Dar voz a los valores

Mary C. GentileDAR VOZ A LOS VALORES

COLECCIÓN SIGLO XXI: ÉTICA ACTUAL

PROTEUS

DAR VOZ A LOS VALORESMary C. Gentile

Dirección Editorial: Miquel Osset HernándezDiseño gráfico de la colección: Imma CanalDiseño editorial: Ana Varela

Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del «copyright»,bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra porcualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático,y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.

Primera edición: octubre 2012

©2010 by Mary C. Gentile. Preface reprinted from February 5, 2009 issue ofBussinessWeek by special permission©2010 by McGraw-Hill Companies Inc.© de la traducción, Alicia García Ruiz© para esta edición: Editorial Proteus

c/ Rossinyol, 408445 Cànoves i Samalúswww.editorialproteus.com

BIC: KJGDepósito legal: B. 29095-2012ISBN: 978-84-15549-64-2

Impreso en España - Printed in SpainRomanyà Valls S.A. - Capellades

ÍNDICE

Presentación: ¿Puede haber educación sin dar voz a los valores?, Josep M. Lozano.................9

Introducción..............................................................................................................................15

Los orígenes de la GVV (p. 18) — Cómo se organiza este libro (p. 26)

Capítulo 1. Dar voz a los valores. el experimento mental........................................................35

Presupuesto uno: quiero dar voz a mis valores y actuar de acuerdo conellos (p. 36) — Presupuesto dos. En algunos momentos del pasado hehecho oír mis valores (p. 37) — Presupuesto tres. Puedo hacer oír misvalores más a menudo y con mayor efectividad (p. 38) — Premisacuarta. Es más fácil dar voz a mis valores en algunos contextos que enotros (p. 40) — Presupuesto quinto: Promoveré más probablementemis valores si he practicado con frecuencia cómo responder a conflic-tos (p. 42) — Presupuesto seis. Mi ejemplo tiene fuerza (p. 45) — Pre-supuesto siete. Aunque manejar y dar respuestas a racionalizacionescomunes puede capacitar a otros para que compartan mi visión y misactos, no puedo asumir que sé quiénes serán (p. 46) — Presupuestoocho. Cuanto mejor me conozco, más preparado estoy para poner enacción mis fortalezas y, cuando sea necesario, para protegerme con-tra mis debilidades (p. 47) — Presupuesto nueve: No estoy solo (p. 48)— Presupuesto diez. Aunque no siempre tenga éxito, vale la penahacer oír y poner en práctica mis valores (p. 49) — Presupuesto once.Hacer oír mis valores conduce a mejores decisiones (p. 50) — Presu-puesto doce. Cuanto más creamos que es posible hacer oír y poner enpráctica nuestros valores más probablemente lo haremos (p. 51)

Capítulo 2. Valores. Qué son y qué no son........................................................................55

Capítulo 3. Historia de dos historias. El poder de la elección..............................................75

Aliados (p. 83) — Selección y secuenciación de los públicos (p. 85) —La importancia crucial de la información (p. 87) — Preguntas, no res-puestas (p. 89) —La importancia de comprender las necesidades, mie-dos y motivaciones de nuestros interlocutores (p. 89) — Pasos acumu-lativos (p. 90) — Estructurar (p. 91)

Capítulo 4. Simplemente… es normal................................................................................97

Capítulo 5. ¿Para qué trabajo?........................................................................................109

Capítulo 6. Poniendo en práctica mis puntos fuertes. autoconocimiento, autoimagen y alineamiento........................................................................................127

Tabla 1. preguntas clave de auto-evaluación (p. 146)

Capítulo 7. Encontrar mi voz........................................................................................149

Experiencia (p. 163) — Refuerzo positivo (p. 164) — Mentores (p. 165)— Un sistema de apoyo creado por nosotros mismos y un grupo deconsulta sensato (p. 166) — No asumir que las opiniones o preferen-cias son órdenes (p. 166) — La forma puede ser tan importante comoel fondo (p. 167) — Conócete a ti mismo y pon en juego tus puntosfuertes (p. 168) —Estructurar las decisiones de modo que se alineencon un objetivo mayor y más ampliamente compartido (p. 169) —Práctica (p. 170)

Capítulo 8. Razones y racionalizaciones.............................................................................179

Obediencia a la autoridad (p. 198) — Prueba social (p. 199) — Falsoefecto de consenso (p. 200) — Sobreoptimismo (p. 201) — Sesgo auto-confirmativo (p. 202) — Estructuración (p. 203) — Proceso (p. 204) —Disonancia cognitiva (p. 205) — Costes perdidos y aversión a la pér-dida (p. 206) — Lo tangible, lo abstracto y las trampas de dilación enel tiempo (p. 207)

Capítulo 9. La puesta en práctica.............................................................................213

Posfacio. Dejar de ver el bosque por unas cuantas «manzanas podridas»......................223

Acerca de este libro.................................................................................................229

Anexos........................................................................................................................231

A. Presupuestos de partida de la GVV (p. 231) — B. Historia de doshistorias: un ejercicio (p. 235) — C. Potenciadores para hacer oír nues-tros valores: algunos ejemplos (p. 236) — D. Perfil personal-profesio-nal (p. 238) — E. Instrucciones para «peer coaching» (p. 244) —Estructuración (p. 203) — F. Un marco de acción para la gvv: la listade deberes (p. 247)

Bibliografía............................................................................................................249

PRESENTACIÓN: ¿PUEDE HABER EDUCACIÓN SIN DAR VOZ A LOS VALORES?Josep M. Lozano - Esade (URL)

Es conocida la anécdota del directivo que asiste a un curso deética empresarial y, al acabar, le agradece al profesor su contri-bución porque gracias al curso podrá escoger la teoría éticaque resulte más adecuada para justificar la decisión que pre-viamente ya habrá tomado. Esta anécdota refleja la deriva que—con independencia de la voluntad y la intención de los pro-fesores de ética— a menudo favorecen los cursos de éticaempresarial. Simplificando, sería algo así como: a) existendiversas aproximaciones a la ética, todas ellas con un ciertonúmero de razones plausibles a su favor; b) como existen diver-sos puntos de vista y todos son respetables en algún grado yninguno concluyente, lo más adecuado es respetar los diver-sos puntos de vista y no pretender «imponer» ninguno; c)lo que supone que el propio punto de vista, de acuerdo con loanterior, es por sí mismo respetable, lo que acaba eximiendode mayores esfuerzos al respecto; d) las doctrinas éticas dis-cuten entre sí sin mayores contactos con la realidad que pre-ocupa o ocupa a quien asiste a sus cuitas: son muy abstractas(sic) y lejanas a la realidad, por lo que debe ser ésta la que debedelimitar el ámbito de actuación posible en relación con losdiversos puntos de vista que se ofrecen desde la ética. Corola-rio: hay que ser ético —por supuesto— pero es imposible sabera ciencia cierta en qué consiste; si se llega a saber, saberlo nosupone que se sepa cómo hacerlo; y, en cualquier caso, lo unoy lo otro requieren de un tiempo del que no se suele disponerexcepto en el aséptico entorno de un aula, que para eso están.

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Quizás recuerden la vieja película de Anthony Mann, Cima-rrón. El protagonista (Glenn Ford) es un hombre íntegro e ide-alista que participa, a finales del siglo XIX, en la mítica coloni-zación del Oeste. En la construcción del sueño americano, éltuvo todas las oportunidades de triunfar a su alcance: la obten-ción de las mejores tierras en la distribución de parcelas, los favo-res de una prostituta propietaria de uno de los mejores ranchos,los honores de participar en la guerra contra España en Cuba,la fama y la influencia como director de un periódico, el lide-razgo cívico y el reconocimiento derivados de la gestión de losprejuicios raciales en la convivencia con los indios, el acceso auna inmensa fortuna obtenida con la explotación de los prime-ros pozos de petróleo, el poder y el honor si aceptaba el cargode gobernador por Oklahoma, etc. La historia del protagonistamuestra, sin embargo, el precio a pagar por no querer renun-ciar a sus valores y por mantenerse coherente con sus ideales:enfrentamientos con su mujer, su entorno y la sociedad hastaconvertirse en un outsider, hasta acabar marginado por desapro-vechar las grandes posibilidades de una tierra y un mundo encambio que lo único que esperaban de él era que fuera más listoy que suavizara sus escrúpulos éticos.

Esta historia, a pequeña escala, no está muy lejos de nues-tra propia realidad cotidiana. Hoy el problema fundamentalque tenemos con los valores no radica en su definición o cla-sificación ni tampoco en su identificación, elección o promo-ción. No. El problema que tenemos la mayoría con los valo-res radica en que configuren maneras de proceder. Hoy lo quenecesitamos es sobre todo preparación y práctica para la acciónorientada a y desde los valores. Como individuos, como orga-nizaciones y como país tenemos problemas para saber desarro-llar estrategias efectivas que nos ayuden a poner en prácticanuestros valores. ¿Por qué, a pesar de tenerlos claros no con-seguimos llevarlos a la práctica? En el día a día escuchamos amenudo expresiones como: «en esta empresa no nos podemospermitir el lujo de tener valores» o «yo tengo las manos ata-das, no se puede hacer nada», o «actuar de acuerdo con tus

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valores no es tan fácil sobre todo cuando vives o trabajas enun entorno que es contrario a ellos», o «en el contexto actual,con tal de conseguir dinero (o resultados, o trabajo) uno seríacapaz de hacer cualquier cosa».

Es habitual que, ante estas dificultades, acabemos por racio-nalizar o autojustificar nuestra incapacidad de coherencia entrelos valores en los que decimos que creemos y nuestras prácti-cas. O bien que abandonemos todo intento de actuar deacuerdo con nuestras convicciones porque no creemos que enel entorno que nos ha tocado vivir o trabajar sea posible hacerloo los valores tengan la más mínima importancia. Es como sinos encontráramos atrapados por las circunstancias o nos vié-ramos forzados a actuar de una manera opuesta a nuestrosvalores. En más de una ocasión he escuchado a profesionalesdecir, refiriéndose a su organización: «aquí, si haces las cosasbien no te pasa nada y si las haces mal tampoco. Por lo tanto,¿por qué esforzarse?». Es decir, el entorno te condiciona detal manera, que acabas indiferente y/o frustrado. Por el con-trario, en los casos de aquellas personas que se resisten al con-formismo respecto al incumplimiento de los valores puedeque sean consideradas poco comprometidas con su organiza-ción o que se las excluya de los círculos internos y de las con-versaciones donde se deciden las estrategias reales del grupo.

¿Podemos (y queremos), pues, guiarnos en la vida conformea nuestros valores? ¿Podemos mantener una cierta coheren-cia entre nuestros valores formulados y nuestros valores prac-ticados? ¿O más bien debemos asumir que esta distancia entrelo que decimos y lo que hacemos, entre declaración y acción,es insalvable?

Mary C. Gentile, en el libro que tiene en sus manos, exploraqué estrategias exitosas han desarrollado los líderes y los jóve-nes directivos para conseguir poner en práctica sus valores encontextos organizativos adversos o, al menos, aparentementeno fáciles. La cuestión podría parecer secundaria si no fueraporque la mayor parte de centros formativos comparten la sos-pecha de que, en relación con la transmisión y práctica de los

PRESENTACIÓN: ¿PUEDE HABER EDUCACIÓN SIN DAR VOZ A LOS VALORES? 11

valores, algo falla cuando estos jóvenes transitan de la univer-sidad al mundo profesional y de la empresa. Siguiendo a A.O. Hirschman, Gentile tipifica tres modelos de respuestas antesituaciones organizativas donde se incumplen los valores. Unaes la lealtad: hacer sumisamente lo que te piden. La otra es lasalida: evitar el problema abandonando el lugar. La tercera esla voz: encontrar una manera original de hacer oir o «dar voz»a los valores y conseguir cambiar la situación. Lo interesantedel libro de Gentile es que las situaciones que describe en lasque finalmente las prácticas se adecuan a los valores no guar-dan relación con iniciativas heroicas o actitudes temerariasque ponen en peligro el puesto de trabajo de las personas, sinoque más bien nos habla de saber desplegar una especie de inte-ligencia contextual basada en estrategias bien planificadas yestructuradas: la capacidad de negociación, la orquestaciónde conversaciones ad hoc, el planteamiento de preguntas ade-cuadas, la identificación y creación de redes de aliados, el con-trol de la reacción emocional ante situaciones incómodas, laejemplaridad, la detección de los factores inhibidores y lainvención de formas para neutralizarlos, la distinción entre loque son órdenes, preferencias y simples opiniones de los jefes,etc. La conclusión es esperanzadora: podemos dar voz a nues-tros valores y mejorar nuestras vidas y organizaciones.

Pero, ¿cómo avanzar en esta dirección? Y, ¿qué enfoques yestrategias son los adecuados para este planteamiento orien-tado hacia un aprendizaje que integre los valores? Uno de loscambios clave que propone Gentile consiste en lo que podrí-amos denominar dejar de hablar en tercera persona y pasar ahablar en primera persona. Construir sobre el propio itinera-rio vivido y no a partir de discursos extrínsecos. Entre otrasrazones porque a menudo el conflicto no es entre valores (y,mucho menos, entre el bien y el mal) sino entre situaciones,decisiones y líneas de actuación que no permiten satisfacersimultáneamente todos los valores que se proclaman, inclusocuando se proclaman con sinceridad. El problema no es listarnuestros valores y jerarquizarlos en un papel, sino decidir en


encrucijadas donde no es posible satisfacer a la vez todo lo queafirmamos cuando hacemos declaraciones sobre valores.

Y ahí es donde se sitúa otra de las aportaciones del plantea-miento de Gentile. Si antes señalaba lo importante que es hablaren primera persona y no deductivamente desde lo abstracto (o,peor aún, navegar indefinidamente en vaporosas declaracionesde principios ante los que es imposible no estar de acuerdo),ahora cabe subrayar algo más. Lo que me atrevo a denominar,quizás de manera excesivamente coloquial, un enfoque no depre-sivo al tratar de valores. Es decir, un enfoque que no piensa en,sobre y tras los valores a partir de malas prácticas, incompeten-cias o dificultades. Se trata de construir a partir de las experien-cias y aprendizajes vividos en los que ha sido posible, factible yviable «dar voz a los valores»… y compartirlo, por supuesto.No se trata simplemente de conformarse con ello ni darlo porbueno, pero sí de asumir que solo podemos crecer a partir delpropio bagaje —enriquecido y contrastado, ciertamente— por-que esto es lo que nos permitirá integrar en nuestras manera deproceder nuestro discurso valorativo y apropiarnos de él. Y estofacilita algo que, desde el debate en el que están inmersas actual-mente las escuelas de negocios, es fundamental y uno de las con-tribuciones más valiosas del planteamiento de Gentile: lo quepropone no es algo limitado a los supuestos especialistas en temasde ética y valores, sino una metodología que pueden asumir (yse invita a que lo hagan) profesores de cualquier disciplina. Esuna propuesta, pues, que se orienta a resolver la clásica aporíasobre la materia: ¿una disciplina o un enfoque transversal a todaslas disciplinas? Lo que presenta Gentile permite ambas cosas ala vez y, además, de manera coordinada y consistente.

Todo lo anterior no debe impedirnos caer en la cuenta de quela propia Gentile nos señala en su propio texto algunos de los iti-nerarios que quedan pendientes, y que deberemos recorrer siqueremos llegar a fondo en la cuestión que nos ocupa. Y es deagradecer que los señale, consciente y deliberadamente, con cla-ridad. En primer lugar, su propuesta requiere más pronto quetarde enfrentarse a lo que podemos denominar el reto del auto-

PRESENTACIÓN: ¿PUEDE HABER EDUCACIÓN SIN DAR VOZ A LOS VALORES? 13

conocimiento. Un reto que se sitúa más allá de autismos, subje-tivismos o ensimismamientos, y que no se resuelve con unas miga-jas de caricias o cosquillas emocionales, tengan forma de terapiao no. En segundo lugar, precisamente porque supone crecimientoy desarrollo personal compartidos, tarde o temprano requeriráuna mínima confrontación con la calidad ética de los valores asu-midos. No hay management sin valores, pero hay mucho mana-gement que asume acríticamente los valores imperantes sin más.Es precisamente esta dinámica de deliberación consciente a par-tir del propio itinerario la que permite abordarlo con sentido yno como unos meros ejercicios mentales o racionales que solofuncionan fuera de contexto. Por eso, y en tercer lugar, es impor-tante destacar que tarde o temprano aparece el reto de explici-tar el (propio) propósito y de construir sentido. O, en palabrasde Gentile: «directivos de muchos niveles nos han contado queun importante elemento capacitador para la acción basada envalores es la claridad, el compromiso y el coraje que nacen deactuar desde nuestro propio centro, encontrando cómo alinearlo que ya somos con lo que decimos y hacemos». En otras pala-bras, creo que quien se toma crecientemente en serio sus valorestarde o temprano deberá cultivar y cuidar explícitamente lo queGentile denomina «actuar desde nuestro propio centro»… loque requiere, obviamente, identificarlo y conectar con él.

Una última observación. Aunque sea su ámbito concretode origen, sería un grave error creer que este libro solo debeinteresar a quienes están vinculados de un modo u otro a lasescuelas de negocios. Este es un libro para educadores, paraeducadores que, por supuesto, estén interesados por no des-vincular la pregunta por los valores del acompañamiento edu-cativo. Las asunciones que propone o algunos marcos de refe-rencia (como la diferencia entre razones y racionalizaciones,por ejemplo) pueden ser de sumo interés para todos los edu-cadores que vinculen la pregunta por los valores como algointrínseco al proceso educativo.

Claro que, ahora que lo pienso, ¿es que existe —propia-mente— educación sin dar voz a los valores?


INTRODUCCIÓN

Este libro parte del presupuesto de que la mayoría de nosotrosdesea encontrar maneras de hacer oír y poner en práctica nues-tros valores en el lugar de trabajo y hacerlo con éxito. El puntocentral son aquellas ocasiones y situaciones en las que cree-mos que sabemos lo que es correcto y queremos hacerlo, peroexperimentamos presiones externas —de nuestros jefes, cole-gas o clientes— en sentido contrario. En consecuencia, noestamos seguros de cómo comunicar lo que nos preocupa. Eneste libro, no nos concentramos tanto en situaciones en lasque nos sentimos tentados de hacer algo incorrecto, buscandonuestro beneficio personal o porque creemos que podemosescapar impunemente. No es que no sean asuntos importan-tes, pero no es de lo que trataremos aquí.

La mayoría de las quejas sobre comportamientos no éticosen los negocios tienden a enfocarse sobre la avaricia personalo la ambición, pero este libro se ocupa de esas otras veces en lasque no estamos intentando cazar dinero o poder. La tesis deeste libro es que si un número suficiente de nosotros tuviéra-mos la capacidad —habiendo entrenado y practicado— dehacer oír nuestros valores y ponerlos en práctica en todas esasveces en las que lo mejor de nosotros mismos lleva el timón, elmundo de los negocios sería un lugar muy diferente. En otraspalabras, este libro no trata acerca de cambiar lo que somossino de fortalecer aquellas partes de nosotros que quieren hacerlo correcto. Aunque a veces todos nos comportamos de manerapoco ética, el hecho es que en otras ocasiones también nos com-portamos éticamente. Este libro intenta ampliar lo segundo.

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1 David M.M.; Bazerman, M.H.: «Ethical Leadership and the Psychology of Decision-Making», en: Sloan Managernent Review, vol. 37, núm. 2, invierno de 1996, pp. 9-22.

2 Ethics Resource Center: «2007 National Business Ethics Survey: An Inside View of Pri-vate Sector Ethics», en: Ethics Resource Center, 2007, www.ethics.org

Alguien puede decir que lo que realmente nos gusta espoder sentir como si hubiéramos dado voz y puesto en prác-tica nuestros valores. Y que este deseo puede llevarnos fácil-mente —tal vez demasiado— a concentrar nuestra energía enencontrar maneras de racionalizar lo que decimos y hacemosde modo que parezca coherente con nuestros valores, en lugarde concentrar nuestra energía en encontrar maneras de sercoherentes de verdad con ellos. De hecho, la investigaciónsobre auto-sesgos apoya esta observación.1

Otras personas pueden señalar que el verdadero desafío esel de la eficacia. En otras palabras, dadas las barreras organi-zacionales y personales para poner en práctica nuestros valo-res, el éxito en este contexto puede ser algo resbaladizo. Así,aunque no caigamos en los sesgos anteriores, muchos —si nola mayoría— de nosotros pueden abandonar el intento deseguir nuestros valores simplemente porque no creamos quesea posible hacerlo.2 Podemos pensar que pese a nuestrosesfuerzos y nuestro valor no seremos capaces de cambiar lasprácticas poco éticas y a sus practicantes en la organización,especialmente si son nuestros superiores o parecen mayoría.

Además, podemos también tener miedo de pagar un pre-cio —desde la desaprobación social hasta las consecuenciasnegativas sobre nuestras carreras y reveses económicos o pro-blemas familiares. Ciertamente, la investigación sobre los«confidentes» que han soplado información fuera de su orga-nización a los medios de comunicación, a la policía o a las auto-ridades competentes nos muestra cómo a menudo han sufridotanto personal como profesionalmente. Y aunque el tipo deacción de la que estamos hablando aquí precede y posible-mente hace innecesario el soplo de información al exterior,puede haber consecuencias negativas para aquellos que haceno expresan preguntas incómodas dentro de sus propias orga-

INTRODUCCIÓN 17

3 Y una vez que hemos intentado sacar a la luz estas cuestiones internamente, si no tenemoséxito, tal vez sintamos la necesidad de abordar una acción más pública.

4 Kane, R.: Through the Moral Maze: Searching for Absolute Values in a Pluralistic World,M.E. Sharpe, Armonk, 1996, p. 10.

nizaciones. Todos hemos visto, oído o por lo menos imagi-nado historias de individuos que han hecho este tipo de pre-guntas y luego han tenido que soportar que se les tilde de inge-nuos o poco comprometidos con la empresa.3 En algunas oca-siones se les excluye de los círculos internos o de las conversa-ciones donde se llevan a cabo las estrategias reales, dañandoasí su trayectoria profesional y limitando su capacidad de tenerimpacto en la organización.

También, desde luego, es importante no subestimar lo difí-cil que puede ser saber incluso cuáles son nuestros valores cen-trales y si una práctica particular los contradice o no. Tal comomucha gente reflexiva ha señalado, desde teóricos de la éticahasta politólogos, muchas de las elecciones más peliagudasque afrontamos en nuestras vidas no son «correcto» versus«incorrecto» sino elecciones entre dos términos que parecenigualmente correctos. Si esto no fuera así, sería mucho másfácil y menos necesario aplicar simplemente una aproxima-ción consecuencialista a la ética (ponderando los costes y bene-ficios relativos de diversas acciones). Pero tal como RobertKane escribe en Through the Moral Maze: «La primera demuchas confusiones que la gente tiene en cuanto a la éticatiene que ver con el valor de pensar. El argumento ético no sedirige en primera instancia a quienes obran mal sino a gentebuena cuyas convicciones están debilitándose por confusio-nes intelectuales y morales».4

Dadas todas estas advertencias y reservas sobre el marco denuestras presuposiciones explícitas en este libro —esto es, laasunción de que la mayoría de nosotros desea encontrar mane-ras de hacer oír y poner en práctica nuestros valores en el lugarde trabajo y hacerlo con éxito— resulta importante aclararque este libro no versa sobre negar la muy humana tendenciaa racionalizar al servicio de la auto-justificación. No se subes-

timan los obstáculos para la acción efectiva frente a conflic-tos de valores ni se tratan de negar los riesgos. Ni siquiera per-sigue evitar las complejidades involucradas en clarificar deveras qué acciones pueden sostener mejor nuestros valores.

Más bien, de lo que se trata en este libro es de reconocerque, con todo, alguna gente sí que da voz y pone en prácticasus valores y de que en ocasiones tiene éxito en ello. Haymucho que aprender de ver cómo y por qué lo hicieron. Nolo hicieron sólo a pesar de las objeciones contextuales ante-riormente señaladas sino también debido a una sutil y com-pleja comprensión de las que portaban en sí mismos. Hicie-ron un esfuerzo por conocerse a sí mismos y comprendermejor a otros, disminuyendo el impacto de las racionalizacio-nes autojustificativas. Pensaron estratégicamente cómo llevara cabo sus valores, disminuyendo así los riesgos, y cuando éstoseran inevitables, teniendo una visión clara y preparándose paraellos. Después de todo, la gestión del riesgo no consiste siem-pre en evitarlos sino en anticipar, prepararse para ellos y poderasí mitigarlos. Estas personas también aprendieron a comuni-carse acerca de sus valores de una manera clara y abierta, ase-gurando que tenían acceso a mayor y mejor información nece-saria para tomar decisiones más reflexivas. En otras palabras,de lo que estamos hablando es de esfuerzos para cambiar lasorganizaciones por la vía de la redefinición de los problemas,de su resolución creativa, de un compromiso constructivo,persuasión, razonamiento, ejemplo personal y liderazgo.

Este libro trata acerca de los modos de pensar y conseguirtodas estas cosas y, por tanto, en último término este libro trataacerca de reconocer y hacer posible la elección.

LOS ORÍGENES DE LA GVV

En el 2006, el programa del Aspen Institute Business andSociety propuso a la Escuela de Yale de Management ser sociosfundadores, con sede en Aspen, del lanzamiento de un pro-


INTRODUCCIÓN 19

5 Gran parte de esta sección está sacada de Gentile, M.C.: «Is There Free Will in Business?Leadership and Social Impact Management», en: Doh, J.P.; Stumpf, S.A. (eds.): Hand-book of Responsible Leadership and Governance in Global Business, Edward Elgar, Northamp-ton, 2005.

grama de investigación y desarrollo curricular diseñado paraanalizar y compartir los diversos modos en los que los hom-bres y mujeres de negocios dan voz a sus valores y los ponen enpráctica ante presiones laborales. Las lecciones extraídas de esteprograma son la materia de la que se nutre este libro, pero antesde sumergirnos en ellas, resultará útil conocer sus orígenes.

La aproximación a los valores nacida de esta iniciativa ydescrita en este libro creció gracias a un buen número de estí-mulos. Como veremos, la potencia y la efectividad de nuestroesfuerzo por hacer oír y poner en práctica nuestros valores amenudo se extraen de la potencia y efectividad de las historiasque contamos sobre ellos. Por lo tanto, permítanme comen-zar la historia de cómo nació esta perspectiva, tanto a escalapersonal como pública.

Empecemos por lo personal.5 Cuando empecé a trabajar enla Harvard Business School —la de la década de los ochenta—sufrí un choque cultural. En aquella época, hasta aparecían enla revista estudiantil ideas en la línea de que los alumnos ven-derían a su abuela con tal de conseguir beneficios.

Yo acababa de doctorarme en Humanidades y nada mehabía preparado para este nuevo mundo. Me fascinaba la ener-gía, la claridad de intención y la transparente lógica del lugar.Parecía lo opuesto a todo lo que yo había conocido. Solía bro-mear con mis amigos diciendo que cuando mis compañerosde doctorado en Literatura y Cine preguntaban «¿Qué talestas?» yo quedaría fatal si contestaba sin el consabido nivelde angustia aliñada con desesperación. En cambio, en la Escuelade negocios, la respuesta esperada era «ah, bien, muy bien»,en un tono seguro y acompañado de un contacto visual directo,preferiblemente haciendo el gesto de agitar el puño pletóricode energía. Así que, ¿con qué espejo me había topado?

La Escuela de negocios y las oficinas corporativas de losejecutivos senior que yo frecuentaba como investigadora yluego profesora, eran salas repletas de iniciativa y de confianzaen sí mismos. Mientras que el test de inteligencia que habíaconsiderado antes en mi vida era la capacidad de tomar unpasaje de un poema o de una narrativa y abrirlo desplegandosus capas de sentido, el test de rendimiento que ahora teníafrente a mí era la capacidad de definir un problema de modotan preciso y limpio que todo lo irrelevante se esfumara y nosquedara una clara ecuación resoluble o un simple principiopor optimizar. Era, sin duda, un mundo hermoso y fascinante,aunque uno al que yo no estaba acostumbrada.

Más de veinte años más tarde de mi ingreso en ese mundo,atravesamos un tiempo en el que las fusiones y adquisicionesestrella de los años ochenta han quedado superadas e inclusoempalidecen ante la magnitud de lo que hoy se hace cada día.Es un tiempo en el que los CEOs, encumbrados a la categoríade superhéroes en los noventa, ahora se enfrentan al examenpúblico como resultado de los notorios excesos cometidos enlos primeros años del nuevo milenio, seguidos por una devas-tadora crisis financiera de la que aún no nos hemos recupe-rado. Pero, pese a esta caída en el averno, la creencia en el podery la eficacia de los negocios no ha disminuido. Mas bien, es laconfianza de la opinión pública en la agenda empresarial y susmétodos lo que se ha visto salpicado. De hecho, el grado decontrol público y gubernamental e incluso el cinismo que losnegocios y sus líderes encuentran hoy es reflejo directo de lacantidad de poder, control y potencia que se creía que tenían.

Esto nos conduce a una ironía fundamental acerca de esteterreno de juego. A los líderes de negocios y a los aspirantes aello en contextos de libre mercado les atrae el potencial detener un impacto, construir algo tangible, gestionar y contro-lar una empresa y, naturalmente, ganar dinero. Este es unmundo de actitudes de «yo puedo», de creencia en la capa-cidad del individuo para marcar diferencias a base de talentoy trabajo duro. Aun así, cuando se trata de impactos sociales


INTRODUCCIÓN 21

6 Las encuestas fueron llevadas a cabo por el Aspen Institute’s Center for Business Educa-tion, como parte del Business and Society Program. Las respuestas de los estudiantes (WhereWill They Lead: MBA Student Attitudes About Business and Society) se encuentran en<www.aspenCBE.org> (25 de enero de 2009).

y acciones éticas, estos mismos líderes se descargan diciendoque tienen las manos atadas. Cuando se trata de hacer susnegocios de tal modo que sirvan a la sociedad explícitamente,a través de los valores que ésta crea y preserva, entonces amenudo parecen pensar que el mercado les impide hacer loque querrían en este sentido. Yo misma me he visto a vecespreguntándome cómo es que la arena económica del capita-lismo de libre mercado, tan imbuida de ortodoxia individua-lista y de la creencia en el manejo del propio destino, es tanpusilánime. ¿Hay o no hay libre arbitrio en los negocios?

La GVV pretende dar una respuesta a esta ironía. Dejando ya la historia personal, consideremos algunos otros

inputs de los que se ha nutrido este trabajo. En los años 2001 y2002, el Aspen Institute llevó a cabo una encuesta actitudinalcon estudiantes de MBA en relación con el papel de los nego-cios en la sociedad. Cuando se les preguntó qué harían si tuvie-ran que tomar decisiones de negocios que chocaran con susvalores personales, la mitad de ellos en el año 2002 (y más de lamitad el año anterior) respondieron que lo harían. La granmayoría en ambos años respondieron que «probablemente»o «muy probablemente» experimentarían esto como algoangustioso. En 2001, aproximadamente la mitad de los encues-tados declararon que su respuesta a esta situación sería buscarseotro trabajo, en el 2002 ese número bajó al 35 por ciento, queaún así seguía siendo un porcentaje significativo. Uno de cadacinco estudiantes declaró que su educación en materia de nego-cios no les preparaba para afrontar estos conflictos y la mayo-ría dijeron que estarían sólo «de alguna manera» preparados.6

Los informes de estudiantes y profesores refuerzan estaobservación de que los estudiantes prevén encontrar conflic-tos de valores a lo largo de sus carreras. De hecho, ya los hanafrontado antes de ingresar en la escuela de Doctorado. Unos


7 Aunque los ensayos que leí resultaron proceder de Columbia (donde yo trabajaba por aquelentonces de consultora, ayudando en el desarrollo de sus curricula en ética) las historias delos estudiantes son muy similares a las que yo había leído de estudiantes de otros muchoslugares.

años antes, como parte de un esfuerzo concertado de investi-gar asuntos de ética y valores en el currículum, la ColumbiaBusiness School invitó a los estudiantes nuevos a escribir unensayo de una página acerca de alguna ocasión en la que hubie-ran experimentado un conflicto entre sus valores y lo que seles pedía hacer en el lugar de trabajo.

Los conflictos que estos jóvenes managers describieron encientos de ensayos fueron con frecuencia muy similares —pre-sión para subir o bajar horas cotizables, para ajustar previsio-nes económicas e informes de ganancias, para inflar las capa-cidades productivas o acortar el tiempo que se dice necesitarpara proveer un servicio así como situar las prioridades orga-nizacionales sobre las responsabilidades individuales y lealta-des y un largo etc.7

Ahora bien, pese a las similitudes, estas narrativas a veceseran muy diferentes en cada caso. Muchos declararon su inco-modidad con tales conflictos pero una quieta aceptación dela imposibilidad de resistir las demandas de la organización.Otros, aunque manifestaban estos conflictos y presiones, deci-dieron hacer oír sus objeciones y encontraron maneras —aveces muy creativas— de resolver los conflictos. Estos estu-diantes no parecían ser más ordenados o más inteligentes. Susensayos no expresaban un mayor sentido de incomodidad quelos de quienes no hicieron oír sus valores. Lo que sí que hicie-ron, sin embargo, fue decir algo. A veces hablaron persuasiva-mente, otras aparecieron un poco ingenuos o torpes. Algunoslograron cambiar la práctica que les había llevado al conflicto,otros no. Pero todos ellos hablaron y se colocaron en otro cursode acción. Así que la pregunta es: ¿qué es lo que hace posiblela elección de hablar?

El estudio del Aspen Institute y de la Escuela de negociostrae a la mente la investigación sobre los «Rescatadores» de

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8 London, P.: «The Rescuers: Motivational Hypotheses About Christians Who Saved jewsfrom the Nazis», en: Macaulay, J.R.; Berkowitz, L. (eds.): Altruism and Helping Behavior:Social Psychological Studies of Some Antecedents and Consequences, Academic, Nueva York,1970, pp. 241-250; Huneke, D.H.: The Moses of Rovno, Mead, Nueva York, 1985.

la Segunda Guerra Mundial (personas que arriesgaron su pro-pia seguridad para ayudar a los perseguidos por el nazismo)en un esfuerzo por identificar los factores en común compar-tidos por personas conocidas por su valor moral frente al peli-gro. Una de las características claves de todos estos sujetos eraque habían tenido en sus vidas la experiencia de anticipar situa-ciones donde sus valores serían desafiados y habían compar-tido lo que harían con un interlocutor que les merecía respeto—habían verbalizado una suerte de guión previo.8

Así es como nació el enfoque o la perspectiva de Dar Voza los Valores o GVV. El enfoque que se describe aquí propor-ciona a los managers y estudiantes de management la oportu-nidad de identificarse con alguien que sabe lo que los valoresdictan en una situación determinada —en oposición a alguienque se pregunta qué podría ser lo correcto (como suele ser elcaso de las conversaciones empresariales y clases de ética aca-démica)— y poder así escribir de antemano sus propias res-puestas. No se trata de analizar qué podría ser lo correcto o siponer en práctica los valores en el trabajo, de lo que se trata esde partir de la premisa de que sabemos lo que queremos hacery luego imaginarse cómo se puede hacer que suceda —y, loque es muy importante, practicar nuestra voz frente a nues-tros pares, a gente que representa a quienes son nuestros cole-gas de trabajo en la realidad.

Naturalmente, muchos de los problemas éticos de nego-cios más punzantes hoy día no son diáfanos. Aun así, en aque-llos casos en los que gente inteligente de buena voluntad puedahonestamente disentir acerca de lo «correcto», habiendopracticado los guiones y destrezas necesarios para hacer oírcon efectividad posiciones basadas en valores, tomarán pro-bablemente mejores decisiones, porque habrá posturas mejorrazonadas y articuladas con mayor claridad en mitad de la dis-

cusión en el trabajo. Tal como este libro deja claro, el procesode GVV implica identificar explícitamente lo que está en juegopara todas las partes en la situación y, lo que es muy impor-tante, desarrollar respuestas a las razones y racionalizacionesque se usan para defender un curso de acción que está siendopuesto en cuestión. La práctica y la destreza final en estos pro-cesos hace posible que la gente se encuentre más esclarecidaante situaciones futuras ambiguas.

De hecho, muchas de las veces en que pensamos que la éticade un asunto no está clara, o incluso cuando no vemos en abso-luto los valores en conflicto, esta ambigüedad o invisibilidades en realidad una respuesta de segundo orden. Es decir, debidoa que hemos internalizado que no será posible elevar una quejao cambiar la situación, empezamos (a menudo inconsciente-mente) a elaborar modos de ver la situación que oscurecen elconflicto de valores. Esto es un tipo de racionalización pre-ventiva, si se quiere. Si nos sentimos más confiados en que esposible la voz y la acción, seremos capaces de ver los asuntosmás claramente, o al menos será posible elevar las preguntasque hagan colectivamente que todos veamos más claro.

Sin embargo, cuando todo está dicho y hecho, incluso des-pués de haber decidido lo que queremos hacer, poner en prác-tica esa opción no es fácil y el valor y la calidad de esta actua-ción pueden ser tan importantes como (o incluso a veces más)la cualidad de la elección. Esta puesta en práctica constituyeel corazón de este libro.

Esto no equivale a decir que encontrar resoluciones «exi-tosas» a conflictos de valores sea fácil o incluso que siempresea posible. Lo que este libro sugiere más bien es que la gentelo intenta, que es importante y vale la pena intentarlo y quetales resoluciones son posibles algunas veces. Esta es una dis-tinción importante —la diferencia entre no saber la respuestaa la pregunta de cómo poner en práctica los valores y no creerque pueda haber tal respuesta. A menudo esto constituye unasilenciosa lucha interna de los managers y de los profesores denegocios. De hecho, una de las razones por las que los mana-


gers y profesores algunas veces se sienten incómodos en dis-cusiones explícitas sobre las implicaciones éticas de las accio-nes manageriales puede ser porque no están necesariamenteconvencidos de que en realidad sea posible hacer oír los valo-res con éxito. Esto nos sugiere una necesidad de prestar aten-ción tanto a las perspectivas que nos hacen capaces de dar voza nuestros valores con éxito como a la propia definición de«éxito» que está en juego en estos ejemplos.

Así, este libro busca formas de aprender de aquellos hom-bres y mujeres de negocios que han puesto en práctica sus valo-res. Aunque la investigación les da forma, las historias y el enfo-que descritos aquí son fundamentalmente prácticos. Este librono sugiere que las estrategias que hemos identificado siemprefuncionen o incluso probar que una respuesta en particular esla «correcta». Más bien plantea un laboratorio donde quie-nes discuten —tanto managers como estudiantes de nego-cios— pueden llevar a cabo un experimento mental y pregun-tar en voz alta: «Si actuaras conforme a tus valores, ¿qué diríasy qué harías?».

Tal respuesta, aparentemente tan directa, no se plantea amenudo en los encuentros empresariales de toma de decisio-nes o en las aulas —se deja para los últimos minutos de una dis-cusión donde el grueso del tiempo se ha empleado en identifi-car presiones en contra y razones por las que no perseguimosnuestros valores. Cuando se abordan en profundidad, estas pre-guntas llevan la discusión más allá del reino de lo correcto eincorrecto, bueno y malo, al terreno de la práctica —un terrenoen el que los participantes, estudiantes y gente de negocios pare-cida entre sí, se sienten a menudo más cómodos y que desen-cadena una actitud de «yo puedo» que parece ser particular-mente desanimada cuando se plantea una pregunta directa-mente como una cuestión de ética y responsabilidad social.

El atractivo de este enfoque viene corroborado por lasrepuestas prontas y entusiastas al currículum fomentado porla GVV. Con una promoción muy limitada y mucho de apoyoverbal, la GVV ya está siendo aplicada en escuelas de negocios

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de los cinco continentes y las empresas han empezado a tra-bajar maneras de adaptarla a sus propios programas internosde entrenamiento.

En las páginas que siguen, discutiremos algunas ópticas omaneras de pensar sobre los valores en el lugar de trabajo queparecen hacer capaces a los managers de preguntar y respon-der a la pregunta «Si actuaras conforme a tus valores, ¿quédirías y qué harías?». Cuando vemos los conflictos de valoresa través de estas lentes, nuestra confianza y nuestra capacidadde dar voz y poner en práctica nuestros valores se ve notable-mente ampliada.

CÓMO SE ORGANIZA ESTE LIBRO

Este libro está dividido en nueve capítulos, que conducen allector en un itinerario a través de los distintos presupuestosque hay detrás de la aproximación práctica a los conflictos devalores y discuten ejemplos de cómo estas maneras de pensarpueden conducir a guiones efectivos y utilizables así como aplanes de acción para hacer oír nuestros valores.9

Capítulo 1. Dar voz a nuestros valores: el experimento mental

El capítulo de apertura explica el experimento mental que estáen el corazón del enfoque GVV y clarifica por qué esta estruc-tura es importante. Para que el experimento funcione, las hipó-tesis de trabajo que subyacen al mismo deben ser explícitas,de modo que este capítulo cita doce presupuestos y explica elrazonamiento y narrativas que los sustentan. Estos presupues-tos describen las actitudes, creencias y capacidades que hacenposibles nuestros esfuerzos para dar voz y poner en práctica


9 A menos que se especifique lo contrario, los estudios de caso de este conjunto fueron ins-pirados por entrevistas y observaciones de experiencias reales, pero los nombres y los deta-lles contextuales han sido modificados por motivos de confidencialidad y para propósitosdocentes.

nuestros valores. El capítulo invita a los lectores a suspenderla incredulidad e intenta una aproximación al comportamientobasado en valores que pueda sacar lo mejor de nosotros, alen-tando la creatividad, la confianza y la ejecución con destreza.

Como Michael C. Jensen, Profesor Emérito Jesse IsidorStraus de Administración de Negocios en Harvard ha dicho:«GVV cambia el centro de atención de los debates sobre larespuesta “correcta” a un desafío ético y sitúa el interés encómo poner en práctica los valores de uno en una situaciónconcreta. Esta aproximación proporciona a la gente la opor-tunidad de practicar el manejo de la incomodidad, amenazas,aislamiento y molestias que las personas tienen que enfrentaren tales situaciones».

Finalmente, el capítulo señala que GVV es una estrategiaindividual y que los individuos existen en organizaciones quepueden limitar o expandir las opciones disponibles para resol-ver conflictos de valores. Esta realidad se menciona no sólocomo una razón para evitar hacer oír nuestros valores sinocomo otra oportunidad más para reestructurar las opciones.Este libro plantea historias que ilustran las estrategias de quedisponemos para actuar como individuos dentro de organi-zaciones que no siempre nos apoyan.

Los siguientes siete capítulos exploran cada uno de los pila-res o conceptos fundacionales del enfoque GVV.

Capítulo 2. Valores: qué son y qué no son

Aunque a veces se pueda ser quisquilloso con las definiciones,saber que en general ciertos valores son ampliamente comparti-dos nos da unos fundamentos tanto útiles (porque son comu-nes) como manejables (porque son breves) a los que referirnoscuando abordamos conflictos de valores en los lugares de tra-bajo. Reconocer que nuestras diferencias y desacuerdos sobre losvalores, aunque reales, no impiden el desarrollo y la búsqueda demetas compartidas es una útil posición de partida que podemosadoptar para pensar cómo hacer oír y poner en práctica nuestros

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valores. El capítulo 2 identifica los tipos de valores ampliamentecompartidos —a lo largo de diversas culturas y contextos— ytambién aquellos que pueden no serlo. Las historias ilustran lasdiferentes maneras de apelar efectivamente a los valores máscomúnmente compartidos al enfrentarnos a conflictos éticos,así como el marco mental necesario para hacerlo —evitando elchovinismo, el sermoneo, el paternalismo y la cursilería.

Capítulo 3. Historia de dos historias: el poder de la elección

Hemos constatado un interesante fenómeno en nuestras entre-vistas con managers y estudiantes. Cuando se les preguntabaacerca de alguna ocasión en la que hubieran experimentadoun conflicto de valores en el lugar de trabajo y cómo gestio-naron esta situación, iniciaban una interesante auto-reflexión.El nivel de auto-examen posible cuando uno parte de la pre-misa de que ha actuado de acuerdo con sus valores es sorpren-dente. Este punto de partida parece liberarles para poner loscontraejemplos correspondientes —tal vez porque se sientenmenos a la defensiva.

Reconocer el hecho de que todos somos capaces de hablary poner en práctica nuestros valores así como el de que no siem-pre lo hacemos, es iluminador y da fuerza. Las historias del capí-tulo 4 ilustran la libertad, creatividad y confianza que se desen-cadenan una vez que los conflictos de valores son realmentecomprendidos como decisiones. Se señalan algunos ejerciciospara alentar este tipo de auto-reconocimiento y se proporcio-nan herramientas para reestructurar esta clase de problemas.

Capítulo 4. Es lo normal

Si enfocamos nuestras carreras profesionales contando con laexpectativa de que en algún momento deberemos afrontarconflictos de valores y anticipamos algunos de los tipos máscomunes de conflictos en nuestro sector o área funcional,podemos minimizar el efecto debilitador de la sorpresa ini-


cial. Asimismo, pronto nos veremos estructurando nuestrosintentos de hablar acerca de estas cuestiones de un modomenos emocional y más práctico. Un enfoque así tiene elefecto de normalizar y desactivar estas cuestiones no sólo paranosotros sino también para los individuos con quienes espe-ramos poder discutirlas. Además, al anticipar y normalizar laidea de que tendremos que correr riesgos —algunos, incluso,que pueden amenazar nuestras carreras— en algún punto denuestras vidas laborales, podemos expandir nuestra visiónacerca de los márgenes de libertad de los que disponemos paratomar nuestras decisiones.

El capítulo 4 ilustra el poderoso impacto que este tipo denormalización puede tener sobre las historias profesionalesde los directivos y proporciona herramientas para construireste tipo de estructuras y conjunto de expectativas en nosotros.

Capítulo 5. ¿Para qué trabajo?

Si definimos nuestro objetivo profesional de modo explícitoy amplio (incluyendo tanto medios como fines, por ejemplo,o afrontando los impactos más allá de la rentabilidad inme-diata) no lo pasaremos mal al ver los conflictos de valores comoalgo esperable en nuestro trabajo, con costos y beneficios queno nos parecerán inusuales o inabarcables en comparación conotros desafíos profesionales.

El capítulo 5 analiza los diferentes niveles de objetivos (per-sonales, profesionales, organizacionales, sociales) e ilustra losimpactos diferentes que en cada nivel tiene una perspectivaamplia o estrecha de estos objetivos. Las historias de directi-vos ilustran cómo podemos tener un mayor control sobre nues-tros objetivos, identificándolos explícitamente y trabajandocon un mapa de intersecciones entre ellos y entre los distintosniveles en los que se plantean. Conflictos aparentes puedenasí ser reestructurados como elecciones conscientes cuando seenfoca correcta y explícitamente el objetivo a seguir.

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Capítulo 6. Poniendo en práctica mis puntos fuertes: autoconocimiento,autoimagen y alineamiento

Dada la fuerza y energía procedentes de actuar de un modoalineado con nuestro núcleo personal, podemos expandir nues-tra disposición y capacidad de dar voz y poner en práctica nues-tros valores, hallando un modo de contemplarnos a nosotrosmismos —mediante la escritura de una «auto-historia», si sequiere— que integre esta actuación con arreglo a valores connuestra percepción de quiénes somos en realidad. Si nos vemosa nosotros mismos como «pragmáticos», por ejemplo, nospermite encontrar una manera de considerar como pragmá-tico el hacer oír nuestros valores.

El capítulo 6 ilustra cómo los directivos entrevistados hanreestructurado sus elecciones éticas a fin de alinearlas con unaautoimagen con la que se sienten más cómodos y más capacesde dar voz a sus valores. El capítulo presenta un conjunto de cri-terios de autoevaluación —identificados a lo largo de nuestrasentrevistas con directivos que habían puesto en práctica sus valo-res con éxito— y sugerencias para articular una «autohistoria»que proporcione pistas para reestructurar los conflictos de valo-res que todos podemos afrontar en cualquier momento, demodo que dar voz a nuestros valores sea la posición por defectomás cómoda que tengamos a nuestra disposición.

Capítulo 7. Encontrar mi voz

Para hacer más probable que hablemos acerca de nuestros con-flictos de valores en el lugar de trabajo es importante recono-cer que existen muchas formas distintas de expresar nuestrosvalores (por ejemplo, la afirmación, las preguntas, la investiga-ción y la provisión de nuevos datos, la persuasión, la negocia-ción, los ejemplos o identificar potenciales aliados). Algunasfuncionarán mejor que otras en ciertas ocasiones o bien cadacual puede ser más habilidoso o simplemente estar más predis-puesto a hacer uso de unas que de otras. Nuestra capacidad de


identificar una manera de usar un determinado enfoque puedeconstituir el factor más determinante para decidirnos a hablaro no. También, algunos contextos y condiciones organizacio-nales (y algunos tipos de líderes) pueden tener un fuerteimpacto sobre nuestras posibilidades y las de otros para expre-sar valores. Finalmente, hay algunas cosas que podemos poneren marcha para que hagamos oír nuestros valores con mayorfrecuencia y eficacia: reflexión, práctica y entrenamiento.

El capítulo 7 ilustra resultados de investigaciones sobre laprobabilidad y el impacto de la autoexpresión a través de his-torias personales de directivos que desarrollaron una voz pro-pia en el curso de sus carreras. Se destaca la influencia que tienela cultura organizacional y las relaciones sobre nuestra capa-cidad de utilizar una voz propia así como el hecho de que losindividuos pueden reestructurar y revisar estas influenciasorganizacionales cuando sea necesario.

Este capítulo también revisa de nuevo la idea de una auto-narrativa que se abordó en el anterior, sugiriendo que el modoen el que concebimos nuestro nivel y posición dentro de nues-tras carreras y dentro de nuestra propia historia son capacestanto de alentar como de desalentar nuestra voz. Hay gradosde libertad y diferentes constricciones que experimentamosde diversos modos, dependiendo de nuestra edad, nivel deexperiencia, veterana en una firma, poder asociado a nuestraposición y cosas así. En vez de utilizar la posición que ocupa-mos en la vida, en una empresa o en una carrera como unmotivo para limitar nuestras opciones de cara a hacer oír nues-tra voz, la GVV reestructura explícitamente estas realidades—o, dicho de otro modo, «rescribe» la historia— para quepodamos encontrar el poder propio de cada posición.

Capítulo 8. Razones y racionalizaciones

Cuando nos enfrentamos a conflictos de valores en el trabajo,a menudo topamos con barreras en forma de «razones yracionalizaciones» frente a un determinado acontecimiento,

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que pueden extraviar nuestras mejores intenciones de conse-guir nuestros propósitos organizacionales y personales. Unprofesor de Harvard las denominó «racionalizaciones pro-fesionales».

Al comenzar por reconocer categorías de argumentos orazones que se suelen escuchar en defensa de comportamien-tos éticamente cuestionables, podemos desarrollar y practicaralgunas preguntas útiles, argumentos persuasivos y manerasde estructurar nuestro propio papel u objetivo, así como el denuestra organización, de modo que nos ayuden a responderpersuasivamente a estos argumentos típicos. Por último, elacto de reconocer e identificar la categoría concreta de argu-mento ante el que nos encontramos puede reducir el poderde éste, pues ya no es inconsciente o dado por sentado sinoque hemos hecho de el algo discutible e incluso puesto en rela-ción con contraargumentos igualmente poderosos o más,incluso. Es entonces cuando se hace posible la elección.

El capítulo 8 presenta una lista de las «racionalizacionesprofesionales» más escuchadas en el mundo de los negociosy ofrece ejemplos en forma de historias de individuos que arti-cularon y ofrecieron a los demás respuestas efectivas contraellas. También se ofrecen algunas de las herramientas más úti-les para identificar, deconstruir y responder a estas racionali-zaciones. Los lectores encontrarán en este capítulo una herra-mienta que puede usarse para combatir muchos de los argu-mentos más extendidos para justificar el comportamiento pocoético en los negocios, así como historias ejemplares de perso-nas que lo han hecho.

Capítulo 9. La puesta en práctica

En este capítulo, cerramos el círculo que comenzó con las his-torias de la introducción —y desde el inicio de la GVVmisma— para ilustrar el poder de esta perspectiva e invitar aser parte de un grupo creciente de educadores en escuelas yorganizaciones empresariales que están practicando, perfec-


cionando y compartiendo este poderoso experimento mentalen modos que nos hacen a todos más capaces de hacer oír nues-tros valores y ponerlos en práctica cada vez con mayor frecuen-cia y efectividad.

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Dar voz a los valores

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