DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIONES … Pedro Ortiz Final.pdf · 3.3 Investigación...

DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIONES DIRECCIÓN DE POSTGRADO DEL AREA DE ESTUDIOS DE INGENIERÍA MAESTRIA EN INGENIERÍA GERENCIAL

MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO BASADO EN MENTORES PARA

UNA EMPRESA DE CONSULTORÍA DE INGENIERÍA DE PETRÓLEO

Pedro José Ortiz Rodriguez Tutor: Lourdes Maritza Ortiz Sosa

Caracas, Abril 2012

ii

DERECHO DE AUTOR

Quien suscribe, en condición de autor originario del trabajo titulado “MODELO DE

GESTIÓN DE CONOCIMIENTO BASADO EN MENTORES PARA UNA

EMPRESA DE CONSULTORÍA DE INGENIERÍA DE PETRÓLEO”, declara que:

Cedo a título gratuito, y en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable para todos

los territorios del mundo a la Universidad Metropolitana, el derecho autor de

contenido patrimonial que me corresponde sobre el trabajo señalado. Conforme a

lo anterior, esta cesión patrimonial comprenderá el derecho para la Universidad

de comunicar públicamente la obra, divulgarla, publicarla, y reproducirla en

soportes analógicos o digitales en la oportunidad que ella así lo estime

conveniente, así como, la de salvaguardar mis intereses y derechos morales que

me corresponden como autor de la obra antes señalada. La Universidad en todo

momento deberá indicar que la autoría o creación del trabajo corresponde a mi

persona, salvo los créditos que se deban hacer al tutor o a cualquier tercero que

haya colaborado, citado o fuere hecho algún aporte intelectual en la realización de

la presente obra.

Autor: Pedro José Ortiz Rodriguez

C.I. 15.069.418

Firma:______________________

En la ciudad de Caracas, a los 25 días del mes de abril del año 2012

iii

APROBACIÓN DEL TUTOR

Quien suscribe Lourdes Maritza Ortiz Sosa, Tutor del Trabajo de Grado Modelo De

Gestión De Conocimiento Basado En Mentores Para Una Empresa De Consultoría

De Ingeniería De Petróleo, elaborado por Pedro José Ortiz Rodríguez, para optar

al título de Magíster en Ingeniería Gerencial, considera que el mismo reúne los

requisitos exigidos por el Decanato de Postgrado e Investigaciones de la

Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser sometido a la

presentación y evaluación por parte del Jurado examinador;

En la ciudad de Caracas, a los 25 días del mes de abril de 2012

Nombre: Lourdes Maritza Ortiz Sosa

(Firma)______________________

iv

AGRADECIMIENTOS

A mi familia por el apoyo que me brindaron durante la elaboración de este trabajo de investigación durante día y noche.

A mi tutora, Prof. Lourdes Ortiz, por haberme apoyado desde el principio de este

trabajo de grado y por siempre estar dispuesta a brindarme su ayuda y sus consejos.

A la empresa OptimaWell, por abrirme sus puertas con los brazos abiertos para el

desarrollo de esta investigación.

A la Sociedad de Ingenieros de Petróleo Sección Caracas, por todo el apoyo y a experticia que fueron claves para esta investigación.

Pedro José Ortiz Rodriguez

v

DEDICATORIA

A Dios por sobre todas las cosas, por inyectar cada rincón de mi vida con su presencia, amor y esperanza.

A mis dos grandes amores: Eduardo Andrés y Jessica Alejandra, quienes todos

los días de mi vida los llenan de amor, alegría y felicidad. Nada mejor que una sonrisa y una risa de ustedes para mi alma. Son mi motivo fundamental para

seguir siempre hacia delante. ¡Los amo!

A mis padres José Luís y Carmen Zuleima y mi hermanita Nieves Mariana. Gracias por su amor, por apoyarme, por creer en mí. Gracias a ustedes he

llegado a donde estoy. ¡Los quiero mucho!

Pedro José Ortiz Rodríguez

vi

ÍNDICE GENERAL

DERECHO DE AUTOR ........................................................................................................................... ii

APROBACIÓN DEL TUTOR ....................................................................................................................iii

AGRADECIMIENTOS............................................................................................................................. iv

DEDICATORIA ...................................................................................................................................... v

ÍNDICE GENERAL .................................................................................................................................. vi

ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................................. ix

ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................................................. xii

RESUMEN .......................................................................................................................................... xiv

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 1

CAPÍTULO I – Planteamiento del proyecto ......................................................................................... 5

Formulación del problema e importancia de la investigación ..........................................5

1.1 Objetivo general.......................................................................................................8

1.2 Objetivos específicos ...............................................................................................8 CAPÍTULO II – Marco teórico .............................................................................................................. 9

2.1 Taxonomía de conocimiento .................................................................................11 2.1.1 Datos, información y conocimiento .......................................................................... 11

2.1.2 Conocimiento tácito .................................................................................................. 12

2.1.3 Conocimiento explícito .............................................................................................. 12

2.1.4 Categorías de aplicación de ingeniería de conocimiento para resolución de

problemas.................................................................................................................................. 13

2.1.5 Categorías de conocimiento en ingeniería de petróleo ............................................ 14

2.2 Gestión de conocimiento .......................................................................................16 2.2.1 Definición .................................................................................................................. 16

2.2.2 Funciones de la gestión de conocimiento ................................................................. 19

2.2.3 Gestión de conocimiento como sistema ................................................................... 20

2.2.4 Aprendizaje individual y organizacional .................................................................... 22

2.2.5 Procesos de gestión de conocimiento....................................................................... 24

2.2.6 Herramientas y técnicas de gestión de conocimiento .............................................. 25

2.2.7 Metodologías ............................................................................................................ 26

2.2.8 Capital intelectual...................................................................................................... 26

2.3 Mentoría ................................................................................................................28 2.3.1 Mentoría vs. Coaching ............................................................................................... 31

vii

2.3.2 Roles del mentor ....................................................................................................... 32

2.3.3 Niveles de Mentoría .................................................................................................. 33

2.3.4 Proceso de Mentoría (Adaptado de Fulton et al, 2007 y Arango et al, 2006) .......... 33

2.3.5 Estrategias y métodos de mentoría .......................................................................... 35

2.3.6 Evaluación ................................................................................................................. 35

2.3.7 Criterios de éxito ....................................................................................................... 36

2.3.8 Clasificación de mentoría .......................................................................................... 37

2.4 Gerencia de procesos y proyectos .........................................................................38 2.4.1 Actividad .................................................................................................................... 39

2.4.2 Diagramas de flujo de procesos ................................................................................ 40

2.4.3 Niveles de agregación de procesos ........................................................................... 40

2.4.4 Diagrama causa efecto .............................................................................................. 41

2.4.5 Madurez de capacidad de los procesos .................................................................... 42

2.4.6 Gerencia de proyectos – ciclo de vida ....................................................................... 44

2.4.7 Definición de proyectos ............................................................................................ 47

2.4.8 Planificación de proyectos ........................................................................................ 49

CAPÍTULO III - Metodología de la investigación ............................................................................... 55

3.1 Método de investigación .......................................................................................55

3.2 Nivel de investigación ............................................................................................55

3.3 Investigación documental ......................................................................................56

3.4 Investigación de campo .........................................................................................57 3.4.1 Población y muestra .................................................................................................. 57

3.4.2 Técnicas e instrumentos de recolección ................................................................... 58

3.4.3 Técnicas de procesamiento y análisis de datos......................................................... 60

CAPÍTULO IV – Resultados ................................................................................................................ 61

4.1 Análisis del modelo actual de gestión de conocimiento .......................................62 4.1.1 Análisis del modelo de negocios ............................................................................... 62

4.1.2 Análisis de los principales procesos .......................................................................... 64

4.1.3 Componentes del modelo actual de gestión de conocimiento ................................ 67

4.1.4 Diagnóstico del modelo actual de gestión de conocimiento .................................... 68

4.2 Investigación de campo con encuesta a profesionales de ingeniería de petróleo sobre la estructura de mentoría ......................................................................................75

4.2.1 Demografía de la muestra ......................................................................................... 75

4.2.2 Resultados de la encuesta. ........................................................................................ 76

viii

4.3 Diseño del modelo de gestión de conocimiento basado en mentores .................93 4.3.1 Modelo de gestión de conocimiento ........................................................................ 96

4.3.2 Herramientas y Tecnologías ...................................................................................... 97

4.3.3 Gente ......................................................................................................................... 97

4.3.4 Procesos .................................................................................................................... 97

4.3.5 Modelo de mentoría ............................................................................................... 103

4.4 Aplicación del modelo de gestión de conocimientos basado en mentores para un caso práctico ................................................................................................................. 107

4.5 Proyecto de implementación del modelo de gestión de conocimiento basado en mentores ....................................................................................................................... 112

CAPÍTULO V – Conclusiones ............................................................................................................ 120

CAPÍTULO VI – Recomendaciones .................................................................................................. 123

Referencias Bibliográficas ............................................................................................................... 124

Apéndice 1 – Estructura de conocimiento Ingeniería de Petróleo ................................................. 130

Apéndice 2 – Verificación de Desempeño del Mentoreado ........................................................... 131

Apéndice 3 – Encuesta Modelo Mentoría ....................................................................................... 132

Apéndice 4 – Encuesta Parte A - Demografía.................................................................................. 138

ix

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Mapa mental del marco teórico. (Elaboración propia, 2012) ................................. 9 Figura 2 - Procesos para pasar de información a conocimiento (Adaptado de Davenport y Prusak, 1999) ........................................................................................................................ 12 Figura 3: Modelo de gestión de conocimiento basado en mentores (Elaboración propia, 2012) ..................................................................................................................................... 18 Figura 4 - Ciclo de vida de los hidrocarburos (Adaptado de Ortiz, Blanco y Djotaroeno, 2011) ..................................................................................................................................... 19 Figura 5 - Sistema cerrado con retroalimentación (Forrester, 1971) .................................. 21 Figura 6 - Aprendizaje Lazo Retroalimentación Sencillo (O´Connor y McDermott, 1997)... 22 Figura 7 - Modelo de Gestión de Conocimiento (Rao, 2005) ............................................... 25 Figura 8 – Metodología Implementación Modelo de Gestión de Conocimiento (Rao, 2005) .............................................................................................................................................. 26 Figura 9 – Coaching y Mentoría (Adaptado de Desmond, 2006) ......................................... 31 Figura 10 - Clasificación de mentoría (Adaptado por Pedro José Ortiz de varios autores) . 37 Figura 11 - Diagrama general de un proceso (Adaptado de Harrington, 1991) ................... 39 Figura 12 - Esquema de una actividad (Adaptado de Harrington, 1991) ............................. 39 Figura 13 - Símbolos estándar de diagramas de flujo según la ANSI (Harrington, 2000) .... 40 Figura 14 - Niveles de agregación (Harrington, H, 2000) ..................................................... 41 Figura 15 - Diagrama de espina de pescado o gráfico de Ishikawa (Sotuyo, 2002) ............. 41 Figura 16 - Análisis de los 5 por qué (Sotuyo, 2002) ............................................................ 42 Figura 17 - Niveles de Capacidad de Madurez de Procesos (Kay, 2005) .............................. 43 Figura 18 - Toma de decisiones en proyectos ...................................................................... 44 Figura 19 - Influencia en costos y resultados (Adaptado de OptimaWell, 2011) ................. 45 Figura 20 - Proceso de Gerencia y Administración de Un Proyecto (Adaptado de OptimaWell, 2011) ............................................................................................................... 46 Figura 21 - Descripción de Roles (Adaptado de OptimaWell, 2011) .................................... 49 Figura 22 - Ejemplo de Matriz ERCI (Adaptado de OptimaWell, 2011 ................................. 50 Figura 23 – Resultados de la investigación (Adaptado de Wiig et al, 1997) ........................ 61 Figura 24 - Procesos principales de empresa de consultoría (OptimaWell, 2011) .............. 65 Figura 25 – Ejemplo de Gestión de Conocimiento por Proyecto (OptimaWell, 2011) ........ 68 Figura 26 - Diagrama de problemas y causas. (Elaboración propia, 2012) .......................... 70 Figura 27 - Diagrama de Oportunidades. (Elaboración propia, 2012) ................................. 72 Figura 28 - Estructuras de mentoría, que se consideraron aplicables. (Elaboración propia, 2012) ..................................................................................................................................... 77 Figura 29 – Efectividad un mentor con un mentoreado. (Elaboración propia, 2012) ......... 77 Figura 30 - Mentoría un mentor con un grupo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012) .............................................................................................................................................. 78 Figura 31 - Mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012) ................................................................................................... 79 Figura 32 - Formalidad que considera aplicable, para transferir conocimiento tácito, en el área de la ingeniería del petróleo. (Elaboración propia, 2012) ........................................... 80 Figura 33 - Efectividad de un programa formal. (Elaboración propia, 2012) ....................... 80

x

Figura 34 - Efectividad de un programa informal. (Elaboración propia, 2012) .................... 81 Figura 35: Experiencia en la aplicación de las diferentes estructuras de mentoría. (Elaboración propia, 2012) ................................................................................................... 82 Figura 36: Efectividad en la experiencia en mentoría un mentor con un mentoreado. (Elaboración propia, 2012) ................................................................................................... 83 Figura 37 - Efectividad en la experiencia en mentoría un mentor con un grupo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012) ........................................................................... 83 Figura 38 - Efectividad en la experiencia en mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012) .......................................................... 84 Figura 39: Experiencia en cuanto a formalidad de programas de mentoría. (Elaboración propia, 2012) ........................................................................................................................ 85 Figura 40 - Efectividad en la experiencia en programas formales. (Elaboración propia, 2012) ..................................................................................................................................... 86 Figura 41 - Efectividad en la experiencia en programas informales. (Elaboración propia, 2012) ..................................................................................................................................... 86 Figura 42: Tipos de comunicación aplicables a mentoría. (Elaboración propia, 2012) ........ 87 Figura 43 - Efectividad de comunicación asíncrona. (Elaboración propia, 2012) ................ 88 Figura 44 - Efectividad de comunicación síncrona. (Elaboración propia, 2012) .................. 88 Figura 45 - Efectividad de la comunicación en el mismo lugar. (Elaboración propia, 2012) 89 Figura 46 - Efectividad de comunicación en diferente lugar. (Elaboración propia, 2012) ... 89 Figura 47: Duración de un programa de mentoría. (Elaboración propia, 2012) .................. 90 Figura 48 - Duración definida por la necesidad de la organización. (Elaboración propia, 2012) ..................................................................................................................................... 91 Figura 49 - Duración limitada a un proyecto. (Elaboración propia, 2012) ........................... 91 Figura 50 - Duración limitada por la necesidad puntual de un mentoreado. (Elaboración propia, 2012) ........................................................................................................................ 92 Figura 51 - Filosofía de Diseño del Modelo (elaborado por el autor, 2012) ........................ 94 Figura 52 - Modelo Gestión Conocimiento Basado en Mentores (elaborado por el autor, 2012) ..................................................................................................................................... 95 Figura 53 - Estructura Desglose Modelo Gerencia Conocimiento (elaborado por el autor, 2012) ..................................................................................................................................... 96 Figura 54 - Adaptado del Manual de Operaciones de OptimaWell (Elaborado por el autor, 2012) ..................................................................................................................................... 98 Figura 55 - Modelo de Aprendizaje (Elaborado por el autor, 2012) .................................... 99 Figura 56 - Captura de Conocimiento (Adaptado de Collison&Parcell, 2001) ................... 100 Figura 57 - Estructura Desglose Modelo Mentoría (Elaborado por el autor, 2012) .......... 103 Figura 58 - Descripción del Proceso de Negocios (OptimaWell, 2011) .............................. 108 Figura 59 - Sistema de gestión de conocimiento basado en mentores (Elaborado por el autor, 2012) ........................................................................................................................ 110 Figura 60 - Sistema de gestión de conocimiento basado en mentores (Elaborado por el autor, 2012) ........................................................................................................................ 112 Figura 61 - Estructura de partición de trabajo (EPT) (Elaborado por el autor, 2012) ........ 115 Figura 62 - Recursos requeridos para proyecto de implementación (Elaborado por el autor, 2012) ................................................................................................................................... 116

xi

Figura 63 - Esquema de implementación del proyecto (Adaptado de OptimaWell, 2011) ............................................................................................................................................ 118 Figura 64 - Función principal que describe su trabajo actual ............................................. 138 Figura 65 - Disciplina Técnica principal que mejor describe su trabajo actual .................. 139 Figura 66 - Nivel actual de educación ................................................................................. 140 Figura 67: Años de experiencia en la industria petrolera .................................................. 141 Figura 68: Fases del ciclo de vida de un campo que ha trabajado ..................................... 142 Figura 69 - Número de personas en su organización o empresa ....................................... 143

xii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Categorías de conocimiento en ingeniería. (Hayes-Roth, F., Waterman,D., & Lenat, D. 1983). ............................................................................................................................... 14

Tabla 2: Evaluación CMM para Gestión de Conocimientos: Desarrollo Negocios. (Elaboración propia, 2012) ................................................................................................... 69

Tabla 3: Evaluación CMM para Gestión de Conocimientos: Ejecución de Proyectos. (Elaboración propia, 2012) ................................................................................................... 70

Tabla 4: Opciones de estructura de mentoría. (Elaboración propia, 2012) ......................... 77

Tabla 5: Mentoría un mentor con un mentoreado. (Elaboración propia, 2012) ................. 77

Tabla 6: Mentoría un mentor con un grupo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012) 78

Tabla 7: Mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012) ........................................................................................................................ 78

Tabla 8: Formalidad que considera aplicable, para transferir conocimiento tácito, en el área de la ingeniería del petróleo. (Elaboración propia, 2012) ........................................... 79

Tabla 9: Efectividad de un programa formal. (Elaboración propia, 2012) ........................... 80

Tabla 10: Efectividad de un programa informal. (Elaboración propia, 2012) ...................... 80

Tabla 11: Experiencia en la aplicación de las diferentes estructuras de mentoría. (Elaboración propia, 2012) ................................................................................................... 82

Tabla 12: Efectividad en la experiencia en mentoría un mentor con un mentoreado. (Elaboración propia, 2012) ................................................................................................... 82

Tabla 13: Efectividad en la experiencia en mentoría un mentor con un grupo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012) ........................................................................... 83

Tabla 14: Efectividad en la experiencia en mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012) .......................................................... 84

Tabla 15: Experiencia en cuanto a formalidad de programas de mentoría. (Elaboración propia, 2012) ........................................................................................................................ 85

Tabla 16: Efectividad en la experiencia en programas formales. (Elaboración propia, 2012) .............................................................................................................................................. 85

Tabla 17: Efectividad en la experiencia en programas informales. (Elaboración propia, 2012) ..................................................................................................................................... 86

Tabla 18: Tipos de comunicación aplicables a mentoría. (Elaboración propia, 2012) ......... 87

Tabla 19: Efectividad de comunicación asíncrona. (Elaboración propia, 2012) .................. 87

Tabla 20: Efectividad de la comunicación síncrona. (Elaboración propia, 2012) ................. 88

Tabla 21: Efectividad de comunicación en el mismo lugar. (Elaboración propia, 2012) ..... 88

Tabla 22: Efectividad de comunicación en diferente lugar. (Elaboración propia, 2012) ..... 89

Tabla 23: Duración de un programa de mentoría. (Elaboración propia, 2012) ................... 90

Tabla 24: Duración definida por la necesidad de la organización. (Elaboración propia, 2012) ..................................................................................................................................... 91

Tabla 25: Duración limitada a un proyecto. (Elaboración propia, 2012) ........................... 91

Tabla 26: Duración limitada por la necesidad puntual de un mentoreado. (Elaboración propia, 2012) ........................................................................................................................ 91

Tabla 27: Función principal que describe su trabajo actual ............................................... 138

Tabla 28: Disciplina Técnica principal que mejor describe su trabajo actual .................... 139

xiii

Tabla 29: Nivel actual de educación ................................................................................... 140

Tabla 30: Años de experiencia en la industria petrolera .................................................... 141

Tabla 31: Fases del ciclo de vida de un campo que ha trabajado ...................................... 142

Tabla 32: Número de personas en su organización o empresa ......................................... 143

xiv

RESUMEN

La industria petrolera mundial tiene el reto de preparar a profesionales que reemplazarán al alto porcentaje de trabajadores en edad de retiro, para ello se necesita transferir conocimiento tácito asociado con la experiencia. Como una respuesta, con el fin de proponer un modelo de gestión de conocimiento basado en mentores para una empresa de consultoría de ingeniería de petróleo, se planteó un proyecto con los siguientes objetivos: describir los modelos de gestión del conocimiento basado en mentores cuya implementación ha sido exitosa, describir los procesos organizacionales y los elementos de gestión del conocimiento presentes en un caso de estudio, diseñar un modelo de gestión de conocimientos basado en mentores y proponer lineamientos para su implementación. Para alcanzar los objetivos, se realizó una investigación basada en el paradigma analítico, aplicando el método hipotético-deductivo, de nivel descriptivo y explicativo y de tipo documental y de campo, que consistió en la revisión teórica del estado del arte en gestión del conocimiento y modelos de mentoría, definición y aplicación de una encuesta a expertos para conocer su opinión y experiencia en estructura de modelos de mentoría, análisis del modelo de gestión de conocimiento en un caso de estudio, diseño del modelo de gestión de conocimiento basado en mentores, y finalmente establecimiento de lineamientos de implementación del modelo usando gestión de proyectos. El principal resultado es un modelo integral de gestión de conocimiento basado en mentores para una empresa de consultoría de ingeniería de petróleo, con cuatro procesos principales, para elevar la capacidad de resolución de problemas y ejecutar proyectos de manera confiable, facilitando la transferencia de conocimiento tácito de mentores a mentoreados, satisfaciendo las necesidades del cliente. Entre las conclusiones están que la ingeniería gerencial tiene potencial aplicación en el desarrollo de sistemas de gestión de conocimiento basado en mentores, trabajando de manera multidisciplinaria con la ingeniería de sistemas y otras disciplinas; que la mentoría constituye un componente de alto impacto para resguardar el conocimiento implícito generado durante los proyectos de consultoría, cuando se combina con la gestión de conocimiento y finalmente se recomienda continuar la investigación con aplicación de dinámica de sistemas y gerencia de proyectos para elaborar índices de medición del desempeño de los modelos de gestión de conocimiento basado en mentoría.

1

INTRODUCCIÓN

En la actualidad el activo más valioso de toda organización es el conocimiento y

por lo tanto, para poder competir, las empresas deben poseer una estrategia de

gestión de conocimiento. Esto aplica para toda organización sin importar su

tamaño, ya que constituye un elemento indispensable para desempeñarse dentro

de la sociedad del conocimiento.

A lo largo de su evolución, la industria petrolera mundial ha venido desarrollando

nuevas formas de mejorar y optimizar todos los procesos relevantes a su cadena

de valor desde la exploración hasta la producción de petróleo y gas incluyendo los

estudios de los yacimientos, perforación de pozos, extracción y otros. Por medio

de la aplicación de investigaciones y desarrollos tecnológicos multidisciplinarios,

se ha observado cómo las empresas de este importante sector de la economía

mundial, han podido alcanzar resultados que aumentan la productividad, así como

su capacidad para maximizar la recuperación de hidrocarburos. Es notable en

este entorno, que el conocimiento sea un componente estratégico y a su vez una

ventaja competitiva para estas empresas.

La industria petrolera es, por lo tanto, intensiva en conocimiento técnico y

típicamente siempre había atraído al talento joven. Sin embargo, solo el 27% de la

fuerza laboral tiene edades comprendidas entre los 20 y los 40 años, comparado

con la industria del software donde este porcentaje es del 59%. Esto significa que

la generación de relevo para los trabajadores de edad cercana o en retiro no se

ha venido preparando.

En una publicación reciente de la Sociedad de Ingenieros de Petróleo

Internacional (Resler, 2007), se indica que la oferta de personal calificado y con

experiencia en la industria petrolera es uno de los temas que más preocupación

genera a nivel mundial. Mientras la demanda de servicios profesionales se ha

incrementado, la cantidad de personal calificado ha venido decreciendo en los

últimos diez años. En la misma fuente, se citan datos de la Asociación Americana

de Geólogos Petroleros (AAPG) sobre la disminución en la cantidad de

2

estudiantes que se registran en el área de geociencias, la cual ha declinado un

70% desde 1980.

El National Petroleum Council en Estados Unidos, por instrucciones del

Departamento de Energía de ese país, condujo en el año 2007 un estudio

completo sobre la industria del petróleo y el gas con una visión hasta el año 2030.

En la parte correspondiente a los recursos humanos, el estudio determinó que el

número de profesionales jóvenes es insuficiente para reemplazar a quienes

llegarán a la edad de retiro (National Petroleum Council, 2007).

El problema es más complejo de analizar en el caso de Venezuela, ya que

intervienen otras variables. En este país, como resultado de la estatización de las

empresas, existe una reducción de oportunidades de trabajo en la industria

petrolera, las cuales se concentran mayormente en el sector estatal donde existe

un alto nivel de politización. Esto hace que el relevo generacional sea más difícil

de resolver ya que, al no contar con un proceso estable de desarrollo, los

profesionales calificados y con experiencia prefieren emigrar a otros mercados

laborales.

Estos profesionales en edad de retiro se pueden considerar una base de

conocimiento para la industria. Un porcentaje importante de este personal, que ya

se ha retirado de la industria petrolera a nivel mundial y en Venezuela en

particular, está ofreciendo sus servicios profesionales a través de empresas de

consultoría de ingeniería de petróleo. Esto significa una oportunidad de

aprovechar estos conocimientos y la experiencia, si se cuenta con sistemas que

contemplen la transferencia de conocimiento en el trabajo con el enfoque de

mentores.

Las grandes empresas operadoras como British Petroleum, Shell, PEMEX o

empresas de servicio como Schlumberger, Baker Hugues y Halliburton cuentan

con recursos humanos y financieros que les han permitido desarrollar sus propios

sistemas de gerencia de conocimiento y mentores para soportar sus proyectos y

procesos de negocios (Conway, M., Bedford, D., & Oehler, M., 2006).

3

Sin embargo, el personal de experiencia, una vez se retira de estas grandes

empresas, no cuenta con recursos para desarrollar sus propios sistemas de

gerencia de conocimiento basado en mentores, y por lo tanto se limitan a ejecutar

sus proyectos usando modelos de gestión de proyectos de consultoría que

transfieren conocimiento y experiencia de manera puntual, con lo cual se pierde

una gran oportunidad de capitalizar esta base de conocimiento y transferirla a los

profesionales jóvenes e incluso a estudiantes y profesores. Algunas

organizaciones profesionales como la Sociedad de Ingenieros de Petróleo

Internacional (Society of Petroleum Engineers -SPE), ofrece sistemas de gestión

de conocimiento abiertos que son una alternativa, pero que están limitados a

actividades de dominio público y no necesariamente ofrecen una plataforma para

proyectos específicos realizados en el contexto de una actividad de consultoría de

carácter confidencial.

En este trabajo se planteó, como problema de investigación, el diseño de un

modelo de gestión de conocimiento basado en mentores aplicable a una empresa

de consultoría de ingeniería de petróleo con sede en Venezuela.

Estudios realizados en la industria petrolera mundial han demostrado que el

conocimiento técnico es transferido entre los trabajadores a través de las

historias, la interacción entre pares o simplemente observando a otros cuando

realizan el trabajo. Este proceso social, según varios investigadores, es muchas

veces crucial y estudios realizados han demostrado que el 70% del aprendizaje en

una organización es informal. Estos estudios han permitido identificar que los

modelos de gestión de conocimiento que mejor funcionan, son aquellos en los

cuales la gente que genera el conocimiento es la misma que participa en su

almacenamiento, lo explica a los demás y realiza “coaching” y “mentoría” para

implementar este conocimiento o transferirlo para su aplicación por otros (Pfeffer,

J., & Sutton, R., 2000).

El trabajo de investigación consta de ocho partes: Capítulo I, plantea el proyecto

de investigación, alcances, limitaciones, objetivos y justificación de la

investigación; Capítulo II, presenta el marco teórico del estudio; Capítulo III,

4

describe la metodología de investigación y herramientas utilizadas; Capítulo IV,

presenta los resultados organizados en cuatro partes: el análisis del modelo actual

de gestión de conocimiento de una empresa de consultoría de ingeniería de

petróleo, la investigación de campo con encuesta a profesionales de ingeniería de

petróleo sobre la estructura de mentoría, el diseño del modelo de gestión de

conocimiento basado en mentores con un ejemplo aplicado a una empresa de

consultoría de ingeniería de petróleo y el desarrollo de la gerencia del proyecto de

implementación del modelo de gestión de conocimiento basado en mentoría; el

Capítulo V presenta las conclusiones; el Capítulo VI expone las recomendaciones

y finalmente las últimas dos secciones corresponden a las referencias

bibliográficas y los apéndices.

5

CAPÍTULO I – Planteamiento del proyecto

En este capítulo se describe el problema objeto de esta investigación, su

importancia y los objetivos que serán desarrollados para dar respuesta al

problema planteado. En el trabajo se han aplicado diversas herramientas de

gerencia estratégica, gerencia de procesos y gerencia de proyectos en

combinación con conceptos de las áreas de ingeniería de sistemas así como de

ingeniería de petróleo, para analizar un problema complejo que está relacionado

con los retos que tiene la industria petrolera para realizar de manera exitosa la

transferencia de conocimiento implícito o tácito, que caracteriza al conocimiento

técnico de la ingeniería de petróleo, desde personal de experiencia a personal de

menor experiencia que se convertirá en la generación de relevo en los años

venideros.

El trabajo se orientó a generar una herramienta que puede ser utilizada por

personal de experiencia de la industria petrolera mundial, para implementar un

modelo de gestión de conocimiento basado en mentores. Esto como parte de la

creación de empresas de consultoría que permita abrir un espacio de oportunidad

a estos profesionales, en su mayoría retirados de la industria petrolera, que ya no

cuentan con el soporte de las grandes organizaciones que caracterizan sus

empresas de origen.

Formulación del problema e importancia de la investigación

En una publicación reciente de la Sociedad de Ingenieros de Petróleo

Internacional (Society of Petroleum Engineers – SPE), se indica que la oferta de

personal calificado y con experiencia en la industria petrolera es uno de los temas

que más preocupación genera a nivel mundial. Mientras la demanda de servicios

profesionales se ha incrementado, la cantidad de personal calificado ha venido

decreciendo en los últimos diez años (Resler, 2007).

En la misma fuente se citan datos de la Asociación Americana de Geólogos

Petroleros (AAPG) sobre la disminución en la cantidad de estudiantes que se

registran en el área de geociencias la cual ha declinado un 70% desde 1980

(Resler, 2007).

6

La industria petrolera es intensiva en conocimiento técnico y típicamente siempre

había atraído al talento joven, sin embargo sólo el 27% de la fuerza laboral tiene

edades comprendidas entre los 20 y los 40 años, comparado con la industria del

software donde este porcentaje es del 59%. Esto significa que la generación de

relevo para los trabajadores de edad cercana o en retiro no se ha venido

preparando. Para ilustrar esta problemática se puede citar, en la misma fuente, a

la Asociación Americana de Productores de Petróleo Independientes (Independent

Petroleum Association of America-IPAA) quienes estiman que el 40% de los

profesionales calificados de la industria petrolera alcanzaron la edad de retiro en el

año 2010 y reconocen que existe una crisis de oferta de empleados con

experiencia (Resler, 2007).

En el año 2007, el National Petroleum Council en Estados Unidos por

instrucciones del Departamento de Energía de ese país, condujo un estudio

completo sobre la industria del petróleo y el gas con una visión hasta el año 2030.

En la parte correspondiente a los recursos humanos el estudio determinó que el

número de profesionales jóvenes es insuficiente para reemplazar a quienes

llegarán a la edad de retiro (National Petroleum Council, 2007).

En el caso particular de Venezuela, esta problemática tiene otras variables que

hacen el problema más complejo de analizar. Se trata de la reducción de

oportunidades de trabajo en la industria petrolera como resultado de la

estatización de las empresas, que reduce significativamente las oportunidades de

empleo, las cuales se concentran mayormente en el sector estatal donde existe un

alto nivel de politización. Esto hace que los profesionales calificados y con

experiencia de Venezuela prefieran emigrar a otros mercados laborales, con lo

cual el relevo generacional será más difícil aún de resolver al no contar con un

proceso estable de desarrollo profesional en el país.

Estos profesionales en edad de retiro se pueden considerar una base de

conocimiento para la industria. Un porcentaje importante de este personal que ya

se ha retirado de la industria petrolera a nivel mundial y en Venezuela en particular

está ofreciendo sus servicios profesionales a través de empresas de consultoría

7

de ingeniería de petróleo y esto significa una oportunidad de aprovechar estos

conocimientos y la experiencia si se cuenta con sistemas que contemplen la

transferencia de conocimiento en el trabajo con el enfoque de mentores.

Las grandes empresas operadoras como British Petroleum, Shell, PEMEX o

empresas de servicio como Schlumberger, Baker Hugues, Halliburton cuentan con

recursos humanos y financieros que les han permitido desarrollar sus propios

sistemas de gerencia de conocimiento y mentores para soportar sus proyectos y

procesos de negocios (Conway, M., Bedford, D., & Oehler, M., 2006).

Sin embargo, el personal de experiencia, una vez se retira de estas grandes

empresas, no cuenta con recursos para desarrollar sus propios sistemas de

gerencia de conocimiento basado en mentores, y por lo tanto se limitan a ejecutar

sus proyectos usando modelos de gestión de proyectos de consultoría que

transfieren conocimiento y experiencia de manera puntual con lo cual se pierde

una gran oportunidad de capitalizar esta base de conocimiento y transferirla a los

profesionales jóvenes e incluso a estudiantes y profesores. Algunas

organizaciones profesionales como la Sociedad de Ingenieros de Petróleo

Internacional (Society of Petroleum Engineers -SPE), ofrece sistemas de gestión

de conocimiento abiertos que son una alternativa, pero que están limitados a

actividades de dominio público y no necesariamente ofrecen una plataforma para

proyectos específicos realizados en el contexto de una actividad de consultoría de

carácter confidencial.

Con base en lo anteriormente expuesto, se plantea como problema de

investigación el diseño de un modelo de gestión de conocimiento basado en

mentores aplicado a una empresa de consultoría de ingeniería de petróleo con

sede en Venezuela.

8

1.1 Objetivo general

Proponer un modelo de gestión de conocimiento basado en mentores para una

empresa de consultoría de ingeniería de petróleo.

1.2 Objetivos específicos

1. Describir los modelos de gestión del conocimiento basado en mentores

cuya implementación ha sido exitosa dentro de las empresas de la industria

petrolera.

2. Describir los procesos organizacionales y los elementos de gestión del

conocimiento presentes actualmente en la empresa Optimawell.

3. Analizar para el caso de Optimawell los modelos de gestión de

conocimiento implementados en empresas similares.

4. Diseñar un modelo de gestión del conocimiento basado en mentores para

Optimawell y empresas similares, acorde con sus necesidades actuales.

5. Proponer lineamientos para la implementación del modelo de gestión de

conocimiento basado en mentores para Optimawell y empresas similares

del ramo.

9

CAPÍTULO II – Marco teórico

En este capítulo se presentan los resultados correspondientes al objetivo

específico 1 el cual es describir los modelos de gestión del conocimiento basado

en mentores cuya implementación ha sido exitosa y que puedan aplicarse en una

empresa de consultoría de ingeniería de petróleo y tiene tres sub-objetivos: 1ro)

identificar cuáles son los tipos de conocimiento que existen en empresas de

consultoría de ingeniería de petróleo partiendo de clasificaciones publicadas, es

decir cuales tipos de conocimiento son críticos para la sobrevivencia de la

organización, 2do) revisar los modelos de gestión de conocimiento aplicables en

una empresa de consultoría de ingeniería de petróleo, y 3ro) revisar los modelos

de conocimiento basados en mentores más utilizados a nivel mundial con éxito

para los diferentes tipos de conocimiento utilizados.

A continuación en la figura se ilustra con un mapa mental el contenido de este

capítulo con los diferentes temas a partir de los cuales se desarrolló la base

conceptual y se establecieron las técnicas y herramientas, claves para completar

los objetivos del trabajo de investigación.

Figura 1: Mapa mental del marco teórico. (Elaboración propia, 2012)

10

Tal como se muestra en el mapa, primero se presenta una revisión de la

taxonomía del conocimiento, iniciando con la génesis del conocimiento desde

datos, pasando por información hasta conocimiento. También la diferencia entre

conocimiento explicito y tácito, siendo este último donde se focaliza la importancia

de la aplicación de mentoría. Luego se explica la clasificación general del

conocimiento utilizada por los ingenieros de conocimiento en el desarrollo de

sistemas basados en conocimiento que es un área de la inteligencia artificial y

finalmente la clasificación del conocimiento técnico según la Sociedad de

Ingenieros de Petróleo internacional (SPE).

Continuando en el mapa, el segundo punto es producto de la investigación y

análisis de los modelos de gestión de conocimiento. Cubre las funciones de la

gestión de conocimiento, la gestión de conocimiento como sistema, lo cual soporta

el concepto de aprendizaje individual y organizacional a través de los sistemas con

lazos de retroalimentación, luego los procesos de gestión de conocimiento que le

dan vida al modelo de gestión, las herramientas y técnicas de gestión de

conocimiento, las metodologías para su implementación y finalmente el concepto

de capital intelectual como indicador para medir el crecimiento del conocimiento

que genera valor en una organización y que es ahora conocido como activos

intangibles que es un concepto clave en las empresas del conocimiento.

El tercer punto presentado corresponde a la investigación sobre la mentoría, la

comparación con coaching para diferenciar estas dos herramientas que tienen

elementos en común, los roles del mentor, los niveles de mentoría, la mentoría

como proceso con sus estrategias y métodos, la evaluación, criterios de éxito y

finalmente se desarrolló y se presenta una clasificación para la mentoría que fue

utilizada como base para realizar una encuesta entre expertos del área de

ingeniería de petróleo.

Finalmente se presentan los resultados de la investigación en los conceptos y

herramientas de la gerencia de actividades en procesos y proyectos. En procesos

se presentan los conceptos de de actividad, los diagramas de flujo, niveles de

agregación y el análisis de problemas a través del los diagramas causa efecto. En

11

proyectos se revisa su ciclo de vida, desde la visualización hasta la ejecución con

un modelo usado en la industria petrolera que combina la toma de decisiones

usando hitos o puertas de decisión, y se detalla la metodología de gerencia de

proyectos basada en estándares reconocidos y utilizados como mejor práctica a

nivel mundial, aquí nos concentramos en las fases de definición y planificación

que son el objeto de esta investigación.

2.1 Taxonomía de conocimiento

Es necesario diferenciar conocimiento de sus predecesores que son datos e

información a fin de establecer con claridad las bases para identificar los tipos de

conocimiento que serán manejados por el modelo de gestión.

2.1.1 Datos, información y conocimiento

Davenport y Prusak (1999), en su obra proponen un modelo para diferenciar datos

de información. Según estos autores los datos para ser convertidos en información

deben ser sujetos a cinco procesos denominados por ellos como las cinco C´s.

Estos cinco procesos se describen a continuación:

• Contextualización: Conocer porqué los datos fueron recolectados.

• Categorización: La unidad de análisis es conocida.

• Corrección: Remoción de errores y ausencia de datos han sido manejados.

• Cálculo: Datos analizados.

• Condensación: Datos resumidos en una forma concisa y lo innecesario

eliminado.

En la misma obra Davenport y Prusak también incluyen una descripción de los

procesos que se requieren para pasar de información a conocimiento:

• Comparación

• Conexión

• Evaluación

• Entender implicaciones

12

Estos procesos se ilustran en la siguiente figura.

Figura 2 - Procesos para pasar de información a conocimiento (Adaptado de Davenport y Prusak, 1999)

Bergeron (2006) ratifica lo indicado anteriormente cuando propone un concepto

simple de conocimiento: “información en el contexto en que es usada y aplicada”.

El conocimiento es por lo tanto un proceso y no simplemente un conjuntos de

datos almacenados en un sistema.

Tiwana (1999) indica que hay dos categorías primarias de conocimiento:

conocimiento tácito y conocimiento explicito.

2.1.2 Conocimiento tácito

Conocimiento tácito es conocimiento en las mentes de los empleados que no

puede ser codificado o explicado y por lo tanto es difícil de manejar con la

tecnología. El conocimiento tácito incluye la intuición, subjetividad y es un

conocimiento también muy enraizado en la experiencia individual así como en los

ideales, valores o emociones. Existen dos dimensiones del conocimiento tácito: 1)

dimensión técnica que incluye las competencias y 2) la dimensión cognoscitiva

que consiste en las creencias, ideales y valores.

2.1.3 Conocimiento explícito

El conocimiento explícito puede ser almacenado y transferido, electrónicamente.

Utilizando procesos de externalización el conocimiento tácito subjetivo basado en

experiencia puede ser convertido en conocimiento explicito.

Datos Añadir Valor

•Contextualización

•Categorización

•Corrección

•Cálculo

•Condensación.

Información Añadir Valor

•Comparación

•Conexión

•Evaluación

•Entender implicaciones

Conocimiento

13

La transferencia de conocimiento tácito entre dos personas por ejemplo un experto

actuando como mentor y un aprendiz actuando como mentoreado, envuelve

información como un estado intermedio. Las implicaciones de este estado

intermedio es que el conocimiento tácito puede ser transferido a través del

teléfono, Internet o una conversación cara a cara, ya que la transferencia de

conocimiento tácito requiere la transferencia de información así como su contexto.

2.1.4 Categorías de aplicación de ingeniería de conocimiento para

resolución de problemas

Hayes-Roth et al (1983) indica que el conocimiento en un dominio específico

consiste de descripciones, relaciones, y procesos. Existe una rama de la

ingeniería conocida como ingeniería del conocimiento que se ocupa del problema

de construir sistemas de computación que permitan extraer el conocimiento de los

expertos y organizarlo. En este trabajo de investigación se considera que los

métodos de trabajo de esta área de la inteligencia artificial son aplicables para la

definición de un modelo de gestión de conocimiento basado en mentores.

Hayes-Roth et al (1983), proponen diez categorías de aplicación de ingeniería de

conocimiento que permiten entender las tareas que realizan los expertos en la

solución de problemas típicos de ingeniería.

Estas diez categorías pueden ser evaluadas en el dominio de la ingeniería de

petróleo. Estas se muestran en la tabla a continuación:

Esta taxonomía ayuda a comprender las categorías de conocimiento de la

ingeniería de petróleo objeto de estudio en este trabajo de investigación.

14

Tabla 1: Categorías de conocimiento en ingeniería. (Hayes-Roth, F., Waterman,D., & Lenat, D. 1983).

2.1.5 Categorías de conocimiento en ingeniería de petróleo

La sociedad de ingenieros de petróleo internacional (Society of Petroleum

Engineers-SPE, 2011) maneja una estructura de conocimiento para esa rama de

la ingeniería. La SPE clasifica el conocimiento asociado con las actividades que

realiza la ingeniería y operaciones petroleras utilizando seis áreas de

especialización técnica:

1) Perforación y Completaciones

2) Salud, Seguridad, Protección, Ambiente y Responsabilidad Social

3) Gerencia e Información

4) Proyectos y Construcción de Instalaciones

5) Operaciones de Producción

6) Descripción y Dinámica de Yacimientos

Aunque cada área de especialización es interdisciplinaria, SPE decide cual es el

área primaria para cada actividad en particular. En cada área de especialización

primaria se encuentran las disciplinas técnicas secundarias y para cada de las

secundarías una se ubican las áreas de especialización técnica. Esta información

es una referencia para la industria petrolera y es revisada frecuentemente. En este

trabajo de investigación se consideran los primeros seis niveles, sin embargo en el

Apéndice 1 se incluye una lista detallada.

Categoría Descripción

Interpretación Inferir una descripción de la situación a partir de datos de sensores

Predicción Inferir posibles consecuencias para una situación dada

Diagnóstico Inferir malfuncionamiento en un sistema a partir de observaciones

Diseño Configurar objetos bajo condiciones de borde

Planificación Diseñar acciones

Monitoreo Comparar observaciones y establecer vulnerabilidades

Eliminación de defectos (debugging) Prescribir soluciones para mal funcionamientos.

Reparación Ejecutar un plan para una solución prescrita

Instrucción Diagnósticar, solucionar y corregir comportamientos de personas

Control Interpretar, predecir, reparar y monitorear comportamientos de sistemas

15

Saputelli y Ungredda (1999) en la publicación SPE53759 explican la experiencia

en la industria petrolera nacional con la conformación de comunidades de

conocimiento para identificar mejores prácticas operacionales. Estas comunidades

de conocimiento fueron organizadas en tres grandes grupos:

• Caracterización de yacimientos.

• Construcción y Mantenimiento de Pozos

• Optimización de Operaciones de Producción

Saputelli y Ungredda (1999), indican que para el momento de esta publicación se

habían conformado 19 comunidades de conocimiento que cubrían todos los

procesos de exploración y producción de petróleo y gas para la industria en

Venezuela. Esta estructura se muestra a continuación y es un ejemplo de cómo

una empresa petrolera puede organizar el personal especialista técnico en áreas

de conocimiento adaptado a sus activos y procesos de negocio.

1. Evaluación del riesgo exploratorio

2. Exploración en frentes de montaña

3. Proyectos de evaluación y desarrollo

4. Reexploración

5. Construcción de pozos

6. Cementación de pozos

7. Fluidos de perforación, completación y trabajos en pozos

8. Estimulación y reparación de pozos

9. Procesos de negociación

10. Productividad de pozos

11. Levantamiento artificial

12. Infraestructura de superficie

13. Productividad integrada

14. Estudios integrados

15. Caracterización de yacimientos

16. Gerencia integrada de yacimientos

17. Monitoreo de yacimientos

16

18. Gerencia

19. Esquemas de contratación

2.2 Gestión de conocimiento

La sociedad actual ha sido denominada, por diversos autores, como la “sociedad

de la información” o “sociedad del conocimiento”. En esta nueva sociedad el

conocimiento es la fuente principal de producción, riqueza y poder; sin que esto

signifique que hayan desaparecido los factores clásicos de producción: materias

primas, personal o capital, tierra y trabajo. Lo más importante es el conocimiento

que se posee acerca de los factores clásicos de producción mencionados. Siendo

entonces que en la sociedad industrial se administraban objetos y personas, en la

sociedad de la información se administran datos, informaciones y conocimientos

sobre esos objetos y personas. A partir de esta idea, surge la necesidad de una

gestión adaptada al nuevo factor predominante en la sociedad: la gestión del

conocimiento. A partir de esta gestión se derivan los requerimientos de la

educación superior. (Silvio, 2000).

2.2.1 Definición

La gestión del conocimiento ha recibido numerosas definiciones y a continuación

se presentan algunas de ellas:

“Se llama gestión del conocimiento al proceso caracterizado por una

transformación continua de datos en informaciones y de informaciones en

conocimientos y de conocimientos en conocimientos, en la cual se planifica una

serie de acciones para conducir un proceso de búsqueda de soluciones, mediante

el cual se genera conocimiento que es conservado durante el proceso, tomar

decisiones para aplicar soluciones a los problemas, a través de la recuperación de

los conocimientos conservados en reservorios y transferirlos a la realidad para

modificarla y luego controlar los resultados obtenidos con los objetivos trazados”.

(Silvio, 2000).

17

La Gestión del Conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que permiten

que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa,

mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma

eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar

ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. (Carrión, 2003).

Según Curci (2002), la gestión de conocimiento se define como: “la gestión de los

activos intangibles conformados por recursos, capacidades y procesos sistémicos

que interactúan entre sí, que al estar apoyados por cuatro factores claves: la

Organización, la cultura Organizacional, la Tecnología y la Medición / Evaluación

permiten la creación, el desarrollo y la aplicación del conocimiento organizacional

pertinente para la creación de ventajas sostenibles en el tiempo y de valor para la

comunidad educativa y la sociedad”.

Según Davenport y Prusak (1999), la gestión del conocimiento “es el proceso

sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentar la información con el objetivo

de mejorar la comprensión de las personas en una específica área de interés”.

Dentro de una organización se genera conocimiento, y este conocimiento es

codificado, conservado, puesto a la disposición de sus miembros y de usuarios

externos, y transferido a personas dentro o fuera de la organización. (Davenport y

Prusak, 1999)

Bergeron propone la siguiente definición de gestión de conocimiento desde la

perspectiva de negocios: “estrategia sistemática, deliberada de optimización de

negocios para seleccionar, refinar, almacenar, organizar, empacar y comunicar

información esencial para el negocio de una empresa de forma que mejore el

desempeño de los trabajadores y la competitividad de la corporación” (Bergeron,

2006).

En vista de que el modelo de gestión de conocimiento basado en mentores

aplicado a una empresa de consultoría de ingeniería de petróleo requiere una

definición particular, en la siguiente figura se muestra el resultado de un ejercicio

conceptual usando mapas mentales, mediante la cual se integró la mayoría de los

18

conceptos presentados anteriormente. Este mapa mental describe los principales

componentes en términos de preguntas claves.

Figura 3: Modelo de gestión de conocimiento basado en mentores (Elaboración propia, 2012)

La figura 3 se puede resumir en el siguiente párrafo que presenta la propuesta del

autor para el concepto del modelo de gestión de conocimiento para una empresa

de consultoría de ingeniería de petróleo:

“Es un sistema de aprendizaje individual y organizacional soportado por procesos

sistemáticos de búsqueda, captura, organización, presentación de información así

como de mentoría para facilitar la transferencia efectiva de conocimiento técnico

tácito asociado con la experiencia, para elevar la capacidad de resolución de

problemas de forma eficiente, en el menor tiempo posible como base para ejecutar

proyectos de consultoría de manera confiable satisfaciendo las necesidades de los

clientes de la industria petrolera, así como para crear ventajas sostenibles en el

tiempo para la empresa y de valor para la sociedad y la comunidad educativa

responsable de la formación de futuros profesionales de ingeniería de petróleo”.

19

2.2.2 Funciones de la gestión de conocimiento

Se plantea entonces, que las tres funciones de la gestión de conocimiento son:

generación, conservación-accesibilidad y transferencia, y que estas funciones se

relacionan estrechamente y de manera interdependiente.

Aplicando estas tres funciones al caso de una empresa de consultoría de

ingeniería de petróleo, se tiene que: La generación del conocimiento se asocia con

la ejecución de proyectos de consultoría a activos de hidrocarburos y los activos

físicos asociados, y depende del cúmulo de conocimientos combinados con la

experiencia del personal que ejecuta actividades en forma de procesos y

proyectos a lo largo del ciclo de vida de un yacimiento de hidrocarburos desde su

descubrimiento en la fase de exploración, pasando por el desarrollo, producción

hasta que finaliza su ciclo de vida con la desincorporación de los activos físicos

(Ortiz, Blanco y Djotaroeno, 2011). Estas fases se ilustran a continuación en la

figura 4.

Figura 4 - Ciclo de vida de los hidrocarburos (Adaptado de Ortiz, Blanco y Djotaroeno, 2011)

El ciclo de vida de un activo de hidrocarburos de acuerdo a esta figura inicia con la

exploración, luego la delineación o evaluación del tamaño del descubrimiento,

luego el desarrollo que genera un incremento de producción hasta llegar a un

máximo o plateau, luego una fase de madurez con la declinación hasta llegar a un

Total Región

Campos o ActivosIndividuales

20

límite económico donde se llega a la fase de abandono con la desincorporación de

los activos físicos.

El modelo de ciclo de vida de un activo petrolero es importante, ya que el

conocimiento de ingeniería de petróleo que se aplica en cada fase del ciclo de vida

varia, de manera muy similar por ejemplo, como varía el conocimiento en medicina

que existen especializaciones para niños, adultos, y mayores de edad.

2.2.3 Gestión de conocimiento como sistema

El concepto de sistema tal como lo propone Forrester (1971) es un grupo de

partes que operan en conjunto con un propósito común. En este caso la gestión

de conocimiento funciona como un sistema social que tiene personas y partes

físicas y cuyo propósito es educar y por ello es importante ubicarlo en el contexto

del concepto de sistemas.

La importancia de la estructura en educación es planteada por Bruner (1960)

indicando que la compresión de la estructura de un tema es entenderlo de modo

que pueda ser relacionado a otros temas de manera que tenga significado. Por lo

tanto entender la estructura es entender como los temas están relacionados. Un

proceso de enseñanza o de educación que hace énfasis en la estructura de un

tema es más valioso para un estudiante menos talentoso que para uno brillante.

Según Bruner citado por Forrester (1971) hay dos formas que el aprendizaje sirve

para el futuro. Uno es a través de su específica aplicación a tareas que son

similares a aquellas que sirvieron para aprender. Un segundo es a través de la

transferencia de principios o actitudes y este último depende de la compresión de

la estructura del tema y es el modo más efectivo de aprendizaje y el que mejor

soporta el entrenamiento asociado con la experiencia. Bruner enfatiza que la

estructura permite reducir la brecha entre conocimiento elemental y el

conocimiento avanzado requerido para su aplicación efectiva.

Parte del conocimiento que se maneja en ingeniería de petróleo es gerencial y en

este sentido Forrester indica que la enseñanza a nivel gerencial debe tener una

estructura que unifique los aspectos psicológicos, industriales y económicos. En

21

este sentido el concepto de sistemas con retroalimentación es el fundamento para

lograr la estructura en sistemas sociales.

Los sistemas son clasificados en sistemas abiertos y sistemas con

retroalimentación (cerrados). Estos últimos son influenciados por el

comportamiento en el pasado ya que tienen una estructura con un lazo cerrado

que permite traer los resultados de acciones pasadas como insumo o entrada para

influenciar acciones futuras.

La estructura básica de un lazo cerrado se muestra en la figura 5, donde se ilustra

que la información disponible, que existe en cualquier momento, es la base para

una decisión que controla la acción.

Un modelo de gestión de conocimiento en ingeniería de petróleo requiere usar la

información actual para generar las decisiones que soportarán acciones futuras y

mantener retroalimentación de modo que genera aprendizaje con base en la

experiencia.

Esto se debe a que los procesos petroleros toman largos tiempos de ciclo y los

resultados de muchas decisiones se reflejan más tarde y deben ser usados para

nuevos procesos o decisiones.

Figura 5 - Sistema cerrado con retroalimentación (Forrester, 1971)

DECISIÓN

ESTADO O CONDICIÓN DEL

SISTEMA

INFORMACIÓN DEL ESTADO DEL

SISTEMA

FUENTE

22

O´Connor y McDermott (1997), proponen una aproximación sistémica en la cual el

aprendizaje es visto como un proceso o conjunto de acciones que generan una

experiencia de cambio en el aprendiz. Este proceso es modelado como un lazo

con retroalimentación tal como se indica en la figura siguiente.

Figura 6 - Aprendizaje Lazo Retroalimentación Sencillo (O´Connor y McDermott, 1997)

Otro enfoque de sistemas necesario para este trabajo es el de sistemas socio-

técnicos. La acepción "sistemas socio-técnicos" proviene del trabajo de varios

investigadores del Reino Unido en la aplicación de tecnologías para incrementar la

productividad de los procesos de trabajo en las minas de carbón en los años

1940´s. Este fue un trabajo iniciado por los sindicatos que buscaban mejorar sus

condiciones de trabajo. Investigadores como Eric Trist y Ken Bamforth dieron lugar

a este concepto que luego fue desarrollado en mayor profundidad entre Trist y

Fred Emery en el Instituto Tavistock (Londres). (Emery y Trist, 1960 citado por

Davis and Taylor, 1979). En los sistemas socio-técnicos se analizan de manera

integral las relaciones entre los elementos: Tecnología, Gente y Proceso.

2.2.4 Aprendizaje individual y organizacional

El concepto de aprendizaje es generalmente definido como un proceso mediante

el cual los individuos adquieren nuevo conocimiento y su internalización o

compresión, para cambiar su comportamiento y acciones. Tradicionalmente el

RETROALIMENTACION EXPERIENCIA

RESULTADO DE ACCIONES

DECISIONES

ACCIONES

23

aprendizaje se clasifica en tres dominios: cognitivo (intelectual), afectivo

(emocional) y psicomotor. (Marquardt y Reynolds, 1994).

La mayoría de las teorías de aprendizaje se focalizan en la adquisición de

conocimiento y su internalización, lo cual se conoce también como aprendizaje

cognitivo, e implica que la esencia del aprendizaje es la adquisición de información

y conocimiento a través de varias actividades cognitivas.

El aprendizaje individual es necesario para que ocurra el aprendizaje

organizacional, ya que son los individuos quienes piensan y actúan. Senge (1993)

define aprendizaje organizacional como un proceso cuando los individuos de una

organización aprenden pero que sin embargo el aprendizaje individual no es

condición suficiente para garantizar el aprendizaje organizacional.

El aprendizaje organizacional ocurre a través del compartir conocimiento, su

compresión y los modelos mentales de los miembros de la organización y se

construye con base al conocimiento y experiencias pasadas de toda la

organización, siendo esto la memoria organizacional, la cual depende de

mecanismos institucionales tales como: políticas, estrategias y modelos explícitos

utilizados para retener el conocimiento.

Nonaka (1991), profesor de gerencia de la Universidad Hitotsubashi en Tokio,

escribió “las empresas exitosas son aquellas que consistentemente crean

conocimiento, lo diseminan a través de la organización y rápidamente lo

convierten en nuevas tecnologías y productos”.

Nonaka establece que el nuevo conocimiento siempre se inicia en la persona. Por

otro lado el compartir el conocimiento a través de la organización alimenta el lazo

de aprendizaje organizacional. Nonaka identifica cuatro formas básicas en que se

puede crear conocimiento en una empresa:

De tácito a tácito: es una forma personalizada de aprendizaje en el cual

una persona pasa su conocimiento personal a otra persona.

De explicito a explicito: este conocimiento se adquiere combinando y

sintetizando el conocimiento explicito existente previamente.

24

De tácito a implícito: esta creación de conocimiento ocurre cuando alguien

toma conocimiento existente y le añade su conocimiento tácito propio,

creando de esta manera algo nuevo que puede ser compartido por toda la

organización.

De explicito a tácito: esta creación de conocimiento ocurre cuando nuevo

conocimiento explicito es internalizado por parte de los miembros de la

organización para crear conocimiento tácito nuevo.

Algunas barreras al aprendizaje organizacional son (Marquardt y Reynolds, 1994):

Burocracia

Atmósfera competitiva

Control

Comunicación deficiente

Liderazgo deficiente

Utilización de recursos

Jerarquía rígida

Tamaño de la organización

2.2.5 Procesos de gestión de conocimiento

Collison y Parcell (2001) proponen un modelo de gestión de conocimiento que

cubre cinco procesos: captura, creación, refinación, compartir y aplicar el

conocimiento. Este modelo es utilizado exitosamente por una conocida empresa

petrolera internacional y relaciona procesos de aprendizaje, captura y

transferencia de conocimiento al negocio del día a día.

Rao (2005) en su obra presenta varias experiencias de gestión de conocimiento

de las cuales se toma a continuación el trabajo presentado por Junnarkar y

Levers, donde describen por un lado los bloques de procesos que usa Hewlett –

Packard para construir su modelo de gestión de conocimiento e ilustrados en la

figura a continuación:

25

Figura 7 - Modelo de Gestión de Conocimiento (Rao, 2005)

La primera actividad se refiere a la definición de los roles individuales de la gente

en el modelo, los procesos y las tecnologías para crear las soluciones que son los

resultados del modelo.

Entre los roles están: facilitadores, expertos, agentes que promueven la

polinización cruzada (intercambio entre especialistas de activos o proyectos

diferentes) y gerentes de cambio.

Los procesos son: mapear conocimiento, medir desempeño, mapear información,

evaluar competencias y gobernabilidad. Entre las tecnologías: minería de datos,

herramientas para trabajo en grupo (groupware), repositorios de conocimiento y

sistemas para localizar a los expertos. Las metodologías de gestión de

conocimiento son: comunidades de prácticas, revisiones después de tomada una

acción y diseño instruccional.

2.2.6 Herramientas y técnicas de gestión de conocimiento

Collison y Parcell (2001) recomiendan seis herramientas y técnicas para la gestión

del conocimiento: aprender de los pares, aprender haciendo, aprender después de

RolesGente

Procesos

Metodologías

Tecnología

Tácito a

Tácito

Explicito a

Tácito

Explicito a

Explicito

Tácitoa

Explicito

Aplicación

SeguimientoHabilitación

Resultado

26

finalizar un trabajo, identificar las personas que conocen, comunidades de

prácticas y captura del conocimiento.

2.2.7 Metodologías

Rao (2005) en su obra presenta una metodología para evaluar e implementar un

modelo de gestión de conocimiento que puede ser adaptado para lograr los

objetivos planteados en este trabajo de investigación:

Figura 8 – Metodología Implementación Modelo de Gestión de Conocimiento (Rao, 2005)

2.2.8 Capital intelectual

Brooking (1996) define el capital intelectual como los activos intangibles que

habilitan los negocios de una empresa para cumplir con sus estrategias de

creación de valor.

La autora establece cuatro categorías para el capital intelectual: activos de

mercado, activos de propiedad intelectual, activos centrados en la gente y activos

de infraestructura.

Mapa información – Identificar información requerida

Mapa de Conocimiento – Identificar quien lo tiene

Mapa Procesos de Negocio – Como se realiza el trabajo

Flujo de Conocimiento/Mapa Procesos – Como se almacena y se comparte el conocimiento

Proceso de Decisiones – Como se toman decisiones

Proceso de Aprendizaje – Como el aprendizaje es almacenado y como aprende la gente

Comunidades – Como interactúa la gente

RolesGente

ConocimientoProcesos

InformaciónCapacidades

27

Los activos de mercado están asociados con marcas, clientes y su lealtad, canales

de distribución, licencias, contratos y acuerdos con clientes.

Los activos de propiedad intelectual incluyen los procesos de cómo hacer las

cosas (know-how), los secretos de formulas, derechos de autor y otros derechos

de propiedad intelectual.

Los activos centrados en la gente se componen de la experiencia o conocimiento

colectivo e individual que tiene la gente de la empresa, su capacidad para resolver

problemas, para ejecutar proyectos, sus habilidades empresariales y de crear

valor a través de los negocios y en general aquellas habilidades que tiene

directamente la gente de una organización.

Los activos de infraestructura son aquellas tecnologías, metodologías y

procedimientos que habilitan a la organización para cumplir con sus funciones. Por

ejemplo metodologías para evaluar riesgos, métodos para administrar o gerenciar

la fuerza de ventas, bases de datos e información sobre clientes y mercados,

sistemas de comunicación como emails y teleconferencias y otros sistemas.

Brooking (1996) recomienda la realización de auditorías de capital intelectual cuyo

alcance está fuera de esta investigación sin embargo a continuación se resumen

algunas de las variables claves para su realización:

- Identificar las funciones de conocimiento críticas en su empresa.

- Identificar quien posee el conocimiento crítico para la empresa.

- Políticas para administrar y diseminar el conocimiento.

- Como se promueve el compartir conocimiento en la empresa.

- Establecer hasta que nivel la empresa requiere la aplicación de

conocimiento tácito para sus operaciones.

- Medidas que toma la empresa para transformar conocimiento tácito en

conocimiento explicito.

- Pasos que toma la empresa para proteger el conocimiento corporativo.

28

2.3 Mentoría

La palabra mentoría proviene del poema épico griego La Odisea atribuido al poeta

griego Homero, donde el personaje de nombre Mentor, hijo de Alcimo, fiel amigo

de Ulises, quedó encomendado de la educación de su hijo Telémaco, cuando el

héroe partió para la Guerra de Troya.

El tema de la mentoría como un medio para facilitar el aprendizaje y el desarrollo

de las personas, ha llamado la atención por décadas como lo demuestra la

cantidad y calidad muy rica de literatura que existe. La primera publicación acerca

del tema por Harvard Business Review donde se llama la atención sobre el rol de

la mentoría en el éxito del desarrollo de la carrera de las personas en los negocios

fue en 1978 (Collins & Scott, 1978).

El concepto de mentoría ha estado evolucionando en los últimos años, desde el

tradicional modelo de relaciones entre un mentor y un mentoreado, hasta modelos

en los cuales pueden ocurrir en interacciones menos tradicionales como las que

suceden en las redes sociales, o en la relación de mentor que puede tener un

padre con su hijo, o una conversación sobre un tema profundo que tiene un

impacto personal.

El concepto de mentoría puede ser resumido como reunir deliberadamente a una

persona con más conocimientos, habilidades, experiencia o visión con otra que

necesite desarrollarlos (Murray, 1991).

La importancia de la mentoría ha sido reconocida en la industria y en los negocios

en general. En algunos casos se combinan la mentoría con el coaching.

Pfeffer & Sutton (2000) desarrollaron un estudio para demostrar que los modelos

de gestión de conocimiento pueden fallar si no consideran el hecho de que el

conocimiento técnico es transferido entre los trabajadores a través de las historias,

la interacción entre pares o simplemente observando a otros cuando realizan el

trabajo. Este proceso social según estos autores es muchas veces crucial y

mencionan los resultados de un estudio realizado sobre una muestra de 1000

trabajadores que demostró que el 70% del aprendizaje en una organización es

informal. Sin embargo indican los autores la mayoría de los modelos de gestión de

29

conocimiento enfatizan en las tecnologías y el almacenamiento y transferencia de

información codificada tal como hechos, estadísticas, presentaciones e informes

escritos.

Por otro lado estos autores indican que los modelos de gestión de conocimiento

que enfatizan en tecnologías no resuelven el reto de almacenar y facilitar la

transferencia de conocimiento implícito. En su libro Pfeffer y Sutton indican que los

modelos de gestión de conocimiento que mejor funcionan son aquellos en los

cuales la gente que genera el conocimiento es la misma que participa en su

almacenamiento, lo explica a los demás y realiza “coaching” y “mentoría” para

implementar este conocimiento o transferirlo para su aplicación por otros (Pfeffer

& Sutton, 2000).

Pfeffer y Sutton describen el caso de gestión de conocimiento de la empresa

British Petroleum (BP) indicando que esta empresa en el año 1992 reportaba

pérdidas financieras de 811 millones de dólares. Uno de los problemas principales

según los autores era la incapacidad que tenía la empresa de transferir

conocimiento entre sus unidades de negocio y usar de manera efectiva la

experiencia de su personal en sus activos físicos.

John Browne después de ser nombrado como presidente describe como esta

empresa fue capaz de mejorar sus resultados con la aplicación de varias

estrategias entre las cuales mencionan cuatro iniciativas de gestión de

conocimiento: asistencia de pares expertos, grupos de pares, transferencia del

personal entre unidades y organizaciones federativas (Pfeffer & Sutton, 2000).

Esta experiencia se tomará como referencia en este estudio por ser reconocida

como una mejor práctica en la industria petrolera y es la misma que

posteriormente Collison y Parcell describen en su obra (Collison & Parcell, 2001).

La preservación del conocimiento en empresas de consultoría de ingeniería de

petróleo, como la que es objeto de este trabajo de investigación, es especialmente

relevante dado que la mayoría de la fuerza laboral de la empresa está constituida

por trabajadores del conocimiento. Por lo tanto para competir exitosamente una

empresa tiene que manejar el conocimiento de sus trabajadores como cualquier

30

activo que en algunos casos puede ser irremplazable (Bergeron, 2006). Este es el

caso de los trabajadores de alto nivel de experiencia en la industria del petróleo y

gas en edad de retiro.

El personal de alto nivel de experiencia en la industria del petróleo objeto de

estudio en este trabajo de investigación, puede ser calificado como experto. Los

expertos se caracterizan por ser respetados, gozan de la confianza de sus pares y

sus opiniones son tomadas en cuenta y utilizadas como referencia para el análisis

de temas en su área de conocimiento. Los expertos tienen un cuerpo de

conocimientos que usualmente no es conocido por sus pares de menor

experiencia y se caracteriza por: efectividad, eficiencia y conciencia de sus

limitaciones (Hart, 1986).

Por lo tanto, la mentoría es una forma efectiva de transferencia de conocimiento.

La labor del mentor puede caracterizarse como la relación en la cual una persona

(el “mentor”) asume la responsabilidad de apoyar el desarrollo profesional de otra

persona (el “mentoreado”) fuera de la esfera normal de su trabajo o supervisión,

sin suprimir en los “mentoreados”, como individuos, la necesidad de

responsabilizarse por su propia carrera, el proceso persigue introducir los

elementos de apoyo que se requieren para facilitar el éxito profesional.

Arango, Han, Christensen & Rousseau (2006) en la publicación SPE103287,

proponen un modelo estructurado de mentores para la industria petrolera que

permite cubrir tanto el conocimiento explicito como el implícito representado por la

cultura corporativa, las relaciones y el conocimiento. La metodología se desarrolla

usando como base los procesos de desarrollo de productos y el diseño de

sistemas instruccionales. (Arango, Han, Christensen & Rousseau, 2006).

Arango, Han, Christensen & Rousseau (2006) proponen una metodología de cinco

pasos: planificación y análisis, identificación de recursos, diseño y desarrollo y

finalmente la implementación continua. En el modelo propuesto existen tres roles

principales: el mentor, el mentoreado y responsable de brindar soporte para el

proceso de mentoría.

31

En el trabajo 2001-098 presentado por Hernández-Garcia y Castañeda-Roldán en

la Canadian International Petroleum conference, se describió la experiencia de

Petróleos Mexicanos (PEMEX) con la implementación de un programa de

mentores para las plataformas de producción ubicadas en Campeche. Los autores

informan que los resultados fueron positivos y permitieron transferir información,

experiencia y habilidades de gente con experiencia a la generación de

profesionales que recién ingresaron para trabajar en esas plataformas

(Hernández-Garcia & Castañeda-Roldán, 2001).

En Venezuela las experiencias en modelos de gestión de conocimiento en la

industria petrolera son presentadas por varios autores con trabajos publicados

hasta el año 2001. Luego del año 2002 no hay publicaciones en relación al tema.

2.3.1 Mentoría vs. Coaching

Los expertos pueden realizar el rol de mentores y de coaching. Aquí es importante

diferenciar entre coaching y mentoría, ya que son dos conceptos que se utilizan

indistintamente.

Figura 9 – Coaching y Mentoría (Adaptado de Desmond, 2006)

En una publicación de la Sociedad de Ingenieros de Petróleo en el año 2006

varios autores ilustran las características del coaching y de la mentoría para el

COACHINGMENTORÍA

Ayudar A Otras PersonasA Realizar Su Trabajo Mejor

Ayudar A Otras PersonasEn Su DesarrolloTécnico Y Personal

• Relación de corto plazo• Focalizado en la tarea• Orientado a pericias y

comportamiento• Observación de los

cambios• Proveer

retroalimentación• Asegurar alineación con

objetivos del negocio

• Relación de mediano a largo plazo

• Orientado al desarrollo y progreso

• Cambios son identificados mediante preguntas y entrevistas

• Promueve la participación en redes dentro y fuera de su organización

ÁREAS CON SIMILARIDADES:• Soportar y retar, combinando preguntas y asesoría• Basados en relaciones de respeto y confianza• Propósito claro y expectativas de resultados acordados

32

mejoramiento de los programas de adiestramiento en varias empresas petroleras

reconocidas a nivel mundial (Desmond, 2006).

2.3.2 Roles del mentor

El modelo de gestión de conocimiento basado en mentores es un sistema que

tiene un rol principal – el mentor – cuya función consiste en brindar a un aprendiz

o mentoreado apoyo para desarrollar un nivel de conocimiento en un área de

conocimiento donde el mentor es considerado un experto.

Los roles o funciones del mentor en este modelo son cuatro (adaptado de Farrell,

2007, Desmond, 2006 y National Mentoring Partnership, 2005):

1. Consultar, guiar y brindar tutoría, de manera continua, en relación con sus

aptitudes y desarrollo de conocimientos en uno o más objetivos de

aprendizaje y desarrollo en temas previamente identificados y con base en

estos temas preparar un plan de adiestramiento para ser establecido de

mutuo acuerdo.

2. Participar en el proceso de evaluación de desempeño que se realiza en el

ámbito en el cual el mentoreado ejecuta sus funciones bien como

estudiante o como profesional. Ayudar al mentoreado a recabar información

sobre desempeño entre sus clientes o personas con quienes haya trabajado

y complementar solicitando información adicional en los casos en que sea

pertinente.

3. Proporcionar información que permita satisfacer las necesidades en materia

de adiestramiento y desarrollo analizando las diferentes opciones en

función de los objetivos de aprendizaje y desarrollo.

4. Asegurar que exista comunicación hacia y desde las redes globales de

disciplinas como por ejemplo las existentes en las sociedades profesionales

como SPE (Society of Petroleum Engineers) y otras relacionadas con la


33

2.3.3 Niveles de Mentoría

Las actividades de mentoría pueden ser clasificadas en tres niveles que dependen

del alcance y profundidad del conocimiento que se desean transferir entre del

mentor al mentoreado (Adaptado de Corporate Leadership Council, 2004):

1. Mentoría intensiva por largos períodos: permiten transferir uno o varios

temas en profundidad y tiene duración mayor o igual a varios meses (se

sugieren 3).

2. Mentoría de tiempo variable en varias sesiones: permite focalizar en un

número pequeño de temas que varían en cuanto al alcance y profundidad.

La duración puede ser entre 1 a 3 meses de duración.

3. Mentoría de corto tiempo de duración en sesiones según requerimientos: se

usan para un tópico o tema con poca profundidad y la duración puede ser

de 1 a 4 semanas.

2.3.4 Proceso de Mentoría (Adaptado de Fulton et al, 2007 y Arango

et al, 2006)

La relación de mentoría se establece cuando un experto o mentor trabaja con otra

persona, el mentoreado, para incrementar el nivel de competencia y ayudarlo a

eliminar los obstáculos y barreras que impiden un buen rendimiento en un proceso

de trabajo. La mentoría trabaja mejor cuando se cumplen algunas premisas:

• Respeto y confianza: La gente aprende mejor de aquellos a quienes

respeta, en quienes confía y con quienes se siente cómoda.

• Necesidad de aprender: La gente aprende mejor cuando tiene necesidad de

aprender y tanto el contenido como el ambiente de aprendizaje se ajustan a

sus necesidades particulares.

• Practicar lo aprendido: El aprendizaje rinde sus mejores frutos cuando se

lleva a cabo en cantidades manejables y se tiene la oportunidad de

practicar y consolidar los contenidos antes de proseguir.

• Autoaprendizaje con orientación: El aprendizaje mediante el

autodescubrimiento resulta sumamente poderoso cuando hay orientación y

control.

34

• Aprender de los logros: La gente aprende mejor de los logros, siempre que

recibe retroalimentación adecuada.

• Aprender de los errores: El aprender de los errores, con la orientación

adecuada, también puede llegar a obtener resultados muy importantes.

La mentoría es un proceso dinámico que puede organizarse en seis pasos:

1. Identificación de las necesidades de aprendizaje del mentoreado que

requieran ser transferidas mediante mentoría.

2. Identificar el mentor con los conocimientos necesarios para satisfacer las

necesidades de aprendizaje del mentoreado.

3. Realizar una entrevista preliminar entre el mentor y el mentoreado para

revisar aspectos metodológicos del proceso así como la compatibilidad

mentor-mentoreado.

4. Preparación y adopción de un plan de aprendizaje entre el mentor y el

mentoreado. A continuación se describe el proceso mediante el cual se

prepara el plan.

La persona con el rol de Mentoreado dirige y escribe el plan, el cual le

pertenece, y el Mentor lo valida (aprueba), aunque también otros

expertos invitados de común acuerdo también pueden hacer sus aportes

al mismo.

El Mentor se asegura de que sea el plan correcto para la persona y

contribuye proactivamente a ejecutarlo.

La empresa organiza una entrevista entre el Facilitador del Proceso de

Mentoría con el Mentor para identificar el tipo de apoyo que brindará su

equipo.

Se agenda una revisión del plan con entrevistas regulares (2-4 veces al

año). Se requiere cierta disciplina para que esto sea posible.

El Mentor es invitado para que haga uso de las herramientas disponibles

que le faciliten la evaluación de las competencias y el impacto individual,

de ser necesario.

35

Cada Mentoreado debe contar con un mínimo de dos semanas de

actividades de aprendizaje y desarrollo por año, tanto en el ámbito de

capacidades técnicas como en el de aptitudes “intangibles”.

5. Ejecutar las actividades del plan de transferencia de conocimientos que

mayormente pueden ser ejecutadas con la plataforma de internet.

6. Revisión del progreso del plan y ajustar con base en resultados. En el

Apéndice 2 se ilustra un ejemplo para revisar el desempeño de un

mentoreado como resultado del progreso en su plan de aprendizaje.

2.3.5 Estrategias y métodos de mentoría

En la literatura se mencionan diversas estrategias y métodos para la mentoría. En

este modelo propuesto revisaremos la aplicabilidad de las siguientes:

• Transferencia de conocimiento: sesiones de trabajo con discusiones de

temas específicos, presentaciones, viajes al campo, videos, uso de

análogos con ejercicios prácticos usando simulación con roles.

• Aplicación del conocimiento: sesiones de preguntas y respuestas, trabajo

de laboratorio, ejercicios con experimentos, realización de un proyecto,

preparación de presentaciones, simulación con roles y juegos.

• Evaluación de la transferencia de conocimiento: Resulta de la evaluación de

la aplicación del conocimiento aplicando técnicas de evaluación cuantitativa

y cualitativa.

2.3.6 Evaluación

Existen varias publicaciones de estudios realizados con el fin de evaluar

programas de mentoría.

Uno de estos estudios cuyos autores son Sánchez, Alonso, Calles y Casado de la

Universidad Politécnica de Madrid, presentan los resultados sobre una muestra de

156 mentores y 272 mentoreados (denominados telémacos por la leyenda griega

que da su origen al término mentor). Estos autores utilizaron dos instrumentos,

uno con una escala con tres versiones, una para mentores, otra para mentoreados

36

y otra para otros tutores o profesores (Sánchez, Alonso, Calles y Casado, 2010).

Las variables fueron:

• Número de reuniones mentor-mentoreados.

• Duración media en minutos de las reuniones

• Frecuencia de las reuniones (con una escala de 5 puntos desde muy baja a

muy alta)

• Los temas tratados han sido adecuados (escala de 5 puntos desde nada de

acuerdo a muy de acuerdo)

• Satisfacción con la labor del mentor (escala de 5 puntos de nada satisfecho

a muy satisfecho)

• Los mentores se les preguntó sobre la satisfacción que tenían sobre la labor

que habían realizado (auto percepción).

Los autores informan que usaron una escala de evaluación para las competencias

del mentor, creada y validada por Alonso et al. (2009) la cual evalúa distintos

comportamientos del mentor que se agrupan en cinco competencias:

• Apoyo emocional

• Apoyo en el desarrollo de carrera

• El Mentor como modelo

• Mostrar conductas negativas

• Asesoría para un mayor rendimiento

A los mentores se les pide que se evalúen a sí mismos y a los mentoreados que

evalúen a sus mentores.

2.3.7 Criterios de éxito

El modelo de gestión de conocimiento basado en mentores para que se exitoso

debe cumplir con los siguientes criterios de éxito:

• Compromiso de las partes involucradas.

• Selección y capacitación eficaz de los mentores y mentoreados.

• Asignación de cada mentoreado al mentor que más le convenga.

37

• Tener establecidos claramente los objetivos, expectativas y necesidades del

mentoreado.

• Tener un proceso de información del desempeño durante la mentoría.

• Debe existir una comunicación constante y franca a través del diálogo.

2.3.8 Clasificación de mentoría

Una vez que una organización ha identificado las metas que se quieren lograr es

necesario conocer diferentes tipos de programas de mentoría que existen y

seleccionar el más apropiado para las características particulares de esa

organización.

En la siguiente figura se muestra una clasificación de la mentoría.

Figura 10 - Clasificación de mentoría (Adaptado por Pedro José Ortiz de varios autores)

La taxonomía propuesta en la figura 10 está basada en las siguientes variables:

estructura, formalidad, comunicación y duración.

En relación a la estructura la mentoría puede ser:

Mentoría uno a uno, que establece una relación entre un mentor y un

mentoreado.

Mentoría de grupo: donde la relación es entre un mentor y un grupo de

mentoreados cuyo número puede estar entre 4 a 8.

La mentoría entre equipos, establece una relación entre varios equipos de

mentores y varios equipos de mentoreados.

38

En cuanto a la formalidad, la mayoría de los programas de mentoría tienen el

soporte de la organización, en este caso la diferencia se explica a continuación:

Informal: la organización soporta la mentoría pero tiene poca influencia o

autoridad sobre el progreso de la relación entre el mentor y el mentoreado.

Formal: la organización juega un rol en establecer la relación entre el mentor y

el mentoreado y monitorea el progreso y resultados del programa.

En cuanto al proceso de comunicación entre el mentor y el mentoreado se

identifican cuatro tipos de acuerdo al tiempo y lugares donde ocurre, tal como se

indica:

Asíncrona: cuando la comunicación ocurre en tiempos diferidos.

Síncrona: cuando la comunicación ocurre al mismo tiempo.

Mismo lugar: se refiere la comunicación presencial.

Diferente lugar: ocurre cuando la comunicación se realiza a distancia.

Finalmente en cuanto a la duración tenemos dos posibles categorías:

Duración definida por la necesidad de la organización a la cual pertenece el

mentoreado o de una duración limitada por la organización a un proyecto.

Existen varias posibles combinaciones de estas variables para satisfacer las

necesidades de la organización y el éxito del programa de mentoría depende de la

selección de la combinación apropiada.

2.4 Gerencia de procesos y proyectos

Un proceso se define como un conjunto lógico, relacionado y secuencial de

actividades interconectadas que toma insumos de suplidores o entradas, añade

valor a los mismos, y produce una salida (producto) para clientes, asegurando el

cumplimiento de los requisitos de calidad establecidos previamente. Tiene inicio,

final y un tiempo de ciclo. Los procesos son repetitivos y están conformados por

actividades, pasos o tareas (Harrington, 1991). En la figura 11 se muestra un

diagrama general de un proceso.

39

Figura 11 - Diagrama general de un proceso (Adaptado de Harrington, 1991)

Hay dos variaciones del concepto de proceso: 1) Proyecto que es un proceso no

repetitivo, y 2) Cuando un proceso tiene una agrupación de actividades realizadas

con especialidades caracterizadas por un conocimiento común se denomina

Función.

2.4.1 Actividad

Una actividad se puede definir como un conjunto de tareas o acciones ejecutadas

en el marco o dentro de un proceso. Son ejecutadas por una persona o un

departamento (unidades de trabajo). Las actividades son documentadas para

facilitar su ejecución. Un esquema de una actividad se muestra en la figura 12.

Figura 12 - Esquema de una actividad (Adaptado de Harrington, 1991)

Entradas

(Insumos)

Salida

(Producto)

Característicasde eficiciencia:

- Costos- Calidad- Tiempos

Control:- Objetivos- Restricciones- Indicadores- Prioridades

ACTIVIDAD

Entrada - Insumos (Gente, maquinaria, materias primas, métodos, medio ambiente, mediciones, etc.)

Salida - Producto (Bien o servicio)

Proceso

1 2 3

4 5 6

Representación gráfica de un Proceso de acuerdo a la American National Standard Institute (ANSI)

40

2.4.2 Diagramas de flujo de procesos

Los diagramas de flujo representan gráficamente las actividades que componen

un proceso de la misma manera que un mapa representa un territorio. Existen

varios tipos de diagramas de flujo estándar de la American National Standard

Institute (ANSI), entre ellos: los flujograma Grafico, funcional, cronológico y de

circuitos eléctricos, cuyos símbolos se muestran a continuación en la figura 13.

Los diagramas de flujo proporcionan la base fundamental para modelar todas las

actividades de simulación (Harrington, 2000).

Figura 13 - Símbolos estándar de diagramas de flujo según la ANSI

(Harrington, 2000)

2.4.3 Niveles de agregación de procesos

Cuando existen un conjunto de procesos muy numerosos se manejan en varios

niveles de agregación y se utiliza una jerarquía para su representación. Estos

niveles de agregación varían para cada caso en particular. Por ejemplo, en la

figura 14, se muestra un caso general, dividido en tres niveles de agregación:

macroproceso, procesos y actividades, los cuales se pueden describir a niveles

macro y micro, a partir de los diagramas de flujo.

Operación - Actividad

Movimiento - Transporte

Decisión

Inspección

Documento

Retraso

Unión - Integración

Dirección del flujo

Punto de conexión

Operación - Actividad

Movimiento - Transporte

Decisión

Inspección

Documento

Retraso

Unión - Integración

Dirección del flujo

Punto de conexión

41

Figura 14 - Niveles de agregación (Harrington, H, 2000)

2.4.4 Diagrama causa efecto

El diagrama causa efecto ilustrado en la figura 15, es una herramienta de

diagnóstico que utilizamos en este trabajo para identificar problemas en procesos

así como la causa-raíz de los mismos (Sotuyo, 2002). Consiste en un conjunto de

pasos que se explican a continuación:

Se coloca la declaración del problema en la cabeza del pescado y las

mayores causas en los extremos.

Se debe comenzar por las causas más probables, las cuales pueden ser

establecidas como resultado de una tormenta de ideas.

Figura 15 - Diagrama de espina de pescado o gráfico de Ishikawa (Sotuyo, 2002)

DECLARACIÓN DEL

PROBLEMA

Problema 5

Problema 2 Problema 1

Problema 4 Problema 3

42

Para cada causa responde se responde a un ¿por qué?, hasta 5 veces

Para el análisis de la causa raíz mencionada anteriormente se usa el

siguiente procedimiento:

Es un proceso de repetidas veces la aplicación de la pregunta ¿Por qué?

Hasta llegar a una razón fundamental (Ver figura 16). La respuesta a los

¿por qué?

Figura 16 - Análisis de los 5 por qué (Sotuyo, 2002)

Encerrar una de las cinco causas raíz en el final de de la cadena de cada

¿por qué?

Verificar la causa-raíz con los datos e información.

2.4.5 Madurez de capacidad de los procesos

Los procesos donde se utilizan tecnologías de sistemas de datos, información y

conocimiento se miden utilizando la metodología de madurez de capacidad de

procesos, conocida como CMM por sus siglas en inglés (Capability Maturity

Model) (Kay, 2005)

CMM se usa para modelar los procesos que son soportados por tecnologías de

software y empleada por las empresas para seleccionar debidamente a sus

proveedores y guiar a las empresas desarrolladoras para iniciar y ejecutar sus

procesos de mejora de software. En Venezuela se creó en el 2003 el Centro de

Excelencia de Ingeniería del Software (CEISOFT) que nació como una alianza

entre la Universidad de los Andes y European Software Institute (ESI) y permite

certificar en Venezuela la calidad de los proveedores nacionales de Software con

base en esta metodología.

43

A continuación se ilustra la escala de cinco niveles que se utiliza para realizar esta

evaluación:

Figura 17 - Niveles de Capacidad de Madurez de Procesos (Kay, 2005)

En esta escala el primer nivel o inicial corresponde al punto de inicio de cualquier

nuevo proceso. Los procesos son ad-hoc, caóticos y desorganizados, con muy

pocas reglas formales o procedimientos y el éxito depende de los esfuerzos

individuales.

El nivel 2 considera que los procesos están definidos y documentados y por lo

tanto los éxitos pueden repetirse, se utilizan técnicas básicas de gerencia de

proyectos, costos y cronogramas y funcionalidades, sin embargo, las

especificaciones para la implantación difiere de proyecto a proyecto.

En el nivel 3 el proceso es definido y medido, se usan software estándar que

cubren las especificaciones de la empresa u organización, se presta atención a la

automatización, estandarización e integración. Los proyectos cumplen la definición

del proceso aun bajo presión de tiempo y la gerencia reconoce la utilidad de los

procesos.

En el nivel 4 el proceso está bajo control y es por lo tanto manejable y predecible.

Se utilizan mediciones detalladas y cuantitativas de los procesos y calidad de los

productos. La gerencia puede ajustar o adaptar el proceso a proyectos específicos

sin perder calidad o desviarse de las especificaciones.

44

En el nivel 5 el proceso es optimizable y está en mejora continua. El proceso es

mejorado con retroalimentación cuantitativa e ideas compartidas. Los gerentes

introducen procesos innovativos que sirven a las necesidades particulares. Los

proyectos pilotos son comunes para buscar mejores resultados.

2.4.6 Gerencia de proyectos – ciclo de vida

Durante el ciclo de vida de un proyecto hay un conjunto de hitos en los cuales se

toman decisiones en proyectos de ingeniería de petróleo y que están asociados

con el nivel de datos, información y calidad del diseño. Estos hitos son:

visualización, conceptualización, definición, ejecución y operación. Los tres

primeros en inglés se le conocen como “Front End Loading” o FEL. Tal como se

propone en las publicaciones de Batavia, 2001 y de Ortiz, Blanco y Djotaroeno,

2011 y mostrado a continuación:

Figura 18 - Toma de decisiones en proyectos

(Adaptado de Batavia,2001 y Ortiz,Blanco y Djotaroeno, 2011)

En la figura 18 también se indican tres equipos de trabajo, uno denominado

equipo que identifica oportunidades, se encarga de identificar las oportunidades

para la aplicación en este caso de un modelo de gestión de conocimiento basado

Ejecutar Operar

Front End Loading (FEL)

Equipo Identifica Oportunidades

Soporte de

Organizaciones

Funcionales

Contratistas

Evaluar

Opciones

Escenarios

Factibilidad

Seleccionar

Mejores Escenarios

Evaluar Riesgos y

Costos En Ciclo de Vida

Desarrollar

Ingeniería Básica-Detalle

Preparar Plan Ejecución

del Proyecto (PEP)

Implementar

Construir

Comisionar

Evaluar

Probar

y Arrancar

Participación R

elativa

Visualizar Conceptualizar Definir

Fa

se

s D

el C

ic

lo

de

Vid

a d

el P

ro

ye

cto

D1 D2 D3 D4 D5 D6

Equipo Gerencia Proyecto Activo

45

en mentores y ejecuta las etapas de visualización y conceptualización. Este rol

básicamente lo cubre el trabajo de investigación de esta tesis.

Un segundo equipo de trabajo denominado equipo de gerencia del proyecto,

recibe la conceptualización del modelo y desarrolla la documentación a nivel de

detalle que permite la contratación y ejecución.

Un tercer equipo es el que recibe el producto que es el modelo de gestión de

conocimiento basado en mentores y que será el responsable de operarlo mientras

dure su ciclo de vida.

Durante todo el ciclo de vida del proyecto los tres equipos actúan de manera

coordinada y algunos integrantes pueden ser comunes a los tres, mientras que

otros solo trabajan durante algunas de las fases.

La importancia de esta metodología radica en el hecho de que durante las tres

primeras etapas de visualización, conceptualización y definición es cuando la

influencia de las decisiones en los costos y resultados de un proyecto es mayor y

por ello es fundamental el involucramiento de la dirección y del personal

responsable de la ejecución del proyecto. Esta fase usualmente genera un

documento conocido como documento de soporte de decisiones (DSD) que es

utilizado como guía para quienes toman las decisiones. Esto se describe en la

siguiente figura.

Figura 19 - Influencia en costos y resultados (Adaptado de OptimaWell, 2011)

46

Con base en la orientación de la figura 19 se diseñará la estrategia de

implementación del proyecto usando puertas de decisión como las indicadas tanto

en la figura 18 como la figura 19.

Por otro lado el proceso general de gerencia de proyectos está descrito en detalle

en un documento guía publicado por el Project Management Institute (PMI) (2004)

cuyo nombre es “Project Management Body of Knowledge (PMBOK®)”; el cual

organiza los procesos de gerencia de proyectos en cinco grupos: 1) inicio, 2)

planificación, 3) ejecución, 4) monitoreo y control y 5) cierre del proyecto. Dentro

de cada proceso se requieren insumos (documentos sobre los cuales se toman

decisiones y se ejecutan acciones), herramientas y técnicas (que convierten los

insumos en salidas o productos) y se generan los productos o salidas del proceso

(documentos que resultan de los procesos). El número total de procesos dentro

de estos cinco grupos es de cuarenta y cuatro.

Figura 20 - Proceso de Gerencia y Administración de Un Proyecto (Adaptado de OptimaWell, 2011)

El PMBOK® organiza estos cuarenta y cuatro procesos en nueve áreas de

conocimiento: integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recurso humano,

comunicaciones, riesgo y procura. Cada empresa define su propio proceso de

gerencia de proyectos preferiblemente alineado con el PMBOK®.

En esta investigación se aplicará el método utilizado por la empresa de consultoría

OptimaWell (2011), con cuatro grupos de procesos: definición, planificación,

DEFINICIÓN

PLANIFICACIÓN

IMPLEMENTACIÓN

COMUNICACIÓN

TRABAJO EN

EQUIPO

Definir

Misión

Desarrollar

Objetivos

Desarrollar Estructura

Partición del Trabajo

Identificar Recursos

Proteger

ProyectoProgramar

Fechas de

Recursos

Programar

Fechas de

Entregables

Secuenciar

Entregables

Asignar Roles Y

Responsabilidades

Iniciar

Implementación

Monitorear

Proyecto Modificar

ProyectoCerrar y

Evaluar

47

implementación y comunicación-trabajo en equipo, los cuales se ilustran en la

figura 20.

La mayoría de las empresas inician sus procesos de gerencia de proyectos con el

documento conocido como documento de inicio o project charter.

Como parte de la implementación del proceso de gerencia y administración de

proyectos, es necesario revisar el nivel de definición, actualizar documentos

existentes e identificar los próximos pasos en preparación para el plan de

ejecución del proyecto (PEP) que debe estar aprobado por el equipo y la gerencia

previa al inicio de las actividades de implementación o ejecución del proyecto.

2.4.7 Definición de proyectos

Consiste en clarificar y acordar el propósito y alcance del proyecto para asegurar

la generación de valor asociado. Está soportado por las siguientes actividades:

definir la misión del proyecto, desarrollar los objetivos, desarrollar la estructura de

partición de trabajo (EPT) e identificar los recursos requeridos para los paquetes

de trabajo establecidos en el EPT. Estos procesos se describen a continuación

(OptimaWell, 2011).

Definir La Misión del Proyecto

Consiste en establecer los bordes o fronteras del proyecto para servir como base

en la definición, planificación y control del proyecto. Evaluar los antecedentes o

marco del proyecto, condiciones de borde o limitaciones, prioridades y valor

creado. Decidir una redacción corta que describa el(los) resultado(s) que se

obtendrán al final del proyecto así como el desempeño, tiempos, costos y

especificaciones de calidad.

La definición de la misión del proyecto usualmente requiere varias discusiones y

una vez está lista es recomendable tenerla visible a todos los miembros del equipo

del proyecto ya que se trata de utilizarla como el enunciado de la misión para el

equipo del proyecto.

Desarrollar Objetivos

Consiste en describir los resultados y limitaciones que serán considerados guías

durante todo el proceso de decisiones y de trabajo en el proyecto.

48

Los objetivos deben considerar el valor que el proyecto producirá, los beneficios a

corto y mediano plazo que se esperan del mismo, las limitaciones o restricciones

que deben ser cumplidas o tomadas en cuenta, los requerimientos de calidad y

otros que deben ser satisfechos así como la medición y aplicación de estándares.

Desarrollar Estructura de Partición o Desglose de Trabajo (EPT o EDT)

EPT o EDT muestra como el trabajo debe ser organizado y administrado. Se

organiza desde el nivel más alto de productos, fases y/o recursos requeridos, los

niveles medios donde están los sub- entregables o sub-productos hasta el nivel

más bajo donde están los paquetes de trabajo. Todo el trabajo es realizado y los

recursos son utilizados en los paquetes de trabajo. EPT o EDT y sus paquetes de

trabajo se combinan e integran para producir los productos o entregables de alto

nivel.

Es muy importante evaluar la organización del EPT o EDT en un nivel de detalle

tal que se pueda asegurar el logro de los objetivos y de la misión del proyecto.

Los siguientes temas o asuntos deben ser resueltos al definir el EPT o EDT:

¿El trabajo en el EPT o EDT permitirá alcanzar todos los objetivos?

¿Son todos los paquetes de trabajos necesarios y suficientes para producir los

productos principales?

¿Pueden los recursos, responsabilidades, programación en el tiempo y

secuenciación ser determinados para todos los paquetes de trabajo?

¿Hemos identificado todos los sub proyectos que pudieran ser necesarios?

¿Podemos monitorear y controlar el trabajo descrito en EPT o EDT?

Identificar Recursos

Consiste en estimar los recursos necesarios para cada paquete de trabajo

teniendo en cuenta potenciales problemas en la obtención futura así como facilitar

la asignación de responsabilidades.

Para cada paquete de trabajo los siguientes temas o asuntos deben ser resueltos:

Conocimientos y pericias necesarios

Infraestructura requerida

Equipos requeridos

49

Materiales requeridos

Tipos de documentos, cantidades y costo para cada recurso

2.4.8 Planificación de proyectos

Consiste en coordinar el trabajo y los recursos con un cronograma mientras se

preparan para situaciones inesperadas, entendiendo de manera precisa quien

hará qué y cuándo para reducir el riesgo de fallas.

Está compuesto por cinco actividades: asignar roles y responsabilidades,

secuenciar entregables, programar fechas de entregables, programar fechas de

recursos y proteger proyecto. El resultado final de la planificación es el plan de

ejecución del proyecto o PEP.

El PEP debe ser aprobado antes de iniciar la fase de ejecución o implementación.

Asignar Roles Y Responsabilidades

Consiste en identificar las personas responsables de completar cada paquete de

trabajo y conocer quien hará qué usando los recursos establecidos para tal fin.

Los siguientes temas o asuntos deben ser resueltos al asignar los roles y

responsabilidades:

¿Quién tiene los recursos para cada paquete de trabajo?

¿Quién tiene los conocimientos, pericias y experiencia?

¿Cuáles compromisos de personas y organizaciones son necesarios

para asegurar la completación de cada paquete de trabajo?

Figura 21 - Descripción de Roles (Adaptado de OptimaWell, 2011)

La matriz de asignación de responsabilidades en inglés conocida como RAM

(responsibility assignment matrix) se le conoce como RACI (responsibles-

Rol Descripción del Rol

EResponsable por ejecutar trabajo que soporta a la

estructura de partición del trabajo. Varias funciones

(organizaciones) son ejecutoras.

R

Responsable con autoridad para aprobar los recursos y

los resultados de los paquetes de trabajo en la

estructura de partición del trabajo. Solo una posición es

responsable.

C Consultado y se requiere su retroalimentación.

I Informado. No se requiere su retroalimentación.

50

accountable-consulted and informed). En español la denominamos matriz ERCI

(ejecutor-responsable-consultado e informado).

La matriz ERCI es una herramienta que hace visibles y claros los roles y

responsabilidades para cada paquete de trabajo.

Es recomendado la creación de una matriz donde se indican claramente los

paquetes de trabajo en la parte vertical, los nombres y organizaciones con roles y

responsabilidades en la parte horizontal. Se insertan las siglas E, R, C o I de

acuerdo al rol de cada actor en la matriz. Es importante destacar que solo una

letra “R” se permite para cada paquete de trabajo.

A continuación en la siguiente figura, un ejemplo de la matriz ERCI. Este diagrama

puede ser detallado hasta que aparezcan bien claros los paquetes de trabajo que

consumen recursos dentro del proyecto y que han sido relacionados con los

diferentes objetivos del mismo. De esta manera se establece una relación entre

quienes aportan los recursos y ejecutan los paquetes de trabajo con los resultados

que permiten cumplir con los objetivos y misión del proyecto.

Figura 22 - Ejemplo de Matriz ERCI (Adaptado de OptimaWell, 2011

Rol del Líderes o Gerentes Del Proyecto

Los líderes o gerentes del proyecto son las personas con responsabilidades y

autoridad para generar los resultados esperados y delegar las responsabilidades a

otros responsables de ejecutar actividades en el proyecto.

51

Los líderes o gerentes del proyecto:

- Aplican un proceso de gerencia o administración de proyectos

- Utilizan métodos apropiados para planificar y comunicarse

- Envuelven a otros ganando su compromiso y obteniendo la información

necesaria para la gestión del proyecto

- Guían la solución de problemas y la toma de decisiones

- Crean el ambiente apropiado para lograr el desempeño en el proyecto

Secuenciar Entregables

Consiste en identificar el orden en el cual los entregables serán producidos para

ayudar a optimizar el cronograma de manera eficiente reduciendo el tiempo total

del proyecto. Esto se logra determinando los precedentes y la duración de cada

paquete de trabajo.

Los siguientes temas o asuntos deben ser resueltos al secuenciar los entregables:

¿En qué orden deben ser completados los paquetes de trabajo?

¿Qué experiencia, pericias, formatos o información histórica existe de

otros paquetes de trabajo similares?

¿Cuánto tiempo requerirá cada paquete de trabajo considerando el tipo

y disponibilidad de recursos?

Preparar una lista con precedentes y/o un diagrama de redes que es una

herramienta gráfica que permite mostrar las relaciones de precedencia, áreas

críticas y calcular la duración total del proyecto. Este tipo de diagramas pueden ser

sujetos a cálculos probabilísticos y servir como insumo para simulaciones tipo

Monte Carlo.

Para construir la red:

- Elaborar un diagrama con una serie de paquetes de trabajo desde la

izquierda a derecha usando nodos y flechas.

- Usar precedencias para ilustrar el orden de completación de los

paquetes de trabajo.

- Utilizar el mismo código de identificación usando en la estructura de

partición o desglose de trabajo (EPT o EDT) e indicar la duración.

52

- Revisar la red para confirmar: que todos los paquetes de trabajo estén

conectados, que las precedencias sean correctas y completas y que no

hay lazos.

La ruta crítica es el camino dentro de la red que determina el tiempo total

requerido para completar el proyecto. Para proyectos sencillos:

- Trazar cada ruta o camino dentro de la red desde el comienzo hasta el

final.

- Totalizar el tiempo requerido para cada ruta o camino.

- Identificar la ruta más larga…esa es la ruta crítica o camino crítico.

- La ruta o camino más largo = tiempo total de ejecución del proyecto.

- Los cambios en el comienzo, final o duración para el trabajo en la ruta o

camino crítico cambia la fecha final de finalización del proyecto.

Programar Fechas de Entregables

Consiste en identificar las fechas específicas cuando los paquetes de trabajo

serán ejecutados. Estas fechas permitirán establecer el cronograma para el

monitoreo de la ejecución.

Los siguientes temas o asuntos deben ser resueltos al programar las fechas de los

entregables:

- ¿Qué premisas o hipótesis se hacen para definir el tiempo de ejecución,

disponibilidad de recursos y otras limitaciones para cada paquete de trabajo?

- ¿Cuándo comienzan y finalizan los paquetes de trabajo en términos de tiempo

calendario?

- Establecer el tiempo calendario para el proyecto considerando las limitaciones

legales o contractuales que debe cumplir la empresa y contratistas con sus

empleados

- Usar la información de precedentes y duración para cada paquete de trabajo

- Comparar la fecha estimada de ejecución con la fecha requerida y ajustar el

plan si fuese necesario

Se requiere construir un diagrama de Gantt que es una herramienta para

desplegar gráficamente la duración de cada paquete de trabajo y ayudar a

53

comunicar el cronograma del proyecto así como proveer una herramienta práctica

para el monitoreo.

- Listar los paquetes de trabajo en la parte vertical del diagrama.

- Dibujar las líneas de tiempo en la parte horizontal.

- Dibujar una barra entre el inicio y el final de cada paquete de trabajo.

Los diagramas de Gantt pueden ser mejorados usando rangos de tiempos,

precedencias, recursos, datos reales vs. Programados, etc.

Programar Fechas de Recursos

Consiste en confirmar que los recursos estarán disponibles cuando sean

requeridos para ejecutar los paquetes de trabajo de manera efectiva y

manteniendo el compromiso de fechas. Revisar continuamente el plan de

ejecución del proyecto con las fechas actualizadas de disponibilidad de recursos y

ajustar el cronograma de ser necesario.

Identificar y acordar las prioridades y limitaciones de los proveedores de recursos.

Proteger El Proyecto

Consiste en identificar las acciones específicas que se requieren en la fase de

planificación para reducir los riesgos y capitalizar las oportunidades que pueden

presentarse durante el proyecto y usar esta información para asegurar la

consecución de los objetivos de manera que se logren los mismos o sean

excedidos. Para lograr la protección del proyecto se requiere acometer los

siguientes pasos:

- Identificar áreas del plan donde existan amenazas u oportunidades que puedan

ser anticipadas.

- Conducir un análisis de problemas (u oportunidades)

- Ajustar el plan para reflejar el resultado del análisis

- La protección del plan debe ser una prioridad para la gerencia del proyecto

Identificar áreas críticas en el plan buscando aquellas áreas donde se pueden

identificar problemas serios que pueden ser anticipados, por ejemplo asociados

con disponibilidad limitada de tiempo, recursos o áreas de alto impacto

(económico, social, ambiental, salud, higiene y seguridad).

54

Los siguientes temas o asuntos deben ser resueltos al establecer la protección del

proyecto:

- ¿Dónde el tiempo, costos y desempeño del proyecto se encuentra en riesgo?

- ¿Cuáles paquetes de trabajo presentan áreas potenciales de retraso?

- ¿Dónde han ocurrido fallas en proyectos anteriores internos o externos?

- ¿Dónde los roles y responsabilidades no está claramente establecidos o

entendidos?

La gerencia del proyecto debe focalizarse en proteger cada área crítica de manera

específica.

55

CAPÍTULO III - Metodología de la investigación

3.1 Método de investigación

La elección de un método de investigación está condicionada por el paradigma del

investigador “y cada elección de un método implica un compromiso con esa

concepción del mundo” (Calello y Neuhaus, 1990 citado por Hurtado y Toro,

2007). Existen tres paradigmas:

Analítico: en el cual la realidad es resuelta en partes, a partir de las cuales

puede ser unida o reconstruida. Se propicia la utilización de un método

único de investigación “el método científico”, en la práctica resulta ser el

método hipotético-deductivo.

Dialéctico: se aplica el método histórico-dialéctico para el conocimiento de

la realidad como historia, el cual posee una fase hipotético-deductiva que

tipifica la importancia de la razón, del análisis, es decir, la abstracción

científica en el proceso del conocimiento.

Sistémico: los métodos son estructurales, comprensivos y orientados al

descubrimiento de las estructuras o sistemas dinámicos que dan razón de

los efectos observados. Búsqueda de la significación de la función que los

anima.

El método de investigación seleccionado para el área de gestión de conocimiento

basado en mentores es el hipotético-deductivo, inscrito en el paradigma analítico,

en el cual la realidad es resuelta en partes, a partir de las cuales puede ser unida

o reconstruida (Hurtado y Toro, 2007).

3.2 Nivel de investigación

El nivel de investigación se refiere al grado de profundidad con que se aborda un

fenómeno u objeto de estudio (Arias, 2006). Según el nivel la investigación se

clasifica en exploratoria, descriptiva y explicativa.

En este trabajo la investigación es mayormente descriptiva y explicativa.

Es descriptiva porque consiste en la caracterización de los modelos de gestión de

conocimiento basados en mentores, con el fin de establecer su estructura o

56

comportamiento. En este tipo de investigación no se formulan hipótesis, sin

embargo se analizan de forma independiente varias características de estos

modelos, tal como está indicado en los objetivos (Arias, 2006). En este trabajo se

desarrolla la fundamentación teórica, revisión del concepto de mentoría y el uso.

Es explicativa, ya que se busca el porqué de ciertos hechos relacionados con el

modelo de gestión de conocimiento mediante el establecimiento de relaciones

causa-efecto. La investigación explicativa permite analizar un modelo de negocio

de una empresa de consultoría de ingeniería de petróleo. Se realiza un

diagnóstico de las causas de problemas de gestión de conocimiento que impactan

los resultados del negocio y su sostenibilidad. Igualmente se establece la relación

entre la aplicación del modelo de gestión de conocimiento basado en mentores

con los beneficios esperados en creación de valor, al mejorar la capacidad de

resolver problemas y de ejecutar proyectos de consultoría con calidad en menor

tiempo con menores costos y satisfaciendo las necesidades del cliente.

3.3 Investigación documental

La estrategia de investigación para responder al problema planteado considera un

diseño documental y de campo.

La investigación documental se basa en la búsqueda, recuperación, análisis,

crítica e interpretación de datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados

por otros investigadores en fuentes documentales impresas, audiovisuales o

electrónicos.

Se realizó revisión bibliográfica para la descripción de los modelos de gestión de

conocimiento basado en mentores aplicados en la industria petrolera.

Se identificaron las necesidades de gestión de conocimiento de Optimawell

mediante la revisión de sus procesos organizacionales. Estas necesidades fueron

clasificadas en tres grandes grupos: tecnologías, procesos y personas.

Se identificaron los componentes esenciales de cada modelo de gestión de

conocimiento basado en mentores revisado en la bibliografía que se adapten a las

57

necesidades organizacionales de Optimawell determinadas mediante la revisión

de sus procesos.

Se realizó el diseño de un modelo de gestión de conocimiento basado en

mentores para cubrir las necesidades de una empresa de consultoría con los

componentes obtenidos del paso anterior. Las variables de diseño fueron

agrupadas usando como referencia las metodologías de modelaje de sistemas y

de construcción de sistemas expertos (Ambler, Nalbone, & Vizdos, 2005).

Se realizó una propuesta de lineamientos para la implementación del modelo

diseñado con base en los parámetros de Optimawell (OptimaWell Soluciones

Socio-Técnicas, C.A., 2011) y PMI-PMBOK (Project Management Institute, PMI,

2004), para permitir su estandarización y uso por parte de otras empresas de

consultoría de ingeniería de petróleo.

3.4 Investigación de campo

La investigación de campo en este trabajo fue intensiva, concentrándose en casos

particulares y no necesariamente se podrán generalizar los resultados más allá de

su aplicación en una empresa de consultoría de ingeniería de petróleo y de una

organización profesional de ingeniería de petróleo. Se buscó con esta

investigación de campo conocer la experiencia y opinión de un grupo de expertos

de ingeniería de petróleo para definir cuatro variables del diseño del modelo de

mentoría que soporta al modelo de gestión de conocimiento (explicadas en la

figura 10). Estas cuatro variables son: estructura, formalidad, comunicación y

duración, y están asociadas a la información obtenida y empleada como

complemento a la investigación documental, en el diseño del modelo de gestión de

conocimientos basado en mentores. A continuación se describe la metodología

que fue empleada en dicha investigación.

3.4.1 Población y muestra

Población: Expertos en el área de ingeniería de petróleo que son miembros

de una sociedad profesional internacional de ingeniería de petróleo (Society

of Petroleum Engineers SPE) de prestigio a nivel mundial y que tiene una

58

sección en Caracas (SPE Caracas Petroleum Section) con más de 100

miembros.

Muestra: 17 expertos con experiencia en la industria petrolera y con

exposición a proyectos de gestión de conocimientos pertenecientes a la

Sociedad de Ingenieros de Petróleo Internacional (SPE) de la sección

Caracas, de la empresa OptimaWell y así como de otras empresas de

consultoría del sector petrolero en otros países.

3.4.2 Técnicas e instrumentos de recolección

La técnica de recolección empleada fue encuesta tipo cuestionario mixto (Arias,

2006). Las encuestas fueron enviadas a los expertos mediante el uso de correo

electrónico, y las respuestas se obtuvieron por la misma vía.

La construcción del instrumento de recolección se realiza por el autor de la

presente investigación, basándose en los conocimientos teóricos derivados de la

misma. Para esto, en primer lugar se definen las variables a estudiar y su

operacionalización (Arias, 2006), lo que se muestra a continuación:

Variables:

- Estructura de mentorías: variable cualitativa, policotómica,

independiente, nominal. Las dimensiones de la variable son las

posibles estructuras: un mentor con un mentoreado, un mentor con

un grupo de mentoreados y un equipo de mentores con un equipo de

mentoreados. Los indicadores se tomaron como el nivel de

efectividad de cada dimensión: alta, media y baja.

- Formalidad: variable cualitativa, dicotómica, independiente, nominal.

Las dimensiones son programas formales y programas informales.

Los indicadores se tomaron como el nivel de efectividad de cada

dimensión: alta, media y baja.

- Comunicación: variable cualitativa, policotómica, independiente,

nominal. Las dimensiones son las opciones de comunicación.

asíncrona, síncrona, mismo lugar y diferente lugar. Los indicadores

59

se tomaron como el nivel de efectividad de cada dimensión: alta,

media y baja.

- Duración: variable cualitativa, policotómica, independiente, nominal.

Las dimensiones de la variable son las opciones: duración definida

por la necesidad de la organización, duración limitada a un proyecto

y duración limitada por la necesidad puntual de un mentoreado. Los

indicadores se tomaron como el nivel de efectividad de cada

dimensión: alta, media y baja.

Descripción de la encuesta.

Tomando en cuenta las variables previamente descritas, se elabora el

instrumento de recolección. La estructura de la encuesta consta de una

introducción y dos secciones. La misma se describe a continuación (Ver

Apéndice 3):

Introducción: en ella se realiza una breve explicación de la finalidad

del presente trabajo de investigación.

Sección A: consta de 5 preguntas de selección simple y 1 pregunta

de selección múltiple. Esta primera sección evalúa las características

demográficas de la muestra.

Las preguntas fueron adaptadas de Karakaya (2009) en un trabajo

de investigación similar pero orientada a herramientas de

ingeniería gerencial en la Universidad de Manchester.

Sección B: es la encuesta propiamente dicha y consta de 5

preguntas de selección múltiple, a cada opción escogida se debe

asignar un nivel de efectividad alto, medio o bajo. En esta sección se

evalúan las cuatro variables. La variable estructura se evalúa desde

la opinión del encuestado en la pregunta 1 y desde su experiencia en

la 3, la variable formalidad se evalúa desde la opinión del

encuestado en la pregunta 2 y desde su experiencia en la 4, la

variable comunicación se evalúa en la pregunta 5 y la variable

duración en la 6.

60

3.4.3 Técnicas de procesamiento y análisis de datos

Los resultados obtenidos mediante las encuestas se procesan en Microsoft Office

Excel 2007. Se determinan porcentajes, se elaboran tablas de frecuencia y

gráficas de barras y circulares.

61

CAPÍTULO IV – Resultados

Los resultados de este trabajo se pueden resumir en la siguiente figura:

Figura 23 – Resultados de la investigación (Adaptado de Wiig et al, 1997)

Como se observó en la figura previa, en este capítulo se describen los resultados

en cuatro secciones:

Análisis del modelo actual de gestión de conocimiento de una empresa de

consultoría de ingeniería de petróleo.

Investigación de campo con encuesta a profesionales de ingeniería de

petróleo sobre las opciones de la estructura de mentoría.

Diseño del modelo de gestión de conocimiento basado en mentores con un

ejemplo aplicado a una empresa de consultoría de ingeniería de petróleo.

Desarrollo de la gerencia del proyecto de implementación del modelo de

gestión de conocimiento basado en mentoría.

Del análisis del modelo actual de gestión de conocimiento de la empresa

OptimaWell así como la revisión de opciones para aplicación de modelos de

gestión de conocimiento basados en mentores que se llevó a cabo con encuestas

62

a profesionales de la Sociedad de Ingenieros de Petróleo Internacional de la

sección Caracas, y a otros profesionales tanto de la empresa OptimaWell como de

otras empresas del sector, en Venezuela y otros países.

4.1 Análisis del modelo actual de gestión de conocimiento

El análisis del modelo actual de gestión de conocimiento abarca:

Análisis del modelo de negocios: visión, misión, estrategia y valores

Análisis de los principales procesos asociados con el desarrollo de

negocios y la ejecución de los proyectos de consultoría

Componentes del modelo actual de gestión de conocimiento.

Diagnóstico del modelo actual de gestión de conocimiento.

El análisis se realizó a la empresa Optimawell Soluciones Socio técnicas C.A., la

cual se considera como la empresa objeto del presente trabajo de investigación.

La empresa permitió el acceso a información asociada con los siguientes

componentes de su sistema de gestión:

Manual de operaciones.

Página Web.

Repositorio de datos e información compuestos por archivos relacionados a

los principales procesos de la empresa, así como del personal de consultores

propio y otros que potencialmente participan en los proyectos de manera

puntual.

4.1.1 Análisis del modelo de negocios

Misión

Proveer soluciones socio técnicas prácticas y fáciles de aplicar para mejorar el

recobro y la productividad en activos de hidrocarburo difíciles de producir.

Visión

Para el 2015, OptimaWell será la empresa de consultoría de referencia para

Latinoamérica y los activos naturales del Caribe

63

Estrategia Está compuesta por los siguientes elementos:

Entender la viabilidad y las funciones vitales de los activos y focalizarse en

soluciones viables orientadas a la acción.

Selección no sesgada de tecnologías y software para apoyar las

soluciones.

Diseñar soluciones como franquicias con sistemas y procesos fáciles de

implementar y gestionar por nuestros clientes.

Aplicar mejores prácticas en gestión de proyectos utilizados por las

industrias líderes.

Mantener una base de datos, información y conocimiento actualizada para

apalancar los activos utilizando análogos y lecciones aprendidas de

proyectos anteriores y de fuentes públicas.

Participar en redes y organizaciones profesionales claves.

Sostener revisiones frecuentes de pares en el mismo lugar o en sitios

distintos (cara a cara y por Internet)

Mantener herramientas actualizadas que combinen pensamiento sistémico,

inteligencia artificial y herramientas basadas en juegos para apalancar el

aprendizaje y el trabajo en equipo.

Mantener página Web con contenido práctico e interesante fácil de acceder.

Valores

Los valores rectores para la empresa son los siguientes:

La confianza como activo principal.

Cuidar el negocio de clientes y accionistas.

Reglas comerciales transparentes.

Promoción de seguridad y salud ocupacional en todas las actividades.

Promoción y apoyo a prácticas que respetan la madre naturaleza y los seres

vivos.

64

4.1.2 Análisis de los principales procesos

La empresa bajo estudio tiene dos procesos principales: desarrollo de negocios y

ejecución de proyectos de consultoría. Estos dos procesos se describen a

continuación usando un diagrama de flujo de procesos. Estos dos procesos tienen

cinco grandes etapas o pasos: Oportunidad, Propuesta, Negociación, Ejecución y

Cierre. Cada uno de estos se le asigna un color que tiene su correspondiente

actividad en los dos grandes procesos de desarrollo de negocios y de ejecución de

proyectos.

Las actividades correspondientes al proceso de desarrollo de negocios se

describen en la figura siguiente y se explican a continuación:

1-Registrar

Registrar oportunidad preparando los datos básicos que describen el potencial de

la oportunidad, los activos y los clientes, identificación del valor inicial y someter al

Director para aprobación interna y asignación de recursos (costos y tiempos) para

el desarrollo del negocio.

2-Investigación y Evaluación

Hacer un perfil de la cuenta visualizada incluyendo las variables del negocio,

estructura organizacional y administrativa del cliente, tamaño de la oportunidad en

ingresos, validación de hipótesis de mercado, caracterizar la competencia,

determinar presupuesto necesario e identificar las necesidades del cliente.

3-Presentaciones al Cliente

Visión compartida de la solución basada en la investigación, demostraciones,

talleres y reuniones tantas como sean necesarias.

65

Figura 24 - Procesos principales de empresa de consultoría (OptimaWell, 2011)

4-Entrega de la Propuesta

Propuesta de trabajo con precio total incluyendo los servicios de consultoría y de

herramientas de software necesarias.

5-Revisión del Cliente y Ajustes

Satisfacer las observaciones y objeciones del cliente mediante explicaciones o la

preparación de una nueva propuesta.

6-Prueba de Pasa / No Pasa

Afinar propuesta, intensificar la comunicación verbal con el cliente y manejar las

decisiones hasta lograr la aprobación para continuar a los siguientes pasos. A esto

se le denomina pasa / no pasa.

Oportunidad

(O) 0-20%

Propuesta

(P) 21-50%

Negociación

(N) 51-80%

Ejecución

(E) 80-99%

2-Investigación y

Evaluación

1-Registrar

3-Presentación al

Cliente

4-Entrega de Propuesta

6-Prueba de Pasa / no

Pasa

7-Negociacion

8-Licitar / Otorgamiento

de Contrato

9-Plan Ejecución del

Proyecto-Planificación

10-Entrega del

Contrato y Finanzas

5-Revisiòn del Cliente /

Calidad y Ajustes

11-Ejecución Física del

Proyecto

12-Cierre y Evaluación

1-Revisiòn de

Oportunidad-Abrir

Proyecto

2-Visualización de la

Oportunidad - Factibilidad

3-Conceptualizaciòn y

Presentación de la

Propuesta

4-Definición Propuesta

Usando Retroalimentación

de Cliente

5-Revisiòn Interna

Definiciòn y Aprobación

6-Planificación – Plan

Ejecución Proyecto (PEP)

7-Revisión PEP y Matriz

Responsabilidades Con

Cliente

8-Ejecutión-Monitoreo

Invitaciòn a la

licitación

Cierre

(C) 100%


66

7-Negociación

Contrato y propuesta final soportado con asesoría legal.

8-Licitar u Otorgamiento de Contrato

Recepción de notificación formal del cliente para su clasificación interna.

9-Plan de Ejecución del Proyecto - Planificación

Preparar el plan de ejecución del proyecto (PEP) para uso interno y aprobación del

cliente.

10-Entrega del Contrato y Finanzas

Recibo del contrato y aseguramiento del cumplimiento financiero (pagos)

11-Ejecución del Proyecto

Ejecución actual del proyecto tal como está planificado en el plan de ejecución del

proyecto (PEP)


Cierre y evaluación del proyecto, identificación de nuevas oportunidades con los

mismos activos.

Las actividades correspondientes al proceso de ejecución de proyectos se

describen a continuación:

1- Documento de Posicionamiento de Oportunidad - Apertura del Proyecto

Construir el perfil de la cuenta objetivo incluyendo las variables de negocio.

Realizar una revisión de pares. Revisar la estructura administrativa, los créditos

que puedan ser necesarios, los competidores y otros elementos financieros

claves.

2- Visualización de Oportunidad - Factibilidad

Validar hipótesis, variable claves del negocio, caracterizar la competencia,

determinar presupuesto, análisis económico y riesgos y visualizar escenarios de

negociación.

67

3-Conceptualización de Propuesta

Conceptualizar la solución basada en la investigación – Diseñar y preparar la

demostración.

4-Definición de la propuesta basada en retroalimentación del cliente.

Concretar proyecto, Objetivos, estructura de desglose del trabajo e identificación

de recursos, revisión de costos, actualizar indicadores económicos y riesgo.

5-Revisión Interna y Aprobación

Soportar definición con retroalimentación del cliente. Enviar para aprobación

interna.

6-Planificación – Preparar Plan de Ejecución del Proyecto (PEP)

Entregables, Matriz de asignación de responsabilidades, secuencia, ruta crítica,

revisar costos y riesgos y proteger el plan.

7-Revisar Plan de Ejecución del Proyecto con el Cliente – Buscar aprobación de la

Matriz de Responsabilidades

Suministrar plan de ejecución de proyecto al cliente con matriz de roles y

responsabilidades para su aprobación.

8-Ejecución y Monitoreo

Establecer mecanismos para monitoreo y control de ejecución del proyecto hasta

el cierre y evaluación.


Cierre formal y evaluación con el cliente. Preparar informe con lecciones

aprendidas y futuras oportunidades.

4.1.3 Componentes del modelo actual de gestión de conocimiento

Aunque no existe un modelo formal adoptado para la gestión de conocimiento

basado en mentores, la misma se realiza en cada proyecto siguiendo el siguiente

proceso:

68

Figura 25 – Ejemplo de Gestión de Conocimiento por Proyecto (OptimaWell, 2011)

Evaluación de competencias basado en el activo de petróleo

Entrevistas en línea y videoconferencias para revisar los resultados de la

evaluación de las competencias de cada participante en el proyecto.

Revisión diaria durante talleres que se realizan durante el proyecto.

Evaluación de competencias después de los talleres y realización de

entrevista en línea para revisar los resultados.

Informe con los resultados del aprendizaje en un mapa en forma de radar

tal como el ejemplo que se muestra en la figura para un proyecto en

particular.

4.1.4 Diagnóstico del modelo actual de gestión de conocimiento

El diagnóstico del modelo actual de gestión de conocimiento basado en mentores

se ha organizado en cuatro partes: nivel de madurez del proceso de gestión de

conocimiento, diagrama de problemas y causas, diagrama de oportunidades y

análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).

Nivel de madurez del proceso de gestión de conocimiento

Para identificar las necesidades de gestión de conocimiento se aplicó la

metodología de madurez de capacidad de los procesos para analizar el nivel de

69

madurez del proceso de gestión de conocimiento asociado a los dos principales

procesos: desarrollo de negocios y ejecución de proyectos de consultoría.

A continuación se describen las evaluaciones realizadas con base en opinión de

experto de personal directivo de la empresa consultora.

Tal como se indicó en la sección 4.1.2 la empresa consultora tiene un macro

proceso con cinco grandes pasos: oportunidad, propuesta, negociación, ejecución

y cierre. Para cada uno de estos macro procesos se llevan a cabo actividades

asociadas los procesos principales y para cada uno de ellos se evalúa el proceso

de gestión de conocimiento usando la metodología de capacidad de madurez de

procesos conocida en inglés por sus iniciales CMM (Capability Maturity Model).

(Kay, 2005)

A continuación la tabla correspondiente a la evaluación del modelo de gestión de

conocimiento que soporta al proceso de desarrollo de negocios:

Tabla 2: Evaluación CMM para Gestión de Conocimientos: Desarrollo Negocios. (Elaboración propia, 2012)

Como puede observarse en la tabla 2, el valor ponderado promedio de la

evaluación CMM para la gestión de conocimiento del proceso de desarrollo de

negocios es de 2,15.

A continuación la tabla correspondiente a la evaluación del modelo de gestión de

conocimiento que soporta al proceso de ejecución de proyectos:

1 2 3 4 5

Oportunidad 1. Registrar, 2. Investigación y Evaluación 1 30,0 0,30

Propuesta3. Presentación, 4.Entrega, 5.Revisión,

6.Prueba3 15,0 0,45

Negociación7. Negociación, 8.Licitar/Contrato, 9.Plan

Ejecución, 10. Entrega Contrato2 20,0 0,40

Ejecución 11. Ejecución 3 30,0 0,90

Cierre 12. Cierre y Evaluación 2 5,0 0,10

100,0 2,15

MACROPROCESOEvaluación(CMM)

% PesoEvaluación

PonderadaPROCESO: DESARROLLO DE NEGOCIOS

70

Tabla 3: Evaluación CMM para Gestión de Conocimientos: Ejecución de Proyectos. (Elaboración propia, 2012)

De igual manera, para el proceso de gestión de conocimiento del proceso de

desarrollo de ejecución de proyectos es de 2,35.

En resumen el nivel de madurez del proceso de gestión de conocimiento que

soporta los dos procesos principales de la empresa de consultoría son bajos y

deberían tener un valor mínimo de 3.

Diagrama de problemas y causas

A continuación se describen los resultados del análisis de problemas y sus causas

para la empresa OptimaWell aplicando lo propuesto en el Capítulo II.

Figura 26 - Diagrama de problemas y causas. (Elaboración propia, 2012)

1 2 3 4 5

Oportunidad 1. Revisión, 2. Visualización 1 30,0 0,30

Propuesta 3. Conceptualización, 4.Definición, 5.Revisión 3 15,0 0,45

Negociación 6.Planificación 3 20,0 0,60

Ejecución 7.Revisión PEP, 8. Ejecución Monitoreo 3 30,0 0,90

Cierre 9. Cierre y Evaluación 2 5,0 0,10

100,0 2,35

MACROPROCESO PROCESO: EJECUCIÓN DE PROYECTOSEvaluación(CMM)

% PesoEvaluación

Ponderada

71

Para generar las probables causas se realiza una tormenta de ideas con los

responsables de los procesos de negocio de OptimaWell. La metodología se

explica en las figuras 15 y 16. Una vez realizada la tormenta de ideas se

relacionan las probables causas identificando relaciones causa efecto así como

identificando la causa raíz con la técnica de los cinco por qué.

Los resultados del análisis se ilustran en la figura 26 donde están las 15 causas

identificadas asociadas con la problemática de una gestión de conocimiento

deficiente en el modelo actual. Estas 15 causas se agrupan en cuatro categorías:

procesos, tecnologías, gente y recursos. Esta taxonomía se utilizó para entender

la relación de una potencial solución o soluciones con tecnologías, procesos o con

la gente.

En la categoría correspondiente a procesos de gestión de conocimiento se

identificaron cinco causas: procesos poco definidos, dispersos o centralizados. No

se cuenta con procesos de gestión de conocimiento estandarizado ya que varía

proyecto a proyecto y finalmente algunos proyectos no cuentan con una

evaluación de cierre.

En la categoría correspondiente a gente se identificaron dos causas: no existe el

rol formal de mentor y mentoreado y la otra causa es el control centralizado del

capital humano, es decir, decisiones centralizadas sobre en cuales actividades y

proyectos ubicar el personal, que puede generar en algunos proyectos conflictos

para asignar tiempo de algunos consultores para actividades de mentoría.

En la categoría de tecnologías se identificaron cinco causas: repositorio de datos e

información con acceso limitado, pocas herramientas de gestión de conocimiento

no estandarizadas, limitación en la comunicación entre consultores, especialmente

por falta de mecanismos de comunicación alternos a los formales, como redes de

conocimiento o eventos fuera del ámbito de los proyectos, falta de recursos de

hardware y la ausencia de políticas de manejo de datos e información y de

seguridad.

En la categoría de recursos, se identificaron tres causas: capital financiero limitado

por estar en fase de incubación, la experiencia en activos y proyectos complejos

72

en varios países de Latinoamérica no se comparte y la base de datos de

información petrolera y de proyectos relacionados tiene acceso limitado.

Esta información permitió identificar que el conocimiento tácito asociado con los

proyectos se comparte de manera deficiente, por lo cual se concluye que existe

una gran oportunidad de mejorar el capital intelectual y los resultados

operacionales de la empresa en la ejecución de proyectos al generar un modelo

de gestión de conocimientos basado en mentores.

Diagrama de oportunidades

La misma metodología empleada para identificar problemas y sus causas se

aplica para identificar oportunidades en este caso el efecto es generar más

ingresos con más clientes y ejecutar proyectos en menor tiempo y con menores

costos y el análisis se orienta a identificar las palancas (causas de forma positiva

que permiten lograr este efecto deseado) tal como se observa en la figura

siguiente:

Figura 27 - Diagrama de Oportunidades. (Elaboración propia, 2012)

73

Diez posibles palancas de valor fueron identificadas y se agruparon en cuatro

categorías orientadas a la acción y en el marco de los beneficios que puede

generar un modelo de gestión de conocimiento basado en mentores: mejorar

gestión de proyectos, incrementar capital intelectual, disponer de personal experto

y calificado, y mejorar herramientas de soporte a la gestión del conocimiento.

Para mejorar la gestión de proyectos se identificó una palanca que es estandarizar

el proceso de gestión de conocimiento con mentores, antes, durante y después de

cada proyecto.

Para la categoría de disponer de personal experto y calificado se identificaron 3

acciones, participación en sociedades de expertos como la Sociedad de

Ingenieros de Petróleo (SPE), hacer networking con profesionales de varios

países a nivel mundial y finalmente proveer acceso a profesionales recién

graduados de universidades nacionales.

Para incrementar el capital intelectual, son tres palancas: se deben desarrollar

nuevos consultores aprovechando el alto nivel de experiencia disponible en

ingeniería de petróleo, convertir el conocimiento tácito en explícito de alto valor y

ofrecerlo como servicio y mejorar el acceso al conocimiento mediante

herramientas tecnológicas.

Y finalmente para mejorar las herramientas de soporte a la gestión de

conocimiento son tres: evaluar la incorporación de elementos de minería de datos,

implementar un programa de inteligencia de negocios así como también crear una

taxonomía del conocimiento aplicable a todos los proyectos y actividades de

negocios realizadas por la empresa u organización.

Análisis FODA

Fortalezas (recursos o capacidades que la organización puede usar

efectivamente para alcanzar sus objetivos):

Personal experto altamente calificado y con experiencia internacional.

Repositorio de datos e información generada en proyectos y aportado por

consultores asociados.

74

Consultores son miembros de importantes sociedades profesionales.

Redes de intercambio de conocimiento informal (Networking) de cada uno de los

miembros con otros pares ubicados en varios países, lo cual permite transferir

mejores prácticas de proyectos similares ubicados en diferentes lugares.

Debilidades (una limitación, falla o defecto en la organización que la limita

para alcanzar sus objetivos):

Empresa en fase de incubación.

Procesos no estandarizados.

Centralización de datos e información en repositorio de conocimiento de difícil

acceso.

Sistema de gestión de conocimiento no está definido.

Gestión de conocimiento limitada a los proyectos de consultoría.

Oportunidades (cualquier situación favorable en el entorno de la

organización):

Capitalizar sobre conocimiento tácito del personal de la empresa.

Incrementar capital Intelectual de la empresa.

Mejorar la oferta de capacitación de recurso humano joven o con poca

experiencia.

Mejores ofertas a cliente por medio de mentoría.

Amenazas (cualquier situación desfavorable en el entorno de la organización

que potencialmente puede afectar su estrategia):

Entorno político, económico y social en los países donde opera (Venezuela,

México, Perú).

Empresas consultoras competidoras.

Emigración y movilidad de profesionales con talento a otras regiones o industrias.

75

4.2 Investigación de campo con encuesta a profesionales de

ingeniería de petróleo sobre la estructura de mentoría

Esta sección describe de manera detallada los resultados de la investigación de

campo realizada con el uso de una encuesta que se puede ver en el Apéndice 3.

Esta sección consta de dos partes:

Demografía de la muestra

Resultados de la encuesta

El propósito de la investigación es determinar con base en la retroalimentación de

un conjunto de profesionales de ingeniería de petróleo, la estructura del modelo de

mentoría que más se adapta a las necesidades particulares de una organización

de consultoría de ingeniería de petróleo que cuenta con profesionales de alto nivel

de experiencia. Los resultados se presentan con el apoyo de tablas y gráficos.

Esta sección se divide en demografía de la muestra y resultados de la encuesta

propiamente dicha.

4.2.1 Demografía de la muestra

La encuesta fue enviada a unas 25 personas de los cuales respondieron 17 que

conformaron la muestra final. Estas personas fueron seleccionadas por cumplir

con uno o más de las siguientes premisas: 1) pertenecer a la organización

profesional Sociedad de Ingenieros de Petróleo internacional (SPE), 2) ser

consultor de una empresa de consultoría conformada por personal con extensa

experiencia en la industria petrolera y con exposición a procesos de gestión de

conocimiento y 3) haber tenido experiencia en modelos de mentoría en empresas

operadoras o empresas de servicio petrolero.

La información detallada de los datos de la demografía se presenta en el Apéndice

4, evaluadas mediante la sección A de la encuesta.

Los resultados de la demografía indicaron que la mayoría de los encuestados son

consultores que trabajan en pequeñas, medianas y grandes empresas petroleras,

cubren cuatro de las seis áreas de conocimiento de ingeniería de petróleo, tienen

estudios de postgrado y más de 15 años de experiencia en activos que cubren

todo el ciclo de vida desde la exploración hasta la producción.

76

Con base en lo anterior se puede afirmar que la muestra permitió recolectar

información válida para definir las principales variables de diseño del modelo de

mentoría.

4.2.2 Resultados de la encuesta.

A continuación se presentan los resultados de la encuesta que permitió

complementar el análisis de variables de los modelos de gestión de conocimiento

basado en mentores y tal como está en la descrito en la figura 10, cubre las

siguientes variables: estructura, formalidad, comunicación y duración.

Estructura de mentoría y efectividad

Resumiendo análisis de la estructura, la opción que obtuvo mayor porcentaje de

efectividad fue la de un mentor con un mentoreado que fue calificada como alta en

un 69%, en comparación con un 33% para la de un mentor con un grupo de

mentoreados y 33% para la de un equipo de mentores con un equipo de

mentoreados.

Por lo tanto se seleccionó como componente de estructura el de un mentor con un

mentoreado para realizar el diseño del modelo de gestión de conocimientos

basado en mentores, propuesto en la presente investigación.

Los resultados en detalle para la estructura se explican a continuación:

Se encontró que el 76% (13) de los 17 encuestados, consideró la aplicabilidad de

la mentoría de un mentor con un mentoreado. Esta fue la opción mayoritariamente

seleccionada. Las opciones restantes, correspondientes a un mentor con un grupo

de mentoreados y mentoría de un equipo de mentores con un equipo de

mentoreados, fueron seleccionadas por un porcentaje menor de la muestra,

aunque importante, consistente en 70% (12) de los 17 encuestados

respectivamente. Ver tabla 4 y figura 28.

77

Tabla 4: Opciones de estructura de mentoría. (Elaboración propia, 2012)

Opciones Número

Un mentor con un mentoreado 13

Un mentor con un grupo de mentoreados 12

Un equipo de mentores con un equipo de mentoreados

12

Figura 28 - Estructuras de mentoría, que se consideraron aplicables.

(Elaboración propia, 2012)

En cuanto a la efectividad, 69% (9) de los encuestados que seleccionaron la

mentoría de un mentor y un mentoreado, la consideró de alta efectividad y un

31%(4) media. Ver tabla 5 y figura 29.

Tabla 5: Mentoría un mentor con un mentoreado. (Elaboración propia, 2012)

Un mentor con un mentoreado Número

Efectividad alta 9

Efectividad media 4

Efectividad baja 0

Figura 29 – Efectividad un mentor con un mentoreado. (Elaboración propia, 2012)

13 12 12

11

12

13

14

MENTORIA CON UN MENTOREADO

MENTORIA UN MENTOR CON UN GRUPO DE

MENTOREADOS

MENTORIA DE UN EQUIPO DE MENTORES CON UN

EQUIPO DE MENTOREADOS

69%

31%

EFECTIVIDAD ALTA

EFECTIVIDAD MEDIA

EFECTIVIDAD BAJA

78

La mentoría de un mentor con un grupo de mentoreados se consideró de

efectividad media en 67% (8) de los casos y alta en 33% (4). Ver tabla 6 y figura

30.

Tabla 6: Mentoría un mentor con un grupo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012)

Un mentor con un grupo de mentoreados Número

Efectividad alta 4

Efectividad media 8

Efectividad baja 0

Figura 30 - Mentoría un mentor con un grupo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012)

La mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados fue

calificada como de alta efectividad en el 33% (4), de media efectividad en 33% (4)

y de baja efectividad en el 33% (4). Ver tabla 7 y figura 31.

Tabla 7: Mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012)


Número

Efectividad alta 4

Efectividad media 4

Efectividad baja 4

33%

67%

EFECTIVIDAD ALTA

EFECTIVIDAD MEDIA

EFECTIVIDAD BAJA

79

Figura 31 - Mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012)

Formalidad y su efectividad

El análisis de los resultados de formalidad indica que la tendencia de la muestra

es a considerar que los programas formales de mentoría tienen una mejor

efectividad que los informales. Como se describió en el marco teórico, en estos

programas la organización juega un rol en establecer la relación entre el mentor y

el mentoreado monitoreando el progreso y los resultados. Esta opción elegida por

la muestra, fue tomada en cuenta en la elaboración del diseño de gestión de

conocimientos basado en mentores

A continuación el análisis en detalle de la variable formalidad:

Un porcentaje mayor, 94%(16) de los 17 encuestados, consideró que los

programas formales, son aplicables para transferir conocimiento tácito en el área

de la ingeniería de petróleo. Mientras que un porcentaje menor aunque importante,

64% (11) de los 17 encuestados, consideró aplicables los programas informales.

Ver tabla 8 y figura 32.

Tabla 8: Formalidad que considera aplicable, para transferir conocimiento tácito, en el área de la ingeniería del petróleo. (Elaboración propia, 2012)

Formalidad aplicable para transferir conocimiento tácito en ingeniería de petróleo

Número

Formal 16

Informal 11

34%

33%

33%

EFECTIVIDAD ALTA

EFECTIVIDAD MEDIA

EFECTIVIDAD BAJA

80

Figura 32 - Formalidad que considera aplicable, para transferir conocimiento tácito, en el área de la ingeniería del petróleo. (Elaboración propia, 2012)

Los programas formales fueron calificados como altamente efectivos en un 88%

(14), mientras que los programas informales se consideraron de efectividad alta

solo en 27%(3). Ver tablas 9 Y 10, y figuras 33 y 34.

Tabla 9: Efectividad de un programa formal. (Elaboración propia, 2012)

Efectividad de un programa formal Número

Efectividad alta 14

Efectividad media 1

Efectividad baja 1

Figura 33 - Efectividad de un programa formal. (Elaboración propia, 2012)

Tabla 10: Efectividad de un programa informal. (Elaboración propia, 2012)

Efectividad de un programa informal Número

Efectividad alta 3

Efectividad media 6

Efectividad baja 2

16

11

0

5

10

15

20

FORMAL INFORMAL

88%

6% 6%

EFECTIVIDAD ALTA

EFECTIVIDAD MEDIA

EFECTIVIDAD BAJA

81

Figura 34 - Efectividad de un programa informal. (Elaboración propia, 2012)

Experiencia de mentoría

Los resultados indicaron que de las tres estructuras en las que los individuos de la

muestra tuvieron alguna experiencia, se consideraron más efectivas la mentoría

de un mentor con un mentoreado (75% la calificó como alta efectividad) y la de un

mentor con un grupo de mentoreados (50% la calificó como alta efectividad).

Estos resultados coinciden con los resultados de opinión respecto a la estructura

de mentorías en cuanto a que la primera opción de lo expertos y la más efectiva

es la mentoría uno a uno (un mentor con un mentoreado). Esta es la estructura

considerada, como se mencionó anteriormente, en el modelo propuesto por el

investigador, con el fin de garantizar una mayor efectividad de la transmisión del

conocimiento tácito en el área de ingeniería de petróleos.

A continuación el análisis en detalle:

Al evaluar la estructura, desde el punto de vista de la experiencia de los

encuestados se encontró que el grupo mostró experiencia similar en las tres

estructuras propuestas. Así, el 71% (12) de los 17 encuestados refirió tener

experiencia en la aplicación de mentoría con un mentoreado, así mismo un 71%

(12) en mentoría de un mentor con un grupo de mentoreados mientras que un

58% (10) en mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados.

Ver tabla 11 y figura 35.

27%

55%

18%

EFECTIVIDAD ALTA

EFECTIVIDAD MEDIA

EFECTIVIDAD BAJA

82

Tabla 11: Experiencia en la aplicación de las diferentes estructuras de mentoría. (Elaboración propia, 2012)

Estructuras de mentoría en las cuales ha tenido experiencia

Número

Un mentor con un mentoreado 12

Un mentor con un grupo de mentoreados 12


10

Figura 35: Experiencia en la aplicación de las diferentes estructuras de mentoría. (Elaboración propia, 2012)

La mentoría de un mentor con un mentoreado tuvo, en su experiencia, una

efectividad alta en un 75% (9), media en 17% (2) y baja en 8% (1). Ver tabla 12 y

figura 36.

Tabla 12: Efectividad en la experiencia en mentoría un mentor con un mentoreado. (Elaboración propia, 2012)

Un mentor con un mentoreado Número

Efectividad alta 9

Efectividad media 2

Efectividad baja 1

12 12

10

9 9,5 10

10,5 11

11,5 12

12,5

MENTORIA CON UN MENTOREADO

MENTORIA UN MENTOR CON UN GRUPO DE MENTOREADOS

MENTORIA DE UN EQUIPO DE MENTORES CON UN EQUIPO DE

MENTOREADOS

83

Figura 36: Efectividad en la experiencia en mentoría un mentor con un mentoreado. (Elaboración propia, 2012)

La mentoría un mentor con un grupo de mentoreados tuvo, en su experiencia, una

efectividad alta en un 50% (6), media en 42%(5) y baja en 8%(1). Ver tabla 13 y

figura 37.

Tabla 13: Efectividad en la experiencia en mentoría un mentor con un grupo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012)

Un mentor con un número de mentoreados

Número

Efectividad alta 6

Efectividad media 5

Efectividad baja 1

Figura 37 - Efectividad en la experiencia en mentoría un mentor con un grupo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012)

La mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados fue

evaluada como de media efectividad en el 70%(7), baja en el 20%(2) y alta en el

10% (1). Ver tabla 14 y figura 38.

75%

17% 8%

EFECTIVIDAD ALTA

EFECTIVIDAD MEDIA

EFECTIVIDAD BAJA

50% 42%

8%

EFECTIVIDAD ALTA

EFECTIVIDAD MEDIA

EFECTIVIDAD BAJA

84

Tabla 14: Efectividad en la experiencia en mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012)


Número

Efectividad alta 1

Efectividad media 7

Efectividad baja 2

Figura 38 - Efectividad en la experiencia en mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012)

Experiencia en cuanto a Formalidad

Los resultados indicaron que los encuestados han tenido mejores experiencias al

aplicar programas formales ya que los califican como más efectivos. Este

resultado coincide con los descritos en la segunda pregunta y confirman como

mejor opción, a los programas formales, escogencia tomada en cuenta en la

elaboración del modelo de gestión de conocimientos basado en mentorías.

Análisis detallado:

Se encontró mayor experiencia del grupo en programas formales que informales.

Así, el 88%(15) de los encuestados ha tenido experiencia en programas de

mentoría formales en contraste con un 65%(11) en programas informales. Ver

tabla 15 y figura 39.

10%

70%

20%

EFECTIVIDAD ALTA

EFECTIVIDAD MEDIA

EFECTIVIDAD BAJA

85

Tabla 15: Experiencia en cuanto a formalidad de programas de mentoría. (Elaboración propia, 2012)

Opciones en las cuales ha tenido experiencia

Número

Formal 15

Informal 11

Figura 39: Experiencia en cuanto a formalidad de programas de mentoría. (Elaboración propia, 2012)

Los programas formales fueron calificados como de efectividad alta en un mayor

porcentaje 60% (9) y de efectividad media en un 40% (6). Por otro lado, los

programas informales obtuvieron calificación muy variable: alta 37%, media 27% y

36%. Ver tablas 16 y 17, y figuras 40 y 41.

Tabla 16: Efectividad en la experiencia en programas formales. (Elaboración propia, 2012)

FORMAL Número

Efectividad alta 9

Efectividad media 6

Efectividad baja 0

15

11

0

2

4

6

8

10

12

14

16

FORMAL INFORMAL

OPCIONES EN LAS QUE HA TENIDO EXPERIENCIA PARA TRANSFERIR CONOCIMIENTO TÁCITO EN EL AREA DE LA

INGENIERIA DE PETRÓLEOS

86

Figura 40 - Efectividad en la experiencia en programas formales. (Elaboración propia, 2012)

Tabla 17: Efectividad en la experiencia en programas informales. (Elaboración propia, 2012)

Informal Número

Efectividad alta 4

Efectividad media 3

Efectividad baja 4

Figura 41 - Efectividad en la experiencia en programas informales. (Elaboración propia, 2012)

Comunicación y su efectividad

Los resultados indicaron que la transmisión de conocimientos tácitos debe hacerse

de manera tal que el proceso de mentoría se lleve a cabo en el mismo lugar y en

el mismo tiempo. Por dicha razón en el modelo propuesto se puede evidenciar que

la comunicación sugerida para mentorías es de este tipo.

A continuación se detallan los resultados de la variable comunicación:

La totalidad de los encuestados considera aplicable la comunicación en el mismo

lugar y un alto porcentaje 88% (15) a la comunicación síncrona. En contraste, la

60%

40%

EFECTIVIDAD ALTA

EFECTIVIDAD MEDIA

EFECTIVIDAD BAJA

37%

27%

36%

EFECTIVIDAD ALTA

EFECTIVIDAD MEDIA

EFECTIVIDAD BAJA

87

comunicación asíncrona y de diferente lugar fueron menos seleccionas, en un

65% (11) de los 17 encuestados. Ver tabla 18 y figura 42.

Tabla 18: Tipos de comunicación aplicables a mentoría. (Elaboración propia, 2012)

Tipos de comunicación Número

Asíncrona 11

Síncrona 15

Mismo lugar 17

Diferente lugar 11

Figura 42: Tipos de comunicación aplicables a mentoría. (Elaboración propia, 2012)

La comunicación síncrona y de mismo lugar se consideraron mayormente de alta

efectividad, en un 73% (11) la primera y un 94% la segunda. Ver tablas 19 y 20, y

figuras 43 y 44.

En contraste a lo anterior, la comunicación asíncrona se consideró de efectividad

baja en un 64% (7) y la de diferente lugar fue considerada principalmente de

efectividad media en un 82 % (9). Ver tablas 21 y 22 y figuras 45 y 46.

Tabla 19: Efectividad de comunicación asíncrona. (Elaboración propia, 2012)

Efectividad comunicación asíncrona Número

Efectividad alta 0

Efectividad media 4

Efectividad baja 7

11

15

17

11

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

ASINCRONA SINCRONA MISMO LUGAR DIFERENTE LUGAR

88

Figura 43 - Efectividad de comunicación asíncrona. (Elaboración propia, 2012)

Tabla 20: Efectividad de la comunicación síncrona. (Elaboración propia,

2012)

SINCRONA Número

Efectividad alta 11

Efectividad media 4

Efectividad baja 0

Figura 44 - Efectividad de comunicación síncrona. (Elaboración propia, 2012)

Tabla 21: Efectividad de comunicación en el mismo lugar. (Elaboración propia, 2012)

Mismo lugar Número

Efectividad alta 16

Efectividad media 1

Efectividad baja 0

36%

64%

EFECTIVIDAD ALTA

EFECTIVIDAD MEDIA

EFECTIVIDAD BAJA

73%

27% EFECTIVIDAD ALTA

EFECTIVIDAD MEDIA

EFECTIVIDAD BAJA

89

Figura 45 - Efectividad de la comunicación en el mismo lugar. (Elaboración propia, 2012)

Tabla 22: Efectividad de comunicación en diferente lugar. (Elaboración

propia, 2012)

Diferente lugar Número

Efectividad alta 0

Efectividad media 9

Efectividad baja 2

Figura 46 - Efectividad de comunicación en diferente lugar. (Elaboración propia, 2012)

Duración

Para la variable Duración, se interpreta que la muestra considera más efectivo

determinar la duración de la mentoría con base a las necesidades de la

organización o de un mentoreado. De acuerdo a este resultado, aunque tanto la

organización como el proyecto y el mentoreado, pueden influir la duración de la

mentoría, el mayor peso debería recaer en la organización y el mentoreado.

94%

6%

EFECTIVIDAD ALTA

EFECTIVIDAD MEDIA

EFECTIVIDAD BAJA

82%


EFECTIVIDAD MEDIA

EFECTIVIDAD BAJA

90

Cuando se diseñó el modelo se asignó la responsabilidad de definir la duración

del programa a la organización y al mentoreado, que según lo anterior son los más

calificados para estipular el tiempo que requiere transmitir efectivamente el

conocimiento tácito.

A continuación el análisis detallado de la variable duración:

La duración de la mentoría debe ser definida, de acuerdo a la mayoría de los

encuestados 82% (14) por la necesidad de la organización o por la necesidad

puntual de un mentoreado. Por otra parte un 72% (12) de los 17 encuestados

considera que la duración puede ser limitada a un proyecto. Ver tabla 23 y figura

47.

Tabla 23: Duración de un programa de mentoría. (Elaboración propia, 2012)

Duración programa mentoría Número

Duración definida por la necesidad de la organización

14

Duración limitada a un proyecto 12

Duración limitada por la necesidad puntual de 1 mentoreado

14

Figura 47: Duración de un programa de mentoría. (Elaboración propia, 2012)

De los encuestados que consideran que la duración debe estar limitada por la

necesidad de la organización o la necesidad puntual de un mentoreado, la

mayoría calificó dichas opciones como de alta efectividad (72% y 64%

respectivamente). Ver tablas 24 y 25 y figuras 48 y 49. En contraste, duración

limitada a un proyecto fue considerada de principalmente de efectividad media en

el 67%. Ver tabla 26 y figura 50.

14

12

14

11

12

13

14

15

DURACIÓN DEFINIDA POR LA NECESIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

DURACIÓN LIMITADA A UN PROYECTO

DURACIÓN LIMITADA POR LA NECESIDAD PUNTUAL DE UN

MENTOREADO

91

Tabla 24: Duración definida por la necesidad de la organización. (Elaboración propia, 2012)

Duración definida organización Número

Efectividad alta 10

Efectividad media 2

Efectividad baja 2

Figura 48 - Duración definida por la necesidad de la organización. (Elaboración propia, 2012)

Tabla 25: Duración limitada a un proyecto. (Elaboración propia, 2012)

Duración limitada a 1 proyecto Número

Efectividad alta 3

Efectividad media 8

Efectividad baja 1

Figura 49 - Duración limitada a un proyecto. (Elaboración propia, 2012)

Tabla 26: Duración limitada por la necesidad puntual de un mentoreado. (Elaboración propia, 2012)

Efectividad Número

Efectividad alta 9

Efectividad media 3

Efectividad baja 2

72%

14%


EFECTIVIDAD MEDIA

EFECTIVIDAD BAJA

25%

67%

8%

EFECTIVIDAD ALTA EFECTIVIDAD MEDIA EFECTIVIDAD BAJA

92

Figura 50 - Duración limitada por la necesidad puntual de un mentoreado. (Elaboración propia, 2012)

64% 22%

14%

EFECTIVIDAD ALTA EFECTIVIDAD MEDIA EFECTIVIDAD BAJA

93

4.3 Diseño del modelo de gestión de conocimiento basado en

mentores

Para diseñar el modelo de gestión basado en mentores es necesario hacer uso de

varias herramientas de la ingeniería gerencial así como de otras ramas de la

ingeniería como sistemas, confiabilidad y petróleo.

Gerencia estratégica para analizar y comprender el modelo de negocios de

una empresa de consultoría de ingeniería de petróleo y su interacción con

el entorno, en particular con las sociedades profesionales donde los

expertos que manejan conocimiento técnico se comunican e intercambian

experiencias y las registran siguiendo estándares reconocidos a nivel

mundial.

Estas herramientas también permiten realizar el análisis estratégico

presentado en la sección anterior y que permite conocer el modelo actual

tanto del negocio como de la gestión de conocimientos que maneja la

empresa o la organización bajo estudio.

Herramientas para la toma de decisiones durante el desarrollo del sistema

que normalmente requiere de varios prototipos, lo cual es una mejor

práctica en la industria del software y por ello se aplica una metodología

para el análisis de madurez de los procesos conocida por sus siglas en

inglés CMM (Capability Maturity Model) que fue explicada en la sección

anterior (Kay, 2005).

Gerencia de procesos para elaborar los mapas de los procesos de negocio

y partir de los mismos identificar los datos, información y conocimientos que

permitan definir el proceso de gestión de conocimiento y finalmente

identificar el conocimiento tácito que debe manejarse a través de un

proceso de mentoría.

Manejo de encuestas como herramientas cuantitativas para la planificación

y el diseño estratégico con base en la retroalimentación de expertos dentro

de la organización o empresa bajo estudio de modo que se pueda validar el

mejor modelo de mentoría adaptado a las características particulares del

94

conocimiento técnico que estos expertos manejan para resolver problemas

y para ejecutar los proyectos de consultoría y finalmente medir la creación

de capital intelectual asociado con resultados concretos en la aplicación a

proyectos del cliente o en proyectos que se realizan sin fines de lucro en

asociaciones profesionales externas a la empresa u organización bajo

estudio.

La filosofía detrás del diseño del modelo propuesto se ilustra en la siguiente figura

en la cual se muestra que existe un proceso de negocio que soporta a una

empresa de consultoría de ingeniería de petróleo.

Figura 51 - Filosofía de Diseño del Modelo (elaborado por el autor, 2012)

Este proceso una vez revisado y analizado es soportado por un proceso de

gestión de conocimiento diseñado a la medida de las necesidades del negocio.

A su vez se diseña un proceso mentoría que brinda soporte al proceso de gestión

de conocimiento y lo fortalece.

95

Al final se obtiene un proceso integrado que permite ejecutar las diferentes

actividades contenidas en los tres procesos recibiendo los beneficios de la gestión

de conocimiento basado en mentores.

A continuación se describen los resultados del diseño, a nivel de visualización y

conceptualización, del modelo de gestión de conocimiento basado en mentores

con base en la filosofía antes descrita. Un diseño detallado que permita la

construcción final está fuera del alcance de este trabajo y podría ser el tema de

una segunda parte para ser realizado por una empresa de consultoría interesada

en el desarrollo de su propio modelo de gestión de conocimiento basado en

mentores.

El modelo que se propone ha sido construido con base en los tipos de

conocimiento que se manejan en el área de ingeniería de petróleo objeto de esta

investigación, así como en los modelos de gestión de conocimiento que han sido

identificados como exitosos en la industria petrolera. En la siguiente figura se

ilustra cómo se relaciona el modelo a nivel de procesos:

Figura 52 - Modelo Gestión Conocimiento Basado en Mentores (elaborado por el autor, 2012)

El modelo propuesto relaciona los procesos de negocios (color azul), con los

procesos de gestión de conocimiento y mentoría (color amarillo), que conforman el

modelo de gestión basado en mentores (color verde). La integración de los

procesos de negocio con el modelo de gestión de conocimiento basado en

Creación Valor

Financiero

Intelectual

Mercado

Proceso de Mentoría

Proceso de Gestión de Conocimiento

Procesos de Negocio

Modelo Negocios

Visión, Misión

Estrategia

Valores

RetroalimentaciónRetroalimentación

96

mentores se puede mirar también como un sistema de aprendizaje individual y

organizacional, que tiene una retroalimentación (flechas en color verde) que

permite asegurar que los resultados medidos en creación de valor tengan otros

indicadores de medición y evaluación que retroalimentan al modelo de negocios

para asegurar un mejoramiento continuo y sustentable en el tiempo.

El resultado del modelo de gestión de conocimiento basado en mentores es el

aprendizaje y por lo tanto apalanca la materialización de la estrategia de aprender

de los procesos de negocios que se describieron en el capítulo IV, que son:

desarrollo de negocios y ejecución de proyectos.

A continuación se describen los componentes del modelo de gestión de

conocimiento basado en mentores utilizando una estructura de desglose.

4.3.1 Modelo de gestión de conocimiento

En la figura siguiente se ilustra con un mapa mental la estructura de desglose del

modelo de gestión de conocimiento propuesto:

Figura 53 - Estructura Desglose Modelo Gerencia Conocimiento (elaborado por el autor, 2012)

97

El modelo propuesto fue construido con base en la premisa de que la gestión de

conocimiento basado en mentores es un sistema socio-técnico que tiene tres

grandes grupos de componentes: tecnologías, gente y procesos. Cada uno de

estos grupos de componentes requiere cumplir con funciones para que el sistema

como un conjunto cumpla con la meta de generar aprendizaje organizacional y

elevar la capacidad de resolver problemas, experimentar nuevos enfoques y

aprovechar su propia experiencia y pasado para aprender.

4.3.2 Herramientas y Tecnologías

Las herramientas a continuación integran varios autores (Collison y Parcell, 2001 y

Rao, 2005) tal como se presentó en el CAPÍTULO II (secciones 2.2.5 y 2.2.6),

estas herramientas son: aprender de pares, aprender haciendo, aprender después

de la acción, identificar las personas que conocen, comunidades de prácticas,

captura del conocimiento y diseño instruccional.

En cuanto a las tecnologías recomendadas para el modelo están: minería de

datos, herramientas de trabajo en grupo (grupomática), repositorios de

conocimiento, repositorios de datos e información y sistemas de información para

localizar expertos.

4.3.3 Gente

Las principales funciones del modelo de gestión de conocimiento son: generación,

conservación, accesibilidad y transferencia.

Los principales roles de la gente en el modelo son: facilitadores, expertos, agentes

promotores de polinización cruzada y gerentes de cambio.

La gobernabilidad es un conjunto de políticas y normas que deben ser preparadas

y aprobadas por la organización

4.3.4 Procesos

La metodología de implementación del modelo fue adaptada de Rao (2005), y

consta de los siguientes pasos:

98

Identificar la información requerida y construir mapas de información asegurando

que la taxonomía tenga la flexibilidad suficiente para cubrir necesidades de los

diferentes clientes y sus activos petroleros. Para ello normalmente se recomienda

el uso de estándares de datos e información abiertos que en el caso de la industria

petrolera pueden ser: Petroleum Open Software Corporation (POSC(TM)) and the

Public Petroleum Data Model (PPDM(TM)). (Hess, 2005)

Identificar quien tiene el conocimiento y elaborar un mapa de conocimiento

utilizando la taxonomía de la Sociedad de Ingenieros de Petróleo SPE, descrita en

el Capítulo II.

Elaborar los mapas de los procesos de trabajo utilizando estándares de modelaje

de procesos como los recomendados por APQC (George, Rowlands, Price, &

Maxey, 2005).

En cuanto al flujo de conocimiento asociado con los procesos, como se almacena

y como se comparte el conocimiento se recomienda seguir el siguiente método de

trabajo:

Figura 54 - Adaptado del Manual de Operaciones de OptimaWell (Elaborado por el autor, 2012)

El siguiente paso es mapear el proceso de toma decisiones el cual en las

empresas de consultoría de ingeniería de petróleo está basado en hitos de

proyectos tal como se explicó en el Capítulo II.

• Procesos

• Herramientas de

Computación

• Aplicaciones

• Objetivos

• Taxonomía

• Flujo

Caracterización

ConocimientoModelaje de los

Procesos y Soporte TI

Análisis y Diagnóstico

Plan de Acción

Entrevistas

Expertos

Entrevistas

Usuarios

ProcesosNivel 2

Procesos Nivel 1

Soporte de TI a Los Procesos

Nivel 1

Nivel 2

Procesos TI

DiagnosticarCiclo Vida– Nivel 2

DiagnosticarSoporte TI

Plan

Acción

99

A continuación se define como el aprendizaje es almacenado y como aprende la

gente, como parte de las redes o comunidades de conocimiento.

Figura 55 - Modelo de Aprendizaje (Elaborado por el autor, 2012)

En la figura anterior se describen los mecanismos recomendados para las

diferentes modalidades de interacción en el modelo de gestión de conocimiento

considerando las variables de lugar y tiempo. Se consideran las posibles opciones

de mismo lugar, diferente lugar, mismo tiempo y diferente tiempo.

Una comunidad de conocimiento es una forma de red que es formal pero abierta a

todos. La conformación de comunidades de conocimiento conocidas como

comunidades de prácticas en la empresa British Petroleum BP, se conforman de

acuerdo a la siguiente mejor práctica (Pfeffer y Sutton, 2000 – Collison & Parcell,

2001):

Tamaño: Intensidad cara a cara no mayor a 50 personas

Como funciona: workshops/talleres que proveen catalizador para la

implantación de mejores prácticas

Facilitador: Una persona interna quien tiene el respeto de las comunidades

• Diferentelugar

• Diferentetiempo

• Diferentelugar

• Igual tiempo

• Igual lugar

• Diferentetiempo

• Igual lugar

• Igual tiempo

CursosSeminarios

Talleres

ConsultoríasMentoria

Internet Llamada –Seminario

Web

% ILIT % ILDT

% DLIT % DLDT

AdiestramientoEn Línea Basadoen Web

100

Comunicación: Depende altamente en tecnologías de información (email,

listas, foros, teleconferencias, redes sociales)

Propósito: Compartir conocimiento y experiencia

Para la gestión del modelo se aplica el modelo de Collison & Parcell (2001) y son

los siguientes: captura, creación, refinación, compartir y aplicar.

Figura 56 - Captura de Conocimiento (Adaptado de Collison&Parcell, 2001)

El proceso de creación de conocimiento genera como resultado un activo de

conocimiento. Este proceso en particular tiene 3 componentes: registros de

resultados logrados en el pasado, un código de prácticas o guías validadas y

destiladas para representar una mejor práctica y las conexiones con la comunidad

de conocimiento donde la experiencia y conocimiento tácito está disponible. La

creación o codificación de un activo de conocimiento se realiza en doce pasos

descritos a continuación:

Definir qué es y para quien el activo de conocimiento.

El activo debe tener explícitamente asociada una comunidad de

conocimientos o de prácticas.

Se realiza la captura del conocimiento y experiencia

Aprendiendo Durante

Aprendiendo Después

Aprendiendo AntesObjetivos

De Negocios

ResultadosDe

Negocios

Captura de Conocimiento

101

Se realiza una búsqueda del trabajo existente sobre el cual se puede basar

el activo de conocimiento.

Analizar y destilar las lecciones del pasado en el código de prácticas

Ilustrar las lecciones con ejemplos y descripción del cómo.

Proveer enlaces a la gente.

Añadir contexto.

Validación del código de práctica.

Publicar el activo.

Mantenerlo vivo: retroalimentación y pertenencia

Integrar práctica al negocio

En el proceso correspondiente a aplicar el conocimiento se han incluido tres

subprocesos: aprendizaje con retroalimentación lazo cerrado, aprendizaje

individual y aprendizaje organizacional.

La evaluación del modelo de gestión de conocimiento basado en mentores cubre

dos aspectos: medición de desempeño y evaluación de las competencias.

La medición del desempeño es resuelta por Collison&Parcell, 2001 con la

herramienta de las reuniones de retrospectiva.

Las reuniones de retrospectiva son reuniones entre miembros de un equipo de

trabajo de un proyecto. La reunión se convoca después de finalizada una pieza de

trabajo contemplada dentro del plan de ejecución del proyecto y tiene como

objetivo capturar el conocimiento del equipo de trabajo. Las reuniones de

retrospectiva para que sean efectivas se organizan en 12 pasos:

Convocar la reunión

Invitar a la gente pertinente que trabajó directamente en el proyecto

Se nombra un facilitador que tiene el respeto del equipo

La reunión se inicia revisando los objetivos: productos (entregable) y

métricas del proyecto o actividad.

Es conveniente y una buena idea revisitar el plan o proceso meta

La reunión se inicia con la pregunta: ¿Qué hicimos bien?

102

Se registra que se hizo bien

Entonces se pregunta: ¿Qué pudo haberse hecho mejor?

El equipo define cuales fueron las dificultades

El facilitador se asegura que los participantes dejan sus planteamientos

registrados

Se hace un sumario con el aprendizaje en términos de: “lecciones para el

futuro”

Finalmente se publican las lecciones

En relación a la evaluación de competencias esta permite determinar si el nivel de

competencias de los individuos de una organización está aumentando como

resultado de la aplicación del modelo de gestión de conocimiento. El proceso que

se ilustra a continuación fue presentado por Ortiz, Vargas y Garcia, 2011 y se

resume a continuación:

En primer lugar existen tres categorías de competencias para un sistema

petrolero: técnicas, sociales y las basadas en procesos y proyectos.

Las competencias técnicas son un cuerpo de conocimientos teórico prácticos de

naturaleza técnico científica. Los sociales son un conjunto de conocimientos de la

organización y del comportamiento humano y finalmente las basadas en procesos

y proyectos están asociadas con actividades que buscan alcanzar un resultado

específico.

Un consultor es recomendable que tenga un balance entre estas tres categorías y

estos autores sugieren un 45% de competencias técnicas, un 35% en

competencias basadas en procesos y proyectos y un 20% en competencias

sociales.

La empresa debe desarrollar un catalogo de competencias con el perfil, guía y

lineamientos de competencias que sirvan como base para medir las competencias

a través de la interacción de los expertos con el personal de menor experiencia.

103

4.3.5 Modelo de mentoría

En la figura siguiente se ilustra con un mapa mental la estructura de desglose del

modelo de mentoría.

Figura 57 - Estructura Desglose Modelo Mentoría (Elaborado por el autor, 2012)

Clasificación de mentoría

Tal como se explicó en el Capítulo II la mentoría se clasifica con base en cuatro

variables: estructura, formalidad, comunicación y duración. Estas variables

incluyen los tres vectores de un sistema socio-técnico (tecnología, gente y

procesos).

Los resultados de la encuesta realizada a expertos de la industria petrolera en el

Capítulo IV permitieron conocer de una muestra de 17 encuestados las

preferencias para cada una de estas variables y con base en esos resultados se

realizará la propuesta del modelo de mentoría para este trabajo de investigación.

Estructura: La preferencia es el mentoría de un mentor con un mentoreado

y en menor proporción de un mentor con varios mentoreados.

Formalidad: El modelo de mentoría es formal y requiere de manera explícita

la participación de la organización que provee servicios de consultoría así

como de la organización del cliente, en caso de que el modelo de mentoría

sea extendido al personal del cliente.

Comunicación mentor-mentoreado: Se da preferencia a la comunicación

síncrona y en el mismo lugar.

104

Duración: El modelo considera mentoría con una duración definida

orientada a satisfacer las necesidades de la organización. También se

consideran como preferencia las necesidades puntuales del mentoreado.

Cabe resaltar que estas especificaciones son consideradas para este trabajo de

investigación como una guía que debe ser revisada y ajustada para cada caso en

particular.

Metodología

Tal como se explicó en el Capítulo II la metodología para implementar un modelo

de mentoría se realiza en seis pasos: planificación y análisis, identificación de

recursos, diseño, desarrollo, implementación continua y evaluación.

Estrategias

Son tres las estrategias para implementar un modelo de mentoría: transferencia de

conocimiento, aplicación del conocimiento y evaluación de la transferencia de

conocimiento.

En principio las estrategias del modelo de mentoría están orientadas a alcanzar

los siguientes objetivos:

Fortalecer las competencias técnicas, sociales y las basadas en proyectos y

procesos, que son requeridas por el plan de negocios tanto de la empresa

de consultoría como de sus clientes.

Establecer los mecanismos de aprendizaje a nivel individual y

organizacional necesarios para implantar un modelo de mentoría.

Establecer un plan de acción con indicadores de seguimiento al proceso de

aprendizaje y de medición del valor agregado para la organización como

producto del modelo de mentoría. En otras palabras el programa de

mentoría debe poder medirse en términos concretos de calidad en la

ejecución de los proyectos de consultoría.

Roles

Los roles principales corresponden al mentor, mentoreado, facilitador y el cliente.

105

El mentor tiene los siguientes roles y responsabilidades:

Consultar, guiar y brindar tutoría de manera continua

Participar en el proceso de evaluación de desempeño del mentoreado y

promover el crecimiento del conocimiento de sus mentoreados

Satisfacer necesidades en materia de adiestramiento y desarrollo del

mentoreado y asesorar en opciones de desarrollo de los mentoreados.

Asegurar que exista comunicación entre el mentoreado hacia y desde las

redes globales de las disciplinas de ingeniería de petróleo (por ejemplo

SPE)

Proactividad en su crecimiento profesional (autoadiestramiento)

Manejar herramientas y mecanismos de apoyo para la ejecución de sus

roles.

El mentor: para que una persona pueda realizar el rol de mentor es recomendable

que tenga el siguiente perfil:

Formación académica: Grado universitario, preferiblemente en el área de

Ingeniería de Petróleo, Geociencias o carrera afín. Es recomendable haber

culminado alguna maestría o especialización asociada a su competencia

técnica.

Competencias técnicas: Experiencia profesional mínima 15 años en su área

de competencia, complementada por otras áreas técnicas, operaciones de

campo, implantación de tecnologías y evaluaciones económicas. Las cuales

imparten una fortaleza integral para la transferencia de conocimiento y la

toma de decisiones más acertada.

Competencias sociales: El desempeño óptimo de esta posición requiere de

las siguientes fortalezas a nivel de empresa y del mentoreado:

• Hacia la empresa: aprendizaje continuo, creatividad e innovación,

comunicación, desarrollo de capital humano, liderazgo, orientación a

la excelencia, actitud hacia la seguridad y ambiente, sentido de

negocio y trabajo en equipo

106

• Hacia el mentoreado: respeto, credibilidad, experiencia docente o

experiencia en mentoría, alineación con la mentoría y capacidad de

transferencia

Proceso de mentoría

El proceso de mentoría se describe a continuación explicando las premisas,

niveles de mentoría, criterios de éxito y pasos del proceso.

Las premisas del proceso de mentoría son: respeto y confianza entre el mentor y

el mentoreado, necesidad de aprender por parte del mentoreado y compromiso

para practicar lo aprendido, mentoreado debe poseer habilidades para

autoaprendizaje con orientación, aprender de los logros así como también de los

errores.

Los niveles de mentoría pueden ser intensivos, de tiempo variable o de corto

tiempo.

Los criterios de éxito del proceso están basados en:

El compromiso de la organización así como de los actores del modelo

(mentor, mentoreado)

La selección exitosa y capacitación de los mentores y mentoreados, la

selección exitosa del par mentor-mentoreado

Establecer con claridad los objetivos y necesidades de aprendizaje del

mentoreado

Tener implantado un proceso de información a todos los actores del

modelo que permitan una comunicación fluida y constante.

El proceso de mentoría consta de seis pasos:

Identificar las necesidades de aprendizaje del mentoreado que requieran

ser transferidas mediante mentoría.

Identificar al mentor con los conocimientos necesarios para satisfacer las

necesidades de aprendizaje del mentoreado.

107

Realizar una entrevista preliminar entre el mentor y el mentoreado para

revisar aspectos metodológicos del proceso así como la compatibilidad

mentor-mentoreado.

Preparar y adoptar un plan de aprendizaje entre el mentor y el mentoreado.

Ejecutar las actividades del plan de transferencia de conocimiento que

mayormente pueden ser ejecutados con la plataforma de internet.

Revisión del progreso del plan y ajustar con base en resultados.

4.4 Aplicación del modelo de gestión de conocimientos basado en

mentores para un caso práctico

A continuación se presenta un ejemplo de la cartera de negocios de la empresa

OptimaWell. De la misma se seleccionó un proyecto típico de consultoría para un

proceso estratégico de la industria petrolera como es el mejoramiento de la

productividad del pozo y el incremento de la recuperación de petróleo de los

yacimientos.

Para este proyecto típico de consultoría se aplicaron los resultados de la

investigación para desarrollar un modelo de gestión e conocimiento basado en

mentores. En la figura 57 se observa la ejecución del proceso de negocio

correspondiente a la evaluación de oportunidades de mejoramiento de

productividad de pozos y recuperación adicional.

Este proceso de la figura 57 describe las actividades principales del proceso que

soporta el servicio que Optimawell ofrece para optimizar la productividad de pozos

y la recuperación adicional de hidrocarburos de los yacimientos de un cliente.

108

Figura 58 - Descripción del Proceso de Negocios (OptimaWell, 2011)

El resultado es un plan de soluciones integradas para optimizar la productividad y

recuperación que se ejecuta con equipos multidisciplinarios y la asistencia de

empresas que suministran bienes y servicios (cadena de suministro). Una vez

ejecutadas las soluciones se evalúan y la información y conocimientos generados

le permiten al cliente de OptimaWell revisar el plan de explotación de su

yacimiento en las condiciones actuales de operación.

Esta mejor práctica ha sido aplicada en miles de pozos, en diferentes tipos de

yacimientos y tipos de hidrocarburos. Con el aprendizaje que se genera a medida

que se ejecutan las soluciones se mejoran los resultados y esto permite cumplir la

meta.

La forma en que las empresas de servicio ejecutan sus proyectos de consultoría

les permite dar una asesoría independiente, sin sesgo comercial por productos o

tecnologías de alguna empresa en particular.

Por lo tanto el transferir el conocimiento desde los consultores de la empresa al

cliente es fundamental como base para seleccionar la mejor combinación de

tecnologías de un plan que luego es ejecutado por el personal usualmente de

menor experiencia del cliente, en un yacimiento o campo petrolero.

Mediante la ejecución de este proceso se busca alcanzar los siguientes objetivos:

Análisis del Yacimiento

Análisis del Pozo

Evaluación Concurrente del Sistema de Producción

Selección y Diseño de Solución Integrada para

Optimizar Productividad y Recuperación

Ejecución Multidisciplinaria con Soporte de Cadena de Suministro

Evaluación de Resultados

Lecciones Aprendidas – Mejores Resultados

109

Evaluación del desempeño de pozos individuales con la identificación de

oportunidades para mejorar la recuperación y productividad, así como la

visualización de escenarios para soluciones integradas con estimaciones de

costos, evaluación de riesgos y evaluación económica.

Identificación de oportunidades para el redesarrollo o la reexploración de

áreas existentes del activo.

Definición de soluciones de recuperación y productividad integrada usando

front end loading y preparación del plan de ejecución incluyendo la

coordinación de la participación de compañías de servicio que están

supliendo nuevos productos y servicios para cada solución.

Implementación del plan mediante coaching y mentoría de un proyecto

asignado por la compañía operadora.

Evaluación de competencias y comparación versus los niveles requeridos

para preparar un plan de aprendizaje que incluye mentoría.

A continuación se detalla el sistema integrado de gestión de conocimiento basado

en mentores desarrollado para este caso de negocios de la empresa OptimaWell,

enfocándose al proceso anteriormente descrito.

En la figura 59 se describe un sistema de gestión de conocimiento basado en

mentores para proyectos de mejoramiento de productividad e incremento de

recobro. En el mismo se aprecia cómo este se relaciona fundamentalmente con

los 3 actores básicos que son:

Mentores

Líder del proyecto

Mentoreados

110

Figura 59 - Sistema de gestión de conocimiento basado en mentores (Elaborado por el autor, 2012)

Los mentores proveen al sistema sus conocimientos técnicos, comentarios y

evaluaciones de los posibles candidatos a ser mentoreados, mientras que reciben

del sistema feedback de los participantes, documentación y datos de los

candidatos para mejorar su gestión.

Los mentoreados generan consultas y envían resultados y experiencias al sistema

para documentar y compartir su proceso de aprendizaje. De manera similar, se

nutre del sistema de la documentación y resultados disponibles de otros

proyectos, mentoreados y mentores.

111

Los líderes de proyectos proveen al sistema soluciones y conocimientos producto

de sus resultados, mientras que estos se nutren de los resultados de los

participantes y reciben la nómina de candidatos participantes.

En la figura 60, se muestra la estructura de primer nivel de desagregación del

sistema de gestión de conocimiento basado en mentores para proyectos de

mejoramiento de productividad e incremento de recobro cómo estaría este sistema

estructurado con un mayor nivel de detalle.

Se puede apreciar que existe un proceso que establece cronogramas y costos, el

cual se encarga de indicar la disponibilidad y los costos asociados de mentoría. El

mismo, toma como insumo: las aplicaciones, las salas y los mentores disponibles

con sus costos asociados, y finalmente los datos de los participantes.

El rendimiento de los participantes es controlado mediante la evaluación de los

mentores, la autoevaluación de los participantes y los resultados generados de la

aplicación y evaluación de los conocimientos optimizados. De este proceso de

control se genera información que será documentada.

Además de la información previa, también serán documentados datos

conocimientos y experiencias aplicadas a los yacimientos, que se derivan de otro

proceso denominado ingreso de información, generado mediante conocimientos

técnicos de mentores, experiencias y resultados de los participantes.

La aplicación y evaluación de los conocimientos optimizados, provee a los líderes

de proyecto de técnicas para su uso durante la operación, y a su vez los líderes de

proyecto proveen información y resultados del yacimiento para su aplicación y

evaluación.

Los participantes son escogidos mediante un proceso de selección, luego de que

los mentores revisan los datos de los candidatos nominados por el líder del

proyecto.

112

Figura 60 - Sistema de gestión de conocimiento basado en mentores (Elaborado por el autor, 2012)

4.5 Proyecto de implementación del modelo de gestión de

conocimiento basado en mentores

En esta sección se describe el proyecto de implementación del modelo de gestión

de conocimiento basado en mentores. Se ha aplicado la metodología de gerencia

de proyectos descrita en el Capítulo II y que está alineada con los estándares del

Project Management Institute-PMI.

Tal como se explicó en la figura 18 existen varias fases del proyecto denominadas:

visualización, conceptualización y definición (también conocida como Front End

Loading), en el caso de este trabajo se concentra en las fases de visualización y

113

conceptualización. Por lo que las fases de definición detallada y ejecución serían

responsabilidad de quienes tengan interés en implementar un modelo de gestión

de conocimiento basado en mentoría en un emprendimiento de una empresa

consultora de ingeniería de petróleo e incluso en una organización profesional de

ingeniería de petróleo como la SPE Caracas.

Además aquí se aplica la metodología de gerencia o administración de proyectos

presentada en el Capítulo II y resumida en la figura 20, en este caso a

continuación se desarrolla la fase correspondiente a la definición y se presenta un

esquema para el manejo del proyecto usando puertas de decisión y desarrollo de

prototipos que es una mejor práctica en la industria del software y que puede ser

aplicado en este caso.

Definición

El propósito de un proyecto de implementación de un modelo de gestión de

conocimiento basado en mentores es incrementar la generación de valor en una

empresa de consultoría de ingeniería de petróleo al mejorar los indicadores de

calidad asociados con la confiabilidad de los resultados, ejecutando los proyectos

en menor tiempo y con menores costos, al mismo tiempo transfiriendo

conocimientos desde personal de alto nivel de experiencia a personal joven tanto

de la empresa de consultoría como del cliente.

La definición contempla la misión del proyecto, el desarrollo de los objetivos,

establecer la estructura de partición o desglose de trabajo (EPT o EDT) e

identificar los recursos requeridos para los paquetes de trabajo establecidos en el

EPT.

Misión del proyecto

Al final del proyecto se habrá implementado un modelo de gestión de

conocimiento basado en mentores en una empresa de consultoría de ingeniería de

petróleo en un período de 1 año y que se podrá medir en términos de mejor

calidad de los proyectos de consultoría ejecutados con menores costos y tiempos

114

y transfiriendo las mejores prácticas y conocimientos de personal de experiencia a

otro de menor experiencia tanto interno como del cliente.

Objetivos del proyecto

Los objetivos del proyecto se han definido alineados con la misión y son los

siguientes:

1. Elaborar mapas de los procesos de negocio de la empresa consultora para

identificar los datos, información y conocimientos asociados.

2. Elaborar mapas de flujo de conocimientos asociados con los procesos e

identificar el conocimiento tácito.

3. Identificar los candidatos para los roles requeridos en el modelo de gerencia

de conocimiento.

4. Identificar los candidatos para los roles requeridos en el modelo de

mentoría.

5. Determinar los requerimientos de tecnologías de información y

comunicación necesarios para el funcionamiento del modelo de gestión de

conocimiento basado en mentoría.

6. Definir los objetivos de aprendizaje individual y organizacional asociados

con cada proyecto del plan de negocios de la empresa.

7. Definir los indicadores de desempeño del modelo de gestión de

conocimiento basado en mentoría.

Estructura de partición de trabajo

La estructura de partición de se muestra a continuación:

115

Figura 61 - Estructura de partición de trabajo (EPT) (Elaborado por el autor, 2012)

Los paquetes de trabajo se organizan desde el nivel más alto de productos, fases

y/o recursos requeridos, los niveles medios donde están los sub- entregables o

sub-productos hasta el nivel más bajo donde están los paquetes de trabajo.

Tal como se observa en la figura 61 son tres grandes paquetes de trabajo,

relacionados con el modelo de gestión de conocimiento, el modelo de mentoría y

finalmente la integración de ambos modelos lo cual corresponde a la etapa de

diseño detallado y a los paquetes de trabajo asociados con el desarrollo, diseño

de los procesos para la implementación continua (manuales de operaciones) y las

herramientas de evaluación.

Paquete 1: Modelo de gestión de conocimiento: planificación y análisis,

identificación de recursos y diseño.

Paquete 2: Modelo de mentoría: planificación y análisis, identificación de recursos

y diseño.

Paquete 3: Modelo integrado de gestión de conocimiento y mentoría: desarrollo,

soportes para la implementación continua y evaluación.

116

En este capítulo se integra todo el proyecto en una estructura de partición de

trabajo de alto nivel.

Recursos

En la siguiente figura se describen los principales recursos necesarios para la

ejecución de un proyecto de implementación del modelo y está basado en los

paquetes de trabajo descritos en la figura 61.

Figura 62 - Recursos requeridos para proyecto de implementación (Elaborado por el autor, 2012)

En la figura 62 se describen con el color naranja los recursos que está

organizados por área. En primer el grupo de expertos con las diferentes disciplinas

de ingeniería de petróleo y que son los responsables de ejecutar los proyectos de

consultoría y en general son expertos que también pueden hacer el rol de

mentores para transferir conocimientos tácitos a personal de menor experiencia.

En color amarillo está el grupo de especialistas requeridos para el diseño e

implementación del modelo de gestión de conocimiento. Está conformado por

Gerente o Líder

Del Proyecto

Grupo de Expertos

Ingeniería de

Petróleo

Grupo Especialistas

Gestión de

Conocimiento

Proveedores

Disciplinas de

Subsuelo

Disciplinas de

Pozos

Disciplinas de

Superficie

Especialista en

Sistemas de Información

Especialista en

Ingeniería de Conocimiento

Especialista en

Diseño Instruccional

Especialistas en

Redes y Comunicación

Software / Hardware

Gestión de Cambio

Comunicaciones

Logística

Patrocinante

Proyecto

Comité Guia del

Proyecto

Otras disciplinas

Especialista en

Hardware

Especialistas en

Desarrollo Competencias

117

especialistas de tecnologías de sistemas de información, ingeniería de

conocimiento, diseño instruccional, desarrollo de competencias y especialistas en

hardware y comunicaciones. Estos especialistas pueden ser internos o

contratados por las empresas y sus perfiles particulares y el número variará de

acuerdo a los requerimientos particulares de cada proyecto.

Finalmente con el color verde están los proveedores externos de software,

hardware, comunicaciones y logística necesarios para suplir los bienes y servicios

requeridos durante el desarrollo del proyecto.

Estos equipos son administrados por un gerente o líder del proyecto,

preferencialmente un experto del área de ingeniería de conocimiento familiarizado

con el área petrolera. Este gerente o líder es responsable ante el patrocinante del

proyecto que es un representante de la empresa o de la organización que provee

los fondos financieros y de personas para el proyecto. A su vez es el cliente

interno principal del proyecto que aprueba los resultados y los fondos necesarios.

Finalmente todos informan a un comité integrado por gerentes tanto de la empresa

de consultoría como también dependiendo del proyecto puede tener

representación del cliente externo.

Para finalizar este capítulo a continuación se describe un modelo para la

implementación del proyecto considerando puertas de decisiones y la generación

de un documento de soporte de decisiones (DSD), tal como explicó en el Capítulo

II.

118

Figura 63 - Esquema de implementación del proyecto (Adaptado de

OptimaWell, 2011)

El modelo de la figura 63 combina lo explicado en el capítulo II sobre la gerencia

de proyectos en el ciclo de vida haciendo énfasis en la calidad de los datos,

información y conocimiento necesario para soportar las decisiones durante las

etapas de visualización (marco de referencia), conceptualización (evaluación de

opciones) y selección (definición). Estas decisiones se consultan y se someten a

aprobaciones.

Este modelo es lineal y asume que se puede diseñar, construir y poner en

operación el modelo de gestión de conocimiento basado en mentores. Sin

embargo la experiencia de los expertos consultados de OptimaWell es que este

tipo de tecnologías requiere la implementación de varios ciclos como el de la figura

65 generando prototipos que de manera incremental van siendo aplicados a una

población cada vez mayor de usuarios (mentores, mentoreados, clientes)

aprendiendo en cada paso y de esta manera reduciendo los riesgos asociados con

Actividades • DiseñoDetalladodeConstrucción

• Finalizar Plande Operaciones

• DefinirAlcance

• DiseñoPreliminar

• PlanDetalladode Ejecución yEjecución

• DiseñoConceptual

• Opciones Preferidas

• Diagnóstico

• Probar AjusteEstratégico

• Opciones

• Plan&EvaluaciónPreliminar

Operación

• Operar

• MonitorearEvaluarDesempeño

• ID NuevasOportunidades

Front-End Loading

FEL 1 FEL 2 FEL 3

Comité Guía del

Proyecto

Nivel

de Aprobación

Equipo del

proyecto

Fases

del proyecto

AceptaciónSistema

Aprueba Plan

Recursos y

Organización

AprobarOpciones

AsignaciónFondos

Desarrolla

Opción y

Diseña Plan

Diseño detallado

Plan detallado y

Recursos

ImplementarOpciones

Evaluación Ejecución OperaciónSelección DefiniciónMarco de

Referencia

Realiza diagnóstico

General y

Define opciones

Aprueba alcance

del diagnóstico,

Equipo y Recursos

Aprueba

Opción y

Recursos

PD PD PDPD PD

DSPDSDDSPDSD DSPDSD

DSPDSDDSPDSD

Diagnóstico GeneralDefinición de Opciones

DSD: Documento Soporte Decisiones

119

el efecto sobre los procesos de negocio. Algo similar a los que utiliza la industria

del software con los prototipos alfa, beta y luego la versión final.

El término versión de prueba alfa y betas proviene de una práctica de IBM en la

construcción de hardware primero producían una versión alfa para prueba para

probar las funcionalidades del producto a pequeña escala dentro de los límites del

equipo responsable de la construcción del producto (equipo del proyecto), luego

de completada la prueba alfa se pasaba a la versión beta, la cual se evalúa por

personas o grupos diferentes a los responsables del proyecto para verificar que

las funciones del producto son satisfactorias (Booth, 2009).

Los modelos de gestión de conocimiento basado en mentores por lo tanto

requieren la ejecución de pruebas piloto y una implementación escalable desde

pequeños grupos hasta ir cubriendo toda la organización o empresa.

Durante la ejecución del proyecto de implementación se identifican las mejores

prácticas sobre todo en el manejo de las relaciones entre los mentores y

mentoreados, lo cual puede variar de empresa en empresa dependiendo de su

cultura organizacional (valores, costumbres, creencias).

120

CAPÍTULO V – Conclusiones

En este capítulo se describen las conclusiones.

Del análisis del modelo actual de gestión de conocimiento de la empresa de

consultoría usada como caso de estudio, así como la revisión de opciones para

aplicación de modelos de gestión de conocimiento basados en mentores que se

llevó a cabo con encuestas a profesionales de la Sociedad de Ingenieros de

Petróleo Internacional de la sección Caracas, y a profesionales de otras empresas

del sector, en Venezuela y otros países se concluye que el modelo de gestión de

conocimiento basado en mentores desarrollado en este trabajo de investigación es

una opción viable y práctica para satisfacer las necesidades de transferir

conocimiento tácito clave para la creación de valor en empresas de consultoría de


Con cuatro procesos el modelo desarrollado satisface los objetivos establecidos

para este trabajo, estos son: 1) Análisis del modelo actual de gestión de

conocimiento de una empresa de consultoría de ingeniería de petróleo, para

identificar los necesidades de transferencia de conocimiento tácito y los beneficios

asociados, 2) Investigación de campo con encuesta a profesionales sobre la

estructura de mentoría más efectiva, 3) Diseño del modelo de gestión de

conocimiento basado en mentores adaptado a los procesos de negocio y

finalmente 4) Aplicación de la gerencia de proyectos para la implementación del

modelo de gestión de conocimiento basado en mentoría.

La ingeniería gerencial tiene potencial aplicación en el desarrollo de sistemas de

gestión de conocimiento basado en mentores ya que provee un conjunto de

herramientas que permiten realizar la mayoría de las actividades necesarias en las

etapas de análisis, planificación y buena parte del diseño, trabajando de manera

multidisciplinaria con ingeniería de sistemas y otras disciplinas.

Existen experiencias exitosas de gestión de conocimiento en la industria petrolera

que permiten utilizar el conocimiento generado durante la ejecución de actividades

operacionales y de proyectos que se traducen en incrementos del rendimiento, los

ingresos y el capital intelectual.

121

La mentoría constituye un componente de alto impacto cuando se combina con la

gestión de conocimiento en particular para resguardar y aprovechar el

conocimiento implícito o tácito que se genera dentro de los proyectos y que es

manejado por el personal de mayor experiencia.

Es importante y factor clave éxito que las empresas tengan desarrollados sus

mapas de los principales procesos de negocio así como también una arquitectura

mínima de datos e información para poder aplicar con éxito modelos de gestión de

conocimiento basado en mentores.

Las empresas que cuentan con bases de datos e información clasificada con base

en taxonomías aceptadas por organizaciones profesionales como el caso de la

SPE (Society of Petroleum Engineers), tienen una ventaja competitiva para

obtener mejores resultados cuando aplican modelos de gestión de conocimiento.

Gran parte del aprendizaje organizacional se realiza de manera informal trayendo

como consecuencia el riesgo de pérdida de capital intelectual, por lo cual una

manera de evitarlo y transformarlo en una oportunidad, es mediante la aplicación

de sistemas de gestión de conocimiento basado en mentoría.

De acuerdo a la opinión de 17 expertos de la industria petrolera a nivel de varios

países de Latinoamérica se determinó que los modelos de mentoría más

recomendables para empresas de consultoría de ingeniería de petróleo son

aquellos que preferencian la relación entre un mentor y un mentoreado, con

programas formales de mentoría y llevados a cabo en el mismo lugar y mismo

tiempo.

La aplicación de herramientas de modelaje y manejo de procesos y proyectos se

consideran de vital importancia para el desarrollo del modelo propuesto en este

trabajo de investigación, entre las cuales están: análisis causa efecto, modelaje de

flujos de trabajo en procesos y proyectos.

También se considera de uso importante las herramientas de pensamiento

sistémico como mapas mentales y se identificó como una herramienta potencial el

modelaje de sistemas dinámicos para las etapas de diseño detallado que no están

122

cubiertas en el alcance de este trabajo pero que pueden ser de mucha utilidad

para las próximas fases de la implementación.

La interacción de los especialistas de gestión de conocimiento con expertos de

ingeniería de petróleo genera una plataforma valiosa para el proceso de diseño del

modelo de gestión de conocimiento, y en algunos casos algunos expertos pueden

ser actores claves en las fases de implementación del modelo actuando como

catalizadores o facilitadores, utilizando metodologías de ingeniería de

conocimiento que es una disciplina y herramienta del campo de la inteligencia

artificial.

Un factor clave de éxito de los modelos de gestión de conocimiento basado en

mentores es la medición de resultados concretos a nivel de la ejecución de

proyectos o de operaciones que se traduzcan en valor medible para el cliente y

que permita validar los beneficios de este tipo de tecnologías.

Un modelo de gestión de conocimiento basado en mentores tiene un ciclo de vida

que se inicia con la fase de planificación y diseño y continúa con la etapa de la

puesta en marcha. Estas fases requieren la conformación de equipos

multidisciplinarios de trabajo con participación de los expertos de ingeniería de

petróleo conjuntamente con especialistas de la gestión de conocimiento,

resaltándose que algunos de ellos deben continuar participando en las próximas

fases del proyecto para asegurar continuidad hasta entregar el producto final al

cliente que será responsable de la ejecución de los proyectos de consultoría y

donde medirán los beneficios del modelo.

Las tecnologías de información y comunicación son importantes para elevar la

calidad de los resultados de la transferencia de conocimiento, sin embargo, una

gestión de conocimiento basado en mentores no puede depender exclusivamente

de las tecnologías para su funcionamiento, y debe contar con el factor humano

sobre todo de quienes tienen los roles y responsabilidades claves para el

funcionamiento de los proceso en el modelo.

123

CAPÍTULO VI – Recomendaciones

Implementar políticas de reconocimiento al personal con experiencia que participa

en proyectos de mentoría para darle formalidad y sustentabilidad a los sistemas de

gestión de conocimiento basado en mentoría.

Darle importancia a la creación de taxonomías dentro de los procesos de negocios

manejados por las empresas de consultoría de ingeniería de petróleo y en

particular aquellos modelos taxonómicos que ofrecen las organizaciones

profesionales como SPE.

Incorporar dentro de la estrategia de la empresa consultora de ingeniería de

petróleo y otras empresas similares, el concepto comunidades de conocimiento o

de prácticas, así como también el concepto de aprendizaje organizacional que

incluye la colaboración entre expertos o entre expertos y profesionales de menor

experiencia.

En una próxima investigación incluir aplicación de dinámica de sistemas y los

conceptos de gerencia de proyectos que permitan la elaboración de índices de

medición del desempeño de los modelos de gestión de conocimiento basado en

mentoría.

Aplicar herramientas de inteligencia artificial para sistematizar los procesos de

adquisición y captura de datos e información y su procesamiento para crear

conocimiento, tales como, minería de datos, sistemas expertos, redes neurales,

entre otros.

124

Referencias Bibliográficas

Ambler, S., Nalbone, J., & Vizdos, M. (2005). The Enterprise Unified Process.

Extending the Rational Unified Process (RUP). Upper Saddle River: Prentice Hall.

American Psychological Association. (2002). Manual de estilo de publicaciones de

la American Psychological Association. México: El Manual Moderno.

American Psychological Association. (2003). Electronic References. Washington,

DC. http://www.apastyle.org/elecref.html [Consulta: 2005, Abril 18]

Alonso, M. A., Sánchez, C., Macías, J. y Calles, A. (2009). Validación de una

escala de evaluación de las competencias del mentor en contextos universitarios.

Revista Mentoring & Coaching: Universidad y Empresa, Vol. 2, pp. 153-170.

Arias G., Fidias. (2006). El Proyecto de Investigación-Introducción a la

metodología científica. Quinta Edición. Editorial Espíteme.

Arango, G., Han, P., Christensen, H. & Rousseau, M. (2006). Sustained

Competitive Advantage Through Structured Mentoring. Paper SPE103287. Society

of Petroleum Engineers Proceedings of 2006 Annual Technical Conference and

Exhibition. San Antonio, Texas.

Asti Vera, Armando. (1973). Metodología de la investigación. Buenos Aires,

Kapelusz.

Bergeron, B. (2006). Essentials of Knowledge Management. New Jersey: John

Wiley & Sons, Inc.

Batavia, Rajen. (2001). Front End Loading For Life Cycle Success.Bechtel

Corporation. Publicación OTC 12980. Society of Petroleum Engineers SPE.

Booth, M. (2009). Beta Testing. QAT09Report-mxb17u. School of Computer

Science. University of Nottingham. UK.

Brooking, Annie. (1996). Intellectual Capital: Core Asset for the Third Millenium

Enterprise. International Thomson Business Press.

Bruner Jerome S. (1960). The Process of Education. Harvard University Press.

http://www.apastyle.org/elecref.html

125

Carrión, J. (2003) Gestión del Conocimiento. Conceptos de Gestión del

Conocimiento. [Consulta: 2003, Octubre 6]

http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_gestion_del_conocimiento.htm

Collins, E.G. and Scott, P. (1978). "Everyone who makes it has a mentor", Harvard

Business Review, Vol.56, pp. 89-101.

Collison, C., & Parcell, G. (2001). Learning to Fly. Oxford: Capstone Publishing

Limited.

Conway, M., Bedford, D., & Oehler, M. (2006). Knowledge Management Enhances

Technical Training Program. Obtenido de Society of Petroleum Engineers:

http://www.aboutoilandgas.net/twa/priznt/archives/2006/2006v2n3/twa

2006_v2n3_pillars.pdf

Congreso Venezolano de Geociencias. (2012). Caracas. Universidad Central de

Venezuela. http://www.congresovenezolanodegeociencias.com/index.html

Corporate Leadership Council (2004). Mentoring Program Structure and Tools.

CommonWiki. Massachusetts. [Consulta: 2012, Abril 30]. http://bit.ly/K3bmLE

Curci, R. (2002). Lineamientos para el diseño de un sistema de gestión del

conocimiento. Caso: Universidad Metropolitana.

Chu K.L., Shubert F. and Dion G. (2006). On the Concept and Types of

Knowledge. Journal of Information & Knowledge Management, Vol.5, No. 2 pp.

151-163.

Davis, L.E. and Taylor, J.C. (1979). Design of Jobs. Second Edition. Goodyear

Publishing Company, Inc. Santa Monica. California.

Davenport, T.H & Prusak, L. (1999). Working Knowledge: How Organizations

Manage What They Work. Harvard Business School Press, Boston.

Desmond, L. (2006). Mentoring in Shell. Pillards of the Industry. Publicación de la

Society of Petroleum Engineers SPE.

Farrell, R.L. (2007). Personal Experiences of Mentoring Among Doctoral Students

in Counselor Education. Dissertation submitted to the faculty of the Virginia

http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_gestion_del_conocimiento.htm

http://www.aboutoilandgas.net/twa/priznt/archives/2006/2006v2n3/twa2006_v2n3_pillars.pdf

http://www.aboutoilandgas.net/twa/priznt/archives/2006/2006v2n3/twa2006_v2n3_pillars.pdf

http://bit.ly/K3bmLE

126

Polytechnic Institute and State University in partial fulfillment of the requirements

for the degree of Ph.D.

Figallo, C., & Rhine, N. (2002). Building the Knowledge Management Network Best

Practices, Tools, and Techniques for Putting Conversation to Work. Wiley.

Forrester J.W. (1971). Principles of Systems. System Dynamics Series. Pegasus

Communications, Inc.

Fulton, J. et al. (2007). Mentorship: An international perspective, Nurse Education

in Practice. Elsevier. Journals, doi:10.1016/j.nepr.2006.11.012

Gestión del Conocimiento. (2000). Harvard Business Review. Ediciones Deusto,

S.A.

George, M., Rowlands, D., Price, M. & Maxey, J. (2005). “Lean Six Sigma Pocket

Tool book”. McGraw Hill Books.

Godet, M. (2000). The Art of Scenarios and Strategic Planning: Tools and Pitfalls.

Journal of Technological Forecasting and Social Change.

Harrington, J. (1991). Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy

for Total Quality, Productivity, and Competitiveness.

Harrington, H. (2000). Simulation Modeling Methods, 2da ed. Estados Unidos,

379p.

Hart, A. (1986). Knowledge Acquisition For Expert Systems. Nueva York: McGraw-

Hill Book Company.

Hayes-Roth, F., Waterman, D., & Lenat, D. (1983). Building Expert Systems.

Boston: Addison-Wesley Publishing Company, Inc.

Hernández-Garcia, G., & Castañeda-Roldán, M. (2001). Implementing A Mentoring

Program: An Application to The Production Platforms Offshore Campeche. Paper

2001-098. Petroleum Society´s Canadian International Petroleum Conference.

Hess, G. (2005). El manejo de información y conocimientos: el progreso es

inevitable. [Consulta: 2005, Abril 18] www.ppdm.org

http://www.pmglanguageservices.ca/hess_spanish.pdf

127

Hurtado de Barrera, J. (2010). Metodología de la Investigación. Guía para la

comprensión holística de la ciencia. 4ª edición. Caracas. Quirón Ediciones.

Hurtado León, I. y Toro Garrido, J. (2007). Paradigmas y Métodos de Investigación

en Tiempos de Cambio. Los Libros del El Nacional. Editorial CEC, S.A.

Kay, R. (2005). QuickStudy: Capability Maturity Model Integration (CMMI).

Computerworld.

http://www.computerworld.com/s/article/print/99159/CMMI. [Consulta:

2012, Abril 30]

Karakaya, Erkan (2009). Decision Analysis Tools in Upstream Oil & Gas Asset

Valuations. The University of Manchester. UK.

Landeau, R. (2004). Guía Breve para la Presentación de Referencias y Citas

Bibliográficas. Caracas: Universidad Metropolitana.

http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html [Consulta: 2012, Abril 8]

Martinez, E. (2006). Tipos de Investigaciones. Cátedra de metodología de

investigación. Caracas: Universidad Metropolitana.

Murray, M. (1991). Beyond the Myths and Magic of Mentoring. Jossey-Bass

Publisher. 1st Edition.

Marquardt, M.l y Reynolds, A. (1994). The Global Learning Organization. Richard

D. Irwin, Inc.

National Mentoring Partnership (2005). Como construir un programa de mentoría

exitoso utilizando los elementos de la práctica efectiva. www.mentoring.org

[Consulta: 2012, Abril 30]

National Petroleum Council. (2007). Obtenido de U.S.Department of Energy:

http://www.npc.org/ [Consulta: 2012, Abril 30]

Nonaka, I. (1991). “The Knowledge-Creating Company”. Harvard Business Review

69, no.6, pag. 96-104.

O´Connor, J. & McDermott, I. (1997). The Art of System Thinking Essential Skills

for Creativity and Problem Solving. HarperCollins Publishers.

http://www.computerworld.com/s/article/print/99159/CMMI

http://www.npc.org/

128

OptimaWell Soluciones Socio-Técnicas, C.A. (2011). Manual de Operaciones.

Obtenido de www.optimawell.com. [Consulta: 2011, Abril 26]

Ortiz V., J.L., Blanco R., Djotaroeno D. (2011). An Alternate Simplified Approach

For Selecting Enhanced Oil Recovery Technologies Using Analogs and Hubbert

Peak Theory. Paper SPE-144982. Presentado en SPE Enhanced Oil Recovery

Conference. Kuala Lumpur, Malaysia.

Ortiz, J. & Iskandar A. (2010). A Methodology to Assess Uncertainties and Risks in

Heavy Oil Projects. Publicación SPE 139345. Society of Petroleum Engineers

SPE.

Ortiz, J., Vargas, N. y Garcia, A. (2011) Competencias Habilitadoras del Negocio

de Producción de Crudos Pesados. Primer Congreso Venezolano de Geociencias.

Universidad Central de Venezuela. Diciembre 2011. Caracas, Venezuela.

Pfeffer, J., & Sutton, R. (2000). The Knowing-Doing Gap How Smart Companies

Turn Knowledge Into Action. Boston: Harvard Business School Press.

Pollock, N. (2002). Knowledge Management and Information Technology Defense

Acquisition. Fort Belvoir, Virginia: University Press.

Project Management Institute (PMI). (2004). Guide to the Project Management

Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Obtenido de www.pmi.org. [Consulta:

2012, Abril 20]

Rao, M. (2005). KM Tools and Techniques: Practicioners and Experts Evaluate KM

Solutions. Elsevier Inc.

Resler, C. (2007). Quantifying the Workforce Crisis in Upstream Oil and Gas.

Talent and Technology. Obtenido de Quantifying the Workforce Crisis in Upstream

Oil and Gas. Talent and Technology:

http://www.spe.org/publications/tt/documents/v1n3_quantifying_workforce.pdf


Sabino, C. (2000). El proceso de investigación. Caracas. Panapo.

http://www.optimawell.com/

http://www.pmi.org/

129

Saputelli L. and Ungredda A. (1999). Knowledge Communities Help To Identify

Best Operating Practices. Paper SPE 53759. Society of Petroleum Engineers.

Senge, P. (1993). La Quinta Disciplina: El arte y la práctica de la organización

abierta el aprendizaje. Ediciones Juan Granica, S.A.

Silvio, J.(2000) La virtualización de la Universidad: ¿cómo podemos transformar la

educación superior con la tecnología?.Ediciones IESALCUNESCO. Caracas,

Venezuela.

Society of Petroleum Engineers. (2011). Society of Petroleum Engineers. Caracas

Petroleum Section. Obtenido de www.spe.org [Consulta: 2012, Abril 29]

Society of Petroleum Engineers. (2011). Technical Disciplines in Society of

Petroleum Engineers (SPE). (Estructura de Conocimiento de Ingeniería de

Petróleo) http://www.spe.org/industry/docs/disciplinecategories.pdf.


Society of Petroleum Engineers (2006). Pillars of the Industry Publication.

http://www.spe.org/twa/print/archives/2006/2006v2n3/twa2006_v2n3_

pillars.pdf[Consulta: 2012, Abril 29]

Sotuyo, S. (2002), Gestión de activos y ciclo de vida, Electronic references

www.confiabilidad.net/art_05/RCM/rcm_13.pdf . [Consulta: 2012, Abril 10]

Sánchez Ávila, C., Alonso Garcia M.A., Calles Doñate A.M. y Casado Fuente, M.

L. (2010). Características de los programas de mentoría y competencias del

mentor que explican mejor la satisfacción de los telémacos. XVIII Congreso

Universitario de Innovación Educativa en las Enseñanzas Técnicas. Universidad

de Cantabria, 6 a 9 de Julio de 2010.

Tiwana, A. (1999). The Knowledge Management Toolkit. The Prentice Hall PTR.

Wiig, K.M., De Hoog, R. and Van Der Spek, R. (1997). Supporting Knowledge

Management: A Selection of Methods and Techniques. Expert Systems With

Applications, Vol. 13, No. 1, pp.15-27. Elsevier Science Ltd.

http://www.spe.org/industry/docs/disciplinecategories.pdf

http://www.spe.org/twa/print/archives/2006/2006v2n3/twa2006_v2n3_pillars.pdf

http://www.spe.org/twa/print/archives/2006/2006v2n3/twa2006_v2n3_pillars.pdf

130

Apéndice 1 – Estructura de conocimiento Ingeniería de Petróleo

131

Apéndice 2 – Verificación de Desempeño del Mentoreado

¿De qué manera la prestación del servicio satisf izo/superó las

expectativas?

- Calidad

- Tiempo

- Costo

¿Cómo el Mentoreado incidió signif icativamente en el resultado?

- Impacto

- Innovación

- Desafío

- Valor agregado

¿De qué manera el Mentoreado se comunicó y trabajó como

integrante del equipo?

¿Alguna sugerencia para mejorar el desempeño?

132

Apéndice 3 – Encuesta Modelo Mentoría MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO BASADO EN MENTORES PARA UNA EMPRESA DE CONSULTORÍA DE INGENIERÍA DE PETRÓLEO

ENCUESTA INTRODUCCIÓN

En este trabajo de tesis se propone realizar un modelo de gestión de conocimiento

basado en mentores para una organización de consultoría de ingeniería de

petróleo con sede en Venezuela.

Para esto se utilizarán datos e información de una empresa de consultoría

conformada en el año 2009 por personal retirado de la industria (OptimaWell) y de

una asociación profesional internacional de ingeniería de petróleo ubicada en

Caracas (Society of Petroleum Engineers-SPE Caracas Petroleum Section), que

cuentan con personal de experiencia en la industria petrolera nacional e

internacional y cuyos expertos (se estima una muestra entre 8 a 15 expertos)

poseen experiencia mayor a 30 años en la industria petrolera así como también

exposición a procesos de gestión de conocimiento y mentores tanto en empresas

operadoras como en empresas de servicio.

Se utilizarán también casos reales de modelos de gestión de conocimiento que

han sido aplicados en la industria petrolera y cuya información está disponible en

publicaciones especializadas.

Estos casos reales permitirán validar el diseño conceptual del modelo facilitando

su adaptación y aplicación a cualquier proyecto de empresa de consultoría que

profesionales retirados o próximos a retirarse quieran utilizar en sus propios

emprendimientos.

Agradecemos su apoyo para completar esta encuesta que permitirá complementar

el análisis de variables de los modelos de gestión de conocimiento basado en

mentores.

133

MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO BASADO EN MENTORES PARA UNA EMPRESA DE CONSULTORÍA DE INGENIERÍA DE PETRÓLEO

SECCIÓN A - DEMOGRAFIA SELECCIONE UNA SOLA OPCIÓN CON UNA X Cuál es la función principal que mejor describe su trabajo actual

A) Estudiante (____) B) Profesor (____) C) Profesional (____) D) Supervisor (____) E) Gerente (____) F) Otro (____) Especifique_________________________________________

Cuál es la disciplina técnica principal que mejor describe su trabajo actual (basado en la estructura de disciplinas técnicas de la Society of Petroleum Engineers – SPE) (http://www.spe.org/industry/docs/disciplinecategories.pdf#redirected_from=/about/governance/discipline_categories.php)

A) Descripción y dinámica de yacimientos (____) B) Producción y operaciones (____) C) Proyectos, instalaciones y construcción (____) D) Gerencia e información (____) E) Salud, seguridad, protección, ambiente y responsabilidad social (____) F) Perforación y completaciones (____)

Cuál es su nivel actual de educación

A) Bachillerato (____) B) Universitario pregrado (____) C) Universitario postgrado (____) D) Universitario doctorado (____) E) Otro (____) Especifique_________________________________________

Cuantos años de experiencia en la industria petrolera tiene Ud.

A) 0-5 años (____) B) 6-10 años (____) C) 11-15 años (____) D) 16-25 años (____) E) 26 o más años (____)

Fases del ciclo de vida de un campo que Ud. ha trabajado

A) Exploración (____) B) Delineación (____) C) Desarrollo (____) D) Producción (____)

Número de personas en su organización o empresa

A) Menos de 100 (____) B) Entre 100 y 1000 (____) C) Más de 1000 y menos de 3000 (____) D) Más de 3000 (____)

http://www.spe.org/industry/docs/disciplinecategories.pdf#redirected_from=/about/governance/discipline_categories.php

http://www.spe.org/industry/docs/disciplinecategories.pdf#redirected_from=/about/governance/discipline_categories.php

134


SECCIÓN B - ENCUESTA SELECCIONE UNA SOLA OPCIÓN CON UNA X Pregunta 1 – Estructura de Mentoría Se han identificado 3 estructuras de mentoría utilizadas a nivel mundial. Una es una relación entre un mentor y un mentoreado. Otra estructura es una relación entre un mentor y un grupo de mentoreados y una tercera estructura es una relación entre varios equipos de mentores y varios equipos de mentoreados. A continuación seleccione cuales de estas opciones Ud. considera aplicable para transferir conocimiento tácito (proveniente de la experiencia) en el área de ingeniería de petróleo. Aquellas que Ud. escoja asígnele un valor de efectividad bajo, medio o alto.

G) Mentoría un mentor con un mentoreado (____) Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )

H) Mentoría un mentor con un grupo de mentoreados (____)

Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )

I) Mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados (____) Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( ) Pregunta 2 - Formalidad Los programas de mentoría pueden ser informales o formales. En los programas informales la organización soporta la mentoría pero tiene poca influencia o autoridad sobre el progreso de la relación entre el mentor y el mentoreado. En los programas formales la organización juega un rol en establecer la relación entre el mentor y el mentoreado y monitorea el progreso y resultados del programa. A continuación seleccione cuales de estas opciones Ud. considera aplicable para transferir conocimiento tácito (proveniente de la experiencia) en el área de ingeniería de petróleo. Aquellas que Ud. escoja asígnele un valor de efectividad bajo, medio o alto.

A) Formal (____) Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )

B) Informal (____)


135


SECCIÓN B - ENCUESTA SELECCIONE UNA SOLA OPCIÓN CON UNA X Pregunta 3 – Experiencia de Mentoría A continuación seleccione en cuales de estas opciones Ud. ha tenido alguna experiencia e indique cual fue la efectividad en la transferencia de conocimientos que Ud. observó. Deje en blanco en caso de no haber tenido experiencia.

A) Mentoría un mentor con un mentoreado (____) Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )

B) Mentoría un mentor con un grupo de mentoreados (____)


C) Mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados (____) Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( ) Pregunta 4 - Formalidad A continuación seleccione cuales de estas opciones de programas de mentoría formales o informales Ud. ha tenido experiencia para transferir conocimiento tácito (proveniente de la experiencia) en el área de ingeniería de petróleo. Asígnele un valor de efectividad bajo, medio o alto.

A) Formal (____) Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )

B) Informal (____)


136


SECCIÓN B - ENCUESTA SELECCIONE UNA SOLA OPCIÓN CON UNA X Pregunta 5 – Comunicación En cuanto al proceso de comunicación entre el mentor y el mentoreado se identifican cuatro tipos de acuerdo al tiempo y lugares donde ocurre, tal como se indica: • Asíncrona: cuando la comunicación ocurre en tiempos diferidos. • Síncrona: cuando la comunicación ocurre al mismo tiempo. • Mismo lugar: se refiere la comunicación presencial. • Diferente lugar: ocurre cuando la comunicación se realiza a distancia. A continuación seleccione cuales de estas opciones Ud. considera aplicable para transferir conocimiento tácito (proveniente de la experiencia) en el área de ingeniería de petróleo. Aquellas que Ud. escoja asígnele un valor de efectividad bajo, medio o alto. Ud. puede seleccionar tantas como considere pertinente.

A) Asíncrona (____) Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )

B) Síncrona (____)


C) Mismo lugar (____) Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )

D) Diferente lugar (____) Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )

137


SECCIÓN B - ENCUESTA SELECCIONE UNA SOLA OPCIÓN CON UNA X Pregunta 6 – Duración En cuanto a la duración de un programa de mentoría se identificaron tres: Duración definida por la necesidad de la organización a la cual pertenece el mentoreado, duración limitada por la organización a un proyecto o duración limitada por la necesidad puntual de un mentoreado. . A continuación seleccione cuales de estas opciones Ud. considera aplicable para transferir conocimiento tácito (proveniente de la experiencia) en el área de ingeniería de petróleo. Aquellas que Ud. escoja asígnele un valor de efectividad bajo, medio o alto. Ud. puede seleccionar tantas como considere pertinente.

A) Duración definida por la necesidad de la organización (____) Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )

B) Duración limitada a un proyecto (____)


C) Duración limitada por la necesidad puntual de un mentoreado (____) Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )

138

Apéndice 4 – Encuesta Parte A - Demografía

Pregunta 1: ¿Cuál es la función principal que describe su trabajo?

La muestra estuvo constituida principalmente por personas con función profesional

53% (9). Además 17% (3) refirió ser profesor, 6% (1) gerente, 6%(1) supervisor y

otra no especificada en 18% (3). Todas funciones de alto rango en la industria

petrolera. Ver tabla 27 y figura 64.

FUNCIÓN PRINCIPAL QUE DESCRIBE SU TRABAJO ACTUAL

NÚMERO DE ENCUESTADOS

ESTUDIANTE 0

PROFESOR 3

PROFESIONAL 9

SUPERVISOR 1

GERENTE 1

OTRO 3

Tabla 27: Función principal que describe su trabajo actual

Figura 64 - Función principal que describe su trabajo actual

Pregunta 2: ¿Cuál es la disciplina técnica principal que mejor describe

su trabajo actual (basado en la estructura de disciplinas técnicas de la

Society of Petroleum Engineers - SPE)?

La disciplina técnica en las que se desempeñan los encuestados son: en primer

lugar, descripción de dinámica de yacimientos en un 41% (7), seguida de

producción y operaciones en 29% (5), gerencia de información en 24% (4) y

proyectos instalaciones y construcción en 6%(1). Ver tabla 28 y figura 65.

0%

17%

53%

6%

6%

18%

FUNCIÓN PRINCIPAL QUE DESCRIBE SU TRABAJO ACTUAL

ESTUDIANTE

PROFESOR

PROFESIONAL

SUPERVISOR

GERENTE

OTRO

139

DISCIPLINA TÉCNICA PRINCIPAL QUE MEJOR DESCRIBE SU TRABAJO ACTUAL


DESCRIPCIÓN Y DINÁMICA DE YACIMIENTOS 7

PRODUCCIÓN Y OPERACIONES 5

PROYECTOS, INSTALACIONES Y CONSTRUCCIÓN 1

GERENCIA E INFORMACIÓN 4

SALUD, SEGURIDAD, PROTECCIÓN , AMBIENTE Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

0

PERFORACIÓN Y COMPLETACIONES 0

Tabla 28: Disciplina Técnica principal que mejor describe su trabajo actual

Figura 65 - Disciplina Técnica principal que mejor describe su trabajo actual

Pregunta 3: ¿Cuál es su nivel de educación?

Todos los encuestados poseen al menos un nivel de instrucción universitario de

pregrado. La mayoría con nivel universitario de postgrado en un 53% (9), seguido

de universitario de pregrado en 35% (6) y por ultimo universitario doctorado en

12% (2). Ver tabla 29 y Figura 66.

41%

29%

6%

24%

0%

0% DISCIPLINA TÉCNICA PRINCIPAL QUE MEJOR DESCRIBE SU TRABAJO ACTUAL

DESCRIPCIÓN Y DINÁMICA DE YACIMIENTOS

PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

PROYECTOS, INSTALACIONES Y CONSTRUCCIÓN

GERENCIA E INFORMACIÓN

SALUD, SEGURIDAD, PROTECCIÓN , AMBIENTE Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

140

NIVEL ACTUAL DE EDUCACIÓN NÚMERO DE ENCUESTADOS

BACHILLERATO 0

UNIVERSITARIO PREGRADO 6

UNIVERSITARIO POSTGRADO 9

UNIVERSITARIO DOCTORADO 2

OTRO 0

Tabla 29: Nivel actual de educación

Figura 66 - Nivel actual de educación

Pregunta 4: ¿Cuántos años de experiencia en la industria petrolera

tiene usted?

La mayoría de la muestra estuvo constituida por personas con más de 26 años de

experiencia en la industria petrolera 53% (9). Por otra parte un 23% (4) de 16 a 25

años, 12%(2) de 6 a 10 años, 6% (1) de 0 a 5 años y 6%(1) de 6 a 10 años. De

esto se deduce que se cuenta con una muestra conformada por expertos en el

área. Ver tabla 30 y Figura 67.

0%

35%

53%

12%

0%

NIVEL ACTUAL DE EDUCACIÓN

BACHILLERATO

UNIVERSITARIO PREGRADO

UNIVERSITARIO POSTGRADO

UNIVERSITARIO DOCTORADO

OTRO

141

AÑOS DE EXPERIENCIA EN LA INDUSTRIA PETROLERA


0-5 AÑOS 1

6-10 AÑOS 2

11-15 AÑOS 1

16-25 AÑOS 4

26 O MÁS AÑOS 9

Tabla 30: Años de experiencia en la industria petrolera

Figura 67: Años de experiencia en la industria petrolera

Pregunta 5: Fases del ciclo de vida de un campo que usted ha

trabajado.

Se aprecia que la muestra está conformada por personas con amplia experiencia

en todas las fases de vida de un campo. Un 88% (15) refirió haber realizado

actividad de producción, 71%(12) de desarrollo, 41% (7) delineación, y 18%(3) de

exploración. Ver tabla 31 y figura 68.

6% 12%

6%

23%

53%

AÑOS DE EXPERIENCIA EN LA INDUSTRIA PETROLERA

0-5 AÑOS

6-10 AÑOS

11-15 AÑOS

16-25 AÑOS

26 O MÁS AÑOS

142

FASES DEL CICLO DE VIDA DE UN CAMPO QUE HA TRABAJADO


EXPLORACIÓN 3

DELINEACIÓN 7

DESARROLLO 12

PRODUCCIÓN 15

Tabla 31: Fases del ciclo de vida de un campo que ha trabajado

Figura 68: Fases del ciclo de vida de un campo que ha trabajado

Pregunta 6: Número de personas en su organización o empresa.

El número de personas en la organización o empresa en la que trabajan fue más

de 3000 en 35% (6), menor de 100 en un 29% (5), entre 100 y 1000 en 24% (4) y

de más de mil y menos de 3000 un 12% (2). Ver tabla 32 y figura 69. La mayoría

de la muestra trabaja en organizaciones medianas y grandes.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15

EXPLORACIÓN DELINEACIÓN DESARROLLO PRODUCCIÓN

3

7

12

15

FASES DEL CICLO DE VIDA DE UN CAMPO QUE HA TRABAJADO

143

NÚMERO DE PERSONAS EN SU ORGANIZACIÓN O EMPRESA


MENOS DE 100 5

ENTRE 100 Y 1000 4

MAS DE 1000 Y MENOS DE 3000 2

MAS DE 3000 6

Tabla 32: Número de personas en su organización o empresa

Figura 69 - Número de personas en su organización o empresa

29%

24%

12%

35%

NUMERO DE PERSONAS EN SU ORGANIZACIÓN O EMPRESA

MENOS DE 100

ENTRE 100 Y 1000

MAS DE 1000 Y MENOS DE 3000

MAS DE 3000

DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIONES … Pedro Ortiz Final.pdf · 3.3 Investigación...

Documents

Transcript of DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIONES … Pedro Ortiz Final.pdf · 3.3 Investigación...