CICLO: VIII-TARDEINTEGRANTES:

BALDEON SANCHEZ, GUSTAVOCARDENAS ESTEBAN, JOSÉ EDUARDO

FERNANDEZ RUIZ, JOSÉ LUIS GUZMAN RIVADENEYRA, ANDERSON ROSAS BERAÚN, ALBERTH

TEMA: FILOSOFOS DE LA CALIDAD: E. W. DEMINGCURSO: GESTION DE LA CALIDAD

Universidad Nacional

Profesionales formando profesionalesFederico Villarreal

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREALESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INSDUSTRIAL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

PROFESOR: ING. TELLO VERA, JORGE

INTRODUCCIÓN

La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del área en que sé este trabajando. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia.

William Edwards DemingLos estudios de Deming se basaron inicialmente en los de Shewhart.Deming define la calidad como cero defectos o menos variaciones, y se basa en el control estadístico del proceso como la técnica esencial para la resolución de problemas, con el fin de distinguir las causas sistémicas y las causas especiales. La búsqueda de la calidad de traduce en costos más bajos, mayor productividad y el éxito en el plano competitivo. Si bien es cierto que a fin de cuentas, quien elabora los productos de calidad es el trabajador, Deming hace más énfasis en el orgullo y la satisfacción de éste en la imposición de metas que sea posible medir. El enfoque general se centra en el mejoramiento del proceso, considerando que la causa de las variaciones en el proceso radica en el sistema, más que en el trabajador.

SISTEMASLos componentes de un sistema deben funcionar en conjunto, a fin de ese sea eficiente. Por lo general las organizaciones tradicionales llevan a cabo la administración de acuerdo con las funciones en las organizaciones verticales. Sin embargo, cuando ocurren interacciones entre las partes de un sistema (por ejemplo, entre las funciones y departamentos de una organización), los administradores no pueden hacer una buena gestión si se limitan a atender cada una de las partes en forma aislada, deben entender los procesos hacia una visión o meta común y optimizar sus interacciones.Entre los puntos que tocaremos hoy tenemos Los catorce puntos universales postulados por Deming, Las siete enfermedades en la Organización Ciclo de Deming.

BIOGRAFÍA

Edwards Deming nació en Sioux City, Iowa, su familia mudó a Powell, Wyoming cuando Deming tenía siete años.

Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 en ingeniería eléctrica.

En 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor.

Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington DC.

Durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell.

De la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.

En EEUU se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de armamento durante la Segunda Guerra Mundial. Deming consiguió que el armamento y material bélico fuera de la mejor calidad posible en aquella época, muy por encima de la de los alemanes.

En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón).

Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad.

Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.

Deming presentó el ciclo PDCA, planear, hacer, verificar, actuar en los años 50 en Japón.

Falleció en la ciudad de Washington DC el 20 de Diciembre de 1993 a los 93 años.

OBRAS

Calidad, productividad, y posición competitiva

Este libro examina dos de las cuestiones centrales con que se

enfrenta la industria -cómo incrementar la productividad sin sacrificar la

calidad, y cómo capturar mercados a la competencia.

La salida de la crisis

En Fuera de la Crisis, publicado originalmente en 1982, Deming ofrece una teoría de la gestión basada en sus famosas 14 Puntos para la Gestión

El fracaso de la Administración a planear para el futuro, según él, provoca pérdida de mercado, lo que provoca la pérdida de puestos de trabajo.

En un lenguaje sencillo, directo, explica los principios de la transformación de la gestión y la forma de aplicarlos. Anteriormente publicado por el MIT-CAES.

La nueva economía para el gobierno, la industria y la educación

El Dr. Deming nos enseña a conocer el sistema de los conocimientos profundos y los conocimientos necesarios para cambiar a un nuevo estilo de

dirección, también cómo crear productos y servicios para conseguir un desarrollo continuo, innovación y

una mejor posición en el mercado.

APORTESSU FILOSOFIA SE BASA EN DESCUBRIR MEJORAS EN LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIO. Decía que

“A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS= MAYOR PRODUCTIVIDAD”.

LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING1 Principio de

Deming

Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios

• Mas que hacer dinero es mantenerse en el negocio

• Brindar empleo por medio de la innovación, investigación y la mejora constante

2 Principio de Deming

Adoptar Nueva filosofía

• Intolerancia a la mano de obra deficiente

• El negativismo es inaceptable

• Mejorar la calidad de servicio

3 Principio de Deming

No depender mas de la inspeccion

masiva

4 Principio de Deming

Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basándoseexclusivamente en el

precio

• La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso

• Al mejorar la calidad del proceso la inspección se vuelve innecesaria • Deming promovió

una fuente de proveedores únicos para cada producto

• Se debe buscar proveedores por calidad y ni por cantidad

• Se debe buscar un solo proveedor para acopiar la materia prima a los procesos y evitar perdidas

5 Principio de Deming

Mejorar continuamente y por siempre los sistemas

de producción y servicio

• La mejora no es un esfuerzo de una sola vez

• Búsqueda constante de reducir el desperdicio y mejorar la calidad

• Mejora del sistema de gestión de la calidad a fin de reducir el desperdicio, mediante políticas de la calidad.

6 Principio de Deming

Instituir la capacitación en el

trabajo

• Se debe capacitar frecuentemente al personal

• Los trabajadores deben recibir capacitaciones de personal autorizado.

5 Principio de Deming

Instituir el liderazgo

• La tarea del supervisor no es decir que hacer, sino dirigir

• Dirigir consiste en ayudar al personal a hacer un mejor trabajo.

• Los lideres establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.

6 Principio de Deming

Desterrar el temor

• Para garantizar mejor calidad y mas productividad es necesario que la gente se sienta segura

• Con la presencia del superior nadie se atreve a preguntar pero al salir los cuestionamientos afloran por miles.

9 Principio de Deming

Derribar las barreras que hay entre áreas

departamentos

• Hay que derribar barreras entre departamentos para luchar juntos frente ala competencia

• Estos deben estar alineados hacia el mismo objetivo

• El organigrama y los objetivos deben ser adecuados e interrelacionados entre áreas

10 Principio de Deming

Eliminar los lemas las exhortaciones a

la calidad

• Esto solo puede dañar las relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados no pueden hacer nada.

• Se recomienda en invertir en estudios sobre las necesidades de los clientes.

LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

7) Costo excesivo de garantías6) Costos médicos excesivos5) Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras

visibles4) Movilidad de los ejecutivos3) Evaluación por rendimiento2) Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos1) Falta de constancia en los propósitos

CICLO DE DEMINGHERRAMIENTAS QUE MEJORO:

LA RUEDA DE SHEWHART O EL CICLO DE DEMING

Es una técnica desarrollada por Walter A. Shewhart entre

1930 y 1940 para organizar el trabajo de proyectos de

cualquier tipo.

En 1950 Edward Deming la toma y la difunde como una

alternativa para encarar los proyectos de acción y mejora

sobre los procesos.

Deming fue el encargado de ayudar a Japón a reconstruir

su economía en la década de 1950. Su propósito era

utilizar la rueda de shewhart como un proceso de mejora

continua para ayudar a reconstruir las industrias japonesas

para que puedan competir en el mercado mundial en el

futuro.

CICLO DE DEMINGSignifica aplicar una proceso que se realiza a través de una acción cíclica que consta de 4

fases fundamentales:

P = Plan = Planificar, preparar fondo

D = Do = Efectuar, hacer. Realizar.

C = Check = Verificar.

A = Act = Actuar

FASES DEL CICLO DE DEMINGFASE PLAN:

Es la mas influyente sobre todas demás, la secuencia lógica de actividades es la siguiente:

Identificar los posibles temasSeleccionar el tema

Definir objetivos

Observar y documentar la situación actual

Analizar la situación actualDeterminar las posibles causas

Determinar las causas reales

Determinar la medidas correctoras Acciones de no modificación

1. IDENTIFICAR LOS POSIBLES TEMAS

Utilizar todas las fuentes disponibles:

• Indicaciones procedentes de clientes.• Datos y hechos.• Políticas de dirección.• Sugerencias de distintas

fuentes(ejemplos los propios empleados).

2. SELECCIONAR EL TEMA

- Seleccionar un concreto función de criterios de prioridad. - Reclamaciones de clientes, de urgencia, de facilidad de la solución, etc.)- El tipo y la entidad del problema deben describirse de una forma comprensible y clara

SECUENCIA DE ACTIVIDADES DE LA FASE PLAN

3. DEFINIR OBJETIVOS

- Definir los objetivos cuantitativos y la planificación de los mismos.

4. OBSERVAR U DOCUMENTAR LA SITUACIÓN ACTUAL

- Utilizar los datos y Hechos.- Medir la diferencia en que los datos obtenidos difieren de los esperados.

Estas tres primeras fases afectan a la selección y definición del proyecto mejora

5. ANALIZAR LA SITUACION ACTUAL

• Elaborar y estratificar los datos recogidos para obtener mayor numero posible de informaciones

6. DETERMINAR LAS POSIBLES CAUSAS

- Encontrar las posibles causas del problema.- Los instrumentos útiles para tal fin son:

• El diagrama de Causa-Efecto• El Brainstorming (lluvia de ideas)

Las fases cuatro y cinco afectan a todos los posibles análisis adecuados para comprender la situación que rodea el problema

7. DETERMINAR LAS CAUSAS REALES

• Verificar la influencia real de las causas probables a través del análisis del mayor numero posibles de casos /datos similares.

• El plan se basa en una correcta definición de las causas reales del problema.

• En este punto se encuentra ya desarrollada la fase principal del PDCA.

8. DETERMINAR LA MEDIDAS CORRECTORAS ACCIONES DE

MODIFICACION

• Una vez definidas las causas, será necesario eliminar los efectos negativos del problema o las acciones preventivas las medidas de mejora.

• Lo ideal es adoptar siempre remedios destinados eliminar las causas, teniendo prese te los posibles efectos derivados de las medidas correctoras.

• En esta primera fase se elabora un diseño de las soluciones del problema, un diseño aun teórico que tendrá que ser ratificado con los hechos.

FASE DO:

Significa hacer, aplicar lo que se ha determinado en el plan. Para ello, se deben preparar varios “test” o pruebas, indicando como deben desarrollarse y explicarlo a las personas que hayan de llevarlos a cabo, la fase DO incluye:

Formación del personal que deba aplicar las soluciones propuestas.

Verificación de la aplicación de las medidas correctivas definidas en el plan.

Introducción de las modificaciones si no ha sido positivo el resultado de las medidas correctivas. Anotación del trabajo desarrollado y de los resultados obtenidos.

La formación del personal es necesaria para una adecuada comprensión familiarización con las medidas correctivas que se hayan definido.

El paso siguiente consiste en aplicar las medidas correctivas en la forma señalada y verificar si tales medidas se aplican de la forma definida.

FASE CHECK:

Significa verificar. Es necesario controlar si lo que se ha definido se desarrolla correctamente. Lo primero que debe hacerse es fijar qué vamos a controlar cuándo lo haremos y dónde se piensa controlar.En la fase Check se puede controlar:

LAS CAUSAS. Sobre todo las criticas:Por ejemplo: Se controla si la calidad de las materias primas corresponden las especificacionesSi la maquinaria, los equipos, etc. operan en la forma programada y especificada.

Los resultados. El resultado significa:• Calidad de los productos• Cantidad de productos.• Costes de producción.• Costes de no calidad.

FASE ACT:

Significa estandarizar. La fase ACT sirve para normalizar la solución y establecer las condiciones que permiten mantenerlo.Dos situaciones pueden darse:• Se ha alcanzado el objetivo.• No se ha alcanzado el objetivo. Situaciones Positivas: Se ha

alcanzado el objetivo.• No modificar la situación y

normalizar las medidas correctivas, modificaciones aplicadas (procesos, operaciones y procedimientos).

• Ampliar la comprensión y la formación.

• Verificar si las medidas correctivas normalizadas se aplican correctamente y si resultan eficaces.

• Continuar operando en la forma establecida.

Situación Negativa: No se ha alcanzado el objetivo.• Examinar todo el ciclo

desarrollado para identificar errores.

• Empezar un nuevo ciclo PDCA.

CONSIDERACIONES GENERALES DEL PDCA

• Analiza los datos y habla con los datos.• Se centra en unas pocas prioridades.• Investiga causas.• Aplica la estadística.• Se orienta a la prevención no al remedio.• Subraya la preparación y el planteamiento antes de que

la acción y el control de los resultados.• Pueden aplicarse a cualquier problema de la empresa

(simple o complejo)y en cualquier nivel (dirección o colaboradores)

ANÁLISIS DEL GRUPO

BASES DE LA FILOSOFÍA DE DEMING

Descubrir mejoras: productos / servicios.

Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.

Para poder evitar variaciones propone un ciclo

A mayor calidad mayor productividad.

La administración es la responsable de la mejora de la calidad.

LOS OBSTACULOS SEGÚN DEMING

Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en

la clase.

Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas

Descuidar la planificación a largo plazo

Las empresas muchas veces olvidan planificar a largo plazo. Solo se enfocan en los resultados que tienen en el momento. A diferencia de estudiar factores que determinen resultados a

un mayor plazo de tiempo , para tomar medidas correctivas a tiempo.

Es un error creer que por medio de las nuevas maquinarias, la industria se transformará.

A pesar que las maquinas tienen la capacidad de realizar diversas tareas con gran precisión , siempre será necesario la mano de obra humana.

Es un problema creer que un profesional recién graduado de la universidad esta preparado para ocupar grandes puestos con grandes responsabilidades.

Esto quiere decir que un profesional recién graduado no este capacitado, sino que no tiene experiencia laboral suficiente a comparación con un profesional de amplia experiencia después de muchos años de servicio.

Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras

el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias

indeseadas

Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores,

supervisores, gerentes de compras y trabajadores.

No es un factor positivo para la empresa mejorar SOLAMENTE la calidad de los procesos y de la inspección.

Es necesario también que la empresa busque maneras de mejorar de forma constante y continua el diseño y calidad de sus productos en si.

Es un gran problema creer que no existirán problemas si los empleados cumplen con las actividades que se le han impuesto al pie de la letra.

Los problemas se generan por las malas decisiones o planificaciones por parte de la gerencia.

Un problema común de las empresas es dejar toda la responsabilidad al departamento de calidad, todo los problemas relacionados a la calidad.

No toman en cuenta la importancia de la participación de los demás departamentos en el mejoramiento de la calidad.

Estos pueden aportar ideas buscando el origen de los problemas que se están presentando y darle una solución adecuada.

CONCLUSIONES

• Para entender la calidad de hoy en día es necesario entender la calidad de Deming.

Son los principios básicos para llevar un buen control estadístico de procesos un buen control de la calidad y mejorar continuamente en la empresa en la que la que laboramos

Ya que

• Hay que ver más allá de lo evidente y basarnos en indicadores como el rendimiento evaluación de costos entre

otros.

A pesar que el principio de Deming no es algo reciente muchas empresas en crecimiento caen en estas 7 enfermedades que nos plantea Deming. Por lo que Deming nos da algunos principios para llevar una buena Gestión de Calidad.

Eliminar los obstáculos a la Satisfacción por el Trabajo.

Cada persona es diferente.

Los 14 puntos de Deming suponen una transformación en las organizaciones, sin embargo, junto con esta transformación aparecen las llamadas 7 enfermedades mortales de la gerencia que se oponen al cambio. Falta de constancia en los propósitos. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.

Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados.

Movilidad de los ejecutivos.

Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Costos médicos excesivos.

Costo excesivo de garantías.

Deming nos enseña