de Sesiones/ACTAN1016.pdf · 2016. 11. 4. · 36,8% 45,5% - - - 21 10 36 75 0 16,6 17,4 15,5 16 - 7...

ACREDITACION INSTITUCIONALUNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE CHILE INACAP

Año de creación: 1991Año certificación de la autonomía: 2001Áreas presentadas a acreditación: Gestión Institucional, Docencia de Pregrado y Vinculación con el MedioÁreas del conocimiento: administración y comercio, Salud, Tecnología, Educación, Arte y Arquitectura, Ciencias Sociales,HumanidadesCarreras ofrecidas: 1 carrera técnicas de nivel superior, 5 carreras profesionales, 15 carreras profesionales con licenciatura.Casa central: SantiagoSedes: Arica, Iquique, Antofagasta, Calama, Copiapó, La Serena, Valparaíso, Santiago (Perez Rosales, Apoquindo, Renca,Santiago Sur, Santiago Centro, Maipú, Puente Alto), Rancagua, Curicó, Talca, Chillán, Concepción – Talcahuano, Los Ángeles,Temuco, Valdivia, Osorno, Puerto Montt, Coyhaique, Punta Arenas.Estado actual de acreditación institucional: 3 años en las áreas Gestión Institucional, Docencia de Pregrado.Estado actual de acreditación de pregrado: 15 carreras acreditadasEstado actual de acreditación de postgrado: 0 magíster acreditados

Contexto Institucional

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La Universidad Tecnológica de Chile INACAP (en adelante la Universidad o la Institución), existe como taldesde 2006, luego de la incorporación de la Corporación INACAP a la entonces denominada UniversidadVicente Pérez Rosales, en agosto de 2005. Tras dicha incorporación se comenzó a implementar el nuevoproyecto educativo de la Universidad. En ese momento, la Institución contaba con alrededor de 1.900alumnos en una sola sede en la comuna de Ñuñoa, impartía programas de pregrado, no había participado enprocesos de acreditación institucional y tenía sólo una carrera acreditada.

La Universidad conforma junto a la Corporación INACAP, el Instituto Profesional INACAP y el Centro deFormación Técnica INACAP, el Sistema Integrado INACAP, sistema de educación superior único en el país,que forma a más de 120 mil estudiantes a nivel nacional y cuenta con más de ocho mil colaboradores,académicos y administrativos. La Universidad tiene un rol protagónico en este sistema, al asumir unaposición de liderazgo que se expresa en los roles que desempeña: es la entidad gestora y administradora delInstituto Profesional INACAP y del Centro de Formación Técnica INACAP, tiene el rol de empleadora de losdocentes y administrativos que prestan servicios a estas últimas instituciones y comparte con ellas lapropiedad de la infraestructura física (sedes), las que aportan sus respectivos bienes muebles(equipamiento). Además, la Universidad opera como OTEC, rol que antes desempeñaba la CorporaciónINACAP.

Resumen ejecutivo

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Misión institucional:

Formar personas en valores y competencias que les permitan desarrollarse como ciudadanosresponsables e integrarse con autonomía y productividad a la sociedad y, contribuir almejoramiento de la competitividad de los distintos sectores productivos del país a través deldesarrollo de su capital humano y de la innovación tecnológica.

Propósitos estratégicos:

• Calidad educacional.• Experiencia diferenciadora.• Vinculación con el sector productivo.• Accesibilidad.• Modalidad educativa institucional.• Calidad en la Gestión.

Perfil del estudiante

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2011 2012 2013 2014 2015 2016Matrícula total 23.254 28.611 30.602 32.697 34.010 34.857

Matrícula nueva 10.292 9.573 10.422 10.785 10.990 10.585

Tasa de retención carreras 2 años 69% 85,7% 80% 75% 66,7% -Tasa de retención carreras 4 años 51,3% 54,3% 54% 59,1% 70,2% -Tasa de retención carreras 5 años 56,2% 59,2% 57,6% 63,7% 72,9% -Tasa de retención carreras 6 años 36,8% 45,5 - - - -

2010 2011 2012 2013 2014 2015Carreras acreditadas 2 4 5 7 11 15Docentes/académicos dedicación entre 45 y 44 h. 90 123 101 133 172 123Docentes/académicos dedicación entre 33 y 43 h. 430 475 505 495 559 632Docentes/académicos dedicación entre 32 y 22 h. 421 448 507 532 528 600Docentes/académicos dedicación menos de 22 h. 1.208 1.488 1.534 1.487 1.466 1.555Número de docentes/académicos totales 2.149 2.534 2.647 2.647 2.725 2.910

Cifras generales 1/4Pregrado

Información por años

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Cifras generales 2/4Pregrado

Información por cohorte

Tasa retención total Número titulados Tiempo real de titulación (sem.)

Carreras 2 años

2011 2012 2013 2014 2015 2008 2009 2010 2011 2012 2008 2009 2010 2011 2012

69% 85,7% 80% 75% 66,7% 27 30 24 13 9 5,5 6,3 4,5 5,4 4,7

Carreras 4 años

2006 2007 2008 2009 2010 2006 2007 2008 2009 2010

51,3% 54,3% 54% 59,1% 70,2% 908 1.001 1.014 1.342 1.405 11,5 11,2 10,9 10,5 9,9

Carreras 5 años

2005 2006 2007 2008 2009 2005 2006 2007 2008 2009

52,4% 55,7% 57,6% 63,7% 72,9% 21 10 36 75 217 15,9 16,4 11,7 11,3 10,6

Carreras 6 años

2004 2005 2006 2007 2008 2004 2005 2006 2007 2008

36,8% 45,5% - - - 21 10 36 75 0 16,6 17,4 15,5 16 -

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Cifras generales 3/4Vinculación con el medio

Información vinculación con el medio

2011 2012 2013 2014 2015

Convenios de VCM - 1 22 196 372Proyectos de vinculación con el medio vigentes - - - 2 2

Recursos internos y externos

2012 2013 2014 2015Rec. Int. Rec. Ext. Rec. Int. Rec. Ext. Rec. Int. Rec. Ext. Rec. Int. Rec. Ext.

Total - - - - 2.373.463.522 100.000.000 2.753.601.448 249.993.701

Resultados Económicos

2011 2012 2013 2014 2015

Ganancia del Ejercicio M$ 28.413.159 25.624.091 30.825.392 29.480.816 15.702.650

Cifras generales 4/4Información financiera

Evaluación sustentabilidad financiera:

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De acuerdo al análisis efectuado a los estados financieros de launiversidad tecnológica de Chile INACAP en el periodo 2011-2015,respecto de los resultados del mismo, EXMO califica como “Suficiente”.La Institución muestra una estructura financiera adecuada, congeneración de flujos e indicadores de liquidez, que le permiten llevar acabo su proyecto educativo actualmente, a pesar que en el año 2015sus indicadores financieros y excedentes bajan significativamente conrespecto al año 2014. Por otra parte la proyección de los ingresos al2018 no presentan una separación de los ingresos que se estimapercibir por servicios que se prestarán a relacionadas durante esos añospara conocer los montos involucrados.

Avances con respecto al proceso anterior

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Gestión Institucional

Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior)

Medidas tomadas Estado(superada, parcialmente y

no superada)

(…) No obstante que el Informe responde en lo formal a los requerimientosde la Comisión Nacional de Acreditación, se pueden hacer dosapreciaciones respecto al mismo. En primer lugar, se puede mencionar queen algunos casos la información no estaba suficientemente clara o detallada,por lo que fue necesario solicitar información adicional. En segundo término,se observa un mayor reconocimiento de fortalezas en comparación con lasdebilidades, las cuales son consideradas por la Institución como desafíos.(cuerpo de la Resolución)

Se solicitó información adicional durantela visita a la sede y a AdministraciónCentral, la cual fue entregada a plenaconformidad.Hay mayores citas de fortalezas que dedebilidades en el informe, pero con lainformación adicional entregada estábalanceado.

(…) organización compleja que responde a una estructura matricial y que noestá formalizada a nivel de reglamento general. En la normativa de laUniversidad aún no existe la suficiente desconcentración de funciones lo queproduce límites de administración difusos. (Cuerpo de la Resolución).

La institución adaptó y formalizó suestructura organizacional a través de lacreación de nuevos cargos ydesconcentrando funciones en sedes

(…) se evidencia en los estatutos y normativa interna de la Universidad, queaún no existe la suficiente desconcentración de funciones, lo que producelímites de administración difusos y en ocasiones falta de claridad respecto alórgano o autoridad competente. De la misma manera, no se evidencianórganos deliberativos formales en que participen los académicos.(Conclusiones)

El cambio de estructura ocurrió hacemenos de un año. No es posible evaluarsi en la práctica su funcionamiento eseficaz en superar límites deadministración difusos, entre aspectosacadémicos y de gestión.

(…) se constata que en la gestión anual existe poca flexibilidad frente a lascontingencias desde el punto de vista presupuestario. (Conclusiones).

Los vicerrectores tienen flexibilidad antecontingencias presupuestarias acotadas.


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Gestión InstitucionalDebilidad

(identificada en el proceso de acreditación anterior)Medidas tomadas Estado

(superada, parcialmente y no superada)

La Institución cuenta con un diagnóstico respecto de su medio interno ylas tendencias de su ámbito externo, el cual ha utilizado para efectuarlos ajustes necesarios y que se encuentran reflejados en su nuevo plande desarrollo para el periodo 2012-2016, el que fue elaborado enparalelo con el proceso de autoevaluación y que se conforma por treintay una líneas de acción abordadas de manera progresiva. Sin embargo,el mismo representa un ajuste a las prioridades del plan anterior y nohay evidencia de documentos formales y conocidos que operacionalicenlos propósitos del PDE con especificación de metas e indicadores.

Existe avance en el diseño e instalación desistemas de información en gestióninstitucional.Otros indicadores relevantes están enproceso de diseño, como los indicadores deimpacto en VcMAdemás, puso en marcha un tablero degestión.

La capacidad de análisis institucional se sustenta en una base sólida deinformación respecto de sus procesos académicos, administrativos,gestión presupuestarios y estándares uniformes para la provisión decarreras, la cuales utiliza para la toma de decisiones y para avanzarhacia la concreción de sus propósitos, articulando los propósitos de cadauna de sus sedes con los institucionales, descentralizando la toma dedecisiones respecto de los aspectos académicos. Se advierte que faltasistematizar el análisis del entorno y el seguimiento de logros víaindicadores. (Cuerpo de la Resolución).

Existe avance en el seguimiento de algunosindicadores, articulación de propósitos ydescentralización de decisiones académicas.Hay menores avances en la efectividad de lamedición de logros de aprendizaje y suseguimiento.

(…) se evidencia que no se transforman, sistematizan ni utilizan losdatos del entorno como información útil para la gestión estratégica delproyecto institucional. (Conclusiones)

Están en proceso de avance, instalandocapacidades en sistemas de información,actualizando datos y análisis de entorno.


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Docencia de Pregrado


Medidas tomadas Estado(superada,

parcialmente y no superada)

La Universidad declara la Misión “formar personas en valores y competenciasque les permitan desarrollarse como ciudadanos responsables”, empero no seobservan acciones tendientes a la concreción de esta declaración, comoinstancias de representación estudiantil. (cuerpo de la Resolución)

Hay avances en actividades co-curricularesen que se incentiva la participación deresponsabilidad social, y que soncongruentes con la misión institucional.

El modelo educativo de la Universidad basado en el “aprender haciendo”, nose aplica de manera uniforme en todos los programas y sedes. Por otra parte,en las mallas curriculares se observa una preponderancia de los aspectostécnicos por sobre la formación disciplinaria.

Evidencias de estandarización de procesos,coordinación de acciones, y capacitación dedocentes orientados a aplicar de manerauniforme el modelo educativo.

Dado que las materias se imparten a alumnos que cursan programas técnicos,profesionales y universitarios simultáneamente – y a menudo en la misma salade clase - no hay claridad si la Universidad está logrando desarrollar en losalumnos los conocimientos necesarios para la formación del nivel delicenciatura. (Conclusiones)”

Avances a nivel de diseño de modelos yestandarización de procesos, asesorías, perono hay cambios relevantes en acciones, nisuficientes evidencias de correcciones en laformación del nivel de licenciaturas.

No existen mecanismos que incentiven o faciliten el desarrollo de Investigación,ni siquiera como un mecanismo de aseguramiento de calidad de la docencia, apesar de que esta se encuentra definida como objeto de su quehacer dentro desus estatutos. (cuerpo de la Resolución)

Avances en incentivos acotados a lainnovación de la docencia, capacitación,congresos, pero no hay acciones deinvestigación sistemáticas y transversal.


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Docencia de PregradoDebilidad

(identificada en el proceso de acreditación anterior)Medidas tomadas Estado

(superada, parcialmente y no superada)

(…) No obstante la existencia de una política de gestión del cuerpo docente,se observa que no existe una política de carrera académica ni instanciasformales de participación.

No hay avances ni en diseño de políticas,ni en implementación de mecanismosorientados a una carrera académica.

(…). La jornada contratada se vincula sólo a docencia directa (Conclusiones) Extiende designaciones a jornadas deacciones de apoyo y tutorías.

Respecto de los resultados académicos, se observa que la Instituciónpresenta un 70% de retención para el primer año y un 53% para el terceraño, lo cual es algo inferior a la tasa promedio en Chile (SIES). De la mismamanera, la tasa de titulación para la cohorte 2006 es del 29% y para lacohorte 2008 es de un 19%. Hay seis carreras acreditadas que cubren el50% de la matrícula. (cuerpo de la Resolución)

No está superada la situación de bajastasas de retención y titulación, aunquehay avances.Hay avances importantes en laacreditación de carreras.

La Institución desarrolla acciones remediales para nivelar el perfil de ingresode sus estudiantes, sin embargo se puede mencionar que algunas de estaspolíticas son recientes y están en proceso de implementación, incluido elplan de renovación curricular, por lo que aún no hay evidencia de resultadosacerca del cumplimiento de objetivos de calidad académica. (Conclusiones)

Avances en la implementación de unprograma de nivelación y de renovacióncurricular, aunque sin evidenciasconcluyentes sobre la efectividad eimpacto en la calidad.


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En cuanto a los resultados académicos, se puedemencionar que aunque las tasas de retención muestrancifras comparables a los promedios nacionales, las tasasde titulación en la UTCH INACAP son deficitarias. Lasactividades orientadas a fortalecer la inserción laboralrequieren de mayores recursos. (Conclusiones)

Tasas de retención se mantienen bajas y estables, con diferenciassignificativas en las tasas de titulación a nivel de carreras y sedes.Hay fortalecimiento de acciones orientadas a mejorar la inserciónlaboral a través del emprendimiento y desarrollo de plataformas.


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Vinculación con el Medio


Medidas tomadas Estado(superada, parcialmente y no

superada)

El nivel de avance concreto en el logro de los propósitos fijados enesta área manifiesta que algunos de ellos no han alcanzado eldesarrollo esperado. Así ocurre con la promoción de la innovaciónpara el mejoramiento de la competitividad del sector productivo,así como con la inserción en la comunidad para el mejoramientode la calidad de vida.

Hay avances puntuales, no sistemáticos ni transversales, en la promoción de la innovación para el mejoramiento de la competitividad del sector productivo. Se ha fortalecido la estructura organizacional a través de la creación de coordinadores en sedes

Destaca el contacto con las fuerzas productivas del entorno decada sede, lo que permite retroalimentar el mejoramiento continuode sus planes de estudio y el análisis de apertura de nuevascarreras y sedes, empero no se encuentran formalizados niespecificados los procedimientos, productos y responsablesasociados.

Instalación de procesos y datos sobre contactos a egresados y empleadores para mejorar continuamente sus planes de estudio.No hay evidencia de que sea sistemático y transversal en todas las sedes, modalidades y jornadas en que se imparten las carreras.

(…) no se evidencia la existencia de indicadores de impacto de lavinculación con el medio, ni tampoco cuál será la influencia de lassedes y unidades académicas en las diversas áreas estratégicasdefinidas por la política.

Se mantiene. El énfasis de los indicadores están en input y, en menor medida, procesos.Indicadores cuantifican eventos, pero no impacto.


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La Institución no cuenta con mecanismos de asignación de recursos suficientespara asegurar el desarrollo de las actividades de vinculación con el medio. Losrecursos destinados a las actividades que realizan las sedes y carreras provienende diversos centros de costos del presupuesto anual, lo que dificulta visualizar elpresupuesto real del área.

Hay presupuestos de operación para programas de actividades relacionadas con VcM de sedes, pero gran parte se destina a actividades que son propias de l proceso formativo y de extensión.

Falta desarrollar el sistema de registro y seguimiento; flexibilizar los mecanismosde asignación de recursos y mejorar la difusión de los canales para generariniciativas de modo de aprovechar el potencial de participación en estasactividades. (cuerpo de la Resolución)

Hay un sistema muy completo de registro y seguimiento de actividades del área de VcM, pero se ha avanzado menos en un registro de resultados o impacto.

La Institución cuenta con políticas claras y explícitas para el Área de Vinculacióncon el Medio y manifiesta un claro interés de seguir ampliando sus vínculos con elentorno y fortalecer el impacto, estabilidad y proyección de dichos vínculos. Noobstante, el monitoreo y control de avances es frágil ya que los sistemas deinformación no contemplan acabadamente metas e indicadores de seguimiento.Asimismo, se evidencia que aún no se cuenta con una orgánica que permitacoordinar las actividades entre las unidades superiores y las operativas. Porotra parte, se evidencia que la internalización de la política es incipiente entredocentes y autoridades académicas en las diversas sedes visitadas. Por último,se requiere un registro preciso de los resultados e impacto que emanen de laVCM en cada sede, dirección y carrera. (Conclusiones)

Hay seguimiento de registro de actividades de VcM, no así a nivel de metas e indicadores de impacto. Se ha fortalecido la estructura organizacional creando el cargo de coordinadores de VcM en cada sede, pero no es claro un impacto significativo a nivel de la Universidad al depender de la Dirección de Admisión y Comunicaciones.

Proceso de Autoevaluación

Fortalezas:

1. Proceso informado, documentado, con evidencias de contribuciones y aportes de directivos, docentes,estudiantes, egresados y empleadores.

2. Alta participación de directivos y colaboradores con 92% de respuestas, seguida de docentes con 74,4%,estudiantes con 29,6% y egresados con 8,6%.

3. Proceso útil, presenta un diagnóstico documentado del funcionamiento de la Universidad, identifica fortalezas ydebilidades institucionales relevantes, y lineamientos de acción correctiva.

4. El proceso de autoevaluación está incorporado en una estrategia más general de mejora continua en susprocesos de aseguramiento de la calidad.

Debilidades:

1. Informe de Autoevaluación no profundiza en las dificultades de implementación de los mecanismos deaseguramiento de la calidad y desarrollo institucional.

2. No identifica eventuales tensiones internas entre objetivos institucionales, y las probables dificultades delsistema integrado INACAP, además de haber destacado sus ventajas, que el Comité reconoce.

3. Plan de mejoras no identifica metas, plazos de ejecución, ni recursos asignados a los planes de acción.4. Especificación de proyectos de mejoras es muy general. No facilita el seguimiento.

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Principales indicadores por tramos

Indicador IES IES tramo 1 IES tramo 2

Infraestructura (m2/estudiante) s/i 5,32 7,37

Promedio PSU 2015 469,79 507,17 552,67Retención 1er año Entre 70 %y 80% Entre 60y 80% Entre 80% y 90%Titulados de pregrado 4.476 1.591 1.131JCE año 2015 180 218 287

Fuente: minuta de contexto IES

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Desarrollo nueva área presentada:“Vinculación con el Medio

Análisis general del área de vinculación con el medio

Fortalezas:

1. Cuenta con propósitos claros y fines institucionales que orientan el desarrollo del área. Ha formalizadopolíticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad.

2. Define ámbitos específicos de vinculación: Sector productivo, establecimientos de educación media, exalumnos de INACAP, entre otros.

3. Ha fortalecido la estructura organizacional del área de VcM al designar en cada sede un Coordinador de VcMdependiente de la Dirección de Admisión y Comunicaciones, aunque con riesgo de focalizarse en admisión ycomunicaciones del sistema integrado, dado el foco institucional de VcM con los colegios de enseñanzamedia.

4. Mantiene un sistema de registro automatizado de las actividades de VcM.

Debilidades:

1. Indicadores muy generales y focalizados en insumos, más que en procesos o resultados, aunque la instituciónestá haciendo esfuerzos por diseñar e implementar un sistema de indicadores de gestión en VcM.

2. Vínculos con sector productivo es de menor desarrollo, ya que el foco principal corresponde a actividadescurriculares y co-curriculares de pregrado.

3. Indicadores cuantifican actividades pero no facilitan la evaluación de la efectividad de las políticas ymecanismos de VcM, o sobre su eficacia y eficiencia del área para cumplir metas preestablecidas.

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Política institucional:

1. Ha definido dos propósitos: i) retroalimentación del proceso formativo y de investigación; ii) contribuir al desarrollo local.2. Ha definido una política, instrumentos y estructura organizacional para lograr los propósitos de VcM.

Instancias de vinculación con el medio externo:

1. Ha definido grupos de interés con los cuales ha decidido vincularse, incluyendo definición de propósitos.2. Se evidencia un mayor número de acciones con establecimientos de educación media y organismos gubernamentales3. En cada sede se ha designado un Coordinador de VcM dependiente de la Dirección de Admisión y Comunicaciones. Sin

embargo, dada esta dependencia y la vinculación con los colegios de enseñanza media esta labor podría estar orientada aestrategias de admisión de alumnos en el sistema integrado, o de las comunicaciones en general.

4. Otras instancias de VcM son: Comités Consultivos de INACAP en cada sede, con representantes de los distintos grupos deinterés institucional, pero la periodicidad de reuniones es baja; las clínicas de apoyo a la mediana y pequeña empresa perocon apoyo puntual, además de actividades de emprendimiento.

5. Los convenios parecen tener mayor impacto en algunas sedes donde los informantes claves valoraron las actividades de VcM

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Asignación de recursos:

1. Universidad asignó el año 2015 un total de $ 3.612 millones a actividades de VcM; $1.187,3 millonescostos de RRHH de VcM en las sedes, y $566,5 millones en el nivel central.

2. No obstante, dado que la Universidad incluye en el ámbito de la Vinculación una serie de actividades quecorresponden a los procesos de docencia de pregrado (por ej. las prácticas, las salidas a terreno y losseminarios de título, extensión universitaria), es difícil concluir si los recursos asignados son suficientespara cumplir cabalmente con esta función, especialmente en su contribución al desarrollo local.

3. Al no existir un costeo basado en actividad en el sistema integrado INACAP, se dificulta una evaluaciónrigurosa sobre el nivel real y efectividad de las actividades de VcM propias de la Universidad, en relación ala inversión y gastos operacionales asignados para dichas actividades en el IP y CFT.

Vinculación con docencia de pre y postgrado e investigación:

1. La vinculación con el pregrado es estrecha, sin embargo, se incluyen en VcM actividades que correspondena los procesos de docencia de pregrado (prácticas, salidas a terreno, seminarios de título).

2. De igual modo, la Universidad destaca en VcM su actividades de educación continua.3. Contribución al desarrollo local es incipiente, y su vinculación con el postgrado e investigación es baja y no

siempre ligada a empresas productivas.

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Impacto en la Institución y en el medio externo:

1. No existe un sistema de indicadores de impacto, o de mediciones sistemáticas de los resultados de lasactividades de VcM. Recientemente implementó un sistema informático central de registro detallado deactividades de VcM.

2. Las Clínicas de apoyo a la mediana y pequeña empresa son un buen ejemplo de VcM, pero su impacto espuntual.

3. Solamente en algunas sedes se observó evidencia de programas de VcM que tienen relevancia para unsector productivo (por ej. Natural Beef en Osorno) o promoviendo el emprendimiento en el conjunto de laactividad productiva local (por ej. los Centros de Desarrollo de Negocios en Puerto Aysén, Coyhaique, PuertoNatales y Curicó).

Desarrollo de las áreas sometidas al proceso de acreditación

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Análisis general del área de gestión institucional

Fortalezas:

1. Cuenta con políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad y cumplimiento de sus propósitos, los cuales se aplicanen gran parte de la institución.

2. Sistema de gobierno y estructura organizacional con propósitos bien definidos, atribuciones en sus respectivos ámbitos deacción, ambos son funcionales.

3. A partir del año 2015 se fortaleció la estructura organizacional, desconcentró decisiones y entregó mayores herramientas degestión a los vicerrectores de sedes.

4. Procesos de apoyo a la docencia bien definidos, orientados al servicio a la academia. Procesos estandarizados a nivel centraly con capacidad de ajustes a nivel local de sedes.

5. Buenos indicadores económicos y capacidad para efectuar ajustes correctivos.

Debilidades:

1. Diagnóstico base del Plan de Desarrollo no profundiza en las tensiones para lograr el objetivo de calidad homogénea en uncontexto nacional de debilidades en competencias de entrada de sus estudiantes, y que opera en un sistema integrado condiferentes modalidades, jornadas y dispersión de sedes a nivel nacional.

2. Mecanismos de aseguramiento de la calidad bien diseñados y orientados, aunque con diferencias en su implementación.3. Si bien el sistema integrado tiene ventajas, también requiere avanzar en sistemas de costeo basado en actividad docente,

precios de transferencia entre instituciones, e identificación de subsidios cruzados con IP y CFT, los cuales podrían ser nomenores en el ámbito de recursos humanos.

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Análisis general del área de docencia de pregrado

Fortalezas:

1. Cuenta con propósitos, fines institucionales apropiados, políticas y mecanismos de aseguramiento de lacalidad.

2. Procesos estandarizados en el nivel central, con tecnología avanzada y a cargo de personal competente, conavances concretos a nivel de insumos, procesos y algunos resultados claves en el área.

3. Muestra resultados concordantes con sus propósitos, medidos por indicadores de progresión académica desus estudiantes.

4. Avances importantes en acreditación de carreras.

Debilidades:

1. Tasas de retención y titulación muestran leves avances y son bajas en relación al sistema.2. No hay suficiente evidencias sobre logros de aprendizaje a nivel de aulas y sedes, en asignaturas hitos,

resultados del proceso de nivelación, identificación de dificultades del proceso de formación en asignaturasque integran alumnos de CFT, IP y Universidad, y sobre cómo las está resolviendo, especialmente en carrerascon licenciaturas.

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Gestión InstitucionalMisión y propósitos:

1. Claridad de la misión y consistencia con los objetivos y metas establecidas.2. Plan de desarrollo Institucional articulado con planes de acción a nivel de sedes.3. Tiene mecanismos de verificación del cumplimiento de su misión, aunque no consolidados.4. Existen indicadores con bajos índices de cumplimiento que no se han corregido.

Estructura organizacional y sistema de gobierno:

1. La institución ha demostrado capacidad para adecuar su estructura organizacional a los requerimientosrelacionados al cumplimiento de sus funciones esenciales.

2. Existen mecanismos para monitorear el desempeño de las entidades responsables3. Las modificaciones introducidas en la estructura en el año 2015 han producido efectos positivos, pero

considerando la importante distribución geográfica de las sedes se necesita un período mayor de tiempopara evaluar la consolidación de las mejoras esperadas.

4. Si bien ha habido avances en las coordinaciones, se aprecia que aún persisten dificultades para apreciarla eficacia de los roles propiamente universitarios en el complejo sistema integrado INACAP, ya que consus sinergias se aprecia una visión global compartida difícil de evaluar.

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Gestión de recursos humanos:

1. Se aprecia que el sistema integrado INACAP permite la implementación de procesos estandarizados, lo que considerando laespecialización y cualificación del personal favorece una buena formación en el nivel técnico-profesional.

2. La implicancia directa en el perfil directivo y administrativo es hacia una mayor calificación, y sus dotaciones se hanmantenido relativamente constantes entre los años 2013 y 2015.

3. Existe valoración y compromiso con el sistema integrado INACAP por parte del personal directivo y administrativo, ello por losestímulos de desarrollo profesional y económico en la medida que se consolidan en sus cargos.

4. La contratación de personal académico sigue una modalidad similar a una carrera funcionaria más que académica. En lapráctica no existe carrera académica en la Universidad.

5. En algunos casos se apreció en los docentes una alta carga académica presencial.

Gestión de recursos materiales:

1. La Institución cuenta en general con una infraestructura de buena calidad para el desarrollo de susactividades, demuestra agilidad para planificar y resolver los problemas emergentes de la provisión demateriales a nivel nacional.

2. Diferencias de estándares en la infraestructura disponible en las distintas sedes. Se aprecia escasez deespacios que favorezcan el diálogo interactivo formativo extra aula entre profesores y estudiantes.

3. El crecimiento de la matrícula ha superado la capacidad disponible, originando ciertas restricciones en el usode espacios destinados a esparcimiento recreativo, deportes y servicios de apoyo general.


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Gestión de recursos financieros:

1. Presenta un buen nivel económico-financiero, considerando la capacidad para generar ingresos, y relacióndeuda-patrimonio, y un nivel suficiente en la diversificación de ingresos, margen operacional, liquidez ysuficiencia en la estimación de incobrables.

2. Parte importante de los ingresos de la universidad tienen una alta dependencia de la prestación de serviciosa otras formaciones en educación superior, subsumidas en el modelo integrativo INACAP.

3. Existe un sistema de formulación de presupuesto y control de la ejecución presupuestaria eficaz, el cual estáalineado con el plan de desarrollo.

Diagnóstico, planificación, seguimiento y ajuste:

1. Existe evidencia de la realización de diagnósticos actualizados según condiciones internas y del entorno deeducación superior. Equipos de profesionales competentes en el área de planificación y seguimiento deplanes.

2. Planes de acción y estrategias de implementación articuladas con Plan de Desarrollo Institucional. Directorioy equipo de gestión muestran evidencia de capacidad de ajustes.

3. Durante la visita el comité de pares constató que hay avances en la elaboración del próximo PDE que guiarála institución en el período 2017-2020, por una parte, y verificó que el directorio mantiene una agendaactualizada sobre temas estratégicos de la Universidad.


Análisis institucional:

1. La Institución cuenta con diagnósticos externo e interno que son tenidos en cuenta en el desarrollo de planes estratégicos de desarrollo.

2. Asigna una importancia destacada a la conformación de una base sólida de información sobre la cual respaldar la toma de decisiones en un sistema de mejora continua, y demuestra avances importantes en su desarrollo.

3. Equipo de profesionales competentes en el área de Análisis Institucional, actualizados y con capacidades para implementar mejora continua en sistemas de información para la gestión, realizar estudios relevantes, y efectuar seguimiento de indicadores de procesos y de resultados.

4. Si bien la incorporación de la planificación y de herramientas para diagnosticar y evaluar el proceso de mejora ha avanzado considerablemente, es necesario aún expandirlo y consolidarlo en todas las áreas de la Institución.

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Propósitos y modelo educativo:

1. Implementa estrategias de nivelación y utiliza metodologías de enseñanza-aprendizaje, métodos pedagógicos y sistemas deevaluación para lograr los objetivos de su enfoque de formación orientado a competencias. Tiene una oferta de carreras, conun 93,8% de la matrícula en carreras acreditadas

2. Los resultados son positivos en progresión académica de los estudiantes e inserción laboral.3. Tasas de retención y titulación se mantienen bajas y con alta varianza entre carreras y sedes.4. Algunas carreras se han creado y cerrado en un corto período en algunas sedes, lo cual podría ser consecuencia de que los

mecanismos de apertura de carreras no hayan sido adecuados al momento de aprobarlas, o que no se esté aplicando enforma homogénea.

5. Algunas carreras no tecnológicas en el área de humanidades, ciencias sociales y pedagogía en artes musicales, no tienen unfundamento claro en su creación y permanencia, dado el sello de la Universidad.

Diseño y provisión de carreras:

1. Cuenta con procesos estandarizados de gestión curricular lo cual facilita la renovación curricular, mejorar la coordinación enlas sedes, y efectuar seguimiento y retroalimentación.

2. Si bien se han definido estándares algunas carreras y sedes muestran diferencias en el logro de éstos, especialmente enbibliotecas e infraestructura en algunas sedes. Sin embargo, las autoridades son conscientes de estas debilidades y hancreado programas de inversiones para corregirlos en los próximos meses.

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Proceso de enseñanza aprendizaje:

1. La Universidad diseña, y pone a disposición de sus académicos y estudiantes, plataformas de Ambiente Aprendizaje y métodospedagógicos que contribuyen al logro de los aprendizajes esperados y de las competencias declaradas en el perfil de egreso.Sin embargo, docentes y estudiantes no la aprovechan suficientemente y la Universidad está adoptando medidas correctivas.

2. Tiene una estrategia de nivelación de las competencias de entrada de sus estudiantes.3. Cuenta con Programa de Formación y Desarrollo de Competencias Docentes, con el propósito de introducir innovaciones

pedagógicas e incentivar buenas prácticas de apoyo al proceso de enseñanza-aprendizaje.4. No existe un sistema que facilite el monitoreo efectivo a nivel nacional y local del logro de las competencias por parte de los

estudiantes asociado a las asignaturas hito evaluativo.

Dotación académica/docente:

1. Tiene políticas claras que guían el proceso de selección, contratación y evaluación de docentes y gestores académicos.Profesores de jornada parcial y completa con baja formación académica

2. Desarrolla Programas de perfeccionamiento sistemático a los docentes para fortalecer sus competencias tanto pedagógicascomo de especialidad, aunque sin evaluación de su impacto.

3. Algunos profesores se desempeñan en el sistema integrado donde cumplen diferentes labores docentes, y en algunos casosde tipo administrativo, en la Universidad, IP o CFT, las cuales podrían requerir más tiempo de contratación para desarrollar susfunciones con la dedicación que demandan, dado los desafíos institucionales. En algunas sedes se apreció que los docentestienen una alta carga de cursos en el sistema integrado INACAP, lo cual si bien les permiten aumentar sus remuneraciones,también podría afectar la dedicación a los estudiantes de la Universidad.


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Estudiantes:

1. Cuenta con un sistema de apoyo a la progresión que contribuye a nivelar las competencias de entrada de los estudiantes deprimer año, el cual muestra correlación con indicadores de progresión académica y son valorados por los estudiantes.

2. Tiene una política y desarrolla acciones concretas de ayuda económica, la cual contribuye a disminuir el riesgo de deserciónestudiantil por este motivo.

3. Mantiene un vínculo importante con los egresados para proveerles capacitación continua y para recabar su opinión con elobjetivo de mejorar sus procesos internos.

4. La heterogeneidad de los perfiles de ingreso de los estudiantes de primer año puede ser tan amplia, al no existirmecanismos de selección ni perfil de ingreso, lo cual puede hacer ineficaz el sistema de apoyo, dado el nivel de lascompetencias iniciales de los estudiantes y el uso voluntario de los mecanismos de nivelación.

5. La institución reconoce que el nivel de progresión académica de los estudiantes es insatisfactorio (aunque mejorando), ypresenta una alta variabilidad entre carreras, sedes, jornadas y modalidades. Bajos niveles de satisfacción de estudiantesen actividades extracurriculares.

Investigación:

1. Incentiva la innovación pedagógica a través del perfeccionamiento y la plataforma para el ambiente de aprendizaje deestudiantes y docentes. Dispone, además de un sistema de gestión de la calidad el cual es monitoreado en forma continua, yprovee información que puede abastecer actividades de investigación orientadas a la mejora de la enseñanza.

2. Si bien cuenta con algunas prácticas de innovación para mejorar la docencia, éstas no responden a un accionar sistemático,se desarrollan en forma descentralizada, y no han alcanzado el nivel de formalización para generalizar sus conclusiones.Es un proceso muy incipiente.

***Consultas de los comisionados

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