Definición del Negocio Evolución del Pensamiento estratégico Un negocio puede definirse a partir...

Definición del Negocio

Evolución del Pensamiento estratégico

Un negocio puede definirse a partir de los siguientes interrogantes:

¿Qué nos compran?

¿Qué necesidades se satisfacen?: Necesidades del Cliente

¿Quiénes nos compran?

¿A quienes se satisface?: Grupos de clientes

¿Por qué nos compran?

¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?: Habilidades distintivas. Tecnología

¿Qué alcance geográfico tiene nuestro negocio?

¿Qué áreas locales, nacionales, regionales e internacionales?

Definición del Negocio


¿Cobre y/o conectividad?

¿Vacas y/o nutrición?

¿Galletitas y/o gratificación?

¿Muebles y/o confort?

¿Indumentaria y/o estilo de vida?

¿Comidas rápidas y/o practicidad?

¿Distribución propia y/o integrada?

¿Locales y/o nacionales y/o regionales?

¿Hombres y/o mujeres?

¿Niños/adolescentes y/o adultos?

¿Artesanales o automatizados?

Definición del Negocio Estrategia


Visión

Misión EstructuraCultura

Visión (Punto de partida del diseño estratégico. Proyección)

Cultura (Influencias para el desarrollo del comportamiento competitivo)

Estructura (Sostén y vehículo del diseño estratégico)

Misión (Forma de satisfacer la definición del negocio en base a la visión)


Alcance de la Estrategia Corporativa

1. Decisiones sobre entrada y salida en los negocios

2. Decisiones sobre asignación de recursos

3. Decisiones sobre la transferencia de habilidades y competencias esenciales entre las UEN

4. Decisiones sobre desarrollo de capacidades distintivas y gerenciales

5. Decisiones sobre la definición de estrategias funcioanles


Alcance de la Estrategia de Negocio

1. Criterios sobre desarrollo del mercado

2. Combinación de las fuentes de valor para crear y defender la posición competitiva

3. Selección de tecnologías de procesos y productos

4. Decisiones sobre la forma de combinar las actividades de la cadena de valor

5. Decisiones sobre el nivel de inversión en la actividad

Período

1960 a 1979

Factores Clave de Éxito

A partir de las influencias del entorno competitivo, el aspecto clave era el de seleccionar las industrias, segmentos o nichos más atractivos

Principios

1- Influencia del entorno competitivo.2- Control de los recursos estratégicos3- Movilización de los recursos


Período

1960 a 1979

Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas

A) Cadena de Valor

B) Las cinco fuerza competitivas de Michael Porter, en donde su idea clave es que el grado de atractividad de una industria está dada por la rentabilidad relativa y el poder de negociación de las fuerzas

C) Matriz de crecimiento de la industria versus la participación relativa de mercado de la BCG

D) Matriz de Mc Kinsey, que analiza las fortalezas del negocio con el grado de atractivo del negocio

E) Matriz de Igor Ansoff, cuando es necesario analizar estrategias de crecimiento.


Período1960 a 1979

Cadena de Valor

Actividades de apoyo

Recursos Humanos

- Grado de efectividad de los procedimientos para reclutar, capacitar y

promover al personal

- Sistema de recompensas para la motivación y estímulo del personal

- Ambiente de trabajo. Ausentismo y rotación

- Relaciones con los sindicatos

- Nivel de motivación y satisfacción del personal en el trabajo


Período1960 a 1979

Cadena de Valor


Desarrollo tecnológico

- Grado de logros en las actividades de I + D

- Calidad de las relaciones del area de I + D con otras areas de la empresa

- Oportunidad de desarrollo de actividades tecnologicas

- Calidad de los laboratorios y otras facilidades

- Calificación y experiencia de técnicos y científicos

- Alentar a la creación de un ambiente de creatividad e innovación


Período1960 a 1979

Cadena de Valor


Abastecimiento

- Desarrollo de fuentes alternativas para minimizar dependencias

- Condiciones en la adquisición de las materias primas (costo, calidad,

facilidades)

- Procedimientos para las adquisiciones

- Criterios para decidir opciones de alquiler y/o compra

- Desarrollo de proveedores en el largo plazo


Período1960 a 1979

Cadena de Valor


Infraestructura

- Capacidad para detectar amenazas y oportunidades

- Calidad del planeamiento estratégico

- Coordinación e integración de la cadena de valor con las subunidades de

la empresa

- Posibilidades de financiación

- Sistema de información de apoyo a las decisiones

- Información gerencial sobre el entorno general y competitivo

- Relaciones con las políticas públicas y los grupos de interés

- Calidad de la imagen de la empresa


Período1960 a 1979

Cadena de Valor

Actividades primarias

Logística interna

- Seguridad de los bienes de cambio de entrada (*) y sistema de control de

inventarios

- Eficiencia en el almacenaje de los bienes de cambio de entrada (*)

- Idem para insumos de servicios

(*) Materiales, materias primas, mercaderías


Período1960 a 1979

Cadena de Valor


Operaciones

- Productividad del equipamiento

- Automatización de los procesos

- Efectividad del sistema de control de la producción para mejorar calidad y

costos

- Eficiencia en la gestión de espacios y flujos de trabajo


Período1960 a 1979

Cadena de Valor


Logística externa

- Eficiencia en las actividades de almacenaje de PT

- Oportunidad y eficiencia de la distribución de PT y de servicios


Período1960 a 1979

Cadena de Valor


Marketing y Ventas

- Grado de efectividad de la investigación de mercados para identificar

segmentos y necesidades de los clientes

- Innovación en promoción de ventas y publicidad

- Motivación y capacidades de la fuerza de ventas

- Evaluación de los canales de distribución

- Desarrollo de una imagen (calidad, reconocimiento)

- Grado de lealtad a la marca entre los consumidores

- Dominio de un segmento del mercado o del mercado total


Período1960 a 1979

Cadena de Valor


Servicio de posventa

- Opinion de los clientes

- Propension para la atencion de quejas

- Políticas de garantias

- Calidad de educación y capacitacion al cliente

- Capacidad para proveer reemplazo de partes y servicios de reparaciones



Atractivo del sector

Ven

taja

s c

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peti

tivas

Fuertes

Alto

Bajo

Débiles

Vacas LecherasVacas Lecheras

EstrellasEstrellas

PerrosPerros InterrogantesInterrogantes

Riesgo

Seg

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el f

acto

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peti

tivo

Matriz BCG Período1960 a 1979


InvertirInvertir

CosecharCosechar

CosecharCosechar EliminarEliminar

Matriz de Mc Kinsey

Atractivo del Sector

Alto Medio Bajo

Po

sici

ón

Co

mp

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Alt

a

Med

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B

aja

Crecimiento Crecimiento selectivoselectivo

Crecimiento Crecimiento selectivoselectivo

Levantar o Levantar o sacarsacar



Período1960 a 1979


Matriz de Igor Ansoff

Producto

Misión

Actual Nuevo

Actual

Nuevo DiversificaciónDiversificación

ExpansiónExpansión

Nuevo

Nuevo

Actual

Actual

Producto

Misión

Penetración

en el

mercado

Desarrollo

del

Producto

Desarrollo

del

Mercado

Diversificación

Período1960 a 1979


Período

1980 a 1997


Desarrollar estrategias sustentadas en recursos y habilidades únicas de la organización

Principios

- No todos los recursos y capacidades centrales resultan válidos para desarrollar una ventaja competitiva sustentable.- Dichos recursos y capacidades deben ser de difícil imitación y sustitución.


Período

1980 a 1997


- Recursos

- Negocios

- Estructura

- Sistemas y Procesos

La idea central que prevalece, es que cuando los recursos se alinean en la

consecución de una visión y objetivos, es viable crear una ventaja en donde la

empresa pueda manejar negocios múltiples.

Aunque con distintos abordajes, los autores de esta escuela de

pensamiento estratégico denominada “Escuela de Ventajas Competitivas

Basadas en Recursos”, coinciden en que la mejor utilización de los recursos y

capacidades, reduce la posibilidad de imitación.

Período

1995


Adam Branderburger y Barry Nalebuff, profesores de

Harvard y Yale University respectivamente, en su libro Co-opetición,

amplían el enfoque de Michael Porter, ya que sostienen que

el modelo es muy sesgado a la batalla competitiva y debería contemplar

la posibilidad de cooperación


Período

1995

Principios

1. Incorpora el análisis de los complementado-res y la cooperación. Sosteniendo que los negocios no sólo son únicamente una batalla competitiva cuando se deben dividir las porciones de la torta del mercado, sino también puede haber cooperación cuando se crea un nuevo mercado.

2. Las organizaciones pueden generar relaciones simultáneas de competencia y cooperación con todos los clientes, proveedores complementadores y sustituidores (competidores)


Período

1995


Propone la red de valor, ampliando el Modelo de las Cinco

Fuerzas Competitivas, incorporando a los complementadores, donde

a través de los cuales puede haber relaciones simultáneas de

competencia y cooperación entre todos o parte de ellos, como

clientes, proveedores, sustituidores (competidores) y

complementadores.


Red de Valor


ClientesClientes

SustituidoresSustituidores ComplementadoresComplementadoresEmpresaEmpresa

ProveedoresProveedores

- - - - - - - - - -

Red de Valor


El modelo de la Red de Valor va más allá del modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter, planteando cuatro ideas básicas:

1- Comprender además del entorno competitivo, el ambiente cooperativo donde opera la organización

2- Identificar en forma precisa en qué aspectos compiten y en qué aspectos cooperan. Una empresa es complementadora si el cliente valora más su producto cuando tiene el producto de otro. Es competidora cuando valoran menos su producto

3- Incorporar los productos y servicios complementarios y pensar cuáles son las mejores oportunidades de cooperación.


Período

1997


George Day y David Reibstein en su libro “Wharton on Dinamic Competitive Strategy” proponen que tanto la creación y el mantenimiento de la ventaja competitiva, son parte de un ciclo continuo y en donde las fuentes de la ventaja, la conforman las capacidades y los activos superiores


Período

1997

Principios

1. Cualquier ventaja competitiva creada, está sujeta a una continua erosión por parte del entorno competitivo y de las decisiones competitivas de sus rivales.

2. En este caso, la estrategia competitiva persigue dos objetivos, proteger la ventaja actual desacelerando la erosión e invertir en nuevas capacidades que sustenten la próxima ventaja competitiva.


Período

1997


El modelo “El Ciclo de la Ventaja Competitiva” que proponen G.Day y D. Reibstein, sostiene que contar con capacidades y activos superiores son la base para construir ventajas competitivas. La realidad dice que algunos activos son inferiores y otros son superiores, y el desafío dentro de ese mix de recursos, es renovar no sólo el pensamiento estratégico, sino las inversiones.


Ciclo de la Ventaja Competitiva


Período2001 / 2004


El modelo Delta de Arnoldo Hax, define el posicionamiento estratégico con respecto al cliente, en el cual sostiene tres opciones estratégicas para desarrollar las relacionarse y reducir la imitación. Ellas son: mejorar el valor del producto o servicio y el vínculo con el cliente, brindarle una solución integral y mejorar aún más el valor y el vínculo dando la posibilidad al cliente de consolidar el sistema.


Período2001 / 2004

Principios

Primera Opción: Mejor Producto: Brindando mayor valorización al producto

o servicio y al vínculo con el cliente para fidelizarlo.

Segunda Opción: Proporcionar una solución integral otorgándole al

cliente productos y servicios que se complemente con otros del mix ofrecido,

satisfaciendo determinadas necesidades de un modo integral.

Tercera Opción: Para incrementar el valor hacia el cliente y mejorar el

vínculo consolidar el sistema, brindando productos y servicios complementarios

con otros productos y servicios de otras empresas.


Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadasModelo Delta de Arnoldo Hax


Conclusiones sobre el Modelo Delta:

1- A mayor vinculación con el cliente, la posibilidad de ser imitado se reduce. Ejemplo: Windows de Microsoft.

2- A mayor y mejor mezcla de productos y/o servicios se le brinda al mismo una solución integral, al complementarse entre si los productos; reduciendo la posibilidad de mitación. Ejemplo: Windows corre sobre DOS y, Word Excel, Powerpoint, Outlook y Explorer corren sobre Windows e integran Office.

3- Al moverse de una posición de mejor producto o servicio, donde se valoriza el producto y el vínculo y brindarle una solución integral al cliente ofreciéndole un mix suficientemente amplio horizontalmente, y a su vez facilitarle la complementación de dichos productos o servicios con los de otras empresas, el sistema se consolida y la posibilidad de imitar se reduce. Ejemplo: A mayor número de aplicaciones sobre Windows, mayor será el valor de Windows para los clientes y a su vez mayor será el número de usuarios, lo que se convierte en un círculo virtuoso, sobre el cual se reduce la posibilidad de imitarlo.

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