De cero a uno - Intesys Consulting · cero. Competitividad y monopolio Nietzsche dijo que “en...

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hecho antes. Si coges una

máquina de escribir y

construyes cien, has hecho

un progreso horizontal. Si

coges una máquina de

escribir y construyes un

procesador de textos, has

hecho un progreso vertical.

El progreso vertical (el de

las empresas de Silicon Va-

lley, por ejemplo) es posible

gracias a la tecnología,

mientras que el horizontal

(pensemos en las empresas

En el mundo de los negocios,

cada instante es único. El

próximo Bill Gates no creará

un sistema operativo. El

próximo Larry Page o Sergey

Brin no hará un motor de

búsqueda. Y el siguiente

Mark Zuckerberg no creará

una red social. Si lo que

haces es copiarlos, salta a la

vista que no has aprendido

nada de ellos.

Este libro aborda cómo

construir compañías que

creen cosas nuevas y se

basa en lo que he aprendido

como cofundador de PayPal

y Palantir, y como inversor en

cientos de startups. En estos

años, el patrón más poderoso

que he constatado es que la

gente de éxito encuentra el

valor en lugares insospecha-

dos, y lo hace pensando en

la empresa desde principios

básicos, no fórmulas.

Cuando entrevisto a un can-

didato a un puesto de trabajo

le pido lo siguiente: “Dígame

una verdad importante para

usted con la que concuer-

den muy pocas personas”.

Aunque parezca algo fácil

de responder, en realidad es

difícil, porque lo que apren-

demos son por definición

conocimientos acordados. Y

también porque para res-

ponder hay que decir algo

impopular. Una buena res-

puesta sería: “La mayoría de

la gente cree en x, pero la

verdad es lo contrario”.

¿Qué tiene que ver esta

paradoja con el futuro? Que

las buenas respuestas son

aquellas que se acercan lo

más posible a vislumbrarlo.

El progreso adopta dos

formas: horizontal, basada

en copiar cosas que funcio-

nan (ir de 1 a n), y vertical,

que significa hacer cosas

nuevas (ir de 0 a 1). Este es

el más difícil, porque implica

hacer algo que nadie ha

EL AUTOR

Peter Thiel (Fráncfort, Alemania, 1967) es

un emprendedor tecnológico e inversor,

principalmente conocido por ser cofunda-

dor de PayPal junto con Max Levchin y

Elon Musk. También cofundó la firma de

análisis de datos Palantir Technologies y

se convirtió en el primer inversor de

Facebook.

Ha proporcionado financiación a compañías

como SpaceX, Linkedin, Yelp, Yammer y

Spotify, y es el responsable de la Fundación

Thiel, que promueve a visionarios sobre la

tecnología del mañana.

De cero a uno Cómo inventar el futuro

INFORMACION

SOBRE EL LIBRO

Título original del

libro: De cero a uno

Autor: Peter Thiel

Editorial: Gestión

2000

Fecha de Publicación:

10 de febrero del

2015

ISBN: 9788498753530

INTRODUCCION

15 de julio, 2016

Volumen 07-16

Contenido:

Introducción 1

Competitividad y

monopolio

2

¿Dónde esté el

valor?

6

En las personas de

dentro y fuera

8

Las siete cuestiones 11

Conclusión 13

Este es un resumen del

libro indicado. Estos

resúmenes, son enviados

sin costo, a las personas

inscritas a

Intesys Consulting

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chinas) se apoya en la

globalización.

Aunque la mayoría piense

que el futuro estará definido

por la globalización, la

verdad es que la tecnología

es más importante. Y esta

tecnología suele provenir de

las startups, ya que es difícil

desarrollar cosas nuevas en

una gran organización. En

cambio, en las startups, para

que las cosas salgan ade-

lante, necesitas trabajar con

otros, pero también debes

mantener un tamaño lo

suficientemente pequeño

para poder llevarlas a cabo.

Para triunfar en los negocios

hay que hacer lo mismo que

una startup, que es cuestio-

nar las ideas recibidas y

repensar el negocio desde

cero.

Competitividad y

monopolio

Nietzsche dijo que “en indivi-

duos particulares, rara vez

se aprecia la locura, pero en

grupos, partidos políticos

nacionales y eras, es la

norma”. Esto significa que si

puedes identificar una cre-

encia popular delirante,

podrás encontrar lo que se

esconde detrás de esta: una

verdad paradójica. A finales

de la década de 1990, mu-

chas empresas dejaron de

pensar que existían para

ganar dinero, no para per-

derlo y se extendió la creen-

cia popular de que en la

nueva economía el número

de visitas a un sitio web, por

ejemplo, era mejor métrica

económica que los benefi-

cios. La locura de internet de

aquella década fue la mayor

burbuja que se conoce des-

de el crac del 29. El primer

paso para pensar con

claridad es preguntarnos por

el pasado.

En el caso de la década de

1990, tras una euforia inicial

provocada por la caída del

muro de Berlín, se produje-

ron unos años de malestar

seguidos del auge de

internet. En 1996, Alan

Greenspan, a la sazón presi-

dente de la Reserva Federal

de los EE. UU., advirtió de la

sobrevaloración de los

activos de estas empresas

tecnológicas ("euforia irra-

cional", según sus propias

palabras). En julio de 1997

estalló la crisis financiera de

Asia oriental que se propagó

a Rusia. La Reserva Federal

tuvo que intervenir para

evitar un desastre sistémico.

Nada parecía funcionar.

Entonces se produjo la corta

locura de las punto com,

empresas que perdían dine-

ro a medida que crecían, y

que se saldó con el estallido

de esta burbuja en marzo de

2000.

A finales de 1999, cuando

yo dirigía PayPal, estaba

aterrado, no porque no cre-

yera en nuestra compañía,

sino porque parecía que

todo el mundo en Silicon

Valley estaba dispuesto a

creer cualquier cosa.

Nuestra misión era crear

una nueva moneda que

sustituyera al dólar estadou-

nidense y nuestro primer

producto permitía transferir

dinero de una PalmPilot a

otra (más tarde de un correo

electrónico a otro). Sin em-

bargo, salvo los periodistas,

nadie le encontró utilidad.

Nos faltaban clientes, el

crecimiento era lento y los

gastos se acumulaban. Para

obtener clientes nuevos,

dábamos a la gente 10

dólares por inscribirse. Una

estrategia insostenible.

Sin embargo, justo antes del

estallido de la burbuja, l

ogramos reunir más de 100

millones de dólares. En

marzo de 2000, esta

financiación nos compró

tiempo para que hiciéramos

de PayPal un éxito. No

obstante, el entorno

cambiaría. Todo el mundo

comenzó a tildar de extre-

mista a cualquiera que

tuviera planes lo

suficientemente ambiciosos

como para proyectar su

negocio a un año vista. La

globalización sustituyó a la

tecnología como la esperan-

za del futuro y los inversores

volvieron al ladrillo y a los

BRICS, siglas que se utilizan

para referirse a Brasil,

Rusia, India, China y

Sudáfrica. Y se formó una

nueva burbuja, esta vez en

el sector inmobiliario.

Los que se dieron el bataca-

zo con Silicon Valley

aprendieron cuatro grandes

lecciones que aún rigen el

pensamiento empresarial:

haz progresos graduales,

mantente esbelto y flexible,

mejora la competitividad y

céntrate en el producto, no

Página 2

Volumen 07-16

“Para triunfar en

los negocios hay

que hacer lo

mismo que una

startup”

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de cada pasaje. Las aerolí-

neas compiten entre sí, pero

Google está prácticamente

sola.

Esto nos lleva a cuestionar

el concepto de competencia

perfecta, considerado por

muchos economistas un

estado ideal por defecto. Lo

opuesto es el monopolio,

que se caracteriza por el

hecho de que la empresa

que domina el mercado

puede establecer sus

propios precios. El capitalis-

mo se basa en la acumula-

ción de capital, pero en con-

diciones de competencia

perfecta todos los beneficios

se neutralizan entre sí. La

lección para los emprende-

dores es clara: si quieres

crear y capturar valor perdu-

rable, no crees un negocio

indiferenciado de productos.

Pero ¿qué es un monopolio?

Y ¿puede considerarse a

una empresa determinada

un monopolio? Eso depende

de cómo la definamos. Vol-

viendo al caso de Google, si

lo definimos como un motor

de búsqueda, su dominio del

68 % del mercado lo acerca

al monopolio. Pero si Google

se definiera como una em-

presa publicitaria, su cuota

de mercado sería tan solo

del 3,4 %.

En definitiva, los monopolis-

tas mienten intentando defi-

nir su empresa como lo que

no es en un mercado forma-

do por la unión de varios y

en el que no tiene una posi-

ción dominante. En cambio,

los no monopolistas hacen lo

contrario, dicen que están en

en las ventas. Sin embargo,

quizá los principios opuestos

sean más correctos, esto es:

1. Es mejor arriesgarse por

audaz que por trivial.

2. Un mal plan es mejor que

ningún plan.

3. Los mercados competiti-

vos destruyen los beneficios.

4. Las ventas importan en la

misma medida que el

producto, no más.

Es evidente que los niveles

del mercado de 2000 fueron

un pico de locura; menos

obvio, pero más importante,

es que también fue un pico

de claridad. La gente miraba

al futuro a largo plazo, se dio

cuenta de lo valiosas que

eran las nuevas tecnologías

para llegar allí a salvo, y se

creyó capaz de crearlo.

Hoy en día seguimos

necesitando las nuevas

tecnologías, y quizá también

algo de la euforia y la

arrogancia de 1999. Lo

importante es preguntarse

cuánto de lo que sabemos

sobre la empresa proviene

de reacciones equivocadas

ante errores pasados. Lo

más contestatario no es

oponerse a la multitud, sino

pensar por uno mismo. Y

para hacerlo, debemos

comenzar preguntándonos:

“¿Cuál es esa empresa tan

valiosa que no está

desarrollando nadie?”. Crear

valor no basta, también

necesitas capturar parte del

valor que creas, tal como

hace Google. El caso

opuesto sería el de las

compañías aéreas, que

recaudan una ínfima parte

una liga a la que no pertene-

cen y subestiman a la com-

petencia. Esta es la tenta-

ción fatal de una startup,

definir su mercado de un

modo tan restrictivo que por

definición siempre lo domi-

ne. Si pierdes de vista la

realidad competitiva y te

centras en factores diferen-

ciales de carácter trivial, tu

negocio difícilmente

sobrevivirá.

Pongamos por caso que

queramos abrir un restau-

rante que sirva comida britá-

nica en Palo Alto. "Nadie

más lo está haciendo", pue-

des pensar. "Somos dueños

de todo el mercado". Eso

solo es verdad si el mercado

relevante fuera específica-

mente el mercado de comida

británica. ¿Qué pasa si el

mercado real es el mercado

de restaurantes de Palo Alto

en general? Se trata de una

pregunta compleja, pero el

mayor problema es que tie-

nes el incentivo para no

hacértela. Cuando oigas que

la mayoría de los nuevos

restaurantes fracasan en

uno o dos años, tu instinto

automáticamente saldrá con

la historia de que el tuyo es

diferente. Sería mejor hacer

una pausa y replantearse si

hay gente en Palo Alto que

opte por la comida británica

por encima de cualquier

otra. Es muy posible que no

la haya.

Solo hay una cosa que

puede hacer que una empre-

sa supere con éxito la lucha

diaria por la supervivencia, y

eso es el monopolio. Un

Volumen 07-16

Página 3

“...si quieres

crear y capturar

valor perdurable,

no crees un

negocio

indiferenciado de

productos.”




puesto. Todas las empresas

felices ganan un monopolio

resolviendo un problema

único. Todas las fracasadas

fallan por lo mismo, su

incapacidad para escapar de

la competencia. No

obstante, evitar la competen-

cia te proporcionará un

monopolio, pero incluso un

monopolio es solo un gran

negocio si consigue perdurar

en el futuro.

Cuando Twitter salió a bolsa

en 2013, se valoró en 24

000 millones de dólares

(doce veces más que el va-

lor de la capitalización de

mercado de The New York

Times) pese a que perdía

dinero. ¿Por qué? Por su

habilidad para generar flujos

de dinero en efectivo en el

futuro. Los inversores

esperan que Twitter sea

capaz de capturar beneficios

de monopolio durante la

siguiente década, mientras

que los días del monopolio

de los periódicos, siguiendo

con la comparación con el

Times, han acabado.

Simplemente, el valor de

una empresa hoy es la suma

de todo el dinero que

generará en el futuro. Las

empresas tecnológicas

pierden dinero durante los

primeros años, y la mayor

parte de su valor se

generará a diez o quince

años vista. Esta es la

principal diferencia entre la

vieja y la nueva economía.

En marzo de 2001, PayPal

no tenía beneficios, pero sus

ingresos crecían al 100 %

anual. Entonces proyecté

monopolio es bueno para

todos los que están dentro,

pero ¿qué pasa con los que

están fuera? ¿Se generan

beneficios a expensas del

resto de la sociedad? En

realidad, sí; los beneficios

provienen del bolsillo de los

clientes, y los monopolios

merecen su mala reputación,

pero solo en un mundo en el

que nada cambia.

La realidad es que los mono-

polios creativos no solo son

buenos para el resto de la

sociedad, sino que constitu-

yen potentes motores para

mejorarla. De hecho, la his-

toria del progreso es la de

negocios monopolísticos

cada vez mejores que van

reemplazando a los anterio-

res por la sencilla razón de

que la promesa de años e

incluso décadas de

beneficios monopolísticos

ofrece un poderoso incentivo

para innovar. También el

Gobierno es consciente de

esto: de ahí que uno de sus

departamentos trabaje duro

para crear monopolios

(concediendo patentes),

aunque otra parte se

dedique a darles caza

(enjuiciando casos

antimonopolio).

La competencia como esta-

do ideal es una reliquia del

pasado. De hecho, la com-

petencia hace que la gente

vea oportunidades allí

donde no existen. Si tu

empresa está en un

equilibrio competitivo, su

muerte no le importará a

nadie; algún otro competidor

indiferenciado ocupará tu

que el 75 % del valor de la

empresa provendría de los

beneficios generados a partir

de 2011. Fallé por defecto.

Hoy PayPal crece un 15 %

anual y la mayor parte de su

valor se generará a partir de

2020. Para que una empre-

sa sea valiosa debe crecer y

permanecer, pero muchos

emprendedores solo se

centran en el crecimiento a

corto plazo porque el cre-

cimiento es fácil de medir,

pero la durabilidad no. Eso

hace que pierdan de vista la

pregunta más importante de

deberían estar haciéndose:

“¿Seguirá este negocio en

vigor dentro de una

década?”. Una empresa

como Twitter, con grandes

flujos de efectivo en el largo

plazo, comparte algún tipo

de combinación de las

siguientes ventajas:

Tecnología propia. Es la

más importante porque hace

que tu producto sea difícil o

imposible de copiar. Una

buena regla general es que

la tecnología propia debe ser

al menos diez veces mejor

que la de tu competidor más

cercano en alguna faceta

importante. Y lo mejor para

lograrlo es inventar algo

totalmente nuevo o mejorar

radicalmente una solución

existente.

PayPal redujo los siete días

que tarda en llegar un

cheque a un instante. Por su

parte, Amazon ofreció al

menos diez veces más libros

que cualquier otra librería.

También puedes mejorar tu

producto a través de un

Volumen 07-16

Página 4

“...muchos

emprendedores

solo se centran en

el crecimiento a

corto plazo porque

el crecimiento es

fácil de medir,

pero la durabilidad

no.”




una categoría en sí mismos.

Sin embargo, empezar por la

marca antes que por la

sustancia es peligroso.

Para que estas ventajas

funcionen debes elegir con

cuidado tu mercado y crecer

deliberadamente. Empieza

con un mercado muy peque-

ño, porque es más fácil de

dominar que uno grande.

Pequeño no significa inexis-

tente. Nosotros cometimos

un error durante los primeros

años de PayPal. Nuestro

primer producto permitía a la

gente transferirse dinero a

través de sus PalmPilot. Era

una tecnología interesante y

nadie más lo estaba hacien-

do. Sin embargo, los millo-

nes de usuarios de PalmPi-

lot no se concentraban en un

lugar determinado, tenían

poco en común, y utilizaban

sus dispositivos solo esporá-

dicamente. Nadie necesitaba

nuestro producto, así que no

teníamos clientes. Tras

aprender la lección, pusimos

nuestra mirada en las

subastas de eBay, donde

vivimos nuestro primer éxito.

A finales de 1999, eBay ten-

ía unos pocos miles de

usuarios PowerSellers, y

solo tras tres meses de

dedicado esfuerzo, dábamos

servicio al 25 % de estos.

Fue mucho más fácil llegar a

unos cuantos miles de

personas que realmente

necesitaban nuestro

producto que intentar

competir por la atención de

millones de individuos

desperdigados.

Una vez dominado un nicho,

diseño integrado superior,

como hizo Apple con el iPad.

Efectos de red. Consiste en

que el producto sea más útil

a medida que más gente lo

utiliza. Si todos tus amigos

están en Facebook, tiene

sentido que tú te unas

también. Y, aunque resulte

paradójico, las empresas

con efectos de red deben

empezar con mercados

especialmente pequeños.

Facebook comenzó

únicamente con estudiantes

de Harvard: el primer

producto de Mark

Zuckerberg se diseñó para

que se apuntaran todos sus

compañeros de clase, no

para atraer a gente de todo

el mundo. Por eso los

negocios exitosos de red

rara vez se han creado por

personas con un MBA: los

mercados iniciales son tan

pequeños que ni siquiera

parecen oportunidades de

negocio.

Economías de escala.

Muchas compañías obtienen

ventajas limitadas a medida

que abrazan la gran escala,

pero una buena startup

debería tener el potencial de

la gran escala integrado en

su primer diseño. Twitter ya

cuenta con más de 250

millones de usuarios y no

tiene que añadir más

características personaliza-

das para conseguir más.

Marca. Crear una marca

potente es una poderosa

manera de reclamar un mo-

nopolio. La gente percibe

que Apple ofrece productos

tan buenos que constituyen

expándete gradualmente en

mercados relacionados y

ligeramente más amplios.

Amazon comenzó con los

libros, pero su objetivo es

dominar todo el comercio

minorista online. eBay

también empezó dominando

pequeños mercados de

nicho y se convirtió en el

mercado más fiable para el

comercio online entre

personas independiente-

mente del producto.

Y recuerda que si tu empre-

sa puede resumirse por su

oposición a compañías ya

existentes, no puede ser

completamente nueva y

probablemente no llegue a

convertirse en monopolio.

PayPal le quitó algo de

negocio a Visa, pero dado

que expandimos el mercado

global de pagos, al final le

dimos a Visa más trabajo del

que le habíamos quitado.

Por último, lo que importa es

generar flujos de efectivo en

el futuro, y eso no se

consigue siempre siendo el

primero en mover ficha. Es

mucho mejor ser el último,

crear el último gran desarro-

llo en un mercado específico

y después disfrutar años e

incluso décadas de los

beneficios del monopolio. El

maestro del ajedrez José

Raúl Capablanca lo expresó

de un modo muy atinado:

para tener éxito "debes

estudiar la jugada final antes

que cualquier otra cosa".

Volumen 07-16

Página 5

“...una buena

startup

debería tener el

potencial de la

gran escala

integrado en su

primer diseño.”




futuro completamente

desconocido. Pase lo que

pase, él está preparado para

nada en particular.

Por el contrario, una visión

definida favorece conviccio-

nes firmes. En lugar de

perseguir la mediocridad

polifacética y llamarla

"completa", una persona

definida determina aquello

que puede hacer mejor y

luego lo hace. En lugar de

trabajar incansablemente

para convertirse en una

persona indistinguible, se

esfuerza por ser grande en

algo sustantivo, para ser un

monopolio de uno. También

puedes ser optimista o

pesimista, lo cual genera

cuatro visiones distintas del

futuro:

El pesimismo indefinido, que

no sabe si el declive inevita-

ble será rápido o lento. Lo

único que puede hacer es

esperar a que acontezca, y

entre tanto disfrutar de lo

que pueda. El pesimista defi-

nido cree que el futuro pue-

de conocerse; pero, como

será sombrío, debe prepa-

rarse para afrontarlo. Es el

caso de la China actual. Sus

líderes están obsesionados

con el modo en que las co-

sas amenazan con ponerse

peor y los chinos ricos inten-

tan por todos los medios

sacar su dinero del país.

El optimista definido piensa

que el futuro siempre será

mejor que el presente si lo

planea y trabaja para que

sea así. Pero el optimismo

indefinido domina el

pensamiento

¿Dónde está el

valor?

La pregunta más polémica

en los negocios es si el éxito

es fruto de la suerte o de la

capacidad. Personas como

Warren Buffet, Jeff Bezos o

Bill Gates atribuyen a la

suerte y a sus capacidades

innatas una buena parte de

sus triunfos. Sin embargo,

en enero de 2013, Jack Dor-

sey, fundador de Twitter y

Square, tuiteó a sus dos

millones de seguidores, “el

éxito nunca es accidental”.

Ralph Waldo Emerson ya

había afirmado que “los

hombres frívolos creen en la

suerte, creen en las

circunstancias. Los hombres

fuertes creen en la causa y

el efecto”.

Si tratas el futuro como algo

definido, trabajarás para

darle forma. Pero si esperas

que esté regido por la

aleatoriedad, abandonarás

la opción de tratar de

dominarlo. Las actitudes

indefinidas frente al futuro

explican en su mayor parte

lo disfuncional que es

nuestro mundo de hoy. En la

escuela media, se nos

anima a empezar a acaparar

actividades extracurricula-

res. En la escuela secunda-

ria, los estudiantes ambicio-

sos compiten todavía más

duramente para parecer om-

nicompetentes. Cuando un

estudiante llega a la univer-

sidad ha pasado una década

preparando un currículum de

una diversidad desconcer-

tante que lo prepara para un

estadounidense desde 1982.

El optimista indefinido espe-

ra beneficiarse del futuro,

pero no ve razón alguna

para diseñarlo de un modo

concreto, y en lugar de tra-

bajar durante años para

construir un nuevo producto,

reorganiza los ya

inventados.

Es el caso de los llamados

baby boomers, acostumbra-

dos al progreso sin esfuerzo.

Es una generación que

aprendió desde la infancia a

sobrevalorar el poder de la

casualidad y a infravalorar

la importancia de la planifi-

cación. El problema es que

solo en un futuro definido el

dinero constituye un medio

para un fin, no el fin en sí

mismo. El giro hacia la inde-

finición se nota tanto en la

política, caracterizada por el

aumento del gasto en pres-

taciones sociales sin planes

definidos para resolver pro-

blemas concretos, como en

la filosofía política. Autores

como Rawls en la izquierda

y Nozick en la derecha apla-

zan indefinidamente en sus

visiones de la sociedad los

planes concretos encamina-

dos a un futuro mejor.

¿Qué futuro nos depararán

las decisiones indefinida-

mente optimistas? Uno in-

sostenible, porque, en el

caso de la economía, signifi-

ca que los hogares no aho-

rren prácticamente nada

mientras que las empresas

dejan que el efectivo se acu-

mule sin invertir en nuevos

proyectos porque no tienen

planes concretos para el

Volumen 07-16

Página 6

“Las actitudes

indefinidas frente

al futuro explican

en su mayor

parte lo

disfuncional que

es nuestro mun-

do de hoy.”




posible tener el poder no

solo en la vida, sino sobre

una pequeña e importante

parte del mundo. No somos

billetes de lotería.

Para empezar, ten en cuenta

que la mayoría de los nego-

cios no necesitan recurrir al

capital riesgo, pero todo el

mundo necesita saber algo

que incluso las compañías

de capital riesgo luchan por

entender: el capital riesgo se

rige por la ley potencial, que

significa que la mayoría de

las empresas financiadas

con capital riesgo fracasa al

poco tiempo de empezar y

solo un puñado de compañ-

ías superan con creces a

todas las demás. Por tanto,

si te enfocas en la diversifi-

cación en lugar de buscar

decididamente a las pocas

compañías que pueden

devenir abrumadoramente

valiosas, perderás dinero.

Nuestros resultados en

Founders Fund ilustran este

hecho. Facebook, la mejor

inversión de 2005, fue más

rentable que el resto de las

compañías juntas. El mayor

secreto en capital riesgo es

que la mejor inversión en un

fondo de éxito iguala o su-

pera la suma de los demás.

Invierte en compañías que

tengan el potencial de recu-

perar el valor del fondo com-

pleto; esta es la única regla.

Pero como nadie sabe de

antemano qué compañías

van a triunfar, incluso las

mejores firmas de capital

riesgo tienen una cartera y

adoptan la estrategia erró-

nea de "repartir y rezar".

futuro. ¿Cómo puede mejo-

rar el futuro si nadie se lo

plantea? Hay que volver a

priorizar el diseño sobre el

azar y convencerse de que

todo emprendedor es ante

todo un diseñador.

En Silicon Valley las pala-

bras de moda hablan de una

"lean startup", magra y flexi-

ble, que se pueda "adaptar"y

"evolucionar" en un entorno

continuamente cambiante.

Se les dice a los futuros

emprendedores que nada

puede saberse de antema-

no: se supone que debemos

escuchar lo que los consu-

midores dicen que quieren,

limitarnos a hacer un

"producto mínimamente

viable", y repetir nuestro

camino hacia el éxito.

Pero la flexibilidad es una

metodología, no una meta.

Hacer pequeños cambios a

las cosas que ya existen

puede conducirte a un máxi-

mo local, pero no te ayudará

a encontrar el máximo

global. Puedes construir la

mejor versión de una aplica-

ción que permita a la gente

pedir papel higiénico desde

su iPhone. Pero la iteración

sin un plan audaz no te

llevará del 0 al 1. Una

compañía es el lugar más

extraño de todos para un

optimista indefinido: ¿por

qué habrías de esperar que

tu propio negocio tenga éxito

sin un plan para que eso

suceda?

La planificación a largo plazo

está infravalorada en

nuestro mundo cortoplacista,

aunque lo cierto es que es

Pero en Founders Fund

metemos en cada fondo en-

tre cinco y siete compañías

porque pensamos que todas

pueden convertirse en un

negocio multimillonario por

su singularidad.

Muchos inversores olvidan

esto. Así, en EE. UU., la

inversión total de los fondos

de capital riesgo constituye

menos del 0,2 % del PIB,

pero los resultados de esas

inversiones crean un 11 %

de los empleos de la empre-

sa privada y generan ingre-

sos anuales equivalentes al

21 % del PIB del país. De la

misma forma que un inver-

sor, un emprendedor no

puede diversificarse a sí

mismo. No puedes dirigir

decenas de compañías a la

vez y esperar que una fun-

cione bien. Debes enfocarte

sin descanso en algo que

hagas bien, pero antes de-

bes pensar seriamente si

será valioso en el futuro. La

ley potencial muestra clara-

mente que tener el 100 % de

una empresa que fracasa es

tener nada, pero tener el

0,01 % de Google, por ejem-

plo, es increíblemente valio-

so (más de 35 millones de

dólares en este momento).

¿Y de qué depende el valor

de una empresa? De un se-

creto. Recuerda que todas

las ideas más famosas y

conocidas de nuestros días

fueron antaño desconocidas

e inesperadas. Volvamos a

nuestra pregunta retórica:

“¿Con qué verdad importan-

te para usted concuerdan

muy pocas personas?”. Si

Volumen 07-16

Página 7

“Hacer pequeños

cambios a las

cosas que ya

existen puede

conducirte a un

máximo local,

pero no te ayudará

a encontrar el

máximo global. ”




cosas no pueden decir y

hacer las personas que

dirigen empresas?

Si descubres un secreto

debes decidir si se lo dices a

alguien o te lo guardas para

ti. A menos que tengas

creencias perfectamente

convencionales, rara vez

contarles a los demás todo

lo que sabes es una buena

idea. Cuéntaselo a quienes

necesites contárselo y a

nadie más. Los mejores

emprendedores saben que

todo gran negocio se

construye en torno a un

secreto oculto al exterior.

Una gran compañía es una

conspiración para cambiar el

mundo; cuando compartes

tus secretos, el receptor se

convierte en un compañero

de inspiración o, en otras

palabras, en un fundador.

En las personas de

dentro y de fuera

Toda gran compañía es

única, pero hay un par de

cosas que todas deben

hacer correctamente al

principio. Es lo que mis

amigos han venido a llamar

la ley Thiel: “una startup

desordenada en su

fundación no puede

arreglarse”. En este sentido

las compañías son como los

países, las malas decisiones

son muy difíciles de enmen-

dar, así que ten en cuenta

que la primera y más

importante decisión que

tomas cuando empiezas

algo es con quién. Elegir a

un socio es como casarse,

quedan muchos secretos en

el mundo, puede que existan

muchas compañías suscep-

tibles de cambiar el mundo

que aún no se han creado.

No todo lo que merece la

pena hacer ya se ha

hecho. El incrementalismo

(todo pasito a pasito), la

aversión al riesgo, la

complacencia y la

"lisura",pensar que el mundo

es plano, han disminuido

nuestra capacidad de

asombro ante los secretos

que quedan por descubrir. Si

piensas que todo lo que

merece la pena hacer ya se

ha hecho, puede que tú

también acabes fingiendo

una suerte de alergia a los

logros y te hagas camarero.

En economía, la incredulidad

en los secretos conduce a la

fe en mercados eficientes.

Pero, cuando una compañía

deja de creer en los secretos

y renuncia a inventar, se

centra en las luchas de

poder y al final todo puede

venirse abajo. Hay que

buscar secretos porque, si

ideas que en retrospectiva

nos parecen elementales

fueron la base de tantas

empresas importantes y

valiosas, tiene que haber un

gran número de importantes

compañías por llegar y

secretos que encontrarán

donde nadie esté buscándo-

los. Pensemos de nuevo en

el secreto del monopolio: la

competencia y el capitalismo

son opuestos. Puedes

hallarlo de forma natural

realizando un estudio cuanti-

tativo o preguntarte: ¿qué

algo que sé por experiencia.

Luke Noseck es uno de los

fundadores de PayPal y sigo

trabajando con él en Foun-

ders Fund. Pero también

invertí en una compañía que

Luke fundó con un tercero y

que fracasó porque Luke y

su socio formaban un

tándem espantoso.

Ahora, cuando invierto en

una startup estudio a

conciencia a los equipos

fundadores. Las reglas a

seguir son, en primer lugar,

que todos los miembros de

tu compañía tienen que tra-

bajar bien juntos. En

segundo lugar, los hombres

no son ángeles. Por tanto,

necesitas buena gente con

la que tratar, pero también

una estructura que ayude a

mantener a todo el mundo

alineado a largo plazo. Para

ello debes distinguir entre

propiedad (dueño legal),

posesión (dirección) y

control. Las grandes

corporaciones son propen-

sas a la desalineación,

especialmente entre

propiedad y posesión.

En una fase temprana, las

startups son tan pequeñas

que sus fundadores suelen

tener la propiedad y la pose-

sión, y los mayores conflic-

tos se dan entre la propie-

dad y el control, es decir,

entre los fundadores y los

inversores del consejo. Por

eso elegir sabiamente a ca-

da miembro de tu consejo de

administración importa. A

menos que tu compañía coti-

ce en bolsa, tu consejo nun-

ca debería estar formado por

Volumen 07-16

Página 8

“Los mejores

emprendedores

saben que todo

gran negocio se

construye en

torno a un

secreto oculto al

exterior.”




participaciones que los

primeros. Como no hay una

forma ideal de sortear estos

dilemas, los fundadores

deben mantener esta

información en secreto.

El objetivo es siempre contar

con personas que muestren

predilección por el largo

plazo y que estén

comprometidas con el

incremento del valor de la

compañía en el futuro.

Nosotros lo que hicimos fue

evitar limitarnos a contratar a

la gente más talentosa. ¿Por

qué trabajar con un grupo de

personas que ni siquiera te

caen bien? Lo que nos

propusimos fue contratar

personas que no solo tuvie-

ran talento, sino que además

estuvieran contentas de

trabajar específicamente

para nosotros. Recuerda

que la gente con talento

tiene múltiples opciones.

Pregúntate por qué debería

alguien unirse a tu compañía

cuando podría trabajar para

Google por más dinero y

prestigio.

Atraerás a los empleados

que necesitas si puedes

explicarles por qué tu misión

es atractiva en el sentido en

que tú estás haciendo algo

importante que nadie más

conseguirá hacer. Por eso,

ni siquiera una gran misión

es suficiente. 2Si no eres

capaz de explicarle por qué

tu empresa es el sitio ideal

para él, probablemente esa

persona no sea la adecuada.

Desde fuera, todas las per-

sonas de la misma empresa

deberían ser diferentes de la

más de cinco personas, ya

que un consejo demasiado

grande nunca ejercerá

ningún tipo de supervisión.

Por norma, toda persona a

la que impliques en tu com-

pañía debería participar a

tiempo completo. Todo el

que no tenga opciones sobre

las acciones o no perciba un

salario regular de tu

compañía está básicamente

desalineado. Pero, por otra

parte, piensa que el dinero

en efectivo no es el rey. En

una startup financiada con

capital riesgo, en ningún

caso el consejero delegado

debería cobrar más de 150

000 dólares al año en con-

cepto de salario. Así evitas

que se convierta en político

más que en fundador y que

acabe defendiendo el statu

quo. Las altas remunera-

ciones enseñan a los

trabajadores a reclamar el

valor existente de la

compañía en lugar de

invertir su tiempo en crear

valor para el futuro.

Las startups ofrecen algo

mejor que un salario, parte

de la propiedad de la empre-

sa. Sin embargo, para que

las participaciones generen

compromiso y no conflicto

debes asignarlas con sumo

cuidado. La asignación de

cantidades iguales puede

parecer injusta al principio

por los distintos talentos y

responsabilidades. Y luego,

algunos empleados que se

incorporen después pueden

ser más cruciales para el

éxito de la empresa pero

recibir menos

misma manera. Este es el

secreto bajo las sudaderas

con capucha de Silicon

Valley, tribus de personas

afines y ferozmente

entregadas a la misión de la

compañía. En PayPal no nos

importó el aspecto de la

gente o de qué país

procediera, sino que todo el

mundo estuviera igualmente

obsesionado con nuestro

objetivo.

Además de eso, como

director de PayPal fomenté

que todos los trabajadores

fueran responsables de

hacer una sola cosa. Esto es

difícil en una startup porque

los roles de trabajo en las

etapas iniciales suelen ser

fluidos. Pero toda compañía

es también un ecosistema y

la lucha entre facciones que

genera la indefinición hace

que sea vulnerable a las

amenazas externas.

Esta obsesión que mencioné

antes nos lleva a la pregunta

acerca de la dedicación

extrema. Toda cultura

empresarial debe moverse

entre dos extremos, el del

nihilismo de los consultores

y el dogmatismo de los

cultos y sectas. Las mejores

startups se consideran

ligeramente menos extremas

que los cultos. La gente que

trabaja en una startup de

éxito está fanáticamente en

lo cierto sobre algo que al

resto de la gente se le

escapa.

Entonces, ¿son todos los

fundadores gente poco

corriente? ¿O simplemente

tendemos a exagerar lo que

Volumen 07-16

Página 9

“Las mejores

startups se

consideran

ligeramente

menos extremas

que los cultos.”




res les cuesta formular jui-

cios básicos que a cualquier

humano le resultan sencillos.

Personas y ordenadores son

categóricamente diferentes,

y por eso los ordenadores

no son rivales, sino

herramientas.

En nuestro caso, las

transacciones fraudulentas

en PayPal vencieron a

nuestros algoritmos de

detección automática, así

que creamos un enfoque

híbrido. El ordenador identifi-

caba las transacciones más

sospechosas y los operado-

res humanos tomarían la

decisión final sobre su

legitimidad. Esta simbiosis

hizo posible la supervivencia

de la empresa.

En 2003, se me ocurrió usar

este enfoque híbrido para

identificar redes terroristas y

fraudes financieros. Así fue

como en 2004 fundamos

Palantir, una empresa de

software que ayuda a las

personas a extraer ideas de

distintas fuentes de informa-

ción. Palantir usa los datos

suministrados por el Estado

e identifica actividades

sospechosas para que un

analista experto las revise y

así ha sido capaz de detec-

tar dónde colocaban los

insurgentes artefactos

explosivos improvisados en

Afganistán.

Linkedin ha hecho exacta-

mente lo mismo con los

técnicos de selección. En la

actualidad, más del 97 % de

los técnicos de selección

usan esta herramienta, que

no pretende sustituirlos, sino

les hace más extravagan-

tes? Y lo que es más impor-

tante, ¿qué características

personales importan real-

mente en un fundador? La

verdad es que las caracterís-

ticas psicológicas de los

fundadores suelen estar

lejos del promedio. Abundan

tanto las personalidades

antipáticas y los marginados

como los fuertes y

carismáticos.

Esto no es algo nuevo en la

historia, ya que la mitología

clásica está llena de

ejemplos. Edipo es un caso

paradigmático: fue abando-

nado de niño y acabó en

tierra extranjera, pero fue un

rey brillante y lo bastante

inteligente como para

resolver el enigma de la

esfinge. La lección es que

necesitamos fundadores,

individuos singulares que

llevan a las compañías más

allá de la mera

incrementación.

El mayor peligro para un

fundador es que llegue a

estar tan seguro de su

propio mito que pierda la

cabeza. Sin embargo, un

peligro igualmente insidioso

para una empresa es perder

todo el sentido del mito y

confundir el desencanto con

la sabiduría.

Pero ¿tan importante es la

gente cuando gracias a los

ordenadores de aquí a trein-

ta años quizá no haya nada

que la gente pueda hacer?

En realidad, sí, porque la

gente compite por el empleo

y por los recursos y los orde-

nadores, no. A los ordenado-

ayudarlos a buscar y a filtrar.

En esto reside el poder de la

complementariedad que a

tanta gente se le escapa. Lo

que hay que preguntarse no

es cómo conseguir que el

big data sustituya a los ana-

listas, sino cómo pueden

los ordenadores ayudar a

los humanos a resolver

problemas complejos. La

distribución y las ventas

pueden no importar en los

mundos de ficción, pero sí

en el nuestro. Debemos

evitar los llamados “campos

de sueños”, donde los

ingenieros están más enfo-

cados en construir cosas

interesantes que en vender-

las. En Silicon Valley, mu-

chos son escépticos con

respecto a la publicidad, un

sector que emplea a más de

600 000 personas en los EE.

UU., porque les parece algo

superficial, irracional y poco

transparente. Lo que estas

personas, los nerds, no en-

tienden es que hacer que

las ventas

parezcan fáciles cuesta

mucho.

La capacidad de venta dis-

tingue a las superestrellas

de los perdedores. La pana-

cea de los ingenieros es

un producto tan bueno

que se venda solo, pero

cualquiera que afirme esto

de un producto real o

miente o delira. Si inventas

algo nuevo, pero no un

modo efectivo de venderlo,

tienes un mal negocio.

Volumen 07-16

Página 10

“La capacidad de

venta distingue a

las superestrellas

de los

perdedores. ”




gente a encontrar y concer-

tar citas médicas online co-

brando a los doctores por

incluirlos en su red de con-

tactos. Añadir médicos a la

red aporta siempre valor al

producto de cara a los con-

sumidores, y por eso esta

empresa cuenta con un

equipo interno dedicado ex-

clusivamente a contratar a

vendedores.

Entre la venta personal y la

publicidad tradicional hay

una zona muerta con la que

tienes que contar teniendo

en cuenta el precio de tu

producto. Así, el marketing y

la publicidad funcionan para

productos de precio relativa-

mente bajo y atractivo de

masas que carecen de

métodos de distribución vi-

ral. La publicidad funciona

con las startups solo cuando

tus costes de adquisición de

clientes y el valor del ciclo

de vida del cliente hacen

que cualquier otro canal de

distribución resulte anti-

económico.

A este respecto, un producto

es viral si impulsa a los

usuarios a invitar a sus ami-

gos a que también se con-

viertan en usuarios. El bucle

viral ideal debería ser tan

rápido y fluido como sea

posible. En PayPal nos enfo-

camos en los usuarios más

valiosos para dominar el

segmento más importante

de un mercado con potencial

viral. Por eso optamos por

los vendedores profesiona-

les de subastas de eBay, ya

que compraban y vendían

constantemente, lo cual se

Las ventas y la distribución

pueden constituir por sí so-

las un monopolio incluso sin

diferenciación de producto.

Dos métricas establecen los

límites para una distribución

efectiva: el beneficio neto

que ganas de media en el

transcurso de tu relación con

el cliente (valor del ciclo de

vida del cliente), que debe

superar la cifra media que

inviertes para adquirir un

nuevo cliente (coste de ad-

quisición del cliente). Por lo

general, cuanto más elevado

es el precio de tu producto,

más debes invertir para

hacer una venta y más senti-

do tiene invertirlo.

Los negocios que se rigen

por este tipo de ventas com-

plejas triunfan si consiguen

año tras año un crecimiento

del 50 al 100 % en el trans-

curso de una década. Esto

puede parecer lento a

cualquier emprendedor que

sueñe con un crecimiento

viral, pero la verdad es que

una vez que cuentes con un

conjunto de clientes de refe-

rencia que usen con éxito tu

producto, podrás comenzar

a apuntar hacia acuerdos

cada vez mayores.

El reto consiste en estable-

cer un proceso mediante el

cual un equipo de ventas de

tamaño modesto pueda diri-

gir el producto hacia un

público amplio. Para ello

piensa que a veces el pro-

ducto en sí mismo es un tipo

de distribución. ZocDoc es

una de las compañías de la

cartera de Founders Fund.

Esta empresa ayuda a la

traducía en un flujo constan-

te de pagos, justo lo que

nosotros buscábamos. Si

consigues que un solo canal

de distribución funcione,

tienes un gran negocio. Si lo

intentas con varios pero no

consigues ninguno, estás

acabado.

Tu empresa tiene que ven-

der algo más que su produc-

to. También debes vender tu

empresa a los empleados e

inversores, y tu venta a los

medios de comunicación es

una parte necesaria para

lograrlo. Incluso si tu produc-

to específico no necesita

exposición en los medios

para conseguir clientes, la

prensa puede ayudarte a

atraer inversores y emplea-

dos.

Las siete

cuestiones

A comienzos de este siglo,

todo el mundo coincidía en

que el siguiente gran hito era

la tecnología limpia. Tenía

que ser así: en Pekín, los

niveles de contaminación

eran tan altos que la gente

no podía ver de un edificio a

otro. Bangladesh, con pozos

de agua cargados de arséni-

co, estaba sufriendo lo que

The New York Times definió

como “el mayor envenena-

miento masivo de la histo-

ria”. Al Gore nos rogó que

atacáramos estos problemas

“con la misma urgencia y

resolución que en el pasado

solo se había visto cuando

las naciones se movilizaban

Volumen 07-16

Página 11

“Tu empresa

tiene que vender

algo más que su

producto.

También debes

vender tu

empresa a los

empleados e

inversores”




ni las células cristalinas de

silicio ni las modernas célu-

las de capa fina que se usan

en la energía solar han con-

seguido superar el 25 % de

eficiencia en el sector.

Monopolio. ¿Vas a empezar

con una cuota de mercado

pequeña o grande? Los eje-

cutivos insistían en la gene-

rosidad de un mercado

energético grande, pero si

no puedes monopolizar una

solución única para un pe-

queño mercado, estarás

atrapado en una feroz com-

petencia. Estas empresas

exageraron su singularidad y

la relevancia de su mercado

(por ejemplo, el de energía

solar en los EE. UU.) y por

eso fracasaron.

Personas. ¿Tienes el equipo

adecuado? A la hora de li-

diar con estas empresas, en

Founders Fund nos nega-

mos a invertir en compañías

cuyos socios fundadores

vistieran de traje en sus reu-

niones comerciales. Las me-

jores ventas son las ocultas,

y si un consejero delegado

parece un vendedor, lo más

probable es que sea malo en

ventas, y aún peor en tecno-

logía.

Distribución. ¿Tienes un

modo no solo de crear, sino

también de distribuir tu pro-

ducto? Estas empresas cor-

tejaban al Estado y a los

inversores, pero olvidaron a

los consumidores. Es lo que

le ocurrió a la empresa isra-

elí de coches eléctricos Bet-

ter Place. Pensó que su tec-

nología hablaba por sí sola y

al final la gente no sabía qué

para la guerra”. La gente se

puso manos a la obra: los

emprendedores crearon mi-

les de compañías de tecno-

logía limpia, y los inversores

vertieron más de 50 000

millones de dólares en ellas.

Así comenzó la cruzada pa-

ra limpiar el mundo.

No funcionó. En lugar de un

planeta más saludable, obtu-

vimos una enorme burbuja

de tecnología limpia. Solyn-

dra es el fantasma verde

más conocido, pero casi

todas las empresas vivieron

finales igualmente desastro-

sos: más de cuarenta fabri-

cantes de placas solares

cerraron su negocio o se

declararon en quiebra solo

en 2012. El principal índice

de empresas de energía

alternativa muestra la drásti-

ca deflación de la burbuja.

El fracaso de las empresas

de tecnología limpia, que en

vez de proporcionarnos un

planeta más saludable crea-

ron una enorme burbuja,

ilustra las siete cuestiones

que toda empresa debe res-

ponder: Ingeniería. ¿Puedes

crear tecnología punta en

lugar de mejoras incremen-

tales? Las compañías de

ingeniería limpia rara vez

produjeron una tecnología

doblemente mejor, y menos

aún diez veces superior a la

de las tradicionales.

Tiempos. ¿Es el momento

adecuado para crear tu em-

presa? Los emprendedores

de tecnología limpia se es-

forzaron por convencerse a

sí mismos de que su hora

había llegado. Sin embargo,

iba a comprar ni las ventajas

que le reportaba.

Durabilidad. ¿Puedes defen-

der tu posición en el merca-

do a diez o veinte años vis-

ta? Estas empresas no pre-

vieron la competencia en la

fabricación de los mismos

productos, y tampoco se

dieron cuenta de la potencia-

lidad del controvertido frac-

king, que provocó una caída

del 70 % en el precio del gas

entre 2008 y 2013 en los EE.

UU. y acabó con la mayoría

de los modelos de negocio

de las energías renovables.

Secreto. ¿Has identificado

una oportunidad que el resto

no ve? Estas empresas se

engañaron al creer que una

acuciante necesidad social

de soluciones energéticas

alternativas implicaba opor-

tunidades de negocio para

todo tipo de empresas de

tecnologías limpias. Lo real-

mente bueno para la socie-

dad es hacer algo diferente,

que es lo que permite que

un negocio consiga benefi-

cios a través de la monopoli-

zación de un mercado.

Volumen 07-16

Página 12

“ Lo realmente

bueno para la

sociedad es

hacer algo

diferente, que es

lo que permite

que un negocio

consiga

beneficios...”




Conclusión

En las empresas la elección

debe hacerse entre estanca-

miento o singularidad. La

historia puede parecerse

más a una alternancia entre

prosperidad y ruina que al

estancamiento del desarrollo

que viven en la actualidad

los países ricos y a la extin-

ción que tememos si pensa-

mos en el poder destructivo

del armamento actual.

Sin embargo, existe otra

posibilidad, la del despegue,

y que es la más difícil de

imaginar porque para conse-

guir un futuro mejor tenemos

que crear nuestra propia

tecnología. Para lograr esta

singularidad no podemos

pensar que el futuro aconte-

cerá por sí solo, sino trabajar

para crearlo hoy. Por tanto,

nuestra tarea consiste en

encontrar modos singulares

de crear cosas nuevas que

harán del futuro algo diferen-

te y mejor. En suma, pasar

de 0 a 1. El primer paso es

que pienses por ti mismo,

porque solo viendo nuestro

mundo de un modo diferen-

te, tan fresco y extraño como

les pareció a los que lo vie-

ron por primera vez, podre-

mos recrearlo y conservarlo

en el futuro.

Volumen 07-16

Página 13

“nuestra tarea

consiste en

encontrar modos

singulares de

crear cosas

nuevas que harán

del futuro algo

diferente y

mejor.”




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