Definiti Va

OUNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS.

SEMINARIO DE INTEGRACIÓN Y APLICACIÓN

TABLERO DE COMANDO EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS

PYME.

ALUMNO: GUARNERA ROSARIA

REGISTRO Nro. 94237

PROFESOR: DR. ERNESTO MARIO RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ.

BUENOS AIRES, JUNIO DE 2001.

INDICE

1 - PLANEAMIENTO Y CONTROL DE GESTION..................... Pág. 3

2 - ELEMENTOS DE CONTROL................................................ Pág. 6

3 - TABLERO DE COMANDO.................................................... Pág. 7

4 - PASOS PARA SU IMPLEMENTACION................................ Pág. 9

5 - DEFINICION DE AREAS E INDICADORES......................... Pág. 11

6 - QUE ES UNA PYME.............................................................. Pág. 22

7 - SUS CARACTERÍSTICAS..................................................... Pág. 23

8 - PARTICULARIDADES DEL TABLERO DE UNA PYME....... Pág. 26

9 - DESARROLLO DEL CASO PRACTICO................................ Pág. 28

LOS PROBLEMAS...................................................................................... Pág. 29IMPLEMENTADO EL TABLERO DE CONTROL........................................ Pág. 33DEFINICION DE AREAS E INDICADORES............................................... Pág. 36

10 – CONCLUSIÓN.................................................................... Pág. 45

11 – BIBLIOGRAFÍA................................................................... Pág. 47

Guarnera Rosaria “Tablero de Comando en una empresa de servicios PYME” 2

1- PLANEAMIENTO Y CONTROL DE GESTION.

El planeamiento surge como una innovación ante el planteo de mirar hacia el futuro, planeamos nuestros objetivos y/ o metas a alcanzar, como ejemplo de ello podríamos mencionar : que posición deseamos para nuestra empresa en el mercado, que nivel de ventas queremos alcanzar a un determinado plazo, que nivel de captación de nuevos clientes esperamos, entre otros.En su libro “ la Administración al alcance de casi todos “ el Dr. Toninelli define el planeamiento como: “ El proceso mediante el cual las instituciones formulan sus objetivos, determinan a partir de ellos las metas a alcanzar, formulan diferentes alternativas para el desarrollo de las operaciones conducentes al logro de sus metas y seleccionan, mediante la utilización de una función valor, el curso de acción que optimice la consecución del objetivo elegido”.Por lo tanto a través de un eficiente planeamiento las empresas buscan proyectar un futuro deseado y los métodos efectivos para lograrlo.Considerando que la planificación nos ayuda a visualizar metas, objetivos de una organización o empresa podríamos elaborar la siguiente secuencia:Planificamos – Proyectamos- y elaboramos Presupuestos, pero se debe tener en cuenta que no todo lo planificado puede presupuestarse.La planificación es multidisciplinaria, es decir que involucra a todas las personas de una empresa, desde el presidente hasta los operarios, podríamos considerar dos tipos de planificación : 1- Estratégica y 2- Operativa:

1- Planificación estratégica: se efectúa para marcar el rumbo, generalmente a largo plazo, y se basa en decisiones de gran magnitud para anticipar el impacto de ciertas decisiones, objetivos, metas y las acciones a seguir.

2- Planificación Operativa: generalmente con un horizonte de uno o dos años, basándose en decisiones operativas más fáciles de ser medidas, donde deben existir objetivos bien definidos, específicos y posibles de ser controlados.

Se debe tener en cuenta que la diferencia entre un tipo y otro de planeamiento no radica esencialmente en el plazo que abarcan los mismos, sino en el tipo de decisiones que involucran, por lo que debemos considerar que la planificación operativa puede ser utilizada para llevar a cabo la planificación estratégica, donde si bien existe una visión de largo plazo, algunos lineamientos estratégicos pueden estar cerca en el tiempo.Del “planeamiento” surge como una necesidad inseparable el “control” de la gestión.Para definir el control de gestión nos parece interesante la vertida por el Instituto de Especialistas en Control de Gestión, en el trabajo presentado y expuesto en el Primer congreso de Ciencias Económicas para la Gestión


Empresaria, organizada por el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Capital Federal (junio de 1996) donde se expone lo siguiente: “ El control de Gestión es un proceso inherente a la dirección de las organizaciones que tiene por objetivo básico la evaluación constante y sistemática del ente en su conjunto, verificando si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el éxito de la estrategia definida y si ésta mantiene su validez tanto en relación con la misión del ente como con las condiciones del medio en que actúa”.Sin un control adecuado y oportuno de nuestra gestión no podremos verificar en que grado se esta cumpliendo lo planeado y corregir los desvíos si los hubiera entre uno y otro. El control sólo es efectivo cuando es oportuno, es decir se deben tomar decisiones que corrijan los desvíos mencionados, cuando aún se esta a tiempo.Indudablemente aprovechando los avances tecnológicos, con la utilización de medios informáticos (hardware, software diseñados para tal fin), la medición de la gestión puede llegar a efectuarse en forma inmediata.Con respecto a la implementación de software adecuados según las necesidades de cada empresa, debemos tener en cuenta que pueden ser diseñados atendiendo a las mismas, siendo flexibles y fáciles de operar, lo que no dejaría afuera de su aplicación a las empresas medianas o pequeñas.Como menciona el Dr. Alberto M. Ballvé en su libro “ Tablero de Control” La principal materia prima de la alta dirección es la información. Por lo que consideramos que contar con la misma en forma eficiente y oportuna es esencial y la obtención de la misma debe provenir necesariamente de sistemas informáticos que cumplan estos requisitos.Es importante señalar que la información obtenida de los distintos mecanismos implementados para efectuar el control de la gestión, (agrupada convenientemente, por el /los encargados de efectuar dicho control, quienes además emitirán un informe con la inclusión de recomendaciones) serán la base a partir de la cual la alta dirección tomará las decisiones estratégicas y políticas.Al mencionar los términos: control, informe, recomendaciones, nos lleva a pensar en auditoría., confundiendo quizás a ésta con el control de gestión. Mucho se ha debatido sobre este tema, sobre la separación de los roles, de no confundir los de la auditoría con los del control de gestión, que si bien tanto la auditoría interna y externa son útiles para verificar la solidez de nuestra información de base, cumplir con los procedimientos no nos da garantía por si misma que se cumplan con las metas, etc.Por lo tanto una reflexión salomónica emitida por Alfredo P. Alfaro sobre esta discusión nos parece la más apropiada: “ Si bien es importante delimitar incumbencias y campos de acción y afinar el significado de los conceptos, mucho más lo es cumplir con un conjunto de funciones que hoy resultan imprescindibles para la supervivencia, el cambio y el éxito de las organizaciones.”Seguramente podríamos explayarnos mucho más sobre este tema, pero lo concluiremos mencionando que ante el alto grado de competitividad de los mercados producida entre otras causas por la globalización de los mismos, ninguna empresa, sin importar su tamaño, debería dejar de efectuar el


planeamiento y el control de su gestión si pretende no sólo permanecer sino también crecer y desarrollarse en el corto y largo plazo.

2- ELEMENTOS DEL CONTROL.El control es una necesidad para darle más efectividad al planeamiento, el mismo se efectuará mediante una medición cualitativa y cuantitativa en forma periódica de la gestión de la empresa, cuyo resultado será necesario compararlo con el de las estimaciones efectuadas para lograr los objetivos deseados. Siendo lo más habitual el uso de indicadores cuantitativos (numéricos), se deberá en la medida de lo posible traducir los indicadores que no lo son (cualitativos) a dicha expresión numérica. De esta manera se le facilitará al usuario final la evaluación de los resultados obtenidos, y así adoptar las medidas correctivas (de ser necesario) sobre las desviaciones observadas.Para efectuar el control de nuestra gestión, no sólo nos nutrimos de la información relevante que surge de analizar la situación económica, patrimonial y financiera de la empresa, sino también de la inherente al evaluar otros aspectos de la misma, como ser los recursos humanos, entre otros, provenientes del ámbito interno, como la obtenida del sector externo. Sobre esto último vale destacar lo importante que es para una organización por ejemplo, conocer la opinión de los clientes respecto a la calidad de los productos y servicios ofrecidos, sobre la atención recibida, etc. Si bien posiblemente se vea reflejado en un menor volumen de ventas o de facturación por servicios, en caso de disconformidad, esto no indicará la magnitud del descontento. Tuve una vivencia personal que quisiera comentar: Cuando cursé la materia Gestión y Costos en esta facultad, el profesor que dictaba la materia, comentaba sobre el tema :Calidad total y costos de no calidad que” un cliente satisfecho comenta su satisfacción a 5 personas si se trata de asuntos leves, a 8 personas si se trata de asuntos graves, pero que un cliente insatisfecho comenta de su insatisfacción a 10 personas si se trata de asuntos leves y a 16 personas si se trata de asuntos graves”. Esto lo podemos evaluar en nuestra vida diaria, no quizás en toda su magnitud pero si ampliamente.Por eso es importante destacar que la información que podemos obtener del sector externo, debe ser tenida en cuenta como un elemento más que necesario para efectuar el control de la gestión empresarial. El Tablero de Comando, que conjuga todos los datos antes mencionados, ofrece una información más dinámica de la situación empresarial (contra una más estática que nos proporciona la contabilidad, que a pesar de ser necesaria, es histórica) es la herramienta ideal para obtener un diagnóstico de la gestión.

3- TABLERO DE COMANDO.En su libro TABLERO DE CONTROL el Dr. Alberto M. Ballvé nos define claramente su concepto “ Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de su empresa o sector”, obteniéndose mediante su uso información valiosa para verificar resultados.


Como habíamos mencionado en el capítulo anterior, el tablero al que nos referiremos en adelante con la abreviatura “TC”, concentra indicadores cuali-cuantitativos provenientes de distintas áreas claves para confluir en un diagnóstico permanente, cuyo destino es el control de la gestión. Quien no sólo contará con indicadores históricos o financieros, sino que demás deberá contener inductores que permitan comparar el presente – futuro de la empresa. Es importante señalar que no existe un diseño único para el TC, sino que el mismo es privativo de cada empresa, con sus particularidades, estructura organizacional, tamaño, ramo, necesidades y objetivos. Por este motivo es importante que el o los diseñadores, estén familiarizados con la organización y además que su análisis e investigación sea objetivo e independiente de los distintos factores y personas que intervienen en la organización. Distintos autores se han explayado sobre este tema desde diferentes puntos de vista confluyendo en una única opinión: la importancia que tiene el uso del tablero para efectuar un eficaz control de gestión, y poder obtener un diagnóstico estratégico.Por un lado Ballvé menciona la posibilidad de aplicar cuatro tipos genéricos de tableros:a)” Tablero de Control Operativo: es aquel que permite hacer un seguimiento al menos diario del estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para conocer a tiempo las medidas correctivas necesarias.b) Tablero de Control Directivo: es el que posibilita monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes áreas clave en que se puede segmentarla. Esta más orientado al seguimiento de indicadores de resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo.c)Tableros de Control Estratégico: Nos brinda la información interna y externa necesaria para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa.d)Tablero de Control Integral : nos nuclea la información más relevante de las tres perspectivas anteriores, para que el equipo directivo de la alta dirección de una empresa pueda acceder a aquella que sea necesaria para conocer la situación integral de la empresa.”Por otra parte Roberts S. Kaplan y David P. Norton en su libro The Balanced Scorecard- Cuadro de Mando integral, explican que:“ El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización a un amplio conjunto de medidas que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Esta herramienta mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: 1) Las finanzas, 2) los clientes,3) los procesos internos y 4) el aprendizaje y crecimiento.”Como vemos estos autores proponen un escenario donde el centro de atención es la estrategia, como factor básico para crear valor, reemplazando el tablero de control basado exclusivamente en índices financieros por uno más abarcativo.Cabe señalar que el Cuadro de Mando Integral que proponen Kaplan y Norton, está dirigido a la alta dirección de empresas de gran tamaño, siendo compartida esta propuesta por el Dr. Ballvé ya que su libro representa una


extensión del Balanced Scorecard, explicando a mayor nivel de detalle el enfoque del mismo.Y por último Alfredo P. Alfaro, destaca la importancia de la elaboración de un TC a partir de un análisis de los recursos humanos, la producción de bienes y servicios, el aspecto financiero, la calidad y el entorno externo. Siendo importante señalar que este autor propone un TC orientado especialmente a empresas medianas, donde los directivos están involucrados en el negocio diario.( siendo este tipo de empresas al que nos referimos en este trabajo).De todos modos como vemos en mayor o menor medida estos autores coinciden en las áreas claves a tener en cuenta a la hora de elaborar un TC o un Cuadro de Mando Integral.Al implementar el TC se debe capacitar y concientizar a cada responsable/ participante de emitir o recolectar datos (que serán utilizados para la confeccionar los indicadores) de la importancia de su uso y de su compromiso con el mismo, haciendo de ello un trabajo diario.Si bien el o los encargados de la elaboración del TC pueden pertenecer al staff de la empresa, del sector externo o de ambos (decisión que seguramente dependerá de la magnitud de la empresa, ya que una empresa pequeña difícilmente pueda contratar los servicios de consultores externos, contando para esta labor con su contador), será de significativa importancia: la independencia de criterios y la selección de indicadores con la participación de el / los directivos usuarios finales de esta herramienta para evaluar la gestión.

4- PASOS PARA SU IMPLEMENTACION .El Dr. Alfredo P. Alfaro sugiere una serie de pasos para la estructuración del TC. útil para cualquier tipo de organización:1- “Conocer previamente el negocio en todos sus aspectos enfocados desde el pensamiento estratégico: la actividad principal ( visión, unidades de negocio, concepción estratégica de largo plazo, etc.), los recursos (humanos, físicos, tecnológicos, financieros) y el contexto (competitivo, macroeconómico, etc.)2- Definir áreas de diagnóstico y clasificarlas en áreas de éxito (donde existen o pueden crearse ventajas competitivas) y áreas de riesgo (donde se registran o pueden producirse debilidades).3- Definir los factores de éxito posible de cada área de diagnóstico, que son aquellos que potencian las ventajas o reducen las debilidades detectadas.4- Definir los indicadores representativos de la evolución de los factores de éxito.5- Definir las interrelaciones de datos provenientes de la información básica, capaces de generar los indicadores del tablero.6- Definir los cuestionarios que permitan evaluar los aspectos cualitativos que se consideran relevantes para el diagnóstico.7- Establecer los parámetros puntuales a partir de los cuales el valor de cada indicador pueda ser considerado una fuerza o una debilidad.8- Establecer sentido y destino de las tendencias evolutivas de los indicadores.


9- Definir gráficos y cuadros de apoyo que presenten la información de manera que su lectura resulte rápida y de comprensión directa.10-Establecer y predefinir medios de validación de la información primaria básica.”

Es importante señalar que antes de efectuar la selección de indicadores, se debe conocer la naturaleza de la empresa (no es lo mismo una empresa de servicios que una fabril o una comercial), su magnitud, su posicionamiento en el mercado, la estrategia a seguir para triunfar ante la competencia, sus recursos humanos, tecnológicos, etc.Además, se deberán determinar para cada empresa los factores considerados claves para el éxito en su negocio, ya que mientras para algunos será el servicio al cliente, para otros puede ser el precio o las características que contengan sus productos para ser preferidos ante los de la competencia.Considerando que las amenazas como las oportunidades provienen tanto del ambiente propio de la empresa (interno) como del sector externo, conviene evaluar convenientemente ambos espectros , para poder definir primero: las áreas claves y segundo: para clasificarlas en áreas de éxito o de riesgo. Esta definición servirá para determinar la estrategia de la empresa y la política a seguir.Por otra parte es necesario costear con exactitud, y evaluar la forma de efectuar las mediciones, pues se puede incurrir en errores que distorsionarían los valores obtenidos. Por lo tanto de detectarse los mismos se deben ajustar prontamente.Se debería tener en cuenta la importancia de contar con un Plan de Cuentas satisfactorio para los requerimientos de la empresa y mantenerlo, para poder efectuar correctamente las imputaciones al momento de confeccionar los presupuestos.Indudablemente una vez definidas las áreas claves y los indicadores a utilizar se deberá considerar aspectos como la periodicidad en la actualización de los datos, pisos o techos a partir de los cuales un indicador podría estar dando una señal de alarma, períodos a los cuales hace referencia el indicador (días, meses), bases para la comparación, etc.Por lo tanto, se deberán evaluar los resultados de lo acontecido (ayer, la semana pasada, el mes pasado, dependiendo de la periodicidad en que se actualicen los datos para indicador en particular) y compararlos, con los que tenemos prefijados para alcanzar las metas (futuro), como paso necesario para evaluar nuestra gestión (hoy). Para el control de la gestión, se deberían además, considerar en la medida de lo posible, la comparación con otras empresas del ramo en el cual desarrolla su actividad la empresa, para así evaluar nuestra gestión frente a la de la competencia, ya que contando con esta información obtendríamos un panorama mas claro de nuestra posición, pero siempre teniendo en cuenta con quien nos comparamos, pues deberíamos hacerlo con otras de similares características.Cuando todos los pasos descriptos anteriormente, sean llevados a cabo podremos concluir con la evaluación de la gestión de nuestra empresa y tomar las medidas correctivas de ser necesarias para alcanzar nuestras metas.


5- DEFINICION DE AREAS E INDICADORES..Comenzaremos a desarrollar por cada área o sector seleccionado cuales son los indicadores o ratios más utilizados.

Debemos señalar que al determinar los indicadores, para su mejor evaluación es necesario contar en el TC con valores base a partir de los cuales (pensemos en un semáforo, con su luz amarilla, verde o roja), los valores obtenidos por encima o por debajo de los mismos, indicarán las fortalezas (valores en los cual apoyarse) y las debilidades ( factores ante los cuales se deberá tomar una acción inmediata), por lo que podemos apreciar el control se efectúa por excepción.

Indicadores Patrimoniales y Financieros: mencionaremos sólo algunos:- Liquidez Total = Activo /Pasivo- Liquidez Corriente = Activo Corriente / Pasivo Corriente ( es conveniente que su resultado sea mayor que 2, esto nos indica que con mi activo corriente puedo hacer frente 2 veces a mis deudas a corto plazo)- Liquidez Acida = Activo Corriente – Bienes de Cambio / Pasivo corriente ( lo ideal que su resultado fuera mayor a 1, esto implica que restándole los bienes de cambio igualmente puedo hacer frente a mis deudas de corto plazo).

o Endeudamiento = Pasivo Total / Patrimonio Neto (lo ideal menor que 1 y su resultado representa una medición del grado de financiamiento obtenida de terceros frente a la que proveen los propietarios)

- Solvencia = Patrimonio Neto / Pasivo total (mayor a 1 lo que nos dice por cada $ invertido por los propietarios con cuanto respondemos a nuestras deudas).

Como vemos estos índices relacionan sólo partidas del Activo y Pasivo.

Si bien algunos de los valores obtenidos no alcanzan al ideal establecido, no debe crear una señal de alarma pues no se pueden evaluar aisladamente, sí se deben tener en cuenta otros factores y luego tomar las medidas correctivas (como por ejemplo corregir la acción de financiar activos fijos con deudas a corto plazo).

Indicadores Económicos:

- Rentabilidad sobre ventas = Utilidad Bruta / Ventas (mide la eficiencia operativa)-- Margen de Utilidad Neta = Utilidad Neta / Ventas (mide la eficiencia relativa no la operativa)


-- Rentabilidad = Utilidad Neta / Patrimonio Neto.

- Indice de Dupont = Utilidad Neta / Ventas x Ventas / Patrimonio Neto (si simplificamos ventas el resultado sería igual a rentabilidad pero la idea es verlo por separado)

- Rotación del Patrimonio Neto = Ventas / Patrimonio Neto (su resultado sirve para evaluar la gestión comercial).

- Indice de Apalancamiento = Utilidad Neto- Intereses- Impuestos / Activo y todo esto sobre Intereses / Pasivo Total (relaciona la rentabilidad del activo con el costo de los pasivos , debe ser mayor a 1 para ser bueno).

Indicadores Operativos o de Gestión :

Días promedios de Cobro = Créditos por Ventas / Ventas totales.= x 365

Días promedio de pago = Proveedores / Compras Totales.= x 365.

Días de Rotación de inventarios = Existencia de mercadería promedio / Costo de la mercadería vendida = x 365.

Como se puede apreciar el resultado de estos 3 índices es en días, por lo que lo más conveniente es que el de rotación de inventarios sea el menor, seguido por el de promedio de cobro y por último el de promedio de pagos.

Rotación de activos = Ventas / Activos.

Por lo que vemos, el análisis de la gestión financiera es esencial para la poder evaluar la actuación de la compañía y para planificar las acciones futuras entre otras aplicaciones. Es decir sin este análisis no se podrá efectuar un diagnóstico de la empresa, tomar acciones especificas y anticipar las consecuencias financieras de las decisiones.

Para la elaboración del presupuesto financiero (que surge de las proyecciones del presupuesto económico, quien permite definir la rentabilidad de la empresa) se deberán tener en cuenta los plazos de las cobranzas y los plazos de pago de gastos (tanto fijos, como de los insumos variables).

Consecuentemente, para efectuar el análisis de la gestión financiera, surge la imperiosa necesidad de considerar un análisis profundo de los flujos de caja :Cash- Flow, que podríamos definirlo como : el instrumento contable que mejor refleja el flujo de recursos líquidos que se generan internamente por la empresa, (que se obtiene de restarle a los cobros de explotación los


pagos de estos) permitiendo conocer la solvencia en el corto plazo de la empresa.

Las relaciones del Cash – Flow están dados por los importes de orígenes o inflow y las aplicaciones de estos o outflow, por lo que podríamos concluir que el Cash – Flow es el flujo de orígenes y aplicaciones de dinero durante un período determinado o flujo de dinero disponible.

A partir de este análisis podremos medir la capacidad que tiene una empresa para desarrollar su negocio,” a partir de las tres fuentes fundamentales de liquidez: el capital propio aportado, los fondos nuevos generados por la rentabilidad y los fondos de terceros que se habrán de requerir para evolucionar” según comenta A. P. Alfaro.

Lo que hace compleja la gestión financiera, es que se debería ser eficaz al mismo tiempo en: Optimizar la rentabilidad y liquidez de la firma con la mejor estructura financiera posible, pues con alcanzar la eficiencia en uno sólo de estos aspectos no sería suficiente.

Punto de Equilibrio y Margen de Seguridad.

A partir del uso por parte de algunas empresas del sistema de costeo directo, ( clasifica los gastos e insumos en fijos o variables y no en directos o indirectos como el sistema de costeo tradicional), es muy rica la información que se puede obtener para el TC a partir del análisis de la Contribución marginal – punto de equilibrio- margen de seguridad , etc.

El punto de Equilibrio es un indicador de rentabilidad a partir del cual podemos inferir, saber o conocer si el negocio es rentable o no. Ubicándonos justo en el punto no existe rentabilidad positiva ni negativa ( es un situación de un solo momento donde los ingresos igualan a los egresos), por lo tanto si nos encontramos por debajo de esos valores estaríamos trabajando a pérdida y en el caso contrario obviamente obtendríamos ganancias.

Por lo tanto el Pe nos indica cual es el nivel de ventas a alcanzar para no ganar ni perder.

Hay 5 supuestos básicos en los que se basa el PE.;1- Que el mismo es fijo y constante.2- Que el precio de venta también debe se constante.3- Que la mezcla de los productos también debe ser constante (para el caso de empresas multiproductoras).4- Que también lo debe ser la eficiencia de los factores productivos.5- Y que el costo de los factores también debe ser constante.


Si partimos de la ecuación : Ventas – Costos Variables = Contribución Marginal – costos fijos = resultado del ejercicio, obtendremos los datos para hallar el PE.El mismo lo podemos hallar en pesos, según se trate de empresas monoproductoras o multiproductoras, o en unidades (solo para las mono):

En Pesos : (Un solo producto). PE = CF / 1- CV / Ventas.

( Más de un producto)PE = CFT / 1- ( % de particip. Produc. A x CV A / P A + % partic. Produc. B x CVB / PB)Con esta fórmula obtengo los pesos de venta en equilibrio, y nos sirve para definir que nivel de ventas incentivar (es decir la que nos de una mayor contrib. Marg.)En función de esta combinación se determinarán los objetivos de ventas.

En Unidades.: P E u. = Costos Fijos/ Margen de Contribución Marginal unitaria (p – cv)

Con éste índice obtenemos el número de unidades vendidas que es necesario alcanzar para cubrir los costos fijos y variables y estar en equilibrio.

El margen de seguridad nos indica esencialmente que margen tenemos de ventas (partiendo del PE) para no entrar en una situación deficitaria, es decir nos indica a que distancia porcentual se encuentra el nivel de ventas de la empresa y las ventas del PE. MS (Margen de seguridad) = Ventas – PE / ventas

El punto de equilibrio nos proporciona un primera visión de la relación entre la estructura de costos y los ingresos de la empresa, pero sería importante analizar la evolución de los resultados ante un cambio en las ventas, para lo que contamos con tres indicadores: Leverage Operativo, financiero y el combinado.

Leverage Operativo= Contrib. Marg./ Resultado Operativo.(1)

Leverage Financiero= Resultado Operativo/ Resultado antes de impuestos (para otros analistas podría ser Resultado Neto) (2)

Leverage Combinado = (1) x (2)

(1) Es un indicador que muestra como evolucionan las ganancias antes de intereres e impuestos ante una variación en las ventas.


(2) Es un indicador de uno de los aspectos que involucra el riesgo del negocio (se lo vincula al riesgo financiero).

(3) Nos indica la evolución de los resultados antes de impuestos ante un cambio en las ventas.

Continuando, con el tema de los costos, de donde podemos obtener innumerable información para la toma de decisiones, podríamos analizar los costos de oportunidad que surgen como consecuencia de la no calidad. Como mencionamos en el capítulo de elementos del control, la actitud de los clientes frente a la calidad ofrecida nos ofrece una serie de indicadores cualitativos y cuantitativos a ser incluidos en el TC y muy importantes para el control de la gestión.

Por lo que la calidad total involucra a todos en una organización y requiere participación activa a todo nivel, cada persona debe trabajar para lograr el objetivo común, esta basado en el principio de que la calidad del producto o servicio se define por las ventajas que perciba el usuario, que en realidad serán ventajas para la empresa, ya que permitirá maximizar utilidades y seguir desarrollándose.

Contrariamente a esto nos preguntamos : cual es el costo más significativo que aparece como consecuencia de la no calidad? Es la pérdida de los clientes, siendo un final no deseado. La pérdida de los clientes se produce en dos planos, uno de ellos es la pérdida directa del cliente insatisfecho y la otra (pérdida indirecta) tiene lugar por la acción o la omisión de un cliente insatisfecho, que conjuntamente con errores relacionados en forma interna: costos por no utilización de todos los equipos y costos por la utilización improductiva de los recursos humanos , conforman el costo de oportunidad.

Distintos estudios de direcciones comerciales dicen que las formas de marketing más eficaces, más baratas y por ello más rentables es la actividad “ boca a boca” de los clientes satisfechos.

Una cuestión importante es registrar los reclamos, es necesario contar con registros que permitan ver cual es el avance que tienen estas fallas y cuales son las mejoras y vez implementadas las medidas correctivas.

A este punto, señalaremos un párrafo muy importante del texto del Dr. Alfredo P. Alfaro, (utilizado como material de consulta) y dice : “Es necesario aclarar que el control de gestión no es sinónimo de control de la calidad, que el control de gestión no hace calidad total. No hace auditoría de calidad. Sí, en cambio, se dedica a evaluar cuán cerca o lejos se halla el sujeto en torno de la vigencia de una cultura de calidad.”

Por lo tanto será necesario diferenciar indicadores internos de los externos para efectuar las mediciones correspondientes de los desvíos sobre la calidad esperada. Por un lado se puede medir por los defectos y fallas


detectados internamente ante que el producto salga a la venta y por otro la medición se puede obtener teniendo en cuenta el nivel de reclamos efectuado por los clientes o usuarios de nuestros bienes o servicios.

Por ejemplo se podrían utilizar :

- Productos defectuosos / total de la producción (para alcanzar el óptimo, que podríamos definirlo como “defecto cero”, el resultado debería tender a ese valor);

- Cantidad de defectos detectados en planta / sobre producción;

- Defectos detectados por los clientes / unidades entregadas;

- Reclamos de clientes / cantidad de clientes.

Estos indicadores son meramente enunciativos, ya que su diversificación y magnitud dependen de las necesidades de cada empresa en particular.

Otro de los aspectos a tener en cuenta es el sector externo, analizando distintos factores del mismo: los clientes, la competencia, el nivel de participación en el mercado, tipo de mercado en el que actúa la empresa (interno- externo).

Con el análisis del comportamiento de los clientes, de la visión que tienen de la empresa (una cosa es lo que pensamos que somos y otra es como nos ven),de sus preferencias, de su nivel de satisfacción (en cuanto al producto, a su calidad, al trato recibido, tiempo de demora en responder sus reclamos, etc.), causas que motivan la deserción de los mismos, etc., podemos obtener una serie de indicadores cuantitativos y cualitativos (obtenidos por ejemplo por encuestas), importantes para evaluar el desempeño de la organización:

Exponemos a continuación algunos índices para evaluar esta área:

Ventas diarias por cliente: Facturación acumul./ meses transcurridos x 30 / cantidad de clientes activos.

Baja de Clientes: cantidad de fallas de atención / cantidad total de clientes x 100.

Otros indicadores que podrían utilizarse para medir el nivel de deserción de los clientes, se podrían efectuar considerando otras causas: por sustitución de producto o por reemplazo de proveedor.

Baja de clientes: Cantidad sustitución del proveedor/ total de clientes x 100

“ “ : Cantidad sustitución de producto/ total de clientes x100.


Sugeridos estos indicadores por el Dr. A. P. Alfaro, son incluidos en este trabajo por su clara exposición.

Por otra parte se podría efectuar distintos tipos de encuestas a los clientes, donde la respuesta fuese por si o por no y la otra respondiendo entre diferentes opciones (por ejemplo ante la pregunta “como calificaría la atención recibida” las opciones podrían ser“ excelente, satisfactoria, deficiente o mala”) lo que nos ofrecería una serie de indicadores cualitativos, cuyos resultados creemos necesario traducir en cuantitativos para su mejor evaluación. Contando con el parámetro base (valores predefinidos a partir de los cuales se consideraría aceptable el nivel obtenido) más los datos reales podemos medir el porcentaje de los desvíos respecto a lo esperado y actuar sobre los mismos.

De ser factible sería interesante obtener datos de la competencia, para analizar como nos encontramos respecto de ellos en el mercado, es decir medir nuestra participación, medir que consecuencias traería en el mercado un cambio en la política de precios, conocer el nivel de la oferta y demanda de nuestros productos o servicios tanto a nivel interno como externo. Es de señalar que a mayor tamaño de organización es más factible y necesaria la obtención de dicha información. La evaluación de estos datos son de suma importancia para las empresas a fin de definir la estrategia a seguir para lograr por ejemplo, un mayor grado de participación en el mercado.

Como mencionáramos anteriormente los recursos humanos es otra área a evaluar: Medina Rubbo en su libro “Tecnologías de Gestión” manifiesta: “Siempre el éxito de una organización depende fundamentalmente de su acierto en saber elegir las personas adecuadas para ejecutar correctamente los trabajos que dicha organización precisa para su funcionamiento”. “ Los errores pueden ser muy costosos, pues una empresa que cuente con un mediocre sistema de dirección para la provisión y el desarrollo de su personal, perderá capacidad competitiva”

Entonces, debido a la gran importancia que tiene en el planeamiento de la estrategia global de la empresa, la “selección de personal“ debe hacerse en distintas etapas que aseguren que la elección se realiza con las máximas garantías posibles.

El personal debe contar con las cualidades y conocimientos acordes a las tareas a desempeñar y la organización deberá proveer de los medios de capacitación constantes y permanentes para el crecimiento del mismo (por lo tanto las empresas deberían considerar los gastos en capacitación del personal, no como tales sino como un incremento de su activo de los denominados como intangibles), pues son un factor clave para la creación de valor.


Es sumamente necesario tener al personal alineado con los objetivos de la organización para lograr las metas deseadas, para lo cual es interesante que: el individuo se sienta contenido dentro de la misma, que puede crecer y desarrollarse, saber que sus opiniones son tenidas en cuenta, que reciba una remuneración acorde a su capacidad, responsabilidad y cumplimiento (hecho que lamentablemente no sucede en la actualidad), que se le permita tomar decisiones (por más insignificantes que sean) dentro del ámbito de las funciones que desempeña, hacerle saber de la importancia de participar en su grupo de trabajo y de la colaboración con otros, sabiendo que de esto dependerá en gran parte poder alcanzar los objetivos propuestos por la empresa. Vemos aquí la importancia de contar con personal satisfecho dentro de la organización. (Sería importante la confección de encuestas a fin de medir su grado de satisfacción).

Si la meta a alcanzar fuese por ejemplo (copiando el slogan de un hipermercado):“Precios más bajos todos los días”, todo los integrantes de la firma no sólo deberán estar capacitados sino también mentalizados, trabajando en común para llegar a la misma.

Si nos ubicamos en una gran empresa seguramente el responsable del área de RR.HH encargado de la selección de personal tendrá en cuenta entre otras cosas el perfil deseado para el puesto a cubrir, pero si pensamos en una empresa de menor envergadura (como por ejemplo una pyme del tipo familiar), el personal generalmente es contratado por su amistad o vinculo con el o los dueños (tema del que nos explayaremos en el capitulo de “Pymes”) no cumpliendo quizás con los requerimientos básicos de capacitación y de dudosa alineación con los objetivos de la empresa, pero si es posible que lo haga con los del dueño. Si además consideramos que quizás ni el mismo dueño los tenga separados, (los objetivos personales de las metas a alcanzar con su empresa) esto provoca confusión y un sinfín de inconvenientes que muchas veces lleva a la desaparición de la pequeña empresa.

Como mencionamos anteriormente el personal debe estar capacitado para poder cumplir eficazmente la labor para la que fue contratado, pues su ineficiencia repercute en toda la organización ya sea que se desempeñe en el proceso de elaboración, en atención al público o en cualquier otro sector de la misma.

Es aconsejable no contar con un alto índice de rotación de personal, pues esto insumiría en pérdidas de tiempo y dinero empleados para la capacitación y entrenamiento del mismo, provocando, además, incertidumbre en los clientes. Por ejemplo un vendedor que visita en forma periódica a una cierta cantidad de clientes, o el encargado o gerente de ventas, que son el único contacto, cara o voz que la empresa mantiene con los clientes, cuando estos se acostumbran, se establecen vínculos, por lo que antes cambios reiterados se provoca desconcierto y reticencia de los mismos. Por


ejemplo en el caso práctico a desarrollar en este trabajo, basado en el análisis de la implementación y resultados del TC en un Centro Odontológico, podemos considerar que a la mayoría de las personas nos da temor visitar al dentista, renovándose el mismo y la angustia cuando al concurrir a la consulta nos encontramos que el profesional que nos daba confianza y tranquilidad ya no pertenece al staff de la firma y cuando nos acostumbramos a otro sucede lo mismo, esto desencadena las consecuencias antes mencionadas.

Con respecto a este tema transcribimos el pensamiento de Mary Walton en su libro “ Como administrar con el método Deming”, Grupo Editorial Norma: “Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad”

Como vemos el análisis de los recursos humanos con que cuenta la empresa, la calidad brindada y los clientes se encuentran se encuentran firmemente entrelazados.

Mediciones claves a utilizar para evaluar:

- Gastos de capacitación en relación a la cantidad de empleados.

- Rotación : Egresos / total de personal.

- Ausencias / total de días trabajados (se podría analizar por sector o departamento.

“Existen gastos, dentro de la organización, que asumen el carácter de estratégicos, dado que se hallan vinculados directamente con factores críticos de éxito. Hay por lo menos tres que merecen una atención destacada: Investigación y desarrollo, capacitación y marketing”. S/ A. P. Alfaro. Como menciona este autor estos gastos, entre otros, son claves para llegar “donde se quiere estar”, y alcanzar con éxito los objetivos planeados.

En cuanto a los gastos de capacitación (ya habíamos hecho referencia anteriormente), habíamos efectuado una medición en valores absolutos, pero también podríamos obtenerlo en valores relativos con respecto a las ventas del período.

- Gastos de Capacitación / ventas de igual período x 100.

Para evaluar los gastos de marketing (tanto operativo, como táctico o estratégico)(1):

- Gastos de Marketing / Ventas de igual período x 100.


En cuanto a los gastos de Investigación y Desarrollo (computando los relativos directa o indirectamente al producto, los de procedimientos administrativos, etc)

- Gastos de Inv. Y Desarrollo / Ventas de igual período x 100.

(1)Marketing operativo: lo podríamos definir como “un conjunto de actividades básicas y elementales de la empresa orientadas a organizar y coordinar acciones tendientes a vender y entregar”.

Marketing táctico: “conjunto de herramientas siempre orientadas a producir ventas, agregándole el componente de la información sobre mercados: conocimientos del consumidor y de los competidores, su composición, sus hábitos y actitudes”

Marketing estratégico: “Sus objetivos apuntan a satisfacer las necesidades del consumidor, produciendo beneficios para la empresa”. Todos estos conceptos vertidos por el Dr. A. P. Alfaro en el texto de referencia.

Indudablemente, esta ejemplificación de las áreas e indicadores más utilizados, fue por demás extensa, pero el objetivo fue que se pudiese apreciar el tenor y variedad de los mismos, aunque y como ya lo mencionamos anteriormente, su aplicación dependerá de la magnitud, necesidad y características de cada empresa.

Es por demás evidente que para preparar y utilizar tanta cantidad de indicadores, la empresa deberá contar con un sistema informático apropiado para la concreción de dicha actividad. Dependiendo del tamaño de la empresa o mejor dicho de los avances que se vayan produciendo en cada una con respecto a la planeación y control de la gestión más sofisticado será el software a utilizar.

El TC puede ser una herramienta clave para lograr una informatización de toda la información directiva, considera el Dr. Ballvé, reflexión a la que nos adherimos.

Existen empresas que podrían encarar proyectos de instalación de software con más de seis meses de demora entre instalación, aprendizaje y utilización y con un costo de alrededor de $ 100.000.- de inversión, lo que indudablemente dejaría fuera a las medianas empresas y ni decir de las pequeñas, además su instalación excedería las necesidades de las mismas.

La presentación en forma rápida y sencilla podría obtenerse con la utilización de sistemas EIS (executive informatión systems) que según sostiene el Ing. Rodolfo Biasca en un artículo escrito en la revista “Lideres del Tercer Milenio” en su fascículo 8 que publica el diario Clarín, tienen las siguientes características:

.1 - “ Tienen los indicadores relevantes.


2 .- Permiten la condensación de información y su investigación. Ejemplo: se tienen las ventas totales y, si no se vende bien, el gerente puede investigar las ventas por producto, zona geográfica, cliente, etc..3.- Hay semáforos que señalan los desvíos importantes y permiten el control por excepción.

4.- Permiten la visualización gráfica.

5.- Permiten simulaciones del tipo que : qué pasa si...

6.- Presentan información externa e interna.”

Estas, entre otras características hacen que se vea la importancia y necesidad de contar con estos sistemas, según lo expuesto en el mencionado artículo el costo de instalación rondaría los $ 25.000.- y el término para poder apreciar los resultados demoraría aproximadamente tres meses.

Para las pequeñas empresas, que cuenten con un software sencillo (que contenga planillas de cálculo) se podrán adaptar para elaborar un TC. que sea comprensible y fácil de utilizar por el/ los dueños, destinatarios finales del mencionado trabajo.

Para concluir con este tema, debemos recordar que la información obtenida a través del TC, debe acompañarse necesariamente con un informe sobre las conclusiones obtenidas y las recomendaciones necesarias (de parte de quien efectúa el control de la gestión) como herramienta básica para la toma de decisiones.

6-QUE ES UNA PYME?

En la Argentina existen unos 900.000 establecimientos PYMES, en la industria, el comercio y los servicios, lo que significa que el 99% de las empresas del país están en ese segmento (clasificando como Pymes a las empresas que ocupan entre 3 y 150 personas).

Sin contar el sector agropecuario las Pymes de hasta 100 personas ocupadas suman 893.743 establecimientos y son 889.000 empresas si se


contabilizan a las que ocupan hasta 50 personas. En conjunto proveen 2.700.000 puestos de trabajo.

Las Pymes de los sectores industria, comercio y servicios aportan alrededor del 41% del PBI, es decir un 70% del producto generado por estos tres sectores. La magnitud es notablemente superior si se suma el sector agropecuario, con alrededor de 350.000 establecimientos (100.000 menos que al inicio del plan de convertibilidad). Estos datos fueron extraídos de la revista que en forma mensual publica APYME (Asamblea de Pequeños y Medianos Empresarios) en su edición del mes de setiembre del 2000.

Si bien no es el tema de este trabajo es importante señalar que, la apertura indiscriminada de la economía, la restricción del acceso al crédito, un régimen tributario regresivo, la alta desocupación y una creciente pobreza han determinado una fuerte caída el mercado interno lo que es sin duda el fundamento de la actividad de las Pymes.

Son muchos los proyectos para el salvataje de las Pymes, pero quien sabe por que solo son proyectos y no llega la ayuda necesaria, para uno de los sectores más castigados de nuestra economía.

Quizás una posible alternativa, que de hecho algunas empresas lo están haciendo, es agruparse, hacer un frente en común, accediendo a la posibilidad de exportar, quizás como una salida, para contrarrestar los efectos de la recesión interna. Encontrando además en el comercio electrónico, otra posibilidad de crecimiento.

7- SUS CARACTERÍSTICAS.

Una Pyme cuanto más pequeña es, más informal es, prácticamente no existen normas para su desenvolvimiento, la separación de funciones y la delegación no son cosa cotidiana. Si consideramos que generalmente es el dueño- empresario quien dirige, ejecuta, controla y toma decisiones, es ardua su tarea ya que para favorecer su ordenamiento es importante que conozca su realidad


Para un pequeño empresario quizás le es difícil separar sus metas personales de las de la organización, confundiéndose unas con otras. Entonces como comentamos en otro capitulo al referirnos a la importancia que tiene que el personal se encuentre alineado con los objetivos y metas organizacionales, es de señalar que en este tipo de pequeños emprendimientos, lo más probable es que lo haga con los objetivos personales del dueño, produciendo así adhesiones o rechazos, según la afinidad que tenga con el mismo.Según describe en el cap.IV del libro Sistemas Administrativos, la Dra. M.Susana Drovetta, las siguientes serían algunas situaciones que se le pueden presentar a un pequeño empresario:

“- dificultad de identificación como empresario,

-limitada capacidad financiera,

-dificultad para delegar,

-requerimiento de mayor operatividad en su proceso de crecimiento,

-pobre identificación de la información necesaria para decidir,

-falta de identificación de los plazos sobre los que se mueve la Pe, generando poca visión temporal,

-ausencia de valorización de las normas,

-falta de identificación de la importancia de la coordinación con el personal, los tiempos, las realidades de los medios,

-dificultad para identificar el nivel de influencia del MAE (medio ambiente externo, como los proveedores, clientes, competencia y gobierno)

-alto nivel de actuación personalizada con el MAI (medio ambiente interno: representado por los recursos humanos, económicos, tecnológicos y financieros) y el MAE.

-dificultad para verificar la importancia de los controles en los diversos procesos.”

Es para destacar que en esta breve enunciación de inconvenientes, reside la mayor parte de las diferencias entre las pequeñas empresas y las de mayor tamaño, ya que en estas últimas existe una mayor formalización, delegación de funciones, descentralización y un mayor control interno. Esto hace que la información vaya ascendiendo de los niveles gerenciales a los directivos en forma clara, precisa, oportuna y concreta para la toma de decisiones. (O por lo menos así debería ser).


Si pensamos en una pequeña empresa familiar la situación se complica aún más, ya que quizás priman los intereses personales de cada uno, desvirtuándose y desviándose de los de la empresa. En general no está en su pensamiento reinvertir en tecnología, en bienes de capital o en expandirse, retiran fondos en forma desordenada y descontrolada, alejándose cada más de la meta organizacional. Agravándose esta situación cuanto más se alejan de la generación del socio o socios fundadores.

Respecto a este tema, A. Pérez Alfaro en su libro menciona las advertencias efectuadas por Peter Drucker sobre las Pymes: - “ Yo recomendaría a los dueños de empresas familiares en la Argentina que se resistan vehementemente a darles trabajo a hijos y sobrinos, por que son un mal negocio.”

- “ La única razón para darle trabajo a un pariente en una empresa familiar deberá ser que su capacidad y conocimiento sean claramente superiores a las de los otros postulantes.

- De lo contrario , estas empresas perderán rápidamente competitividad ante las multinacionales manejadas por administradores netamente profesionales”

- “ sale más barato pagarle a un sobrino para que se quede en casa que dejarlo estropear el futuro de la empresa”.

Existen sin duda Pymes que han ido superando estos inconvenientes, están más organizadas, donde el pequeño empresario ha podido delegar responsabilidades, separar funciones y dedicarle más tiempo a planificar y controlar la gestión de su negocio logrando alejarse paulatinamente de las tareas operativas y dedicarle más tiempo a esta actividad tan importante para su crecimiento.

En cuanto a su constitución, generalmente en las Pymes encontramos con más frecuencia explotaciones unipersonales o sociedades de hecho, en menor cuantía Sociedades de Responsabilidad Limitada y posiblemente alguna sociedad Anónima, dependiendo esta última del tamaño y crecimiento de la pequeña empresa.

Como mencionamos al principio de este capítulo y dependiendo del tamaño no son muchos los empleados con los que cuentan las Pymes, pero a mayor crecimiento es más la necesidad de personal capacitado, para poder lograr una mayor delegación. Es importante señalar que sería positivo delegar también algunas responsabilidades operativas (menores), pero las estratégicas deben ser conservadas por el alto mando.

Si analizamos los requisitos vertidos por Kaplan y Norton sobre los principios de las organizaciones basadas en la estrategia se deberá:


1- Traducir la estrategia a términos operativos.

2- Alinear la organización con la estrategia.

3- Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.

4- Hacer de la estrategia un proceso continuo.5- Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

Esto dejaría fuera a los pequeños empresarios que poseen su objetivo fijado solo en el aspecto operativo y ni piensan en la estrategia, lo que indudablemente los llevará a un pronto fin de su emprendimiento.

Y a los que si se la están planteando, la aplicación de estos principios les resulta dificultoso, ya que por un lado a ellos mismos les resulta difícil comprender y concientizarse de los cambios necesarios en su modo de hacer negocios (existe una resistencia a los cambios, al uso de la informática, etc.) y por lo tanto menos podrían transmitírselo a sus empleados.

Como conclusión podríamos mencionar que sólo los empresarios que tengan una aptitud positiva frente a los cambios necesarios que nos impone la realidad socio- económica podrán continuar con su empresas y crecer.

8-PARTICULARIDADES DEL TABLERO DE CONTROL DE UNA PYME.

Como habíamos mencionado anteriormente, en las pequeñas empresas es el contador, generalmente, el encargado de efectuar esta tarea, definirá las áreas y seleccionará los indicadores a utilizar junto al gerente si lo hubiera o bien los directores o dueños, quienes serán los usuarios finales de las conclusiones obtenidas. Por lo tanto consideramos que debería en lo posible descartarse la complejidad, apoyándose en la sencillez y claridad para poder facilitar la comprensión de los resultados obtenidos por los indicadores, y el tenor de las recomendaciones, dado los escasos o nulos conocimientos que los propietarios tengan de los mismos.

En definitiva como bien recomienda A. P. Alfaro se debe saber claramente con quién está tratando al realizar su tarea de diagnóstico, pues si bien es un requisito aplicable en todo tipo de organizaciones, es de especial importancia en las Pymes.

Por supuesto que será la función del contador capacitar tanto a los responsables de tomar las decisiones, como a todos los involucrados en el


mismo. Esto siempre considerando que las empresas no dispongan de medios suficientes como para contar con asesoramiento externo.

Son muchas las empresas que gastan miles de dólares anualmente para capacitar a las personas que ocupan tanto los altos rangos como los de menor categoría, mientras que algunas Pymes ni siquiera tienen en cuenta este tema. Considerando que, generalmente en empresas de tipo familiar no se analiza la capacidad o la aptitud para desenvolverse en distintas actividades a desarrollar por los familiares dentro de la misma, se deberá hacer hincapié en este aspecto para lograr alcanzar sus objetivos.

Seguramente desconocen la cadena de valor que produce invertir en capacitación, ya que la misma lleva a incrementar los ingresos. Veamos las consideraciones efectuadas por Kaplan y Norton:

1- Las inversiones en formación del personal llevan a mejoras en la calidad del servicio.

2- Una mejor calidad del servicio lleva a una mayor satisfacción del cliente.

3- Una mayor satisfacción del cliente lleva a una mayor fidelidad del cliente.

4- Una mayor fidelidad del cliente genera mayores ingresos y márgenes.

Si la empresa cuenta con un software, aunque sea sencillo, puede ser eficaz igualmente para obtener un diagnostico y predecir resultados, ya que si todo el trabajo se hiciese manualmente sería imposible concretarlo eficazmente, la información se obtendría quizás muy tarde, el cúmulo de papeles sería significativo e imposibles de manejar al mismo tiempo. Pero todo esto ciertamente depende no sólo de factores económicos sino de la resistencia y el temor de algunos empresarios al uso de la informática.

Veamos lo que dice al respecto el Dr. Ballvé : “Muchos de los altos directivos Latinoamericanos no vivieron en su juventud la tecnología de hoy. Son de la época de la televisión y no de la computadora, con lo cual hay una resistencia natural para poder incorporarla. En general, les resulta difícil visualizar cómo les puede ayudar a hacer negocios.”

Será pues tarea difícil la del contador: capacitar, concientizar y obtener información completa del entorno (de la competencia, del mercado, etc.) ya que si bien un software apropiado se la suministraría, de no contar con el mismo sería poco probable obtenerla. Deberá además interiorizarse profundamente de todo el acontecer interno de la empresa: producción, comercialización, cantidad de personal involucrado, recursos, niveles de venta, de rentabilidad (aunque parte de la misma la obtiene al confeccionar


los balances), apoyar a los empresarios y guiarlos en la definición de sus objetivos y en los medios para alcanzarlos.

Probablemente las áreas a definir y los indicadores a utilizar no sea tan voluminosos, dada la magnitud de las empresas a las que apuntamos en este trabajo, lo cual ciertamente no le resta importancia .

Como advierte el Dr. P. Alfaro “ Habrá que estar preparado para hallar contradicciones y nutrirse, en la forma más neutral posible, de las opiniones experimentadas del * número uno *, de los familiares y de otros funcionarios de la empresa.”

9- DESARROLLO DEL CASO PRACTICO.

CONOCIENDO LA ORGANIZACIÓN.

Antes de desarrollar el caso práctico, creo conveniente hacer una breve reseña sobre la historia de la empresa.

El Centro Odontológico, surgió por iniciativa de dos odontólogos que compartían su trabajo en una obra social de una empresa estatal, y ante la privatización de la misma, pensaron en asociarse para no perder ese gran caudal de pacientes.

Un problema era encontrar una propiedad (alquilar o comprar) lo más cercano posible al domicilio de la obra social para evitar que la distancia sea un factor de deserción de los pacientes y el otro eran los precios, que debían ser accesibles necesariamente para atraer a los mismos y por supuesto a nuevos pacientes.


Encontraron una propiedad que cubría su expectativas, ya que antes había funcionado un centro médico, que se ofrecía en alquiler o venta y conocían al dueño, dado que la misma estaba enfrente de la obra social. Ante el comentario de los dos profesionales de sus intenciones, el propietario les sugirió asociarse. Comenzando a funcionar como una Sociedad de Hecho, (luego se acordó formar una Sociedad de Responsabilidad Limitada), compartiendo por partes iguales la deuda hipotecaria que pesaba sobre la propiedad, los gastos de reparación, instalación y equipamiento y los futuros beneficios y erogaciones.

En cuanto a los precios, se evaluaron los costos y se lanzaron lista de servicios ofrecidos a precios altamente competitivos. Se imprimieron volantes, que parte fueron distribuidos en la vía pública y otra se enviaron a los pacientes de la obra social.

Se contrataron en principio dos profesionales (ex compañeros de trabajo) y dos asistentes (también ex compañeras) y en la recepción dos empleadas (hija y amiga respectivamente del tercer socio no profesional). Quizás esta información no parezca relevante, pero como mencionamos en otra parte del trabajo (en las Pymes), la amistad y los vínculos familiares hace que los empleados se identifiquen con las personas y no con los objetivos de la organización.

Así comenzó a funcionar este pequeño emprendimiento, que con el tiempo superó las expectativas de crecimiento, pero también los superó la magnitud de los problemas que se presentaron.

LOS PROBLEMAS.

Los problemas surgieron en principio en la cúpula de la organización, ya que mientras por un lado los dos socios profesionales si bien perseguían objetivos monetarios, sus metas eran a más largo plazo (captación de nuevos pacientes, utilizar a pleno la capacidad edilicia, contratar más profesionales, abrir otros centros, etc, en definitiva pensaban en crecer, y sin pensarlo en crear valor). Mientras que por otro lado al tercer socio, lo único que le interesaba era satisfacer sus necesidades inmediatas y sus ambiciones personales (llevándolos a efectuar retiros desmedidos de dinero en concepto honorarios como administrador y a cuenta de utilidades, desconociendo si se iban a producir o no).

Para facilitar la lectura identificaré a los socios profesionales como A y B y al tercer socio como C.

El socio A sugirió la contratación de un contador allegado a su familia, hecho que fue acogido con beneplácito por B, pero con cierta reticencia por


parte de C, presuponiendo que el desempeño de este profesional estaría viciado de imparcialidad, pero finalmente aceptó.

Sabiendo A y B de sus limitaciones para cumplir con las funciones inherentes a un administrador, depositaron toda su confianza en C, y le delegaron la responsabilidad de administrar el centro (gran error, ya que no contaban con información respecto a su aptitud en el desempeño de una función similar, y además para ellos no dejaba de ser un desconocido)

El centro comenzó a trabajar modestamente, pero en pocos meses la facturación por servicios se duplicó y hasta triplicó los montos de los primeros períodos. Por lo tanto lo que comenzó como un pequeño sueño, creció en tal magnitud que se tornó inmanejable para los inexpertos A y B, mientras que para C este incremento de los ingresos lo llevó a proceder como si se hallara frente a una fuente inagotable de riqueza, incrementando mes a mes sus retiros. (A y B lo estimaban razonable, pues consideraban que esta persona no contaba con otros ingresos y ellos si, ya que cada uno disponía de un consultorio particular).

El contador (un joven profesional, muy capaz), acompaño a la empresa en su crecimiento, cumpliendo con su labor eficazmente, asesorando a los socios, evacuando sus inquietudes, y advirtiéndolos de las irregularidades que fue detectando a medida que hizo más frecuentes sus visitas y fue involucrándose en mayor medida en el desenvolvimiento de la empresa. (Desgraciadamente algunas de sus advertencias y consejos no fueron escuchados a tiempo por A y B , como veremos más adelante).

Además de confeccionar un pequeño y sencillo balance mensual a pedido de los socios (suponiendo ellos entradas menos gastos igual a ganancia), desoyendo sus advertencias sobre distintos factores que alterarían esos resultados, el contador se convirtió además de su funciones como asesor contable, financiero e impositivo, en su confesor y amigo. Por supuesto esto último fue para A y B. Finalmente el profesional actuante logró ser escuchado, quizás tarde para algunos acontecimientos pero afortunadamente a tiempo para otros.

A continuación paso a detallar los problemas de la empresa que en su mayoría fueron detectados por el contador:

- La escasa capacitación que se le brindó al personal que atendía al público (y considerando que ellas no registraban experiencia alguna en este tipo de trabajo), trajo como consecuencia, que no cumplieran eficazmente con el mismo, ya que ante diversas inquietudes de los pacientes, las mismas debían consultar en forma reiterada a los profesionales, provocando demoras y fastidio por parte de los clientes y de los mismos, que debían interrumpir su labor.

- Al tener el socio C, el manejo de la empresa (aunque las decisiones importantes eran consultadas y tomadas entre los tres), sugirió hacer


publicidad en distintos medios, para lograr una mayor captación de clientes, sugerencia que fue aceptada, comenzando por la publicidad en revistas de cable, luego se agregó la televisión por cable y el subte, alcanzando una cifra superior a los $12.000 mensuales. El contador recomendó efectuar una encuesta a los clientes que asistían por primera vez, para medir la eficacia de cada una de los medios y así continuar con el o los más rentables. (si bien la respuesta no es inmediata era importante su evaluación) Se confeccionó una planilla con columnas, que incluía además de los medios, los volantes, sugerencia de otros pacientes, etc. Además debía adicionarse esa información en la ficha individual de los mismos. Lamentablemente las recepcionistas no cumplían eficazmente la tarea encomendada ni siquiera lo hacían en un 50%, y ante la advertencia del profesional, los socios equivocadamente justificaban a las mismas argumentando que ante la gran cantidad de pacientes que concurría diariamente al centro no era posible cumplir con esa tarea, sin evaluar las consecuencias de esta ineficiencia.

- Se trabajaba con dos laboratorios de prótesis dentales (uno era conocido de A y otro familiar de B) cuando había reclamos por parte de los pacientes o de ellos mismos al detectar fallas en los trabajos ante de ser entregados el laboratorio debía rehacer y /o corregir los mismos, con la consiguiente demora. Ante la consulta del contador de cual sería el nivel aceptable de error en este tipo de trabajos (ya que como dicen los odontólogos, en medicina dos más dos no siempre es cuatro), ellos dudaron entre un 1 y un 5 %. Entonces lo conveniente sería evaluar si los reclamos superaban o no ese porcentaje esperado, cosa que por supuesto en principio no se hizo. (pero cuando se efectuó, el porcentaje de fallas superó ampliamente los valores esperados).

- Con respecto al mismo tema, el contador recomendó consultar precios con otros laboratorios (para abaratar costos) y probar la calidad de los trabajos, cosa que con cierta reticencia al principio, se hizo y comenzaron a trabajar con tres laboratorios más, sin abandonar a los dos primeros pero disminuyendo notablemente los pedidos a estos últimos. Lo que trajo como resultado que estos proveedores se preocuparan por la disminución de los pedidos, y ante la respuesta recibida ofrecieron una rebaja en el precio, esmerarse en la calidad de los trabajos y mejorar la puntualidad en las entregas.

- No se efectuaban presupuestos de gastos, ni se proyectaban los ingresos ni se pensaba en proyectos de inversión, cosa que para regocijo de C era favorable, pues retiraba cada más fondos de la empresa bajo el argumento que el no tenía otros ingresos y que estaba todo el día en el centro, por lo tanto consideraba que la diferencia estaba justificada.(A y B como se mencionó anteriormente lo consideraban razonable) Esto sin duda provocaba, problemas de caja, pues se debía esperar cada mes a cobrar para hacer frente a los gastos.


- En cuanto al personal, como ya lo mencioné eran amigos o familiares, provocando esta circunstancia un exceso de confianza en el trato (culpa total de la plana mayor), mezclándose por lo tanto lo personal con lo laboral, participando todos de todo y siendo difícil poner límites, si hubieran tenido la intención de ponerlos. Se trató desde un principio crear un ambiente agradable, los empleados disponían libremente de ingerir infusiones a cualquier hora, y gozaban del beneficio del almuerzo, pero lo que comenzó con un almuerzo frugal, concluyó en un abuso (hoy existe un límite de x $ por día y por persona) Por confianza, nunca se les ocurrió a A o B controlar si los trabajos efectuados a los pacientes y lo cobrado era contabilizado en las fichas individuales y en el registro de caja diaria, tarea que en realidad le correspondía efectuar a C, ya que siendo el encargado de la administración, su tarea era controlar y supervisar todos los movimientos, pero este obviaba este control ya que con el tiempo se descubrió que su hija “ robaba para la corona” o sea para él, lo que quizás no tuvo en cuenta es que su “amiga” cuando estaba sola se “olvidaba” de anotar en el registro diario de caja algunas cobranzas (nunca se sabrá la magnitud del robo). Por el reclamo de un paciente, también se comprobó que uno de los profesionales, cobraba en el consultorio algunos trabajos, dinero que por supuesto iba a sus bolsillos. Maniobra esta que fue detectada por el contador al efectuar los controles cruzados, a la empleada “amiga” se le cargó con todas la culpas y fue despedida.

- Con respecto al suministro de materiales, no se consultaban precios, ni se evaluaba la calidad de los mismos (nadie sabía por ejemplo si de una marca de guantes se rompía un 20% y de otra un 5%), ni plazos de pago, descuentos, etc. El contador sugería lo mismo que con los laboratorios, pero como además las encargadas de preparar los pedidos eran las dos asistentes, no se mantenía un stock mínimo, sino que se compraba de urgencia, con cheques a distintos plazos, perdiendo así la posibilidad de obtener descuentos por pago contado y pagando sobreprecio por la financiación. Mientras que si las compras se hubiesen efectuado en forma fraccionada, se hubieran podido abonar al contado.(considerando que los beneficios por las bonificaciones por volumen eran menores que los gastos por financiación).

- Toda la registración se efectuaban en forma manual, lo que llevó al uso de una cantidad considerable de fichas, con las consiguientes demoras para ubicarlas, lentitud a la hora de dar los turnos, y exceso de cuadernos, planillas, etc, sobre los escritorios por lo que se resolvió instalar una computadora para agilizar el trabajo. Lo que si fue difícil era convencer a los socios A y B de las ventajas que se podían obtener con su uso.

- No se tuvo, en principio, en cuenta el reclamo de los pacientes, ya que si bien el slogan del centro (se mencionaba en todos los medios de publicidad) era “ .... al alcance de todos”...” turnos inmediatos”... “ excelente atención”.... Se demoraba varios minutos en darle un turno a los pacientes en forma telefónica ( hecho que se solucionó con el uso de la computadora),


la sala de espera estaba siempre llena, siendo el tiempo de espera a veces de más de una hora con respecto a la prefijada para la consulta. Y como además tanto los profesionales contratados en principio, como los que lo fueron con posterioridad gozaban de un premio (un porcentaje sobre los trabajos efectuados), éstos atendían rápidamente (pero perdiendo en algunos casos la excelencia) y cobraban sobreprecio: por ejemplo en la publicidad rezaba “ extracciones : $ 20. Amalgamas $ 20, precios que no eran respetados argumentando que el trabajo se les había complicado. Por supuesto los reclamos de los pacientes generalmente no llegaban a oídos de A o B , pero sí a C que respondió, a sus socios cuando tomaron conocimiento de la situación, “Cuanto más le cobramos a los pacientes, mejor”.

- Es indudable que estos y otros motivos hicieron que se revieran las políticas a seguir, los objetivos de C ya son conocidos pero A y B si bien sabían donde querían llegar, (que los precios ofrecidos permitieran que los tratamientos odontológicos estuvieran al alcance quizás no de todos, pero sí de un amplio segmento de la sociedad, que se cumpliera con las condiciones de atención inmediata sin perder el objetivo de excelencia, llegar a trabajar con pacientes de obras sociales, aprovechando que la capacidad edilicia les permitía habilitar más consultorios y en un plazo mayor esperaban poder abrir otros centros) no tenían claro como hacerlo, pues si bien la afluencia de pacientes crecía (los ingresos no lo hacían en la misma proporción , incluso hacia algunos meses que habían entrado en lo que podríamos graficar como una meseta) esto no se veía reflejado fielmente en los resultados obtenidos, pues diferían de los que “mentalmente” esperaban obtener.

- Por lo tanto ante la consulta al contador sobre “que“ y “como” hacer, éste comenzó por explicarles los beneficios del planeamiento, que a partir de este se efectúa un control de la gestión (que podría incluir la implementación de un TC, como parte del mismo), para evaluar los desvíos respecto a lo planificado, corregirlos y así lograr los objetivos deseados. Como es de imaginar todos estos términos dejaron boquiabierto a más de uno y fue ardua la tarea del contador para lograr la captación de los conceptos por parte de los socios y los beneficios que se podrían obtener.

IMPLEMENTANDO EL TABLERO DE CONTROL.

Por supuesto, antes de implementar su uso, se fijaron las metas a lograr, se efectuaron distintos presupuestos (de ingresos, de gastos, de compras, etc.), ya que se contaba con información histórica (habían pasado 2 años desde que se comenzó a operar) y en el país reinaba la calma con respecto a la inflación, supongo que la confección de los mismos no habrá presentado mayores dificultades. Realmente desconozco la cantidad de


períodos que fueron presupuestados, pero pienso que seguramente fueron por los menos dos períodos.

Pero lo que si conozco lo difícil que fue conseguir que todos los participantes de la empresa, se adhirieran a los objetivos de la organización (quizás no tanto para las 3 empleadas nuevas, ya que la hija de C renunció, se supone por el temor a ser descubierta y ya no había a quien echarle la culpa), que todos trabajaran para el mismo fin y de su compromiso con el mismo. La idea de utilizar un TC, inspiraba cierto temor, ya que con el mismo se mediría su desempeño. Del que mucho no se consiguió fue del socio C, ya que como fue comentado en otras oportunidades primero estaba él y luego la empresa, por lo que preventivamente fue separado de sus funciones, al detectarse la falta de idoneidad para el cumplimiento de las mismas, (Afortunadamente y después de muchos meses de intensas negociaciones, hoy junio de 2001, es prácticamente un hecho la desvinculación de la firma de este socio).

Lo primero que se efectuó fue la definición de los objetivos a alcanzar:

1- Captar más paciente y en el plazo de un año incrementar la cantidad de pacientes activos por lo menos en un 50% y en dos años duplicar el mismo.

2- Incrementar el margen de utilidad neta sobre los ingresos en un 20 y un 30%. ( este y el anterior a corto plazo)

3- Abrir otros dos centros en distintos puntos de esta capital. ( por lo menos la idea era comprar una propiedad desde ese momento a dos años y en algunos meses más tenerlo funcionando, y luego el otro).

Luego de evaluar estas metas y elaborar los proyectos de factibilidad que dieron positivos, todo comenzó a moverse a un ritmo vertiginoso.

Para lograr la adhesión de nuevos pacientes y la permanencia de los mismos se definieron las políticas a seguir para alcanzar este primer objetivo (aunque como vamos a ver uno con otros se fueron encadenando para lograr la meta de largo plazo).

Por un lado se debía trabajar bajo la premisa de excelencia y calidad total, por lo tanto se debía reducir al mínimo el margen de defectos en los trabajos (lo que provocaba baja de clientes) y tomar las medidas necesarias para lograr la satisfacción de los clientes. No sólo para que el nivel de recomendación “ boca a boca” se incrementara, sino que para los nuevos pacientes que se esperaba por otros medios (por ejemplo por la publicidad), no se quedaran sólo con la primera consulta (que era y sigue siendo sin cargo) sino que los eligieran para efectuar sus tratamientos (ya que los precios eran accesibles y muy pocos de la competencia los podían igualar) y permanecieran.


Por lo tanto se efectuaron varias reuniones con todas las personas involucradas (contador, dueños, profesionales, empleados) a efectos de interiorizarlos sobre las premisas sobre las cuales se comenzaría a trabajar.

Se prepararon planillas para el personal de recepción con una serie de consultas posibles a efectuar por los pacientes y las respuestas posibles para cada una, a efectos que el primer contacto sea satisfactorio para los pacientes. Se marcó la importancia de una buena presencia por parte de todo el personal (aseo, prolijidad), se compraron uniformes nuevos para todos, que combinaran con los colores que los identificaba en los distintos medios de publicidad y también con el decorado interior, para mejorar la imagen y sobre todo se hizo hincapié en el trato respetuoso, amable y cordial que se le debía prestar a toda persona que ingresara al establecimiento.

Todo el personal sería compensado por su esfuerzo y colaboración para lograr los objetivos deseados (de hecho la promesa sencilla de los dueños fue: “ si nosotros crecemos ustedes también”, cosa que cumplieron al pie de la letra).

Se intensificaron las recomendaciones a los profesionales para trabajar con mayor esfuerzo y dedicación, lo que provocaría una disminución de los reclamos.

Hubo una mayor exigencia con los laboratorios (aunque ya se venia haciendo) apuntando a una mejor calidad en la elaboración y terminación de los trabajos requeridos (prótesis, pernos, coronas, etc.), tendiendo al defecto “ 0”.

Es decir todos debían trabajar eficientemente para contar con clientes satisfechos.

Por otra parte aunque no se habían efectuadas mediciones confiables en meses anteriores, se comprobó que asistían a la consulta entre 10 y 15 pacientes nuevos por día, pero una mínima cantidad de los mismos comenzaba un tratamiento, o sólo lo hacían en parte.

Por lo cual para alcanzar los objetivos planeados, además de las medidas internas se debían evaluar las acciones de marketing y medir la eficiencia de las mismas, ya que si bien atraía nuevos pacientes, se debía conocer cual era el más rentable.

Por otra parte si algunas personas desistían de comenzar un tratamiento, por que no se encontraban satisfechos con la atención recibida, se debía tener en cuenta también otros factores, pero muchos de ellos estaban fuera del alcance de análisis por parte de la empresa, como por ejemplo podría ser la escasez de recursos por parte de los mismos. Por lo tanto al


implementarse un sistema de encuesta la pregunta apuntaba sólo a como calificaría la atención recibida, entre otras cuestiones sin indagar aspectos personales.

Considerando estas premisas, al efectuarse las proyecciones la meta prefijada era viable.

Considerando el segundo objetivo, como no se pensaba en aumentar los precios de los servicios ofrecidos, la solución estaba en conseguir aumentar los ingresos (relacionada con la primera) y reducir los costos.

Indudablemente estos se lograrían por una parte al disminuir los costos de no calidad, apuntando a la selección de proveedores que ofrezcan productos de calidad y a los mejores precios y mayores plazos posibles, evitando derroches indeseados, controlando los gastos por más pequeños que fueran (por ejemplo el gasto de los almuerzos) por lo que toda salida de dinero o cheque era autorizada por A o B y la nueva persona encargada de la administración sólo tenía bajo su responsabilidad el manejo de la caja chica, cuyos gastos rendía semanalmente al contador.

Por demás esta decir que con los antecedentes antes mencionados los controles estaban a la orden del día, se hacia un control del control.

Todo confluía a alcanzar el tercer objetivo, al incrementar la cantidad de pacientes y efectuando una reducción y eficiente control de los gastos, esto llevaría sin duda a obtener mayores ganancias, que invertidas eficientemente apoyarían la concreción de dicho objetivo.

Pero no concluye aquí, ya que a partir del presupuesto financiero se elaboró el Cash- Flow de la empresa por lo que los socios, sobre todo C, debían limitarse al monto estimado para ser retirado por cada uno (cosa que por supuesto en principio aceptó, pero después volvieron los problemas por sus excesos, provocando discusiones cada vez más frecuentes que fueron deteriorando la relación).

Además para la elaboración del mismo (Cash – Flow) entre otros ítems, se tuvo en cuenta si la cantidad de pacientes crecía según lo esperado había que habilitar e instalar otros dos consultorios que no estaban en uso, incrementar el plantel de profesionales y la frecuencia de asistencia de los existentes, ya que se habían considerado el posible flujo de ingresos inyectado por los nuevos pacientes, también se debería tomar en cuenta los gastos necesarios para obtener esos ingresos.

DEFINICIÓN DE AREAS E INDICADORES.

Definir las áreas de éxito debe haber sido difícil ya que los precios y la honestidad de A y B ( difícil esto de medir) era lo más destacado y las áreas de amenazas superaban ampliamente a las primeras.


Primero se efectúo el análisis del área de atención al cliente, para lo cual como mencioné anteriormente se elaboró un encuesta que arrojó los siguientes resultados (sobre la base de 963 personas en forma personal y 180 pacientes por medio del teléfono a los que se les había indicado un tratamiento de los cuales 67 habían reservado un turno y no asistieron):

1- Que opinaban sobre la atención recibida: Satisfactoria = 50% Buen = 25% Regular = 20% Deficiente = 5%

Por lo que se señaló como valores de referencia, los que excedían de 75% entre satisfactoria y buena como una fortaleza y como el objetivo era la plena satisfacción del cliente toda cifra que excediera el 1% en la calificación de deficiente sería considerado una debilidad. Lo mismo sucedería con los valores de regular siempre que excedieran el 10%. En realidad la pregunta contemplaba dos áreas de la empresa por un lado el profesional y por otro el administrativo, como las respuestas fueron similares se aunaron en un solo resultado.

2- Que opinaban sobre los precios: Recomendables 57% Aceptables 23% Regulares 11% Altos 8%

Se fijaron como límites los valores que excedieran del 80% entre recomendables y aceptables con un mínimo del 60% para revisar su política de precios.

3- Si estaba conforme con la forma de pago y sugerencias : Si = 61% No = 39%.

El 63% de los encuestados que contestó por “no” ofrecieron las siguientes sugerencias : el 60% sugirió el uso de tarjetas de crédito como medio de pago, un 30% sugirió cambiar la modalidad por, entre otros motivos señalaron no estar conformes con abonar la mitad del trabajo a efectuar al momento de tomarle la impresión para los distintos trabajos, y el otro 10% efectuó otras sugerencias diversas.

Como la primera sugerencia se repitió en encuestas posteriores y además los pacientes lo consultaban frecuentemente finalmente se comenzó a trabajar con tarjetas, lo que a su vez trajo reclamos por los recargos, ya que si consideramos que los márgenes eran reducidos, los gastos por financiación aunque fuera en una sola cuota era soportada por los pacientes.


Con respecto a la otra sugerencia no se trabajó sobre la misma pues la política de cobrar el 50% del valor de los trabajos era inamovible, para poder soportar el alto de grado de deserción que se produce en los casos en los cuales no se solicita un anticipo (aunque cueste creerlo un porcentaje de las personas que pagaban esta seña no volvían a finalizar el tratamiento, por lo tanto imaginemos sin ese anticipo las pérdidas que podrían producirse de tiempo y de dinero).

Por otra parte se evaluaron los reclamos de los pacientes dividiéndolos , en los adjudicados a fallas profesionales y los que manifestaban su insatisfacción con el trabajo de laboratorio (que no fueron detectados por el profesional), aunque debemos considerar a esto muy subjetivo, pues la consideración de la estética corre por cuenta de cada uno y además hay pacientes menos resistentes a las molestias ocasionadas en los primeros días de uso , por ejemplo de una prótesis completa.

Por lo tanto la medición de las fallas se analizó desde dos ámbitos: el interno (las detectadas por los profesionales) y el externo ( por los reclamos de los clientes):

El primer análisis arrojó como resultado que las fallas detectadas en los trabajos de laboratorio por los profesionales alcanzaron un 11% (siendo el nivel aceptable entre un 1 y un 5%) por lo tanto los valores que se acercaran más a la unidad serían considerados una fortaleza y los que excedieran el 5% una debilidad.

Y del análisis del sector externo las quejas se distribuyeron de la siguiente forma: Por reclamo sobre trabajos defectuosos un 3% y por reclamos frente a los servicios prestados por los profesionales un 8%, con las consideraciones respectivas de que dichos reclamos están muchas veces influenciados por la diferente actitud que toman los pacientes frente a la consulta con el odontólogo y por las expectativas que provoca. Se tomaron como valores aceptables de queja un entre un 1 y un 2% los reclamos por trabajos defectuosos y entre un 3 y un 5% por las quejas hacia los profesionales. Si bien la tendencia debería acercar esos valores al mínimo se consideraron estos límites teniendo en cuenta las circunstancias antes mencionadas. Prácticamente no hubo reclamos por el trato recibido por las recepcionistas por lo que este parámetro no se utilizó. Pero de registrarse las mismas el máximo tolerado no excedería al 1%.

Por otra parte otro indicador que decidió utilizar era el que medía la cantidad de quejas satisfechas sobre el total de los reclamos efectuados, por lo que esta debería tender al 100% y de las que quedaron sin solucionar tenderían a “0”.

Al considerarse la cantidad de baja de pacientes, no se tuvieron en cuenta a los que habían concluido con su tratamiento, sino luego de analizar las historias clínicas, se tuvo en cuenta a los que se habían retirado luego de manifestar su disconformidad, cifra que alcanzó a 66 personas en un año


sobre 2.560 pacientes activos que tenía al momento de la evaluación el centro, lo que nos da un promedio de un 2,51%, cifra significativa si consideramos que representan a casi 6 personas por mes (ya que muchas veces manifestaban su disconformidad en tono elevado de voz, por lo que eran escuchados por los otros pacientes en la sala de espera, y esto provoca desconfianza). Por lo que era necesario trabajar intensamente para lograr la disminución de estos valores. Se tomó como premisa que dicho porcentaje a alcanzar debería ser como máximo un 1%, reitero que no se consideró un 0% por que se tuvieron en cuenta los factores antes mencionados.

Por otra parte y analizando los gastos de publicidad se obtuvo que los mismos representaban un 11,94% de los ingresos (89.353 / 750.558) y más de un 15% sobre el total de los gastos, era necesaria efectuar una evaluación de los mismos. (si analizamos la cifra representa un promedio de $ 7.446 por mes, contra alrededor de los $12.000.- que se habían gastado promedio en el ejercicio anterior al de la evaluación).

Mediante el uso de la planilla que había sido diseñada por el contador meses antes y que no se usaba como debía, se efectúo un sondeo por el lapso de un mes entre las 10 a 15 personas que concurrían diariamente al consultorio por primera vez y los motivos de su concurrencia fueron:

Por recomendación de otros pacientes un 18%, por la publicidad en la revista de cable el 56% por otros medios publicitarios un 10,5% (televisión por cable, y una publicación mensual en una revista de un matutino que acompaña al diario en su entrega de los días domingo), un 7% por los volantes que recibían en la vía pública y un 8, 5% por otros motivos (vivían cerca, o trabajaban en la zona o sólo pasaban por allí). Seguramente había que apuntar a incrementar la recomendación boca a boca y descartar progresivamente los medios de los cuales provenían menos personas. De todas maneras no se fijaron valores ideales en principio sino que los primeros meses luego de implementar el TC se iban comparando los resultados de un mes a otro, para evaluar si se mantenía la tendencia ya que no se contaba con datos de encuestas anteriores.

Teniendo en cuenta la cantidad de personas que concurrían diariamente por las circunstancias antes mencionadas se estableció otro indicador, los valores que definían una debilidad eran menos de 10 personas promedio diario y más de 25 una fortaleza.

Luego se agregó otro indicador que media el porcentaje de pacientes que comenzaban el tratamiento recomendado en su consulta de primera vez, entre el primer mes y el segundo de efectuada la misma, pues hay tratamientos de respuesta inmediata por la urgencia o por su bajo costo, y otros que quizás superaban las estimaciones previstas por el paciente, y si bien se consideraba que si había hecho la consulta era por que estaba interesado, la demora como plazo base no debería exceder este período. Para poder calcular el indicador, se tuvo en cuenta que excepcionalmente los plazos de respuesta superaban ese término (no se tuvo en cuenta el


grado de respuesta, referido a implantes dentales ya que además de no ser significativos, en ese momento en que recién se comenzaba a trabajar en esta especialidad, las consultas mensuales no sobrepasaban lo 10 o 15 casos, y sumado al temor y su costo inaccesible para muchos, hacían que la demora superara los plazos antes mencionados.)

Considero personalmente que quizás se podrían haber utilizado más indicadores, pero teniendo en cuenta la poca aptitud de los dueños para apreciar esta tarea y la falta de un software apropiado para esta labor, podríamos considerarlo aceptable, por lo menos para comenzar.

Con respecto a los resultados obtenidos, las conclusiones y las recomendaciones voy a efectuar una síntesis para que sea posible evaluar lo acontecido en el primer año de uso. (aunque muchas de estas mediciones se hacían diariamente, otras en forma semanal o mensual, las agrupé trimestralmente) .

EVOLUCION DE LOS RESULTADOS Y ANALISIS DE LA SITUACION ECONOMICA. Trimestre anterior 1er trimestre 2do trimestre 3er y 4to Objetivo DesvíoAl inicio del T.C. trimestre 1.- 62.550.- 67.560.- 71.920.- 81.545.- 87.500.- 5.955.- 2.- (50.128.-) (53.386.-) (54.026.-) (60.153.-) (64.750.-) 4.597.- 3.- 12.422.- 14.174.- 17.894.- 21.392.- 22.750.- 1.358.-

1- Ventas promedio mensuales. 2) total de gastos. 3) resultados obtenidos.(valores expresados en pesos, sin centavos)

El desvío producido superó la base estimada entre (un 3 y un 6%) fue de un 7% lo que fue considerado una debilidad, pero personalmente considero que si bien se habrá tenido en cuenta la disminución del poder adquisitivo que aquejaba en ese momento a los habitantes de este país (años 98-99) (ni hablar de hoy, que para muchos sólo el mantenerse es un logro) no me parece que se hayan alarmado demasiado. Lo que si fue considerada una fortaleza fue el nivel alcanzado en la reducción de los gastos , lo que llevó a no analizar el desvío del resultado obtenido por que recordemos que en el TC. el análisis es por excepción.

A continuación se podrá observar la evolución porcentual de las ventas, gastos y resultados.

Estos valores son acumulativos:

1er trimestre 2do trimestre 3/4to trimestre Objetivo 1) +8% + 15% +23,3% 28,52% 2) -1% (*) - 5% -6.24% - 6,00% 3) 20,98% 24,88% 26,23% 26,00% 4) 5,44% 20,20% 24,29% (**) 26,00%


1) Incremento porcentual de ventas , 2) disminución del grado de incidencia de los gastos sobre los ingresos, 3) evolución del margen de utilidad 4) su relación con los ingresos. (el margen de utilidad neta representaba un 19,86% sobre las ventas al inicio del trabajo).

(*) La disminución de los gastos radicó fundamentalmente (en este trimestre) luego del análisis de los gastos de publicidad, por lo cual se recomendó en principio la reducción del tamaño de los avisos y luego se optó por eliminar la publicidad en la revista que se hacía en forma mensual y después la TV por cable.

Los gastos de publicidad pasaron de representar un 11,90% sobre el total de los ingresos a una reducción progresiva hasta alcanzar un 0,05% sobre la misma base (52.355/ 978.540). (**) Recordemos que la meta era incrementar el margen de utilidad neta sobre ventas entre un 20 y un 30%.

Otros índices analizado y que considero de mucha importancia fue el rentabilidad:

HISTORICO REAL PROYECTADO DESVIO

49% 65,70% 69% ACEPTABLE

Del análisis de la situación patrimonial y financiera surgieron entre otros los siguientes resultados.

HISTORICOS REALES OBJETIVOS DESVIOS Liquidez cte 1,09 1,96 2 Liquidez acida 1,05 1,86 (*) 1,90 Endeudamiento 0,86 0,61 (0,50-0,60) Solvencia 1,15 1,64 mayor 1,15 FORTALEZA

(*) la incidencia como vemos de los materiales no era muy significativa en el total del activo.

Para analizar la gestión de la empresa, debemos considerar que no deberían haber tenido problemas de caja como a veces sucedía, por que si bien las cobranzas eran prácticamente del contado (no se aceptaban cheques de terceros, salvo excepciones, ya habían tenido en reiteradas oportunidades problemas por los cheques rechazados) y los cheques no superaban el plazo de 30 días.

De la evaluación de los resultados del Cash- Flow proyectado, sólo durante 3 meses hubo desvíos, que indicaron una debilidad, en 4 se detectaron excedentes positivos y el resto del año se mantuvo dentro de los niveles de desvío esperados (entre un 5 y un 15%), valores que me parecen razonables, ya que si bien se había tenido en cuenta que se mantuviera la convertibilidad y las posibles fluctuaciones de las tasas de interés entre


otros aspectos, la estabilidad no es uno de los motivos que distingue a nuestro país.

Ahora pasaremos a evaluar (para mi por lo menos la parte más interesante)Partimos de la evaluación del resultado de las encuestas.

1er Trimestre2do Trimestre

3/4to Trimestre Objetivo Desvío

Satisf. (*) 57% 58% 63% 95%(**) Acept. 23% 24% 25% Reg. 16,5% 15% 11% 5% Def. 3,5% 3% 1% 0

1(*) Estos porcentajes corresponden a la consulta sobre el nivel de atención, cuya base fue determinada anteriormente (**) el objetivo era que entre satisfactorio y aceptable se llegara al 95% que el regular no pasara del 5% y las respuestas de atención deficiente fuese 0, pero los niveles aceptables fueron antes mencionados, por lo que podemos ver en los 2 trimestres primeros las recomendaciones fueron incentivar en todos los aspectos la mejora en la calidad de atención.Respecto a las otras preguntas del cuestionario los niveles se mantuvieron en los establecidos .

En cuanto al nivel de queja atribuidas a fallas profesionales y a los trabajos de laboratorio la evolución fue la siguiente:

Nivel Original Meta Valores aceptables Mejor

perfomanceQuejas por producto 3% 1% de 1 a 2 % 1,96%

Nivel Original Meta Valores aceptables Mejor valor Quejas hacia los 8% 3% de 3 a 5% 3,8% profesionales

Estos valores fueron decreciendo al cabo del primer trimestre y parte del segundo, ya que en el primer mes de evaluación habían excedido tanto uno como otro indicador.

Nivel de queja satisfecha sobre el total de reclamos: la meta tenía como ideal el 100% pero los niveles obtenidos fueron aceptables aunque no se llegó a este valor cada mejora se tomó como un aliciente .

1* trimestre 63% ,2* trimestre 70% 3* trimestre 78% y 4* trimestre 85%.

El nivel de bajas de clientes por disconformidad pasó de un 2.5% (66/ 2560) a menos de un 0,5% (23/3932) siendo el nivel máximo esperado de un 1%. Si bien esto fue disminuyendo paulatinamente, se consideró como una verdadera fortaleza.


El nivel de captación de nuevos clientes, fue creciendo mes a mes pero los más impactantes fueron los del 2* y 3* trimestre, la cantidad de clientes activos alcanzó al cabo del primer año a 3.932 personas que superó en un 3% a la meta ansiada.

Cada paciente había ingresado al centro en el año base $ 292,86 en promedio, al cabo de un año la cifra había disminuido a $ 248,86 promedio por cada uno, si bien al momento de efectuar el planeamiento se tuvo en cuenta esta probable disminución, se incentivó a los profesionales, para que ofrecieran a los pacientes tratamientos alternativos y trabajos de mayor monto. Por supuesto sin apartarse de la Ética profesional. (una alternativa fue por ejemplo sugerir a los pacientes que en vez de colocarse una corona de acrílico cuya vida útil no excede los 2 ó 3 años, lo hicieran con una corona de porcelana que su efectividad puede ser de más de 10 años y el precio de la primera es de $60.- y de la otra $ 150.-)

Al efectuar la medición de la cantidad de personas que acudían por primera vez al centro, se evaluaba a su vez su origen. Con respecto a esto último, como los porcentajes de base se mantuvieron en el primer trimestre, se optó por la recomendación antes mencionada (cuando se analizaron los gastos) de la política a seguir en cuanto a la publicidad, pero observemos que sucedió en los otros trimestres:

2do Trimestre3/4to trimestre

Por recomendación 23% 27% Revistas de cable 53% 55% Otros medios publ. 5% 1% Volantes 10% 12% Otros motivos 9% 5%

En realidad con esta encuesta se pretendió no solo evaluar la eficacia de la publicidad sino también medir las otras variables. Los valores entre los cuales se considerarían las virtudes y defectos no fueron establecidos inicialmente, pero si de la observación de esta planilla, se recomendó incentivar, al reparto en la vía pública de los volantes (se agregaron días de entrega y lugares, por ejemplo, no sólo en mano, sino depositados en buzones, y colocados en los parabrisas de los autos), ya que su crecimiento era importante, por otra parte el incremento de las visitas por la recomendación de otros pacientes, dejó satisfechos a todos ya que su gestión se perfilaba bien encaminada.

En cuanto a la cantidad de consultas los valores pasaron del 1* trimestre de 16 personas promedio por día, que asistían a la primera consulta, para el 2* trimestre a 19 y en el 3* y 4* a 21 personas por día, si bien no se alcanzó el nivel máximo esperado (25 personas) se estuvo relativamente cerca.

Algunas conclusiones y recomendaciones ya fueron mencionadas y entre otras, me queda por destacar que dado la lenta pero firme evolución de los tratamientos con implantes y ya que el único que los realizaba en el centro


era B y por otra parte por el interés demostrado por dos odontólogas, se les propuso efectuar un curso de capacitación sobre técnicas de implante solventado 50% por cada una de las partes.

El organizarse, planificar, utilizar el TC para efectuar el control de la gestión, evaluar sus conclusiones y aprender de las sugerencias fue una decisión acertada por parte de estas personas.

Fueron muchos los cambios y el esfuerzo de todos para alcanzar las metas, que no quedaron ahí, pero lamentablemente, esta empresa no esta radicada en otro lugar sino que lo esta en la República Argentina y no permanece ajena a la realidad económica. En la actualidad y a pesar de los esfuerzos internos sus ingresos otra vez se han estabilizado y algunos meses el descenso es notable.

Pero igualmente quiero destacar que A y B en mayo de 2000 compraron una casa vieja en la zona oeste de esta capital financiando parte de la misma con un crédito hipotecario, para el mes de setiembre se inauguraron parte de las instalaciones, y considerando la situación antes mencionada les va bastante bien. (los visitadores médicos siempre comentan que es uno de los pocos lugares donde siempre hay gente en la sala de espera). Además B viajó a Suiza a un congreso sobre implantes en octubre del año pasado, menciono esto para terminar por que considero que es un buen signo, señal de que estamos aprendiendo que sin capacitación y actualización no podremos progresar en ninguna profesión u oficio o negocio que emprendamos.


10- CONCLUSIÓN.

De todo lo expuesto a lo largo de este trabajo puedo objetivamente afirmar que tanto la planificación de los objetivos y / o metas y la estrategia definida para lograr alcanzarlas deben ir acompañadas necesariamente por una evaluación permanente del control de la gestión empresarial.

De esta manera los responsables de tomar decisiones, podrán analizar las medidas alternativas necesarias para corregir las deficiencias observadas, mientras se este a tiempo, pues si no se efectúan en el momento oportuno, el riesgo en el cual se incurre es el de no poder revertir una situación indeseada, haciendo fracasar el logro de los objetivos.

El uso del Tablero de Comando (provisto de indicadores cualitativos y cuantitativos) como herramienta ideal para efectuar dicho control, debe estar acompañado necesariamente por un convencimiento total de los beneficios del mismo por parte de los responsables de tomar decisiones y que tanto su compromiso como el de todo el personal involucrado sea absoluto, para lo cual se deberá lograr que estos últimos se encuentren alineados con la estrategia planeada.

Esto será necesario en cualquier tipo de empresa, sin importar su tamaño, siendo quizás más difícil de lograr en las Pymes, pero como vimos no es imposible.

Como reflexión final deseo verter mi experiencia personal:

Cuando con el Dr. Ernesto M. Rodríguez Rodríguez definimos el tema sobre el cual trabajaría, (Tablero de Comando en una empresa de Servicio Pyme) para cumplir los objetivos de este Seminario de Integración y Aplicación, no imaginé como esto influiría en mi perspectiva frente al ejercicio de mi futura profesión.

Como todos sabemos, para acceder a cursar esta materia debemos encontrarnos en los tramos finales de nuestra carrera.


El estar tan cerca de obtener el ansiado título universitario que nos habilita a ejercer la profesión de Contador Público, nos hace pensar hacia cual especialidad orientaremos el ejercicio de ella, pues si bien es obvio que debemos estar capacitados para desempeñarla en todo su espectro, es natural que tengamos alguna inclinación especial por alguno o algunos aspectos de la misma.

En frecuentes charlas con compañeros que se hallan en esta misma instancia, es habitual escuchar que algunos piensan especializarse en el asesoramiento financiero, otros en el impositivo, y otros en el aspecto contable, etc. particularmente sobre este último aspecto mencionado es con el que tengo una particular afinidad.

Al iniciar la investigación para desarrollar este trabajo, tema sobre el cual tenía ciertos conocimientos, pude apreciar la magnitud e importancia que tiene la implementación del mismo, para lograr un eficaz el control de la gestión.

Me familiaricé con su uso al tener acceso a la aplicación práctica del mismo (incluida en este trabajo) y por el cual pude apreciar los beneficios que le reportó a la empresa.

Este hecho despertó en mí la inquietud de acceder a una mayor capacitación, sobre los aspectos que involucran el control de la gestión empresaria, para poder especializarme en el mismo.

ROSARIA GUARNERA. Registro Nro. 94.237


BIBLIOGRAFÍA.

BASICA PARA TODOS LOS CAPITULOS:

CONTROL DE GESTION Y TABLERO DE COMANDO.De Alfredo Pérez Alfaro – Ediciones Depalma.

TABLERO DE CONTROL.De Alberto M. Ballvé – Ediciones Macchi.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL – THE BALANCED SCORECARDDe Roberts S. Kaplan y David P. Norton – Ediciones Gestión 2000.

COMO UTILIZAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.De Roberts S. Kaplan y David P. Norton – Ediciones Gestión 2000.

ESPECIFICA:

MENCIONADA EN CADA CAPITULO.


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