de Sesiones/ACTAN622.pdf · Administración y Finanzas y de Extensión y Comunicaciones.} III. El...

RELATORIA ACREDITACIÓN INSTITUCIONALUNIVERSIDAD BERNARDO O´HIGGINS

28 de Diciembre de 2012

1

PRESENTACIÓN DE LA INSTITUCIÓN

2

Ficha ResumenFicha Resumen

3

Institución:Universidad Bernardo O´Higgins

Año de inicio actividades1990

Año de autonomía2002

Áreas del conocimiento por nivel de formación- Técnico Nivel Superior: Ciencias de la Ingeniería

- Profesional/Licenciatura: Derecho, Ciencias Sociales, Ciencias de la Ingeniería, Administración y Comercio,

Educación, Salud.

- Maestria: Educación, Ciencias de la Ingeniería

Estado de acreditaciónAcreditada, por 3 años, hasta el 25 de noviembre de 2012

Áreas postuladas anteriormente Docencia de Pregrado

Gestión Institucional

Áreas a acreditarDocencia de Pregrado

Gestión Institucional

Oferta de Carreras

4

Carreras Jornada Diurna Jornada Vespertina

Derecho X X

Periodismo X

Relaciones Publicas X

Ingeniería Comercial. X X

Ingeniería Civil Industrial X

Ingeniería de Ejecución en Cartografía** X

Ingeniería de Ejecución en Geomensura** X

Ingeniería en Geomensura y Cartografía X X

Ingeniería de Ejec. en Prevención de Riesgos y Medio Ambiente. X X

Ingeniería de Ejecución en Administración de Negocios* X

Ingeniería de Ejecución en Computación e Informática X X

Ingeniería en Informática X

Educación en Educación Parvularia con mención NB1 X

Pedagogía en Educación General Básica con mención X X

Pedagogía en Historia y Geografía en Enseñanza Media. X X

Pedagogía en Educación Física, Deporte y Recreación X X

Pedagogía en Inglés para Enseñanza Básica y Enseñanza Media X X

Tecnología Medica X

Terapia Ocupacional X

Fonoaudiología X

Psicología X X

Enfermería X

Kinesiología X X

Nutrición y Dietética X

Matrícula Nueva y Total

5

Ítem 2008 2009 2010 2011 2012

Matrícula primer año de pregrado 891 1080 1166 1287 1318

Matrícula antigua de pregrado 1.934 2.225 2.653 3.048 3.489

Matrícula total 2.825 3.305 3.819 4.335 4.807

Tasa crecimiento anual de matrícula 10% 17% 16% 14% 11%

Matrícula primer año de pregrado/ Matrícula total 31,54% 32,68% 30,53% 29,69% 27,42%

Matrícula primer año de postgrado 10 0 0 56 56

Matrícula antigua de postgrado 27 27 27 17 46

Dotación Académica / Docente

6

Jornada completa Media jornada Docentes por hora Totales

Años

Do

cto

r

Mag

íste

r

Lic

enci

ado

Téc

nic

o

TO

TA

L

Do

cto

r

Mag

íste

r

Lic

enci

ado

Téc

nic

o

TO

TA

L

Do

cto

r

Mag

íste

r

Lic

enci

ado

Téc

nic

o

TO

TA

L

Nº

do

cen

tes

Ho

ras

2007 2 13 26 2 43 0 3 4 0 7 8 55 102 0 165 215 -

Nº horas según Grado 90 585 1170 90 1935 0 75 100 0 175 58 433 979 0 1470 3580

2008 2 13 29 2 46 0 5 8 0 13 9 77 146 2 234 293 -


2009 1 11 31 1 44 1 4 15 0 20 6 71 189 1 267 331 -


2010 1 17 30 1 49 2 8 11 0 21 14 119 179 1 313 381 -


2011 1 18 24 0 43 2 8 7 0 17 15 117 178 0 310 370 -


Evolución del número de horas docentes según grado y jornada por

año en los últimos cinco años hasta 2011

Misión:La Universidad Bernardo O’Higgins es una institución de educación superior formadora de

graduados y profesionales comprometidos con el progreso, el orden, la constancia, el espíritu de

servicio y el sentido ético propios del pensamiento O’Higginiano.

La Institución, dentro de un contexto de respeto a la dignidad de las personas, la libertad, los valores

y tradiciones patrias, la preservación de la identidad nacional y el mérito; se distingue por su

compromiso con el estudiante, y por un modelo formativo que favorece la equidad y la promoción

social.

VisiónLa Universidad Bernardo O’Higgins aspira a ser reconocida como un referente nacional en la

formación de graduados y profesionales de excelencia que privilegien la ética y que se distingan por

su aporte al Desarrollo, a la Defensa y al mejoramiento de la sociedad mediante la creatividad y la

formación continua.

Visión y Misión

7

Principales ejes:

A. Crecimiento y desarrollo: Expandir la oferta académica de pregrado y ampliarla hacia el

posgrado, de modo equilibrado y diversificando la matriz de ingresos.

B. Proyección al medio social: Posicionar a la Universidad como una institución educacional de

calidad, comprometida con sus estudiantes y relacionada con las necesidades de la

comunidad.

C. Calidad de procesos: Generar valor a través de la gestión académica y administrativa.

D. Fortalecimiento organizacional: Incrementar acciones orientadas a la generación de

proyectos que potencien la calidad docente y la utilización de los recursos para mejorar los

estándares de gestión.

Plan estratégico 2011 - 2015

8

Mapa Estratégico

Plan estratégico 2011 - 2015

9

PROCESO DE ACREDITACIÓN ANTERIOR

10

• A juicio del Comité de pares, se consideran resueltas las observaciones relativas a ladiversificación de ingresos, la infraestructura y la integración de sistemas informáticos

Avances con respecto al proceso anterior.

11

Aspectos pendientes

• La dotación en número y calificaciones es aún insuficiente para atender las demandas y cumpliradecuadamente los objetivos planteados por la Universidad en esta área. Así también, la Institucióncarece de un plan integral en el que se establezcan objetivos y metas de fortalecimiento yperfeccionamiento de su cuerpo docente en las áreas disciplinarias, incluyendo especialización depostgrado (Acuerdo 88, CNA Chile)

• La dotación académica es insuficiente para desarrollar la docencia de pregrado en conjuntocon los planes de investigación y vinculación con el medio, de acuerdo al plan estratégico y elplan de gobierno (informe de pares nacionales).

• Respecto del perfeccionamiento disciplinar, se comprobó que si bien la institución aspira aaumentar el porcentaje de académicos con postgrado, no existe un plan o política destinado aeste efecto. Las facilidades otorgadas a los académicos que actualmente se encuentran enperfeccionamiento fueron acordados individualmente por ellos con sus autoridades directas.(informe de pares nacionales).

• No es posible identificar metas y objetivos de mediano y largo plazo que den cuenta de unareflexión estratégica y que permitan orientar su desarrollo institucional (Acuerdo 88, CNA Chile).

• No hay análisis pormenorizados de las fortalezas académicas de la institución y de lasoportunidades que se derivan de demandas sociales y del mercado, que permitan orientar laprevisión y programación de nuevas carreras de pregrado y de posgrado (Informe de parextranjero).


12

Aspectos pendientes

• No obstante se mantiene como una debilidad el que dos ámbitos de desarrollo o no sereflejen en el Plan Estratégico, como es la investigación, o no se sustenten en un buenanálisis estratégico como es la diversificación de la oferta académica (Informe de paresnacionales).

• La Investigación, que la Universidad se ha auto-impuesto como una de las actividadesdistintivas de la institución, que cuenta con recursos nuevos e importantes en los últimosaños, no está recogida en el plan estratégico (Informe de pares nacionales)

• La Universidad cuenta con un modelo de formación que busca imprimir un sello diferenciador, queha sido difundido entre los docentes de la Institución. Sin embargo, éste no ha logradooperacionalizar suficientemente las orientaciones pedagógicas para su adecuada ejecución(Acuerdo 88, CNA Chile)

• El Modelo Formativo de la UBO manifiesta su centralidad en el estudiante. Si bien esconocido y mencionado por los diversos actores de la comunidad universitaria, este aparececomo un ideario pero no tiene repercusión evidente en la mayoría de los procesos deenseñanza-aprendizaje. No se observan lineamientos claros que expliciten en el modelocómo llevar adelante el proceso de enseñanza-aprendizaje, incluidos los recursos didácticos ylos criterios de evaluación (Informe de par Internacional).


13

Otros aspectos no considerados expresamente por el Comité de Pares

• La formulación académica de las nuevas carreras, ha contado fundamentalmente con laparticipación de profesionales externos y no con docentes de la Universidad. La falta de una masacrítica de profesores que permita la reflexión académica y la proyección de la Institución, constituyeun desafío pendiente (Acuerdo 88, CNA Chile)

• Si bien no se hace referencia expresa a este punto, se indica que existen avances parciales.De todas maneras, es necesario considerar los puntos expuestos relativos a la falta deanálisis estratégico en la elaboración de la oferta académica y los problemas que aunpersisten relativos a la dotación académica.

• Aun cuando el Plan Estratégico 2006 – 2011, ha resultado ser un instrumento ordenador delquehacer institucional, considera dentro de sus lineamientos estratégicos los ámbitos deinvestigación y vinculación con el medio, los cuales no se expresan en políticas institucionalesclaras que definan propósitos, líneas de desarrollo, impactos esperados y recursos necesarios.Asimismo, se observan esfuerzos relevantes con impactos visibles en los niveles operativos, peroinsuficientes en las dimensiones claves de la planificación (Acuerdo 88, CNA Chile)

• Se trata de otra debilidad considerada parcialmente resulta por el comité de pares. En estepunto, hay que considerar que en ambos informes de pares se insiste en la ausencia delcomponente investigación en el PDE.


14

GESTIÓN INSTITUCIONAL

15

Estructura y Organización Institucional

16

• Para el cumplimiento de su Misión, la Universidad Bernardo O’Higgins se organizaen tres niveles de gestión, lo que diferencia las funciones, atribuciones yresponsabilidades asignadas a los distintos estamentos. Estos niveles se definencomo sigue:

I. El primer nivel, que corresponde a la Junta Directiva.

II. El segundo nivel corresponde a la Rectoría, Vicerrectorías Académica, deAdministración y Finanzas y de Extensión y Comunicaciones.}

III. El tercer nivel, lo integran las Direcciones dependientes de la Rectoría yVicerrectorías Facultades, Escuelas y Carreras, Docentes, personaladministrativo, de apoyo y de servicio.

• La visita se desarrolló a pocos meses de la creación y actualización de unconjunto de comités y comisiones de carácter asesor del rector y su equipoasí como de la actualización de la estructura orgánica de la VicerrectoríaAcadémica y la creación de la Vicerrectoría de Extensión y Comunicaciones.

• La Estructura Organizacional es funcional a los propósitos institucionalespermitiendo además una adecuada difusión de las decisiones superiores. Lasvicerrectorías, tienen claramente definidas y asumidas sus tareas y funciones.

• Del proceso de autoevaluación surge la necesidad de intensificar las accionesdestinadas a evitar superposición de funciones entre Direcciones dependientes deun mismo Vicerrectorado y entre Direcciones con distinta adscripción, así como demejorar los flujos de información entre las diversas dependencias.

Estructura y Organización Institucional

17

• Debe destacarse el esfuerzo por generar instancias de socialización de lasdecisiones estratégicas así como de los proyectos y acciones institucionales; noobstante, habría que interrogarse sobre la multiplicidad y posible superposición nosólo de comités consultivos y de gobierno sino también de dependencias y cargosde gestión, como ya se ha apuntado.

• La Universidad considera que su actual estructura facilita la toma de decisiones.Existe una variada delegación de funciones, lo que ayuda a que las decisiones seadopten de manera más expedita y precisa.

• Existe una sobrecarga de responsabilidades en los cargos. Se evidencia la carenciade cargos de gestión intermedia (profesores tutores, coordinadores de carrera, etc.).Se observa como necesaria realizar una revisión de la estructura y funcionamientode las escuelas considerando la cantidad de estudiantes y las tareas que debencumplir sus directores.

Sistema de Gobierno

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• La Universidad explicita las políticas de recursos humanos en reglamentos y/oinstrumentos, tales como el Reglamento General de la Universidad, Reglamento delAcadémico, perfiles de Cargo y el Reglamento de Evaluación Académica. Seestablecen entre otros aspectos los criterios de selección y contratación, evaluacióny desvinculación.

• En la dotación del personal académico se distinguen la planta académica por tipo dejornada (media jornada, y jornada completa) y los profesores de docencia variable(contratación por horas) que constituyen la mayor proporción sobre la totalidad de laplanta. Los primeros son jerarquizados de acuerdo a un instrumento ad-hoc. Dichajerarquización es un proceso que aún no se expresa en una normativa que serelacione con una carrera docente dentro de la institución, que propenda a unaprevisión de instancias y periodos relativos a promociones.

• La evaluación del personal administrativo y directivo es una debilidad que estáconsiderada en el plan de mejora respectivo.

• El plan de capacitación en el Modelo Formativo, es una iniciativa que aún no tiene

impacto, seguimiento ni evaluación de resultados por parte de la institución.

Recursos Humanos

19

•

•

Siendo la Universidad unafundación de derecho privado sinfines de lucro, se pudo establecerque ha proyectado su crecimientoinstitucional mediante lacapitalización del total de losexcedentes obtenidos en laoperación, acorde a lo establecidoel plan estratégico respectivo, porlo que este crecimiento se vadando en concordancia a losrecursos obtenidos y con un bajonivel de endeudamiento.

20

Recursos Materiales y Financieros

•

•

La evaluación “Adecuado”asignada al grado en que la gestióneconómica-financiera de laUniversidad Bernardo O`Higgins(UBO) sustenta la viabilidad delproyecto educativo y de suprograma de desarrollo en el largoplazo responde al crecimientosostenido en las matriculas, a lamejora en los márgenes, a subuena posición de liquidez, a susconservadoras políticas financierasy a su adecuada flexibilidad encuanto a gastos operacionales. Entanto, se ve limitada por su pocadiversificación de ingresos y la faltade mejores controles internos

21


•

•

22


• La infraestructura física ha experimentado un significativo incremento con lainauguración del Campus Rondizonni. Este nuevo edificio incrementa enaproximadamente 8.000 m2 la superficie destinada a salas de clases, laboratorios,biblioteca y espacios de estudio. Tanto la disponibilidad de recursos bibliográficoscomo los espacios disponibles en biblioteca, hemeroteca y salas de estudio son unafortaleza institucional.

• El fortalecimiento de la infraestructura, equipamiento y materiales de enseñanza esconsecuencia de una adecuada instalación de políticas y mecanismos de desarrollodel área, junto con la asignación de estas tareas dentro de las responsabilidades enla estructura orgánica. Estas políticas y mecanismos de desarrollo se encuentrandebidamente documentadas.

• La Institución cuenta con un plan estratégico 2011-2015 el que corresponde a la actualización delplan 2009-2012. Fue sancionado en Abril del año 2011. Para cada uno de los Objetivos estratégicosse establecen políticas y estrategias, proyectos asociados, indicadores y metas. Los proyectos seestructuran en tres niveles, siendo el primero de ellos el correspondiente a los planes de trabajoanual de las vicerrectorías, el segundo nivel son los planes anuales de las facultades y el tercerocorresponde a los planes de los directores de las unidades.

• La mayoría de las metas están expresadas mediante indicadores específicos, concretos y fáciles deseguir. La Universidad ha desarrollado un buen sistema de información, que permite el control de laevolución del Plan Estratégico. El Comité de Pares comprobó que la Dirección de Planificacióncontrola periódicamente la evolución del Plan Estratégico.

• No obstante se mantiene como una debilidad el que dos ámbitos de desarrollo o no se reflejen en elPlan Estratégico, como es la investigación, o no se sustenten en un buen análisis estratégico comoes la diversificación de la oferta académica.

Planificación, seguimiento y ajuste

23

• La Universidad utiliza un conjunto de plataformas de manejo de datos y generación deinformación, tanto del área financiera y administrativa como del área de docencia. En el nivelsuperior se maneja y utiliza la información en áreas claves de la gestión tales comoocupación de vacantes, tasas de retención, y titulación y gestión presupuestaria.

• El desarrollo de los sistemas de información, así como el control del plan por parte de laDirección de Planificación, es una fortaleza en la gestión institucional.

• No hay análisis pormenorizados de las fortalezas académicas de la institución y de lasoportunidades que se derivan de demandas sociales y del mercado, que permitan orientar laprevisión y programación de nuevas carreras de pregrado y de posgrado.

Análisis Institucional

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SINTESIS DEL ÁREA

25

Términos de referencia

No Acredita Primer tramo Segundo tramo Tercer tramo

Insuficiente Satisfactorio Adecuado Óptimo

Estructura y organización institucional.X

Justificación y evidencia: La Institución cuenta con una estructura organizacional, de reciente actualización, orientada al logro de los

propósitos declarados..

Sistema de gobierno.X

Justificación y evidencia:, Existen algunos problemas relativos a la superposición de funciones en el tercer nivel de la organización

establecida, los cuales fueron identificados en el Informe de Autoevaluación.

Gestión de RRHH.X

Justificación y evidencia: La institución cuenta con mecanismos para la gestión de sus RRHH. La jerarquización aún no tiene impacto en la

promoción académica. Se detecta una falencia en cuanto a los resultados esperados en la capacitación sobre el modelo educativo

Gestión de recursos materiales y financieros.X

Justificación y evidencia: La institución presenta un manejo adecuado de sus recursos financieros. Asimismo, cuenta con políticas y

mecanismos orientados a la asignación de recursos. La infraestructura y acervo bibliográfico es una fortaleza.

Diagnóstico, planificación, seguimiento y ajuste.X

Justificación y evidencia: La institución cuenta con un plan estratégico debidamente socializado, el cual entrega las herramientas para

verificar el avance hacia el logro de los propósitos. La investigación, actividad reconocida por distintos estamentos, no se encuentra

estipulada en él.

Análisis institucional.X

Justificación y evidencia: La institución cuenta con sistema de información que generan insumos para la toma de decisiones. No existe

análisis de las condiciones externas (oportunidades) que puedan guiar la oferta académica.

26

Elementos de juicio ley 20.129

Gestión institucional


Propósitos y

fines

No presenta

propósitos y fines

institucionales.

Cuenta con

propósitos y fines

institucionales.

Cuenta con

propósitos y fines

institucionales claros.

Cuenta con propósitos y

fines institucionales

claros que orientan su

desarrollo.

Políticas y

mecanismos

No presenta políticas

ni mecanismos

formales.

Cuenta con políticas

y mecanismos

formales; no se

aplican

sistemáticamente.


y mecanismos

formales; se aplican

sistemáticamente.

Cuenta con políticas y

mecanismos formales;

se aplican

sistemáticamente y son

eficientes y eficaces.

Resultados Resultados

insuficientes de

acuerdo a propósitos

institucionales.

Presenta resultados

satisfactorios de


institucionales.

Presenta resultados

adecuados de


institucionales.

Presenta resultados

óptimos de acuerdo a

propósitos

institucionales.

Autorregulación No presenta

mecanismos de

autorregulación ni

capacidad de realizar

ajustes y cambios

necesarios.

Presenta

mecanismos de

autorregulación

incipientes;

satisfactoria


ajustes y cambios

necesarios.

Presenta

mecanismos de

autorregulación

formalizados;

adecuada capacidad

de realizar ajustes y

cambios necesarios.

Presenta mecanismos

de autorregulación

formalizados y

consolidados; óptima


ajustes y cambios

necesarios, de manera

eficiente y eficaz.

27

DOCENCIA DE PREGRADO

28

• La Universidad, ha documentado sus Políticas de Docencia que incluyen criterios que guían lasactividades de docencia, poniendo acento en el desarrollo y formación integral de los estudiantes. En laVicerrectoría Académica se han establecido procedimientos, formalizados que se relacionan con laprovisión de carreras y su modificación, los procesos de reconocimiento de estudios y otrosrelacionados con la calidad de alumno regular.

• El Modelo Formativo establece los lineamientos para la elaboración del perfil de egreso, la arquitecturacurricular y las asignaturas del programa. La normativa explicita los procesos, procedimientos yproductos que se deben generar para la elaboración de los proyectos de carreras, formatos de planes yprogramas de estudio.

• La mayor debilidad está en la ausencia de un diagnóstico interno que oriente la generación de nuevosproyectos de carreras. A modo de ejemplo se puede señalar que no existe un plan concreto respectode las nuevas carreras ni áreas disciplinares a desarrollar en el corto plazo.

• Se verifica una falta de fuentes de información respecto del desarrollo regional en distintos sectores dela actividad productiva y de servicios en el mediano y largo plazo, así como de reconocimiento de losnúcleos fuertes del quehacer académico de la institución para una planeación estratégica en el rubro.

.

Diseño y Provisión de Carreras y Programas

29

• El Modelo Formativo de la UBO manifiesta su centralidad en el estudiante. Si bien es conocido ymencionado por los diversos actores de la comunidad universitaria, es poco orientador y no hapermeado los procesos de enseñanza y aprendizaje; no hay un soporte teórico o ciertoslineamientos claros que expliciten en el modelo cómo se entiende y viven en la UBO la enseñanza,el aprendizaje, las didácticas y las evaluaciones. En síntesis, se hace necesario explicitar criterios yrecursos metodológicos que estén en consonancia con dicho ideario. A juicio del comité de pares, esnecesario profundizar los lineamientos y la implementación del modelo, en particular en lasestrategias para el logro del sello, formación en un entorno informático‟ asumido en la misióninstitucional.

• El sistema de admisión es en términos generales no-selectivo. La institución tiene en cuenta el perfilde ingreso de los estudiantes mediante la aplicación de pruebas y test en matemáticas y lenguaje.Con base en ello se han desarrollado programas de nivelación de competencias básicas y talleresde acompañamiento socio afectivo, principalmente en el primer año.

• Respecto de la progresión de los estudiantes, se dispone de la información de tasas de retención ytitulación para las distintas carreras. Los datos aportados muestran que la deserción y las tasas dereprobación de asignaturas muestran mejoras consistentes con las distintas estrategias deacompañamiento y nivelación de los estudiantes.

Proceso de Enseñanza

30

Proceso de Enseñanza:Porcentajes de Retención y Deserción

por carrera, alumnos nuevos

31

Carrera

2008 - 2009 2009 -2010 2010-2011 2011-2012

Alu

mnos

2008

Alu

mnos

2009

% rete

nció

n

Alu

mnos

2009

Alu

mnos

2010

% rete

nció

n

Alu

mnos

2010

Alu

mnos

2011

% rete

nció

n

Alu

mnos

2011

Alu

mnos

2012

% rete

nció

n

Técnico Jurídico * 14 12 85,7 14 12 85,7 - -

Derecho 183 128 69,9 208 148 71,2 164 114 69,5 183 139 76,0

Periodismo 16 13 81,3 14 13 92,9 15 12 80,0 16 15 93,8

Relaciones Públicas 22 19 86,4 19 17 89,5 21 16 76,2 25 22 88,0

Ingeniería Comercial 34 29 85,3 39 27 69,2 48 36 75,0 73 58 79,5

Ingeniería Civil Industrial 27 26 96,3 46 39 84,8 24 24 100 43 39 90,7

Ingeniería en Geomensura y

Cartografía * 49 45 91,8 52 46 88,5 47 42 89,4 47 36 76,6

Ingeniería de Ejecución en

Prevención de Riesgos y

Medio Ambiente

66 55 83,3 64 56 87,5 62 52 83,9 56 50 89,3


Administración de Negocios* 26 15 57,7 22 19 86,4 2 2 100 1 1 100


Computación e Informática 36 33 91,7 31 21 67,7 25 17 68,0

Pedagogía en Educación

Parvularia 21 15 71,4 28 25 89,3 24 23 95,8 24 22 91,7


General Básica 64 47 73,4 72 66 91,7 40 31 77,5 44 31 70,5

Pedagogía en Historia y

Geografía en Enseñanza

Media

79 67 84,8 85 74 87,1 56 51 91,1 44 33 75,0


Física, Deporte y Recreación 110 95 86,4 196 157 80,1 182 143 78,6 168 123 73,2

Pedagogía en Inglés en

Enseñanza Básica y Media 83 67 80,7 87 74 85,1 55 43 78,2 52 44 84,6

Psicología 97 90 92,8 112 90 80,4 98 87 88,8 109 92 84,4

Enfermería 135 112 83,0 162 143 88,3

Kinesiología 124 88 71,0 145 122 84,1

Nutrición y Dietética 38 27 71,1 70 55 78,6

Total Universidad % 891 723 81,1 1094 896 85,0 1166 924 79,2 1287 1042 81,0

Proceso de Enseñanza:Titulación Oportuna

32

• La planta académica cumple tareas de docencia de pregrado, tutorías a estudiantes y gestión. Hatenido variaciones positivas y negativas en los últimos años. El año 2012 creció en 19 JC y 12 MJrespecto del año anterior. Parte de estos nuevos académicos han asumido cargos de gestióndirectiva en las carreras y escuelas, y otros han sido reclutados para desarrollar preferentemente

tareas de investigación.

• La dotación académica es insuficiente para desarrollar, fortalecer y diversificar la docencia de

pregrado con interrelaciones en las actividades de investigación y de vinculación con el medio.

• La capacitación disciplinaria y el aprestamiento para la investigación aún no están considerados ycomprendidos en un Programa Integral de Capacitación, que favorezca a mediano y largo plazomás y mejores condiciones de sustentabilidad para la estrategia, la programación y la ejecución

para el desarrollo académico institucional.


33


34

Facultades

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Derecho y Cominicación Social 67 84 74 91 121 129 10 7 5 6 9 6 14 12 10 12 12 12

Ingeniería 107 117 117 162 181 174 13 8 13 16 20 28 21 26 31 26 23 20

Educación 58 70 72 105 111 103 7 7 19 23 24 24 10 27 27 39 32 16

Salud Deporte y Recreación 19 28 37 88 138 164 0 3 3 12 31 33 3 5 8 15 27 26

Centro Técnologico 9 9 6 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0

TOTALES 260 308 306 449 551 570 30 25 40 57 84 91 48 71 76 92 94 74

Part-Time Media Jornada Jornada Completa

Académicos primer semestre por Facultad

Académicos segundo semestre por Facultad

Facultades

Derecho y Comunicación Social 72 66 61 82 111 125 4 4 8 8 15 14 9 8 13 11 10 16

Ingeniería 96 94 101 160 186 137 3 6 15 18 17 25 22 20 15 24 23 20

Educación 60 68 65 89 95 87 2 8 18 22 24 35 11 16 21 26 21 19

Salud Deporte y Recreación 19 29 41 88 125 153 0 2 2 13 28 38 4 7 8 14 26 42

Centro Técnologico 8 9 4

TOTALES 255 266 272 419 517 502 9 20 43 61 84 112 46 51 57 75 80 97

Part-Time Media Jornada Jornada Completa

• La institución dispone de un conjunto de becas y beneficios para estudiantes, cuya asignación seencuentra normada y debidamente documentada.

• Por otra parte, la Institución ha puesto en marcha una plataforma informática denominadaUBOPAD, que facilita la comunicación de los docentes con sus estudiantes, como así también elseguimiento y progreso académicos de los mismos. El UBOPAD es una herramienta que ofrecepotenciales aplicaciones en los procesos de gestión académica y formación profesional.

• Respecto del seguimiento de egresados se observa una situación disímil entre carreras. Es asícomo aquellas que han desarrollado sus procesos de acreditación disponen de informaciónactualizada de sus egresados. Sin embargo no existe aún un sistema que permita recoger lainformación de los egresados de manera sistemática con el objeto de retroalimentar los procesosde rediseño curricular, entre otros. No obstante se ha definido en la Vicerrectoría de Extensión yComunicaciones una unidad encargada del seguimiento de egresados, que ya ha organizado unaprimera base de datos de egresados e iniciado un plan de comunicaciones con ellos.

• Con excepción de consejos consultivos externos en cada facultad, no hay procedimientossistemáticos para conocer la opinión de los empleadores de egresados de la Universidad quepermita retroalimentar los currículos.

Estudiantes: progresión, servicios, seguimientos de egresados

35

Matrícula nueva según procedencia, tipo de Establecimiento año 2008 - 2012

Estudiantes: progresión, servicios, seguimientos de egresados

36

AÑO 2008 AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011 AÑO 2012

Tipo Colegio Total % Total % Total % Total % Total %

Particular 104 12% 113 10% 84 7.2% 86 6.7% 48 3.6%

Municipal 317 36% 313 29% 384 32.9% 331 25.7% 328 24.9%

Subvencionado 415 47% 654 61% 698 59.8% 763 59.3% 934 70.9%

Sin especificar 107 8.3% 8 0.6%

Total Año Ingreso 891 1.080 1.166 1.287 1.318

PSU y NEM alumnos nuevos últimas 5 promociones

Puntaje PSU y Promedio N.E.M. 2008 2009 2010 2011 2012

Puntaje promedio en las pruebas verbal y

matemática 482,1 481,6 493,7 489,9 483.8

Puntaje máximo ingresado 642 649 659,5 661 696

Puntaje mínimo ingresado 276,5 295 265 298 253

Desviación estándar 66,77 66,07 64,07 58,58 62.09

Promedio nota enseñanza media 5,5 5,4 5,4 5,4 5,4

• La Universidad define en sus estatutos la investigación como una actividad consustancial a launiversidad. Por su parte el Plan de Gobierno del Rector, pone especial énfasis en el desarrollo dela investigación como elemento sustancial de una universidad. Se han hecho inversiones eninfraestructura, equipamiento y recursos humanos calificados, sin embargo, la productividad es aúnincipiente, no encontrándose evidencias de una interacción ni retroalimentación sistemática de lainvestigación con la docencia de pregrado.

• Es clave que la investigación sea reflejada en el Plan Estratégico, para así poder ponderar estaactividad en la elaboración de los presupuestos anuales, así como para hacer un efectivo

seguimiento de metas en función de los presupuestos asignados.

Investigación

37

SINTESIS DEL ÁREA

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Términos de referencia


Insuficiente Satisfactorio Adecuado Óptimo

Diseño y provisión de carreras y programas X

Justificación y evidencia: Se observa la ausencia de diagnósticos internos y externos que orienten el diseño de la oferta académica.

Proceso de enseñanzaX

Justificación y evidencia: Problemas en la capacidad orientadora del Modelo Educativo,

Dotación académica / docente X

Justificación y evidencia: La dotación académica es insuficiente para desarrollar, fortalecer y diversificar la docencia de pregrado con

interrelaciones en las actividades de investigación y de vinculación con el medio. Faltan mecanismos de capacitación docente.

Estudiantes: progresión, servicios, seguimiento de

egresados

X

Justificación y evidencia: Buenos mecanismos de apoyo a los estudiantes. Carencias en el seguimiento de egresados

InvestigaciónX

Justificación y evidencia: Institución indica que la investigación es una de sus funciones en sus estatutos, no obstante, esto no tiene su

correlato en el PDE

39

Elementos de juicio ley 20.129

Docencia de Pregrado


Propósitos y

fines

No presenta

propósitos y fines

institucionales.

Cuenta con

propósitos y fines

institucionales.

Cuenta con

propósitos y fines

institucionales claros.

Cuenta con propósitos y

fines institucionales

claros que orientan su

desarrollo.

Políticas y

mecanismos

No presenta políticas

ni mecanismos

formales.


y mecanismos

formales; no se

aplican

sistemáticamente.


y mecanismos

formales; se aplican

sistemáticamente.

Cuenta con políticas y

mecanismos formales;

se aplican

sistemáticamente y son

eficientes y eficaces.

Resultados Resultados

insuficientes de


institucionales.

Presenta resultados

satisfactorios de


institucionales.

Presenta resultados

adecuados de


institucionales.

Presenta resultados

óptimos de acuerdo a

propósitos

institucionales.

Autorregulación No presenta

mecanismos de

autorregulación ni


ajustes y cambios

necesarios.

Presenta

mecanismos de

autorregulación

incipientes;

satisfactoria


ajustes y cambios

necesarios.

Presenta

mecanismos de

autorregulación

formalizados;

adecuada capacidad

de realizar ajustes y

cambios necesarios.

Presenta mecanismos

de autorregulación

formalizados y

consolidados; óptima


ajustes y cambios

necesarios, de manera

eficiente y eficaz.

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