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Rafoso Pomar, Sandraliz; Artiles Visbal, Sara

Reingeniería de procesos: conceptos, enfoques y nuevas aplicaciones

Ciencias de la Información, vol. 42, núm. 3, septiembre-diciembre, 2011, pp. 29-37

Instituto de Información Científica y Tecnológica

La Habana, Cuba

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Ciencias de la Información,

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Cuba

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Ciencias de la Información 29

Ciencias de la Información Vol. 42, No.3, septiembre - diciembre, pp. 29 - 37, 2011

Reingeniería de procesos: conceptos, enfoques y nuevasaplicaciones

Sandraliz Rafoso PomarSara Artiles Visbal

La reingeniería de procesos es una soluciónprimordial que implica la reinvención de losprocesos y no su mejora o reestructuración;por lo que puede ser una gran ventajacompetitiva para las organizaciones. Elpresente trabajo constituye un artículo derevisión que se trata de la reingeniería deprocesos, su relevancia, avances ydebilidades, los efectos y usos de lareingeniería en los procesosorganizacionales, así como la gestión porprocesos, la reingeniería y su importanciacomo una herramienta clave muy vinculadacon la gestión de procesos y la gestión delconocimiento. Se evidencia que se unaherramienta clave y que esta muy vinculadacon la gestión de procesos y la gestión delconocimiento, por lo que cada una de estas,complementan para lograr solucionar lostrastornos globales que posee unaorganización. Puntualiza la responsabilidadde todos los trabajadores de unaorganización, pues sin la mano intelectualy cognitiva del personal de una organización,no podría verse el resultado para insertarseen un medio ambiente competitivo.

Palabras clave: reingeniería de procesos,organizaciones, gestión de procesos

Introducción

l principio que afirma «lo únicopermanente es el cambio» esaplicable a todo. Hoy en día las

bibliotecas universitarias del presente y delpasado tienen grandes exigencias; las delpresente deben interactuar, competir, e iradaptándose a los grandes cambios debidoa la introducción de las nuevas tecnologíasde la información y comunicación; y las del

pasado se caracterizaban por ser pasivas; ylos usuarios que acudían a las mismas se teníanque adaptar a los métodos y estructurasorganizativas que en ellas se realizaban. Dondeincluía resguardar los grandes volúmenes deinformación en los oscuros anaqueles delas bibliotecas; sin embargo para beneficiodel usuario el contexto ha cambiado, y ahoraél es el primer eslabón para el cual se trabaja

en función de las necesidades cambiantesque se correspondan a sus intereses.

Así, las eventualidades sociales, políticas,económicas a nivel mundial traen comoconsecuencia que los profesionales deinformación acudan a nuevas herramientasde trabajo que garanticen cambios a la alturade construir instituciones dinámicas en el

E

The process reengineering is an essentialsolution that implies the reinvention of theprocesses and not their improvement oroverhaul; therefore it represents a bigcompetitive edge for organizations. Thepresent work is a review article dealing withthe process reengineering, its relevance,advances and weaknesses, the effects anduses of reengineering in the organizationalprocesses, as well as in the managementfor processes and its importance as a keytool very close to the management andknowledge processes. It is proved that itis a key tool and that it is closely related tothe process and knowledge management,complementing each other to solve theglobal disorders present in organizations.It specifies the responsibility of all the workersof an organization because without the staff’sintellectual and cognitive contribution toan organization, it would not be possible itsinsertion to a competitive environment.

Keywords: Process reengineering,organizations, process management

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Rafoso y Artiles

cual el usuario edifique su conocimiento parasatisfacer necesidades reales; Y esto se lograaplicando de forma global todo el conocimientotácito y explícito con las diferentes funcionesde la organización, donde los procesos vana generar un valor agregado comoconsecuencia del trabajo de la mano de obray los diferentes desempeño que deben regirdentro de una organización.

Por eso la mentalidad interna (cultural, políticae informacional) en estas cuestiones esimportante, de eso depende de que se quieradar el paso a realizar una reingeniería deprocesos a favor de convertir las viejosparadigmas de las instituciones, en eficientesy modernas organizaciones de informacióngeneradoras de productos, recursos yherramientas informacionales para uso yprovecho de los usuarios que acuden a labiblioteca.

La Reingeniería de procesos:Relevancia del tema, avances ydebilidades

Se puede afirmar que la:

«Reingeniería es el concepto actualque se le da a los cambios drásticosque sufre una organización al serreestructurados sus procesos. Labase de la reingeniería es el servicioal cliente; describe un modelo denegocios, un conjunto correspondientesde técnicas que los ejecutivos y losgerentes tendrán que emplear parareinventar sus compañías, a fin decompetir en un mundo nuevo»(Hammer, 1994).

La relevancia de este enfoque gerencial rompecon los estatutos, reglas y normas que lascompañías en estos momentos siguen llevandoa cabo, sin darse cuenta que las circunstanciasy etapas ya son diferentes, y que loslineamientos o estudios que llevo a cabo AdamSmith ya son funciones que dejan un pocoa media rueda el andar de estas corporaciones,en un mundo donde las iniciativas y laflexibilidad en cuanto al ambiente cambiantees la orden del día.

Esta nueva definición, viene causando cambiosno sólo de las empresas, sino también cambiosde mentalidad que eran los más difíciles yapremiantes para que se pudiera desarrollarcada etapa por la que pasa una organizacióncuando resuelve aplicar esta metodología.Las cuestiones no eran de no salirse de la

media. Al revés era salirse y causar impactoen este nuevo paradigma. Y para eso no fuesuficiente con la muestra de esta nueva llavea ese mundo empresarial. La muestra fue máscontundente cuando pequeñas sociedadesy consorcios extranjeros llegaron a irrumpircon inimaginables técnicas. Llevándose lasganancias a cuestas.

La reingeniería surge en el mundo empresarial,definiéndola como:

«Reingeniería es la revisiónfundamental y el rediseño radicalde procesos para alcanzar mejorasespectaculares en medidas críticasy contemporáneas de rendimiento,tales como costo, calidad, serviciosy rapidez.» (Hammer, 1994)

Para estos autores estas mejoras, no siemprese pueden llevar a cabo aunque la organizaciónhaga cambios drásticos. Es sumamenteimportante que el personal con que se cuenteeste enteramente a la disposición de llevaresa nueva estructura de trabajo. La manode obra es la clave del éxito, y sin eso puedenestar diseñados nuevos procesos ydisposiciones a fin a la organización; sinembargo no dará el resultado que se espera.No obstante un cambio radical a veces esnecesario. Hay organizaciones que cuentancon una base débil en cuanto a entradas ysalidas de un proceso a otro, y los problemasde cada uno afectan a otro, ocasionandointerrupciones productivas que derivan enperdidas sustanciales; por eso si se va a teneren cuenta la reingeniería como una solución,es recomendable que sea aplicada a cadaproceso que forma parte de la organización.

Daniel Morris y Joel Brandon.

«Circunscriben el término dereingeniería al rediseño de procesosde trabajo de negocios y a laimplementación de los nuevos diseños.Sin embargo, ellos emplean otrotérmino que es Posicionamiento oreposicionamiento, para abarcar elalcance de esta definición y analizarlas otras actividades necesarias.»

En su obra logran realizar un manual que sirvepara uso de todas aquellas personas quequieran implementar esta nueva herramientaen su organización.

«Para ellos no son muchas laspersonas que logran traspasar lasbarreras de lo teórico para llevarlo

a la práctica, más que conocimientosobre el tema hace falta osadía ydisposición a enfrentar un cambioa favor de nuevos enfoques en funciónde los procesos» (Morris, 1994).

Rafael Rodríguez Jacob (citado en Mora)

«Plantea que en el diseño o reinversiónde los procesos de negocios, lasestructuras, las creencias y elcomportamiento organizacional. LaReingeniería de Procesos generamejoras dramáticas en la calidadde la organización» (Mora, 2009).

Mauricio Lefcovich, sin embargo explica que:

«Constituye una recreación yreconfiguración de las actividadesy procesos de la empresa, lo cualimplica volver a crear y configurarde manera radical él o los sistemasde la compañía a los efectos de lograrincrementos significativos, y en uncorto período de tiempo, en materiade rentabilidad, productividad,tiempo de respuesta, y calidad, locual implica la obtención de ventajascompetitivas». (Lefcovich, 2004)

Todo esto que esta encerrado dentro de loque denomina Lefcovich como:

«Reingeniería, no se puede apartarde las creencias, valores, cultura yhábitos de los trabajadores. Unabuena partida a favor del logropositivo de los cambios en laorganización, tiene que ver con eseentorno en que se encuentra sumergidoel obrero; y saber lidiar con el personalde una organización en este sentido,es más valedero que sumergirse enplanos estructurales con nuevaspropuestas» (Lefcovich, 2004).

Para la autora, cuando la reingeniería se vaa realizar en una organización no debe sersolamente tratar de innovar cosas nuevas ode cambiar viejas prácticas. Esta actividadse debe llevar a cabo haciendo un estudioprofundo de las prioridades inmediatas aresolver, de la necesidad de mejoras en cuantoa la calidad del trabajo y a los resultadosesperados por los usuarios; de la preparacióny disponibilidad de recursos para satisfacerlas necesidades de demanda en el cliente. Sonuna serie de medidas que se deben tomarno solo para que el funcionamiento de labiblioteca como centro de información puedadesempeñar un trabajo de calidad; también

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Reingeniería de procesos: conceptos, enfoques y nuevas aplicaciones

es lo imprescindible para que el personalpueda desenvolverse y poder ofrecer unservicio eficiente.

Quiere esto decir que se necesita de unsistema de calificación de oficios en el cuallos trabajadores estén preparados paraenfrentar una serie de tareas nuevas comola toma de decisiones. Por ello la Reingenieríase centra en lo esencial, aquel conjunto deactividades que agregan valor y sonestratégicas para el servicio al cliente. Portanto, es una orientación de los procesos haciael cliente para lograr mejoras en rapidez deciclo, calidad, servicio y costos.

No se debe perder de vista que los nuevoscambios en las organizaciones muchas vecesobedecen a la mentalidad del personal quetrabaja en las organizaciones. Y estoespecíficamente se refiere a la culturaorganizacional a la cual esta sujeta cadaorganización, donde influye el modo de pensarpara la toma de decisiones, la manera en laque se relacionan las personas en su entornointerno y su manera de afrontar y de transmitirseinformación. En fin son aspectos que seencuentran en las raíces de las institucionesy que a veces es imposible seccionar para elevarnuevas propuestas en las cuales ayuden aque la estrategia que se quiera seguir enla organización pueda desenvolverse conresultados positivos, para satisfacer lasnecesidades de los usuarios en tiempo real.

Cuando se habla de reingeniería todas laspersonas enseguida piensan que es en dejartodo lo que estaba hecho y empezar de cero.De cierta manera se realizan nuevas cosas;pero no se trata de inventar algo nuevo. Másbien cada organización debe acogerse a aquelloque le es más factible utilizar, esto quieredecir, que a veces mediante un benchmarkinguno logra con la observación el estudio deotra organización, realizar procesos yactividades que en ese centro han sido bienacogidos. Por eso cada cual en su organizacióndebe tener presente que cada caso no es tanúnico, y que los cambios que se van a llevara acabo, otras instituciones pueden estarloutilizando y ser tan provechosos para elloscomo para la organización que se lograrediseñar y realizar cambios drásticos.

Hammer:

Expone que «si bien la reingenieríarequiere de creatividad, no es necesarioempezar con una pizarra totalmenteen blanco: Ya han hecho reingenieríaun número suficiente de compañías

como para que se pueda columbrarciertas pautas que se repiten enlos procesos rediseñados.»(Hammer, 1994)

Se tiene que ser flexible en cuanto a esto. Todotiene utilidad, lo mismo observar que oír unaopinión aunque parezca la menos razonable.Ser parte de un cambio implica cuestionarsemuchas cosas con una mentalidad autocrítica.Se debe estar en constante conocimiento detodo el entorno que esta alrededor de laorganización. Más bien el ambiente del cualforma parte la biblioteca. Siempre es buenoestar al tanto de todo lo que se muevealrededor. No se puede seguir siendo víctimade la ignorancia.

Un elemento importante que no se debe dejarfuera, es el constante estudio de todos losque forman parte de una organización deinformación. Nada se queda estático, todocontinua, y para poder enfrentar los nuevosproblemas se debe por lo menos tener unmínimo de conocimiento, mediante el estudiocontinuo e intercambio de información detodos los integrantes de la empresa.

Tobón (citado en Pérez Hurtado) expone que

«Es un medio para lograr cambiosradicales en el desempeño, tomandocomo las medidas el costo, los tiemposde los ciclos, el servicio y la calidad,y buscando la mejora de los procesosrelacionados con el cliente para quele agreguen valor real».(Pérez Hurtado, 2009)

En esta definición se puede presenciar queno basta querer realizar una reingeniería deprocesos. La identificación de la mejora,tiene que estar palpable en los resultados,mediante el valor agregado que se obtienede los cambios ocurridos en los diferentesprocesos.

Como se puede apreciar de los autoresestudiados en ningún momento identificanla mano de obra como punto primordial paraun buen desempeño de los nuevos procesosque se van a llevar a cabo en la reingeniería;sin embargo se incluye dentro del concepto,que la calidad es una de las cuerdas másgruesas que debe poseer la reingeniería deprocesos; por lo que dentro de esta se debeidentificar, a la mano de obra, que intervieneen llevar a cabo satisfactoriamente losresultados de la herramienta, como renglón

determinante para poder resolver lasnecesidades de los usuarios.

Santillan y Navarro en su obra exponen «quedesde la perspectiva que vincula al hombrecon su obra, Calidad Total no sólo reconocela dignidad y el potencial intelectual del serhumano, incorporándolo al autocontrolactivo de la calidad de lo que hace, sinoque adicionalmente a través de esteinvolucramiento lo pone en contactoestrecho con la naturaleza e importancia desu labor» (Santillan, 2007).

Incluyendo los planteamientos de estos dosautores con respecto a la calidad total, sepuede ver el estrecho vínculo que debehaber entre esta y la reingeniería para podercomplementar el producto final que deseael cliente. Todo gira en torno a cumplir lasexpectativas del usuario.

«En este contexto, el rediseño oreingeniería de procesos es unconjunto de tareas técnicas, derelevamiento, análisis y diagnósticode los circuitos administrativos y degestión de las organizaciones públicas,destinado a determinar el estadoactual y proponer las medidas paraprocesar los requerimientos de losproductos internos y la producciónterminal –los productos finales- quejustifica la existencia de la instituciónpública.» (Halliburton, 2006)

Esta definición relacionada con las institucionespúblicas, identifica el deber ser de cadaorganización gubernamental y hacía dondese dirigen los esfuerzos que estás realizanpara lograr la satisfacción de sus clientes.Mediante la calidad, la eficacia yresponsabilidad a que van a estar sujetascon la inclusión de la reingeniería como armaa favor de cambios culturales, políticos ycoyunturales que logren salvar las diferentesinstituciones que tienen como funciónsatisfacer al usuario.

De acuerdo con Manganelly

«reingeniería es el rediseño rápidode los procesos estratégicos de valoragregado y de sistemas, las políticasy las estructuras organizacionales quelos sustentan». (Manganelly, 1995)

Según Benoit, Grouard

«Reingeniería es comenzar de cero,es un cambio de todo o nada, además

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Rafoso y Artiles

ordena la empresa alrededor de losprocesos. La reingeniería requiereque los procesos fundamentales delos negocios sean observadosdesde una perspectiva en base a lasatisfacción del cliente». (Benoit,1996)

Daft identifica a la Reingeniería con que significa

«que se adopta un enfoque de pizarrónlimpio; esto es, se hace a un lado lasnociones de cómo se realiza el trabajoahora y se busca la forma de diseñarlopara un desempeño óptimo. La ideaes eliminar el espacio muerto y lasholguras de tiempo en los flujos detrabajo. Los esfuerzos exitosos de laReingeniería están impulsados porel cliente» (R., 2000)

Heizer y Render

«Una Reingeniería efectiva del procesose fundamenta en la reexaminacióndel proceso actual y sus objetivos, conmiras a conseguir espectacularesmejoras en su realización.»(Heizer, 2001)

Sin embargo Artiles y Cancino exponen que:

«la reingeniería de procesos es unmétodo que facilita el rediseño delos procesos de trabajo y laimplementación de los nuevosdiseños, esta encaminada a hacerque el trabajo produzca su principalbeneficio y obtenga ventajascompetitivas. Significa tambiénposicionamiento y reposicionamientoy está dirigido a una visión de altonivel cuyo conjunto de intereses yaplicaciones complementan susprincipales directrices, alcanzándosemayores niveles de eficiencia yefectividad a menos costo»(Artiles, 1998).

Para González la reingeniería de los procesosse puede entender como:

«una comprensión fundamental yprofunda de los procesos de cara alvalor añadido que tienen para losclientes, para conseguir un rediseñoen profundidad de los procesos eimplementar un cambio esencial delos mismos para alcanzar mejorasespectaculares en medidas críticasdel rendimiento (costes, calidad,

servicio, productividad y rapidez,…)modificando al mismo tiempo elpropósito del trabajo y losfundamentos del negocio, de maneraque permita establecer si es precisounas nuevas estrategias corporativas.Para la reingeniería el énfasisprimordial se pone en el clienteexterno, al que se debe hacer siemprereferencia en los procesos significativos,que constituyen el objeto propio de lareingeniería. (González,1999)

En discrepancia con la afirmación de González,expone que no solamente la reingeniería tieneque hacer énfasis en el cliente externo, sinotambién en el interno el cual forma parte todoslos trabajadores de esa organización; por quesin la satisfacción o la conformidad de estoscon los cambios acarreados, es imposible poderpensar en que la reingeniería pueda tenerfrutos positivos para los clientes externos.

La mayoría de las definiciones expuestasplantean o identifican que para realizar lareingeniería de procesos, la organización debeolvidar los procesos actuales y dar origen auna nueva etapa de procesos, la hoja en blanco.

Sin embargo León Santos discrepa en cuanto:

«a que todo comienzo desde ceroestaría implicando algo así comorechazar los aprendizajes positivosdel pasado, lo cuál no está muy lejanode plantear que la actuación de laorganización no ha generadoestructuras útiles para la situaciónactual» (Ponjuan, 2005).

Por lo que cabe señalar en divergencia conlo anterior, que sería una verdad a medias,lo de una hoja en blanco; por que se estarefiriendo a que en esa institución los viejosparadigmas, ya obsoletos irían abajo y seconformaría una nueva cadena de procesos,que muchas veces son utilizados enorganización que pudiera decirse han vueltoa nacer; pero a veces estos nuevos procesosno son inventados de la nada, a veces sonutilizados por que han resultado efectivosen otras organizaciones de información,ocasionando ventajas competitivas endicho sector.

Por otra parte León Santos afirma:

«que la aplicación de la reingenieríade procesos en los sistemas deinformación permite llegar a obtenerun modelo diferente, el cual no solo

mejora las condiciones de trabajo,el ambiente, el impacto, la apariciónde nuevos valores en los miembrosde la organización, sino tambiénintroduce resultados que tributana los procesos cualitativos de lasorganizaciones de información»(Ponjuan, 2005).

Zarategui expone que:

«la reingeniería implica normalmenteenfrentarse a los cambios por adoptarcon la mente limpia de la historiapasada; se recomienda pensar enla situación a la que se aspira paraa partir de ahí, idear y diseñar losmedios necesarios, sin sentirse atadospor lo que se esta haciendo, quesupondrá un lastre a las nuevas ideas.»(Zaratiegui, 1999)

Este autor también afirma que:

«la reingeniería, cuando tieneéxito, produce un salto cualitativoequivalente a varios años de progresocontinuo y, a veces, va más allá delo que se conseguiría con los métodosde mejora progresiva. Esto implicariesgos, que deben estar compensadospor los beneficios a obtener, por loque es obligatorio que los proyectosde reingeniería (como todos losproyectos de cambio para la gestiónde empresa, por otro lado) esténimpulsados por los requisitos delmercado, de los clientes, que ya nose conforman con las característicassimilares que les ofrece el abanicode competidores, sin iniciativasatractivas (Zaratiegui, 1999).

Se puede llegar a la conclusión que para quetenga éxito la Reingeniería de procesos, lagestión del conocimiento es un eslabónfundamental para echar andar el motor (nose puede llevar a cabo la implantación deuna reingeniería cuando los trabajadores dela organización tienen conflictos internosen cuanto a brindar el conocimiento tácitoque poseen, por desconfianza y poca culturade intercambio de información para lograrun objetivo a fin a la organización).

Así expone Stanislav Ranguelov:

«Que existen varios retos para laaplicación de la reingeniería que sedeterminan entre los factores quese incluyen en el conocimiento. Eltrabajo del conocimiento es en cierta

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Reingeniería de procesos: conceptos, enfoques y nuevas aplicaciones

medida desordenado a diferencia delos procesos empresariales operativoso administrativos, en los cuales losinsumos tangibles son introducidosde una forma previsible y estructuradatransformándolos en productos.Los insumos y los trabajos delconocimiento- ideas, interrupcionesy inspiraciones suelen ser menostangibles e independientes. Noexisten unas secuencias de tareaspredeterminadas que, si se llevana cabo garantizan el resultadodeseado» (Ranguelov, 2002).

Las autoras exponen que mediante las diferentesdefiniciones presentadas en este trabajo, sepuede encontrar una gran diversidad deopiniones en cuanto a lo imprescindible quesería utilizar la reingeniería como herramientaen instituciones de información con unmínimo de resultado a favor de la satisfaccióndel usuario; sin embargo no todo suena muyacogedor; se requiere que los usuarios y elcapital humano relacionado con laorganización tengan una participación activaen todo los procesos, ello implica poner todoel conocimiento en función del desarrolloorganizacional, partiendo de los cambiossustantivos que este tipo de enfoque genera,es difícil concebir la reingeniería sin tener encuenta el carácter social del conocimientode la organización como parte indisolubledel sistema, será necesario por tantoreconocer el conocimiento internoacumulado en cada uno de los procesos, sise quiere hacer un buen rediseño delsistema, por tanto se hace necesario trabajareste enfoque gerencial con algunosaspectos de la gestión del conocimiento queconsolidan el uso de este enfoque.

Ponjuán y Villardefranco reconocen los avancesaportados por la reingeniería se centran en:

1. Optimiza los procesos organizacionales.

2. Acceso a información confiable, precisay oportuna de manera más rápida.

3. La posibilidad de compartir informaciónentre todos los componentes de laorganización.

4. Eliminar datos y operaciones innecesarias.

5. Reducción de tiempos y de costos de losprocesos» (Ponjuan, 2005).

Otros autores como Pérez Canto y UreñaLópez identifican que:

«Las principales aportaciones de lareingeniería se basan en:

- La empresa se basa más en procesos completosque en fragmentados por departamentos.

- Cada proceso tiene un responsable. Porello, el grado de pertenencia y responsabilidadaumenta, y se redefine el concepto de trabajo.

- Las estructuras y los sistemas pasan a sermás flexibles.

- Se elimina o reducen las áreas que noagregan valor, y la estructura responde aunidades de negocios.

- Se mejora la respuesta a las necesidadesdel cliente en dos dimensiones, la calidady la rapidez.

- El liderazgo se fundamenta en controlesestratégicos.

- La motivación y la satisfacción del personalaumentan, y su retribución depende delesfuerzo.

- Se reducen costes al eliminar la burocraciay algunos controles innecesarios.» (Pérez)

Hammer y Champy plantean:

«que un avance importante de estaherramienta es que enfoca todo susesfuerzos en que las compañíastienen que organizarse en torno asus procesos.» (Hammer, 1994)

Sin embargo, y a pesar de los resultadospositivos de este enfoque se reconoce quetambién existen debilidades tales como:

Para Paul Sharman:

«consiste en que se tienenexpectativas irreales, se aplicananálisis inadecuados y no seconsidera el comportamientohumano» (Sharman).

Aunque para Hammer y Champy se centranen que las características culturales dominantesen una compañía pueden inhibir o frustrarun esfuerzo de reingeniería antes de quecomience (Hammer, 1994).

Efectos y usos de la reingenieríaen los procesos organizacionales

En este aspecto el autor Rojas Moya identificaque:

«las actuaciones básicas para implantarel cambio organizacional son:

- Adaptar la estructura organizativa medianteequipos operativos de alta resolución

acompañado de medidas adecuadas deflexibilización de la estructura organizativay de dotación de autonomía de gestión alos equipos.

- En los Establecimientos grandes, se debedescentralizar la gestión al máximo parafacilitar la introducción de cambios.

- La motivación de las personas que seimpliquen es muy importante.

- Identificar las barreras (de poderestablecido) que eventualmente puedenfrenar el cambio y adoptar las medidasnecesarias para neutralizar la «culturadiscrepante con el cambio» inducida porlos desequilibrios en la balanza de «podertradicional» (Rojas, 2007).

Un aspecto clave que tiene que ver con laestrategia de una organización es la visión,de la cual Hammer

«Plantea que para crear la visiónde una organización rediseñada, serequiere de cierto arte por que lavisión es una imagen sin muchodetalle. Cuando la compañía estadando los primeros pasos dereingeniería, nadie sabe en realidadhacia donde va; nadie sabe quéllegará hacer; nadie sabe siquieraque aspectos de la actual compañíacambiarán, ni mucho menos cómo.Una visión es lo que la compañía creeque puede alcanzar, y una visión bienplanteada la sostiene en su decisiónen medio de las tensiones del proceso.La visión les recuerda qué procesosson los que realmente son necesarioscambiar. Por lo que la reingenieríapropone un cambio y la visión diceque aquí es ha donde se quiere llegar»(Hammer, 1994).

Lefcovich plantea que:

«La reingeniería debe ser consideradacomo un medio para generar yaprovechar las fortalezas internasde la empresa, y eliminar o superarsus debilidades, tratando de sacarpartido además de las oportunidadesexternas, y protegiéndose o sacandopartido de sus amenazas.

En este proceso de recreación yreconfiguración se debe trabajarcon los límites en lugar de hacerlodentro de ellos. Ello implica ver losproblemas y posibles solucionesdesde una nueva perspectiva, no

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Rafoso y Artiles

limitándose para ello a las reglas yconceptos existentes, sino creandonuevas reglas y conceptos que lepermitan una ventaja competitiva»(Lefcovich, 2004).

En la siguiente figura se ha representado deforma visual algunas de las fases quecontribuirán a que la organización seacompetitiva mediante nuevas reglas comoplantea Lefcovich en la afirmación anterior.Se presentan los escalones que son másfactibles utilizar para implementar esa nuevametodología.

La Reingeniería en el sectorde la información.Aplicaciones prácticas

Aceptar los cambios en una organizaciónes un gran problema. No por los inconvenientesque encierra en si mismo ese tema; sino porel miedo a que no salga todo como se habíaplanificado. Es un hecho que el por cientode instituciones de información que realizaneste tipo de metodología son la excepción;mas bien lo normal es que se siga en esaenorme nube de anaqueles y documentosinmersos en las actividades tradicionales. Poreso a continuación se exponen en esta tablauna serie de pasos llevados a cabo porempresas, compañías, institucionesgubernamentales, que han sabido sacarprovecho, de la gran ventaja que propiciarealizar la reingeniería de procesos encentros que pretenden formar parte de lacompetencia dentro del entorno ambientalque les ha tocado subsistir.

Esta tabla puede servir de ayuda a bibliotecasy centros de información, alejados de una de

las herramientas que ofrece brindar resultadosde más calidad en cuanto a la elaboracionesde nuevas estructuras de procesos, con elfin de brindarles a los usuarios un serviciomás elaborado al contexto que se vive.

Se debe pensar que la misión fundamentalen este caso de las bibliotecas es propiciaruna mejor ayuda. Para lograrlo, no solo serequiere que se cuente con una sólida basebibliográfica y un excelente equipo de trabajo.A veces eso forma parte de un ciclo sistémicoen el cual los procesos dentro de este engranajeno funcionan bien y es aquí donde se trabala práctica de poder ofrecer un servicioeficiente. Es por eso que más haya de la gestiónde procesos, a veces se necesita de un cambiodrástico y global que encierra una nuevareconfiguración de cada uno de los procesosque entran a formar parte del producto finalque se le quiere ofrecer al consumidor.

No cabe dudas que aunque algunos piensenque la reingeniería ha tenido su auge en losaños 90, cada vez es más real la necesidadde que instituciones en este caso deinformación, lleguen a realizar en sus procesosun cambio global direccionando los procesosen función de las exigencias del mercado,en este caso de los usuario, y de los mismoscompetidores, de las cuales no están fueralas bibliotecas de ese contexto.

La gran realidad es que no permanece ningúnlugar estático; ya sea por parte de sustrabajadores, directivos, ambientes o lasdiferentes tareas a desempeñar, los lugaresson por naturaleza dinámicos, aunque paraunos sea un poco incomprensible.

En la tabla presentada se pueden observarlas diferentes metodologías empleadas enUniversidades, empresas, administraciones,compañías y organizaciones; sin embargolas bibliotecas por ser instituciones uorganizaciones que se mueven dentro deun ambiente competitivo igual que losdiferentes centros mencionado; no ha tenidoningún papel activo, cosa que afecta en granmedida a esta organización como paradigmacambiante y dinámico dentro del entornodonde subsiste.

Las viejas costumbres siempre tienen susprejuicios e inseguridad a enfrentarse acambios drásticos; pero tampoco trae muchobeneficio dar la espalda a el momento tanexplosivo en el que se vive donde estar almargen de las circunstancias afecta más queintentar insertarse en el campo de acción.

Formar parte de cambios no es malo; lofundamental es coger de estos los que puedanbeneficiar a cada organización de acuerdo asus características.

En las metodologías utilizadas, se puedeobservar que cada organización tiene unasecuencia de pasos que en algunas coincideny en otras no; por lo que se concluye que laadaptación de dicha metodología a cada unade ellas es valida y no quiere decir que unaspor que tengan 5 pasos y otras 7, garanticenque en un lugar se realice mejor que en otros.Siempre se debe analizar que los resultadosque se obtengan es consecuencia de la manode obra activa que genera y ayuda a que loscambios sean tangibles.

Atendiendo en el análisis las diferentesmetodologías que han sido aplicadas en lasorganizaciones; se escoge por ser la metodologíaKaizen para que sea aplicada en la bibliotecade la Facultad de Comunicación, por:

Esta metodología expresa:

«Un mejoramiento continuo dondese integran una serie de elementosque propician y facilitan el óptimodesempeño de la organización a travésde equipos, programas y proyectosde mejora continua»; y su objetivoprimordial «Es construir la calidaden el producto, desarrollando ydiseñando productos que satisfaganplenamente las necesidades delcliente. La misma exige que lasituación y los problemas bajoestudio sean cuantificados en todolo posible» (Kaizen, 2003).

Esta herramienta proporciona la mejoracontinúa de cada uno de los procesos. Esmostrada en la tabla con las etapas quecontribuyen a que una organización puedaestar dentro de las más competitivas por losbeneficios que la aplicación de esta tuvo encada uno de los procesos.

A continuación se puede observar en estosdos ejemplos que expone la descripción delas diferentes metodologías, como el Kaizentributa a que se mantenga un número deacciones en función de los cambios de mejoracontinua y a la vez las variantes que tributana esto.

La gestión por procesos y lareingeniería, su importancia

Un proceso no es más que:

Figura 1. Pirámide descriptiva para laimplementación

Ciencias de la Información 35

«Cualquier actividad, o conjunto deactividades, que utiliza recursos paratransformar elementos de entrada enresultados puede considerarse comoun proceso» (Norma InternacionalISO 9000, 2000).

El proceso es símbolo de actividad.Quiere esto decir que todo procesoimplica una actividad, unatransferencia, un movimiento, uncambio. Existen diferentes tipos deprocesos que se realizan en todaactividad humana. En el caso quenos ocupa, el foco de atención

estará centrado en los sistemas, yparticularmente en los sistemas deinformación, aspecto conocido por ellector de este texto (Ponjuan, 2005).

Zaratiegui expone que los procesosse consideran actualmente como labase operativa de gran parte de lasorganizaciones y gradualmentese van convirtiendo en la baseestructural de un número crecientede empresas (Zaratiegui, 1999).

Rojas Moya específica que:

«Para entender la Gestión por Procesosse puede considerar a esta como un

Reingeniería de procesos: conceptos, enfoques y nuevas aplicaciones

Figura 2. Estructura organizacional del Kaizen

Figura 3. Tipos y variantes para el análisis

sistema cuyos elementos principalesson: Los procesos claves; lacoordinación y el control de sufuncionamiento y la gestión de sumejora (Rojas, 2003).

Negro Álvareza:

«Entiende por proceso un conjuntode actuaciones, decisiones,actividades y tareas que se encadenande forma secuencial y ordenada, paraconseguir un resultado que satisfagaplenamente los requerimientos delcliente al que va dirigido. La gestióny mejora de procesos constituye enla actualidad uno de los pilares dela gestión de Calidad Total»(Negro, 2001).

Hammer

«Especifica que un proceso denegocios es un conjunto deactividades que recibe uno o másinsumos y crea un producto de valorpara el cliente» (Hammer, 1994).

Nogueira Rivera et al. la definen como una:

«Secuencia ordenada y lógica deactividades repetitivas que serealizan en la organización por unapersona, grupo o departamento,con la capacidad de transformarunas entradas (inputs) en salidas oresultados programados (outputs)para un destinatario (dentro o fuerade la empresa que lo ha solicitadoy que son los clientes de cadaproceso) con un valor agregado»(Nogueira, 2004).

Moreira:

«Plantea que los procesos puedenser tangibles (ej.: introducción deinformación en bases de datos) eintangibles (ej. Análisis de contenidos).Los mismos personifican a laorganización mediante cada una delas etapas en que se realizan, ofrecenclaridad acerca de su buen o malfuncionamiento, permiten laoptimización y eficacia general detoda organización en tanto seangestionados debidamente hacia laconsecución de una meta»(Moreira, 2007).

Ponjuan Dante expone que:

«Los procesos de cada organizacióntienen sus particularidades. Eso quiere

volumen 42, no. 3, septiembre-diciembre, 201136

Rafoso y Artiles

decir que en cada organización losprocesos tienen característicaspropias. En la siguiente figura seintenta representar la presencia yconexiones entre procesos en unaorganización (Ponjuan Dante, 2005).

Cada proceso tiene un punto deinicio y fin. También tiene vínculoscon otros procesos, a los que seles llama interfaces y se vincula adeterminadas partes de laorganización, sean departamentos,grupos de trabajo, secciones, y otros

también enfoca que:

Las organizaciones establecen metas,estilos, recompensas y sanciones asícomo canales de acceso para el uso yvalidación de la información. Puedenser grandes o pequeñas, pueden serautónomas o ser parte de unamayor, puede tener relacionesformales con otras organizacionesque afectan sus procesos deinformación» (Ponjuan, 2005).

Quiere decir que no solamente la interrelaciónde los procesos internos juega un papelpredominante dentro de una organización.Se puede presenciar mediante la explicaciónde Ponjuan, que hay ruidos externos vinculadosal contexto interno de la organización, capacesde afectar el flujo de información que se generaen cada uno de los procesos.

«La gestión por procesos consiste,pues, en gestionar integralmentecada una de las transacciones oprocesos que la organización realiza.Los sistemas coordinan las funciones,independientemente de quien lasrealiza. Toda la responsabilidad dela transacción es de un directivoque delega, pero conservando laresponsabilidad final del buen finde cada transacción. La dirección

general participa en la coordinacióny conflictos entre procesos pero no enuna transacción o proceso concreto,salvo por excepción» (Ponjuan, 2005).

Haya expone que:

«La gestión de procesos enbibliotecas, se debe destacar que sumayor utilidad estriba en laposibilidad de mejorar, tanto lacalidad de los servicios ofertados,como la satisfacción de sus usuarios.Asimismo, la Biblioteca debe abordarla gestión de procesos como unproyecto de mejora continuaconcebido dentro del plan decalidad global de la organización»(Haya, 2002).

De igual manera se plantea que la reingenieríade procesos y la gestión de procesos estánmutuamente relacionadas. La gestión deprocesos se enfoca en un análisis interno decada procesos, quiere esto decir, que puededarse el caso que la empresa quiera gestionarun procesos por trastornos; pero la garantíaque al gestionar este proceso, todo fluya biencon respecto a los otros procesos, es un tantodifícil cuando no se puede presenciar lasperturbaciones de los otros componentes.Y por esto, la reingeniería, como herramientapara uso global, juega un importante papelpor que su aplicación garantiza realizar cambiosdrásticos en una organización, al serreestructurados sus procesos (en el cualcada uno de los procesos es un elementofundamental para que marche cada aspectoque forma parte de la organización).

A modo de conclusión:

En pleno siglo XXI se puede afirmar que lareingeniería es una solución tan radical queno debe confundirse con ninguna otrapropuesta para la mejora de los procesos,ya que implica la reinvención de los procesosy no su mejora o reestructuración; por lo quepuede ser una gran ventaja competitiva paralas organizaciones. Es una herramienta claveque esta muy vinculada con la gestión deprocesos y la gestión del conocimiento, porlo que cada una de estas complementa lareingeniería como clave para solucionarlos trastornos globales que posee unaorganización. No debe olvidarse que esresponsabilidad de todos los trabajadoresde una organización y no solamente de losdirectivos; esto significa que todos debenestar conscientes de la responsabilidad que

encierra volver a empezar de cero y lasconsecuencias que conlleva todo esto. Sinla mano intelectual y cognitiva del personalde una organización, no podría ver suresultado positivo para poder insertarse enun medio ambiente competitivo. Dentro delcambio en una organización, la tecnologíajuega su papel, no por eso debe confundirseque la misma signifique reingeniería. Además,disponer de ellas para elaborar las nuevasestructuras de las empresas, es una parte deleslabón; y el uso efectivo de la misma siempreva a depender del personal que interactúacon ella.

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Figura 4. Presencia y conexiones entre procesosen una organización (Ponjuan Dante, 2005)

Ciencias de la Información 37

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Recibido: 27 de septiembre de 2011.Aprobado en su forma definitiva:

3 de diciembre de 2011

Ms.C. Sandraliz Rafoso PomarUniversidad de La Habana

País: CubaCorreo electrónico: <sandraliz@fcom.uh.cu>

Dr.C. Sara Artiles VisbalUniversidad de La Habana

País: CubaCorreo electrónico: <sara@gecyt.cu>

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