Nuevas Tendencias Estratgicas en Administracin y Direccin de Empresas

El capital intelectual en el paradigma de la innovacin abierta

BIENIO DE DOCTORADO 2008-2010Nuevas Tendencias Estratgicas en Administracin y Direccin de EmpresasTRABAJO DE INVESTIGACINEL CAPITIAL INTELECTUAL EN EL PARADIGMA DE LA INNOVACIN ABIERTATutor:

Rosa M. Batista Canino

Autor:

Adrian Nicoarandice

Pg.I. Introduccin

2

II. Revisin de la literatura

El emprendedor y la innovacin

3

El capital intelectual y la innovacin

8El capital humano

10El capital estructural

10El capital relacional

11El capital intelectual en el paradigma de la innovacin abierta

13III. Metodologa

21IV. Estudio de casosAardvark

22Wildfire

24V. Conclusiones

27VI. Limitaciones y lneas futuras de investigacin

28VII. Bibliografa

29I. IntroduccinEl creciente inters en entrepreneurship se manifiesta en el aumento de las investigaciones. La evidencia sugiere que los estudios de mltiples disciplinas cientficas, cmo la antropologa, la sociologa y la gestin estratgica, completan las investigaciones de emprendedura, aportando con nuevos enfoques teorticos y metodolgicos. No obstante, Zahra (2005) menciona que todava hay un mosaico de temas a ser explorados.

Hoy en da, prcticamente cualquier persona, con un ordenador o un dispositivo mvil y una conexin a Internet, puede transmitir contenido en tiempo real y de forma gratuita en todo el mundo. Los consumidores revelan abiertamente sus deseos, necesidades y motivaciones por medio de Internet, estando disponibles para todas las personas interesadas en explorarlas.Un perfil en una red social proporciona una multitud de informacin, siendo en muchos aspectos superior a las necesidades tradicionales de segmentacin.Las empresas ahora tienen la oportunidad de escuchar directamente a los consumidores, y utilizarlos en su esfuerzo de crear marcas y productos que tengan aceptabilidad, pero tambin en formar los modelos mentales de los consumidores y crear nuevas necesidades y nuevos mercados.

Sostener la ventaja competitiva en una economa razonablemente bien gestionada es difcil, siendo necesario fortalecerla por medio de la innovacin. La innovacin abierta presume que los flujos de conocimiento entre empresas, y los canales de estos flujos repetidos son redes inter-organizativas, constituidas a partir de una amplia gama de posibles vnculos. La transicin hacia el sector terciario y el aumento de la competencia del mismo apuntan a la importancia del capital intelectual como una fuerza importante en el desempeo de la empresa en el paradigma de la innovacin abierta, afirmacin que se intenta argumentar en este trabajo.

En el primer apartado este estudio propone la revisin de la literatura del capital intelectual bajo el prisma del entrepreneurship, teniendo en cuenta la literatura de los recursos y capacidades, y la literatura sobre el paradigma de la innovacin abierta. En el segundo apartado se explica una posible metodologa a elegir para la contrastacin de las hiptesis, siendo en el tercer apartado dnde se presentan unos estudios de caso que nos ayudarn a aclarar los elementos relevantes de las empresas a estudiar en la investigacin. El trabajo finaliza presentando las conclusiones, limitaciones, y las lneas futuras de investigacin.

II. Revisin de la literatura

1. El emprendedor y la innovacin

El espritu empresarial est ampliamente considerado como un estimulo de los resultados positivos, tanto a nivel de empresa, cmo a nivel de la sociedad. A nivel empresarial, las acciones se manifiestan en productos, procesos e innovaciones administrativas (Covin y Miles, 199; Schumpeter, 1934). Estas acciones forman un conjunto que facilita la renovacin estratgica (Hitt, Nixon, Hoskisson y Kochhar, 1999), la creacin de valor para los clientes y riqueza para los accionistas (Hitt, Irlande, Camp y Sexton, 2001). Al nivel de la sociedad, el espritu empresarial contribuye a la creacin de empleo (Birley, 1986), al progreso tecnolgico, a la revitalizacin de las economas (Birley, 1986; Zahra, 2005) y a la elaboracin de culturas globales (Gudeman, 1992; Inglehart y Baker, 2000).Para Schumpeter el emprendedor es el fundador de una nueva empresa, un innovador que rompe con la forma tradicional de hacer las cosas, con las rutinas establecidas. Para poder introducir sus innovaciones, el emprendedor tiene que romper las inercias del entorno y vencer su oposicin. Schumpeter (1934), acierta que la innovacin es un proceso evolutivo, no es solamente un fenmeno importante, sino un impulsor del motor capitalista. La funcin emprendedora ha sido reconocida como factor explicativo del crecimiento econmico de pases desarrollados solamente en las ltimas dcadas. Mientras las teoras endgenas del crecimiento econmico (Romer, 1990; Lucas, 1988) destacaban la importancia del capital humano y del I+D como factores explicativos de beneficios superiores, varios estudios se concentraron en complementar la vista anterior utilizando la emprendedura como el tercer componente de una nueva teora de crecimiento, explotando las oportunidades surgidas desde nuevos conocimientos e ideas que no han sido comercializadas por empresas ya establecidas (Acs et al., 2005; Henrekson, 2005). Segn estos autores, sirviendo como unificador tanto de nuevos conocimiento como de los efectos tipo spill-over del conocimiento, el entrepreneurship es el vnculo entre conocimiento y crecimiento econmico. Los fundadores de las nuevas empresas difieren con respecto a caractersticas personales como la experiencia anterior, tradicin familiar, estatus financiero, educacin e motivaciones. As, el fundador de la nueva empresa est influenciado por sus orgenes (Reynolds et al., 2002). No obstante, el emprendedor est visto aparte de alguien que se auto-emplea, cmo un individuo capaz de innovar, flexible, dinmico, averso al riesgo y orientado hacia el crecimiento (Stevenson y Gumpert, 1985). Con este racionamiento, los nuevos entrantes pueden sacar del juego a las empresas obsoletas dentro de un proceso de creatividad destructiva (Schumpeter, 1943), considerado un determinante del crecimiento econmico. Desde esta perspectiva, los emprendedores son los individuos energticos que ven como medio de la auto-realizacin la introduccin de elementos novedosos dentro de varias actividades, rompiendo las rutinas establecidas normalmente adoptadas por los directivos (Santarelli, 2006). As, el entpreneurship est impulsado por individuos aversos al riesgo y creativos, que ponen en marcha nuevas empresas o revitalizan las existentes (Hebert y Link, 1989).Aldrich (1979), argumenta que la mayora de las empresas que no sobreviven, no logran adaptarse, y que las exitosas son las que tienen unas caractersticas estructurales adecuadas a la demanda del nuevo entorno. La supervivencia de las empresas depende de la identificacin de la oportunidad y su explotacin, siendo en gran parte los recursos y las capacidades de cuales se dispone, tanto antes, como en el momento de la puesta en marcha, lo que marca la diferencia. La identificacin y la adquisicin de recursos son de vital importancia para poder alcanzar un crecimiento sostenible a largo plazo (Gartner 1988).

En el desarrollo de una nueva empresa, la identificacin de la oportunidad y su explotacin, dependen en gran parte de los recursos y de las capacidades de que se dispone, tanto antes, como en el momento de la puesta en marcha. La identificacin y la adquisicin de recursos ser de vital importancia en alcanzar un crecimiento sostenible a largo plazo (Gartner 1988). Peter Drucker, (1993) sugiri que los factores tradicionales de produccin no han desaparecido, pero se volvieron secundarios., y que el conocimiento se establece como nico recurso importante. Esto tambin se refleja en la nueva teora del crecimiento, dnde Romer (1986, 1993) explica el crecimiento econmico cambiando el modelo anteriormente establecido por Solow (1957) y destaca que el crecimiento a largo plazo no depende del crecimiento de la poblacin, sino de la acumulacin de conocimiento, por su naturaleza de bien universal.

Definiendo los recursos, nos dirigimos hacia los elementos que son fuente de fortaleza o debilidades de una cierta empresa. Ms formal, los recursos de las empresas en un momento dado se pueden definir como los activos tangibles e intangibles que estn parcialmente enlazadas con la empresa (Wernerfelt, 1984). As, los recursos incluyen todos los activos, habilidades, procesos organizativos, informacin y conocimientos que, controlados por la empresa, permiten la elaboracin e implementacin de estrategias encaminadas hacia la eficiencia y la eficacia (Barney, 2002). Elementos como la confianza, el liderazgo en coste, las economas de escala y economas relacionadas con la curva de aprendizaje tambin pueden considerarse cmo recursos (Barney y Clark, 2007). Tanto los recursos como las habilidades y los modos de utilizacin de los mismos por parte de una organizacin tienen que cambiar constantemente, resultando en la creacin de unas ventajas competitivas temporales y en constante cambio. Eisenhardt y Martin (2000) argumentan que las empresas no son pasivas, que la ventaja competitiva puede ser sostenida solamente mediante el aprendizaje organizativo y el desarrollo de habilidades dinmicas que permiten a la empresa adaptarse ms rpido que su competencia (Teece, 2007). Chandler (2005a) enfatiza sobre el rol de una base de aprendizaje integrada dentro de las empresas y analiza diferentes grados de xito, que permitieron a las empresas establecidas sostenerse mediante esta base de aprendizaje o aplicndola en nuevos mercado y tecnologas.Los recursos se vuelven imitables debido a los efectos spill-over, mientras los productos y servicios de las empresas revelan informacin estratgica sobre los procesos productivos. As, las empresas se ven forzadas a innovar debido a que el flujo de beneficios estar constantemente influenciado por nuevos competidores y productos sustitutivos (Porter, 1980). La atencin de los directores hacia opciones dinmicas que sostienen la innovacin, destaca el termino sostenible, tratando de encontrar nuevas maneras practicas de vencer el timing natural del mercado, acelerando la innovacin y disminuyendo el proceso imitativo. En esta lnea de pensamiento, los entornos dinmicos requieren capacidades dinmicas (Helfat y Peteraf, 2003; Teece, Pisano y Shuen, 1997), y requieren un cambio de mira hacia el conocimiento (Grant, 1996). El control sobre un recurso por parte de una solo empresa est limitado, debido los derechos limitados asociados con los recursos, siendo compartido normalmente con otras empresas. Es la distribucin de los derechos de propiedad a lo largo de diferentes empresas, lo que determina en gran parte el grado de alcance de la capacidad potencial de un recurso (Kim y Mahoney, 2005). El conocimiento es probablemente uno de los recursos ms problemticos (Spender y Scherer, 2007), siendo la intangibilidad la que lo diferencia de los otros recursos utilizables. El hecho de que el conocimiento pueda ser utilizado por una empresa para un objetivo especfico no impide a otra empresa reutilizarlo en sus procesos. As, debido a la intensificacin de la competitividad a nivel global, las empresas se ven forzadas a renovarse para poder defender su posicin competitiva frente a sus rivales, siendo el grado de innovacin el factor clave del xito en el entorno dinmico de hoy en da. Prahalad y Ramaswamy (2003) opinan que la innovacin podra ser la nica manera de alcanzar crecimiento sostenible. Tambin se reconoci la importancia de la innovacin dentro de la industria, vindose como determinante de futuras ventajas competitivas, empujando a las empresas a buscar de manera abierta nuevos mtodos para aumentar sus capacidades innovadoras (Kraaijenbrink, 2010). As, han surgido cmo solucin a una necesidad perpetua de generar nuevos negocios, las fuentes exteriores de innovacin.

Schumpeter (1934) acierta al afirmar que la investigacin conducida por departamentos de I+D interiores han suplantado el rol del emprendedor-innovador, hiptesis sostenida por Schmookler (1957) [citado en Ebner et al. (2009)], y que este hecho fortalece, en lugar de erosionar la posicin de las grandes empresas (Mowery, 2010). Galbraith (1967) mencion que en una sociedad industrial moderna, la actividad innovadora puede ser conducida de mejor manera por las corporaciones industriales. Esto lleva a que los esfuerzos individuales y tambin las iniciativas individuales perdieron importancia, viendo a los emprendedores y las pequeas empresas como elementos marginales en el proceso de desarrollo econmico. No obstante, el largo periodo en el cual las grandes empresas han dominado y marginalizado a las pequeas finaliz al final de los aos 1970, cuando los emprendedores y las pequeas empresas han experimentado un resurgimiento a nivel global (Loveman y Sengenberger, 1991). Segn Henrekson (2005) hay varias razones que han determinado esto hecho:1. Los cambios tecnolgicos en los ltimos aos han conducido a grandes reducciones en los costes de transaccin del mercado, fomentando la especializacin a travs del tejido empresarial, empujando a las empresas a centrarse en las actividades esenciales. El outsourcing y la reduccin de las grandes corporaciones son manifestaciones concretas de este cambio (Carlsson, 1999).2. Empezando los aos 1960, se pudo notar un movimiento desde las industrias caracterizadas por grandes empresas manufactureras o constructoras, hacia industrias orientadas a los servicios, dnde las empresas tienden a tener un tamao menor (Davis et al., 1996).3. El aumento de los ingresos ha llevado al surgimiento de una demanda de productos ms diferenciados que los estandarizados propios de una economa basada en la produccin e distribucin de escala (Carree y Thurik, 1999).

4. Las empresas maduras no pueden introducir nuevos mtodos en el desarrollo de nuevos productos sin nuevas tecnologas que les permitan sostener una tasa de crecimiento alta, ya que en otros pases, con niveles inferiores de ingresos, el tejido empresarial tiende a imitar las tecnologas existentes. Mientras que las grandes empresas destacan por su capacidad de aumentar la produccin de productos existentes, las nuevas empresas tienden a enfocarse en producir de manera ms eficiente nuevos productos (Audretsch, 1995).

5. Las pequeas empresas tienen una orientacin emprendedora superior y actan muchas veces como agentes del cambio, siendo motivadas por las posibilidades de crecimiento surgidas, stas juegan un rol particularmente importante en el proceso evolutivo (Audretsch, 1995). 6. El tejido de las pequeas empresas abarca un mecanismo asequible, desde el punto de vista del coste, para la identificacin y para el desarrollo del talento emprendedor y de las capacidades de gestin (Lucas, 1978).

Cabe destacar que los primeros tres mecanismos contribuyen al incremento de la tendencia de producir ms bienes y servicios de manera ms eficiente, dentro de empresas con un tamao reducido, debido a razones tecnolgicos y estructurales, y que los ltimos tres casoss son ms dinmicos (Henrekson, 2005).

Schumpeter (1934) acierta que gran parte de las empresas entrantes son imitadoras y que solamente una minora es innovadora. As, se puede considerar que la mayora de los nuevos entrantes son seguidores y que muy pocos son verdaderamente emprendedores. En esta lnea de pensamiento, la heterogeneidad (Dosi et al., 1995) es un factor clave en las nuevas empresas jugando un rol importante en explicar los determinantes del rendimiento y de las oportunidades de supervivencia de las nuevas empresas despus de su entrada. As, los conocimientos son distribuidos de manera imperfecta entre las empresas y son complementarios en la solucin de problemas, pero solamente si se pueden enlazar soluciones existentes entre las empresas. Cuando se establecen estas conexiones, las ideas existentes parecen nuevas y creativas, cambiando de forma, combinndose con otras ideas se ajustan a las necesidades de otros actores. Estas nuevas combinaciones se pueden considerar como conceptos nuevos, porqu son construidas con ideas ya existente pero desconectadas (Hargadon y Sutton, 1997). Mirando a la definicin de Christensen et al. (2004), la innovacin es cualquier elemento que crea nuevos recursos, procesos, valores o mejora los existentes. Comparando este punto de vista con el de Hargadon y Sutton (1997) mencionado ms arriba, se puede deducir que compartiendo recursos anteriormente desconectados se pueden producir innovaciones.Lichtenstein y Brush (2001), encuentran que los recursos intangibles son ms importantes que los tangibles en el periodo de la puesta en marcha de una empresa, pero tambin en el periodo ex ante (Pea 2002). Es importante para una nueva empresa crear una estrategia sobre los intangibles lo antes posible, ya que stos repercutan en el xito inicial de la empresa y aumentan su probabilidad de supervivencia (Hrmiga et al. 2010). Sanchez et al. (2000) acierta que los activos intangibles son importantes en los procesos de gestin, ya que estn considerados fuentes criticas de ventaja competitiva. As, en el siguiente apartado se tratar de explicar el rol del capital intelectual y su importancia en el paradigma de la innovacin abierta para las empresas.2. El capital intelectual y la innovacin Mientras que la mayora de la literatura se confirma que el capital intelectual tiene valor, es menos conocido cmo los diferentes tipos del capital intelectual constituyen una ventaja competitiva basada en el rendimiento (Bontis y Fitz-enz 2002, citado en Hrmiga et al. 2010). Desde luego no todos los recursos tienen igual potencial en ayudar a la empresa a alcanzar niveles altos de rendimiento, especialmente cuando se considera el contexto estratgico de la empresa.Uno de los factores ms importantes para mejorar el rendimiento individual y organizativo es el desarrollo y el fortalecimiento del capital intelectual (Madsen, 2001). No obstante, existen muchas definiciones y perspectivas sobre el capital intelectual. Miller (1999) lo define como la suma y sinergia formada por los conocimientos, la experiencia, las relaciones, los procesos, los descubrimientos, las innovaciones, el posicionamiento en el mercado y la influencia de una empresa en la comunidad. El mismo autor explica que el capital intelectual es la fuente de innovacin y creacin de riqueza, que son prerrequisitos para una evolucin financiera positiva. En las ltimas dcadas, se registraron de manera frecuente discrepancias considerables entre el valor contable y el valor del mercado de las empresas. Un nmero importante de estudios argumentan que esta diferencia puede ser explicada parcialmente analizando el valor perteneciente al capital intelectual y a los otros activos intangibles (Pea, 2002).

Miller (1999) tambin da a entender que, por medio de la creacin de nuevos conocimientos se produce el capital intelectual y que este capital permite a los agentes innovar en nuevos productos, servicios, procesos y modos de gestin. Hean (1998) define el capital intelectual de manera similar, como los conocimientos, habilidades, experiencia, intuicin y actitudes de los empleados. Bradley (1997) presenta una perspectiva diferente, argumentando que el capital intelectual permite combinar los recursos fsicos en una manera que aumenta el valor de la empresa. Wileman (1999) lo explica como el reconocimiento de que los activos intangibles y las relaciones externas con los clientes y proveedores tienen muchas veces ms valor y que son crticos para la explotacin exitosa de los activos tangibles como la propiedad fsica, el equipamiento, el stock y el dinero. A pesar de que los recursos fsicos tienen un espectro limitado de aplicacin, las combinaciones de las ideas son muy superiores en nmero y tienen la posibilidad de crear riqueza. Sullivan (1999) indica que el capital intelectual es el conocimiento que puede ser convertido en futuros beneficios e incluye recursos como las ideas, invenciones, tecnologas, diseos, procesos y programas informticos. El conocimiento es un aspecto del capital intelectual, siendo una sntesis de informacin. Miller (1999) explica que los conocimientos incluyen las habilidades inherentes de aprender, de transferir conocimientos, de razonar e intentar prever lo posible, encontrar con perspicacia, generar alternativas y hacer decisiones sabias, basadas en valor.Malhotra (1998) sugiere que los conocimientos residen en los usuarios y no en el proceso de captacin de la informacin. La informacin puede ser generada por sistemas informticos, pero la interpretacin y su potencial de uso residen dentro de la subjetividad individual. El mismo autor tambin explica que el conocimiento reside en la gente y se crea a travs de un proceso social interactivo.Especficamente sobre las tecnologas de la informacin, este mismo autor argumenta que el uso eficaz de la informacin es un factor clave en el aumento de los beneficios financieros. El desafo es en saber dnde estn los componentes del conocimiento para que puedan ser ajuntados mediante un proceso de interaccin entre la teora y la prctica, la estructura y la experiencia... Caulkin (1997), para ser utilizados de la manera ms eficaz. En conclusin, una organizacin que busca, acumula y utiliza el conocimiento, obtiene una ventaja sobre la organizacin que tiende a buscar y acumular solamente recursos naturales tradicionales.Bontis et al.(2000) sugieren la existencia de una relacin positiva significativa entre el capital intelectual y el rendimiento del negocio, independientemente del sector de la industria (Pea, 2002).Bradley (1997) considera que la creacin de riqueza y el crecimiento econmico dependern principalmente de capital intelectual.Para apoyar esta lnea de pensamiento, Snchez et al.(2000) establecen que los activos intangibles son importantes en los procesos de gestin, ya que se consideran una fuente importante de ventaja competitiva sostenible.El capital intelectual es difcil de manejar, y se necesita una visin efectiva y un sistema para poder hacerlo.La manejabilidad, sin duda, depende de los sistemas existentes para gestionarlo con eficacia, as como del nfasis puesto en l por la organizacin (Madsen, 2001).Un enfoque de gestin del capital intelectual puede ser extremadamente til para tipos de empresas, incluido las empresas familiares y las nuevas empresas con recursos limitados que registran un alto riesgo de fracaso.Sin embargo, uno de los principales problemas de la investigacin en este mbito es el hecho de que muchas empresas no pueden identificar sus activos intangibles y por lo tanto le es imposible gestionarlos correctamente (Andriessen, 2004 citado en Hormiga et al. 2010). En los ltimos aos, han sido propuestas varias alternativas para categorizar el capital intelectual. Se ha llegado a un consenso sobre una clasificacin basada en tres dimensiones, incluyendo el capital humano, el capital estructural y el capital relacional (Brennan y Connell, 2000; Marr y Roos, 2005).2.1. El capital humano

Hean (1998) define el capital humano como los conocimientos y habilidades incorporados en la fuerza de trabajo.Segn Wileman (1999:97), es "la capacidad acumulativa, el conocimiento y la productividad de una organizacin, como individuos y como grupo".El capital humano es reconocido por muchos autores como el recurso intangibles ms importante de la organizacin (Johanson 2005; Marr y Roos 2005 citados en Hrmiga et al 2010.) y es considerado la fuerza motriz de los otros dos componentes del capital intelectual: el capital relacional y el estructural.(Hrmiga.et.al.,.2010).Aumentar el capital intelectual de los empleados de una organizacin es importante, pero no tendr aplicabilidad si los objetivos sobre el capital intelectual no se desarrollan y alinean estratgicamente con los objetivos y procesos de la organizacin.Hormiga et al.(2010) admiten que cuanto mayor sea el valor de los activos que forman el capital humano de las empresas de nueva creacin, mayor ser su xito.As, el capital humano se considera la fuente potencial de innovacin y de generacin de ideas para la empresa, proporcionando as un valor aadido de indudable importancia (Viedma Mart 2001; Bontis 1998).En consecuencia, la falta de capital humano adecuado puede tener un efecto negativo en el resto de las actividades que crean valor para la empresa (Edvinsson y Malone 1999) en sus primeros aos.Por tanto, el capital humano es de vital importancia en relacin con el desempeo de las empresas en la primera etapa de su vida.(Hormiga et al. 2010). En esta lnea de pensamiento, Pea (2002) argumenta que el capital humano es muy importante en todos periodos e tambin en el periodo ex-ante de la empresa.2.2. El capital estructural

La segunda dimensin del capital intelectual es el capital estructural, que se refiere al conocimiento que la empresa ha sido capaz de interiorizar y que permanece en la organizacin, en su estructura, en sus procesos, bases de datos o en su cultura, incluso cuando los empleados se van (Bontis et al. 2000, citado en Hormiga et al. 2010).Por ello, con diferencia del capital humano que no puede ser totalmente apropiado por la organizacin, este capital es propiedad de la empresa e incluye todos los bienes intangibles de la organizacin, de la cultura o los procesos internos, a los sistemas de informacin y las bases de datos. Sveiby (2000) llama a esta dimensin el componente interno e incluye en ella las patentes, las estructuras de funcionamiento, de organizacin administrativa e informtica, la cultura, el clima organizativo, etc., que son propiedad de la empresa y, por tanto, responden a la condicin de permanecer en la empresa cuando los empleados la dejan (citado en Hormiga et al., 2010).Podemos ver esto como el cuerpo de conocimientos interiorizados, desarrollado con el propsito de poder integrar y reconfigurar los recursos para adaptarse a, e incluso crear, cambios del mercado.Visto como capacidades dinmicas, el capital estructural est compuesto por las rutinas organizativas estratgicas, que permiten a las empresas ahorrar tiempo y recursos en la bsqueda de una solucin a ciertos problemas o enfrentar situaciones determinadas, mediante la simplificacin del proceso de toma de decisin del da a da (Hormiga et al., 2010).As que el capital estructural permite a la empresa lograr, con un menor grado de riesgo, nuevas configuraciones de recursos mientras nuevos mercados emergen, chocan, se deshacen, evolucionan y mueren (Eisenhardt y Martin, 2000). Hormiga et al.(2010) destacan que la importancia del valor del capital estructural reside en que este permite a la empresa innovar y se adaptarse fcilmente a su entorno.2.3. El capital relacional

La dimensin del capital relacional se basa en la idea de que las empresas no se consideran sistemas aislados, sino como sistemas que son, en gran medida, dependientes de sus relaciones con el entorno.Por lo tanto, este tipo de capital incluye el valor generado por las relaciones no slo con los clientes, proveedores o accionistas, sino con todos los stakeholders, tanto internos como externos.Las relaciones de este tipo que aporten valor a la empresa son considerados como capital relacional (Hormiga et al., 2010).Las estructuras de red han sido identificadas ser una fuente de innovacin basada en el valor aadido (Benkler 2002; Howe 2006).La propia empresa ha dejado de ser el nico locus de competencia. En cambio, las competencias a las que la empresa tiene acceso se distribuyen en una amplia red, compuesta por diversos actores, tales como proveedores, socios o comunidades de consumidores (Prahalad y Ramaswamy, 2003).Mller y Halinen (1999), argumentan que todas las relaciones son resultado de conceder tiempo por parte de la gestin e invertir recursos financieros y que el desarrollo de estas relaciones conlleva tiempo. Mediante las relaciones se combinan los recursos materiales y organizativos de una empresa con los de sus competidores.As, una parte significativa de una base total de recursos de la empresa se encuentra fuera de su permetro de propiedad y es controlada de forma bilateral junto a otras empresas (Gadde et al. 2003).Sin estas inversiones especficas en las relaciones, lo ms probable es que la empresa no podr percibir y en segundo lugar apenas podr conseguir el acceso a los recursos integrados en la red. Entonces, cmo pueden las empresas aprovechar los recursos y competencias externas, como se plantea en el paradigma de la innovacin abierta, sin que el coste de las inversiones sea superior a los beneficios?Helander (2004), citado en Trr (2007), desafa al enfoque ms limitado de la teora de las redes industriales, argumentando que la creacin de redes que aportan valor no consiste slo en mantener relaciones a largo plazo.As, la naturaleza de las relaciones en una red puede variar considerablemente, y el valor se puede crear tambin a travs de relaciones orientadas a corto plazo, ms dinmicas, con un enfoque hacia el intercambio transaccional.Dado que las perspectivas de creacin de valor mediante las redes se ampla para incluir las relaciones transaccionales, las relaciones mediadas ofrecen un punto interesante para el debate.As, la utilizacin de intermediarios, como brokers de capital intelectual, puede considerarse como puerta de entrada a bases de recursos en dicha red y podran ser una respuesta a la pregunta planteada anteriormente.Los intermediarios pueden ser vistos como las organizaciones que funcionan enlazando a los usuarios y productores de conocimiento mediante la coordinacin y mediacin de cualquier tipo de capital intelectual contenido dentro de una red desorganizada de individuos, indiferente si esas personas son clientes u otros profesionales.Como afirma Dubois (1998), el conocimiento profundo acerca de la red tambin se pueden generar a travs de relaciones con los actores que tienen conocimientos sobre la red.En cuanto a facilitar el flujo de conocimientos y la generacin de innovaciones, se puede considerar que cualquier tercero que enlaza ideas previamente desconectadas puede facilitar la aparicin de innovaciones.Por lo tanto, cualquier alianza, ya sea formal o informal, puede constituir canales de comunicacin, la obtencin de recursos o el acceso a los canales de distribucin (Hormiga et al., 2010).

Como Ford (2002) seala, la literatura sobre las redes no slo considera las relaciones como recursos, sino que tambin hace hincapi en cmo se desarrolla y explota a travs de estas relaciones cada uno de los recursos de la empresa.A travs de relaciones en red, una empresa puede aprender y desarrollar sus capacidades y mejorar su potencial de innovacin (Gadde et al. 2003).El rendimiento de las inversiones especficas a una relacin es difcil de medir, pero es probable que sea ms valioso que otros beneficios medibles de las inversiones en otros recursos (Easton y Araujo, 1994).Gadde et al.(2003) concluyen que la principal preocupacin de una empresa es hacer el mejor uso de la multitud de recursos disponibles en la red.Un recurso tiene siempre dimensiones ocultas que pueden ser exploradas y desarrolladas en la interaccin con los socios. Debido a su carcter nebuloso, la generacin de conocimientos relativos a redes no est exenta de problemas.Sin duda, las empresas necesitan puntos de vista vlidos sobre el contexto de la red, para poder percibir las oportunidades integradas en la misma (Mller y Halinen 1999).

2.4. El capital intelectual en el paradigma de la innovacin abierta

En el modelo de innovacin abierta, una empresa se beneficia de la apertura de sus fronteras para permitir la entrada y salida flujos de conocimientos.Astley observ ya en la dcada de los 80 que el lmite entre las organizaciones y su entorno empieza a disolverse.Las organizaciones deben considerarse como parte de su entorno, en el sentido en que la formulacin de acciones colectivas con otras organizaciones es lo que establecen las dimensiones de su entorno.Cada organizacin puede ser vista como un "nexo de apoyo", siendo interconectada y complementaria (Chandler, 2001), y as ayudarndo a construir los parmetros de la existencia colectiva que comparte con los dems(Astley, 1984).En un estudio que proporciona importantes aportes al conocimiento de las prcticas de innovacin abierta y sobre los mercados intermedios para la innovacin, Torro (2007) introduce el trmino "capital intelectual global" y sostiene que el mercado para el capital intelectual se ha convertido en uno global, en cual las ideas, el conocimiento y la tecnologa estn circulando ms libremente que nunca ya que las empresas estn abriendo sus procesos en el espritu de la innovacin abierta.Al mismo tiempo, las empresas se ven cada vez ms obligadas a utilizar nuevos canales externos para acceder a inputs aplicables para su proceso de innovacin. Hoy en da, el flujo libre del conocimiento a travs de las fronteras organizativas se ha incrementado hasta el punto en que ya se puede hablar de una nueva generacin en modelar el proceso de innovacin. Chesbrough (2003b) distingue dos corrientes de la innovacin abierta: entrante y saliente.Las actividades de entrada se refieren a la adquisicin de tecnologa desde el exterior, y las actividades de salida surgen de la comercializacin de las ideas o tecnologas desarrolladas internamente o a travs de canales externos.Gassmann (2006) plantea la categorizacin un paso ms all, sealando que el fenmeno de la innovacin abierta ha recibido contribuciones de corrientes de investigacin diferentes.l sugiere que la apertura del proceso de innovacin se puede observar desde las siguientes perspectivas: (1) la globalizacin de la innovacin, (2) la subcontratacin de I+D, (3) la integracin temprana del proveedor, (4) la innovacin desde el usuario y (5) la comercializacin externa yaplicacin de la tecnologa.Debido a la creciente intensificacin de la competencia global, las empresas necesitan constantemente renovarse con el fin de poder mantenerse por delante de sus rivales. La tasa de innovacin es uno de los factores crticos para el xito, que incluso puede considerarse como la nica forma de crear valor a travs de un crecimiento sostenible, como argumentan Prahalad y Ramaswamy (2003), en el entorno actual compuesto por un mercado dinmico.En el pasado, el departamento de I+D interno fue considerado un valioso activo estratgico para la empresa y una formidable barrera de entrada para competidores en muchos mercados (Torro, 2007).Con esta lgica, las empresas tenan que generar sus propias ideas que luego seran desarrolladas, fabricadas, comercializadas, distribuidas y mantenidas por ellas mismas (Chesbrough 2003a). En estos das, sin embargo, los principales protagonistas se enfrentan a una competencia muy fuerte por parte de las nuevas empresas.Estos recin entrados realizan investigaciones bsicas por su cuenta, pero han replanteado la manera fundamental en la que se generan ideas y el modo de llevarlas al mercado.En esta lnea de pensamiento, Surowiecki (2005) sostiene que grandes grupos de personas son ms inteligentes que unos pocos, y que son mejores en dar soluciones a problemas y fomentar la innovacin, llegando a decisiones ms sabias. Tradicionalmente, la investigacin y los departamentos de desarrollo eran los principales impulsores de las innovaciones de la empresa.Ahora, la tendencia a abrirse a otros recursos que pueden resultar en innovaciones se ha vuelto ms y ms importante, considerando por ejemplo, los empleados, los proveedores o las universidades como fuentes de innovacin relevantes (Surowiecki, 2005).Chesbrough (2003b) sostiene que el paradigma de la innovacin cerrada ha quedado obsoleta debido a la erosin de cuatro factores: (1) la mayor disponibilidad y movilidad de los trabajadores con aptitudes tecnolgicas; (2) la expansin del mercado de capitales de riesgo; (3) las opciones externas para las tecnologas utilizadas; (4) la mayor oferta de proveedores externos de gran capacidad. El mismo autor ilustra el nuevo paradigma en el contexto de la investigacin y desarrollo industrial dentro de la figura 1.Fig.1. El paradigma de la innovacin abierta

Fuente: Chesbrough, (2003).

Como se puede observar en la figura anterior las maneras en que las empresas gestionan sus innovaciones cambiaron una vez con la adopcin del enfoque de la innovacin abierta. Previamente las empresas invirtieron mucho ms en departamentos internos de I + D, intentando contratar al capital humano ms brillantes para recoger los frutos de las personas ms inteligentes de la industria.Gracias a estas inversiones, las corporaciones fueron capaces de descubrir muchas ideas de alta calidad, lo que les permiti conseguir un posicionamiento competitivo y una ventaja frente a sus competidores.Esto, a su vez, les permiti obtener la mayora de los beneficios que, siendo agresivamente protegidos por el control de su propiedad intelectual frente a sus competidores, prevenan su explotacin.En este nuevo modelo de innovacin abierta, las empresas utilizan y comercializan ideas provenientes tanto de fuentes externas, como internas.En concreto, las empresas captan ideas a travs de canales externos a la empresa, con el fin de generar valor para la organizacin. As, las ideas pueden tener su origen fuera de los lmites de la empresa y captarse para su comercializacin.En otras palabras, el lmite entre la empresa y su entorno es ms poroso (Chesbrough, 2003).Adems, el nuevo estado de la informacin y las comunicaciones (TIC) y colectivos de los consumidores en la prctica se produce en un momento en cual el marketing como disciplina est experimentando un cambio de paradigma hacia una nueva lgica dominante de servicios (Vargo y Lusch 2004).Los consumidores son cada vez ms reconocidos en la teora y la prctica creativa como agentes que participan en la co-produccin de valor, no slo como consumidores o usuarios del valor proporcionado por las empresas u otras organizaciones (Venkatesh 1999).La cooperacin y el codesarrollo pueden llegar a ser medios eficaces para obtener un conocimiento estratgico significativo (Kraaijenbrink et al. 2010).En el mbito de la gestin, existen trabajos recientes que argumentan que la creatividad de los consumidores en red ha sido reconocida como un recurso rico, con potencial de ser "explotado" por las empresas. Se sugiere tambin que estos consumidores "renuncian voluntariamente a su derecho de propiedad intelectual" y permiten la comercializacin de sus creaciones innovadoras (Tapscott y Williams 2007).Desde una perspectiva evolutiva y ecolgica, la creatividad colectiva de los consumidores parece estar compuesta por los procesos de variacin y seleccin (Simonton, 1999).Es decir, ms consumidores, procedentes de diversos orgenes, dan nacimiento a diferentes experiencias, aportan una mayor variedad de ideas propuestas como solucin a un problema concreto relacionado con el consumo.Estos grupos de consumidores tambin van a traer una mayor profundidad de la experiencia y conocimientos bajo la forma de los criterios utilizados en la seleccin de nuevas ideas.Adems, los talentos del grupo de consumidores, sus redes, y la capacidad de mantenerse entre s motivados, ser probablemente til para desarrollar y hacer realidad una idea, su multiplicacin y su promocin.Witt (2007), reconsidera que los procesos de evaluacin del valor incluyen los procesos de concebir maneras de crear y capturar valor a travs del la novedad de un recurso especfico.Esto nos lleva ms all del universo cerrado que caracteriza a gran parte de la economa neoclsica y, dado su origen neoclsico, en un mundo humanamente construido, en el que la creacin de valor se inicia en nuestra imaginacin y conduce a acciones constructivas y exploratorias.Foss et al. (2007) argumentan, que la evaluacin prctica y la evaluacin de recursos est sujeta al subjetivismo, a la creacin de conocimiento y a un juicio empresarial.Hay un elemento de la Ley de Jean-Baptiste Say aqu, la implicacin de que la oferta crea su propia demanda. As se puede deducir que la imaginacin efectiva de un nuevo producto o servicio puede dar lugar a la creacin de su propio mercado.(Kraaijenbrink et al., 2010).El empresario juega un papel fundamental, el simple valor imaginativo no lo crea ni puede capturarlo.Para la creacin de valor las empresas necesitan todo tipo de recursos que ayudan a convertir las ideas en realidad, incluyendo el hecho de tener a otras empresas o gente valorand lo que se ha producido (Lepak, Smith y Taylor, 2007). El papel de los empresarios no puede limitarse a imaginar el valor que los dems no ven.Por el contrario, debe conseguir unir los recursos de tal manera que el valor imaginado se entregue.Esta abstraccin de valor y el proceso de juntar recursos puede considerarse un proceso de interaccin mutua en cual los recursos forman modelos mentales de las personas, y permiten a stas encontrar el valor en dichos recursos.Del mismo modo, la venta es un proceso social por el cual los directivos o empresarios crean valor convenciendo a los dems del valor de sus productos.Esto implica que la creacin de valor involucra a todos tipos de mecanismos de influencia social interna y externa, incluyendo el uso de la retrica, el poder y la negociacin (Kraaijenbrink et al., 2010).En entornos que no son altamente predecibles y maduros, el foco primario de la creacin del valor puede estar dentro de la empresa, dentro de las capacidades imaginativas y creativas de su capital humano involucrado, ms que en el mercado y en los precios de los recursos que obtienen (Denrell, Fang, y Winter, 2003; Romer, 1990).Por personas involucradas, se entiende tanto a los empleados, cmo a los convencionalmente poco considerados como miembros de la empresa, tales como los "usuarios lead" (von Hippel, 1986) y los stakeholders. Esta concepcin de las personas involucradas incluye el foco de la fuente de creacin de valor dentro de la imaginacin de losque han sido conectados en red, permitiendo as innovaciones, radicales, disruptivas y una visin dinmica del valor (Kraaijenbrink et al., 2010).

El capital intelectual ha sido identificado como un factor clave de innovacin y ventaja competitiva en una economa del conocimiento (Teece, 2007). Como ya apuntamos ms arriba, en otras palabras, la bsqueda de la innovacin ha trado consigo la bsqueda de capital intelectual.Expresado por Chatterji y Manuel (1993), casi todas las empresas con importantes departamentos de I+D estn haciendo esfuerzos deliberados para localizar, adquirir y explotar la tecnologa de fuentes externas. Dependiendo de sus capacidades y necesidades, las empresas utilizan fuentes externas para todas las fases de la innovacin, desde el descubrimiento y el desarrollo, hasta la comercializacin e incluso el mantenimiento del producto (Linder et al. 2003). Pero, a pesar del creciente inters en el uso de inputs externos en el proceso de innovacin, no existen muchas investigaciones realizadas sobre los diferentes canales de abastecimiento de la innovacin externa.Linder et al.(2003) afirman que en lugar de un enfoque ad-hoc a la de abastecimiento de la innovacin, las empresas deben evaluar sistemticamente los canales disponibles de competencias externas, adaptando conjuntos especficos de fuentes con sus necesidades de innovacin (Kraaijenbrink et al. 2010).As, se podra formular una hiptesis que se podra contrastar en la futura investigacin doctoral:H1:Si existe una evaluacin sistemtica de los canales disponibles de fuentes externas de innovacin, la empresa aumentar su capital intelectual y as, su capacidad innovadora.No obstante, Chesbrough y Crowther (2006) argumentan que la investigacin externa debera funcionar ms como complemento que como un sustituto en el cumplimiento de las actividades de I+D internas. Este tipo de inversiones en los innovadores externos podran implicar altos costes y dificultades de integracin, adems de un grado bajo de control sobre las tecnologas desarrolladas por terceros. Adems, Linder et al. (2003) mencionan que aparte de los altos costes, hay que considerar las dificultades de integracin de las tecnologas adquiridas con el capital estructural de la empresa. El xito de una innovacin tambin est relacionado con la capacidad de absorcin desarrollada por la empresa, que es la capacidad de una empresa para reconocer el valor de nueva informacin externa, asimilarla y aplicarla con fines comerciales (Cohen y Levinthal, 1990).En otras palabras, las fuentes externas slo triunfarn como una fuente de nuevas competencias si una empresa es capaz de interiorizar la informacin adquirida.As, la segunda hiptesis propuesta ser:

H2: La gestin adecuada del capital estructural aumenta la capacidad innovadora desde fuentes de informacin externa.

Hoy en da el entorno enlazado digitalmente permite formas radicalmente diferentes de creacin y gestin de la innovacin.Grandes cantidades de informacin, conocimientos y bienes culturales se desarrollan a travs de los sistemas de produccin social, que no dependen de los mercados o de jerarquas claras, sino que se basan en las seales y motivaciones sociales para organizar importantes empresas productivas.Este fenmeno se refiere a menudo como nombre peer production (Benkler, 2005). El sector de software de cdigo abierto es el ejemplo ms conocido de la produccin entre iguales.Es una forma de software que ha sido desarrollada por comunidades a travs de Internet y est disponible gratuitamente para todos (von Hippel y von Krogh, 2003).As por ejemplo, los desarrolladores de software de cdigo abierto tienden a auto-organizarse en equipos cuyos miembros estn dispersos por todo el mundo, incrementando radicalmente el grado de acceso al capital humano.

Los miembros del equipo aportan su tiempo y experiencia, su surplus cognitivo, trabajando largas horas, al parecer para obtener slo el reconocimiento de sus colegas (Federman, 2006). Es importante mencionar que esta lnea de pensamiento coincide con la dimensin ms alta de la pirmide de las necesidades de Maslow, es decir, la auto-realizacin y auto-expresin.Esta es una declaracin importante, en relacin con el hecho de que los usuarios tienden a aplicar su excedente cognitivo si se sienten emocionalmente involucrados y ven un resultado que podra estar en congruencia con sus motivaciones intrnsecas (Toro, 2007).As, se forman subculturas, grupos y comunidades que reflejan el inters personal de los usuarios en cuanto loisir y actividades relacionadas con la consumicin, empujando a los consumidores en funcin de sus necesidades de pertenencia, diferenciacin e identificacin, a buscar contenido relevante e interesante (Kozinets et al., 2008). As por ejemplo, dentro de la comunidad de cdigo abierto una contribucin puede conducir a la mejora de la reputacin que a su vez puede ser recompensado por los beneficios personales, tales como ofertas de empleo o promociones.Tambin se puede considerar que los beneficios personales puedan acumularse como un efecto secundario, desde los valores compartidos y la cultura que caracteriza a la comunidad, dnde se hizo la aportacin.Los procesos de comunicacin y los protocolos para el trabajo en equipos virtuales, apoyan y fomentan la cultura, los valores compartidos y el sentido de la participacin en un esfuerzo comn (Millar et al. 2005).As, podra formarse una tercera hiptesis para su contrastacin en la futura investigacin:H3: Cuantos ms valores compartidos en la red de innovacin externa, ms cohesin tendr el capital relacional y as, ms aceptacin tendr el producto o servicio en cual se quiera innovar.No obstante, la confianza es un factor reconocido por su importancia en la generacin de un entorno en el que los usuarios comparten sus conocimientos y el know-how (Maloney-Krichmar y Preece, 2003). Gambetta (1990) define la confianza como un "nivel particular de la probabilidad subjetiva, con la que un agente realizar una accin determinada, tanto antes que se puede supervisar tal accin (...) y enun contexto en el que afecta nuestra propia accin." Con base en esta definicin de confianza, los cientficos sociales han identificado tres tipos de confianza (Abdul-Rahman y Hailes, 2000): (1) confianza interpersonal: el tipo de confianza que tiene un agente en otro agente a un nivel personal; (2) confianza en el sistema: este tipo de confianza se basa en la propiedades percibidas sobre un sistema o una institucin;(3) confianza bsica: describe la actitud general de la persona que busca la confiabilidad hacia la confianza, lo que significa que es independiente de cualquier otra parte o contexto.Las enseanzas extradas de la literatura sobre creacin de ideas (Ebner et al. 2009) muestran que es difcil para las organizaciones iniciar, construir y nutrir una comunidad externa de innovacin (West y O'Mahony, 2005; Jeppesen y Frederiksen, 2006; West, 2007). La diferencia entre las aportaciones de alto valor y las de valor reducido, reside en el feedback y en la auto-congruencia, una mezcla de factores afectivos, ideolgicos, motivacionales y educacionales (Kozinets et al., 2008). Teniendo esto en cuenta, las comunidades en cuales se lleva a cabo el proceso de innovacin abierta, plantea la cuestin de confianza.Por lo tanto otra posible hiptesis sera:H4: El uso de comunidades existentes para adquirir capital intelectual y enfocarlo hacia los procesos innovadores, puede resultar ms productivo que en comunidades de nuevo diseo.Benkler (2002) llega a la conclusin, que la produccin entre iguales tiene una ventaja sistemtica sobre los mercados y las empresas, debido una mejora identificacin y asignacin de la creatividad humana.As el futuro del trabajo relacionado con el conocimiento se podra manifestar bajo la forma de los trabajos en comunidades abiertas, dado que los principios de la contribucin abierta han cambiado las normas de tratar con la innovacin, influyendo en la manera en cual las empresas gestionan sus actividades actuales de innovacin.La innovacin abierta presume que los flujos de conocimiento entre empresas, y los canales de estos flujos repetidos son redes inter-organizativas, constituidas a partir de una amplia gama de posibles vnculos (Simard y West 2006). Lascomunidades de usuarios son una fuente de innovacin que exista mucho antes de la aparicin del software de cdigo abierto y se extienden mucho ms all de l (von Hippel, 2001). Mirando de manera ms profundo las perspectivas de la innovacin de usuario, "crowdsourcing" (Howe 2006), es otra forma de utilizacin de las redes de las personas para facilitar la innovacin empresarial, siendo un factor crtico de tener en cuenta al considerar las fuentes externas de innovacin.l describe este fenmeno como "gente comn con su surplus cognitivo, que crean contenido, resuelven problemas, incluso haciendo actividades de I+D (Howe, 2006).La creatividad individual est relacionada con la libre expresin y auto-presentacin (Kozinets et al. 2008), la participacin y la esttica (por ejemplo, Kozinets et al. 2004) y, finalmente, potencia el sentido positivo de s mismo.Los estudios sobre el paradigma de la innovacin abierta han encontrado sistemticamente que la innovacin en una comunidad de usuarios se concentra entre los usuarios lead (von Hippel, 2005).Los usuarios lead tienen dos caractersticas distintivas: (1) estn a la vanguardia de las tendencias importantes, por lo que experimentan en la actualidad las necesidades que sern ms tarde experimentados por muchos usuarios en ese mercado; (2) ven beneficios relativamente altos en obtener una solucin a sus necesidades, por lo que estn dispuestos a innovar.

Reichwald y Piller describen el proceso de colaboracin y de cooperacin voluntaria entre un cliente (usuario) y un productor con el termino de creacin de valor interactiva (trmino original de interaktive Wertschpfung en alemn).El proceso de creacin de valor interactivo puede ser iniciado tanto por el cliente, cmo por la empresa (Reichwald Piller y 2006). Ebner et al. (2009) argumenta que el crowdsourcing abre el embudo de innovacin de la empresa, es decir, el alcance en la deteccin de las ideas.Por lo tanto, la empresa se puede beneficiar de ms ideas para innovar.No obstante, la principal limitacin del crowdsourcing es que la falta de seleccin de los participantes puede causar problemas de calidad.En esta lnea de pensamiento, Ebner et al.(2009) en un estudio sobre la ingeniera de una comunidad de innovacin abierta, ve conveniente trabajar con el capital humano del mundo acadmico.As, una cuarta hiptesis posible sera:

H5: Apuntando las tcnicas de crowdsourcing de la innovacin hacia los profesores y los estudiantes de universidades, se aumentara el nivel de control y as, el nivel cualitativo de las innovaciones abiertas.

En conclusin, el negocio de la innovacin se est convirtiendo en uno realmente global en su carcter, y diversos pases traen nuevo capital humano y talento en juego (West et al. 2006).Al mismo tiempo, Vanhaverbeke (2006) argumenta, que las empresas estn cada vez ms obligadas a establecer vnculos con redes ms amplias para desarrollar o absorber nuevas tecnologas, comercializar nuevos productos o simplemente para mantenerse en contacto con los ltimos avances tecnolgicos.El futuro xito de las empresas depende de la capacidad de aprender acerca de la gestin de la innovacin tecnolgica desde donde se practica ms eficiente y eficaz en todo el mundo (Dodgson, 2000). Adems, la cuestin de cmo utilizar mejor el fondo de recursos masivos proveniente de los internautas en los procesos empresariales en las pequeas empresas sigue siendo una interrogante. Sin embargo, una serie de empresas ya han descubierto la oportunidad de aprovechar el capital relacional de las personas mediante el crowdsourcing.As, el siguiente apartado trata de presentar una posible metodologa, siendo el siguiente apartado, en dnde se presentaran unos estudios de casos, por medio de cual se intentar dar una visin contextual de la variedad de prcticas disponibles para una empresa que quiere utilizar las fuentes externas para aumentar su capacidad innovadora.III. Metodologa

1.1. El contexto de la investigacin emprica que se plantea en este trabajo de investigacinLos consumidores que poseen un ordenador o un dispositivo mvil y una conexin a Internet, revelan abiertamente sus deseos, necesidades y motivaciones por medio de Internet, estando disponibles para todas las personas interesadas en explorarlas.Las empresas ahora tienen la oportunidad de escuchar directamente a los consumidores, e involucrarlos en la creacin de marcas y productos, alcanzando un mayor grado de aceptabilidad entre estos, pero tambin formando nuevos mercados junto a ellos, satisfaciendo nuevas necesidades con servicios novedosos. El importante aumento del nmero de internautas y de la penetracin global del internet alrededor del mundo, que se pueden observar en la tabla 1, reflejan tambin la tendencia de transicin de los negocios al mbito online. Tabla 1. El uso de internet en la unin europeaZonas del mundo% Pob. mundialPenetracin(% Poblacin)%Crecimiento Internautas( 2000-2010 )% Usersof World

UE7.3 %67.6 %257.8 %17.2 %

Resto del mundo92.7 %25.7 %510.8 %82.8 %

TOTAL MUNDO100.0 %28.7 %444.6 %100.0 %

Fuente: internetworldstats.com, 2010.1.2. La descripcin de la poblacin y la seleccin muestral

Las empresas que desarrollan software online forman en esta investigacin la unidad muestral. As se pueden recoger datos sobre el capital intelectual de las empresas establecidas alrededor del mundo, seleccionando empresas de alta tecnologa que estn registradas en la base de datos de SABI, haciendo un estudio transversal del ao 2010.

La encuesta asistida por ordenador es la forma ms eficaz en este caso para la recogida de datos. As, el CATI (Computer Assisted Telephonic Interview) y el CAPI (Computer Assisted Personal Interview) permiten al investigador recoger los datos primarios con ms eficacia.1.3.1. Variables dependientes y su medicinV1. Evaluacin sistemtica de los canales externos de innovacin - escala Likert de 7 puntos

V2. La gestin adecuada del capital estructural escalas mltiples tipo Likert V3. Valores compartidos en la red de innovacin externa - aos existencia de la red, temtica, nmero de usuarios, escalas Likert para destacar aspectos cualitativos V4. El uso de comunidades existentes ratio entre el nmero uso de comunidades externas existentes frente a comunidades creadasV5. Eficacia de las tcnicas de crowdsourcing - nmero de usuarios involucrados, ratios input-output referente a la aportacin de los usuarios 1.3.2. Variables independientes:

V1. Influencia del capital intelectual en la capacidad innovadora de la empresa

1.4. Las tcnicas estadsticas a utilizar

Se propone utilizar la regresin lineal o ajuste lineal, que sirve para ver la relacin entre las variables dependientes y las variables independientes. Tambin cabe destacar que el estudio de casos es la estrategia ms adecuada cuando las cuestiones de investigacin estn relacionadas con el cmo y el por qu de algunos acontecimientos contemporneos -frente a histricos- sobre los que el investigador tiene poco o ningn control. As, sobre la base de estas consideraciones, podemos corroborar la idoneidad de la metodologa del estudio de casos como la estrategia de investigacin adecuada si estamos interesados en explicar la compleja situacin humana y organizativa que se ha producido o est produciendo en las organizaciones objeto de estudio, o bien se han producido en el pasado pero sus participantes an pueden informar sobre los mismos. En esta investigacin el uso del estudio de caso nos permite poner las empresas dentro de su contexto real y mejorar la seleccin muestral, averiguando los elementos que ms peso tienen para esta investigacin y para la futura contrastacin de las hiptesis. IV. Estudios de casos1. Aardvark - motor de bsqueda social 1.1. Datos y nmeros

Fundada en el ao 2007 por un grupo de ex-empleados de Google, en San Francisco, EEUU, con el nombre inicial de Technical Zoo, tiene como participantes a: Damon Horowitz, Nathan Stoll, Max Ventilla y Rob Spiro. Actualmente tiene solamente 30 empleados. La empresa ha sido comprada por Google por 50 millones de dlares en Febrero 2010. 1.2. Qu importancia tieneAardvark permite a los usuarios hacer preguntas que se distribuyen en el grfico social (social graph), y segn la relevancia de lo preguntado, permite obtener una respuesta gil y de calidad.

Se pueden hacer preguntas complejas a travs de la pgina web, a travs de redes sociales, de un cliente de mensajera instantnea o del correo electrnico.Las preguntas son enviadas a sus contactos y los contactos de ellos, teniendo una integracin con los servicios sociales ms populares, hecha posible por la liberalizacin de los API, que forman el grfico social. La seleccin de personas consideradas relevantes a responder se hace mediante tags o categorizaciones de los usuarios a priori segn los campos de inters de estos, indicados en el proceso de registracin al servicio gratuito que Aardvark ofrece.La tecnologa del motor de bsqueda saca de contexto palabras claves y reconoce as las personas que entran en dicha categora de inters. As, cuando los usuarios hacen preguntas relacionadas con un tema, Aardvark va a dar la opcin de responder a las personas que estn en dicha categora.

Aparte, en el sitio web de Aarvark se pueden gestionar las preguntas hechas dentro de una base de datos personal. Tambin ofrecen la posibilidad de formar una red de contactos propia, lo que aumenta el grado de control y la calidad de las respuestas que pueden ser obtenidas, posicionando as a Aardvark como potencial herramienta de investigacin y desarrollo, pero tambin como punto de encuentro entre oferta y demanda. 1.3. Relacin con el marco terico

La empresa utiliza el crowdsourcing para nutrir el servicio ofrecido y est orientada a incorporar nuevas fuentes externas de innovacin, vistas en este caso como las aportaciones de los usuarios en contenido, y desarrollo de nuevas redes. La ventaja competitiva surge cuando la tecnologa creada en el interior de la empresa entra en contacto con el mbito social, que es reconocido por su impacto, dinmica y por los cambios inducidos en los comportamientos de los internautas. Aardvark trata de incorporar siempre nuevos canales externos de distribucin de sus servicios, incorporando el funcionamiento y el capital humano y relacional de comunidades virtuales externas y crear nuevos enlaces con su propia tecnologa. As se puede considerar que se la primera hiptesis est reflejada en la orientacin de Aardvark.Como ha sido mencionado anteriormente la tecnologa que permite integrar redes formales e informales, ajuntando capital humano y relacional de alrededor del globo, forman unos recursos utilizables en la investigacin y el desarrollo. En esta lnea de pensamiento, cuando Aardvark registra y analiza las nuevas redes creadas, el feedback y los contenidos e comportamientos del usuario, pueden mejorar su estructura de conocimientos, incluido la tecnolgica y les permite adaptar o innovar su estrategia sobre los intangibles. As, por medio de la tecnologa diseada, los conocimientos que se obtienen de la explotacin del capital humano y relacional a nivel global, ayudan a Aardvark formar en tiempo su capital estructural.

El propio modelo de negocio nos ayuda a formar la tercera hiptesis, ya que el negocio tiene sus fundamentos en ofrecer una solucin para usuarios con intereses y valores comunes, que tratan de interaccionar de manera constructiva en su bsqueda de informacin. As la solucin tecnolgica de Aardvark, basada en disecar e ordenar contenido segn su relevancia para diferentes grupos de usuarios, puede dar lugar a un modelo de negocio basado en fructificar el hecho de enlazar la demanda con la oferta por medio de su tecnologa. Todava Aardvark esta en fase de aprendizaje, pero se puede considerar que la empresa esta explotada bajo el concepto de innomediario o brker de conocimientos, ofreciendo a los usuarios valor, encontrando respuestas a preguntas complejas, por medio del capital intelectual global adquirido. Para poder incluir un flujo de informacin global, el uso de las comunidades establecidas se vuelve crucial, ya que la popularidad de estas posiciona a Aardvark en una posicin de confianza y transparencia. As, el incremento de la participacin de los usuarios conlleva a una mayor aceptacin e implcito a un surgimiento ms rpido del capital intelectual a utilizar en el desarrollo de la solucin ofrecida. En conclusin, el hecho de utilizar redes sociales establecidas permite a Aardvark incrementar la capacidad innovadora posicionndose en un mbito dnde es ms fcil obtener confianza interpersonal y confianza de sistema, hecho que aumenta la productividad innovadora de los participantes externos.S consideramos que la tecnologa desarrollada por Aardvark nos permite integrar e formar redes segn nuestras necesidades con un alto grado de control, se puede destacar que el potencial de esta herramienta, todava al principio de su ciclo de vida, reside en la utilidad que tiene para la colaboracin y la investigacin, tanto dentro de mbitos cientficos, organizativos o pblicos.2. Wildfire Campaas de marketing viral en las redes sociales 2.1. Datos y nmeros

Con sede central en Palo Alto, EEUU, Wildfire Inc. es una empresa tecnolgica que est dedicada a ayudar a las empresas de todos los tamaos a aprovechar el poder del marketing interactivo en las redes sociales como Facebook y Twitter.Fundada por Victoria Ransom y Alain Chuard en Julio de 2008, Wildfire es el ganador del Fondo Facebook, que actu en primera instancia para identificar las empresas que podran aportar con valor al gigante entre las redes sociales, para luego incubar al ganador e ayudar a la implementacin de su modelo de negocio. Hoy en da la empresa tiene 15 empleados y ha recibido alrededor de 4 millones de dlares en fondos. 2.2. Qu importancia tiene

La plataforma tecnolgica de Wildfire permite a todos los tipos de empresas e organizaciones lograr fcilmente un nivel atractivo de branding en los medios sociales mediante campaas de marketing viral sostenidas con sorteos, concursos, cupones, regalos virtuales etc. Wildfire permite el desarrollo, la publicacin, la gestin y la medicin de la campaas, y permite de manera simultnea publicarlas en las pginas de fans en Facebook, en los sitios web de la empresa (integrado con Facebook Connect) y en Twitter. Intuitiva, sencilla y asequible, la plataforma de Wildfire es bastante simple, siendo adecuada para el gerente de negocios con menos conocimientos relacionados con el uso de las nuevas tecnologas, y al mismo tiempo lo suficientemente flexible como para adaptarse a las necesidades de los ms creativos, como los responsables de marketing o agencias de publicidad.2.3. Relacin con el marco terico

Wildfire ofrece una plataforma online que permite el desarrollo de una campaa de marketing viral interactiva, que por definicin implica el surgimiento de un buzz y una propagacin entre usuarios con los mismos intereses de informacin, contenido e valores. As, la solucin tecnolgica ha sido desarrollada a incorporar redes sociales establecidas, con un capital relacional global y con un gran abanico de gustos e actitudes. La utilizacin de las redes de las personas sirve para facilitar la innovacin empresarial, siendo un factor crtico de tener en cuenta al considerar las fuentes externas de innovacin. Esta concepcin de las personas involucradas incluye el locus de la fuente de creacin de valor dentro de la imaginacin de losque han sido conectados en red, permitiendo as innovaciones, radicales, disruptivas y una visin dinmica del valor (Kraaijenbrink et al., 2010).Wildfire es un ejemplo de la explotacin del crowdsourcing enfocado a conseguir conocimientos relevantes con respeto a los comportamientos y actitudes de los usuarios, para luego incorporarlos en el diseo de sus servicios. Todo el flujo de informacin horizontal, extendido entre los usuarios que promocionan las campaas diseadas para las diferentes redes sociales, se puede integrar verticalmente, resultando as en conocimientos sobre los usuarios y en modelos estructurales para el diseo de nuevas campaas, extrados desde la propia aplicacin del servicio ofrecido. Simonton, (1999) sugera que ms consumidores, procedentes de diversos orgenes dan nacimiento a diferentes experiencias, aportan una mayor variedad de ideas propuestas como solucin a un problema concreto relacionado con el consumo.Estos grupos de consumidores tambin van a traer una mayor profundidad de la experiencia y conocimientos bajo forma de los criterios utilizados en la seleccin de nuevas ideas.Adems, los talentos del grupo de consumidores, sus redes, y la capacidad de mantenerse entre s motivados, vendr probablemente til para desarrollar y hacer realidad una idea, su multiplicacin y su promocin, que coincide con algunas definiciones de la "innovacin".El nuevo estado de la informacin y las comunicaciones y de los colectivos de los consumidores en la prctica se produce en un momento en cual el marketing como disciplina est experimentando un cambio de paradigma hacia una nueva lgica dominante de servicios (Vargo y Lusch 2004).Los consumidores son cada vez ms reconocidos en la teora y la prctica creativa como agentes que participan en la co-produccin de valor, no slo como consumidores o usuarios del valor proporcionado por las empresas u otras organizaciones.La cooperacin y el codesarrollo pueden llegar a ser medios eficaces para obtener un conocimiento estratgico significativo (al Kraaijenbrink et al. 2010). As Wildfire, utiliza la monitorizacin de las redes externas para poder innovar.Wildfire tambin utiliza los early adopters, como se puede observar en la figura 2, hacen uso del capital relacional que los usuarios lead desarrollan despus de descubrir un producto o servicio e intentan implementar sus valores y creencias, promocionando el producto en sus redes. Ellos aportan con evaluaciones y feedback, y estando en un proceso constante de combinacin de ideas, aconsejan y mentalizan los nuevos usuarios (Kozinets et al. 2008). As, la empresa aprovecha el capital intelectual de estos en una fase de promocin intensa, ganando mediante el crowdsourcing de la promocin hacia los usuarios lead conocimientos sobre la aceptabilidad de los servicios ofrecidos para el resto del mercado, como mencionado en la curva de difusin de las innovaciones (Rogers, 1995). As, Wildfire incrementa sus conocimientos sobre los que ms utilizan las redes sociales y sobre el contenido que ms impacto tiene, incrementando la capacidad innovadora en el desarrollo de prximas campaas.Figura 2. Las fases de adopcin temprana de los usuarios.

Fuente: elaboracin propia segn Rogers (1995).Como conclusin, la herramienta introducida por Wildfire ayuda a las empresas aprovecharse del potencial de las redes sociales por medio de una plataforma que incorpora la dinmica y las tendencias actualizadas del mercado, ayudando as en el desarrollo del capital intelectual de las empresas que utilizan la plataforma para disear e implementar sus campaas interactivas de marketing viral, mediante sus herramientas de monitorizacin e medicin, hecho que tambin posiciona a Wildfire entre los modelos de negocio de mediadores e facilitadores de conocimientos.V. ConclusionesEl capital intelectual y su uso en los procesos de innovacin abierta, ofrecen a las empresas muchas oportunidades para identificar nuevas formas de creacin de valor.El estudio actual trata de estudiar las dimensiones del rendimiento del capital intelectual en las empresas de servicios online que tienen una orientacin global, utilizando una gran poblacin de usuarios que contribuyen en el proceso de creacin de valor. Los estudios de casos muestran la tendencia de la industria del software en adoptar los enfoques novedosos del paradigma de la innovacin abierta (Chesbrough, 2003), utilizando tcnicas de creacin y extraccin del valor desde la sabidura de las masas ( Surowiecki, 2005). Esto no significa que al utilizar los recursos y las capacidades existentes en las redes externas, disminuye la importancia de la innovacin dentro del marco organizativo, pero destaca el valor complementario, que puede marcar la diferencia, de estas fuentes externas. As, las empresas pueden volver los procesos de innovacin ms dinmicos y eficientes, reinventando las cadenas de valor por prisma de la innovacin abierta junto al usuario.Como sugieren Prahalad y Ramaswamy (2003), las empresas tienen acceso a las competencias que se propagan a travs de una red ampliada.Vanhaverbeke (2006) avanza este punto de vista al afirmar que las empresas se ven cada vez ms forzadas a establecer vnculos en redes ms amplias para desarrollar o absorber nuevas tecnologas, canales de comercializacin de nuevos productos o simplemente para mantenerse en contacto con los ltimos avances tecnolgicos. Para aquellos que trabajan en la tecnologa de la informacin, Internet se ha convertido en una herramienta poderosa para aumentar la capacidad de enlazar ideas y encontrar soluciones de manera ms eficaz y eficiente, acelerando el desarrollo del capital intelectual posedo.Las nuevas empresas que se introduzcan en la economa digital evalan, utilizan y desarrollan sus activos intangibles por medio de la innovacin abierta, como se ha contrastado en los estudios de caso.En este sentido, la investigacin establece la aplicabilidad de los diferentes modelos de innovacin, en la adquisicin de recursos y para explicar cmo evoluciona el capital intelectual en las dimensiones crticas de la creacin de valor de una empresa.En el entorno social actual, las instancias y las nociones de las acciones colectivas de los consumidores son cada vez ms reconocidas como fuerzas impulsoras detrs de muchas de las empresas online ms importantes. Los vnculos que se establecen con la teora de las redes de organizacin sugieren que deberamos dejar de considerar la creacin de los consumidores en lnea como un tipo de actividad de ocio, en su lugar, vindolo como un continuum de las redes tradicionales de trabajo. Las comunidades pueden considerarse como un contrapeso para las grandes empresas, especialmente hoy en da cuando estas empresas se ven actuando de forma abusiva, no tica, o irresponsable. A travs de innovaciones en la gestin del capital intelectual, as como a travs de esfuerzos para establecer un vnculo entre las organizaciones y las comunidades de los consumidores, podemos ver el surgimiento de nuevas arquitecturas basadas en la participacin, que podrn ayudar a conseguir, de manera equitativa e sostenible, ventajas econmicas y sociales utilizando la sabidura colectiva.

VI. Limitaciones y lneas futuras de investigacinLa primera limitacin se refiere a la metodologa elegida. Los estudios futuros deberan centrarse en explicar la adquisicin del capital intelectual mediante fuentes de innovacin externas en otros contextos, adems de intentar contrastar empricamente las hiptesis formadas. La segunda limitacin es el nmero de estudios de casos elegido, siendo posible el anlisis de ms casos similares en futuros estudios. La tercera limitacin es la escasez de datos cuantitativos sobre las empresas estudiadas, siendo posible para futuras investigaciones complementar los datos presentados en este estudio para conseguir un anlisis ms consistente.VII. BibliografaAbdul-Rahman A. y Hailes S., 2000. Supporting Trust in Virtual Communities. Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS 33), Maui, Hawaii.

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