DefiMODELO DE GESTIÓN DE CAPACIDADES DIRECTIVAS BASADAS EN EL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN RACIONAL...
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UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO ESCUELA DE POSTGRADO TESIS MODELO DE GESTIÓN DE CAPACIDADES DIRECTIVAS BASADAS EN EL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DE TRABAJO - ORT EN LA SEDE DEL GOBIERNO REGIONAL AMAZONAS – CHACHAPOYAS – 2014. PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN GESTIÓN PÚBLICA AUTOR Bach. MANUEL HAMILTHON CABAÑAS LOPEZ ASESOR Mg. Martín Wilson Lozano Rivera
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UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJOESCUELA DE POSTGRADO
TESIS
MODELO DE GESTIÓN DE CAPACIDADES DIRECTIVAS BASADAS EN EL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DE TRABAJO - ORT EN LA SEDE DEL GOBIERNO REGIONAL AMAZONAS – CHACHAPOYAS – 2014.
PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRO EN GESTIÓN PÚBLICA
AUTOR
Bach. MANUEL HAMILTHON CABAÑAS LOPEZ
ASESOR
Mg. Martín Wilson Lozano Rivera
CHICLAYO- PERÚ
2014
Índice
Dedicatoria
A las personas que como yo buscamos una mejora cuantitativa y cualitativa en la Gestión Pública, ya que ella es una de las mejores formar de servir al ciudadano.A la familia, que sabiendo nuestras limitaciones, hicimos el esfuerzo para lograr este objetivo
PresentaciónJuan tiene sueño luego del almuerzo. María, desde que sus hijos no están con
ella, suspira, llora y pierde la concentración en sus labores. Manuel, sueña en
que el trabajo sea motivo de placer y que cada semana laboral sea objetivo de
satisfacciones personales y colectivas.
Todo eso no es fantasía es la realidad en la administración pública. Cada grupo
laboral tiene una serie de actitudes en base a la relación que lleva o conduce
dentro de la institución o su interactuación con el jefe o el subordinado, además
del colega de trabajo.
Pese a que existen instrumentos, normas para aplicarlas no se implementan
por diferentes factores, por lo que analizando autores, revisando estudios
especializados y entrevistando a los actores directos, hemos desarrollado este
trabajo que tiene como objetivo , diseñar un modelo de gestión de capacidades
directivas basadas en el enfoque de la organización racional de trabajo - ORT
en la sede del Gobierno Regional Amazonas – Chachapoyas – 2014.
Un modelo que nos permita o nos oriente a mejorar las relaciones humanas, el
trabajo en equipo, para alcanzar objetivos institucionales y al mismo tiempo
plena satisfacción al servidor público por la tarea desarrollada al servicio de los
demás.
RESUMEN ABTRACT
CAPITULO IPROBLEMA DE INVESTIGACIÒN
1.1. Descripción del ProblemaComo argumenta Alejandro Carpentier en su libro “El Siglo de las
Luces”, la modernidad describe al hombre como centro de cambio en un
mundo marcado por la competitividad y la eficiencia. Ese mundo global
de Toffler, requiere de nuevas herramientas y competencias para
desarrollar en la persona o recurso humano, la piedra angular del
cambio en la gestión pública.
Para ello es necesario realizar un diagnóstico general de la historia de la
administración pública y poder identificar los cambios encontrados en su
proceso de evolución en sus diferentes variables y conceptos adquiridos.
En la actualidad pese a las reformas que se quiere implementar, existen
una serie de vicios administrativos que convierten a la gestión pública
socialmente en un ente anacrónico que no evoluciona, burócrata y con
procesos complicados que no permiten alcanzar óptimos niveles de
calidad en el servicio al ciudadano.
A esto se suma, el envejecimiento de los servidores públicos y la
estabilidad laboral que conducen a reacciones lentas y a trabajar por
inercia antes que cumplir metas y objetivos; adicionándose la poca
preparación gerencial de la parte directiva que conducen a generar
reacciones y contramarchas al interior del centro de trabajo.
En el contexto mundial se vienen generando corrientes de cambio, los
cuales permitirán alcanzar reformas integrales en la gestión pública, los
cuales no pueden ser ajenos el país, que mediante normas viene
fomentando la Reforma del Estado, por lo que Amazonas como región y
su plana administrativa que regenta el desarrollo departamental, no se
excluye de un proceso a luces innovador y que permita tener como
soporte al recurso humano para que mediante herramientas de gestión
pueda alcanzar niveles óptimos de eficiencia, calidad y oportunidad en el
servicio.
1.2. Formulación del problema
¿Cómo se relaciona el modelo de gestión de capacidades directivas
basadas en el enfoque de la organización racional de trabajo - O.R.T en
la sede del Gobierno Regional Amazonas – Chachapoyas – 2014?
1.3. Objetivos de la investigación1.3.1 Objetivo (s) general (es)Diseñar un modelo de gestión de capacidades directivas basadas en el
enfoque de la organización racional de trabajo - ORT en la sede del
Gobierno Regional Amazonas – Chachapoyas – 2014.
1.3.2 Objetivos específicos I. Identificar los factores de desempeño que influyen en el
desempeño laboral de los servidores administrativos de la
sede del Gobierno Regional Amazonas.
II. Elaborar un mecanismo prospectivo para analizar las mejores
prácticas en la sede administrativa del Gobierno Regional
Amazonas.
III. Determinar los criterios institucionales relativos a los
programas estatales.
IV. Sistematizar los factores que involucran a los criterios
institucionales dentro del marco de la gestión.
1.4. Justificación En la etapa contemporánea, muchos cambios se vienen desarrollando
en el país, que basados en reformas buscan alcanzar niveles de
eficiencia en la gestión pública. Existen una serie de modelos y teorías
que buscan generar cambios en la estructura, flujos y organización en la
administración pública, de los cuales en base a estudios directos se
desea aplicar en la Sede administrativa del Gobierno Regional
Amazonas para que se aplique, se direccione y aplique para lograr
mejoras significativas en su quehacer diario, poniendo como base el
gobierno electrónico y niveles óptimos de calidad en el servicio
institucional, enalteciendo el valor que tiene la gestión con un recurso
humano fortalecido permanentemente.
CAPITULO IIMARCO DE REFERENCIA
II. MARCO TEÓRICO 2.1. Enfoque filosófico.- 2.1.1 Filosofía de las ciencias políticas.
Cada periodo de tiempo en la historia de la humanidad, surgen
sociedades que por ciclos transforman y hacen evolucionar la
historia. En la antigua Grecia surge la necesidad y el gran
interés por conocer la naturaleza del Estado, sus órganos de
control y las funciones de sus ciudadanos. Platón, quien en su
obra “La República” presentó de forma utópica cómo debía ser
la ciudad perfecta, fue uno de los primeros pensadores
filósofos políticos. No obstante, la mayor parte de los
estudiosos coincide en que Aristóteles fue el auténtico
precursor de la ciencia política. Entre otras aportaciones, su
tratado Política sobre los diferentes regímenes anticipó el gran
esfuerzo que implica clasificar las formas del Estado y sigue
ejerciendo una fuerte influencia sobre esta ciencia.
Posteriormente, y a lo largo de los siglos, fueron muchos los
autores que dieron vida a la ciencia política: Marco Tulio
Cicerón, San Agustín de Hipona, Santo Tomás de Aquino,
Nicolás Maquiavelo, Thomas Hobbes, Jean-Jacques
Rousseau, Charles-Louis de Montesquieu, entre otros. De sus
respectivas concepciones surgieron algunas de las obras
claves en la paulatina configuración de la politología: El
príncipe (1532, donde Maquiavelo reseñó las condiciones que
debían caracterizar al estadista), Leviatán (1651, Hobbes
expuso sus teorías acerca del surgimiento del Estado a partir
del contrato social). El espíritu de las leyes (1748,
Montesquieu defendió en sus páginas el principio de la
separación de poderes), El contrato social (1762, Rousseau
revisó la cuestión del contrato social argüida por Hobbes y
Locke, y defendió la preeminencia de la libertad civil y la
voluntad popular frente al derecho divino de los soberanos).
La política como ciencia, atribuye doctrinas que permiten que
la organización estatal, se maneje en base a un orden
estructural, de allí que la Gestión Pública, se puede concebir
como la sumatoria de una estructura organizacional apropiada,
con estrategias plenamente definidas. Donde la estructura
organizacional responde a una configuración plana donde las
jerarquías tienden a diluirse, ganando, eso sí, una mayor
capacidad de comunicación y transmisión de la información.
Durante un considerable periodo la administración pública fue
delegada al ámbito técnico, operativo e instrumental y no se vio
como objeto de estudio científico. Al pensar en la
administración pública como aparato gubernamental,
instrumental, se menosprecia que ella pueda constituirse en un
poder en sí mismo, que influye en la toma de decisiones del
poder político.
Es hasta fines del siglo XIX cuando en los Estados Unidos la
administración pública da sus pasos más firmes para erigirse
como ciencia con un campo teórico susceptible de ser
estudiado ordenada y sistemáticamente para la organización
teórica de la realidad administrativa del gobierno. La formación
del campo teórico de la administración pública se dio durante
dos grandes épocas: la ortodoxa y la política. La primera tuvo
su origen con la publicación del artículo "El estudio de la
administración pública" de Woodrow Wilson. En este sentido, el
campo de estudio no nace a partir de la tradición del
pensamiento político, sino en oposición a la ciencia política;
paradójicamente la herencia de Wilson a la época política sería
su definición de administración pública como la parte más obvia
del gobierno; el gobierno en acción, pues con base en ella se
plantea que la administración pública se comporta
políticamente porque el gobierno desde cualquier perspectiva
es político, no es mera ejecución, tiene capacidad de decisión.
"La era política de la administración pública significa la
consolidación de la administración pública como ciencia
definida y con cierto grado de autonomía; consiste en una
época que favorece el encuentro de la administración pública
en un ambiente institucional, académico y profesional que le es
innato" (Guerrero, 2001: 82–83). La administración pública, al
igual que la ciencia política, alude al poder estatal, pero en la
dimensión administrativa del proceso de gobierno.
El estudio científico de la política no implica que se deba dejar
de lado el estudio de otros fenómenos que giran en torno al
poder, como la pobreza, la marginación y los abusos en el
ejercicio del mismo. La ciencia política, por lo tanto, tiene
mucho que aportar a la vida pública, a mejorar la operación del
gobierno y la toma de decisiones. En esta idea podemos
argumentar que "la Ciencia Política se nutre de la democracia,
nunca de los totalitarismos [...] Donde la democracia es débil, la
ciencia política es débil" (Uvalle, 1998: 200) Es precisamente
en contextos democráticos donde se consolida la esfera
pública como el espacio común entre el ciudadano y el Estado,
donde concurre la administración pública y la ciencia política.
La relación entre la ciencia política y la administración pública
es aún más estrecha y se retroalimenta en la medida en que
ambas convergen en el espacio público donde tienen "el
compromiso moral e histórico [.] con la vigencia de las
libertades públicas, la democracia política, la justicia social; en
suma con la gobernabilidad de la sociedad y el proceso útil,
justo, próspero y vigoroso del estado" (Uvalle, 1998: 2008). Al
respecto cabe cuestionar si la administración pública es
también una actividad altruista encaminada a compensar las
desigualdades sociales; sin embargo, de ser así no debería
detenerse ante cuestionamientos de carácter político. Luego,
entonces, la administración pública como ente representante
del Estado capitalista caracterizado por las contradicciones
sociales no puede solucionar los problemas sociales
engendrados por él, sólo busca paliativos superficiales.
El desgaste y disminución de lo que se entendería por el
espacio de lo público ha sido parte de la herencia de la
modernidad, que invoca la libertad de la sociedad para la
restricción de lo político; ello en la idea de que la sociedad
succiona el espacio público, y en donde la sociedad y el
espacio público se enfrentan necesariamente. El ascenso de lo
social tiene una formulación relativamente abstracta que
coincide con el surgimiento del Estado–nación y con la
diferenciación Estado–sociedad, con la expansión de lo privado
a costa de lo público.
En este sentido resaltan los estudios de Bodino y Hobbes
analizando el surgimiento y desarrollo de la monarquía
absoluta, destacando como hecho fundamental la
desvinculación entre la vida política y la vida civil, y los de
Rousseau y Tocqueville al abordar la formación de los sistemas
republicanos, como una reacción de la sociedad ante los
excesos del poder del Estado; mientras que Marx y Hegel
replantearon la ruptura de la sociedad con el Estado. La
dicotomía Estado–sociedad es una realidad característica del
capitalismo y la razón de ser de la administración pública como
ente del Estado en la sociedad.
Al recuperar la ciencia política a la administración pública como
campo de estudio, como un ente del Estado en la sociedad,
como una relación del Estado con ella, podrá comprender al
igual que la propia administración pública a la acción
gubernamental como dinámica política y administrativa, que
hace realidad la presencia estatal en el seno de la sociedad
civil. "El gobierno, hemos dicho es el ejercicio del poder del
Estado en la Sociedad y, por tanto es una relación que vincula
a los dos. El gobierno es una fórmula que compensa el divorcio
entre la sociedad y el Estado, una forma de relacionar dos
entes divididos" (Guerrero, 1981: 73).
El objeto de estudio de la ciencia política y la administración
pública es el poder; pero mientras que a la ciencia política le
interesa la lucha política y la forma en que éste se constituye, a
la administración pública le importa el poder ya constituido en
gobierno, el poder visto como la acción gubernamental, que
representa el dominio político de una clase sobre otra. Por ello
la administración pública es una ciencia que se involucra con la
estructura y uso del poder político.
- 2.2.2 Filosofía antropológica.
Según Steve Weitzman Kopplin, una empresa moderna es un
espacio inerte donde coexisten diversos individuos con
realidades, características, percepciones y sensaciones
diferentes, que se les ha contratado para llevar a cabo
funciones determinadas para cumplir el objetivo de la
compañía y se le ha explicado que la empresa cuenta con una
misión, visión y valores (filosofía corporativa). Al coexistir esa
variedad de factores, entonces debemos comenzar a
preguntar si la filosofía corporativa está siendo ejecutada o
representada en el actuar individual y colectivo de los
individuos. Lo más seguro es que no sea así.
En la historia, encontramos a Karl Marx, que en su ensayo
sobre la Ideología Alemana, afirmaba que "Podemos distinguir
al hombre de los animales por la conciencia, por la religión o
por lo que se quiera. Pero el hombre mismo se diferencia de
los animales a partir del momento en que comienza a producir
sus medios de vida, paso éste que se halla condicionado por
su organización corpórea. Al producir sus medios de vida, el
hombre produce indirectamente su propia vida material"
¿Por qué no es así?, No es así porque cuando no nos
detenemos a conocer quiénes son esas personas que
ejecutan funciones, cómo son, sienten y piensan difícilmente
habremos podido construir un discurso o habremos sabido
comunicar o traspasar lo que significa nuestra filosofía
corporativa, la importancia de ésta y por lógica que ella existe
para ser aplicada en cada una de las funciones determinadas.
Sin comprender y sin querer conocer las realidades de quienes
coexisten, difícilmente sabré mostrar el valor de la filosofía
corporativa y menos sabré concientizar a los colaboradores,
de la importancia que tiene y cómo aplican dichas aristas a la
operación diaria que ejecutan.
La filosofía alimentada de la antropología nos permite
entonces saber cómo llegar mejor a cada uno de los
eslabones de una organización, permite establecer y llevar a
cabo la filosofía corporativa más allá de un marco en la
entrada de la empresa, permite conocer mejor cómo transmitir
el mensaje de empresa de mejor manera, permite mayor
cercanía, credibilidad y confianza lo que a su vez se
transforma en impactos positivos, porque al tener trabajadores
representados y felices, tengo mayor productividad, tengo
menor rotación y por ende comienza a construirse la fórmula
del ganar/ganar, trabajadores y empresarios se necesitan pero
antes deben querer conocerse.
En ese contexto en el enfoque antropológico podemos afirmar
que tanto la administración de empresas como la antropología
van muy ligadas, ya que sin los conocimiento y uso de la
antropología el administrador no tendría la capacidad de
poder comprender las necesidades, emociones, valores y el
sentir de sus trabajadores, donde este último es muy
importante puesto que si no se siente cómodo se
desenvolverá deficientemente en sus actividades laborales.
- 2.2.3 Filosofía de la acción.
El hombre es un ser de cambios tanto en el aspecto orgánico
como en sus actividades diarias. Si tenemos en cuenta la
premisa anterior, el hombre como ser social incluye aspectos
de la misma sociedad para generar nuevas características a
sus estilos propios de actividad, produciendo en sí nuevas
formas de desempeño en su vida diaria y autenticidad en el
ser.
Tal como dice Rómulo Isaías Vargas Melgarejo en su tratado
sobre Filosofía en la acción “Los seres humanos no podemos
vivir sin normas ni valores. Es una constante en la vida
humana; el hombre es el único ser que puede concretizar la
ética. Ella nos inquieta a preguntarnos: ¿qué es un
comportamiento bueno y uno malo? ¿Quién es el responsable
de una determinada situación?, ¿se habrá comportado con
honradez alguna determinada persona? ¿realizó una acción
caritativa por obligación o lo hizo a conciencia sin retribución
alguna?”
Estos problemas – entre muchos otros que existen en la vida
– tienen que ver con nuestra conducta y la de las otras
personas desde el punto de vista de la vida moral. La
encargada de resolver estos problemas es la disciplina
filosófica llamada ética o filosofía moral.
Por otro lado, Spinoza hace referencia que si el hombre tiene
cambios y estos son continuos obedece a una forma
interactiva distinta en cada suceso.
Así mismo, Francisco Broncano comenta que toda acción tiene
bases de intencionalidad para ser efectivizadas luego de un
supuesto estímulo inmediato, sobre el cual refiere “La noción
de intencionalidad connota todos aquellos rasgos que
constituyen nuestras señas de identidad”.
Por otro lado Maurice Blondet en la búsqueda de la unidad, de
la totalidad de la existencia humana, y más radicalmente en la
búsqueda del sentido de la vida, determina el elemento
radical, común a que todo lo que el hombre conoce, quiere y
realiza. Este elemento, que se presenta al mismo tiempo
como el punto de partida de toda investigación ulterior, es la
acción. La acción es el elemento primero e irreductible de la
vida del hombre, a partir del cual todo lo humano se
desarrolla. Con palabras del mismo Blondel: “La acción es la
síntesis del conocer, del querer y del ser, el vínculo del
compuesto humano, que no se puede escindir sin destruir
todo lo que se ha escindido. Es el punto preciso donde
convergen: el mundo del pensamiento, el mundo moral y el
mundo de la ciencia. Si no se unieran en la acción, todo
estaría perdido”.
La filosofía de la acción es una crítica de la vida, que parte de
la acción para alcanzar una visión unitaria del hombre. Para
Blondel toda acción humana es un movimiento originario de la
voluntad, que surge en el interior del sujeto. De ahí que
Blondel utilice a veces la expresión “método de inmanencia”
para referirse a su método filosófico; expresión que no debe
confundirse con el “sistema de la inmanencia”, entendida
como cosmovisión cerrada a la trascendencia. Cuando
Blondel alude a la primacía de la inmanencia, está
subrayando que la acción surge en la inmanencia del sujeto,
en la interioridad, pero el análisis mismo de la acción nos
indica que es necesario superar la inmanencia hasta llegar a
la realidad y la trascendencia. En este sentido se podría decir
que la visión blondeliana de la acción humana es inmanente.
La acción también es sintética, porque es fuente de los
distintos aspectos fundamentales de la existencia humana: ·
del conocer, · del querer y · del ser y al mismo tiempo es
dinámica porque la acción se manifiesta en su fieri: un
elemento central de la filosofía blondeliana es la explicación
de lo que hay de implícito en cualquier acción humana,
mediante un análisis de su dialéctica interior. Este
planteamiento filosófico, realizado desde el punto de vista de
la unidad de sentido de la vida humana, y dado por el análisis
de la acción, explica las críticas que Blondel dirige a todo
intento de explicar la realidad humana a partir de un aspecto
parcial, limitado de la acción.
- 2.2.3 Filosofía de sistemas.
El concepto de sistema pasó a dominar las ciencias, y
principalmente, la administración. Si se habla de astronomía,
se piensa en el sistema solar; si el tema es fisiología, se
piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio, en el
sistema digestivo. La sociología habla de sistema social, la
economía de sistemas monetarios, la física de sistemas
atómicos, y así sucesivamente.
El enfoque sistemático, hoy en día en la administración, es tan
común que casi siempre se está utilizando, a veces
inconscientemente.
La palabra "sistema" tiene muchas connotaciones: un conjunto
de elementos interdependientes e interactuantes; un grupo de
unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo
resultado (output) es mayor que el resultado que las unidades
podrían tener si funcionaran independientemente. El ser
humano, por ejemplo, es un sistema que consta de un número
de órganos y miembros, y solamente cuando estos funcionan
de modo coordinado el hombre es eficaz. Similarmente, se
puede pensar que la organización es un sistema que consta
de un número de partes interactuantes. Por ejemplo, una firma
manufacturera tiene una sección dedicada a la producción,
otra dedicada a las ventas, una tercera dedicada a las finanzas
y otras varias. Ninguna de ellas es más que las otras, en sí.
Pero cuando la firma tiene todas esas secciones y son
adecuadamente coordinadas, se puede esperar que funcionen
eficazmente y logren las utilidades"
Un sistema es un conjunto de objetos unidos por alguna forma
de interacción o Interdependencia. Cualquier conjunto de
partes unidas entre sí puede ser considerado un sistema,
desde que las relaciones entre las partes y el comportamiento
del todo sea el foco de atención. Un conjunto de partes que se
atraen mutuamente (como el sistema solar), o un grupo de
personas en una organización, una red industrial, un circuito
eléctrico, un computador o un ser vivo pueden ser visualizados
como sistemas.
Realmente, es difícil decir dónde comienza y dónde termina
determinado sistema. Los límites (fronteras) entre el sistema y
su ambiente admiten cierta arbitrariedad. El propio universo
parece estar formado de múltiples sistema que se
compenetran. Es posible pasar de un sistema a otro que lo
abarca, como también pasar a una versión menor contenida
en él.
De la definición de Bertalanffy, según la cual el sistema es un
conjunto de unidades recíprocamente relacionadas, se
deducen dos conceptos: el propósito (u objetivo) y el de
globalizo(o totalidad. Esos dos conceptos reflejan dos
características básicas en un sistema. Las demás
características dadas a continuación son derivan de estos dos
conceptos.
En ese contexto de la integralidad de los procesos Ludwig von
Bertalanffy , crea “La Teoría General de Sistemas” a mediados
del siglo XX; y nace como un medio para unificar las diversas
ciencias encontradas a lo largo del tiempo por el ser humano y
dar aportes metódicos y semánticos a la investigación
científica, además de producir teorías conceptuales que
ayuden a la aplicación de estas en la vida como tal, y no
haciéndolo por medio de soluciones prácticas Es sabido que el
campo de aplicaciones de la Teoría General de Sistemas no
está limitado, al usarla en fenómenos humanos, sociales y
culturales debe tenerse en cuenta que su enfoque principal es
la heurística. La filosofía se centra en el cuestionamiento de
las cosas con una mayor profundidad, más que el resto de las
ciencias, sin embargo, es notorio que con el paso del tiempo
esta se ha quedado estancada; pero la Teoría General de
Sistemas se ha encargado de retomar muchos pensamientos
filosóficos como el positivismo, existencialismo, y el realismo,
que han sido tildadas de un tipo de romanticismo o
pensamiento que no aporta nada al momento de buscar
soluciones a las necesidades del hombre.
- 2.2.5 Filosofía de análisis personal.
El hombre por naturaleza propia, es un ser pensante, analítico,
sujeto y expuesto a los cambios, por lo que es sujeto
permanente de experimentos o acciones normativas, legales y
de sistemas administrativos que generen nuevas tendencias
en la gestión pública, de allí que a lo largo de la historia se
puede apreciar que todo acto de evolución, se hizo pensando
en la satisfacción del individuo.
Desde Grecia y sus pensadores que revolucionaron al mundo,
hasta los gestores públicos del Siglo XXI han entendido que
los cambios se hacen al entorno del ser humano, que
mediante la experiencia hace que éstos (cambios) se hagan
realidad y se ejecuten en un proceso determinado de tiempo.
Esos cambios deben estar sujetos también a la formación y
profesionalización de los gestores públicos, entendiendo que
son la herramienta principal del proceso administrativo, la
parte pensante y ejecutiva de las normas, por lo que su
capacitación es inherente a los cambios que se proponen.
Y dentro de esos cambios, se tiene que romper barreras o
brechas emocionales, económicas y sociales para que
permitan la sinergia laboral, el bien común, los lineamientos
de objetivos institucionales que permitan la ejecución de metas
y objetivos encomendados
2.3. Enfoque epistemológico. 2.3.1 Modelo de gestión basado en capacidades directivas.
- Modelo de gestión
Iniciamos este apartado con el aporte de Modelo de gestión
centraliza el siguiente comentario: La gestión del cambio es
una labor muy compleja pues el cambio en sí es un
proceso continuo, incesantemente está surgiendo
imprevistos o fuerzas que obligan a “cambiar el cambio”
(Mercader, Santos, León, Ibarrondo, 1996). Del mismo,
dichos autores comentan: “Lo que puede ser exitoso en un
contexto y en un momento del tiempo puede no serlo para
otras organizaciones que operan en diferentes contextos y
en un momento futuro”.
Al respecto dichos cambios que se presentan en la
organización tienen autoría humana, la cual por su
condición debe ir acompañada de estrategias
procedimentales para una mejor efectivización.2.3.2 Capacidades directivas
Dicho término, hace referencia a los niveles de abstracción
que tiene un recluta laboral respecto a su entorno socio
cultural, en cualquiera de sus entornos. Cabe señalar que
las capacidades directivas parten de un desempeño
aportado por las habilidades, las mismas que son innatas; lo
que no ocurre con las capacidades, que en el transcurso de
la experiencia se desarrollan.
Por otro lado, tal y como refiere Pablo Cardona, Las
competencias son comportamientos observables y
habituales que posibilitan el éxito de una persona en su
actividad o función. Las competencias son objetivas en
cuanto que tienen consecuencias externas, pero son
también subjetivas en cuanto que la percepción de las
mismas depende del observador.
2.3.3 Enfoque de la Organización Racional del Trabajo
Taylor comprobó que en todos los oficios, los obreros
aprendían la manera de ejecutar las tareas de su trabajo
observando a sus compañeros vecinos. Notó que eso
conducía a diferentes maneras y métodos de hacer una
misma tarea, en cada oficio, ya una gran variedad de
instrumentos y herramientas diferentes en cada operación.
Como entre los diferentes métodos e instrumentos
utilizados en cada trabajo hay siempre un método más
rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es
posible llegar a estos últimos y perfeccionarlos, mediante
un análisis científico y un depurado estudio de tiempos y
movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada
obrero.
Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios
por métodos científicos, en todos los oficios, recibió el
nombre de organización racional del trabajo (ORT).
Para Taylor, el obrero no tiene capacidad, ni formación, ni
medios para analizar científicamente su trabajo y
establecer racionalmente cuál es el método o proceso más
eficiente. Generalmente, el supervisor corriente deja al
arbitrio de cada obrero, el escoger el método o proceso
para ejecutar su trabajo, para estimular su iniciativa. Sin
embargo, con la administración científica se da una
repartición de responsabilidades: la administración
(gerencia) se queda con el planeamiento (estudio
minucioso del trabajo del obrero y el establecimiento del
método de trabajo) y la supervisión (asistencia continua al
trabajador durante la producción), y el trabajador se queda,
simplemente, con la ejecución del trabajo.
. 2.3.4 El estudio de la fatiga humanaLos estudios y escritos revisados presentan diferentes
concepciones acerca de la naturaleza de la fatiga, de
manera que existen diversos conceptos a nivel psíquico y
fisiológico, a nivel general y localizado, como fenómeno
transitorio o permanente; se le enfoca además como
proceso o como estado; hay quienes lo reconocen como
problema científico y quienes lo excluyen de la terminología
científica.
Se encontró, por ejemplo, que Houssay y otros (1) la
definen como: ''Una pérdida transitoria de la capacidad
para ejecutar un trabajo, consecutiva a la realización
prolongada del mismo". Al expresar que es una "pérdida
transitoria" indica que la capacidad para trabajar puede
recuperarse al cesar la actividad. Si no es así, es decir, si
no se toma el debido descanso en forma oportuna en
busca de la recuperación psicofisiológica, dejaría de ser
una fatiga o cansancio normal y entraría en un estado
patológico.
Desde el punto de vista de Arriaga (2) la fatiga es ''Un
factor complejo que comprende los cambios fisiológicos
que experimenta el cuerpo humano como consecuencia de
las sensaciones de cansancio de los operarios que
provocan consecuentemente una disminución de la eficacia
en los resultados de su trabajo". Como se observa, el autor
se refiere a la fatiga solamente desde el punto de vista
fisiológico general, sin tener en cuenta los cambios
psicológicos que ocurren y que se expresan con
sensaciones subjetivas de malestar e inconformidad. Esto
puede ocurrir dada la mayor facilidad para objetivar la
presencia de fatiga a través de mediciones, por ejemplo, de
gasto energético y relacionarlo con la actividad muscular y
ésta a su vez con la duración e intensidad del trabajo.
El autor agrega que las sensaciones de cansancio
provocan una disminución de la eficacia en los resultados
del trabajo, lo que indica que la fatiga no controlada
además de afectar la salud, tiene sus efectos en el
rendimiento laboral
2.3.5 La división del trabajo y la especialización del obrero.
Es proceso mediante el cual se establecen con precisión
las tareas que se deben llevar a cabo en un determinado
puesto”. “proceso de estructuración del trabajo y de
asignación de las actividades de trabajo específicas de un
individuo o grupo de individuos para conseguir
determinados objetivos de la organización
Entre las características a considerar para el diseño de
puestos, están: La especialización del trabajo. para
aumentar la eficacia se deben dividir los puestos en tareas
específicas simples y repetitivas. sin embargo, la tendencia
es a favorecer la concepción global del producto por parte
del trabajador; ámbito del puesto de trabajo, que es el
número y variedad de tareas que se realizan en cada
puesto suele ser reducido en los niveles más bajos de la
organización y la profundidad del puesto de trabajo menor
grado de libertad que tiene el empleado para realizar las
actividades de su puesto. Los puestos operativos tienen
escasa profundidad. Puestos correspondientes a niveles
directivos asumen mayores responsabilidades (mayor
profundidad)
2.3.6 El diseño de puestos y tareas.
Es el proceso de recopilar y organizar sistemáticamente la
información relativa a los distintos puestos”. Siendo lo más
destacable: recopilación de información y establecimiento
de requisitos y habilidades. Dicha información obtenida
en el análisis de puestos puede ser aplicada a las
siguientes actividades de los recursos humanos como :
creación de un nuevo puesto de trabajo, diseño y rediseño
de puestos, reclutamiento, selección y socialización,
formación y desarrollo profesional, evaluación del
rendimiento, retribuciones, seguridad de los empleados,
así como ver temas generales de la empresa: estructura
organizativa y autoridad.
Es también un proceso mediante el cual se establecen con
precisión las tareas que se deben llevar a cabo en un
determinado puesto”.
Así como el proceso de estructuración del trabajo y de
asignación de las actividades de trabajo específicas de un
individuo o grupo de individuos para conseguir
determinados objetivos de la organización”.
2.3.7 Los incentivos salariales y los premios por producción.
Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y
estandarizado el tiempo para su ejecución, una vez
seleccionado científicamente el obrero y entrenado de
acuerdo con el método preestablecido, sólo restaba que
éste colaborase con la empresa y trabajase dentro de los
estándares de tiempo previstos. Para alcanzar la
colaboración del obrero, Taylor y sus seguidores
desarrollaron los planes de incentivos salariales y de
premios por producción. La idea fundamental que se tenía
era que la remuneración basada en el tiempo (por ejemplo,
empleados pagados por mes, por día o por hora) no
estimulaba a ninguno a trabajar más y debería ser
sustituida por la remuneración basada en la producción de
cada obrero (salario por pieza, por ejemplo): el obrero que
produjese poco ganaría poco, y el que produjese mucho
ganaría en proporción a su producción. En consecuencia,
se hacía necesario un estímulo salarial que hiciese que los
obreros trabajasen de acuerdo con el tiempo estándar o, en
lo posible, lo sobrepasaran. Esto requería un incentivo
salarial o premio de producción.
El tiempo estándar --es decir, el tiempo promedio necesario
para que un obrero normal realizara la tarea debidamente
racionalizada- constituye el nivel de eficiencia equivalente
al 100%. La producción individual hasta el nivel del 100%
de eficiencia se remuneraba conforme al número de piezas
producidas. Por encima del 100% de eficiencia, la
remuneración por pieza fue incrementada con un premio
por producción o incentivo salarial adicional que aumentaba
a medida que se elevaba la eficiencia del obrero.
Con el plan incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los
intereses de la empresa en obtener un costo de producción
cada vez más reducido, y consecuentemente, mayor
productividad y mayor rendimiento, con el interés de los
obreros en obtener salarios más elevados. Esa identidad
de intereses de patronos y empleados, en cuanto a la la
participación en las ganancias proporcionadas por la
administración científica, llevó a Taylor a juzgar que lo que
era bueno para la empresa (eficiencia = mayor lucro) era
igualmente bueno para los empleados (mayor productividad
= mayor salario). En realidad, la implantación de la
administración científica llevó al obrero norteamericano a
ser uno de los mejor remunerados en el mundo
industrializado y con un elevado nivel de vida, gracias a su
salario. Sin embargo, ese obrero con buen salario y buen
patrón de vida tuvo que soportar durante varias décadas,
un trabajo simple, repetitivo, estandarizado, robotizado,
como resultado de ciertos supuestos que los ingenieros de
la administración científica tenían con relación a la
naturaleza humana, los cuales veremos a continuación.
2.3.8 El concepto de homo economicus.
Con la administración científica se implantó el concepto del
homo economicus, esto es, del hombre económico. Según
ese concepto, toda persona es concebida como
profundamente influenciada por las recompensas
salariales, económicas y materiales. En otras palabras, el
hombre busca el trabajo, no porque guste, sino como un
medio de ganarse la vida a través del salario que éste le
proporciona.
El hombre está exclusivamente motivado a trabajar r miedo
al hambre y por la necesidad de dinero ara vivir. Así, las
recompensas salariales y los premios por producción (y el
Salario basado en la producción) influyen profundamente
en los esfuerzos individuales en el trabajo, haciendo que el
obrero realice el máximo de la producción que sea
físicamente capaz de lograr para obtener una mayor
ganancia. Los principales partidarios de la administración
científica creían que, una vez seleccionado científicamente
el trabajador, desde el punto de vista físico, enseñado el
mejor método de trabajo y condicionada su remuneración a
la eficiencia, el trabajador produciría el máximo que
pudiese físicamente. Así se buscó relacionar, lo más
estrechamente posible, el pago del trabajador con su
producción, a través de la remuneración por la producción y
de los planes de incentivos salariales.
Esa estrecha visión de la naturaleza humana -el hombre
económico- no se limitaba a ver al hombre como a alguien
que se emplea por dinero, sino que, peor aún, veía al
obrero de la época como un individuo limitado y mezquino,
con prejuicios y culpable de la holgazanería y del
desperdicio de las empresas, el cual debía ser controlado
continuamente mediante el trabajo previamente
racionalizado y estandarizado en el tiempo.
2.3.9 Las condiciones ambientales del trabajo.Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia
depende, no solamente del método de trabajo y del
incentivo salarial, sino también de un conjunto de
condiciones que garanticen el bienestar físico del
trabajador y disminuyan la fatiga.
Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los
ingenieros de la administración científica fueron las
siguientes:
a) la adecuación de instrumentos y herramientas de
trabajo y de equipos de producción, a fin de minimizar el
esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en la
ejecución de la tarea;
b) la distribución física de las máquinas y equipos para
racionalizar el flujo de la producción;
c) el mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de
manera que el ruido, la ventilación, la iluminación, el
confort general en el trabajo no reduzcan la eficiencia
del trabajador;
d) La provisión de instrumentos y equipos especiales para
cargos específicos, como transportadores, ordenadores,
contadores y otros elementos para reducir movimientos
innecesarios.
Con la administración científica, las condiciones de trabajo
pasan a ser consideradas como elementos importantes en
el incremento de la eficiencia La comodidad del obrero y el
mejoramiento del ambiente físico (iluminación, ventilación,
aspectos visuales de la fábrica, eliminación del ruido, etc.)
son entonces muy valorados, no porque las personas lo
merecieran, sino porque eran esenciales para la obtención
de la eficiencia del trabajador.
2.3.10 Estandarización
La organización racional del trabajo no se preocupó solamente del análisis del trabajo, del estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del obrero y de los planes de incentivos salariales; fue más allá, y pasó a preocuparse además de la estandarización de los métodos y procesos de trabajo y de la estandarización de máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia Un estándar o patrón es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio Los patrones o estándares representan el desempeño deseado y están siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar La estandarización es la aplicación de patrones en una organización o sociedad, lo que significa la aplicación de los métodos científicos para obtener unifom1idad y reducir costos Con la administración científica, la estandarización se convierte en una preocupación constante en la obtención de la eficiencia; además, puede conducir a la simplificación, en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones que complican las actividades.
2.4 Enfoque Formativo2.4.1 Joan Anton Ros Guasch, autor de la tesis doctoral “ ANÁLISIS DE ROLES DE TRABAJO EN EQUIPO: UN ENFOQUE CENTRADO EN COMPORTAMIENTOS”,
afirma que en el entorno organizacional el trabajo en
equipo es defendido por las organizaciones, como una
característica que define la actualidad de las mismas, frente
a las organizaciones del pasado, con el mismo empeño que
se defiende la competitividad frente al anquilosamiento y
casi diríamos que las organizaciones postmodernas frente
a las organizaciones modernas. Es esta una de las razones
que nos han llevado a estudiar el trabajo en equipo
intentando aproximarnos a uno de los aspectos que la
literatura ha dedicado bastantes estudios, y que a nuestro
entender dejaba ciertos vacíos.
UNIVERSITAT AUTÓNOMA DE BARCELONA
Julio 2006
2.4.2 Piedad Páramo Contreras, en su tesis “TRES ENFOQUES TEÓRICOS RELACIONADOS CON EL CLIMA ORGANIZACIONAL (2004) nos habla de la
existencia de una preocupación por la motivación dentro de
las organizaciones en la que se debe a un doble deseo de
aumentar la eficiencia y de satisfacer a las personas que se
encuentran dentro de ella.
Las teorías de la motivación en las organizaciones se han
tratado de relacionar con los efectos que tiene la
satisfacción en la productividad ( Schwab y Cummnings,
1970).
Menciona siempre la teoría de Maslow (1943) es la más
conocida y propone que los factores económicos cumplen
la función motivacional en todos los niveles de la jerarquía
de necesidades cuando son medios para satisfacer tales
necesidades.
Maslow presenta su teoría clasificando las diferentes
necesidades del ser en cinco categorías:
1. Necesidades Fisiológicas, son las llamadas necesidades
primarias, vitales o vegetativas, se relacionan con la
supervivencia del individuo: son innatas e instintivas y
exigen satisfacciones periódicas y cíclicas. Situadas en el
nivel más bajo, las necesidades fisiológicas se hayan
también en los animales.
Las principales necesidades fisiológicas son la
alimentación, sueño, actividad física, satisfacción sexual,
abrigo y protección contra los elementos y seguridad física
contra los peligros
2.4.3 Tesis de Doctorado: “La Gestión del Potencial Humano en las Organizaciones. Una propuesta metodológica desde la Psicología”, La Habana, Maiky
Díaz Pérez
Díaz Pérez, indica que ante la debilidad para gestionar el
potencial humano dentro de una organización la
investigación propuesta, persigue el objetivo de elaborar
una propuesta metodológica para la Gestión del Potencial
Humano de la Organización que se plantea como objeto de
atención la relación individuo, trabajo, organización; para
identificar y estimular posibilidades de desarrollo tanto de la
organización como de sus miembros, dentro de los límites
del proyecto de empresa.
En el orden teórico-conceptual el reto fundamental de la
investigación fue el de crear y adscribirse a conceptos de
naturaleza relacional más que atributivos al puesto, a la
persona o a la organización, que le permiten al psicólogo
en su práctica profesional, abordar la relación objeto de
estudio, de una manera dialéctica y sistémica, con el fin de
que el desarrollo individual y organizacional fuera
propiciado. En el orden metodológico, a la investigación le
interesó probar y fundamentar la utilización del Assessment
Center como metodología para gestionar el potencial
humano de la organización.
El desafío fundamental en este aspecto consistió en no
importar el método en su proceso de implementación en
empresas cubanas, sino asimilarlo críticamente, dado el
hecho de que éste se originó y se desarrolla en el contexto
de países desarrollados con culturas y sistemas
socioeconómicos diferentes a los nuestros
.
2.3.4 Fernando Vargas Zúñiga, en su tratado sobre
Competencias en la formación y en la gestión de
talento humano
Se elabora así una propuesta metodológica para la Gestión
del Potencial Humano de la Organización que puede ser
utilizada en el ámbito académico-docente para la formación
profesional del psicólogo; en el ámbito científico-técnico
como modelo de intervención o consultoría en las
organizaciones y en el ámbito económico-social como
herramienta de gestión del potencial humano de la
organización por una empresa eficaz, humanamente
satisfactoria, pero adicionalmente esta propuesta se podría
adoptar en todas las organizaciones públicas existentes en
la Gestión Pública nacional.
Aplicar las competencias en la gestión de talento humano
(GTH) se ha convertido en una buena fórmula para
alcanzar un mejor aprovechamiento de las capacidades de
la gente. Incorporar las competencias implica cuestionarse
no solo por los resultados que se espera alcanzar, sino por
la forma en que las diferentes funciones de la gente que
trabaja en la empresa pueden coadyuvar a lograr tales
resultados.
Con este propósito, los modelos de competencia se han
fijado no solo en las competencias más evidentes que
residen en las habilidades y en los conocimientos, sino que
también han incluido la consideración de otras más suaves
asociadas con el comportamiento y las conductas.
Desarrollar un estilo de GTH que identifique las
competencias necesarias para el cumplimiento de los
objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de su gente
orientado hacia esas competencias, es aplicar una GTHpor
competencias.
Las experiencias exitosas de esta dirección suelen residir
en la habilidad de la organización para establecer un marco
de competencias que refleje su filosofía, valores y objetivos
estratégicos. Este marco se convierte en el referente para
las diferentes acciones en el ciclo de trabajo de la GTH.
No existe un modelo único de GTH. Existen diferentes
aproximaciones y modelos que a su vez nacen de las
expectativas, los objetivos y las motivaciones particulares
de las empresas. Además, no todas las empresas usan los
modelos de la misma manera. La GTH por competencias
parte del desarrollo de un marco referencial o modelo de
competencias.
En esta instancia se entienden las competencias como la
oportunidad de establecer un lenguaje común para
describir la efectividad de la organización. El lenguaje
común permite asegurar que cualquier persona,
independientemente del área o nivel donde se encuentre,
tiene una percepción y un entendimiento claro y compartido
sobre lo que se espera de su aporte.
Muchos de los modelos de GTH más desarrollados en el
ámbito de las empresas en América Latina y América del
Norte partieron de la escuela de Mc Clelland que se
desarrolló bastante con los “diccionarios de competencias”
de algunas consultoras, utilizados para organizar “modelos
de competencias” en las empresas.
Pero para realmente trabajar por competencias, la empresa
requiere de un marco de referencia, explícito y apoyado por
todos los niveles de la organización.
2.4.5 Joan Anton Ros Guasch, Análisis de Roles de
Trabajo en Equipo: un Enfoque Centrado en
Comportamientos. Universidad Autónoma de Barcelona
(2006)
El autor afirma que en el entorno organizacional el trabajo
en equipo es defendido por las organizaciones, como una
característica que define la actualidad de las mismas, frente
a las organizaciones del pasado, con el mismo empeño que
se defiende la competitividad frente al anquilosamiento y
casi diríamos que las organizaciones postmodernas frente
a las organizaciones modernas.
Ante esta realidad los líderes se plantean la necesidad de
otorgar una mayor autonomía y responsabilidad a estos
equipos, impulsando un espíritu (a menos en sus
discursos), de trabajo en equipo, para que las personas de
estos equipos trabajen de forma cohesionada y coherente,
en la tarea encomendada, de la que se espera un
redimiendo superior, a la suma de sus actuaciones
individuales.
Para coordinar las funciones de estos equipos dispersos,
las organizaciones deben dotarse de unos sistemas de
información, configurados en forma de cuadros de mando ,
que permitan vincular a las personas y los procesos, y les
facilite el conocimiento de cuál es el impacto de sus
decisiones y actuaciones.
De entre los diferentes cuadros de mando, emerge con
fuerza el Balanced Scorecard (traducido como Cuadro de
Mando Integral, y que ha sido objeto de comentario dentro
del marco teórico) que incluye diversos indicadores de
gestión (efecto-causa), que permiten una idónea alineación
de los objetivos estratégicos de las organizaciones, con los
procesos internos, los equipos y las personas, y también
los resultados económicos esperados por los accionistas
2.4.6 CAPITAL INTELECTUAL EN LAS ENTIDADES FISCALIZADORAS SUPERIORES (EFS)
En los últimos años, el capital intelectual y la gestión del
conocimiento de las organizaciones han ocupado el interés
de investigadores, directores de empresas e instituciones
en general. Importantes esfuerzos se están llevando a cabo
para conceptualizar y estructurar corrientes de
pensamiento que permitan una comprensión más holística
del tema. No obstante, aún persiste cierta confusión sobre
cómo instrumentar dichos conceptos y modelos y cómo
hacerlos útiles para la toma de decisiones cotidianas de las
organizaciones.
El término “Capital Intelectual” en la actualidad causa
mucha controversia y como todo planteamiento teórico
tiene corrientes opuestas que dan más valor a los activos
tangibles de una organización que a los activos intangibles
porque consideran que estos últimos no se pueden medir
con la misma facilidad que los primeros.
Sin embargo desde hace un tiempo a la actualidad, las
organizaciones se dieron cuenta de que sus activos físicos
y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo y dan más
importancia a los “Activos Intangibles” que son los que
aportan verdadero valor a las organizaciones.
En el marco de una nueva sociedad basada en la
información y el conocimiento, se plantea la necesidad de
concebir comportamientos nuevos y procesos de cambio
en las actividades productivas de los agentes sociales que
la componen.
En este proceso, el papel de la Administración Pública o en
el caso de las EFS, es fundamental, tanto en lo que se
refiere a su adaptación a la Sociedad de la Información
para mejorar su función y su eficacia en el "nuevo espacio
público basado en conocimiento", como en lo relativo a
desarrollar una iniciativa estratégica que potencie el Capital
Intelectual poseído y mejorar o incrementar el valor futuro
de los activos intangibles que puedan tener en la
actualidad.
2.4.7 LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR PÚBLICO TENDENCIAS Y DESAFÍOS Koldo
Echebarria, (2008), nos dice que las transformaciones en la
gestión de los recursos humanos en el sector público
forman parte de un proceso más amplio de cambios en la
organización y funcionamiento del aparato administrativo
del Estado. Se ha hablado de reformas en la gestión
pública o de nueva gestión pública para referirse a estos
procesos que, además de la gestión de los recursos
humanos, se han extendido a la gestión del presupuesto,
de la estructura de la administración y las formas de
prestación de servicios.
Es habitual caracterizar estos cambios bajo un único
modelo, como si las orientaciones aplicadas fueran las
mismas en todos los países. La realidad, sin embargo,
resiste esta simplificación. Un examen detallado de estas
transformaciones revela convergencias y divergencias
entre los países, fruto de la diversidad de sus puntos de
partida, sus peculiares circunstancias políticas y
económicas y las intencionalidades de los reformadores. La
convergencia es visible, no obstante, en la importancia que
se atribuye a la gestión en el manejo de los recursos
públicos, lo que conlleva el desarrollo de las instituciones
centrales de la gerencia en el Estado. De ahí que lo más
destacado de las últimas dos décadas sea lo que he
denominado la incorporación del Estado a la era del
management, bajo incentivos cada vez más semejantes a
los de las organizaciones que actúan en el marco de la
disciplina de mercado.
Esto no quiere decir que el Estado deba adoptar un modelo
de empresa, ni que haya un modelo único e ideal de
gestión que pueda aplicarse a los servicios públicos. Más
allá de algunas instituciones básicas que permiten
incorporar la racionalidad económica a las organizaciones,
la gestión puede adoptar formas y modelos muy variados,
donde la adaptación a las circunstancias específicas de la
actividad realizada, pero también de la cultura o de los
condicionantes políticos y sociales, son la clave de éxito.
Frente al viejo imperativo ideal de la burocracia o del
managemnet científico, la diversidad y el pluralismo
organizativo y de gestión son un rasgo característico del
management de nuestro tiempo.
Al mismo tiempo el autor nos habla sobre el principio de
mérito que es la piedra angular del empleo público. Detrás
del mérito está la configuración que adopta el empleo en el
régimen constitucional y en el Estado de Derecho. El
empleado público deja de ser un servidor personal del
sistema para convertirse en funcionario del Estado, ente
impersonal regido por las leyes. Por otra parte, la supresión
de los privilegios estamentales y la proclamación del
principio de igualdad ante la ley permitirán, al menos en
teoría, que cualquier ciudadano pueda acceder a los cargos
públicos. De este modo, aparece como una creación
evolutiva del constitucionalismo moderno, fuertemente
asociado al orden liberal del mercado, ya que se trata de
una institución clave del valor económico y social
fundamental que es la seguridad jurídica, por lo que es un
dato observable en todas las economías de mercado
exitosas. Su conceptualización posterior en la burocracia
“weberiana” exigiría la concurrencia de tres características
institucionales clave: a) reclutamiento por mérito mediante
pruebas competitivas; b) procedimientos específicos -no
políticos- para contratar y despedir; y c) carrera profesional
basada en promoción interna
Finalmente la propuesta planteada por el autor se aboca
también, a algunas cuestiones relacionadas con los
procesos de implementación de las reformas del empleo
público, en el ámbito que venimos contemplando. Digamos
de entrada que si no existía, en las realidades nacionales
examinadas, un único patrón de reforma en cuanto a los
contenidos, tampoco lo hay desde el punto de vista de los
procesos.
Algunas de las reformas se han caracterizado por disponer
de estrategias deliberadas, apoyadas en diagnósticos
globales de los problemas que debían afrontarse, y en
visiones transformadoras consistentes. El caso más
representativo, y probablemente el más conocido, es el del
Reino Unido caracterizado además por un liderazgo político
fuerte y centralizado, que mantiene una persistente
continuidad a lo largo de más de una década de gobierno.
Quizá uno de los rasgos más destacados de la experiencia
británica es el alto grado conseguido de institucionalización
de los cambios, patente especialmente, una vez producida
la alternancia política, que sólo ha cuestionado en realidad
aspectos periféricos del modelo de reforma.
Las reformas en los países australes coinciden en no pocos
de los rasgos de proceso que se daban en el Reino Unido,
aunque con dos características propias. Uno de ellos es su
extraordinaria concentración en el tiempo: la segunda mitad
de la década de 1980. El otro, como han destacado
muchos observadores ha sido el extraordinario peso del
papel desempeñado en estos casos por la alta función
pública, en especial por la burocracia fiscal, comprometida
con la necesidad de cambios en un sentido eficientista y de
reducción del déficit público.
Los casos apuntados constituyen, como dijimos antes, los
escenarios arquetípicos de las reformas inspiradas en lo
que se ha llamado “Nueva Gestión Pública”. En ellos
coinciden la profundidad de los contenidos de los cambios,
el enfoque deliberado y global, y una estrategia top down
de implantación, anclada en un liderazgo fuerte y
protagonizada por el gobierno central.
Suecia, país en el que, como hemos visto, se han
desarrollado también cambios significativos, ha huido, en
general, y ésta es una de la características genéricamente
atribuibles a los países nórdicos europeos, de los estilos
estridentes de implementación de las reformas. Por el
contrario, se han impuesto procesos, habituales en estos
entornos culturales, de discusión con los sectores y
corporaciones interesados en las distintas materias, y se ha
hecho un uso intensivo de las estrategias de prueba y error
y los proyectos piloto para experimentar los cambios antes
de implantarlos con carácter general. Ha formado parte de
esta orientación al consenso el gran esfuerzo realizado
para minimizar los despidos obligatorios de empleados
públicos. El mismo tipo de proceso, predominantemente
incremental y selectivo, ha caracterizado a las reformas en
Holanda.
En Alemania, una característica destacada de las reformas,
más dificultosas que en otros países por las restricciones
de su marco legal, ha sido una orientación bottom-up , si
tenemos en cuenta el papel desempeñado por los
diferentes niveles de Administración. El gobierno federal ha
carecido virtualmente de iniciativas, en tanto que algunos
länder se han mostrado como impulsores de reformas, pero
los verdaderos emprendedores de las mismas han sido los
gobiernos locales. Algunas experiencias en España
apuntarían en la misma dirección. El problema de estos
enfoques es que hacen difícil resolver las necesidades de
macro reformas, imprescindibles cuando existen reglas de
juego globales que deben ser revisadas o sustituidas.
Lo que acabamos de decir no debe entenderse como una
sobrevaloración del instrumental jurídico de las reformas
del empleo público. Quizá el caso más adecuado para
reflexionar sobre este extremo sea el de Italia. Como antes
indicamos, la Ordenanza 29/93 incorporaba una reforma
global, de profundo calado, del empleo público bajo las
premisas de la “privatización” o laboralización ¿hasta qué
punto la nueva legislación ha cambiado de hecho las
cosas, transformando en profundidad el statu quo ? Para
algunos de los intérpretes las nuevas regulaciones no han
sido plenamente aceptadas y puestas en práctica. Para
desarrollar una nueva y más efectiva gestión de las
personas es necesario primero desarrollar las capacidades
de los directivos y cambiar el ethos de la gestión, en el
interior de la Administración pública.
La reflexión nos parece valiosa y plenamente aplicable, en
especial, a culturas político-administrativas que tienden a
pensar sobre todo en las leyes a la hora de cambiar las
cosas.
2.5 Enfoque Técnico2.5.1 -Ley Marco del Empleo Público, la presente Ley
tiene como finalidad establecer los lineamientos generales
para promover, consolidar y mantener una administración
pública moderna, jerárquica, profesional, unitaria,
descentralizada y desconcentrada, basada en el respeto al
Estado de Derecho, los derechos fundamentales y la
dignidad de la persona humana, el desarrollo de los valores
morales y éticos y el fortalecimiento de los principios
democráticos, para obtener mayores niveles de eficiencia
del aparato estatal y el logro de una mejor atención a las
personas; por su parte -Ley del Servicio Civil, tiene como
objetivo servir mejor al ciudadano y mejorar la calidad del
servicio público donde el eje central sea la
MERITOCRACIA, tanto para el ingreso al nuevo régimen,
para el ascenso y la permanencia en el servicio civil. Al
mismo tiempo la profesionalización a través de la
evaluación constante, la capacitación y el cumplimiento de
metas. Se busca revalorar la función pública, atraer al
talento y que sea un orgullo trabajar para el Estado,
terminar con el caos y el desorden existente en materia de
contratación, remuneraciones, deberes y derechos de los
servidores públicos, a través de la creación de una nueva y
única Carrera Pública.
Por su parte con Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado, LEY Nº 27658, busca obtener
mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, de
manera que se logre una mejor atención a la ciudadanía,
priorizando y optimizando el uso de los recursos públicos,
teniendo como objetivo, entre otras poner al Estado al
servicio de la ciudadanía, con canales efectivos de
participación ciudadana, descentralizado y desconcentrado,
transparente en su gestión y con servidores públicos
calificados y adecuadamente remunerados.
2.6 Caracterización de la propuesta
ESTRATEGIA IIdentificación de los factores de desempeño que influyen en el desempeño laboral
ESTRATEGIA IIElaboración de un mecanismo prospectivo para analizar ejemplos a dctos para complementar
ESTRATEGIA IVSistematización de factores que involucran a los criterios institucionales.
Beneficios de la Evaluación del Desempeño
1.- Permitir condiciones de medidas del potencial humano en el
sentido de determinar su plena aplicación.
2.- Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un
recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser
desarrollada indefinidamente dependiendo, por supuesto de la
forma de administración.
3.- Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de
efectiva participación a todos los miembros de la organización,
teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y
por los objetivos individuales.
Beneficios Para el Individuo:
• Conocer los aspectos de comportamiento y desempeño de
la organización lo que más valora en sus funcionarios
• Conocer cuáles son las expectativas de su jefe respecto a
su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y
debilidades.
ESTRATEGIA IIIDeterminación de los criterios institucionales.
• Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en
cuenta para mejorar su desempeño (programas de
entrenamiento, seminario etc.) y las que el evaluado deberá
tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero,
atención, entrenamiento, etc.)
• Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las
acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir
su identificación con los objetivos de la empresa.
• Mantener una relación de justicia y equidad con todos los
trabajadores.
• Estimula a los empleados para que brinden a la
organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa
lealtad y entrega sean debidamente recompensados.
CAPITULO III
METODOLOGÌA
III.1. Grupo de estudioEl grupo de estudio está conformado por los directivos y
servidores de la Sede Administrativa del Gobierno Regional
Amazonas, que en número son 10. Si bien es cierta la
población consta de esa cantidad, la muestra poblacional
es la misma.
III.2. Métodos de investigación El método que se aplica en el desarrollo del presente
trabajo de investigación es cualitativo, sobre el cual se
enfocan el estudio de casos y el sistémico, dentro del
contexto de la investigación – acción.
En esencia, a través de los estudios de casos, se
entenderá la experiencia que cada uno de los participantes
entiende acerca de la lógica del proceso administrativo que
se lleva a cobo en la Sede Administrativa del Gobierno
Regional Amazonas
A través del Método sistémico, se podrá organizar el objeto
de estudio en cada una de sus partes y de esta manera
realizar un estudio de cada componente, así como las
relaciones existentes entre ellas.
Finalmente, es con el Método dialéctico, lo que nos
permitirá revelar las relaciones entre los componentes del
objeto de estudio.
III.3. Diseño de Técnicas de recolección de información.Con al Técnicas de fichaje, podremos orientar a recopilar la
información teórica que permitirá orientar científicamente el
trabajo de investigación, en cuyo contexto se empleará:
Fichas bibliográficas: En estas fichas se registrarán los
datos suficientes de los libros consultados.
Fichas textuales: Estas fichas se utilizarán para realizar la
transcripción del párrafo de un libro necesario para el
óptimo desarrollo de la investigación.
Fichas de comentario: en estas fichas se utilizarán para
realizar la transcripción del párrafo de un libro necesario
para el óptimo desarrollo de la investigación.
III.4. Técnicas de análisisPor otro lado, Las técnicas de campo, se utilizarán para
realizar relacionarnos con el objeto y construir por sí mismo
la realidad estudiada. En consecuencia en la presente
investigación se utilizaran las siguientes:
La observación: dicha técnica permite tener la percepción
del objeto de investigación, por lo que se realizará
cumpliendo rasgos de objetividad, validez y confiabilidad,
con la finalidad de obtener información relevante sobre la
gestión del conocimiento por parte de los trabajadores de la
Sede Administrativa del Gobierno Regional Amazonas.
El cuestionario: A través de este instrumento se
recogerán los datos partiendo de un conjunto de preguntas
preparadas cuidadosamente sobre los hechos de
investigación, para ser contestadas por la muestra de
estudio.
La bitácora o diario de campo: a través de estas
anotaciones se podrán entender los cambios, desde una
perspectiva particular del investigador y de cómo la
presente estrategia podría o no agilizar cualquier proceso
administrativo de la Sede Administrativa del Gobierno
Regional Amazonas.
CAPITULO IV
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
IV.- Introducción
En la sede administrativa del Gobierno Regional Amazonas de
acuerdo al Cuadro Analítico de Personal, cuenta con 147
trabajadores nombrados, de los cuales doce son profesionales y
directivos, ochenta y siete son técnicos administrativos y doce son
personal auxiliar.
Para desarrollar nuestra teoría, validamos una entrevista de
quince preguntas que se hicieron a un grupo de trabajadores tanto
mujeres como varones y de diferentes niveles y edades.
El contenido de las respuestas, son contundentes y evidencian
una crisis funcional en esta institución por no aplicar instrumentos
de gestión que permita mejorar el trato humano, las relaciones
interpersonales, tal y como se evidencia en el siguiente análisis:
Estrategia 1: Identificación de los factores de desempeño que influyen en el desempeño laboralOrden Secuencia Descripción
1
Identificar las funciones del
personal, de acuerdo a su
jerarquía administrativa
Como fuente de información se cuenta con el CAP,
ROF y MOF, en donde se detallan cada una de las
actividades que ejecuta el personal por niveles
administrativos
2Determinar sus funciones y
responsabilidades
Se otorga mediante un acto administrativo, las
actividades a desarrollar, los cuales se contemplan
en los documentos de gestión
3 Evaluación de resultados
Contemplar reuniones periódicas que permitan
evaluar cada área, sobre los avances alcanzados
mediante la planificación de actividades, que
pueden ser semanal, quincenal o mensual
4 Trabajo en equipo
Emplear un determinado tiempo para el dialogo, el
consenso es clave para alcanzar los objetivos
propuestos. Con ello se hace sentir importante al
servidor y sujeto de consulta permanente, con el
que se logra estándares de calidad, respeto y
horizontalidad en la gestión
1. Estrategia 2: Elaboración de un mecanismo perspectivo para analizar las mejores prácticas
INSTRUMENTOS DE GESTIÓN NIVELES ADMINISTRATIVOS
PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL
GOBIERNO REGIONAL AMAZONAS
ROF GOBIERNO REGIONAL AMAZONAS
NOMBRADO CAS LOCACION DE SERVICIOS
Objetivos Estratégicos.
Objetivo 01.
Comunidad Regional
Solidaria, democrática
participativa, con equidad
entre varones y mujeres,
respeto a los derechos
humanos y de la
diversidad cultural, donde
los niños, niñas,
adolescentes y población
en general, acceden a
servicios de salud,
saneamiento y educación
intercultural de calidad,
fomenta el empleo y la
vivienda digna.
El Gobierno Regional
Amazonas, aspira
disminuir al 30% la
pobreza, por lo que se
hace necesario, mejorar
el sistema de
articulación vial,
impulsar proyectos de
desarrollo de la
infraestructura
productiva, la promoción
de la inversión privada,
el incremento al acceso
de los servicios
educativos, agua
segura, saneamiento
básico y ambiental
De acuerdo a sus
niveles jerárquicos,
asumen sus
responsabilidades para
lograr el objetivo
propuesto en la Agenda
Social
Contrato a personas
especializadas para
cumplir funciones
específicas y por un
tiempo determinado.
Contrato de personal
especializado para
cumplir con los objetivos
propuestos
Objetivo 2: Facilitar los
Líder en producción de
cafés especiales y
promotor de la trans-
formación y comerciali-
zación de productos
agrícolas, pecuarios y
acuícolas, enlazado con
el agro ecoturismo y la
conservación del medio
ambiente.
procesos orientados a los mercados internacionales para la agricultura, ganadería, agroindustria, artesa-nía, actividad forestal y otros sectores productivos de acuerdo a sus potencialidades.
Objetivo 3.
Conservar la
biodiversidad de las sub
cuencas hídricas de los
ríos Marañón y
Huayabamba reduciendo
el efecto de los desastres
y el cambio climático; así
como impulsando
acciones orientadas al
trata-miento de los
residuos solidos
Promover y preservar el uso sostenible de los recursos naturales y de biodiversidad
Objetivo 4:
Posiciona los productos y
recursos turísticos con
adecuada prestación de
servicios para el
desarrollo turístico
sostenible en el Alto y
Bajo Utcubamba, junto a
la recuperación de las
tradiciones ancestrales
del centro y sur de
Amazonas; fomenta el
turismo rural comunitario,
cultural, ecológico y
vivencial en las cuencas
del Huayabamba,
Utcubamba y Marañòn;
afirma las identidades
Awajùn Wampis.
Desarrollar circuitos turísticos que puedan convertirse en ejes de desarrollo
Objetivo 5.
Lograr la integración vial,
aérea y de
Promover y
ejecutar la
inversión
comunicaciones a nivel
regional, y nacional; e
incentiva el
aprovechamiento del
potencial hidro
energético, el recurso
suelo, el recurso agua y
otros, en armonía con el
medio ambiente.
pública en el
ámbito regional
en proyectos de
infra-estructura
vial, energé-
ticos de comuni-
caciones,
productivas y de
servicios
básicos del
ámbito regional,
con estrategias
de sosteni-
bilidad,
competitividad,
oportunidades
de inversión
privada,
dinamizar
mercados y
rentabilizar
actividades
Estrategia 3: Determinar los criterios institucionales relativo a los programas estatales
OrdenPLAN OPERATIVO
INSTITUCIONALDescripción
1Elaboración de la Agenda Social
de Amazonas
Instrumento de gestión institucional que permite
aplicar políticas de gobierno para reducir las
brechas sociales en Amazonas
2 Plan Estratégico InstitucionalInstrumento de gestión que define las estrategias
de inversión en un tiempo determinado
3Plan Regional de Desarrollo
Concertado
Documento donde se identifica el horizonte de
intervención financiera, administrativa y técnica a
fin de alcanzar mejor calidad en servicios públicos
Estrategia 4: Sistematización de factores que involucran a los criterios institucionales dentro del marco de la gestiónOrden Selección de personal Descripción
1Reglamento de Organización y
Funciones
Es un documento normativo que permite
identitificar las funciones de gerencia o directoral
establecidas en el organigrama institucional
2Manual de Organización y
Funciones
Es un instrumento más específico donde se indica
las competencias, funciones y responsabilidades
de cada servidor público y en el área
correspondiente, dependiendo de su nivel y
profesional
3 Cuadro Analítico de Personal
Permite identificar la cantidad de plazas existentes,
el cargo del servidor, el nivel, la modalidad de
contrato, así como plazas previstas al interior de la
organización.
4.1.1 Presentación de resultados
20 a 35 años
36 a 50 años
51 años a más
00.5
11.5
22.5
33.5
4
4
3 3
En relación a los años de servicio al estado, se evidencia que
hay personas que motivaron el compromiso más allá de lo
económico, esto es, de las respuestas dadas por los
entrevistados, se aprecia que el 60% de ellos durante el
tiempo de labores, por parte de su institución no recibió
estímulo alguno distinto a lo económico (llámese premios,
reconocimientos, etc.), mientras que el 20 % recibió una vez,
el 1% cuatro vez y un 1% tres veces, lo que se deduce que la
capacitación que brinda el estado, es para un grupo
determinado de personas.
Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3 Categoría 4
6
21 1
Capacitaciones recibidasnada una vez dos veces
De las respuestas dadas por los entrevistados, se aprecia
que el 60% de ellos durante el tiempo de labores, por parte
de su institución no recibió estímulo alguno, distinto lo
económico (llámese premios, reconocimientos, etc.),
mientras que el 20 % recibió una vez, el 1% cuatro vez y
un 1% tres veces, lo que se deduce que la capacitación
que brinda el estado, es para un grupo determinado de
personas
Sí No0
1
2
3
4
5
6
7
8
Para una parte del personal entrevistado, la labor que
desarrollan están a la altura de sus expectativas, mientras
que para otros indican que no están satisfechos pero
trabajan por necesidad económica y otro porcentaje afirma
que por razones de necesidad laboral están en otras
funciones diferentes al cargo que postuló.
En este caso entendiendo la demanda laboral en unos y la
duplicidad de funciones en otro, la oficina de recursos
humanos y racionalización deberían tomar en cuenta la
satisfacción del empleado para que pueda rendir a
cabalidad sus funciones y la carga laboral sea equitativa y
racional, a fin de dar utilidad al recurso humano existente.
Fortalece con el tiempo
igual conflictos distante0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
Se aprecia en las respuestas de cada entrevistado que
existen diferentes puntos de vista, pero todos
indirectamente coinciden que la institución no desarrolla
actividades en materia de fortalecer las capacidades
labores de los trabajadores, y quizá eso sea parte del
problema que ocasiona los roces y conflictos entre niveles
y clases de servidores públicos
respeto
vertical
idad
no hay reu
niones
relaci
on laboral
012345
Relación jefe - subordinado
Los entrevistados manifiestan que la relación jefe –
subordinado en la sede administrativa del Gobierno
Regional Amazonas, impera el respeto y la cordialidad,
pero que no trabajan en equipo por carencia de reuniones
de trabajo que permitan desarrollar tareas administrativas
colectivas y que conduzca al logro de objetivos.
-
sin co
ncurso
a apren
der
recomen
daciones
relaci
on normal
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
La totalidad de entrevistados, coinciden que el personal
que ingresa a laborar en el Gobierno Regional Amazonas,
labora por favores políticos, descartándose la selección
previa, lo que se deduce que en esta institución la Oficina
de Recursos Humanos no cuenta o no aplica instrumentos
de inducción para laborar en el sector público.
No A veces Particularmente0
1
2
3
4
5
6
7
El 60% del personal entrevistado, menciona que no
recibieron capacitación por parte de la institución y que lo
hacen por cuenta propia por el deseo de aprender.
Es preciso mencionar que pese a que existe el Programa
de Desarrollo de Capacidades de las Personas, pero que
no se aplica por tema de carácter presupuestal
por amista
d
sin ex
perien
cia pública
no califi
ca0
0.51
1.52
2.53
3.54
Una notoria debilidad en la sede del Gobierno Regional
Amazonas, es que según los entrevistados, los gerentes o
jefes inmediatos que ingresan a laborar para ocupar cargos
de confianza, no conocen la realidad donde laboran y que
su experiencia laboral privada genera un proceso de
acondicionamiento con las normas públicas, y si hubiera
funcionarios de calidad, duran poco por el tema
remunerativo.
Progra
ma Esti
mulos
Taller
es motiva
cionale
s
paseos
viajes
0
1
2
3
4
5
Es notoria la demanda de los entrevistados, que solicitan
que las áreas respectivas implementen programas de
estímulos a los trabajadores, talleres motivacionales que
induzcan a la mejora continua de la calidad en el recurso
humano.
nada
algunas
veces
No se to
man en
cuen
ta las
inicia
tivas
indiferen
cia012345
Por la falta de confianza generada entre las jerarquías
administrativas del Gobierno Regional Amazonas, se
aprecia desde la percepción de los entrevistados, que no
existe una valoración plena o explicita por las labores que
cumplen los trabajadores de la sede administrativa. Esta
desconfianza, genera distanciamiento y una escasa
comunicación funcional al interior de las oficinas donde
laboran.
Algunas vecespara nada
0
1
2
3
4
5
6
7
El hecho mismo hecho de ser servidores de planta, del
lugar donde se emiten las directivas o la aplicación de las
normas, hace que no se tome en cuenta al recurso humano
para la elaboración de estos documentos de gestión, lo que
conlleva a una falta de interés por aportar en la buena
marcha institucional.
Al parecer solo participan un grupo seleccionado y la gran
mayoría es ajena a estas reformas, el cual debería cambiar
socializando estas acciones a fin de mejorar los estándares
de calidad y de servicio al ciudadano
Cumplo mis funciones
coopero coopero cuando me
piden
0
1
2
3
4
5
6
De los entrevistados, la mayoría menciona que está presto
a brindar su colaboración, pero condicionada a que se lo
pida, dejando de lado la capacidad de iniciativa, la misma
que se pierde por la falta de comunicación institucional
reuniones semanales
motivacion al personal
reuniones sociales
respeto a los demás
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Analizando las respuestas de cada entrevistado, se puede
deducir que todos tienen “formulas” para ejecutar en algún
momento en que se pueda presentar la oportunidad de
asumir alguna mayor responsabilidad en la parte
administrativa del Gobierno Regional Amazonas; pero
trasluce también, cierto grado de egoísmo de no compartir
sus motivaciones personales con los demás. Es decir, si es
que no se forma parte del “poder” no se propone cambios
algunas veces casi nada nada0
1
2
3
4
5
6
valoración en el trabajo
Del universo de los trabajadores entrevistados, por sus respuestas se
aprecia que el 60% de ellos no reciben valoración por su trabajo y ese
“pocas veces” se debe a la coparticipación en el poder de la gestión. Si
bien es cierto, existen normas relacionadas a estímulos como: refrigerio,
movilidad, esto resulta un complemento a lo que debería ser una acción
administrativa principal, como es el reconocimiento a la labor, más allá
de las normas establecidas
Suficiente
no calificado
Lo necesario
0 1 2 3 4 5 6
Recurso Humano
V CONCLUSIONES Y RESULTADOS5.1 Conclusiones
La falta de un programa de inducción para el ingreso de nuevo
personal al Gobierno Regional Amazonas, genera conflictos
laborales en esta institución, los cuales generan malas
relaciones al interior de la misma, trayendo como
consecuencia el incumplimiento de funciones en los plazos
previstos.
Se hace necesario implementar un mecanismo prospectivo
que genere cambios en la rutina laboral del servidor público,
que influya positivamente en el desarrollo de sus labores
administrativas y al mismo tiempo que permita emocionalmente
mejorar el rendimiento laboral.
o Los programas estatales asociadas a la gestión pública en el
Gobierno Regional Amazonas, debe tener en consideración al
recurso humano con que cuenta para que se socialice sus
contenidos y le hagan participe de los cambios que se aspiran
implementar.
o Es fundamental ordenar y actualizar los documentos de
gestión administrativa en la sede del Gobierno Regional
Amazonas y que estén alineados a otros afines para que
exista coherencia y cohesión con los fines y objetivos
nacionales.
5.2-RecomendacionesLa propuesta desarrollada en esta tesis, debería tomarse en
cuenta en futuras gestiones administrativas a fin de contar con
personal motivado, comprometido con los fines y objetivos
institucionales y al mismo tiempo sinérgico, solidario con los
colegas de trabajo, que mediante la socialización del recurso
humano, alcanzarán confianza y vinculación más allá del tema
laboral institucional.
Bibliografía
1. Marx,Kant “La Ideología Alemana”
2. Steve Weitzman Kopplin
3. Rómulo Isaías Vargas Melgarejo, “Filosofía en la acción”
4. Luz Graciela Useche Mora, “La Fatiga Laboral”
5. Olvera García, Julio Cesar (1999) Ensayo El paradigma de la ciencia
política y la administración pública: retos a los que se enfrentan en el
siglo XXI
6. Piedad Páramo Contreras, en su tesis “TRES ENFOQUES EÓRICOS RELACIONADOS CON EL CLIMA ORGANIZACIONAL (2004)
7. Fernando Vargas Zúñiga, Competencias en la formación y en la gestión de talento humano
8. Joan Anton Ros Guasch, Análisis de Roles de Trabajo en Equipo: un Enfoque Centrado en Comportamientos. Universidad Autónoma de Barcelona (2006)
9. ORGANIZACIÓN LATINOAMERICANA Y DEL CARIBE DE ENTIDADES FISCALIZADORAS SUPERIORES.. Informe “CAPITAL INTELECTUAL
Ubicar cumplimento de cada objetivo en la tesis
Anexos
CUESTIONARIO DE CONSULTA
Estimado colega de trabajo:
Todos conocemos que la administración pública es dinámica y constante
movimiento, que mediante sus instrumentos de gestión hacen que sea
eficiente, efectiva y al servicio de la ciudadanía. Sin embargo hay deficiencias
que se puede suplir, para lo cual solicito tu apoyo llenando este cuestionario,
con el fin de fundamentar el “MODELO DE GESTIÓN DE CAPACIDADES DIRECTIVAS
BASADAS EN EL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DE TRABAJO - ORT EN LA SEDE DEL GOBIERNO REGIONAL AMAZONAS – CHACHAPOYAS – 2014”.Genero de sexo Varón ( ) Mujer ( )
Edad entre 20 y 35 años ( ) 36 y 50 años ( ) 51 años a mas ( )
1. ¿Cuántos años de servicio al estado tiene?…………………………………………………………………………………………………………………………………………….
2. Durante los años de servicio al estado ¿tuviste algún estimulo que motive tu compromiso laboral, más allá de lo económico?…………………………………………………………………………………………………………………………………………
3. ¿La labor que desarrollas en tu área de trabajo, cumple tus expectativas personales?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….…………………………………..
4. Desde que ingresaste a laborar en esta institución ¿Cuáles son los cambios más significativos para ti, en materia de trato humano?……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
5.- Durante el tiempo de trabajo en la institución ¿Cómo es la relación jefe - Subalterno? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
6.- Cada cierto tiempo, se renueva el recurso humano dependiendo de las necesidades laborales de la institución. ¿Cómo son las relaciones con el personal nuevo? ¿Crees que están capacitados para desarrollar las funciones que les encomiendan?…………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
7.- En el tiempo que viene laborando en la institución ¿recibió capacitación de acuerdo a su especialidad?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
8.- Desde su punto de vista y experiencia personal, ¿el perfil del gerente o jefe inmediato que tiene es el adecuado para cumplir sus funciones encomendadas?, fundamentar
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
9.- A su criterio y con la experiencia de convivencia administrativa con sus colegas que usted tiene en la institución ¿Qué deberían hacer las autoridades administrativas para mejorar la labor en su centro de trabajo?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
10.- Con la experiencia que tiene ¿Cree usted que su trabajo es valorado por su superiores?¿Por qué?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
11.- Periódicamente los documentos de gestión como Plan de Desarrollo Concertado, Plan Estratégico Institucional se actualizan, ¿Participa en la elaboración de ellos?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
12.- desde su experiencia personal, desde el lugar donde desarrolla sus labores ¿Qué acciones desarrolla usted, para mejorar la prestación de los servicios en su institución?
13.- Si fuera en algún momento directivo por concurso o cargo de confianza, con la experiencia vivida en su centro de trabajo ¿Qué acciones desarrollaría para mejorar el trabajo, las relaciones en su institución ù oficina?
14.- ¿Ha(n) sido valorado(s) su(s) aporte(s) dentro del espacio temporal de su gestión?
15.- ¿Cuenta con el equipo necesario para desarrollar sus aportes?
Estimado colega, la información que me brinda es totalmente reservada. Lo expreso mi agradecimiento por su colaboración.
