendo

todo lo posible con conseguir la matrícula.

- La directora general y la directora financiera (de origen caboverdiano)

harán una labor comercial donde visitarán hoteles, para captar cursos

que mejorarán la formación de sus empleados y la efectividad de los

mismos en la empresa.



4.9 Informe del director de Marketing.

El departamento de marketing de GBI S.L., ha jugado un papel imprescindible en

la empresa desde sus comienzos. Desde decidir el nombre de la empresa, a diseñar

el logo. Seguidamente fue el encargado de ver el potencial de internacionalización

que tenía la empresa, una vez visto que la empresa estaba capacitada y motivada

para exportar, comenzó la labor de búsqueda de mercados.

En primer lugar queríamos decantarnos por países de África Occidental, ya que

por un lado es la procedencia de 2 de los socios de la empresa y teníamos la

motivación de hacer algo positivo tanto para Canarias como para estos países.

Analizando los datos para ver qué país nos ofrecía más posibilidades para

exportar, el departamento de marketing halló un hueco en el mercado de Cabo

Verde y nuestra empresa podía satisfacer ciertas necesidades formativas que no

estaban cubiertas por los competidores.

Se diseñaron las diferentes líneas de servicios en base a las necesidades y será así

mismo en el futuro con otros países. Tendremos una formación basada en las

necesidades de cada uno.

Desde el departamento de marketing se analizó el punto de partida, el diagnóstico

de la empresa, tanto externo como interno.

Se analizó el DAFO y se crearon diversas estrategias, para llegar a los objetivos

marcados por la empresa, tanto cualitativos como cuantitativos.

Se diseñó el plan de marketing, definiendo muy bien los ya nombrados objetivos y

segmentando bien el mercado al que nos íbamos a dirigir con nuestros servicios.

Se analizaron las 4 P’s en profundidad y las estrategias a seguir.

Se buscaron valores añadidos al servicio estrella de nuestra empresa, que es la

línea de masters, creando un taller de innovación que nos diferenciara de otros

másters del mercado, aunque no existe ninguno con las mismas especialidades, no

deja de ser una competencia semiindirecta.



Desde el departamento de marketing, se trazaron las herramientas de

comunicación que se iban a utilizar, analizando el impacto en el mercado de cada

una de las acciones para optimizar los recursos destinados a la misma.

Como objetivo a largo plazo, el departamento de marketing tiene la misión de

estudiar los nuevos mercados para junto al departamento académico diseñar los

cursos para seguir creciendo en otros países y llevarles una alta calidad de

enseñanza como la de GBI S.L.

Departamento Dirección de Marketing · Máster Dirección Comercio Exterior 2008/2009 4...

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