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INTRODUCCIN

Ha funcionado! dije a Jacob Goldenberg, mi amigo y coau-tor de este libro. Han usado el mtodo, y lo han usado bien. Aunque era tarde para que usramos Skype, dada la diferencia de siete horas entre Cincinnati y Jerusaln, Jacob tena muchas ganas de saber cmo haba ido mi ltima clase. Jacob y sus cole-gas de Israel, Roni Horowitz y Amnon Levav, haban desarrolla-do un nuevo mtodo de creatividad y lo haban estado ense-ando a ejecutivos corporativos, ingenieros, profesionales del marketing y otros lderes empresariales de todo el mundo. Sin embargo, esta ltima clase ma era un autntico test para saber si el mtodo era fiable y a toda prueba, como todos nosotros creamos.

S, lo era, me alegr de informar. Uno de los alumnos en particular haba conseguido la clase de avance creativo que Ja-cob y yo habamos esperado, y que habamos visto producirse una y otra vez en profesionales experimentados. Le haba dado a Ryan, de diecisis aos, una linterna corriente y, despus de revisar con l los pasos del mtodo, le dije que inventara algo nuevo. La invencin de Ryan era una simple modificacin del interruptor de encendido y apagado de la linterna. Cre un inte-rruptor que, adems, actuaba como regulador que modificaba la intensidad de la luz segn fuera necesario. Puede que a usted no le parezca una idea particularmente apasionante, y no es la ms revolucionaria que presentaremos en este libro. Pero escuche cules fueron las circunstancias.

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Jorge SalasResaltado



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Ryan formaba parte de un grupo de alumnos con necesidades especiales del instituto Hughes Center de Cincinnati. Estos alum-nos tenan diversas limitaciones cognitivas y motoras, entre ellas autismo y trastornos del aprendizaje. Ryan tiene sndrome de Down. Pese a sus restricciones cognitivas, aprendi y us con xi-to el mismo mtodo que usted aprender aqu, un mtodo que usan las principales corporaciones e inventores de todo el mundo.

UN MTODO PARA INNOVARLa opinin tradicional que se tiene de la creatividad es que no est estructurada ni obedece a normas ni patrones. Que es preci-so pensar fuera de la caja para ser verdaderamente original e innovador. Que se debe empezar con un problema y luego lanzar una lluvia de ideas sin limitaciones, hasta dar con una solu-cin. Que debemos volvernos locos haciendo analogas con cosas que no tienen nada que ver con nuestros productos, servi-cios o procesos. Que desviarnos tan lejos como sea posible nos ayudar a dar con una idea innovadora.

Nosotros creemos justo lo contrario. Le mostraremos que se produce ms innovacin y ms rpida y mejor cuando tra-bajamos dentro del mundo que nos resulta familiar (s, dentro de la caja) usando lo que llamamos plantillas. No hacemos esta afirmacin a la ligera. Jacob, Roni, Amnon y sus asesores, los profesores David Mazursky y Sorin Solomon, desarrollaron este mtodo de creatividad inspirados por el trabajo del investigador pionero Genrich Altshuller. Altshuller descubri que las solucio-nes creativas tienen una lgica subyacente que se puede definir y ensear a otros. Su concentracin en los patrones para crear so-luciones estimul a Jacob y sus socios a hacerse las mismas pre-guntas sobre los patrones existentes en productos y servicios muy innovadores.

En 1999, este equipo haba estudiado cientos de productos de xito para ver qu los diferenciaba de otros productos pareci-





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dos. Lo que descubrieron le sorprender. Pensaramos que los productos nuevos e innovadores tendran que ser muy diferentes unos de otros. De hecho, las soluciones inventivas comparten ciertos patrones, unos patrones a los que se les puede dar la for-ma de plantillas. Estas plantillas regulan nuestro pensamiento y canalizan el proceso creativo de tal manera que nos hace ms no menos creativos.

Creemos que los innovadores de todos los rincones del mun-do han usado plantillas en sus inventos durante miles de aos, la mayora sin ser conscientes de ello. Estas plantillas estn ya co-dificadas como el ADN en los productos y servicios que vemos alrededor.

Sorprendentemente, la mayora de productos nuevos, inventi-vos y exitosos son el resultado de slo cinco plantillas: sustrac-cin, divisin, multiplicacin, unificacin de tareas y dependencia de atributos. Estas plantillas son la base del mtodo de innovacin llamado Pensamiento Inventivo Sistemtico (SIT, por sus siglas en ingls). En los veinte aos transcurridos desde sus inicios, el mto-do se ha ampliado para abarcar una amplia serie de fenmenos relacionados con la innovacin en diversos contextos. Con la uti-lizacin del SIT, las empresas han conseguido resultados sin pre-cedentes en muchos tipos de situaciones y en todo el mundo. En este libro nos centramos en las tcnicas y principios bsicos que son el ncleo del mtodo y lo convierten en nico.

Quiz le haya sorprendido la palabra sistemtico en Pen-samiento Inventivo Sistemtico. A la mayora les sorprende. Sa-bemos que parece algo contrario al sentido comn la nocin de que la creatividad puede ser sistemtica. Sin embargo, puede ser-lo. Adems, resulta que el mtodo tambin es muy eficaz para hacer que la creatividad sea accesible a cualquiera. Y, al usar el mtodo, estar sacando partido conscientemente de las plantillas que la humanidad ha usado de forma intuitiva durante siglos para crear nuevas ideas.







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Da resultado? Royal Philips Electronics, una empresa lder mundial en electrnica, us la tcnica de la sustraccin para revolucionar el mercado de los DVD. Recuerda cuando los re-productores de DVD tenan el mismo aspecto que los volumino-sos reproductores de vdeo tradicionales, con un desconcertante nmero de botones y opciones en el panel frontal? El equipo de Philips utiliz nuestro sistema para crear un reproductor de DVD controlado por un dispositivo manual. El resultado: un aparato de DVD ms delgado, ms barato, con un aspecto ms sencillo y ms fcil de usar. La solucin de Philips redefini el mercado de los DVD y estableci un nuevo diseo estndar para los reproductores de DVD y otros aparatos electrnicos para el hogar. Fue slo una de las 149 ideas utilizables que Philips gene-r usando el SIT en aquella ocasin.

Samsonite, la mayor empresa de maletas de viaje del mundo, aplic la tcnica de unificacin de tareas para expandirse al mercado de mochilas escolares. Las mochilas, en especial para los estudiantes universitarios, causan tensin en la espalda y el cuello, debido al peso de lo que contienen: libros de texto, orde-nador porttil, etctera. En lugar de acolchar las correas como todos los dems, el equipo de Samsonite ide una manera de usar el peso como ventaja para la comodidad. Las correas estn diseadas de tal manera que presionan suavemente los hombros del portador en puntos de shiatsu estratgicamente situados para proporcionar la sensacin de un masaje calmante. Cuanto ms pesa el contenido, ms profunda es la sensacin y ms alivia el estrs del portador.

Pearson Education, empresa lder en educacin en el mundo, utiliz la tcnica de la multiplicacin para crear un nuevo cur-so diseado especficamente para estudiantes que suspendan prelgebra o lgebra y necesitaban un enfoque diferente para estudiar estas asignaturas. Por cierto, es slo una coincidencia que la tcnica de la multiplicacin fuera til con las matemti-








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cas; la misma tcnica llev tambin a Pearson a inventar un nue-vo instructor de planificacin en formato de audio que ayuda a los profesores a planificar sus lecciones, y a crear un nuevo enfo-que basado en la web para el servicio al cliente.

En este libro, vamos a ensearle cmo aplicar nuestro plan-teamiento de dentro de la caja para crear cualquier tipo de pro-ducto, servicio o proceso. Ilustraremos cada tcnica con muchos ejemplos, procedentes tanto de clientes con los que hemos traba-jado como del mundo en general.

Consideremos, por ejemplo, a Bill Frisell, uno de los princi-pales guitarristas de jazz desde finales de los aos ochenta. Se lo conoce por usar toda una serie de efectos electrnicos (retardo, distorsin, reverberacin, pedales octavadores y pedales de volu-men, por nombrar unos pocos) para crear sonidos nicos para su instrumento. Una de las tcnicas favoritas de Frisell para idear nuevos sonidos es imaginar que slo dispone de una de las seis cuerdas de la guitarra. Sustrae las otras y se limita a tocar con una nica cuerda, forzndose a hacer una msica ms creativa. Bill Frisell acab siendo ms creativo cuando trabaj dentro de la caja; es decir, confinado a una guitarra, pero sustrayendo al-gunos elementos clave.

En una situacin tras otra, las mismas cinco plantillas apare-cen como claves para la innovacin. Cuanto ms aprenda sobre este enfoque, ms empezar a ver que las cinco tcnicas se aplican para solucionar problemas difciles y crear todo tipo de avances.

Estas cinco tcnicas son:

SUSTRACCIN. Con frecuencia, a los productos y servicios innova-dores se les ha quitado algo, por lo general algo que antes se crea esencial para el producto o servicio. Las compaas areas de bajo coste eliminaron los extras. Al retirar la cobertura para las orejas de los auriculares tradicionales, tuvimos audfonos colocados dentro de la oreja. Al sustraer el polmero de los rotu-




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ladores permanentes, se cre el marcador borrable. Desafiando toda lgica, Apple elimin la caracterstica de llamada de su popular iPhone y cre el iTouch, del que ha vendido sesenta millones de unidades desde entonces.

DIVISIN. En muchos productos y servicios creativos se ha separa-do uno de sus componentes y se ha colocado en algn otro sitio en la situacin de uso, por lo general de una manera que al prin-cipio no pareca productiva ni factible. En casa, los productos que usan mandos a distancia ofrecen ms comodidad gracias al patrn de divisin. Las pesas de gimnasia nos facilitan regular el peso adecuado para construir masa muscular. Las impresoras informticas nos permiten separar el cartucho de tinta para sus-tituirlo ms fcilmente.

MULTIPLICACIN. Con esta tcnica, se copia un componente, pero cambindolo de alguna manera que, por lo general, al principio pareca innecesaria o extraa. Por ejemplo, las bicicletas de los nios tienen ruedas normales ms dos ruedas para aprender ms pequeas, unidas a la rueda de atrs para mantener estable la bicicleta mientras el nio aprende. Los televisores con ima-gen dentro de la imagen tuvieron un enorme xito entre los usuarios porque permitan que viramos un programa mientras seguamos lo que pasaba en otro canal, por ejemplo un aconte-cimiento deportivo importante o las noticias.

UNIFICACIN DE TAREAS. En algunos productos y servicios creativos, se han agrupado ciertas tareas y se han unificado dentro de un componente del producto o servicio, por lo general un componen-te que antes se crea que no guardaba relacin con la tarea. Los calcetines Odor-Eaters (devoradores de olor) mantienen los pies calientes y, adems, tienen el trabajo adicional de desodorizar. Los hidratantes faciales ahora tienen la tarea adicional de ofrecernos


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proteccin contra el sol. Los publicistas utilizan esta tcnica desde hace aos, colocando anuncios en objetos en movimiento, como los taxis, los autobuses e incluso los autocares escolares.

DEPENDENCIA DE ATRIBUTOS. En muchos productos y servicios inno-vadores, dos o tres atributos que antes parecan no guardar rela-cin entre s ahora se correlacionan. Cuando una cosa cambia, otra cambia tambin. Hoy los automviles utilizan mucho este patrn: los limpiaparabrisas que cambian de velocidad segn cambia la cantidad de lluvia, el volumen de la radio que se ajus-ta segn la velocidad del coche y los faros que atenan autom-ticamente la intensidad de la luz cuando se acerca otro coche de frente, por nombrar slo unos pocos ejemplos. Los telfonos inteligentes ofrecen informacin sobre restaurantes, localizacio-nes de amigos cercanos y preferencias de compra dependiendo del lugar donde nos encontremos en ese momento. La informa-cin depende de la geolocalizacin. Es difcil imaginar la vida sin estas innovaciones, creadas todas con esta tcnica comn.

POR QU LAS PLANTILLAS IMPORTANPero, espere. Esto no va contra todo lo que hemos aprendido sobre creatividad? Podra la creatividad ser algo tan simple como seguir unas plantillas?

En 1914, el psiclogo Wolfgang Khler inici una serie de estudios sobre los chimpancs y su capacidad para solucionar pro-blemas. Document la investigacin en su libro The Mentality of Apes (La mentalidad de los monos). En uno de los experimentos, cogi a una chimpanc recin nacida y la puso en una jaula aisla-da, antes de que viera o tuviera contacto con otros chimpancs. La llam Nueva.

Tres das despus, los investigadores pusieron un palito en la jaula. Curiosa, Nueva cogi el palo, escarb en el suelo y jug con l brevemente. Perdi inters y dej caer el palo.


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Diez minutos ms tarde, colocaron un cuenco con fruta fue-ra de la jaula, justo fuera de su alcance. Nueva estir el brazo entre las barras de la jaula tanto como pudo, sin ningn resulta-do. Lo intent una y otra vez, gimiendo y lanzando gritos de desesperacin. Finalmente, se rindi y se tumb de espaldas, frustrada y desanimada.

Al cabo de siete minutos, Nueva dej de gemir de repente, se incorpor y mir el palo. Lo cogi y, estirando el brazo fuera de la jaula, puso el extremo del palo directamente detrs del cuenco de fruta y lo atrajo justo lo suficiente para alcanzar la fruta con la mano. Khler describi su conducta como de determinacin frrea.

Khler repiti el test una hora ms tarde. En la segunda prueba, Nueva recorri el mismo ciclo que antes exhibi an-siedad por alcanzar la fruta, frustracin al no lograrlo y una desesperacin que la llev a rendirse temporalmente, pero le cost mucho menos tiempo usar el palo. En las pruebas posterio-res, no se mostr frustrada ni vacil. Se limit a esperar impa-ciente, con su pequea innovacin en la mano.

Nueva, con tres das de edad, cre una herramienta usando una plantilla de creatividad consagrada por el tiempo, una entre muchas utilizada por los primates incluido el hombre du-rante miles de aos. La plantilla consiste en usar objetos cerca-nos a fin de solucionar problemas. Una vez que vio el valor de este enfoque, Nueva empez a utilizarlo una y otra vez.

Los patrones tienen un papel vital en nuestra vida cotidiana. Los llamamos costumbres y, como suele decirse, somos animales de costumbres. Esas costumbres nos simplifican la vida ponien-do en marcha ideas y actos en respuesta a informacin y situa-ciones familiares. Es as como nuestro cerebro procesa el mundo: organizndolo en patrones reconocibles. Estas costumbres o pa-trones nos ayudan a superar el da: levantarnos, ducharnos, de-sayunar, ir a trabajar. Debido a ellas, no tenemos que emplear











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tanto esfuerzo la prxima vez que nos encontramos con la mis-ma informacin o en una situacin similar.

Sobre todo, sin siquiera pensar en ello, aplicamos patrones a nuestras convenciones y rutinas cotidianas. Pero ciertos patrones conducen a resultados sorprendentes y poco convencionales. Re-cordamos especialmente los que nos ayudan a resolver proble-mas. Los que nos ayudan a hacer algo diferente son valiosos. No queremos olvidarlos, as que los identificamos y los codifica-mos en patrones repetibles llamados plantillas. Se podra decir que una plantilla es un patrn usado conscientemente una y otra vez para lograr resultados que sean tan nuevos y poco convencio-nales como los que obtuvimos la primera vez que lo empleamos.

Incluso los chimpancs como la pequea Nueva pueden se-guir plantillas una vez que ven su valor. Nueva us el palo para alcanzar la fruta. Su plantilla se convirti en Usa objetos cerca-nos para nuevas tareas. De hecho, los simios son buenos con esta plantilla en concreto; tal como Nueva hizo de manera intui-tiva, constantemente usan objetos de su entorno con fines no convencionales. Por ejemplo, meten un palo dentro de los hor-migueros para que las hormigas suban por l y sea ms fcil co-mrselas. Las investigaciones del doctor Khler mostraron que los simios no slo descubren nuevas soluciones indirectas, sino que adems vencen su habitual tendencia a usar mtodos direc-tos. Remodelan su modo de pensar. Generalizan el patrn para que sea utilizable en toda una serie de escenarios.

Pero no piense que el objetivo de las plantillas es simplemen-te convertirlo todo en algo trillado y rutinario. Los humanos ms creativos usan las plantillas para producir resultados extraordi-narios. Cuando descubren una que tiene xito, se mantienen fie-les a ella. Consideremos uno de los msicos de ms xito de la his-toria, Paul McCartney, y John Lennon, su compaero en la composicin de canciones en los Beatles. En una de sus biogra-fas, Paul confes cmo escriban msica al principio de su carre-




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ra: Lo habitual era que, para estas cosas escritas en colabora-cin, con frecuencia John tuviera el primer verso, y eso siempre era suficiente: era la direccin, el indicador y la inspiracin para toda la cancin. Detesto la palabra, pero era la plantilla.

Paul y John hacan lo mismo que Nueva con su palo. Descu-brieron patrones de xito en la msica y crearon un conjunto sofisticado de plantillas reutilizables para hacer msica que les permitieron generar una cancin de xito tras otra. El Libro Guinness de los Rcords dice que McCartney es el compositor e intrprete con ms xito de todos los tiempos. Ha grabado discos de oro, con ventas de ms de cien millones de lbumes y cien millones de sencillos.

McCartney no era el nico que usaba plantillas para la m-sica. El compositor Igor Stravinsky tambin lo haca. Escritores y poetas las usan, slo que las llaman formas (sonetos, por ejemplo). El poeta Robert Frost, los artistas Salvador Dal y Mi-guel ngel, todos aprendieron que las plantillas aumentaban su produccin creativa. Agatha Christie, autora de libros de miste-rio, tambin las usaba: se descubre un cadver; un detective exa-mina la escena del crimen, recoge pistas, interroga a los sospe-chosos y slo al final revela quin es el asesino, la persona que menos imaginbamos. Una vez que tena un argumento, lo llena-ba con informacin y datos del mundo que la rodeaba lugares, nombres de los personajes, etctera, todos encajando dentro de la misma plantilla.

Podramos creer que sesenta y seis novelas de misterio usan-do la misma plantilla acabaran siendo aburridas y perderan su atractivo. Por el contrario, la plantilla de Christie la obligaba de tal manera que haca que fuera ms creativa, no menos. Es la novelista que ms libros ha vendido de todos los tiempos.

Ninguno de estos logros ha sido una casualidad. Las planti-llas nos limitan de una manera que potencia nuestra produc-cin creativa. Agatha Christie confinaba sus historias a una se-



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cuencia conocida. Paul McCartney trabajaba dentro de su estructura musical autodefinida. Y la pequea Nueva? No tena ms remedio que ser creativa dentro de los confines de una jaula con barrotes de acero. Estaba literalmente dentro de la caja cuando invent su solucin.

Por qu la mayora de personas no saben nada de las plan-tillas? Quiz porque las personas creativas no se daban cuenta de que estaban usando una. Quiz lo guardaban en secreto, por-que les preocupaba que otros pudieran robrselas. Despus de todo, podra parecer que usar una plantilla rebajaba nuestro ge-nio creativo. Sea como sea, esas plantillas existen y no hay nada que impida que otros las usen. Imagine que usamos las plantillas creativas mejores y ms productivas de todos los tiempos para inventar algo nuevo.

Oficialmente a este mtodo lo llamamos Pensamiento Inven-tivo Sistemtico. Pero es una denominacin largusima, as que tambin le damos un apodo: enfoque de dentro de la caja, y es un medio para crear ideas innovadoras de verdad, en cualquier momento, usando los recursos que tenemos a mano. Exacto: no tiene que esperar a que llegue la inspiracin ni a que aparezca la musa ni depender de algn tipo de chispa inusual de brillantez para crear algo. Siguiendo nuestro mtodo, podr crear cosas nuevas y apasionantes o concebir ideas nuevas y apasionan-tes a voluntad.

EL MUNDO CERRADOEl uso correcto de estas tcnicas se basa en dos principios clave. El primero recibe el nombre de principio del Mundo Cerrado. De hecho, ya se lo hemos presentado: es la idea de que la manera mejor y ms rpida de innovar es ver los recursos que tenemos ms a mano. Piense en ello: cul es la idea ms inteligente con la que se ha tropezado? Lo ms probable es que fuera aparentemen-te sencilla y algo que se le podra haber ocurrido a usted mismo.







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Roni Horowitz concibi este principio durante su investiga-cin doctoral. Al igual que Jacob, se inspir en Altshuller para estudiar soluciones inventivas a fin de descubrir los secretos que pudieran contener. El estudio mostr que sucede algo fascinante la primera vez que nos enteramos de una idea nueva e innovado-ra. Nos sorprendemos. Decimos: Vaya, por qu no se me ha ocurrido a m? De dnde viene esa sorpresa? Tendemos a sor-prendernos al mximo por las ideas que tenemos justo delante de las narices, las que estn relacionadas de alguna manera con nuestra realidad o visin del mundo actuales. Aunque el invento est muy cerca de nuestro mundo, no pensamos en esa inteli-gente idea primero. Por qu no? Estaba tan cerca! S, lo estaba. Estaba en un Mundo Cerrado particular.

Todos tenemos nuestro propio Mundo Cerrado: el tiempo y el espacio fsicos que nos rodean de modo inmediato. Dentro de ese espacio, hay componentes y elementos a nuestro alcance. En su Mundo Cerrado, por ejemplo, usted tiene este libro. Qui-z tenga una taza de caf. O su perro, tumbado a sus pies. El punto de partida para utilizar nuestro mtodo es tomar nota cuidadosamente de estos componentes, porque se convierten en la materia prima que usamos al aplicar las plantillas para innovar.

Esto va contra nuestra intuicin, porque como hemos dicho antes, la mayora piensa que es preciso salir fuera de nuestra actual esfera para ser innovadores. Las lluvias de ideas y otros mtodos usan estmulos al azar para obligarte a salir del Mundo Cerrado, cuando deberan hacer justo lo contrario.

La pequea Nueva descubri su innovacin all mismo. Igual hizo el famoso arquitecto estadounidense Frank Lloyd Wright cuando cre la espectacular casa llamada Fallingwater. Us es-tructuras, rocas, arroyos y elementos que haba alrededor como parte del edificio. Visualiz todos los componentes ambientales como parte de su Mundo Cerrado. En lugar de ver las rocas y




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arroyos como obstculos, us una plantilla consagrada por la tradicin para innovar dentro de los confines de ese Mundo Ce-rrado particular.

LA FUNCIN SIGUE A LA FORMAEl segundo principio exige cambiar el modo en que nuestro cere-bro piensa sobre la solucin de problemas. Muchas personas dan por sentado que el modo de innovar es empezar con un problema bien definido y luego tratar de encontrar soluciones. En nuestro mtodo es justo lo contrario. Empezamos con una solucin conceptual, abstracta, y luego vamos al problema que soluciona. Por lo tanto, tenemos que aprender a darle la vuelta al modo habitual en que funciona nuestro cerebro al innovar.

Este principio se llama la funcin sigue a la forma (exac-tamente lo opuesto a la forma sigue a la funcin, que se re-monta a 1896 y al arquitecto Louis Sullivan). Los psiclogos Ronald A. Finke, Thomas B. Ward y Steven M. Smith fueron los primeros en informar del fenmeno de la funcin sigue a la forma en 1992. Reconocieron que tomamos una de dos direc-ciones cuando pensamos creativamente: vamos desde el proble-ma a la solucin o desde la solucin al problema. Descubrieron que, en realidad, somos mejores buscando beneficios para confi-guraciones dadas (partiendo de una solucin) que buscando la configuracin ptima para unos beneficios dados (partiendo del problema). Imagine que le ensean un bibern y le dicen que cambia de color al cambiar la temperatura de la leche. En qu le sera til? Como la mayora, reconocera al instante que le ayudara a asegurarse de no quemar al beb con una leche dema-siado caliente. Imagine ahora que le hacen la pregunta opuesta: cmo podemos asegurarnos de que no quemamos al beb con una leche demasiado caliente?, cunto tardara en idear un bi-bern que cambiara de color? Sin una tcnica, quiz no llegara nunca a esa idea.





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No obstante, aplicar una de las tcnicas (Dependencia de atributos) prcticamente nos obliga a deducir y considerar esa configuracin. A partir de ah, usamos nuestros conocimientos y experiencia para vincular la configuracin (bibern que cambia de color) a sus beneficios.

Y sa es la clave para usar el mtodo: aplicamos una de las tcnicas para crear una forma, luego tomamos esa forma y encontramos una funcin que pueda realizar. La funcin si-gue a la forma.

Estar predispuesto a tomar ese rumbo en su manera de pen-sar cuando parta de la solucin. Emplear nuestro mtodo le ayu-dar a activar el principio de la funcin sigue a la forma y a usarlo sistemticamente.

ENCUENTRO DE MENTES: LA SABIDURA DE LA CALLE COMBINADA CON LA INVESTIGACIN ACADMICAEste libro est escrito conjuntamente, pero encierra dos perspec-tivas totalmente diferentes. Una es la de un investigador acad-mico, Jacob Goldenberg. Jacob es una autntica rata de labora-torio: un cientfico cuya carrera se ha dedicado a comprender cmo innova la mente. Sus descubrimientos han sido clave para asentar la base del mtodo. Ha publicado sus investigaciones en revistas cientficas punteras y el mtodo se ha ido difundiendo por el mundo corporativo. Pero, hasta ahora, no se haba comu-nicado a un pblico ms amplio.

La otra perspectiva es la de Drew Boyd, un especialista corpo-rativo con ms de veinticinco aos de experiencia prctica diri-giendo iniciativas innovadoras pioneras. En broma, decimos que Drew es la rata callejera, dado que ha aplicado el enfoque de dentro de la caja a situaciones empresariales de la vida real en sa-las de juntas y conferencias de todo el mundo. Del mismo modo que Jacob posee el dominio terico del mtodo, Drew tiene una profunda comprensin de cmo funciona en la prctica cotidiana.






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Pero Drew ha tenido que aprender a las malas. Muy a las malas.

Meses antes de saber de Jacob, Drew conoci a un consul-tor de innovacin que afirmaba tener unas herramientas y m-todos nicos que crearan nuevos productos asombrosos. Sona-ba demasiado bueno para ser verdad. As que decidi investigar. Era verdad? Esos mtodos eran efectivos?

Drew visit las oficinas del consultor de innovacin para averiguarlo de primera mano. Lo que vio lo dej asombrado. Los despachos eran futuristas y nada tradicionales. Los emplea-dos no eran nada corporativos, todos vestan vaqueros y cmo-dos zapatos marca Skechers. Se lanzaban frisbees unos a otros. Haba bicicletas colgadas del techo. Estaba claro que no eran unas oficinas corporativas corrientes y que no se trataba de una compaa corriente. Aquel sitio pregonaba que aquellas perso-nas deban de ser expertas en creatividad. Afirmaban contar con un proceso de innovacin detallado con una serie de herramien-tas y mtodos inteligentes y dinmicos que lo respaldaban. Los nombres de los mtodos eran tan hbiles que el consultor los haba registrado. Drew estaba impresionado. Aquello tena que ser, por fuerza, algo bueno si la firma haba pensado que era necesario proteger su propiedad intelectual.

Drew convenci a los rangos superiores de Johnson & John-son, la compaa para la que trabajaba, para que lo probaran. J&J aprob el proyecto, se gast bastante ms de un milln de dlares y contrat a cientos de empleados de todo el mundo que usaban esta metodologa infalible.

Lamentablemente, meses de trabajo slo produjeron cinco exiguas ideas. Las presentaron al consejo de direccin en quince minutos, y acabaron en la basura de inmediato. El proyecto fue un fracaso absoluto.

Drew se prometi que nunca ms se enamorara as de un llamado mtodo de innovacin. Pero unos meses despus de su



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dolorosa experiencia, ley un artculo en The Wall Street Jour-nal sobre un joven profesor de marketing llamado Jacob Gol-denberg. La resea deca: Se puede pensar en la innovacin como una serie de patrones o plantillas. Drew recuerda que, al leer esas palabras, pens: Podra ser verdad? Si lo es, sera asombroso. Al instante, sus dolorosos recuerdos del reciente experimento de innovacin se aceleraron. No dejes que esto vuelva a sucederte nunca ms eran las palabras que se haba estado repitiendo desde su ltimo desastre en la metodologa de la innovacin. Decidi examinar el posible mtodo de innova-cin, pero con mucha ms cautela que la ltima vez.

Sin embargo, despus de recoger informacin sobre las planti-llas, Drew se convenci de que el mtodo era realmente especial. Estaba decidido a probarlo. Se asoci con uno de sus colegas en J&J para ponerlo a prueba con un nuevo prototipo de aparato de anestesia. Hablaremos de ese experimento en el captulo 2.

Drew, la rata callejera, y Jacob, la rata de laboratorio, se encontraron finalmente cara a cara varios aos despus. La reu-nin fue el comienzo de una larga relacin en la cual lo que aprendamos sobre el terreno inspiraba nuevos experimentos en el laboratorio y viceversa. Durante nueve aos, Drew fue un ora-dor invitado en las clases de Jacob, en la Columbia Business School, donde los alumnos contribuan a la aplicacin prctica de las ideas de Jacob.

En este libro, queremos levantar el teln y revelar un mundo fascinante oculto justo delante de usted (dentro de la proverbial caja). Debemos advertirle de que el libro adopta hacia la creati-vidad una actitud diferente de la visin convencional. No vemos el acto creativo como un acontecimiento extraordinario. No creemos que sea un don que se tiene o no se tiene desde que na-cemos. Por el contrario, creemos que la creatividad es una des-treza que cualquiera puede aprender y dominar. En ese sentido, no es muy diferente de otras habilidades que adquirimos en los



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negocios o en la vida. Como sucede con ellas, cuanto ms la practique, ms la dominar.

El Pensamiento Inventivo Sistemtico combina la sabidura de la calle con los conocimientos validados cientficamente. En este libro, le ofrecemos la culminacin de nuestra experiencia en ambos mbitos. Al fusionar ambas perspectivas, le ofrecemos una gua prctica para empezar a innovar en su vida de cada da. Ya no tiene necesidad de esperar que se produzca una crisis para tomar en consideracin soluciones creativas. Puede ser ms in-novador de forma continuada aprendiendo y aplicando el SIT.

Para incentivarle a tratar de usar el mtodo usted mismo, le proporcionamos abundantes ejemplos donde estas tcnicas se han usado en una amplia serie de sectores, productos, servicios y actividades. Ms adelante, conocer a algunos de nuestros cole-gas investigadores y profesionales que han ayudado a mol-dear y perfeccionar el mtodo. Presentaremos casos de la vida real recogidos de la experiencia del equipo de Systematic Inven-tive Thinking, una empresa de formacin y consultora. El equi-po ensea el mtodo a empresas de todo el mundo para hacer que la creatividad y la innovacin sean parte de su cultura. Le presentaremos a algunos coordinadores del SIT, que comparten amablemente sus historias aqu.

Ahora le invitamos a unirse al creciente nmero de personas que, en todo el mundo, estn descubriendo un modo sistemtico de volver a aplicar lo que la humanidad hace instintivamente para crear innovaciones extraordinarias. Primero, exploraremos el Mundo Cerrado con ms detalle para que se convenza de su poder creativo y sepa reconocerlo para alimentar sus esfuerzos creativos. Luego, conocer cada una de las cinco tcnicas a tra-vs de los ojos de inventores, empresas e incluso nios. Aprende-r un modo progresivo de aplicar cada una y evitar peligros co-rrientes mientras impartimos las lecciones que hemos aprendido en cientos de talleres de formacin.


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A continuacin, dirigiremos su atencin a una de las situa-ciones ms molestas a las que nos enfrentamos cuando tratamos de innovar: la temida contradiccin. Las contradicciones se producen cuando debemos reconciliar dos factores diferentes que se oponen directamente entre s. Si mejoramos uno de ellos, tendemos a empeorar el otro y hacer que sea inaceptable. Con frecuencia, las contradicciones bloquean nuestro rendimiento creativo, pero le ensearemos una manera de pensar de modo diferente sobre ellas, para que pueda desbloquear el camino y seguir adelante.

Nuestra meta en este libro es hacer que el enfoque de dentro de la caja sea accesible a cualquiera en cualquier campo y en cualquier parte de la vida, personal o profesional. Juntos confia-mos mostrarle cmo trabajar dentro de la caja para usar su men-te de un modo diferente y producir innovaciones que, de lo con-trario, nunca habra imaginado.

Y ste es el aspecto casi mgico del pensamiento dentro de la caja: cuanto ms aprenda del mtodo, ms empezar a ver cmo se puede aplicar a solucionar problemas difciles y realizar todo tipo de avances en el mundo que le rodea. Ver que sus ojos se abren a todo un mundo nuevo de innovacin.


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LA CREATIVIDAD SE OCULTA DENTRO DE LA CAJA

No pueden asustarme con sus espacios vacos entre estrellas

(en estrellas donde no hay ninguna raza humana).

Est dentro de m, mucho ms cerca de casa,

asustarme con mis propios espacios desiertos.

Robert Frost, Lugares desiertos

El ao 1968 est grabado en la memoria mundial como un ao fenomenal en logros olmpicos. En la ciudad de Mxico, a gran altitud y pobre en oxgeno, el rcord mundial de Bob Beamon en salto de longitud (8,90 metros) fue saludado como la mayor ha-zaa atltica de todos los tiempos. La medalla olmpica de Bea-mon superaba el anterior rcord del mundo en 55 centmetros y no fue superada hasta veintitrs aos despus.

El extraordinario desafo de Beamon a la gravedad no fue la nica noticia que surgi de los Juegos Olmpicos de Mxico. En una parte diferente del estadio, un atleta desconocido era res-ponsable de uno de los triunfos ms espectaculares y sensaciona-les de la historia del deporte. Dick Fosbury gan la medalla de oro en salto de altura pasando de espaldas por encima del listn, una forma de saltar de su invencin que constitua una innova-cin radical respecto a las anteriores tcnicas de salto. Aunque no estableci un rcord mundial, el logro de Fosbury revolucio-


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n la especialidad. En menos de diez aos, casi todos los saltado-res de altura haban adoptado este sistema y abandonado como obsoleta la anterior tcnica de salto de altura. El nuevo modo recibi el nombre de Fosbury Flop, como quien lo haba ori-ginado, alguien encantador y modesto, casi tmido.

Estos dos hombres son ejemplos de caminos destacados, aunque radicalmente diferentes, al xito en sus campos respecti-vos. Usando una tcnica convencional, Beamon ampli los lmi-tes de lo que era posible en su deporte. Su rcord es un ejemplo de excelencia en la ejecucin adoptando un planteamiento de ms de lo mismo. Por el contrario, Fosbury invent una nueva tcnica que le dio ventaja sobre los saltadores de altura ms tra-dicionales. Aunque una actuacin soberbia es un aspecto impor-tante del xito profesional en cualquier campo, en este libro nos centraremos en el segundo resultado, el que prende revoluciones creativas.

Es interesante que, con frecuencia, los conferenciantes usen el ejemplo del Fosbury Flop presentndolo en materiales de for-macin para apoyar la idea de que las revoluciones se originan en el pensamiento fuera de la caja. Despus de todo, la tcnica era casi el polo opuesto del entonces dominante rodillo ven-tral, en el cual el saltador se acercaba a la barra de cara, saltaba y rodaba por encima de la barra con su costado derecho hacia arriba y el estmago hacia la barra. En cambio, Fosbury se acer-caba a la barra de lado, volvindole la espalda cuando giraba por encima. Que usara literalmente la tcnica opuesta se enten-di como una prueba clara de que Fosbury pensaba fuera de la caja.

Admitimos que es una gran historia, pero la verdad es inclu-so ms cautivadora, como Jacob y sus colegas descubrieron en una entrevista por correo electrnico con el propio Fosbury.

Cuando empez a practicar el salto de altura a los diez aos de edad, Fosbury aprendi una tcnica anticuada, que malgasta-


La creatividad se oculta dentro de la caja

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ba energa, llamada las tijeras, imitando a los nios del gim-nasio local. Un ao despus, su profesor y preparador de educa-cin fsica ense a todos los nios que hacan pruebas para atletismo a saltar usando el clsico rodillo, tambin llamado rodillo occidental. Sin embargo, Fosbury continu usando las tijeras hasta que lleg al instituto, sobre todo porque no poda dominar el rodillo. (Vase la figura 1.1, que ilustra las tres tcni-cas del salto de altura.)

Figura 1.1

No obstante, en el instituto ya no se aceptaban las tijeras. Al pasar al rodillo, Fosbury tuvo que aprender a saltar de nuevo. Como resultado, qued muy por detrs de sus competidores. Muy frustrado, Fosbury pregunt al entrenador si poda volver al viejo estilo de las tijeras para mejorar sus resultados y aumen-tar su seguridad en s mismo.

Aunque sin demasiado entusiasmo, el entrenador fue com-prensivo con las frustraciones del joven atleta y acept dejar que lo probara. De modo que, en una decisin crucial, en vez de en-trenarse para mejorar sus aptitudes con el rodillo, Fosbury vol-vi a la tcnica con la que se senta cmodo, aunque fuera menos eficaz.


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dentro de la caja

Fosbury decidi probar su antiguo estilo en la siguiente competicin. Incmodo pero resuelto, super su anterior me-jor salto de 1,62 metros, aunque cuando se enfrent a una nue-va altura, comprendi que haba que cambiar algo en la tcni-ca. El problema ms comn con la tijera es que el saltador tira el listn con las nalgas. Para compensar, Fosbury trat de ele-var ms las caderas, lo cual lo obligaba a bajar los hombros al mismo tiempo cuando saltaba. Continu elevando las caderas hasta que, finalmente, consigui otros 15 centmetros, lo cual le permiti alcanzar un cuarto lugar en una competicin y es-tablecer un nuevo rcord personal. Nadie se dio cuenta de lo que Fosbury haca, porque iba modificando la antigua tcnica, muy poquito a poco. Cada intento era slo un tanto diferente del anterior. No obstante, cuando Fosbury empez lentamente a avanzar en la competicin, los preparadores de los otros equipos observaron que haca algo diferente. Consultaron el reglamento, pero no encontraron pruebas de que hubiera nada ilegal en su tcnica hbrida. Fosbury se limitaba a aplicar mejo-ras incrementales a una tcnica ya existente. En algn momen-to, empez a saltar por encima del listn de espaldas, arquean-do las caderas y luego enderezndolas para que pasaran los talones.

En 2003, Jacob y sus colegas se entrevistaron con algunos de los principales expertos en deportes del mundo. Puntuaron el Fosbury Flop como la revolucin ms significativa en la his-toria del deporte. Recibi una calificacin media de 5, mientras que innovaciones como la pista sinttica o las zapatillas para correr se quedaban a dos o ms puntos por detrs (figura 1.2).

Los conferenciantes creativos cuentan esta historia para demostrar que Fosbury pensaba fuera de la caja del rodillo. No obstante, como podemos juzgar por los hechos, esto no es as. En realidad, Fosbury pensaba dentro de la caja de la ti-jera.



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Figura 1.2

EL MUNDO CERRADOEste libro explica el Pensamiento Inventivo Sistemtico, nuestro modo de pensar dentro de la caja sobre la creatividad y la inno-vacin. Mostraremos que el principio del Mundo Cerrado sobre el que ha ledo en la introduccin la idea de que, con frecuen-cia, las soluciones muy creativas a los problemas se ocultan a plena vista dentro de un producto, servicio o entorno ya existen-tes encaja en el Pensamiento Inventivo Sistemtico.

Pero antes de que demos juntos los primeros pasos, asegur-monos de que est de acuerdo con nuestra premisa bsica. Des-pus de todo, estamos poniendo en tela de juicio el mayor mito actual sobre la creatividad, el que exige un pensamiento fuera de la caja. Queremos convencerle de que la verdad es lo contrario. La creatividad raramente se alcanza ensanchando nuestros hori-zontes. Es mucho ms probable que le distraigan las distantes estrellas de una galaxia lejana y se le ocurran ideas que son irre-levantes para el aqu y ahora. Lo ms importante es que elevar

OTROS TRECEASPECTOS

MOVIMIENTOOLMPICO

ZAPATILLASPARA CORRER

PRTIGA DE FIBRADE VIDRIO PARA EL

SALTO CON PRTIGA

PISTASINTTICA

FOSBURY FLOPEN EL SALTODE ALTURA


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su visin alienta el pensamiento abstracto, es decir, pensar sin ninguna base en lo concreto. Esa clase de ideas tienden a ser es-tereotipadas ms que creativas, ya que la prueba de las ideas realmente creativas llega cuando las ponemos en prctica. Como dice el (estereotipado) refrn, el diablo se esconde en los detalles.

Como decamos en la introduccin, abogamos por un enfo-que por completo diferente. Creemos que ser creativo al mxi-mo cuando se centre en los aspectos internos de una situacin o problema, y cuando limite sus opciones en lugar de ampliarlas. Cuando defina y estreche los lmites de un problema creativo concreto, y luego mire slo dentro de esos lmites, podr ser ms creativo, de un modo ms sistemtico, que cavilando sobre la estratosfera o, peor an, esperando que lo visiten las musas.

Empecemos por comprender el pensamiento dentro de la caja del Mundo Cerrado.

EL PUZLE DE LOS NUEVE PUNTOSAunque hoy se considera que estudiar creatividad es una disci-plina cientfica legtima, sigue siendo una disciplina muy joven. A principios de los aos setenta, un psiclogo llamado J. P. Guilford fue uno de los primeros investigadores acadmicos que se atrevieron a llevar a cabo un estudio de la creatividad. Uno de los estudios ms famosos de Guilford fue el puzle de los nue-ve puntos, que presentamos con su solucin en la figura 1.3. Desafi a los sujetos de la investigacin a unir los nueve puntos usando slo cuatro lneas rectas, sin levantar el lpiz del papel. Hoy muchas personas conocen este puzle y su solucin. En los aos setenta, sin embargo, muy pocas eran siquiera conscientes de su existencia, a pesar de que llevaba en circulacin desde haca casi un siglo.

Si nunca lo ha visto antes, dedique un momento a tratar de solucionarlo antes de continuar. Los que hayan intentado resol-verlo pueden confirmar que sus primeros intentos consistan en



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trazar lneas dentro del cuadrado imaginario. No obstante, la solucin correcta requiere que se tracen lneas que se extiendan fuera del rea definida por los puntos.

En las primeras etapas, todos los participantes en el estudio original de Guilford (incluso los que acabaron encontrando la solucin) censuraron sus propios pensamientos limitando las po-sibles soluciones a las que estaban dentro del cuadrado imagina-rio. Aunque no se les dieron instrucciones para que evitaran con-siderar esa solucin, fueron incapaces de ver el espacio en blanco que haba fuera de los lmites del cuadrado. Slo un 20 por ciento consigui escapar del ilusorio confinamiento y pro-longar sus lneas en el espacio en blanco que rodeaba los puntos.

Figura 1.3

La simetra, la bella simplicidad de la solucin y el hecho de que los lmites del cuadrado cegaran eficazmente al 80 por cien-to de los participantes llev a Guilford y a los lectores de sus li-bros a saltar a la radical conclusin de que la creatividad exige salir de la caja. La idea se convirti en viral (a travs de los me-



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dios de los setenta y corriendo de boca en boca, claro). De un da para otro, pareca que, en todas partes, los gurs de la creativi-dad estaban enseando a los directivos a pensar fuera de la caja.

Los consultores de gestin de los setenta y los ochenta usa-ban este puzle incluso cuando hacan presentaciones de ventas a sus posibles clientes. Como la solucin es, a posteriori, sencilla en apariencia, los clientes tendan a admitir que tendra que ha-brsele ocurrido a ellos. Como no haba sido as, era obvio que no eran tan creativos ni listos como haban pensado y que nece-sitaban llamar a los expertos creativos. O eso les hicieron creer sus consultores.

El puzle de los nueve puntos y la frase pensar fuera de la caja se convirtieron en metforas de la creatividad y se exten-dieron como un reguero de plvora en marketing, gestin, psico-loga, artes creativas, ingeniera y en los crculos de superacin personal. Pareca que las ideas que se ofrecan bajo la bandera de pensar fuera de la caja no tendran fin. Oradores, formadores, creadores de programas de formacin, consultores de organiza-cin y profesores universitarios tenan, todos, mucho que decir sobre los vastos beneficios del pensamiento fuera de la caja. Era un mensaje atrayente y, al parecer, convincente.

De hecho, la idea disfrutaba de una popularidad y un encan-to intuitivo tan fuertes que nadie se molestaba en comprobar los datos. Nadie, es decir, hasta que dos equipos de investigacin diferentes Clarke Burnham con Kenneth Davis y Joseph Alba con Robert Weisberg realizaron otro experimento usando el mismo puzle, pero un procedimiento de investigacin diferente.

Ambos equipos siguieron el mismo protocolo de dividir a los participantes en dos grupos. Al primero le dieron las mismas instrucciones que a quienes participaron en el experimento de Guilford. Al segundo grupo le dijeron que la solucin exiga que se trazaran las lneas fuera de la caja imaginaria que bordeaba el despliegue de puntos. En otras palabras, se desvelaba el truco




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por adelantado. Le gustara saber el porcentaje de participantes del segundo grupo que dieron con la solucin correcta del puzle? La mayora supone que la cifra estara entre el 60 y el 90 por ciento del grupo, dado que la pista solucionara el puzle con fa-cilidad. En realidad, slo lo consigui un escaso 25 por ciento.

Es ms, en trminos estadsticos, esta mejora del 5 por ciento respecto a los sujetos del estudio original de Guilford es insigni-ficante. En otras palabras, la diferencia bien podra haberse de-bido a lo que los estadsticos llaman error de muestreo.

Veamos con un poco ms de detenimiento estos resultados sorprendentes. Solucionar este problema exige que pensemos lite-ralmente fuera de la caja. Sin embargo, los resultados de los par-ticipantes no mejoraron ni siquiera cuando se les dieron instruc-ciones para que lo hicieran. Es decir, las instrucciones directas y explcitas para pensar fuera de la caja no les ayudaron en nada.

Que este consejo fuera intil cuando se trataba de solucionar un problema relativo a una autntica caja debera haber acabado con la metfora mucho ms difundida y por lo tanto, mucho ms peligrosa segn la cual pensar fuera de la caja espolea la creatividad. Despus de todo, con un sencillo aunque brillante ex-perimento, los investigadores haban demostrado que el vnculo conceptual entre pensar fuera de la caja y ser creativos era un mito.

Por supuesto, en la vida real no encontraremos cajas. Pero s numerosas situaciones donde tenemos delante un logro creativo. Son mucho ms comunes de lo que probablemente piense ahora mismo. A lo largo de este libro, le ofreceremos muchos ejemplos de innovaciones famosas cuyo origen se encuentra de manera directa en las tcnicas, incluso si los creadores de esas innovacio-nes no eran conscientes de lo que hacan en aquel momento. Para demostrar lo sencillas que son esas tcnicas, tambin pre-sentaremos casos reales donde los individuos que usaron este planteamiento innovaron con xito en una amplia serie de secto-res industriales y reas de negocio.


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CMO USAR EL MUNDO CERRADO PARA ABRIR POSIBILIDADES CREATIVASEl Mundo Cerrado se basa en la idea de que miramos hacia den-tro en lugar de hacia fuera, y que esto nos impulsa hacia el terri-torio virgen de ideas realmente creativas (ideas que son a la vez originales y tiles).

Aunque public esta idea en el ao 2000, Roni Horowitz ha-ba empezado a desarrollar su principio del Mundo Cerrado va-rios aos antes, mientras recoga datos sobre lo que consideraba soluciones muy inventivas a problemas de ingeniera. Horowitz observ que todas estas ideas satisfacan dos condiciones. Prime-ro, contradecan alguna conviccin esencial dentro de la sabidura predominante sobre la manera correcta de hacer las cosas. (Sabr ms sobre esto, que llamamos contradiccin, en el captulo 7.)

Segundo, todas las soluciones estaban en un espacio relativa-mente pequeo alrededor del problema. Esto es lo que Roni lla-m el Mundo Cerrado del problema. Crea que se poda aplicar como directriz general al ensear creatividad.

Despus de varios aos trabajando con Roni, y basndonos en nuestras propias investigaciones y la experiencia de nuestros colegas del SIT, tenamos pruebas suficientes para demostrar que el principio del Mundo Cerrado es de verdad relevante para la creatividad en todos los campos. A continuacin, hay varios ejem-plos que le ayudarn a hacerse una idea mejor de lo que entraa el Mundo Cerrado y cmo puede usarlo para ser ms creativo.

LA RUEDA PINCHADAUn da, alrededor de medianoche, dos jvenes ingenieros aero-nuticos decidieron acabar una larga jornada en el trabajo y marcharse a casa. Cuando llegaron al aparcamiento, descubrie-ron que tenan una rueda pinchada en uno de los coches. Daba la casualidad de que los dos eran muy amigos. Haban estudiado juntos para el ttulo de licenciatura en ciencias, trabajaban en la



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misma empresa y les gustaba solucionar problemas juntos. Nin-guno de los dos saba que este incidente sin importancia iba a cambiar el rumbo de sus vidas.

No deberan haber tenido ningn problema para cambiar la rueda del coche, que era alquilado y que haba que devolver por la maana. Pero cuando uno de ellos trat de aflojar las tuercas con la llave, descubri que estaban oxidadas y no se movan. Los dos ingenieros lo intentaron todo para presionar con ms fuerza sobre la llave, incluso subirse encima y saltar, pero las tuercas no se movan. En 1990, ninguno de los dos tena un mvil para llamar a la asistencia. Sin embargo, no les pareca bien dejar el coche en un aparcamiento vaco.

Al comprender que no podran desatornillar las tuercas con fuerza bruta, buscaron una solucin diferente. Alargar la llave les proporcionara una palanca mayor para aflojar las tuercas. Quiz podran usar un trozo de tubera para prolongar el mango de la llave y conseguir la palanca que necesitaban. Por desgracia, no encontraron ningn tubo o trozo de caera. Vieron que la solucin, si es que haba alguna, tendra que venir de cualesquie-ra materiales que hubiera a mano.

Antes de que continuemos esta historia, por favor anote la primera y ms sencilla solucin al problema. Pero no puede ser ninguna de las siguientes, que los estudiantes de nuestros talleres proponen todo el tiempo:

Pedir ayuda usando un telfono mvil. (Estamos en 1990; los mviles no existen.) Hinchar el neumtico temporalmente usando uno de esos rociadores de espu-

ma. (Los dos amigos no tenan una lata a mano.)

Buscar un trozo de tubo metlico para alargar la llave. (No hay ninguno en ninguna parte.)

Parar algn coche para que los lleve a la estacin de servicio ms cercana. (Por qu no seguir este camino? Uno, es demasiado peligroso y, dos, porque lo deci-

mos nosotros: el objetivo aqu es encontrar una solucin del Mundo Cerrado.)


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dentro de la caja

Estas soluciones no creativas tienen una cosa en comn: estn muy alejadas del elemento fundamental del problema, que es la rue-da pinchada. Visualmente, podemos considerarlas como existentes fuera del coche; son del todo externas a la carrocera del coche.

As pues, usemos el principio del Mundo Cerrado. Metafri-camente hablando, busquemos una solucin posible dentro de la caja, lo cual significa, en este caso, dentro del coche (y slo den-tro del coche).

Una posible solucin sera colocar el mango de la llave deba-jo de la rueda del coche y utilizar el motor del coche para mover la rueda y empujar hacia abajo la llave para aflojar la tuerca. Pero esto exigira mucha pericia. Probablemente menos difcil de eje-cutar sera recoger unas gotas de aceite de debajo de la capota para lubricar y aflojar las tuercas. (Por cierto, si alguna vez nece-sita aceite en un caso como ste, recuerde usar el aceite de los frenos, que no se calienta y ataca mejor el xido.) Otra manera de usar los componentes del coche sera tratar de alargar el man-go de la llave con el tubo de escape. Pero sta es una solucin que no recomendamos en absoluto. Sera necesaria una sierra para metales para cortar una parte del tubo. Adems, los tubos de es-cape tpicos tienen un dimetro mucho mayor que el mango de una llave. No hay manera de que encajen. Es una idea terrible, pero ms original que la de encontrar un tubo fuera del coche. Es posible que estemos yendo en una direccin interesante?

Estas ideas tienen algo en comn: todas estn dentro del co-che, es decir, son parte del coche. Lo que estas sencillas solucio-nes muestran es la relacin inversa que hay entre el grado de creatividad y la distancia que hay entre la idea o material (o recurso) y el Mundo Cerrado del problema (cambiar una rue-da pinchada). Cuanto ms lejos se halle el recurso, menos crea-tiva es la solucin que genera. Es ms, nuestro principio del Mundo Cerrado dice que cuanto ms nos alejemos del proble-ma, menos creativos seremos.



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Roni Horowitz era uno de los dos ingenieros de la historia, y el incidente lo llev a formular su Principio del Mundo Cerrado. Ja-cob Goldenberg era el otro ingeniero. En cuanto Roni expuso el problema en voz alta dijo: Tenemos que encontrar algo dentro del coche o cerca de l que nos ayude con estas ***** tuercas, Jacob dio con la solucin en menos de un minuto. Estaba en el suelo, a plena vista. Haba estado all todo el tiempo, esperndolos. La solucin era el gato. Jacob recuerda que tuvo la impresin de que el gato le sonrea cuando alarg el brazo para cogerlo.

Fue una tarea sencilla usar el gato para aplicar fuerza y hacer gi-rar la llave. El gato magnifica el esfuerzo aplicado ya sea usando un principio de tornillo, ya la hidrulica. Es muy fuerte despus de todo, est diseado para levantar un coche, por lo que gener fcil-mente la fuerza suficiente para aflojar las tuercas oxidadas y, enton-ces, pudieron usarlo para su funcin original. Eche una ojeada a la figura 1.4 para ver cmo funciona, por si acaso lo necesita algn da.

Fue un momento decisivo para Jacob y Roni. Tuvieron dos cosas claras. La primera fue que los problemas tienen soluciones ocultas que normalmente no vemos y stas son las ideas que la gente llama creativas. La segunda fue que dejaran la ingeniera aeronutica para dedicar su vida a estudiar la creatividad, dentro de la caja.

Figura 1.4


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