dam.fortuneenespanol.com · Por el Dr. Gerardo Martín González López EL DOCTOR GONZÁLEZ LÓPEZ...

marzo, 2020

Qué hace la marca mexicana

de calzado para conquistar a los

más jóvenes

MEDIDAS ANTE

LA CRISIS HABLAN

VOLKSWAGEN Y DAIMLER

LA GUERRA VS. EL PLÁSTICOUNA SOLUCIÓN A

MEDIAS

EL EFECTO TIKTOK

LA CARRERA DE CHINA POR LA IA

ENTREVISTA: LOS RETOS DE SUNDAR PICHAI AL FRENTE DE GOOGLE Y ALPHABET

MARZO 2020 - FORTUNEENESPANOL.COM

E X H I B I R H A S T A E L 3 0 D E M A R Z O

MX

NP

$79

.0O

03—20

PA

NA

M P

IS

A F

UE

RT

E

3—

30—

001FOR30_MXmar20 1 10/02/20 16:49

SÍGUENOSCOMENTACOMPARTE

/FortuneMexico

@fortunemexico

revista_fortune

Fortune_Redes_20.3X26.5.pdf 3 12/23/19 12:41Paula

No se trata de estar en el escenario, sino de recorrerlo con seguridad.

GE

TT

Y I

MA

GE

S

001FOR30_MXmar20 1 07/02/20 15:09

M A R Z O , 2 0 2 0

VO

LU

ME

N 3

///

N

ÚM

ER

O 3

0

Panam renace, otra vez Por MIGUEL PALL ARES

La felicidad como estrategia organizacional Por IVONNE VARGAS

Una solución a medias Por GEORGINA BALTA Z AR

El viejo transporte alternativo actual Por CARLOS ARANDA

Estrategias ante la crisis Por AMANDA SOLÍS

y JORGE MONJARÁS

El vía crucis de la criptomoneda de Facebook Por ROBERT HACKET T

La estrategia de la marca mexicana de más de me-dio siglo para mantenerse vigente y captar a nuevas generaciones.

Prácticas que antes se con-sideraban dispensables hoy tienen impacto en la pro-ductividad del personal.

La prohibición de las bolsas de plástico de un solo uso en la CDMX podría desatar el uso de materiales com-postables.

Imágenes de la Ciudad de México muestran cómo las bicicletas son uno de los motores de su economía.

La industria inmobiliaria y automotriz toman medidas para sacar lo mejor de la economía estancada.

El proyecto de criptomo-neda que impulsa Mark Zuckerberg no tuvo el mejor arranque, pero aún podría ser una de las más adopta-das en el mundo.

30

50

38

56

44

82

E N P O R T A D A

P Á G I N A P Á G I N A P Á G I N A

P Á G I N A P Á G I N A P Á G I N A

I L U S T R A C I Ó N : O M A R M I J A N G O S

2F O R T U N E E N E S P A N O L . C O M / / M A R . 2 0

002FOR30_MXmar20 2 07/02/20 18:10

18 Negocios en japón: cómo prepararseEl primer consejo: todo tiene que ser planeado. Los japoneses, a la hora de hacer negocios, no improvisan. Por KARLA MONTES

q & a

22 La doble encomienda del CEO de Google Sundar Pichai habla de la cultura de Google y por qué sigue teniendo sentido tener a Alphabet, aunque sea CEO de ambas entidades. Por ADAM LASHINSKY

r e n d i c i ó n d e c u e n t a s

24 Combate a la corrupción, aún sin resultados El presidente de la comisión antico-rrupción de Coparmex escribe sobre el reto de esta administración y su mayor promesa de campaña. Por MAX KAISER

i n v e r s i ó n

26 Fondos cotizados, verdes y rentablesLos ETF responsables con el medio ambiente también forman parte de los portafolios por su rentabilidad. Por ADRIÁN ESTAÑOL

f o c u s

62 INTELIGENCIA ARTIFICIALTres artículos develan tres trincheras en la guerra por dominar la tecnología que ya cambia al mundo.

64 La búsqueda por replicar la verdadera inteligenciaLas grandes firmas tecnológicas apuestan por desarrollar una inteligencia tal como la humana, aunque algunos no le ven una aplicación real. Por JEREMY KAHN

72 China quiere conquistar la IAEl país asiático intenta usar la estrategia de TikTok para ganar terreno en la carrera por la IA. Por EAMON BARRETT

76 Cómo la IA cambia el reclutamiento Grandes empresas reclutan con bots, pero esta tecnología puede crear problemas no considerados. Por MARIA ASPAN

8 Los tres cambios que urgen en las pensionesLa reforma del sistema del retiro que re-quiere el país debe cubrir estos puntos. Por ELIZABETH ALBARRÁN

11 DATA El precio del lujo en la CDMXEl reporte de Julius Baer señala a las urbes más caras. Por MARCO PAYÁN

6 El avance de lo mexicanoPor VERÓNICA GARCÍA DE LEÓN ROBLES

C A R T A E D I T O R I A L

E N B R E V E

90 El futuro como pasajeroEstos avances tecnológicos cambiarán la manera de concebir los automóviles. Por EDMUNDO CANO

w e l l n e s s

94 El mindfulness de oficina sí da resultados La versión occidental del budismo meditativo ya se ganó un lugar en las empresas de Silicon Valley. Ahora lo hace en las oficinas mexicanas.Por MARICRUZ PINEDA SÁNCHEZ

p a s i o n e s

l a s t b y t e

96 México, el valle de las fintech Una fotografía de las empresas apalancadas en tecnología Texto por MARCO PAYÁN; infografía por SERAFÍN ALLENDELAGUA

Ú L T I M A P Á G I N A

S E C C I O N E S

FE DE ERRATASEN EL NÚMERO 27 DE FORTUNE EN ESPAÑOL SE SEÑALÓ ERRÓNEAMENTE A SERAFÍN ALLENDELAGUA COMO EL AUTOR DE LA INFOGRAFÍA EN LA PÁGINA 96. EL VERDADERO AUTOR ES NICOLÁS RAPP.

e s p e c i a l

72

26

90


003FOR30_MXmar20 3 07/02/20 18:10

V I S I T A

SIGUE LAS TENDENCIAS ECONÓMICAS Y DE NEGOCIO QUE CONSTRUYEN RIQUEZA PARA TI

Fortune México @fortunemexico revista_fortune

EL FMI ADVIRTIÓ ESTANCAMIENTO EN LATAM Y AGUDIZACIÓN DE RIESGO REGIONALEn su último informe, el FMI bajó a 1.6% su previsión de crecimiento para América Latina en 2020. Ahora advierte estancamiento.

#ECONOMÍA

H&M NOMBRA A SU PRIMERA CEO MUJERLa compañía de fast fashion nombró por primera vez a una mujer para que lidere la empresa. Además, no es parte de la familia fundadora, los Persson.

#NEGOCIOS

MULTIMILLONARIOS TIENEN MÁS DINERO QUE 60% DE PERSONAS EN EL MUNDO En 2019, los 2,153 multimillonarios de todo el mundo tenían más dinero que 60% de la población del planeta.

#FINANZAS

FO

TO

S:

FM

I: P

IXA

BA

Y;

H&

M:

GE

TT

Y I

MA

GE

S;

TE

LE

VIS

A:

WIK

IME

DIA

; T

EN

DE

NC

IAS

: P

IXA

BA

Y;

MU

LTIM

ILL

ON

AR

IOS

: P

IXA

BA

Y

4 TENDENCIAS QUE DEFINIRÁN EL ENTORNO LABORAL 2020 EN MÉXICO94% de los mexicanos está dispuesto a colaborar en una empresa que les brinde una experiencia laboral, por ello las compañías deben implementar cambios.

#EMPLEO

RECONOCEN A TELEVISA Y OTRAS EMPRESAS MEXICANAS POR SU EQUIDAD DE GÉNEROTambién Banorte, Coca-Cola FEMSA y Walmart de México y Centroamérica fueron reconocidas por su compromiso con la equidad de género.

#RECURSOSHUMANOS

FortuneEnEspanol.com


004FOR30_MXmar20 4 07/02/20 18:10

EDITORIALVerónica García de León Robles DIRECTORA [email protected]

Marco Payán EDITOR ADJUNTO

ARTEGerardo Terán DIRECTOR DE ARTE

DISEÑO E INFOGRAFÍASSerafín Allendelagua

TRADUCCIÓNAry Snyder

CORRECCIÓN DE ESTILOLuis Antonio Torres Liho

FORTUNEENESPANOL.COMSandra Pérez EDITORA WEB

Suscripciones 800 222 2000Atención a suscriptores 800 REVISTA

(738-4782)Página web: tbgsuscripciones.com

FORTUNE EN ESPAÑOL ©. Marca Registrada. Año. 3 N° 30. Fecha de publicación: 24-02-20. Revista mensual editada y publicada por EDITORIAL TELEVISA, S.A. DE C.V. Av. Vasco de Quiroga N° 2000, edificio E, Col. Santa Fe, Alcaldía Álvaro Obregón, CP 01210, Ciudad de México, Tel. 55 5261 2000. Contrato de Licencia celebrado con TIME INC. Editor responsable: Jorge Antonio Morett López. Número de Certificado de Reserva de Derechos al Uso Exclusivo del Título FORTUNE EN ESPAÑOL: 04-2018-011918080100-102 de fecha 19 de enero de 2018, ante el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Certificado de Licitud de Título No. 17142 de fecha 15 de mayo de 2018 ambos con expediente No. CCPRI/3/TC/18/21047, ante la Comisión Calificadora de Publicaciones y

Revistas Ilustradas. Distribuidor exclusivo en México: Distribuidora Intermex S.A. de C.V., Lucio Blanco N° 435, Alcaldía Azcapotzalco, CP 02400, Ciudad de México. Tel. 55 5230 9500. Distribución en zona metropolitana: Unión de Expendedores y Voceadores de los Periódicos de México, A.C., con domicilio en Calle Guerrero N° 50, Col. Guerrero, Alcaldía

Cuauhtémoc, CP 06350. Tel. 55 5591 1400.

IMPRESA EN MÉXICO - PRINTED IN MEXICO. Impresa en Reproducciones Fotomecanicas S.A. de C.V.Planta Xochimilco, Durazno Nº 1 Esq. Ejido, Col. San José de las Peritas, Tepepan. CP 16010. Tel. 55 5354 1750.

EDITORIAL TELEVISA S.A. DE C.V. investiga sobre la seriedad de sus anunciantes, pero no se responsabiliza con las ofertas relacionadas por los mismos. ATENCIÓN A CLIENTES: a toda la República Mexicana Tel. 800 REVISTA

(738 4782). Las opiniones expresadas por los autores no necesariamente reflejan la postura del editor de la publicación. Queda estrictamente prohibida la reproducción total o parcial del contenido e imágenes de la publicación sin previa autorización de Editorial Televisa, S.A. de C.V.

FORTUNE EN ESPAÑOL© is a Trademark of TIME INC. Used under License. All rights reserved. Reproduction in whole or part without written permission is prohibited.

IMPRESA EN MEXICO - PRINTED IN MEXICO.D.R. © Editorial Televisa, S.A. de C.V, Avenida Vasco de Quiroga Nº 2000, Col. Santa Fe, CP 01210, Ciudad de México, México.

© Copyright 2020

Circulación certificada por elInstituto Verificador de MediosRegistro No. 414/02

[email protected]

Av. Vasco de Quiroga 2000,

edificio E, piso 1, Santa Fe.

CdMx, CP 01210.

Conmutador 55 5261 2000

FORTUNEEDITOR-IN-CHIEF Clifton Leaf

EXECUTIVE EDITORAdam Lashinsky

CREATIVE DIRECTOR Peter Herbert

DIRECTOR OF PHOTOGRAPHY Mia Diehl

FORTUNE MEDIA GROUPCEO Alan Murray

PARTNERSHIPS, LICENSING & SYNDIC ATIONEDITORIAL DIRECTORJack Livings

DIGITAL CONTENT MANAGER Nadine Ghosn

COLABORADORES EXTERNOSJorge Arturo Monjarás para Bien Dicho S.C., Amanda Solís, Arantzatzú Rizo, Carlos Aranda, Ivonne Vargas, Miguel Pallares, Georgina Baltazar, Elizabeth Albarrán, Edmundo Cano, Karla Montes, Adrián Estañol, Maricruz Pineda, Omar Mijangos, Gabriel González.

Rodolfo Vargas PérezDIRECTOR GENERAL

DIRECTOR DESARROLLO DE NEGOCIOS, VENTAS Y MARKETINGJoaquín Colino Sánchez Ventura

DIRECTORA DE MARKETINGFabiola Arrillaga Treviño

DIRECTOR DIGITALJorge Taboada

COORDINADOR DE MARKETINGAlejandro Ávalos Angulo

DIRECTOR DE MEJORA CONTINUA Y OPERACIONESGuillermo Caballero

GERENTE DE RELACIONES PÚBLICASFabián Amione

COORDINADORA COMERCIALBibiana Rodríguez Pérez-Moreno

GERENTE COMERCIALAna Gladys Porras GonzálezJudith Ruiz Gutiérrez

EJECUTIVOS COMERCIALCamila BassolJosé Luis Monterrosa

DIRECTORA DE RELACIONES CON EMPRESAS Y TALENTO Lucía Alarcón

DIRECTORA DE FINANZAS Y ADMINISTRACIÓNRosario Sánchez

DIRECTOR DE AUDIENCIAS PRINTJorge Morett

DIRECTOR DE CONTENIDO EDITORIALRoberto Morán


005FOR30_MXmar20 5 10/02/20 12:11

CA

RTA

ED

ITO

RIA

L

EN NUES TRO PAÍS pueden observarse dos fenómenos en el periodismo de negocios, sobre todo en el que hacemos en algunas revistas de circulación nacional: tendemos a ver ciertos acontecimientos des-de una perspectiva ‘chilanga’. Al usar exclusivamente referencias y fuentes de la Ciudad de México nos olvidamos del resto del país. Reportamos en las portadas a grandes empresas y a sus ejecutivos, los cuales suelen formar parte de conocidos rankings empresariales.

En el equipo de Fortune en Español nos dimos cuenta de esa tendencia y nos propusimos intentar salir de ese geocentrismo al voltear la mirada hacia empresas de bajo perfil, sin que sean por ello menos importantes. Estas compañías también contribuyen a la economía mexicana y utilizan estrategias dignas de compartir como un referente para nuestros lectores.

Esto nos llevó al ejercicio de buscar la historia de una empre-sa que tuviera sus raíces fuera de la capital del país, cuyo funda-dor fuera alguna familia o empresario mexicano y que tuviera algo digno de ser contado.

Así fue como decidimos llevar en la portada de este número a Panam, Producto Auténtico Nacional Mexicano, cuyos tenis a mu-chos nos recuerdan nuestra infancia y una época en la que México dejaba de ser una economía cerrada.

Fueron varios los hallazgos al entrevistar a dos directivos de la empresa. El primero es lamentable; los miembros fundadores fue-ron secuestrados en el pasado, por lo que pidieron no ser entrevis-tados ni que se publicara sus nombres en el reportaje. Tristemente es tipo de peticiones son cada vez más frecuentes en este trabajo por parte de nuestros entrevistados.

También nos encontramos con que esta empresa ha dado una larga batalla para salir de distintas crisis y no salir de la competen-cia por el mercado de calzado deportivo, en el cual prevalecen ju-gadores del tamaño de Nike, Puma y Converse. Una de las batallas de la empresa, que utiliza insumos y mano de obra 100% mexi-canos, ha sido darle la vuelta al estigma de, por ser mexicano, son baratos. Lo ha logrado con estrategias comerciales y de mercado-tecnia, además de la calidad de sus productos.

Después de 57 años, lo in-teresante es que se ha ex-pandido y renovado para permanecer en el gusto de las nuevas generaciones y ganar así un pedazo del pastel del que las marcas grandes y ex-tranjeras se llevan una reba-nada mayor.

La historia cobra más rele-vancia en un momento en el que en el flujo de noticias dia-rias prevalecen aquellas sobre las dificultades para hacer ne-gocios en México. En este tema hay otro contenido que puede ser clarificador, el especial de Estrategias ante la Crisis, en el que representantes de empre-sas como Volkswagen y grupo Daimler México hablan de qué hacen ante la desaceleración de la industria automotriz.

EL AVANCE DE LO MEXICANO

VERÓNICA GARCÍA DE LEÓN ROBLES Directora Editorial, Fortune en Español


006FOR30_MXmar20 6 07/02/20 16:28

e s q u i r e l a t . c o m

VISÍTANOS

URL Esquire1 OK.indd 4 20/01/20 12:30

Paula

Los cambios que urgen en las pensiones México requiere una reforma en su sistema para el retiro y así evitar una crisis social como la que ahora tienen otros países. Son tres los temas prioritarios. Por Elizabeth Albarrán

EL DESCONTENTO SOCIAL que se ha vivido en diferentes partes del

mundo como Chile, Colombia, Bolivia y Francia, tienen un denominador común: re-forma en pensiones.

Ante el crecimiento de la población de la tercera edad y de la esperanza de vida, las economías están en busca de un sistema de pensiones más sostenible y con una mayor cobertura.

E L

M U N D O E N

7

P Á G I N A S

R E T IRO

P Á G I N A

1


008FOR30_MXmar20 8 05/02/20 21:38

En el caso de México, si bien el gobierno de Andrés Manuel López Obrador reconoce la necesidad de realizar cambios al sistema de pen-siones, se esperará que hasta la se-gunda mitad del sexenio haya una propuesta que permita tener un sis-tema más homogéneo y menos in-equitativo.

Los expertos coinciden en que una reforma ya no puede esperar más tiempo, entre otras cosas, hay traba-jadores que recibirán una pensión menor al 30% de su último salario, lo que puede generar una crisis so-cial como en los países mencionados.

Los tres temas principales que, di-cen, se deben abordar en la tan espe-rada reforma para cambiar el rumbo de la seguridad social en el país son: edad de retiro, aumento en el ahorro y sostenibilidad financiera.

EDAD DE RETIRO México es uno de los países en Lati-noamérica que tiene la mayor edad de retiro, 65 años en el actual sistema de pensiones.

Sin embargo, la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económi-cos (OCDE), en cuyos países miem-bros la edad de retiro promedio es de 64.4 años, ha recomendado que Méxi-co la eleve a 68 años, bajo el argumen-to de que la esperanza de vida en las personas es cada vez mayor.

Entre 1950 y 1955, la esperanza de vida promedio de un mexicano era de 77.6 años, y se estima que sea de 85.8 años en el periodo 2050-2055.

Para 2030 se prevé las personas de 65 años y más representen el 16.8% del total de la población en Méxi-co y que para 2050 representen en-tre el 25 y 30% de los mexicanos, de

acuerdo con estimaciones del Con-sejo Nacional de Población.

Pero antes de elevar la edad de re-tiro es importante garantizar que los trabajadores tendrán empleo a la edad de 65 años y que el sistema sea financieramente sostenible, advier-te Ana María Montes, directora de la consultoría Lockton México.

“Se tiene que evaluar el impacto del aumento en la edad de retiro. Si bien la población con capacidad para laborar va creciendo, no necesaria-mente se tienen las oportunidades para encontrar un empleo”, agrega.

Para Alejandra Macías, experta en pensiones del Centro de Investiga-ción Económica Presupuestaria es necesario que la edad de retiro sea justa y pareja. “Si el programa de pensión para adultos mayores consi-dera la edad de 68 años, por qué no se hace lo mismo para el sistema de Afores y de beneficio definido”.

ELEVAR AHORRO México es el país de la OCDE

que registra la aportación obligato-ria más baja para el ahorro pensio-nario. Actualmente los trabajadores que tienen una cuenta individual administrada por una Afore, apor-tan mensualmente apenas 6.5% de su salario base. Con ello, la pensión promedio será menor al 30% del úl-timo salario.

“Elevar la edad de retiro es de los factores menos importantes que hace que la pensión de los trabaja-dores crezca. Lo más importante es que aumente el ahorro obligatorio, de no hacerlo, la tasa de reempla-zo será muy baja”, expone Bernardo González, director de la Asociación Mexicana de Afores (Amafore).

Para alcanzar una tasa de reem-plazo del 70% —el porcentaje de pensión que recibirá un trabajador respecto fdesu último salario— debe-ría ahorrar entre 13% y 18% por un periodo de 40 años.

P Á G I N A

2

10

10

15

20

25

1950-1955

12.6

14.816.1

17.4 17.818.2

19.620.8

20.8100

90.7

78.573.971.2

57.552.5

45.435.6

28.5

9.6

22.123.2

23.9

1960-1965

1970-1975

2017 2020 2025 2030 2035 2040 2045 2050 2055 2060 2065 2070 2075 2080 2085 2090 2095

1980-1955

1990-1995

2000-2005

2010-2015

2020-2025

2030-2035

2040-2045

2050-2055

2060-2065

2070-2075

2080-2085

Promediode la OCDE

(54.496)

Sudáfrica México Japón Canadá Noruega Brasil Italia España Dinamarca Holanda ArabiaSaudita

0

50

100

150

200

250

300

350

400

291.8

399.5

1

10

10

15

20

25

1950-1955

12.6

14.816.1

17.4 17.818.2

19.620.8

20.8100

90.7

78.573.971.2

57.552.5

45.435.6

28.5

9.6

22.123.2

23.9

1960-1965

1970-1975

2017 2020 2025 2030 2035 2040 2045 2050 2055 2060 2065 2070 2075 2080 2085 2090 2095

1980-1955

1990-1995

2000-2005

2010-2015

2020-2025

2030-2035

2040-2045

2050-2055

2060-2065

2070-2075

2080-2085

Promediode la OCDE

(54.496)


0

50

100

150

200

250

300

350

400

291.8

399.5

1

Crece la esperanza de vida en México a los 65 (número de años)

¿Cuánto de pensión?Porcentaje del último saliario que rebirán las personas al retirarse.

FUENTE: CONSAR, CON INFORMACIÓN DE UNITED NATIONS, DEPARTMENT OF ECONOMIC AND SOCIAL AFFAIRS, POPULATION DIVISION (2019). CONSULTA: 17/10/2019

FUENTE: OCDE


009FOR30_MXmar20 9 05/02/20 21:38

P Á G I N A

3

LA FALTA DE CONFIANZA que exis-te en los bancos centrales, prin-

cipalmente en América Latina, es lo que fomenta el uso de las criptomonedas en esta región. Ese fue uno de los hallaza-gos del informe “Cryptocurrencies and the Future of Money”, publicado por el Cen-ter for the Governance of Change de la IE

Criptomonedas, favoritas en ALLos latinos quieren comprarlas pero no saben cómo . Por Arantzatzú Rizo

MONE D A S

El reciente aumento en el sa-lario mínimo podría ampliar el margen para que los trabajadores puedan aportar más para su pen-sión, pues del 6.5% de la aportación obligatoria, el empleado contribuye con 1.12%, la empresa con 5.15% y el gobierno con 0.225%.

“El aumento al salario, sin duda pone en mejor posición a los traba-jadores y es un aspecto que se debe considerar en la reforma”, dice Gon-zález de la Amafore.

SOSTENIBILIDAD FINANCIERA Uno de los mayores retos que

deberá enfrentar la reforma de pensiones es que sea sostenible, pues cada vez absorbe más recur-sos de las finanzas públicas.

Para este año, entre el pago de pensiones y jubilaciones del sec-tor público y lo que se destinará a programas relacionados al pago de pensiones se destinarán más de 1.1 billones de pesos.

“Ya no se pueden seguir dan-do beneficios sin que exista una aportación de la sociedad. El país requiere de un sistema más ho-mogéneo donde todos aporten y donde todos tengan los mismos

10

10

15

20

25

1950-1955

12.6

14.816.1

17.4 17.818.2

19.620.8

20.8100

90.7

78.573.971.2

57.552.5

45.435.6

28.5

9.6

22.123.2

23.9

1960-1965

1970-1975

2017 2020 2025 2030 2035 2040 2045 2050 2055 2060 2065 2070 2075 2080 2085 2090 2095

1980-1955

1990-1995

2000-2005

2010-2015

2020-2025

2030-2035

2040-2045

2050-2055

2060-2065

2070-2075

2080-2085

Promediode la OCDE

(54.496)


0

50

100

150

200

250

300

350

400

291.8

399.5

1

University (CGC) que, entre otras cosas, revela que los ar-gentinos, mexicanos y brasileños son los ciudadanos del mundo más interesados en adquirir las monedas digitales.

La desconfianza no es gratis. Según el estudio se debe a que los ciudadanos de esta región no evalúan positivamen-te a sus gobiernos en la gestión de crisis financieras como la de 2008 y consideran que no han impuesto una regulación efectiva a sus sistemas bancarios.

Así es como buena parte de latinos, 79% por ciento de los argentinos, 78% de los mexicanos y 75% de los brasile-ños están interesados en adquirir alguna moneda digital. Sin embargo, no lo hacen porque no saben cómo comprar-las, según el estudio. Los resultados contrastan con los de los europeos y estadounidenses encuestados, la gran mayo-ría de los no poseen criptodivisas porque las consideran de-masiado arriesgadas.

beneficios”, subraya Carlos Loza-no, director general de Nathal Ac-tuarios y Consultores.

Es necesario hacer un estudio actuarial de cada uno de los es-quemas de pensiones que hay en el país para redefinir los beneficios que reciben algunos trabajadores, dice Ana Montes, de Lockton.

“Se debe nivelar el piso para que todos los trabajadores apor-ten a su pensión y reciban los mismos beneficios, ello siempre cuidando la estabilidad de las fi-nanzas públicas”.

En la Cuenta Pública del 2018, la Auditoría Superior de la Federa-ción advirtió que más de 60 orga-nismos públicos están en riesgo de quiebra y son una fuerte presión para el erario, debido a que las pensiones que dan se rigen bajo el esquema de beneficio definido.

De ahí que para evitar una cri-sis social como la que han vivido diversos países en Latinoamé-rica y Europa los expertos re-comiendne trabajar desde este momento en la reforma en pen-siones y que cada decisión que se tome sea con el consenso tanto de los trabajadores, como de las empresas y el gobierno.

Proyección de personas que se retirarán bajo el sistema de jubilaciones y pensionesMexicanos al grito... del retiro

FUENETE: ELABORADO POR EL CEFP CON INFORMACIÓN DEL IMSS.


010FOR30_MXmar20 10 05/02/20 21:38

DATA

LAS URBES CON PRECIOS MÁS ALTOS

¿CUÁNTO VALE EL LUJO EN MÉXICO?CDMX, DE LAS MÁS CARASEl primer reporte hecho por el banco suizo Julius Baer sobre la riqueza y estilo de vida en el mundo pone en un lugar especial a la Ciudad de México. No solo la coloca como la número 18 de las más costosas, sino que muestra su importancia en Latinoamérica al ser parte de un país con un mercado de lujo que vale 3,000 millones de dóla-res: “el más prometedor de la región”.

Según Beatriz Sán-chez, miembro del Con-sejo Ejecutivo del banco, México es el segundo mercado de lujo en Amé-rica, después de Estados Unidos, y seguido por Brasil. POR MARCO PAYÁN

FUENTE: GLOBAL WEALTH AND LIFESTYLE REPORT 2020, DE JULIUS BAER

RESIDENCIAS

RELO JES

BOLSOS

JOYERÍA

AUTOS 32%

59%

73%

45%

45%

37%

32%

42%

46%

89%

93%

79%

MÓNACO

RÍO DE JANEIRO

RÍO DE JANEIRO

RÍO DE JANEIRO

SINGAPUR

RÍO DE JANEIRO

RÍO DE JANEIRO

BANGKOK

BANGKOK

TAIPÉI

SÍDNE Y

TOKIO

PARÍS

NUE VA YORK

MIL ÁN

LONDRES

HONG KONG

NUE VA YORK

71%

77%

48%

5%

89%

WHISK Y

VINOS FINOS

CAL Z ADO FEMENINO

TR A JES PAR A HOMBRE

PIANOS

BUSINESS CL ASS

SUITES DE HO TEL

ALTA COCINA

BANQUE TES DE BODA

SERVICIOS DE BELLE Z A

CIRUGÍA L ASIK

ABOGADOS

COACH PERSONAL

De mayor a menor

Esto representan los precios de la CDMX respecto de los de la ciudad más cara por producto.

88%

21

2716

23

2

9

15

18

7

19

25

8

20

4

5

22

12

24

3

13

6

14

26

11

10

2817

1

1 HONG KONG 15 SÍDNE Y

2 SHANGHÁI 16 RÍO DE JANEIRO

3 TOKIO 17 DUBÁI

4 NUE VA YORK 18 CDMX

5 SINGAPUR 19 MIL ÁN

6 LOS ÁNGELES 20 MANIL A

7 LONDRES 21 VANCOUVER

8 TAIPÉI 22 YAK AR TA

9 ZÚRICH 23 MOSCÚ

10 MÓNACO 24 BARCELONA

11 BANGKOK 25 ES TAMBUL

12 PARÍS 26 FR ÁNCFOR T

13 MIAMI 27 JOHANNESBURGO

14 VIENA 28 BOMBAY


011FOR30_MXmar20 11 06/02/20 12:10

L A INVERSIÓN E X TR ANJER A que en-tró a México en 2019 no fue su-

ficiente para colocarlo entre las 10 economías que más Inversión Extranjera Directa (IED) captaron ese año.

Datos de la Conferencia de las Naciones Unidas para el Comercio y el Desarrollo (UNCTAD) indican que aunque sumó 35,000 millones de dólares (mdd), no logró colarse a los primeros 10 lugares del ranking.

Según el Monitor de Tendencias de Inversión de la UNCTAD, la región de América Latina fue la del mejor desempeño al aumentar su flujo de inversiones 16% respecto

México, fuera del top 10Brasil fue el único país latinoamericano que estuvo presente. Por Arantzatzú Rizo

E C ONOMÍ A

P Á G I N A

5

PAÍS 2019 2018 % EE.UU. 251 254 -1.0 China 140 139 0.7 Singapur 110 78 41.0 Brasil 75 60 25.0 Reino Unido 61 65 -6.0 Hong Kong 55 104 -47.0 Francia 52 37 40.0 India 49 42 17.0 Canadá 47 43 9.3 Alemania 40 12 233.0

“Acabamos por fin la pesadilla del TLCAN y convertimos en ley el nuevo acuerdo comercial entre Estados Unidos, México y Canadá”. DONALD TRUMP—PRESIDENTE DE EE.UU. AL FIRMAR EL T-MEC.

COMERCIO

a 2018, seguida de África, que cre-ció 3%. Mientras tanto, Europa y Estados Unidos no tuvieron resul-tados alentadores: la primera cayó 4% y el segundo 1%.

En el top 10 sobresale solo una economía latinoamericana: Brasil, que obtuvo 75,000 mdd (26% más que un año antes), apoyada en el programa de privatizaciones de su nuevo gobierno.

Para este año, la UNCTAD pre-vé un aumento, aunque moderado, en la captación de recursos mun-diales, puesto que las tensiones co-merciales entre EE.UU. y China serán menores. Pero la desacele-ración global, tendencias protec-cionistas en algunas economías y el coronavirus podrían cambiar la perspectiva actual.

RANKING DEL TOP 10 DE IED 2019 VS. 2018CIFRAS EN MILES DE MILLONES DE DÓLARES

FUENTE: MONITOR DE TENDENCIAS DE INVERSIÓN, UNCTAD, 2019

GE

TT

Y I

MA

GE

S

GE

TT

Y I

MA

GE

S

SLIM: 80 AÑOS DE VIDA, LITIGIOS Y SUMAR MILLONESCARLOS SLIM HELÚ ce-lebró el 28 de enero 80 años de vida, y con ellos la fortuna de ser uno de los hombres más ricos de México y el mundo, cuyas em-presas suman actual-mente más de 82,000 millones de dólares de valor de mercado. Sin embargo, en es-tos años el empresario también ha estado en-vuelto en varios litigios contra competidores, sobre todo de TI, y ha enfrentado multas de autoridades regulato-rias. En su cumpleaños recibió la notificación del IFT de una multa a Telnor por 1,312 mi-llones de pesos. Slim, cuya fortuna personal es de unos 61,000 mi-llones de dólares, tam-bién ha sabido convi-vir con el poder político, como ocurre ahora con el presidente Andrés Manuel López Obrador.

012FOR30_MXmar20 12 06/02/20 12:40

La batalla por el cambio en las en-volturas y empa-ques de alimentos industriales aún no termina.

Cifras en millones de dólares

NUEVO ETIQUETADO ES UN HECHO

Alimentos y bebidas no alcohólicas preenvasa-dos tendrán un etique-tado frontal diferen-te, qué advertirá qué productos son altos en azúcares, grasas trans, saturadas, sodio o contenido energé-tico. Ante esta medi-da, organismos como el Consejo Coordinador Empresarial han se-ñalado que se am-pararán ante las

modificaciones a la NOM-051 pues, di-cen, tendrán un alto costo para su cade-na de valor. Incluso la Comisión Federal de Competencia Económica recomien-da flexibilidad para promover la compe-tencia entre las mar-cas. Ya solo falta que se apruebe el regla-mento y que se pu-blique en el DOF,

aunque eso puede lle-var meses. Paulina Magaña, de El Poder del Consumidor, or-ganismo que defien-de los derechos de los consumidores, seña-la que el nuevo etique-tado busca ser “de ad-vertencia”, y en lugar de señalar que tiene tal porcentaje de calorías, buscará “que ya no tengas que hacer nin-gún cálculo”.

AMAZON, 3 AÑOS AL HILOLa firma Brand Finance volvió a ubicar a la em-presa de Jeff Bezos como la de más valor en el planeta en su reporte Global 500 para 2020.

M A RC A S

L A EPIDEMIA desatada en la provincia china de Wuhan

en diciembre de 2019 afectó a los mercados y al petróleo (con caídas de más de 2% a fines de enero), a las monedas y a las empresas.

China, con miles de infectados y millones de personas en cuarentena parcial o total, se ha llevado la peor parte. Los economistas vaticinan que el PIB de ese país podría caer, al menos, el primer trimestre del año. Hasta el último trimestre de 2019, la economía asiática crecía a un ritmo de 6% anual. “Si los legisladores y

autoridades sanitarias no pueden li-mitar la diseminación del virus, -2% (a tasa anual) podría ser optimis-ta”, considera Dave Lafferty, jefe de Mercados de Natixis IM.

Disney cerró sus parques, mien-tras que Starbucks, KFC, Pizza Hut, McDonald’s, H&M y las tiendas de Inditex bajaron sus cortinas en el país asiático. Honda, Facebook y em-bajadas sacaron a sus trabajadores.

Paul Donovan, economista en jefe de UBS Global Wealth Management señala tres indicadores a los cuáles hay que ponerles atención: las ven-

tas en línea de los chi-nos, la difusión de la información y la de-manda de la manufac-tura china.

“Vemos al corona-virus con un breve y modesto impacto al crecimiento global”, de-cía Lafferty en un re-porte el 31 de enero. Por A. Rizo

El coronavirus mantiene en vilo a los mercados El virus afectará a la segunda mayor economía del mundo.

S A L UD

P Á G I N A

6

AMAZON EE.UU.$220,791 +17.5%

1

SAMSUNG COREA DEL SUR$94,494 +3.5%

5

APPLE EE.UU.$140,524 -8.5%

3

FACEBOOK EE.UU.$79,804 -4.1%

7

PINGAN CHINA$69,041 +19.8%

9

GOOGLE EE.UU.$159,722 +11.9%

2

ICBC CHINA$80,791 +1.2%

6

MICROSOFT EE.UU.$117,072 -2.1%

4

WALMART EE.UU.$77,520 +14.2%

8

HUAWEI CHINA$65,084 +4.5%

10

GE

TT

Y I

MA

GE

S

GE

TT

Y I

MA

GE

S

British Airways, Iberia, United Airlines y Air Seoul, entre otras líneas aéreas, suspendieron vuelos a China.

A L IME N T O S


013FOR30_MXmar20 13 06/02/20 12:40

P Á G I N A

7

Así va la implementación de la NOM-035 Una encuesta de la consultora AON revela que solo 8% de las empresas estaban preparadas. Por Marco Payán

DESDE EL AÑO PASADO, la Secretaría del Tra-bajo exige el cumplimiento de varias eta-

pas de implementación de la nueva norma que pone nerviosos a los empresarios. Según un monitoreo que la firma AON realizó el año pasado con más de 300 compañías, resultó que apenas 8%

contaba ya con una política de ries-go psicosocial. “Es bajísimo”, desta-ca Martha Hernández, directora de Capital Humano de la consultora. Se trata de un primer requisito que las organizaciones de más de 50 empleados deben cumplir. De ese porcentaje, 20% ya tenía identifica-do el riesgo psicosocial por puesto. Un monto aún menor tenía estrate-gias para abatirlo.

Estos son tres de los requisitos que las organizaciones deben cum-plir a más tardar en octubre de 2020 para evitar una sanción eco-nómica de la Secretaría del Trabajo. “Hay muy poca conciencia de las consecuencias”, advierte la experta.

Ahora, “la mayoría de las em-presas que nos buscaron cumplie-ron con su primera etapa”, señaló la asesora, pero se quedaron atoradas en el proceso a seguir. Si no se hu-bieran implementado este tipo de medidas, más allá de las sanciones económicas, se hubiera afectado su ambiente laboral. Puede haber “empleados no comprometidos o no satisfechos”. Y del lado del tra-bajador, al no contar con métodos para paliar estos temas, se podrían presentar “estrés, problemas de sueño e incluso cardiovasculares, gastrointestinales o depresión”. Es decir, más que cumplir algu-na norma, el objetivo es mejorar el ambiente laboral.

M A R K E T ING

GE

TT

Y I

MA

GE

S

FUENTE: SOCIALBAKERS, DICIEMBRE 2019

Así se comportaron las marcas más populares en redes sociales en diciembre pasado.

BENDITAS REDES SOCIALES

BARCEL DE MÉXICO

200

SANTANDERMÉXICO

+8,630

VISAMX

141

XBOXMÉXICO

DORITOSMX

79

BBVAMÉXICO

EMPERADORMX

64

SALLYMÉXICO

PEPSIMÉXICO

55

BANORTE

200 10,000

150 7,500

100 5,000

50 2,500

0 0

LAS 5 MARCAS MÁS GRANDES EN YOUTUBE MÉXICO LOS PERFILES DE MARCAS EN TWITTER QUE CRECIERON MÁS AL MES

+5,394+6,836

+5,369 +5,181

Número de nuevos seguidores

Número de interacciones por cada mil seguidores

R E C UR S O S HUM A NO S


014FOR30_MXmar20 14 06/02/20 12:40

FORUM

ES IMPOR TANTE ME TERLE más dinero de forma vo-luntaria a la Afore porque, hay que ser claros, se viene un problema social, pues las pensiones de la “generación Afore” serán muy bajas. En Mé-xico la población mayor a 65 años gana partici-pación en la población total. En el mejor de los casos, las personas recibirán 30% de su sueldo cuando se retiren.

El componente del ahorro obligatorio en pensiones es limitado debido a que el porcenta-je de la cuota de aportación es muy bajo (6.5% del salario). Esto viene de una cuota baja que se mantuvo en la reforma de 1997.

Imagine que en este momento se retira y solo recibe ese 30%: por cada 10,000 pesos que hoy gane, en el mejor de los casos recibirá 3,000 pesos. ¿Está usted preparado? ¿Qué piensa

MÉTELE A TU AFOREAhorrar de forma voluntaria en la cuenta individual es la alternativa para evitar vivir una vejez precaria. Por Jorge Sánchez Tello

hacer? Existe una solución: ahorre de forma vo-luntaria en su Afore.

Destaca una cruda realidad sobre el ahorro vo-luntario para el retiro. Está comprobado que casi nadie ahorra porque casi nadie piensa en cómo solventará sus gastos en la edad adulta o se cree que algún familiar le ayudará en esa etapa. Sin embargo, si no quiere sufrir en la edad adulta ni depender de nadie más, no se arriesgue y aprove-che este instrumento de inversión.

¿Por qué se tendrá una pensión tan baja? Porque en México existe la cuota más baja de aportación obligatoria con solo 6.5%. Hay paí-ses donde es arriba de 20%, como España, In-dia, Hungría y República Checa, o de 15%, como en Finlandia, Austria o Israel.

Es decir, dado que el ahorro voluntario en Mé-xico ha tenido poco éxito, es necesari una re-forma al sistema de pensiones privado y subir la cuota obligatoria para que pase de 6.5 a 15%, siendo las compañías las que aporten la diferen-cia para lograr tener de esta forma una pensión de por lo menos 70% del sueldo.

Sin embargo, ha sido una reforma que se ha ido postergando. Mientras se llega a realizar, aprovechemos los beneficios del ahorro volun-tario, porque además de que permitirá tener una mejor pensión, hay buenas oportunidades que son poco conocidas.

Ahorrar de forma voluntaria puede dar muy buenos rendimientos. Solamente en 2019 die-ron más de 10% aunque, en general, en 20 años ha sido 5.5% al descontar la inflación.

Un beneficio poco conocido: la ley establece que las personas pueden hacer deducibles de im-puestos los recursos que depositen en las sub-cuentas de ahorro voluntario que cada Afore ha establecido. Es decir, el dinero que se aporta para el ahorro para el retiro se resta del ingreso total que se obtiene en el año y, por lo tanto, no se paga Impuesto sobre la Renta (ISR) de esa cantidad.

Como se ve, el componente de ahorro volun-tario en el sistema de pensiones es casi inexis-tente. El ahorro voluntario no ha funcionado como un impulsor del régimen de pensiones.

Sea trabajador, profesionista independiente o empresario, es importante que aproveche las ventajas de ahorrar más de forma voluntaria.

El gobierno debe realizar una reforma al sis-tema de pensiones. Quizás es la última llama-da para evitar un caos social por las pensiones, como está ocurriendo en naciones como Chile, donde la gente está protestando por las bajas pensiones que reciben.

Director del Programa de Investigación

Aplicada de la Fundación de Estudios Financieros – FUNDEF

A.C. Especialista en temas financieros, banca, pensiones,

gobierno corporativo y economía.

@jorgeteilus

CO

LU

MN

A I

NV

IT

AD

A

ILUSTRACIÓN G E R A R D O T E R Á N15

F O R T U N E E N E S P A N O L . C O M / / M A R . 2 0

015FOR30_MXmar20 15 05/02/20 21:02

FO

TOG

RA

FÍA

: C

OR

TE

SÍA

CONTENIDO PATROCINADO

Por el Dr. Gerardo Martín González López

EL DOCTOR GONZÁLEZ LÓPEZ se recibió como médico cirujano en 1996 de la Escuela Médico Militar, y en 2002 obtuvo el grado de maestro en Ciencias Bio-médicas en el área de Morfología, Embriología y Biología Celular por la Uni-versidad del Ejército y Fuerza Aérea.

En febrero de 2012 participó en el “Tercer Congreso Mundial de Medicina Antienvejecimiento y Regenerativa” de la Academia Americana de Medicina Antienvejecimiento A.C.

En diciembre de 2013 participó en la ponencia "Detener la eliminación de las células madre de la sangre del cordón, creando conciencia a través de las redes sociales", de la Cumbre Mundial de Células Madre, con sede en el Insti-tuto de Políticas Genéticas de San Diego, California.

En 2014 realizó un curso en línea en la Universidad de Harvard. Más tarde, ese mismo año, recibió el diplomado “Terapia Regeneración de Células Madre” por el Centro Médico Nacional Siglo XXI.

Sus logros académicos y científicos lo llevaron a ser miembro activo de la Academia Americana de Medicina Antienvejecimiento (A4M), una sociedad de médicos y científicos dedicados a mejorar la calidad y ampliar la vida hu-mana; y miembro de Honor de la Ilustre y Benemérita Sociedad Mexicana de Geografía y Estadística, así como a ser director de ciencia y tecnología de la Unesco WFUCA.

CORCE, UN LEGADOSe creía que la regeneración celular era un sueño prohibido para los mamíferos, en particular para los seres humanos, pero esa realidad ha cambiado con el descubrimiento del coronel médico cirujano Gerardo Martín González López. Este tratamiento, con base

en una serie de inductores que permi-ten la regeneración de células tronca-les o células madre, es una opción que abre una nueva esperanza a enferme-dades que la medicina tradicional estima incurables.

APORTE A LA HUMANIDADSu descubrimiento más grande y regalo para la humanidad son los inductores de regeneración celular: estructuras biológicas in vitro que mantienen, mejoran o restauran la función y estructura de órganos y teji-dos en el cuerpo humano para inducir las funciones vitales.

Al aplicarse en el cuerpo humano, se puede inducir la replicación de células madre unipotentes que son propias del organismo, recuperando así el número natural de las mismas y sus funciones como pilar de sustancias en el cuerpo, un sistema complejo en sí mismo.

Los inductores regeneran las célu-las perdidas o dañadas de los distin-tos órganos, aparatos y sistemas del cuerpo humano, recuperando tam-bién el control celular de los nichos y, finalmente, el equilibrio funcional del cuerpo humano, venciendo el caos. Es decir, se sobrepone a las enferme-dades, en la mayoría de las veces in-curables, y contrarresta también el envejecimiento acelerado.

CORCE

PubliFOR30_MXmar20-2_3523029.indd 16 2/11/20 5:18 PM

FORUM

“QUIERO QUE ES TE SE A UN GR AN TR ATO para los pales-tinos”, dijo el presidente Trump acompañado del primer ministro israelí Benjamin Netan-yahu al presentar la iniciativa de paz. Nadie de la Autoridad Palestina estuvo presente.

La administración Trump plantea un Estado Palestino con presencia de fuerzas israelíes en tierra, sin soberanía sobre su espacio aéreo ni sus puertos. Si el Estado Palestino quisiera in-gresar a una organización internacional, necesi-taría autorización de Israel.

El statu quo en Jerusalén continuará, es de-cir, Israel decidirá en su frontera quién sí pue-de entrar y quién no. Una vez adentro, los sitios de adoración de las tres religiones esta-rán abiertos, con la excepción de la mezqui-ta, a la que sólo pueden ingresar musulmanes. La idea de una capital compartida desaparece; Jerusalén sería la capital no dividida de Israel.

“EL TRATO DEL SIGLO” La propuesta de paz de Israel y Estados Unidos para los pa-lestinos promete inversión, pero no respetaría su soberanía. Por Enrique Paredes

Para la cuestión de los asentamientos ilega-les israelíes se propone una compensación: tie-rras desérticas en el Negev.

En cuanto a los refugiados, Israel no tomaría ni uno y el Estado Palestino no aceptaría los que su infraestructura no aguantara, los que regre-saran a él tendrían que ser aprobados por Israel. Los refugiados que no ingresen al nuevo Estado Palestino deberían ser integrados en los países árabes en los que se encuentren.

Se abrirían espacios para hacer desarrollos turísticos en Jerusalén y en el Mar Muerto que atraerían inversiones. Aumentaría la certeza ju-rídica sobre las propiedades y por lo tanto dis-minuiría el riesgo de inversión.

En cuanto a intercambios comerciales, Esta-dos Unidos y Jordania firmarían un acuerdo de libre comercio con el Estado Palestino, pero Is-rael no. Se abrirían puertos palestinos para faci-litar el comercio y los ingresos aduaneros serían para el Estado Palestino, pero las mercancías tendrían que ser aprobadas por Israel. Jordania daría acceso al Estado Palestino al Mar Rojo por el Puerto de Aqaba, por donde podría entrar mercancía de los países del Golfo y asiáticos.

Se podría construir una isla-puerto-pista de aterrizaje en el mediterráneo para que Gaza se conecte comercialmente con el mundo. Israel mantendría soberanía en aire y mar. El acuer-do daría luz verde a la construcción de un túnel que conectaría la Franja de Gaza con la Ribe-ra Occidental, se construirían hospitales para que los habitantes del Estado Palestino tuvieran acceso de primer nivel a la salud. La adminis-tración Trump calcula que el plan detonaría in-versiones por 50,000 millones de dólares.

Palestina está dividida geográfica y política-mente. En Gaza gobierna Hamás, el partido po-lítico y organización terrorista que desconoce el derecho a existir de Israel. La Ribera Occiden-tal es gobernada por la Autoridad Palestina, que propone una solución de dos Estados conforme a los acuerdos de Oslo. A ambos la propuesta de Trump les pareció inaceptable, por lo menos en eso están de acuerdo.

En “el trato del siglo” ganó Netanyahu, quien, acusado por corrupción, busca reelegirse con el argumento de que tiene a Estados Unidos de su lado. En menor medida gana también Trump que complace a sus más fervientes votantes, los evangélicos cristianos de Estados Unidos, que curiosamente otorgan apoyo incondicional a Is-rael y a los asentamientos. Todo apunta a que ve-remos a Palestina perder esta “oportunidad”.

Enrique Paredes es doctor en paz y conflic-

tos por la Universidad de Granada, ex diplo-

mático, profesor de la UNAM, experto en

Medio Oriente.

CO

LU

MN

A I

NV

IT

AD

A

TR

UM

P:

GE

TT

Y I

MA

GE

S;

MA

PA

: G

OO

GL

E M

AP

S

17F O R T U N E E N E S P A N O L . C O M / / M A R . 2 0 ILUSTRACIÓN G E R A R D O T E R Á N

017FOR30_MXmar20 17 07/02/20 16:27

El respeto se refleja en los mo-dales al convivir en persona o a distancia.

NEGOCIOS EN JAPÓN: CÓMO PREPARARSEEjecutivos mexicanos dan recomendaciones a quienes viajan al país en los Juegos Olímpicos y deseen hacer networking. Por Karla Montes

JAPÓN ABRIR Á UNA VENTANA para que otras naciones se asomen a su cul-tura milenaria: los Juegos Olím-picos de Tokio 2020. Y claro, también será una etapa llena de oportunidades para expandir los lazos comerciales.

Inversionistas y empresarios mexicanos tendrán posibilida-des de hacer negocio solo en la

C O N O C I M I E N T OP R Á C T I C O

GE

TT

Y I

MA

GE

S

NE GOC IO S


018FOR30_MXmar20 18 10/02/20 12:21

medida en que las bus-quen. Para aprovechar la ocasión, uno de los conse-jos más comunes funcio-na: “A la tierra que fueres, haz lo que vieres”. Al tra-tarse de países como Ja-pón, este mantra marca la frontera que divide un acercamiento exitoso al de otro que no rinde frutos. El nivel de empatía que se muestre es el principio vi-tal del juego.

Jorge Garduño, el presi-dente de The Coca- Cola Company en Ja-pón, señala que, gracias a su experiencia, descubrió la esencia que da ritmo a la cultura japonesa y que permea cada capa de la so-ciedad. “Lo primero que le recomiendo (…) es re-cordar que se trata de una cultura muy distinta a la nuestra y, por tanto, dedi-car tiempo a conocer sus valores es primordial”.

Estos consejos dan un panorama para abrir las negociaciones en esa na-ción: todas las etapas son importantes, desde la pla-neación previa hasta la imagen que se proyecta.

TOMAR SU TIEMPOPara los occidentales, el sentido del logro está muy arriba en la escala de va-lores. Para los japoneses,

el respeto hacia el otro es la columna que lo sostiene todo. “La forma en que llevas tu vida cotidiana, tu forma de hablar, de comer, de ca-minar... incluso la forma en que te compor-tas en el tren, refleja el grado de respeto que muestras por el otro”, señala el directivo mexi-cano. En Japón la cadencia del tiempo es otra. Dado que “es esencial que se sientan cómodos: en el grado en que muestres respeto por su forma de actuar, de ser y por su mundo, ellos

poco a poco se abrirán”, señala el directivo de la firma de bebidas en aquel territorio.

PONER ORDEN Y DISCIPLINALa organización y la disciplina son valores esenciales y reconocidos de los japoneses, y se espera justo lo mismo de los socios occiden-tales. “Les recomiendo no improvisar y pre-pararse con anticipación: tratar de generar contactos antes de llegar para luego hacer reuniones. Saber que invertirán tiempo en la preparación de las interacciones y en la cons-trucción de lazos que generen una verdadera comunicación”, añade Garduño. Buscar un contacto a través de las embajadas es una opción viable, y también existen entidades comerciales (gubernamentales y privadas) que apoyan al proceso (ver recuadro).

CARA A CARALAS INTERACCIONES EN PERSONA SON DEFINI-TORIAS A LA HORA DE CERRAR UN TRATO, SEGÚN JORGE GARDUÑO, DE THE COCA–COLA COMPANY.

∂ No hacer preguntas del tipo: “¿Usted qué piensa?” o “¿Usted qué haría?”, porque no les gusta sentirse expuestos en público. En una nación en la que el colectivo es más importante que el individuo, el seguimiento es mucho mejor por email.

∂ No mostrar mucha pasión.

∂ Controlar las emociones.

∂ No reír a carcajadas.

∂ No saludar de mano.

∂ En una reunión, no hablar por teléfono frente a los demás.

∂ No señalar o mover objetos con el pie.

∂ Mantener una respetuosa distancia física en todo momento.

∂ No utilizar perfumes o lociones con aromas intensos: el respeto por el otro también incluye el espacio olfativo.

∂ Contactarlos a través de redes sociales como LinkedIn o Facebook.

GE

TT

Y I

MA

GE

S


019FOR30_MXmar20 19 10/02/20 12:21

COMUNICAR CON INTERÉS GENUINOEn Japón hay que fluir con el hecho de que no puede controlar-se por completo el resultado de una negociación. En palabras de Luis Salazar, ejecutivo con 25 años de experiencia en empresas de consumo, tres de ellos en Tokio: “Debido al alto nivel de ex-celencia que permea todos los ámbitos, no se sienten cómodos hablando en inglés. Llevar traductor te da puntos extra en la ne-gociación”. No olvidar un estilo de conversación apreciativo: an-tes de establecer un diálogo de negocio, el respeto se refleja al hablar de un interés honesto y real por su cultura, sus tradiciones y de la experiencia de estar en Japón, acota Salazar.

DEFINIR EL GIROLa experiencia de Mauro Ballesteros en PorMéxico, consulto-ra especializada en comercio exterior, le ha permitido visualizar las distintas áreas de negocio en donde la industria mexica-na pueden participar. “La innovación puede surgir en el ramo tecnológico: la realidad virtual, inteligencia artificial, nanotec-nología o los videojuegos; hasta el ámbito farmacéutico y la in-dustria de los alimentos tienen oportunidades de crecimiento”.

COMER CON GUS TOMexicanos y japoneses comparten el gusto por la buena comida: “Los lazos entre las personas y la verdadera comunicación suce-den afuera de la oficina y alrededor de una mesa. Invertir tiempo en las interacciones acompañados de un buen whisky, sake o te-quila ayuda en el proceso de derribar las barreras de comunica-ción”, completa Garduño.

PL ANE AR L A PROPUES TA DE NEGOCIOMauro Ballesteros, de PorMéxico, recomienda detectar oportuni-dades a necesidades no atendidas y definir el producto a través de los números y el sustento estadístico: “La intuición es buena, pero más son los negocios basados en un estudio de mercado previo. No vendas lo que te gusta, sino lo que el mercado necesita”. Es primor-dial “analizar la fracción arancelaria, es decir, el producto especí-fico que se desea ofrecer y ver si ya se está importando en Japón, evaluar a la competencia (países que en la actualidad venden ese producto) y el historial de exportaciones a Japón”.

CONOCER SU PROCESO DE DECISIÓN “Es importante conocer y darse cuenta que su proceso de toma de decisiones es distinto al occidental”. La experiencia de Sala-zar le permitió comprender que la disciplina corporativa se in-culca en Japón desde la etapa escolar, en sus niveles medio y profesional. De hecho, el nivel de compromiso es tal que antes de tomar una decisión comercial de valor se realiza un proce-so colegiado muy importante conocido como nemawashi: “Es un proceso de alineamiento interno en donde se toman las de-cisiones por consenso, evaluando a fondo las opciones, y cuan-do todos están de acuerdo se expresa una respuesta en equipo”, concluye el directivo Jorge Garduño.

EL TESORO DE LA PRIMERA PRESENTACIÓNEn Japón, presentarse por primera vez ante alguien es también una ceremonia y requiere de ritmo y cadencia. Por tanto, una tarjeta de presen-tación es una extensión de la persona que debe ser valorada en todo momento, según Luis Salazar, ejecutivo con 25 años de experiencia en empresas de consumo.

De ser posible, llevar tarjetas de presentación con los datos en ambos lados: en español y japonés.La forma en que se trata una tarjeta muestra cómo se cuidará la relación.

Recibir y ofrecer la tarjeta con ambas manos.Mantener la tarjeta a la vista en todo momento.No llevársela al bolsillo ni guardarla mientras se conversa.

No escribir nada sobre la tarjeta.

QUÉ PUERTAS TOCAR DESDE MÉXICOSegún Jaime Martínez, director de EGADE Business School, y Mauro Ballesteros, de PorMéxico, estos son algunos organismos que ayudan a establecer los contactos adecuados con Japón. Considerar también las cámaras del sector al que se pertenece.

∂ Secretaría de Economía

∂ Bancomext

∂ COMCE (Consejo Mexicano de Comercio Exterior)

∂ JICA (Agencia Japonesa de Cooperación Internacional)

∂ JETRO (Organización de Comercio Exterior de Japón)


020FOR30_MXmar20 20 07/02/20 14:45

FORUM

HACE AÑOS, EN L AS RE VIS TAS de los aerolíneas en Es-tados Unidos, se anunciaba un coach de negocia-ción cuyo lema era: “En la vida no obtienes lo que te mereces, sino lo que negocias”. Creo que puede afirmarse lo mismo del T-MEC. Respec-to al Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) original, el T-MEC parecería un retroceso, pero una vez que analizas el entorno, fue el mejor arreglo al que pudimos llegar.

1. Hace tiempo pensaba que México no ne-cesitaba tratados. Estaba mal. China no tenía tratados con casi nadie y comerciaba con todo el mundo en condiciones favorables. China es una economía enorme con una gran ventaja comparativa por su tamaño. Los años de reza-go se compensaban con su gran capacidad de

EL TLCAN HA MUERTO... VIVA EL T-MECAunque la IP y el gobierno digan que el nuevo tratado era la pieza que faltaba para dar certidumbre a la inversión, aún faltan otras como el estado de derecho. Por Manuel J. Molano

asimilación de empresas, trabajadores, capital y nuevos negocios. México no tendría esas ven-tajas pero, pensaba yo, el país podría comerciar bajo reglas de la OMC y no va a pasarnos nada.Sin embargo, hoy hay una guerra comercial en-tre China y Estados Unidos. La nación asiática tuvo que negociar un acuerdo con Estados Uni-dos en desventaja, la OMC está casi inoperante, los territorios con acuerdos de libre comercio, al menos, tienen reglas para comerciar. Qué bueno que tuvimos TLCAN y que a partir de ahí pudi-mos brincar al T-MEC.

2. Hay industrias que perdieron grados de li-bertad. En la práctica, habrá forma de que las inversiones establecidas le den la vuelta a las restricciones que pone el tratado. En algún mo-mento se habló de que Estados Unidos estable-ció cupos para las exportaciones de vehículos desde México, pero las autoridades negociado-ras del gobierno saliente negaron que ese fuera el caso. Sin embargo, la industria automotriz sí tendrá que operar bajo circunstancias distin-tas: las inspecciones laborales que corroboren que los sindicatos sean representativos de los intereses de los trabajadores de esa industria, y no murallas legales para evitar los derechos de asociación colectiva, serán una realidad.

3. No hay negociación posible que brinde ven-tajas con un país poderoso y proteccionista. Por ejemplo, el tema de los camiones de carga: el de-recho asistió a México en toda la vida del TL-CAN en la disputa para que los transportistas mexicanos lograran entrar a Estados Unidos. En la práctica, el poder de los Teamsters mantuvo protegido ese sector.

El muy odiado en México presidente John Walker Bush hizo un programa piloto para per-mitir el acceso a los camioneros mexicanos, mismo que el muy querido en México presi-dente Barack Obama desmanteló para nunca discutirse más al respecto. Es mejor seguir te-niendo algunas reglas que nos permitan entrar a ese sector algún día.

El gobierno y los líderes empresariales seña-lan que el T-MEC “es la pieza que faltaba para dar certidumbre a la inversión”. Con franqueza, no es la única, hacen falta más piezas: seguri-dad pública, democracia, instituciones con-ducentes para una economía de mercado y un estado menos clientelar.

Sin embargo, el T-MEC salió bien. Hay que aplaudirle a los dos presidentes mexicanos (Peña Nieto y López Obrador) que lograron sacarlo adelante.

*Manuel J. Molano,director general delInstituto Mexicano

para la Competitividad(IMCO) y maestro en

Economía Agrícola porla London University.

CO

LU

MN

A I

NV

IT

AD

A

21F O R T U N E E N E S P A N O L . C O M / / M A R . 2 0 ILUSTRACIÓN S E R A F Í N A L L E N D E L AG UA

021FOR30_MXmar20 21 06/02/20 21:26

nos permite trabajar en algunas de las otras áreas con las diversas estructuras que necesite-mos. Así que, por ejemplo, tenemos una carte-ra de inversiones de riesgo y crecimiento muy exitosa [1] que nos permite asociarnos, literal-mente, con cientos de empresas. Y podemos manejarlas con la disciplina y rigor de una em-presa de inversión. Además, creo que con “otras apuestas” [2] estamos con toda seguridad en una fase en la que, aunque tenemos una visión de largo plazo, queremos casar eso con nuestra disciplina y asegurarnos que lo están hacien-do bien. La estructura de Alphabet nos permi-te establecer algunas de esas apuestas como compañías independientes y recaudar dinero de inversionistas externos. Así que si considera Verily [3], por ejemplo, tenemos inversionistas de clase mundial como Silver Lake y Temasek, y tenemos una junta directiva. Es una empresa que funciona como debe ser.

Mencionó la disciplina de inversión. La parte que no es Google de Alphabet pierde mucho dinero. [4] Ahora que usted está a cargo, ¿deberíamos esperar ver más disciplina en la inversión?La pregunta es: ¿cómo evaluar el valor de la entidad que está creando y cómo lo hacen sus otros socios y partes interesadas? Es una direc-ción que ya habíamos tomado, pero me verá más enfocado en eso y lo enfatizaré más [5].

¿Buscará inversionistas externos para otras entidades de Alphabet?Esperamos que la mayoría de las compañías de “otras apuestas” sigan un proceso así con el tiempo [6].

Me llamó la atención que usted es ingeniero, no científico de la computación. Estudió ciencias de materiales, ¿por qué siguió una carrera como gerente en lugar de tecnólogo?Trabajé en ingeniería mucho tiempo. Era inge-niero de semiconductores. Parte de mi traba-jo inicial fue construir un chip 1GB DRAM en el 95 [7], pero con la llegada de internet me di cuenta de que la red tendría un impacto pro-fundo en todo lo que hacemos y quise tener un papel más directo en el desarrollo de internet.

Como director general, debe ser un reto. ¿Cuántas personas le reportan directamente?Alrededor de 16.

GE

TT

Y I

MA

GE

S

Alphabet fue creada cuando se convirtía en director general de Google, en 2015. Ahora que dirige ambas, ¿mantiene la lógica? ¿Aún es necesaria Alphabet?Definitivamente, creo que sí. Nos ha permitido no tener solo a un equipo administrativo tratando de escalar y manejar muchas áreas distintas y separadas, y el cómo debe ser el acercamiento a todas esas áreas a veces puede resultar muy, muy diferente. Hay varios negocios con diferentes horizontes de tiempo. Alphabet

LA DOBLE ENCOMIENDA DEL CEO DE GOOGLESundar Pichai ha dirigido al motor de búsqueda y gigante de la publicidad durante cuatro años, y ahora también esta-rá al frente de Alphabet, la empresa matriz. Entrevista de Adam Lashinsky


022FOR30_MXmar20 22 10/02/20 12:06

GE

TT

Y I

MA

GE

S

T E C H

Esa es mucha gente...Mucha. Es una empresa grande [8].

¿Pretende tener un número dos, un direc-tor de operaciones?Tenemos líderes extraordinarios, personas que están de verdad empoderadas para di-rigir sus negocios, y tenemos líderes fun-cionales de clase mundial. Creo que es un deporte de equipo. Si piensa, por ejemplo, en construir la gran experiencia de “asisten-te” en el contexto de Google Pixel, necesi-tamos que diferentes equipos se unan para hacer eso posible, y tenemos líderes muy capaces. Tome a Thomas Kurian dirigien-do Cloud. Él puede tomar decisiones para Cloud y yo estoy muy de cerca de él.

Entonces, por lo que entiendo, está dicien-do que poner a alguien entre usted y los 16 que le reportan directamente no es una prioridad actual.Tenemos una estructura que funciona bien.

Hablemos de la famosa cultura de Google: el año pasado usted cambió dramáticamente la tradición TGIF (Thank God it’s Friday), las reuniones semanales con todos los que tra-bajan en la empresa. ¿Por qué?Seguiremos teniendo TGIF y siempre ha-remos cambios a la TGIF. La mayoría de los empleados, cuando llegan a Google de fuera, se sorprenden por el nivel de trans-parencia dentro de la empresa. Esas son tradiciones muy queridas en la compañía. Es solo que cuando la firma tiene más de 100,000 personas, ¿a qué nivel de unidad hace esas cosas?

¿Cree que los colaboradores de Google tienen demasiados privilegios?¡No! Me siento afortunado de tener una empresa donde los empleados se preocu-pan profundamente por el trabajo que ha-cen y el impacto que tiene.

¿Tiene planes para un escenario en el que los reguladores desintegren Alphabet por motivos antimonopolio?Con nuestra escala nos damos cuenta de que habrá escrutinio. Siempre nos invo-lucramos constructivamente y tomamos

comentarios en la medida en la que hay áreas con las que a veces no estamos de acuerdo, pero por supuesto que entende-mos el papel de los reguladores.

¿Cómo puede convencer a los escépticos de que pueden confiar en Google para manejar los datos de los usuarios?Hoy brindamos algunos de los servicios más importantes para los usuarios, que cada día utilizan Google para búsquedas importantes. La privacidad es algo en lo que evolucionamos con frecuencia y que tratamos de hacer mejor. Creemos que con el tiempo podremos emplear la inteligen-cia artificial para darle más beneficios a los usuarios con menos datos. Esa es la di-rección en la que estamos trabajando.

Su énfasis en la computación en la nube parece un reconocimiento claro de que Amazon tiene un negocio con el que vale la pena competir. Somos una empresa nativa de la nube. Como compañía, operamos muchos servi-cios con mil millones de usuarios en cada uno, y lo hemos hecho en la nube al mismo tiempo que los demás. Es una oportunidad grande, pero lo hacemos porque en verdad creemos que cuando miramos nuestra tec-nología, vemos que podemos ofrecer algo con un tono diferente y una capacidad de clase mundial para hacerlo. Claro que tene-mos competidores, pero la razón por la que hacemos las cosas es por el usuario y desea-mos que eso sea el origen de todo, nuestro norte verdadero.

Por último, el mes pasado recibió un aumen-to enorme. ¿Tienen un plan usted y su esposa sobre lo que harán con su riqueza?Siempre he considerado que la sociedad ha jugado un papel importante para ayu-darme a llegar a donde estoy hoy, y nues-tra intención es retribuir. Veo mi vida ahora como una fase en la que estoy traba-jando duro y tratando de lograr un impac-to en el contexto de lo que hago, a través de los productos que desarrollamos. Pero habrá una etapa de mi vida en la que quie-ro dar un paso atrás, y eso incluye retri-buir a la sociedad.

(1) Cómo invierte Alphabet: Capital G es un fondo interno de capital priva-do que invierte en compañías en creci-miento. GV, antes llamado Google Ven-tures, toma riesgos más pequeños.

(2) Fuera del núcleo: Cuando Goo-gle creó Alphabet, categorizó las enti-dades no esenciales, como los autos autónomos Waymo y la banda ancha Google Fiber, como “otras apuestas”.

(3) Hablando de una I + D saludable: Verily Life Sciences es el área de inves-tigación de Google relacionada con la salud, una de varias iniciativas de cui-dados de salud. Ha trabajado en pro-yectos tan diversos como lentes de contacto para detección de glucosa y equipo quirúrgico robótico.

(4) ¿El cielo es realmente el límite? Wall Street espera que la parte que no es Google de Alphabet pierda hasta 4,000 millones de dólares en 2019. El director de Waymo, por ejemplo, seña-ló en fechas recientes que la empre-sa ha invertido “miles de millones” tan solo en ese proyecto.

(5) ¿Está menos comprometido el nuevo director ejecutivo? Las accio-nes de Alphabet aumentaron en 2020 bajo la creencia de que Pichai estaría menos comprometido que Page y Brin con las “otras apuestas”. Este comen-tario avivará ese fuego.

(6) La ayuda podría estar en camino: Solo Verily y Loon, un proyecto de in-ternet basado en globos, han atraído inversionistas externos. Alphabet tiene un total de ocho entidades no de inver-sión que podrían ser candidatas para capital nuevo.

(7) La vida antes de Google: Pichai trabajó en Applied Materials, el fabri-cante de equipos de chips, después de obtener su maestría en Stanford. Pasó una temporada en McKinsey y realizó una maestría en administra-ción de empresas en Wharton antes de unirse a Google en 2004.

(8) Personal:98,771 empleados.

ENTRE LÍNEAS

FUENTE: BLOOMBERG


023FOR30_MXmar20 23 05/02/20 21:16

¿QUÉ TIENEN EN COMÚN Dinamarca, Nueva Zelanda, Finlandia, Singapur, Suecia,

Suiza Noruega, Holanda, Alemania, Australia, Canadá, Hong Kong, Bélgica y Japón?

Esos 14 países están en el top 20 de tres índices inter-nacionales reconocidos: el Índice de Percepción de Co-rrupción (IPC) 2019 de Transparencia Internacional; el Índice de Desarrollo Humano (IDH) 2019 del Programa de Desarrollo de Naciones Unidas, y el Índice de Com-petitividad (IC) 2019 del Foro Económico Mundial.

No es coincidencia que estas 14 naciones dominen los mejores 20 peldaños de estas tres listas. Se trata de países que han apostado por la generación de confianza basada en la supremacía de la ley, que se ejecuta a través de instituciones sólidas, permanentes e independientes de los ciclos políticos.

En el mundo académico existe una discusión sobre la dirección en la que corre esta relación:¿es la baja per-cepción de corrupción la que genera competitividad y desarrollo o son estas dos las que generan una menor percepción de corrupción?

GE

TT

Y I

MA

GE

S

C OMP E T I T I V ID A DCOMBATE A LA CORRUPCIÓN, AÚN SIN RESULTADOSAunque las intenciones del actual gobierno de México eran otras, no hay avances visibles de una de sus principales promesas. Por Max Kaiser


024FOR30_MXmar20 24 05/02/20 21:06

GE

TT

Y I

MA

GE

S

Lo que sí se sabe es que los territorios con menos corrupción son más competitivos y ge-neran mayor desarrollo para su población, por las siguientes razones: 1. Tienen instituciones sólidas, autónomas y desligadas de los ciclos políticos.2. Las leyes establecen derechos y obligaciones iguales para toda la población y se aplican con eficacia y regularidad.3. Ninguna persona, física o moral, espera privilegios por fuera de la ley, y todos temen las consecuencias de violarla.4. Hay certeza jurídica entre todos los actores de la economía, que confían en que sus bienes, servicios e inversiones serán siempre protegidas y obtendrán una renta justa.5. Dicha certeza permite planear a mediano y largo plazo, lo que promueve la creatividad, cooperación, desarrollo de alternativas, nuevas tecnologías e inversiones de más alto riesgo.

¿En dónde está México en estas tres listas? En el ínidce de percepción, IPC, en 2019, se ubicó en el sitio 130 de 180, en el IDH está en el lugar 76 de 189 y en el IC se ubica en el lugar 48 de 141. Es decir no hay un avance sustantivo.

Después del primer año del nuevo gobierno, que asumió el combate a la corrupción como bandera y como estrategia de comunicación, el avance en la calificación del Índice de Percep-ción de Corrupción en ese periodo fue de un punto, de 28 a 29, en una escala de 100. En ese rubro, México es el peor país entre los miem-bros de la OCDE, el segundo peor del G20 (solo después de Rusia) y está 14 puntos abajo del promedio de la región de América que tiene un total de 43 puntos.

Sin resultadosMéxico no avanzó pese al esfuerzo discursivo del gobierno y existen cinco posibles explicaciones para ello:1. Las instituciones del Estado mexicano en-cargadas de la debida aplicación de la ley son percibidas como débiles (así se reporta en el Índice de Competitividad 2019, en el pilar de instituciones) y se encuentran bajo el acoso per-manente del gobierno en turno, que no aprecia el cuestionamieto.2. Las leyes mexicanas mantienen diferencias en derechos y obligaciones en distintas mate-rias, y son aplicadas con poca regularidad y efi-cacia. De hecho, la impunidad en México por

casos de corrupción prevalece: en los últimos 10 años no ha habi-do una sola sentencia firme por un caso de corrupción para una sola figura política de relevancia en el país. 3. Existen personas físicas y morales que no solo esperan tener y cuidar sus privilegios, sino que invierten cantidades importantes de dinero para mantenerlos y obtener más.4. Hay poca certeza jurídica entre los actores económicos, quie-nes temen arriesgar sus bienes, servicios o inversiones en un sis-tema en el cual unos pocos tienen muchos derechos y son pocos los que tienen obligaciones.5. La falta de certeza genera poca confianza para planear a me-diano y largo plazo, y obliga a los agentes económicos a pensar en el hoy y dejar para después inversiones en nuevas tecnologías.

Pero no es un destino. La corrupción no es un fenómeno cultu-ral que afecte a unas sociedades sí y a otras no. La diversidad cul-tural que existe entre los 14 territorios mencionados al principio de este texto es prueba de ello.

Lo que tienen en común Japón y Dinamarca es que apostaron por la construcción de un Estado que trata a todos sus ciudada-nos por igual. Las leyes e instituciones están diseñadas para que nadie tenga más privilegios que otros, y quien los busque suele tener una consecuencia pronta y dura.

Lo cierto es que ninguna de estas naciones generó tales condi-ciones de la noche a la mañana. Todas han hecho el esfuerzo per-manente de construir poco a poco un sistema jurídico que genera confianza, que da certidumbre, y todo a través de la justicia.

México puede hacerlo, tiene las herramientas, pero debe em-pezar ya, antes de que los privilegios de unos cuantos destruyan la democracia que tanto nos ha costado conseguir a todos.

PAÍS RANKING

Dinamarca 1

Nueva Zelanda 1

Finlandia 3

Singapur 4

Suecia 4

Suiza 4

Noruega 7

Países Bajos 8

Alemania 9

Luxemburgo 9

PAÍS RANKING

Malawi 123

Azerbayán 126

Yibuti 126

Kirguistán 126

Ucrania 126

Guinea 130

Laos 130

Maldivas 130

Mali 130

México 130

LA CORRUPCIÓN EN EL MUNDOMéxico ocupa el lugar 130 entre 180 países del Índice de Percepción de Corrupción 2019

FUENTE TRANSPARENCIA INTERNACIONAL 2019

Max Kaiser es fundador del Centro para la Integridad y la Ética en los Negocios CIEN, y presidente de la Comisión Anticorrupción de COPARMEX


025FOR30_MXmar20 25 05/02/20 21:06

FONDOS COTIZADOS, VERDES Y RENTABLESLos ETF responsables con el medio ambiente son parte de la estrategia sustentable de los principales administradores de activos del mundo... y por buenas razones. Por Adrián Estañol

BL ACKROCK , el gestor de activos más grande del mundo, con siete

billones de dólares en administración, sacudió al sector empresarial al anunciar que duplica-ría el número de fondos de inversión cotizados en bolsa (ETF) sustentables a 150 y que multi-plicará sus activos sustentables de 90,000 mi-llones de dólares (mdd) a más de un billón de dólares. “Las compañías, los inversionistas y los gobiernos deben prepararse para una reubi-cación significativa del capital”, escribió Larry Fink director de BlackRock, en su carta anual dirigida a directores generales de empresas.

La postura de Fink, quien tiene gran influen-cia en el mundo corporativo, es muestra feha-ciente de la tendencia de los últimos años para priorizar las inversiones en empresas social-mente responsables, cuidadosas con el medio ambiente y con un gobierno corporativo (ESG, por sus siglas en inglés).

Para el segundo gestor de activos del mundo, Vanguard Group, ello también es claro. “Cada vez más, los inversionistas están interesados en no sustituir, pero sí incluir dentro de su abanico de posibilidades estas nuevas estrategias de in-versión en empresas socialmente responsables, con buenas calificaciones en medio ambien-te y buen gobierno corporativo, que tengan un consejo diversificado e independiente”, apunta Juan Hernández, director general de Vanguard México, filial de la firma que administra 5.6 bi-llones de dólares alrededor del mundo.

De enero a noviembre de 2019, los inversio-nistas colocaron 52,300 mdd en estos fondos cotizados ESG a nivel mundial, 136.4% más a los 22,000 mdd que captaron en 2018, según un estudio publicado en enero por la firma de-consultoría ETFGI.

Aun así, el monto es pequeño si se compara con los 6.3 billones de dólares que están inver-tidos en estos instrumentos.

Las ganancias de los fondos socialmente res-ponsables no son menos despreciables: los 189 que cotizan en el mercado bursátil de EE.UU. tuvieron una ganancia de 30% en 2019, en lí-nea con el 28.5% que alcanzaron las 500 em-presas más grandes de Wall Street que reúne el índice S&P500, lo cual refleja la alta correla-ción entre ambos instrumentos.

“Muchos administradores temen que al in-corporar ESG tengan que eliminar de sus carte-ras acciones o empresas que no tienen un score

IN V E R SIÓN

GE

TT

Y I

MA

GE

S

En el merca-do de valores estadounidense cotizan 189 ETF socialmente responsables.


026FOR30_MXmar20 26 06/02/20 20:26

tan alto en ESG, pero sus rendimientos son po-sitivos”, explica en entrevista Manuel González, director senior para América Latina de la firma S&P Dow Jones Índices. Sin embargo, en una inversión a cinco años, los retornos en el índi-ce sustentable crecieron 10%, por encima del 9.83% que ofreció la muestra de las 500 com-pañías más grandes, según datos de S&P Dow Jones Índices.

Oferta disponible en MéxicoEste tipo de fondos cotizados en el mercado bursátil, están disponibles también en la Bolsa Mexicana de Valores, a través del mercado global o Sistema Internacional de Cotizaciones (SIC), desde 2004. En la actualidad los inversionistas tienen acceso a 1,150 ETF en ese mercado, que engloban 32,000 mdd y que representan entre 30 y 45% del volumen de operación del mercado mexicano.

La oferta de fondos cotizados sustentables en México no es tan diversa, pues los gran-des como BlackRock, Vanguard, JPMorgan o UBS, concentran la gestión de estos instrumen-tos. Tan solo 20 ETF sustentables de estos ges-tores recabaron 1,500 mdd de nuevos activos en noviembre, 55.6% del total de recursos que captaron los ETF en general en el SIC, según información de la firma Morningtar.

Recientemente la Comisión Nacional del Sis-tema de Ahorro para el Retiro (Consar) y los grandes gestores de pensiones, las Afores, bus-caron incorporar criterios sustentables en sus normas y decisiones de inversión. Incluso, las cuatro principales Afores, Banorte, Citibana-mex, Sura y Profuturo, ya lo hacen al ser miem-bros de la iniciativa Principles for Responsible Investment.

“Pareciera que en México hay condiciones para ver en un futuro atracción por esto, y se puede dar por el lado activo o a través de productos pasivos, como puede ser un ETF”, añade González, de S&P.

Una pequeña muestra de este interés es la colocación reciente de dos ETF sustentables en el Sistema Internacional de Cotizaciones por parte de Vanguard, que trabaja con todas las Afores en México. Estos fondos integran una canasta de empresas socialmente respon-sables que cotizan en Estados Unidos y en el resto del mundo, siguiendo el índice de sus-tentabilidad de FTSE Russell.

De igual manera, BlackRock tiene al menos tres fondos listados que siguen índices susten-tables, y que dejan fueran tanto a empresas con alguna controversia con armas nucleares, con alguna relación con armas de fuego, tabacale-ras, carbón o que violan los principios de soste-nibilidad de Naciones Unidas.

“Los grandes gestores como BlackRock, la suiza UBS, J.P. Morgan o Goldman Sachs es-tán apostando por estas empresas, y en mayor medida en firmas de energía renovable a tra-vés de los ETF”, dice Eduardo Recoba, econo-mista y corresponsal de iForex Online Trading. “Hace una década ya se hablaba de inversiones sustentables, pero ahora los proyectos renova-bles resultan rentables y duraderos en el largo plazo”, concluye el experto quien da un voto de confianza a estos instrumentos.

GANAN POPULARIDADLos inversionistas tienen mayor interés en integrar a sus portafolios ETF sustentables, de acuerdo con una encuesta elaborada por el grupo financiero J.P. Morgan Stanley.

50%

40%

30%

20%

10%

0%

*El porcentaje es la proporción del total de usuarios de ETF que expresa-ron estar ‘muy interesados’ en cada tipo.

FUENTE: J.P. MORGAN ASSET MANAGEMENT

ACCIONES

50%

43%

TEMÁTICOS

36%

ESG

GE

TT

Y I

MA

GE

S


027FOR30_MXmar20 27 06/02/20 20:26

FORUM

LOS CRIP TOAC TIVOS, popularmente conocidos como criptomonedas, no han dado marcha atrás a su evolución: Bitcoin recién cumplió 11 años de existencia.

Otros criptoactivos tuvieron como principal función obtener recursos para desarrollar proyec-tos a través de Ofertas Iniciales de Moneda (ICO, por sus siglas en inglés). Es decir, salen al mer-cado un número, determinado de unidades y, de manera exclusiva por oferta y demanda, obtienen una valuación. Los primeros casos como Ether, EOS o IOTA resultaron muy exitosos al captar 10 millones de dólares (mdd) en 42 días, 185 mdd en 5 días y 400,000 mdd en el segundo semestre de 2015, respectivamente.

El modelo ICO resultó atractivo por la fa-cilidad con que se pudieron obtener grandes

cantidades de dinero. Sin embargo, el abu-so de dichos lanzamientos terminó por crear una curva de descenso en este esquema, dan-do pie a otros modelos de financiamiento como los “tokens de valor”, o Security Token Offering (STO), que consisten en la emisión de un token que se encuentra respaldado por un activo real como oro o un inmueble.

Otro destacado modelo de financiamiento es el de tokens de capital, o Equity Token Offering, los cuales representan una parte de la empre-sa y otorgan un derecho a los tenedores. Estos obtienen beneficios de la misma manera que en una bolsa de valores tradicional, por ejemplo, con pago de dividendos.

Esta ha sido la renovada importancia de los criptoactivos: no solo pueden utilizarse como moneda transaccional, sino como un mecanis-mo de financiamiento.

Como usuarios, si queremos usar criptoacti-vos como forma de inversión, es recomendable hacerlo por medio de un intercambio, o crip-toexchange, regulado o reconocido. En México, la que cuenta con mayores controles de segu-ridad y la única que solicitó autorización para continuar con operaciones ante las autoridades mexicanas es Bitso (que cuenta con capital de Coinbase, el mayor crypto exchange de Bitcoin).

Una segunda recomendación es no dejarse ase-sorar por personas que no cuenten con la expe-riencia o reconocimiento adecuado. Es necesario conocer la trayectoria del asesor y validar dicha información, y no quedarse con una sola opinión.

Por último, la tercera recomendación es co-menzar con una cantidad pequeña que no per-judique el capital que tenemos. De esta manera comenzaremos a familiarizarnos con la forma en la que operan.

En caso de utilizar criptoactivos como for-ma de pago en una empresa, es necesario revi-sar los estándares contables para atender todo lo relacionado en materia de impuestos. Ten-gamos presente que la Unidad de Inteligencia Financiera, en el segundo semestre de 2019, emitió disposiciones oficiales para operar con criptoactivos y estableció montos específicos de operación.

Así, si alguien desea crear un criptoactivo para buscar financiamiento, es necesario defi-nir de manera correcta qué función tendrá y el mercado hacia el que irá dirigido. En algunos casos pueden tomarse como ofertas públicas, las cuáles se consideran ilegales bajo ciertas regulaciones.

Eloísa Cadenas es consultora en

criptoactivos & fintech. Candidata a doctora

en Ingeniería por la UNAM. En la actualidad es directora general de

CryptoFintech.

CO

LU

MN

A I

NV

IT

AD

A

CRIPTOACTIVOS 2020: CÓMO OBTENERLOSDespués del boom de Bitcoin, las monedas digitales han encontrado otros usos que las empresas pueden explotar. Por Eloísa Cadenas

28F O R T U N E E N E S P A N O L . C O M / / M A R . 2 0 ILUSTRACIÓN S E R A F Í N A L L E N D E L AG UA

028FOR30_MXmar20 28 06/02/20 21:21

SÍGUENOSCOMENTACOMPARTE

/revista.automovil.panamericano

@automovilonline

_fanautomovil

18 DIC REDES FORTUNE 20.3X26.5cm.pdf 1 12/18/19 4:00 PMPaula


030FOR30_MXmar20 30 07/02/20 19:07

El avance de Panam en el mercado se basa en capitalizar su esencia mexicana. Lo que antes era un estigma negativo hoy le sirve para llegar a los más jóvenes y a otros países. POR MIGUEL A. PALLARES

CON PASO FIRME

FOTOS POR GABRIEL GONZÁLEZ

L MANIFIES TO DE PANAM COMO COMPAÑÍA parece una ad-vertencia: “Sin adversidad no hay éxito”. Las crisis han marcado sus 57 años de vida y superarlas le han llevado a crecer y buscar cómo mantenerse vigen-te. Así es como el fabricante de calzado deportivo sobrevivió al incendio de su primera planta de pro-

ducción, el secuestro de sus fundadores y la llegada de competencia en los años 90, hasta entonces inexistente.

La entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) en 1994 le abrió la puerta a jugadores extran-jeros que antes solo se conseguían en el mercado informal, como Nike, Puma y Adidas. Sufrió una fuerte caída en ventas ante la

E


031FOR30_MXmar20 31 10/02/20 16:38

llegada de competencia extranjera que des-conocía hasta ese momento. Sin embargo, nunca pensó en... colgar los tenis.

“En el momento de la apertura, marcas ex-tranjeras llegaron con todo, con grandes pre-supuestos y nos quitaron participación de mercado”, recuerda Eduardo López, director de Mercadotecnia de Panam.

Esa no era la primera crisis que enfrenta-ba la compañía fundada en 1962 por dos fami-lias mexicanas. Algunos años atrás, un incendio consumió al pequeño taller de Naucalpan, Es-tado de México. Tiempo después se mudó al municipio de Cuautitlán Izcalli, de la misma entidad, en donde ha estado la planta los últi-mos 30 años y trabajan más de 700 personas.

Quizás una de las mayores dificultades que ha sorteado Panam es la de cargar con el estig-ma de ser una marca de productos baratos y mexicanos. Tras la apertura comercial, la socie-dad en México valoraba más las marcas extran-jeras. “Hoy, a través de estrategias comerciales y de marketing, hemos quitado esos estigmas, y lo que hoy perdura es que es amada por mu-chos mexicanos”, comenta López.

Panam capitalizó lo que en apariencia era una desventaja. La empresa decidió hacerle ho-nor a su nombre, Producto Auténtico Nacional Mexicano (Panam): la mexicanidad es su ele-mento distintivo, que le permite tener precios menores a los de su competencia y es un atrac-tivo en el extranjero. “Hoy decimos que Panam es una marca de los mexicanos”, agrega el direc-tor de Marketing, vocero de la compañía.

De las épocas críticas queda el recuerdo y la voluntad de mantenerse vigente. El esfuer-zo lo vale: el mercado de zapatos deportivos en México alcanzó los 4,428 millones de dólares (mdd) en 2019, según la agencia de investiga-ción Euromonitor. Según sus pronósticos, cre-cerá a un ritmo de casi 7% anual el próximo lustro, para llegar a los 6,000 mdd.

Pero el reto sigue estando en la competencia de productos asiáticos y de marcas extranjeras.

La industria del calzado, en general, es ame-nazada por productos que provienen de nacio-nes como China y Vietnam, que subsidian a sus fabricantes para tener menor precio a costa de la calidad, explica José Luis de la Cruz, director del Instituto para el Desarrollo Industrial y el Crecimiento Económico (IDIC).

Por ello, para mantener los pies metidos en el negocio, la firma mexicana ha implementado estrategias, primero para salir del bache y lue-go para ganar terreno. Comenzó con la apertu-ra de sus primeras tiendas propias en 2003, la diversificación de sus canales de venta, alian-zas con otras marcas y licencias, y la certifica-ción de su hechura mexicana. Recientemente sumó la apertura de tiendas fuera de México y su incursión en otros negocios, como prendas de vestir y su incursión en el comercio en línea a través de su página.

No está entre los mayores jugadores aún, pero ya fabrica al mes 280,000 pares de tenis, 3.4 millones de pares cada año. Sus ingresos crecen a una tasa de 10% anual, muy por arriba del crecimiento de la economía.“Panam está en un maratón y todavía no hemos llegado ni al ki-lómetro cinco”, considera Eduardo López.

Sobre los secuestros, se resolvieron de forma positiva en su momento, pero la compañía aca-ta con toda puntualidad la política de resguar-dar la identidad de sus fundadores, así que no fue posible entrevistarlos para este reportaje.

LA MEXICANIDAD COMO ESTRATEGIAEl principal modelo de la marca es el Panam 084 Campeón, que fue el primero en salir a la venta cuando se fundó la firma. Los fundadores diseñaron este modelo para atender la necesidad de la clase trabajadora y de los estudiantes mexi-canos de tener un calzado de calidad, cómodo y económico, cuenta Alma Italia Mendoza, res-ponsable de Relaciones Públicas de Panam.

“Se buscaron materiales 100% mexicanos, con durabilidad y con un diseño único y origi-nal y a buen precio”, explica la también vocera. Con ello, la familia fundadora pretendía hacer realidad la idea de unir a las familias mexicanas a través del calzado.

Hoy en día, la empresa mantiene el modelo 084, así como el precio económico y la hechura nacional. Y no solo eso: resaltar su origen mexi-cano es parte de su fórmula actual. De hecho el fabricante logró certificarse con el distintivo

“nuestro manifiesto dice: ‘sin adversidad, no hay éxito. Sin crisis, no hay creación’”. EDUARDO LÓPE Z— DIRECTOR DE MARKETING


P A N A M : C O N P A S O F I R M E

032FOR30_MXmar20 32 07/02/20 19:07

de Hecho en México. “Los materiales han sido siempre 100% nacionales”, refiere la ejecuti-va. La tela, suelas, agujetas y todos los insumos usados por Panam son locales.

Para obtener ese distintivo se debe cumplir con requisitos que marca la Secretaría de Eco-nomía, que incluyen materia prima mexicana y fabricación en territorio nacional, refiere Fer-nando Solís, miembro del área de Evaluación de la Conformidad del Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, que certifica a empresas con el distintivo Hecho en México.

Según el experto, existen claros beneficios para Panam por contar con la certificación. “Es un diferenciador para ser identificados al mo-mento de exportar”, indica. Además, dice, ayu-da a mejorar la reputación de las empresas.

A quien ostenta este distintivo también se le abre la posibilidad de participar en algunas li-citaciones públicas. El certificado tiene una vigencia de dos años, pero a los 12 meses el ins-tituto elabora una revisión en la planta para ve-rificar su cumplimiento.

A Panam, su origen nacional le ofrece una de sus mayores ventajas competitivas: el precio. La compra de insumos locales le ha permitido al fabricante mexicano mantener un precio ac-cesible a sus compradores, pues además de los acuerdos con proveedores locales, evita las va-riaciones por el aumento en el valor del dólar y otros costos que sí tienen las demás mercancías importadas.

A decir de Torres, los tenis llegan a costar en el punto de venta una tercera parte de lo que valen otras marcas. “Si tú llegas al mercado y te quieres comprar un producto de la compe-tencia, con nosotros te puedes comprar hasta tres pares con el mismo presupuesto”, expo-ne Eduardo López, quien antes de trabajar en Panam formó parte de Converse, uno de sus principales competidores.

COMO HECHOS A MANOLo nacional de los tenis Panam, además de los insumos, también está en su hechura, en algu-nos casos casi artesanal. La planta en Cuautit-lán Izcalli está ubicada a más de una hora del centro de la Ciudad de México. Al interior de la planta hay un showroom donde se exponen los distintos modelos, líneas y colecciones de la marca. Proveedores, empleados y colaborado-res visitan este espacio para juntas, reuniones o presentaciones comerciales.

En el área de producción se experimenta un ambiente familiar, pero con toques de antaño. La maquinaria es antigua aunque la empresa tiene un plan de remodelación. Las oficinas de Panam acaban de ser remozadas y el siguien-te paso en ello será mejorar los espacios dentro de su planta y en los almacenes.

LOS MÁS GRANDES Los corporativos multinacionales dominan el mercado

1

2

3

4

5

6

7

Eduardo López, director de

Mercadotecnia de Panam, es

el vocero de la empresa ante la decisión de sus

fundadores de no hacer pública su

identidad.Nike Nike Inc.

Adidas Adidas Group

Puma Puma SE

Charly Grupo Charly

Vans VF Group

Skechers Skechers USA Inc

Converse Nike Inc.FUENTE: EUROMONITOR


033FOR30_MXmar20 33 07/02/20 19:08

Panam lanzó en enero una nueva colección de 10 modelos

y 20,000 pares de tenis con la li-cencia de superhéroes de Marvel.

Decenas de mujeres participan en el pro-ceso de fabricación. Hay costureras, empaca-doras y trabajadoras enfocadas en detallar cada parte de los tenis, como pintar a mano el logo-tipo de la marca, pegar las suelas o colocar el producto en máquinas de secado.

Las mujeres representan más del 80% de la fuerza productiva de Panam. “Tienen ma-yor sensibilidad al momento de los detalles, son productivas y saben cómo hacer este tipo de trabajo; eso explica que las contratemos en la mayoría de los casos, mientras que los hombres se encargan de la maquinaria pesada”, amplía Alma Mendoza, vocera de Panam.

Adrián Gallardo está encargado del área de diseño de Panam. En su equipo trabajan 19 personas y todas laboran desde el interior de la planta de Cuautitlán Izcalli.

Los diseños de Panam nacen en esta área, que inicia el proceso con bocetos ilustrados, búsqueda de suelas, preparación de cortes y hormas adecuadas para el modelo y así concluir con ejemplares que puedan presentarse al área comercial para su autorización.

“Generamos sensaciones y sentimientos. Te-nemos historia y futuro. Son muy pocas las marcas que tienen esta conexión con el usua-rio”, confía el directivo.

LA SALIDA DE LA CRISIS Pese a las situaciones adversas por las que transitó Panam, sus directivos no se plantearon la opción de cerrar. “Hemos tenido altas y bajas en volúmenes, pero nunca hemos dejado de producir y nunca hemos pensado salir”, advierte el ejecutivo. En lugar de ello, la empresa ha llevado a cabo acciones concretas para salir de los baches, expandirse y no quedar rezagada frente a la competencia.

Una de las primeras medidas que implemen-tó fue la apertura de tiendas propias en 2003, lo cual en ese entonces le ayudó a salir de la cri-sis que le provocó la entrada de competencia extranjera y que ahora le permite seguir expan-diéndose e incrementar sus ventas.

Ante la aceptación de los establecimientos de la marca, la empresa decidió conceder la prime-ra franquicia en 2009. Panam cuenta en la ac-tualidad con 180 tiendas en operación en todo el territorio y 40% pertenecen a la marca.

El modelo de franquicias le ha permitido una mayor expansión y estar presente en todo el territorio nacional con el apoyo de terceros inversionistas. Las ganancias para los franqui-ciatarios que invierten en él son atractivas, en-tre 40 y 45% de margen de utilidad. “Hicimos un negocio para los mexicanos y de los mexica-nos”, refiere López.

“La industria de calzado y el caso de Panam es interesante. Vemos que muchas marcas re-plican el modelo de franquicia, aunque a veces no funcionan como tal, sino que son proba-blemente distribuidores o dan la licencia de la marca”, comenta Julio Beleki, presidente de la Asociación Mexicana de Franquicias.

Hacia adelante, el crecimiento de Panam contempla inversiones propias y franquicias, tanto dentro como fuera de México.

La empresa ya tiene presencia en toda la Re-pública con sus tiendas, pero el objetivo será generar una estrategia que permita reforzar



034FOR30_MXmar20 34 07/02/20 19:08

la presencia de la marca tanto en el mercado mexicano como en el extranjero.

LA UNIÓN HACE LA FUERZAEn 2010, la cervecería Cuauhtémoc Moctezuma (hoy, Heineken México) lanzó una pregunta en sus redes sociales: “Si la cerveza tuviera que ser un tenis, ¿qué tenis sería?”. El 95% de los usua-rios respondió “Panam”. La colaboración con la cerveza Indio marcó el punto de partida de otras alianzas con grupos musicales como Mo-lotov, Los Ángeles Azules y Los Auténticos De-cadentes y hasta con fabricantes de autos.

Ahí comenzó una nueva etapa en la historia de la firma. La creación de alianzas y compra de licencias es una manera de refrescar y reno-varse, a través de marcas que tienen un valor para el consumidor al que pretende llegar. “Una de las acciones más importantes que hemos tenido fue la creación del carro Gol Panam.

Volkswagen nos buscó, como pasó con Indio. El carro fue pieza única y se hizo un concurso para que una persona lo ganara”, re-cuerda Eduardo López.

Cada licencia o colaboración representa un aumento de 20,000 pares de calzado adicionales, de ahí que la empresa debe recurrir al apoyo de maquiladores externos para completar sus pedidos, aunque tales trabajos se realizan dependiendo del tama-ño de los mismos.

Una de las apuestas más recientes de la empresa es el lanza-miento de una nueva colección de personajes que pertenecen a la licencia de cómics de Marvel. En enero de este año, Panam lan-zó 10 modelos exclusivos inspirados en superhéroes como Iron Man, Thor, Capitán América, Spider-Man y Hulk, de los cuales producirá unos 20,000 pares.

Las alianzas y ediciones especiales han sido claves en el boom de la empresa en los últimos años. Parte de ello se ejemplifica en una reciente estrategia en conjunto con el Sistema de Transporte Colectivo Metro. A finales de 2019, la marca Panam fue tenden-cia en las redes sociales debido a un modelo conmemorativo por los 50 años de operación del Metro de la CDMX.

1962 1994 2000 2003 2009 2010 2020

57 AÑOS DE HISTORIALuego de sobrevivir varias crisis, Panam se renueva para dar la batalla y no quedar rezagada.

Se funda Panam en Naucalpan,

Edomex

El TLCAN golpea las ventas de la empresa

mexicana

Panam comienza con sus primeras expor-taciones a Estados Unidos y Guatemala

Panam abre su primera tienda

en México

Se otorga la primera franquicia de tiendas

de Panam

1960 1970 1980 1990 2000

Panam realiza una colaboración con cerveza Indio, que marca un impulso

en su reciente crecimiento

Se alista la apertura de la primera tienda

de Panam en Estados

Unidos


035FOR30_MXmar20 35 07/02/20 19:08

Aunque la empresa comunicó de manera inicial que se trataba de un modelo único y que no estaría a la venta. Los comentarios y peticio-nes en las redes sociales cambiaron la decisión.La empresa anunció en diciembre del año pasa-do la fabricación de entre 3,000 y 5,000 pares de estos tenis con un costo de entre 400 a 500 pesos para los clientes interesados.

“No se pensaba hacer más que un homena-je, pero fue tanta la solicitud de la gente que la producción se hizo en dos semanas, salió a la venta y ese mismo día se vendió 40% del calza-do”, relata Alma Mendoza.

Por ahora, la empresa prepara el lanzamien-to de la línea Frida Kahlo, en la que busca tam-bién cautivar e incentivar la conversación entre sus consumidores.

CON UN TENIS EN EL EXTERIORLos planes más recientes de Panam en su estrategia para crecer y mantenerse vigente apuntan afuera de México. “Nuestra intención es ser el líder mundial de la categoría de productos de estilo de vida y urbano, no solo en México: queremos trasladar esta mexicanidad a diferentes países”, señala Eduardo López.

Actualmente está en marcha la parte inicial de su expansión internacional con la apertura de sus primeras tiendas en algunas ciudades de Estados Unidos.

En enero de 2020, directivos de la marca se reunieron con inversionistas en la ciudad de San Diego, California, y acordaron un proyec-to para abrir la primera tienda franquiciada en esta urbe. “El plan es que a finales de marzo e inicios de abril tendremos la primera tienda en San Diego”, revela López.

La compañía espera que para este año abra 20 sucursales en México y al menos tres en Estados Unidos: California, Nueva York y Mia-mi, son los sitios mencionados.

El primer acercamiento de Panam con el exterior fue en 2000, cuando comenzó a expor-tar sus primeros productos a Estados Unidos

y Guatemala. En estos días, la firma también vende sus tenis en Colombia, Argentina y Ale-mania, y ha enviado ediciones especiales a España. Las exportaciones para Panam repre-sentan hoy entre 5 y 6% de sus ventas.

“Vamos a fortalecer la parte nacional y des-pués empezar a reforzar Sudamérica y Centro-américa, buscando potencializar el mercado de Estados Unidos. Todavía no contemplamos China, Australia, Rusia o Medio Oriente”, co-menta el entrevistado.

Roberto Beltrán, catedrático de la Univer-sidad La Salle, considera que más allá de los riesgos hay una importante oportunidad de cre-cimiento y desarrollo para Panam en el extran-jero. En su opinión, empresas nacionales deben aprovechar el esfuerzo del gobierno mexica-no en posicionar el país como marca fuera de sus propias fronteras. Para el especialista, la es-trategia de internacionalización muestra más oportunidades que riesgos, pues la globaliza-ción permite abrir nuevos mercados e identifi-car nichos con potencial crecimiento.

EL RETO DE SER DIFERENTE El entorno es complejo. Aunque hay mercado para todas las marcas, “la industria de calzado demanda propuestas de valor diferenciadas, con atención y una clara preferencia por el gusto de los consumidores”, afirma Jorge Rosas, director de Mercadotecnia de Flexi, otra empresa mexicana participante en la industria del calzado en México.

“El que mejor sepa capitalizar y que respon-da con mayor rapidez, siendo congruente con la marca y propósito, va a poder sobresalir”, indi-ca el directivo.

Por ello, las ventas en línea son un reto para toda la industria, porque allí también están sus clientes. Es un terreno en el que los marketpla-ce, como Amazon o Mercado Libre, son quie-nes ponen los estándares y marcan pauta en las condiciones de venta. Y para Panam es un canal que no puede desatender y en el cual puede te-ner una oportunidad de crecimiento.

La estrategia de empresas como Flexi y Panam ha sido posicionar sus propios sitios de comercio electrónico. Estas y otras marcas mexi-canas comienzan a incursionar en ese canal, aunque por ahora la proporción en sus ventas totales es mínima. “Los medios digitales aportan mucho y son una puerta más”, dice Jorge Rosas.

2014 2482.22019 4428.82024 5944.5

0

6000

3000

5944.5

2024

4428.8

2019

2482.2

2014

“las mujeres Tienen mayor sensibilidad al momento de los detalles, son más productivas. eso explica que las contratemos en la mayoría de los casos”. ALMA ITALIA MENDOZ A— RESPONSABLE DE RELACIONES PÚBLICAS

FUENTE: EUROMONITOR INTERNATIONAL

MILLONES DE DÓLARES

COMO LA ESPUMAEl mercado de calzado deportivo en México crece a pasos acelerados



036FOR30_MXmar20 36 07/02/20 19:08

Otra forma en la que Panam espera crecer es me-diante nuevos nichos de ne-gocio, y ahí cobra sentido la venta de ropa, otra de las áreas que busca explotar. La compañía lanzó en diciem-bre de 2019 su primera colec-ción con modelos tanto para hombres como para muje-res jóvenes. Camisetas, pla-yeras, sudaderas y chamarras forman parte de los artículos ofrecidos por Panam. “Se tra-ta de 22 prendas que confor-man la primera colección. La segunda viene en marzo de 2020”, revela Alma Mendoza, vocera de Panam.

Al conocer los planes y proyectos en puerta para crecer de Panam, surge una pregunta inevitable: ¿cómo los fi-nancia? La empresa obtiene recursos de prés-tamos bancarios y de sus propios flujos. Los socios y dueños de la compañía tienen cla-ro que no aceptarían una propuesta de com-pra de la empresa y tampoco están en busca de realizar alguna adquisición en el mercado.

“Se trata de una estrategia bien pensada: los socios tocan puertas de los bancos para te-ner los créditos y operar, pero lo que más nos ha ayudado es la participación del consumidor, que nos apoya con una rotación ágil del pro-ducto”, explica Eduardo López.

Más allá de incrementar su deuda, tiene un ritmo atractivo de flujo de efectivo que le per-mite recursos para su crecimiento y expansión. Panam no tiene en la mira entrar en la Bolsa Mexicana de Valores.

Para el economista José Luis de la Cruz, el sector de calzado en México enfrenta grandes desafíos más allá del financiamiento. Uno de ellos es preservar las marcas nacionales y con-tar con inversiones en innovación, diseño e in-tegración de cadenas productivas, que estén acompañadas de estrategias de gobierno, y así evitar la desaparición de empresas.

Por lo pronto, Panam está curtida. La adver-sidad y las crisis ya no le asustan. Su estrate-gia es clara y tiene puestos sus tenis. La carrera por conquistar más consumidores en el mundo apenas comienza.

Mujeres consti-tuyen 80% de la fuerza productiva de Panam.

ADRIÁN GALLARDO, DIRECTOR DE DISEÑO DE PANAM1.- ¿CUÁNTO SE TARDAN EN DISEÑAR UN MODELO? Un prototipo podemos llegar a hacerlo en una semana, una vez aprobado y hasta que esté listo para fabricarse. La producción se realiza en alre-dedor de 20 días.2.- ¿CUÁL HA SIDO EL MODELO O LÍNEA MÁS EXITOSO QUE HAYAN DISEÑADO?El 084 sigue siendo el más emblemático de la marca. Le siguen Vaivén, Meztli, Kali y Totti.

3.- ¿CUÁL ES TU PROCESO CREATIVO?Inicia en un boceto ilustrado. Se busca la suela co-rrespondiente, se prepara un corte y una horma adecuada al modelo y se presenta al área comer-cial para su aprobación.4.- ¿CUÁL ES LA PRINCIPAL DIFERENCIA CON OTRAS MARCAS A LA HORA DEL DISEÑO?Panam genera sensaciones y sentimientos. Tiene historia y futuro; acompaña a los usuarios desde 1962. Está hecho de México.

5.- ¿CUÁNTAS PERSONAS CONFORMAN EL EQUIPO? Actualmente somos 19 personas dedicadas al di-seño y desarrollo de Panam.6.- ¿CUÁL ES LA PARTICIPACIÓN DE PANAM EN EL MERCADO DE TENIS EN MÉXICO? Es 15% del mercado de tenis urbano.

DISEÑO NACIONAL PARA LAS CALLES DE MÉXICO


037FOR30_MXmar20 37 07/02/20 19:08

LA PROHIBICIÓN DE BOLSAS EN LA CIUDAD DE MÉXICO ES APENAS LA PUNTA DEL ICEBERG EN LA DISMINUCIÓN DE LOS PLÁSTICOS DE UN SOLO USO, ASÍ COMO DE LA REDUCCIÓN DE LA CONTAMINACIÓN AMBIENTAL. POR GEORGINA BALTAZAR

UNASOLUCIÓNA MEDIAS

GE

TT

Y I

MA

GE

S


038FOR30_MXmar20 38 07/02/20 19:05

GE

TT

Y I

MA

GE

S



039FOR30_MXmar20 39 07/02/20 19:05

MEDIADOS DEL AÑO 2019, Mapposa, una produc-tora de bolsas de plástico, comenzó a ver cómo sus ventas de productos de polietileno caían en picada. Estos fueron los primeros signos de la próxima entrada en vigor de la reforma a Ley de Residuos Sólidos de la Ciudad de México, aprobada en mayo de ese año.

Habituada a crecer 20% cada año, como sucedió de 2008 a 2018, la empresa con 47 años de existencia perdío, durante enero de 2020, 3.5 millones de pesos. Del total de su producción, las bolsas tipo camiseta (las utili-zadas en comercios de autoservicio) represen-taban casi 40% y las de segmento comercial, 10%. A partir del 1 de enero, ambas están pro-hibidas en la capital mexicana.

Para enfrentar la caída en ventas, la fábri-ca ubicada en Tlalnepantla, Estado de México, que alguna vez llegó a producir 700 toneladas mensuales de bolsas de plástico, aumentó su producción de bolsas para basura. Estas no su-fren la misma restricción. Aunque decidió de manera inicial no despedir personal, redujo de tres a dos turnos las labores en la planta. Los directivos planean tomar un periodo de cuatro meses para rediseñar su operación.

“La ley, como está redactada, provocó aler-ta porque los empresarios tienen miedo a ser multados. Esto ha impactado a todos los co-mercios y tipos de bolsa, desde cadenas comer-ciales hasta zapaterías, farmacias, papelerías, rosticerías, taquerías, tintorerías, etcétera”, re-fiere Marco Antonio Tovar, director comercial de Mapposa.

La reforma al artículo 25 de la Ley de Re-siduos Sólidos, de la Secretaría del Medio Ambiente de la CDMX (Sedema) estable-ce multas por hasta 168,000 pesos a quienes

comercialicen, distribuyan o entreguen bolsas de plástico al consumidor, excepto si son com-postables, son necesarias por razones de higiene o previenen el desperdicio de alimentos. En una segunda etapa, que entrará en vigor el 1 de enero de 2021, la prohibición aplicará a platos, cubier-tos, popotes, globos, vasos y tapas desechables, entre otros insumos.

A nivel nacional, 23 entidades tienen su re-gulación para disminuir o prohibir el uso de plásticos de un solo uso. En cuanto a sanciones económicas hay una disparidad en montos: por ejemplo, en Oaxaca es de 17,000 pesos; en Pue-bla, 42,500 pesos; en Hidalgo, 80,000 pesos; en Quintana Roo, 335,000 pesos; en Baja Califor-nia Sur, 900,000 pesos; en Sinaloa, 1.6 millones de pesos (mdp); en Nuevo León, 3.4 mdp; en Coahuila, 4.2 mdp y en Veracruz, 6 mdp.

La regulación está en línea con una tendencia mundial. De acuerdo con Dolores Barrientos, re-presentante del Programa de las Naciones Uni-das para el Medio Ambiente en México, más de 120 países han establecido alguna normatividad en torno a los plásticos de un solo uso.

Pero su entrada en vigor expuso la desarti-culación entre industria, poder legislativo, go-bierno y ambientalistas. La confrontación de posturas ante la nueva legislación dejó en evi-dencia la falta de consensos, de un reglamento y de un estudio que mida los impactos ambien-tales y económicos tras su aplicación.

No hay tampoco una solución al problema ambiental, pues la tendencia es hacia sustituir materiales. Organizaciones internacionales y am-bientales se han pronunciado en contra de ellos, pues finalmente emplear materiales composta-bles también implica usar y tirar un producto.

Además, aún falta que el gobierno de la Ciu-dad de México defina una norma con las espe-cificaciones técnicas de las bolsas compostables, un mecanismo de evaluación de calidad de es-tas y planes para su manejo. Esto ayudaría a que la política para el retiro del plástico resul-te efectiva, dice Ornela Garelli, campañista de Océanos sin Plásticos en Greenpeace México e integrante de la Alianza México sin Plásticos.

¿Falta de tiempo o planeación?Para Aldimir Torres, presidente de la Asocia-ción Nacional de Industrias del Plástico (Ani-pac), la legislación se trabajó al revés. En lugar

A


U N A S O L U C I Ó N A M E D I A S

040FOR30_MXmar20 40 07/02/20 19:05

de primero medir el impacto del producto y compararlo con las alternativas, generar una norma y, al final, prohibir, entró en vigor una ley sin reglamento.

El sector empresarial ha expuesto los da-ños colaterales que provoca la prohibición de la ley. Calcula la pérdida de 20,000 empleos desde inicios de 2019 hasta mediados de ene-ro de 2020. De acuerdo con datos de Anipac, la fabricación de bolsas representa 20% de la producción total de plástico, un negocio de 71,000 mdp, 45,000 empleos directos y más de 200,000 indirectos.

“No nos invitaron a los trabajos para esta-blecer la ley, y cuando nos invitaron a las mesas de trabajo para establecer el procedimiento, los diálogos no eran incluyentes. Hoy es más grave dar una bolsa que portar un arma en esta ciu-dad”, señala Torres.

Pero a decir de legisladores y organizaciones como la Alianza México sin Plástico (que impul-sa regulaciones en esta materia en más de 20 en-tidades del país) los industriales tuvieron tiempo para hacer ajustes. Desde 2009 se realizaron

reformas a la ley de residuos sólidos con un so-breprecio a los plásticos de un solo uso, aunque nada más aplicaron unos meses y desde mayo de 2019 se anunciaron los cambios vigentes.

Desde hace una década los industriales esta-ban obligados a realizar campañas para enseñar a empacadores de supermercados a hacer más eficiente el uso de las bolsas, además de que las rotularían para que fuera más fácil reciclarlas. Estas contendrían 10% de material reciclado y no deberían tardar más de 10 años en degradar-se. “Sin embargo, ninguna acción se cumplió”, señala Arnold Ricalde, codirector de Organi-K.

Sustituir materiales, ¿una solución?En el caso de la CDMX, en el centro de la dis-cusión está el uso de plásticos compostables, pero hay claros argumentos en contra.

En algunos casos ha quedado expuesta la exis-tencia de falsos compostables. “Algunos fabri-cantes ponen el sello de compostable a las bolsas sin serlo porque están desesperados, con deudas por créditos bancarios y a proveedores; buscan la manera de sobrevivir”, aclara Tovar.

ECONOMÍA CIRCULAR VS. ECONOMÍA LINEAL

Busca que los productos, componentes y materiales mantengan su utilidad y valor en todo momento.

Los bienes son producidos a partir de mate-ria prima virgen, vendidos, utilizados y, al final, desechados.

FUENTE: ANIPAC.

TIRAR

USAR

PRODUCIR

CIRCULAR LINEAL

REDISTRIBUIRREDISEÑAR

RECI

CLAR

RECUPERAR/REPARAR REUTILIZAR

REDU

CIR


041FOR30_MXmar20 41 07/02/20 19:05

Por otro lado, los plásticos biodegrada-bles tienen el inconveniente de que al llegar vía terrestre o aérea a los cuerpos de agua, flotan, provocando que las algas se reproduzcan más rápido, lo cual crea un efecto de eutrofización que impide la fotosíntesis y afecta al ecosistema acuático por la falta de sol y oxígeno.

Al final, la sustitución de materiales también desechables genera basura, como papel, cartón, bioplástico o plástico compostable, y replica el modelo de la economía lineal.

Otros expertos sugieren transitar a modelos de consumo basados en la reutilización de ma-teriales durables, resistentes, no tóxicos y ami-gables con el medio ambiente.

En opinión de Juan Alberto Porras, presiden-te de la Cámara Regional de la Industria de la Transformación del estado de Jalisco, la enti-dad tendría que invertir en infraestructura para el correcto manejo de residuos sólidos.

En lugar de prohibir algo se necesita una ley que fomente las 5R: reducción, reutilización, rediseño, reciclaje y reúso, apunta el indus-trial. La iniciativa privada ha hecho esfuerzos por recuperar residuos plásticos de basureros y rellenos sanitarios, pero a decir de Porras, no han prosperado debido a la falta de certeza

jurídica para un plan de manejo integral de los residuos sólidos.

Ello es una de las limitantes en la revaloriza-ción (dejar de ver a los residuos como basura para tratarlos como recursos) de las bolsas de plástico, pues su precio es muy bajo y la reco-lección resulta compleja al ser tan ligeras.

Transitar a una economía circularSi la intención es disminuir el impacto ambien-tal, algunos expertos sostienen que lo ideal es transitar hacia una economía circular, un mo-delo que se basa en utilizar los recursos el ma-yor tiempo posible, desecharlos, recuperalos y regenerarlos al final de su vida útil.

El cambio central debe estar en la creación de los productos, lo cual plantea la economía circu-lar, y pensar en todo el ciclo de vida del producto. “La problemática comienza desde la producción”, enfatiza Juan Carlos Carrillo, especialista del Centro Mexicano de Derecho Ambiental.

Ello implica un cambio cultural que empie-za por responsabilizar a quien pone un material en el mercado hasta quien lo consume.

Las empresas deben generar nuevos ma-teriales, productos y diseños que sean dura-bles, reusables y reciclables, y aprovechar las

GE

TT

Y I

MA

GE

S

el lugar que ocupa México a nivel mundial en el consumo de plástico.

de los residuos marinos son plástico, en su mayoría menores a 5 mm.

de los residuos sólidos en México son plásticos, del cual 9.7% se recicla.

años, en promedio, tardan en degradarse las bolsas de polietileno.

FUENTE: ANIPAC, ONU, SEDEMA Y GREENPEACE.

12

60-80%

12%

150

NÚMEROS PLÁSTICOS

Se han encontra-do plásticos hasta

a 10,000 metros de profundidad en los océanos. Según la

ONU, en 2050 habrá más plástico que

peces .

U N A S O L U C I Ó N A M E D I A S


042FOR30_MXmar20 42 07/02/20 19:05

oportunidades de negocio que surjan. Por ejemplo, la marca de zapatos de-portivos Nike rediseñó sus cajas y las hizo más pequeñas; al entrar más pie-zas en sus camiones ahorró gasolina y logró ser más ecoeficiente.

La ciudadanía, por su parte, debe aprender a reusar y reciclar con base en un análisis particular de cada material, acostumbrarse a llevar sus propios reci-pientes y contenedores, así como realizar la separación adecuada de los residuos.

El sector industrial apoya la idea de crear una legislación nacional que im-pulse el rediseño de materiales y pro-ductos y tome en cuenta el acuerdo de la economía circular firmado en el Senado en diciembre pasado. “Esto implicaría un trabajo serio y compromisos, coordi-nados en un parlamento abierto entre autoridades, académicos, industriales y ONG”, advierte Torres.

En 2019, senadores de varios partidos suscribieron una iniciativa para homo-logar las legislaciones a nivel nacional, alineada a la Agenda 2030 para el Desa-rrollo Sostenible y la Economía Circular.

Por lo pronto, para minimizar el im-pacto económico a la industria ante la prohibición de las bolsas, Mauricio Tabe, diputado del Partido Acción Nacional (PAN), sugiere que el gobierno establez-ca incentivos fiscales y que las empresas fabricantes que logren una reconversión reciban un subsidio al impuesto sobre nómina o en otros impuestos locales.

Representantes gremiales y guberna-mentales indicaron que llevan a cabo se-siones periódicas para la elaboración de la norma. Los industriales están en la mejor disposición para rediseñar pro-ductos y trabajar en el mismo sentido, añade Tovar, de Mapposa.

Las partes coinciden con que la solu-ción central está en cambiar los patro-nes de producción y consumo hacia una economía circular y de responsabilidad extendida.

Después de las bolsas, seguirán los po-potes, cubiertos desechables, hisopos, botellas y etiquetas. Tan solo en la Ciu-dad de México se generan más de 1,000 toneladas de plástico al día, así que falta un largo camino por recorrer.

LA VOZ DE UN AUTOSERVICIO En los centros comercia-les se ha observado a un consumidor preocupado por el medio ambiente. Al comenzar la refor-ma, “ocho de cada 10 estaban a favor; la mayor renuencia surgió por falta de información o porque habían olvidado llevar sus bolsas”, señala Claudia de la Vega, directora de Desarrollo Corporativo de Walmart de México y Centroamérica.

Sirvió mucho que desde meses antes la firma lanzó una campaña de concientización llamada

“Por un planeta mejor” y anunció la prohibición. Para abril planea realizar otra campaña a propósito del Mes de la Tierra.

Si bien la cadena comer-cial ahorró al no tener que comprar bolsas para las líneas de caja, tuvo que invertir más en comprar bolsas compostables para las áreas de frutas y verduras y salchichonería, que son más costosas. Además, ha tenido que importar cuando se acaba la proveeduría nacional.

El mayor reto, dice, es unificar, pues cada municipio ha legislado de manera distinta y ha impuesto normas que difieren. Incluso ha defi-nido la biodegradabilidad y la compostabilidad de manera diferente. Para comercios que tienen presencia en todo el país, esta situación dificulta que encuentren una solución única.

GE

TT

Y I

MA

GE

S

SOBRE LA LEY DE PLÁSTICOS

Estados con legislaciónEstados sin intención de legislarEstados con iniciativas municipalesEstados con intención de legislarEstado con iniciativa aprobada por el legislativo, pero vetada por el ejecutivo

FUENTE: GREENPEACE.ORG


043FOR30_MXmar20 43 07/02/20 19:05

ESTRATEGIAS

VIVIENDA, EL REPUNTE D

En un contexto económico adverso, la industria inmobiliaria aprovecha las bajas tasas de interés y desarrolla nuevos esquemas de financiamiento para incentivar la demanda. POR AMANDA SOLÍS TAPIA

DESPUÉS DE L A TORMENTA viene la calma, dice el re-frán. Esta es la apuesta del año que hace la in-dustria inmobiliaria habitacional. Cerró 2019 con una caída de 21.5% en ventas y de 14% en producción, de acuerdo a la consultora Sof-tec. Los segmentos de vivienda más afectados fueron el de interés social y el residencial plus, mientras que el medio, el residencial y el vaca-cional mantuvieron un crecimiento al alza.

Gene Towle, socio director de Softec, consul-tora que genera información sobre el sector, ex-plica que la disminución en la producción de vivienda económica (con precios menores a 300,000 pesos) obedece a la falta de incentivos y la contracción de los márgenes, mientras que en el segmento residencial plus (propiedades de

más de 4 millones de pesos) obedece a que los compradores inversionistas regresan a los ins-trumentos financieros.

Este año, las estrategias para impulsarlo son tasas de interés bajas y nuevos esquemas de fi-nanciamiento. “Para la vivienda, el 2020 será un año netamente financiero por lo que esta-mos innovando en esquemas para ampliar la demanda nueva hacia segmentos de mercado que no han sido tradicionalmente atendidos”, señala Gonzalo Méndez Dávalos, presidente de la Cámara Nacional de la Industria de Desarro-llo y Promoción de Vivienda (Canadevi).

A finales de 2019, Banco de México redujo 1.25% la tasa de referencia para crédito hipote-cario para ubicarla en 8% y algunas institucio-nes bancarias igualaron su tasa con la del banco central. Estas tasas históricamente bajas hacen que este sea “el momento del comprador”, ase-gura Méndez Dávalos.

Francisco Escobosa Orozco, subdirec-tor de Ventas y Marketing de Grupo Mira,

ANTE LA CRISIS: INDUSTRIA INMOBILIARIA


044FOR30_MXmar20 44 10/02/20 12:10

VIVIENDA, EL REPUNTE

desarrolladora y plataforma de inversión, expli-ca que con tasas de interés tan bajas se produce un efecto de “sentido de pérdida de oportuni-dad”. Esto permite a los compradores conside-rar comprar propiedades que en 2019 no las hubieran considerado, a pesar de que los pre-cios sigan iguales. Esto se debe a que para mu-chas personas es más importante el monto de la mensualidad de la hipoteca que el precio total de la propiedad.

Además, el directivo subraya que una ventaja de las tasas de interés bajas es que no se afecta la rentabilidad del desarrollador.

El Infonavit, el mayor colocador de crédi-tos hipotecarios en el país, también analiza una reducción de la tasa de interés, que hoy es de 12%, pero que baja hasta 4% para los trabaja-dores con ingresos menores a 5,000 pesos.

subarrendar, una opciónGene Towle, socio director de Softec, señala que este año será positivo para quienes cuenten con inventario disponible, sin embargo advierte un cambio en la demanda. “De 2014 a 2018 se es-tuvo construyendo con la idea de venderle a in-versionistas especuladores, quienes adquirían para revender o rentar. Sin embargo, no hay tantos clientes para recomprar y las rentas es-tán bajas. Ahora el mercado será de comprado-res consumidores”, detalla el especialista.

Este cambio en el perfil del comprador de bienes raíces implica que los nuevos desarrollos deberán priorizar la satisfacción de las necesi-dades de quienes los vayan a habitar (metraje, ubicación, ecotecnologías) sobre la inclusión de amenities complementarias (gimnasio, alberca, salón de usos múltiples).

No obstante, Escobosa Orozco considera que quienes las adquieran como un modo ex-clusivamente de inversión se beneficiarán de precios bajos y en el mediano plazo alcanzarán niveles de renta del 5% anual. “Es una muy buena rentabilidad si a eso se le suma la plus-valía”, detalla.

Aún más, en su opinión, la rentabilidad po-dría elevarse entre 20% y 60% más si los in-versionistas incursionan en plataformas de renta a corto plazo como Airbnb. Subarrendar

por medio de plataformas como esta es una al-ternativa viable en momentos de desacelera-ción económica pues “el ciclo económico de la industria turística no es el mismo que el de la inmobiliaria”.

Nuevos clientes, más créditosPara Méndez Dávalos, de la Canadevi, el impul-so de la industria de la vivienda pasa por la ne-cesidad de atender el rezago habitacional del país, por considerar a las personas no afiliadas a la seguridad social y por la nueva demanda generada por la formación de nuevos hogares.

Según el Programa Nacional de Vivienda (PNV) 2019-2024, el 22.3% de las casi 10 millo-nes de acciones de vivienda que integran el reza-go habitacional en el país corresponde a vivienda nueva. Se trata de un promedio de 500,000 vi-viendas al año durante los próximos cuatro años. Por ello, desarrolladores, bancos e institutos de vivienda van por esquemas de financiamiento.

Este 2020, Sociedad Hipotecaria Federal (SHF) lanzará un programa piloto que consiste

1400

1300

1200

1100

1000

900

800

700

600

500

400

300

200

100

0

MONTERREYMÉRIDACANCÚNZMCM

Residencialplus

Residencial

Media

Econímica

Social

VIVIENDA RESIDENCIAL MANTIENE A FLOTE EL MERCADO INMOBILIARIO Gracias a las residencias de 2 a 4 millones de pesos la industria sigue con vida.

FUENTE: SOFTEC

Número de proyectos


045FOR30_MXmar20 45 07/02/20 19:06

en una garantía de primeras pérdidas a desarrolladores que construyan vivienda para personas no afiliadas o de economía mixta, aquellas que aunque tienen seguri-dad social tienen ingresos que no se inte-gran a su aportación al Infonavit, como los “propineros”. El programa consiste en que la SHF garantiza al desarrollador el cum-plimiento de pago.

Con el Infonavit se trabajan distintas alternativas. Uno de estos esquemas es permitir que los 32 millones de derecho-habientes no activos que cuentan con un saldo en la subcuenta de vivienda del In-fonavit puedan utilizar estos fondos como enganche para comprar un inmueble a tra-vés de un crédito con la banca comercial.

“Ya se firmó un convenio entre la Asocia-ción de Bancos de México (ABM) y el In-fonavit para darle dinamismo al mercado inmobiliario y a los mexicanos que tienen necesidad de vivienda y tienen un dine-ro ahorrado en el instituto, que esperamos podamos ver frutos del programa en unos tres meses”, detalla Méndez Dávalos.

Al respecto Towle, señala que el éxito de esta medida dependerá de la capacidad de pago actual de los sujetos de crédito. “El banco te presta por tu capacidad de pago, no por lo que hayas ahorrado”, precisa.

También se analiza la posibilidad de per-mitir la contratación de un crédito entre varias personas afiliadas al instituto aun-que carezcan de una relación de parentes-co. Por su parte, el instituto de vivienda para los trabajadores del Estado imple-menta el programa ‘Fovissste en tu ciudad’,

en el cual los gobiernos estatales o municipales aportan el terreno, los desarrolladores constru-yen las viviendas y el instituto otorga los crédi-tos a sus afiliados.

Méndez Dávalos también propone que los bancos puedan otorgar créditos hipotecarios desde la etapa de preventa, lo que permitiría ta-sas más bajas y plazos mayores, así como redu-cir la carga financiera del desarrollador.

Sin embargo, Towle advierte que para ello se requieren proyectos muy sólidos que no se mo-difiquen, ya que para otorgar el crédito hipote-cario se requiere que desde la etapa de preventa esté constituido el régimen de condominio, que usualmente se expide una vez terminada la construcción.

Calidad, la mejor estrategiaPor tratarse de una industria de largo plazo, dar un golpe de timón no es tan sencillo ante un contexto económico adverso. “Cuando hay un año de ‘vacas flacas’ en la industria inmobilia-ria, los proyectos que siguen vendiendo son los que tienen muy buen producto, pero ese pro-ducto se conceptualizó muchos años antes”, co-menta Escobosa Orozco de Grupo Mira. Entre que se toma la decisión de adquirir un terreno y se concluye la venta de todas las unidades pue-den pasar 10 años o más. Así que el desarrolla-dor se atiene a las expectativas de los expertos.

Por ello, para mantener el ritmo de desplaza-miento, una desarrolladora debe hacer produc-tos de muy buena calidad, a buen precio y tener un equipo comercial muy profesional. “Aunque esto suene muy lógico, muchas desarrolladoras no lo logran”, precisa el directivo. No obstante, según la etapa en la que se encuentre el proyec-to se pueden realizar algunos ajustes.

“En 2018 estábamos vendiendo muy bien las tipologías chicas en un desarrollo residencial en Polanco y estábamos batallando un poco más con la tipología más grande. Entonces para el se-gundo edificio rediseñamos esa tipología gran-de y la convertimos en dos chicas, lo cual tuvo un efecto positivo en las ventas”, recuerda Escobo-sa Orozco. Sin embargo, el directivo advierte que estos son “pequeños cambios”, pero el éxito del proyecto estará dado por una correcta planea-ción desde antes de comprar el terreno.

0 500

2153

1046

461

9.44

9.93

10.22 10.24 10.3110.52SISTEMA VS. FECHA

1483

1000 1500 2000 2500

ZMCM

CANCÚN

MÉRIDA

MONTERREY

201703-31

201709-30

201803-31

201809-30

201903-31

201909-30

9.4

9.6

9.8

10

10.2

10.4

10.6

10.8

CDMX, LÍDER EN VENTAS Pese a la inactividad que caracterizó al sector inmobiliario capitalino durante el primer semestre de 2019, el desplazamiento de unidades recobró el ritmo.

NÚMEROS SÓLIDOS

FUENTE: SOFTEC

8%es la tasa anual fija de crédito hipotecario de Banxico. Algunos bancos han homo-logado su tasa para impulsar el mercado inmobiliario.

325,911viviendas se encuen-tran en proceso de construcción.

119,253viviendas integran el inventario inmobilia-rio del país.

40%de los proyectos habi-tacionales correspon-den al segmento resi-dencial (2 a 4 millones de pesos).

5,945viviendas se vendie-ron en el último trimestre de 2019, 36% en la Zona Metropolitana de la Ciudad de México (ZMCM).

38%de las viviendas ad-quiridas en el último trimestre de 2019 se ubican en la zona nor-te de la ZMCM.

Cifras: unidades vendidas.

FUENTE: BANXICO, SOFTEC.


046FOR30_MXmar20 46 07/02/20 19:06

A DEFENDER LO CONQUISTADO

L

La rama más poderosa de la industria manufacturera mexicana, la automotriz, espera un año complicado, pero algunas estrategias permitirán retomar el crecimiento en 2021. POR JORGE ARTURO MONJARÁS

L A INDUS TRIA AUT OMO TRIZ mexicana toma 2020 con mucha cautela. Es factible que, tras una larga caída, las ventas internas se recuperen, aunque sea marginalmente. Pero aún falta la última baja del mercado estadounidense. Fortune reunió las opiniones de Volkswagen en vehículos ligeros, Daimler (autobuses) y Freightliner (tractoca-miones). Las tres firmas crecieron el año pasa-do, las tres estiman que la industria en 2020 se comportará muy parecido a 2019 y las tres tie-nen una estrategia para lograrlo.

La actividad industrial en México está a la baja desde marzo de 2018. Y la ratificación del Tratado México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC) se da en un momento de baja en el ciclo industrial esta-dounidense. Así que el llamado motor de la eco-nomía mexicana, la manufactura automotriz, se enfrenta a una expectativa de ventas de autos en Estados Unidos a la baja. Se espera que en 2020 llegue a por lo menos 400,000 unidades menos que en el año anterior en ese país.

Mientras los especialistas encuestados por Citibanamex pro-median su estimado de crecimiento para México en 1%, tres im-portantes manufactureros del sector automotor señalaron a Fortune que quedarían contentos si tan solo alcanzaran las mis-mas ventas que 2019.

El economista José Luis de la Cruz, director del Instituto para el Desarrollo Industrial y el Crecimiento Económico (IDIC), apunta que a partir de julio a la mala racha industrial se sumó la industria manufacturera, pues “recibió el impacto de la desacele-ración en Estados Unidos del sector correspondiente y, en conse-cuencia, las exportaciones mexicanas comenzaron a debilitarse, particularmente en sectores como el automotriz”.

La fabricación de autos y camionetas se defendió como pudo de una caída constante en las ventas internas de autos por 32 meses consecutivos, pero ahora es el mercado estadounidense el que retrocede. Cerró 2019 apenas alcanzando los 17 millones de unidades vendidas y se espera que en 2020 caiga por debajo de los 16.7 millones.

Por el lado de los autobuses y camiones pesados, las ventas se incrementaron levemente: 1.8%, gracias a que un aumento de 5.6% en el número de unidades de carga compensó la caída de 11.5% en el número de vehículos pesados de pasajeros. El sec-tor vivió un crecimiento importante en sus ventas de carga has-ta julio pasado, debido a que, por una regulación, la industria quedó obligada a dejar de vender camiones con estándar Euro IV/EPA 04 en junio.

Las ventas decaídas en automotores ligeros y pesados final-mente afectaron a las manufacturas: la producción de equipo de transporte cayó 8.8% y 4% en octubre y noviembre, el resultado en diciembre iría por el estilo.

ESTRATEGIASANTE LA CRISIS: INDUSTRIA AUTOMOTRIZ


047FOR30_MXmar20 47 10/02/20 12:10

Daimler Buses: por foráneosHan sido años de ganar participación para Daimler Buses Méxi-co, líder del mercado de autobuses por 22 años. En dos años, du-plicó su posición de mercado en los camiones de pasajeros clase 5 y 6 para alcanzar 44%, domina con 53% en clase 7 (los conocidos autobuses urbanos) y ostenta un 49% en clase 8.

Su participación en general es de 45%, refiere Alexandre No-gueira, quien fue nombrado en agosto pasado CEO de esta divi-sión. La firma ronda las 3,100 unidades anuales, monto que ha ganado a costa de participación, pues el mercado para autobuses se mantiene estable desde 2018. Según anticipa Nogueira, la em-presa espera crecer 8%.

Su propósito es “trabajar desde una perspectiva de eficien-cia y lograr la captura de valor a largo de toda la cadena”. Entre sus objetivos está cambiar la visión de la empresa, para enfocar el valor de sus camiones no sólo hasta la venta de la unidad, sino durante toda la vida útil, hasta su reventa. En todo ello (man-tenimiento, gasolina, tiempo de uso), asegura, las marcas de Daimler aportan valor.

Recientemente, Daimler concluyó la modernización de su planta en Garza García, Nuevo León, con mejores layouts y efi-ciencia, asegura Nogueira. En esta planta se han fabricado unas 88,000 unidades y el directivo espera pronto celebrar la fabrica-ción de la número 100,000.

Independientemente del mercado, Nogueira buscará crecer en autobuses foráneos y turísticos para 2020. Igualmente, anunció que está en puerta una integración con Daimler en Brasil y con ella podrían explorarse mercados de exportación, ya que su ofici-na en México no realiza ventas al exterior.

Volkswagen: por las exportacionesLa firma alemana trabajará en dos frentes. En el mercado de exportación, continuar los envíos de camionetas y SUV, cuyo mercado no ha caído en Estados Unidos. En México, impulsará el re-cién lanzado Virtus para contar con tres modelos entre los más vendidos del país (junto con Ven-to y Jetta).

De esa manera esperan hacer frente a sus ba-jas ventas nacionales; han caído por dos años consecutivos. En 2019 sumaron 143,649 unida-des, 8.5% menos que en 2018 (el mercado na-cional de ligeros cayó 8.4%). Sin embargo, la producción de Volkswagen se incrementó mar-ginalmente, un 1.8%, para sumar 443,414 uni-dades, gracias a un muy saludable aumento en las exportaciones de 10.2%.

Las camionetas son la razón: su SUV, Tiguan, es la segunda más exportada del país, de acuer-do con datos de Inegi: más de 216,000 unida-des. No es cosa de suerte, dice Eduardo Kuri, director de Asuntos de Gobierno de Volkswa-gen. “Simplemente hemos respondido a las ne-cesidades de ese mercado”. Aun así, su auto número uno en exportación, el Jetta, apenas re-trocedió 0.5%.

-10

-15

-20

0

-5

10

5

0

5

15

20

-10

-15

-20

-5

10

15

20Sep

Alim

enta

ria

Bebi

das

y de

l tab

aco

Insu

mos

text

iles

Text

iles,

exc

epto

pren

das

de v

estir

Pren

das

de v

estir

Mad

era

Prod

ucto

s de

cue

ro,

piel

y m

ater

iale

s su

cedá

neos

Pape

l

Impr

esió

n

Der

ivad

os d

elpe

tról

eo y

del

car

bón

Quím

ica

Plás

tico

y hu

le

Prod

ucto

s a

base

de

min

eral

es n

o m

etál

icos

Met

álic

as b

ásic

as

Prod

ucto

s m

etál

icos

Maq

uina

ria y

equ

ipo

Equi

po d

e co

mpu

taci

ón

Apar

atos

elé

ctric

os

Tran

spor

te

Mue

bles

Oct Nov

FOTOGRAFÍA DE LA ACTIVIDAD MANUFACTURERA (porcentaje de variación anual, cifras desestacionalizadas)La caída en manufacturas es generalizada, con excepción de la industria alimentaria y la de bebidas y tabaco, que se mantuvieron fuera del rojo en 2019

GE

TT

Y I

MA

GE

S

FUENTE: INEGI


048FOR30_MXmar20 48 07/02/20 19:06

ESTRATEGIAS

La empresa sabe de la caída en el mercado es-tadounidense en 2020 y lo considera un reto, sin embargo, se muestra se-gura de su estrategia. “Es un escenario muy volátil, pero pensamos que tenemos productos fuertes para seguir com-pitiendo.” Es un año de crecimiento modera-do, asegura.

En México los autos lí-deres son Vento y Jetta, si bien la empresa tiene ex-pectativas elevadas con el Virtus, el sedán recién lanzado en agosto pasa-do. ¿Terminará el decli-ve nacional? Eso espera Kuri. “Hemos visto que hay incertidumbre en el mercado por dos facto-res: uno, el ingreso de las familias no tiene un am-plio margen de manio-bra, porque tienen un número considerable de créditos que pagar. El otro factor es la contracción del empleo. Sin em-bargo, si se aprovecha la firma del T-MEC y el gobierno se enfoca en atraer nuevas inversiones, se recuperaría la confianza del consumidor”.

Sobre el tratado, asegura que a Volkswagen no le preocupan las nuevas reglas de compo-nentes norteamericanos. “VW ha demostrado a lo largo del tiempo que se adapta a las condi-ciones, leyes y regulaciones de los países donde tiene participación”. Acepta que usar más acero y aluminio de la región será un problema. Pero señala que muchos vehículos se producen en los tres países, apunta Kuri, y advierte: “el que promueva mejor la producción de estos compo-nentes se va a llevar la mejor tajada”.

Freightliner: confía en el T-MECEl mercado de transporte de carga creció 5.6% en 2019 para un total de 33,890 unidades, en

gran parte por las ventas de tractocamiones. Fue un año inusual, en el cual las ventas fueron estimuladas por cuestiones regulatorias (como el abandono del estándar Euro IV). Sucede que los trans-portistas adelantaron sus compras de camiones, porque los nuevos modelos Euro V contaminan menos, pero cuestan aun más.

Para 2020 se estima que el volumen nacional será muy pareci-do, prácticamente igual, señala Flavio Rivera, presidente y direc-tor general de Daimler Vehículos Comerciales. “No va a haber un cambio significativo, el crecimiento para el país se estima en 1.2 y 1.6% y es una realidad que la firma del T-MEC va a estabilizar mucho la producción manufacturera en México. Son buenas no-ticias, al menos, mantener el nivel de transporte de carga”.

Rivera espera que la reactivación de proyectos de infraestruc-tura impulse también el transporte de carga. La empresa es líder en el mercado de carga, con 46% en las clases 6 a 8.

Lo de hoy, apunta Rivera, es brindar al transportista lo más avanzado en tecnología, seguridad y conectividad. Eso pretende con su nuevo modelo Cascadia.

De esta manera es como la industria automotriz, la rama más poderosa de la manufactura mexicana, enfrentará un 2020 to-davía muy complicado, pero con algunas razones para mante-ner el optimismo.

En julio pasado, en Cuautlancingo, Estado de México, se vió el último Beetle salir de la línea de producción después de 21 años en el mercado. Se estima que se produjeron más de 17 millones de unidades.

GE

TT

Y I

MA

GE

S


049FOR30_MXmar20 49 10/02/20 12:10

LA BÚSQUEDA DE LA FELICIDAD AHORA TAMBIÉN ES UNA ESTRATEGIA DE LAS EMPRESAS: CUENTAN CON

LA PSICOLOGÍA POSITIVA COMO HERRAMIENTA. POR IVONNE VARGAS

EMPLEADOS FELICES =

EMPLEADOSPRODUCTIVOS

GE

TT

Y I

MA

GE

S;

FO

TO

AR

TE

: G

ER

AR

DO

TE

RÁ

N

050FOR30_MXmar20 50 07/02/20 00:15

GE

TT

Y I

MA

GE

S;

FO

TO

AR

TE

: G

ER

AR

DO

TE

RÁ

N

051FOR30_MXmar20 51 07/02/20 00:15

SE PUEDE TENER EMPLE ADOS FELICES con todo y cri-sis”, cree Oliver Sahlmann, director de Servicios de Administración de Personal en Volkswagen. Entre 2015 y 2016, la automotriz vivió momen-tos donde lo que menos tenían era felicidad.

La firma alemana reconoció en 2015 que usa-ba un software que disfrazaba las emisiones de contaminantes de sus vehículos. Aunque el es-cándalo comenzó en Estados Unidos, su planta de Puebla, México, no estuvo exenta de escruti-nio. La Secretaría del Medio Ambiente del go-bierno federal detectó en aquel entonces que más de 40,000 vehículos de la firma en México circulaban con el software modificado.

La noticia generó nerviosismo entre sus em-pleados, recuerda Sahlmann. La empresa no vivía los mejores momentos con su plantilla la-boral. Una encuesta de clima organizacional en aquel entonces demostró que los empleados te-nían una visión muy distinta a la de la compañía sobre los beneficios que recibían. Por ejemplo, mientras la armadora en Puebla pensaba que su personal percibía el servicio de comedor como un interés de la empresa en su alimentación, una encuesta reveló que lo veían como un inten-to de ahorrar dinero por la calidad de la comida que servían, recuerda Sahlmann.

“Era como si hubiera caído una nube negra sobre Volkswagen, en todos los empleados”, ex-presa el director de Administración de Perso-nal. Fue entonces cuando Sahlmann decidió dar otro enfoque al acercamiento con los cola-boradores para motivarlos: uno que los hiciera recordar su sentido en el trabajo, por qué es im-portante lo que hacían en la planta. Recurrió a los conocimientos adquiridos en la maestría de

Liderazgo Positivo y Psicología Organizacional que estudió en 2017.

Pidió al personal que trabajara en elaborar su propia caja de herramientas para generar bien-estar y apoyarse entre sí para ser emocional-mente más saludables, como lo recomienda el programa que tomó en la Universidad TecMi-lenio. Los empleados sugireron prácticas tan simples como invitar un café a un colaborador de diferente área para entender cómo se rela-ciona lo que hacen o un día de familia en el cual los hijos de los empleados imitan la actividad de sus padres.

Esas medidas fueron un detonante para que los colaboradores fueran más proactivos, tu-vieran mayor iniciativa y lograran salir de mo-mentos difíciles en forma positiva, revela el directivo durante una entrevista.

Volkswagen buscó ser una firma positiva ante las dificultades, que según Marisa Salano-va y Susana Llorens, en el libro Psicología de la Organización, es aquella que se preocupa por tener empleados física y psicológicamente salu-dables, y mantener un ambiente de trabajo po-sitivo pese a las turbulencias.

La implementación de acciones para lograr el bienestar de los empleados e incrementar su productividad no es nuevo. En México, 64% de las empresas ha llevado a cabo una acción que incide en el bienestar del colaborador con la idea de mejorar su productividad, según la En-cuesta Tendencias de Honestidad 2018 realiza-da por Deloitte.

La búsqueda de la felicidad en los empleados mediante la aplicación de la psicología positiva es parte de esa estrategia. “Hablar de felicidad y bienestar como parte de la responsabilidad ha-cía los colaboradores es una tendencia”, desta-ca Rosalinda Ballesteros, directora del Instituto Ciencias de la Felicidad de la Universidad Tec-Milenio. Es una práctica cada vez más extendi-da para retener al talento y que además sea más productivo, agrega la experta.

EL CAMINO hacia LO POSITIVOLa base para que este enfoque funcione es que los empleados redescubran su “propósito” en el área de trabajo.

En la caja de herramientas “emocionales” que diseñaron entre todos los empleados de Volkswagen estaba la propuesta de estable-cer un espacio, cada dos semanas, para que los

S

CO

RT

ES

ÍA


E M P L E A D O S F E L I C E S = E M P L E A D O S P R O D U C T I V O S

052FOR30_MXmar20 52 07/02/20 00:15

supervisores dieran y reci-bieran retroalimentación del personal técnico para mejorar procesos. De los 13,000 empleados en la ar-madora, 400 son coordina-dores que tienen contacto directo con un técnico. “Quieren recordarles lo va-lioso que es su labor para que, como empresa, se cumpla una meta, y que a su vez el supervisor escu-che en qué puede mejorar”, subraya Sahlmann.

La aseguradora GNP organiza pláticas de sus empleados con estudiantes del Conalep sobre la carrera laboral que iniciarán. Es una forma de que sus trabajadores recuerden el sentido de su labor y el impacto que pueden generar en otros.

Alrededor de 30 instructores han dado tutoría a dos generaciones de alumnos, señala José Manuel Bas, director de Recursos Humanos de la aseguradora. El asunto es que el empleado sienta que puede trascender, agrega.

Como parte de este programa, la firma también fomenta la práctica de la meditación y atención plena, para lo cual ha designado en su corporativo un espacio-laberinto —que emula el laberinto de la catedral Chartres, en Francia—. “Es un camino para que la gente medite, piense y, mientras lo recorre, equilibre el pensamiento racional y emocional y pueda atender situaciones difíciles”, profundiza Hernán Luna, gerente de Formación en GNP.

a toda acción, una reacciónHasta 51% de los empleados considera que el liderazgo y la comunicación con el jefe mejoran cuando se impulsan temas y herramientas para lograr felicidad en el sitio de trabajo. La cifra proviene de una evaluación realizada entre más de 20 directores de Grupo Valoran Ranman, enfocado en soluciones inmobiliarias y de infraestructura que desde 2017 cuenta con un área especifica de desarrollo y bienestar enfocada a los empleados.

Aumenta en la intención de quedarse a tra-bajar, hay una toma de decisiones más conc-sientes y mejora la relación entre áreas, apunta Yary Vargas, directora de Desarrollo y Bienestar Humano en Grupo Valoran Ranman.

Aunque con diferentes estrategias, las em-presas que utilizan la psicología positiva tie-nen en común trabajadores con más iniciativa y proactivos, además de productivos. Este enfo-que de la psicología se orienta a construir en las personas cualidades como optimismo, ética la-boral, capacidad de disfrutar y responsabilidad social. Detrás están como pioneros el psicólo-go Martin Seligman y el profesor estadouniden-se-israelí Tal Ben Shahar, conocido por tener una de las clases con más alumnos en Harvard, enfocada al estudio de la felicidad y su aplica-ción en el ámbito empresarial.

No es sencillo hablar de un liderazgo positivo centrado en dotar de escenarios para crear feli-cidad en los empleados porque los directores lo ven como algo esotérico, así que Recursos Hu-manos debe llevar “datos duros” para impulsar-lo, dice Sahlmann.

Pero México no reporta cifras nacionales so-bre la correlación entre felicidad y productivi-dad en los empleados, por lo que quienes

“antes poníamos en primer lugar el resultado. hoy, que la gente esté motivada”.OLIVER SAHLMANN— DIRECTOR DE SERVICIOS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL EN VOLKSWAGEN

CO

RT

ES

ÍA


053FOR30_MXmar20 53 07/02/20 00:15

0 10 20 30 40 50 60 70

deciden utilizar esa estrategia para incidir en el bienestar de sus empleados echan mano de los resultados de sus encuestas organiza-cionales y cifras internacionales. Delivering Happiness, el libro que explica el modelo de ne-gocios de la empresa Zappos, apunta que un empleado feliz disminuye los costos en la aten-ción de salud, pues se ausenta 66% menos por cuestiones de enfermedad.

La Asociación Norteamericana de Programas de Asistencia al Empleado, por su parte, calcula que los colaboradores infelices representan un costo promedio de 13,000 mdd al año, pues tan solo recontratar y entrenar a un nuevo emplea-do implica una inversión de 50,000 dólares.

DESPEDIRSE DEL LIDERAZGO... ¡A GRITOS! La obra Felicidad en el trabajo, coordinada por César Flores, director de la firma Happiness at Work en México, enfocada a programas de bienestar, concluye que uno de las prácticas de liderazgo más conocidas y utilizadas en Améri-ca Latina se asocia con gritar, y la idea del jefe autoritario que suelta: “Más vale que te tengan miedo, pero que te respeten”.

Ese liderazgo es aprendido de jefe a jefe y es una forma que utilizan las empresas para res-ponder en el día a día, pero no ayuda a mejorar indicadores de productividad o a tener em-pleados genuinamente comprometidos y feli-ces, aclara Rosalinda Ballesteros, del Instituto Ciencias de la Felicidad, enfocado en promover prácticas positivas para difundir el bienestar en organizaciones y escuelas.

Por el contrario, utilizar los gritos prioriza los resultados, pero sin retroalimentación sobre lo que sí se hizo bien, y solo subrayar las fallas tie-ne consecuencias negativas visibles. Una mues-tra de lo anterior es el fenómeno de burnout (o desgaste laboral), problema que afecta a 43% de los trabajadores en México, de acuerdo con estimaciones de la Organización para la Coope-ración y el Desarrollo Económico.

Por otra parte, la Organizacional Internacio-nal del Trabajo calcula una pérdida de hasta 16,000 millones de pesos anuales en las empre-sas a causa de tener empleados estresados. De tal forma, el primer paso para ser una empre-sa positiva es aceptar su corresponsabilidad; es decir, que el empleador reconozca su rol y

“El asunto es que el empleado sienta que tiene actividades con las que puede trascender”.JOSÉ M. BAS— DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS Y SERVICIOS ADMINISTRATIVOS EN GNP

LAS RAZONES DE SENTIRSE BIEN Objetivo de los programas de bienestar en las organizaciones

Promover la productividad del empleado 64%

55%

54%

41%

35%

31%

17%

Impulsar la seguridad del colaborador

Apoyar a la retención

Reforzar la misión y visión organizacional

Cumplir con la regulación u otros requerimientos

Mejorar el reclutamiento

Reducir costos de seguros

FUENTE: TENDENCIAS DE CAPITAL HUMANO, DELOITTE. 1,100 ENCUESTADOS MÉXICO.

CO

RT

ES

ÍA

CO

RT

ES

ÍA


E M P L E A D O S F E L I C E S = E M P L E A D O S P R O D U C T I V O S

054FOR30_MXmar20 54 07/02/20 00:15

0 10 20 30 40 50 60 70

genere espacios y acciones para el bienestar fí-sico y emocional considerando el tiempo que pasa el empleado en los lugares de trabajo, dice el director de la firma Happiness at Work.

Rosalinda Ballesteros asegura que en México la mitad de las organizaciones (cifra que consi-dera a partir de la consultoría que realizan en el Instituto Ciencias de la Felicidad) entiende la re-lación que existe entre empleados con bienestar y mejores resultados.

El desafío está en el otro 50% de las organiza-ciones que impulsan el concepto de bienestar no por la convicción de querer tener empleados más felices, sino para quitarse “problemas de enci-ma”, como la alta rotación y el bajo compromiso.

El reto está en el área de Recursos Humanos, y comienza por entender qué da motivación e impulso a largo plazo a los empleados, así como ubicar actividades en las que el colaborador ob-tenga más de “eso” que lo hace sentir pleno. Una pregunta que recomienda Ballesteros ha-cerse es: ¿cómo crear ambientes para lograr que las personas encuentren su estado de satis-facción en diferentes momentos de la vida?

Un problema recurrente, a decir de la di-rectora, es pensar en medidas de corto alcan-ce para generar bienestar, como bonificaciones o aumentos salariales, a las cuales el empleado termina adaptándose con rapidez.

La crisis de Volkswagen afectó el clima en la empresa, pero logró tener estabilidad al incidir en la calidad de vida de las personas. La lección de ese 2015 fue un cambio de enfoque: “Antes poníamos en primer lugar el resultado. Hoy, que la gente esté motivada”, termina Sahlmann.

Como parte de la psicología positiva, GNP fomenta entre sus empleados la práctica de la meditación y utiliza para ello un laberinto por el cual caminan.

¿ESTÁN LISTAS PARA GENERAR BIENESTAR EN SUS EMPLEADOS? Las empresas aseguran que apostar por la “fe-licidad” es una estrate-gia de negocios, pero no todas están listas para implementarla.

sabe que es importante impulsar el bienestar de sus

empleados

tiene capacidad

para hacerlo

87%

59%

FUENTE: TENDENCIAS DE CAPITAL HUMANO DELOITTE (ENTREVISTA A 1,100 EJECUTIVOS EN MÉXICO).

FUENTE: CON INFORMACIÓN DE HAPPINESS AT WORK EN MÉXICO.

CO

RT

ES

ÍA

CO

RT

ES

ÍA


055FOR30_MXmar20 55 07/02/20 00:15

ASÍ SE MUEVE EL VALOR

FOTOGRAFÍAS DE CARLOS ARANDA

GALERÍA

EN EL MERCADO DE SAN JUAN 78, UNO DE LOS MÁS ANTIGUOS

DE L A CDMX , LOS PRODUCTOS SE DESPL A Z AN SOBRE DOS RUEDAS.

Los objetos en reposo no tienen

sentido. Esto es verdad no solo

desde el punto de vista físico, sino

de los negocios. Los productos o

servicios se mueven para estar

siempre presentes donde el consu-

midor los aprecie más. En la Ciudad

de México, una de las más grandes

del mundo, se viven contrastes lla-

mativos. La bicicleta no ha dejado

de ser un transporte eficaz, incluso

entre un mar de automóviles. El nú-

mero de mercancías que se mueven

sobre dos ruedas es difícil de esti-

mar, pero se sabe que 340,000 per-

sonas utilizan diariamente uno de

esos vehículos. El movimiento de

mercancías y ciclistas es un ser-

vicio de valor que no es menor, ali-

menta la economía de la metropolí.


056FOR30_MXmar20 56 07/02/20 14:59


057FOR30_MXmar20 57 07/02/20 15:00

APLICACIONES COMO MERCADONI SON UNA OPCIÓN PARA QUE TIENDAS DE ABARROTES TENGAN UN CANAL DE DISTRIBUCIÓN PARA SUS MERCANCÍAS.

EN L A CALLE DE ARANDA , EN EL CENTRO HISTÓRICO, SE CONCENTRA L A VENTA DE POLLO. EL USO DE BICICLETA PARA SURTIR PEDIDOS A RESTAURANTES HACE MÁS EFICIENTE L AS ENTREGAS, AUN ENTRE CALLES ESTRECHAS.

GALERÍA

058FOR30_MXmar20 58 07/02/20 15:00

PARA LOS LOCATARIOS DEL MERCADO DE SAN JUAN 78, EN ARCOS DE BELÉN, ES INDISPENSABLE MOVER SUS PRODUCTOS EN BICICLETA , PUES TIENEN UN ACCESO EXPEDITO AL INMUEBLE.


059FOR30_MXmar20 59 07/02/20 15:00

GALERÍA


060FOR30_MXmar20 60 07/02/20 15:00

EL TRÁNSITO DE L A MERCANCÍA ENCUENTRA UNA ALTERNATIVA EN L A AVENIDA IZ A Z AGA , CORREDOR DE HOMBRES Y MUJERES EN BICICLETAS QUE HACEN MÁS EFICIENTE L A ENTREGA DE PRODUCTOS.

CICLISTA SOBRE IZ A Z AGA CARGA HASTA CON EL PERRO.


061FOR30_MXmar20 61 07/02/20 15:00


062FOR30_MXmar20 62 07/02/20 02:17

El revuelo sobre la inteligencia artificial (IA) es inevitable. Desde Pekín hasta Seattle, las compañías invierten cantidades enormes en sistemas ávidos de datos con la creencia de que transformarán profundamente el paisaje empresarial. Para evaluar mejor su verdadero impacto, estudiamos el uso de IA en la contratación y en el descubrimiento de medicamentos, examinamos su rápido ascenso en China y nos metimos en lo profundo de la búsqueda de las grandes empresas tecnológicas para construir máquinas que piensen de verdad. Nadie escapa al revuelo de la IA y las siguientes historias ayudarán a tener una comprensión más profunda de una tecnología que podría cambiar al mundo.

INTELIGENCIA ARTIFICIAL

ADEMÁS

La búsqueda de una IA a nivel humanoPOR JEREMY KAHN64

TikTok: China le da cuerda al relojPOR EAMON BARRETT72

Siri, ¿cómo me fue en la entrevista?POR MARIA ASPAN76

ILUSTRACIÓN D E C R A I G & K A R L63

F O R T U N E E N E S P A N O L . C O M / / M A R . 2 0

063FOR30_MXmar20 63 07/02/20 02:17

Desde Alphabet hasta Microsoft, las principales firmas tecnológicas están invirtiendo fuertemente para desarrollar proyectos que puedan remodelar de forma radical el mundo de los negocios. ¿Cuándo vaya a suceder? Nadie sabe. POR JEREMY KAHN

LA BÚSQUEDA DE UNA I.A. A NIVEL HUMANO

N JULIO PASADO, Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft, una de las compañías más valiosas con una capitalización de mer-cado por arriba de un billón de dólares, filmó un corto con Sam Altman, el empresario de 34 años mejor conocido por su paso al frente de la exitosa aceleradora de negocios Y Combinator.

La configuración del segmento de tres minutos, que Nade-lla publicó en su perfil de LinkedIn, se parecía a un episodio de la serie de videos Between Two Ferns, donde el comediante Zach Galifianakis conduce entrevistas intencionalmente incómodas con invitados admirados como Barack Obama o Charlize Theron. En esta versión, Nadella y Altman aparecían en sillas de tamaño

Emodesto contra un fondo negro. Entre ellos ha-bía una mesa de centro pequeña con dos vasos de agua y una planta pequeña. Nadella, de 52 años, hacía el papel de presentador realizándo-le preguntas a Altman con tarjetas de notas en sus manos.

Pero Nadella no buscaba la risa. Más bien, su propósito era discutir un parteaguas para ambos ejecutivos: la inversión de 1,000 millones de dó-lares (mdd) en la startup con sede en San Fran-cisco que ahora dirige Altman: OpenAI.

“Así que nuestra misión es desarrollar inteli-gencia artificial de tipo general, sistemas amplios de IA que puedan hacer muchas cosas a un ni-vel sobrehumano”, le explicó Altman a Nadella. “Creo que este será el desarrollo tecnológico más importante en la historia humana. Cuando ten-gamos computadoras que de verdad puedan pen-sar y aprender... eso será transformador”.

Con la inversión de Microsoft en OpenIA, que capturó los encabezados, Nadella mostró el com-promiso de su empresa en tal misión. Y desde un punto de vista estratégico, oficialmente introdujo I

LU

ST

RA

CIÓ

N:

CR

AIG

& K

AR

L


064FOR30_MXmar20 64 07/02/20 02:17

LA BÚSQUEDA DE UNA I.A. A NIVEL HUMANO

a Microsoft en una carrera contra Alpha-bet, la empresa matriz de Google, y un puñado de otras que compiten para desa-rrollar tecnología que podría transformar de manera radical el mundo de los nego-cios. El resultado de la carrera bien podría determinar si Microsoft, Alphabet o al-guien más en el planeta es la empresa más valiosa en 20 años.

La decisión de Nadella de invertir en OpenIA también fue un reconocimien-to sutil de que los esfuerzos internos de su propia empresa para estar al frente de la tecnología de IA estaban quedándose cor-tos. Microsoft tenía que ponerse al día.

“Se trata de capturar la próxima gran ola de riqueza en tecnología”, apunta Craig Le Clair, analista de Forrester Re-search, una firma de análisis tecnológico. Él compara la IA con la electricidad en su impacto potencial. Sundar Pichai, direc-tor ejecutivo de Alphabet y rival de Na-della, ha ido más lejos llamando a la IA el proyecto más importante en el que traba-jará la humanidad, “más que el fuego”.

Imagine ser capaz de monetizar la in-vención del fuego. Ahora imagine perder-se de la posibilidad de monetizar el fuego.

Tecnología basada en la feOpenAI fue fundada en 2015 por, entre otros, Altman y Elon Musk, el multimillo-nario fundador de Tesla. Mientras que la meta de OpenIA es desarrollar inteligen-cia artificial de tipo general (IAG), la em-presa revela que está dedicada a asegurar que la tecnología sea desarrollada de una manera que “beneficie a toda la humani-dad”. Por esa razón, al inicio OpenAI fue fundada como una corporación sin fines de lucro. No obstante, el año pasado la fir-ma estableció una división con fines de lu-cro, que es la entidad en la que invirtió Microsoft. Los términos del acuerdo ha-cen que Microsoft sea el socio preferido para que OpenAI comercialice cualquier tecnología que desarrolle y elija licenciar en el camino hacia una IAG.

Al hablar de inteligencia artificial de tipo general, el término “general” busca diferenciarla de la inteligencia artificial más “estrecha” (también llamada débil o específica), del tipo que en años recientes

nos ha dado tecnologías novedosas como Alexa y Siri, la habilidad de desbloquear un iPhone con el rostro y el autoetiquetado de sus amigos en Facebook a partir de las fotos que publica. Los sistemas de IA del tipo espe-cífico también envían los pedidos de Amazon a su casa y deciden qué agente maneja su lla-mada de servicio a clientes en su banco.

Los mismos avances subyacentes en algo-ritmos, ciencia de datos e informática son responsables en gran medida por el entusias-mo actual sobre ambos tipos de IA; pero las dos son distintas en sus capacidades y, hoy en día, solo existe la IA de tipo específico. La IAG es una tecnología puramente teórica.

La IA de tipo específico (o débil) es compa-rada con frecuencia con un idiota sabio —es buena para una sola habilidad, como reco-nocer el habla o identificar rostros— y en la actualidad requiere miles o millones de ejem-plos para aprender bien dicha habilidad. Aun así, estos sistemas son increíblemente valiosos y se están volviendo mucho más. El McKinsey Global Institute estima que el uso de IA de tipo específico agregará unos 13 bi-llones de dólares a la economía global para 2030, una cantidad que, cree, hará que el im-pacto de la tecnología sea mayor que la má-quina de vapor en el siglo XIX.

Sin embargo, la IAG sería muchísimo más valiosa aún. La IAG es el tipo de IA de Ho-llywood y de las novelas de ciencia ficción: si se logra su desarrollo, haría que todas las ma-ravillas tecnológicas de IA de tipo específico parezcan herramientas de la Edad de Piedra. La IAG promete un único programa de cóm-puto (software) capaz de aprender práctica-mente cualquier cosa a un nivel humano o sobrehumano —un sistema que puede domi-nar cualquier habilidad con rapidez, tal vez observando una sola demostración o nada más leyendo, sin ningún entrenamiento y tal vez por iniciativa propia—.

Imagine que, en lugar de asignar un grupo de trabajo de 15 personas para decidir dónde debería construir una nueva fábrica su compa-ñía, se lo pregunte a la IAG de su empresa.

“En Silicon Valley, la IAG es casi un argumento religioso. O eres creyente o no”.CHRIS NICHOLSON—COFUNDADOR Y DIRECTOR EJECUTIVO DE PATHMIND


IL

US

TR

AC

IÓN

: C

RA

IG &

KA

RL


065FOR30_MXmar20 65 07/02/20 02:17

El sistema comenzaría a investigar de inmediato los factores de decisión: la proximidad a proveedores y clientes, enlaces de trans-porte, costos de adquisición de tierra, mercados laborales locales, incentivos fiscales y más. Haría una recomendación y realizaría un informe explicando su razonamiento. Terminaría todo eso en mi-nutos, no las semanas o meses que le tomaría al equipo humano. Después, si la gerencia concuerda, generaría de inmediato todas las órdenes de trabajo relevantes para iniciar el proceso.

Es imposible sobreestimar lo valioso que sería un sistema así para Microsoft o cualquier otra empresa que lo desarrolle (tam-bién sería un riesgo existencial para los consultores caros, como los McKinseys del mundo). OpenAI ha limitado el rendimien-to que sus patrocinadores financieros iniciales puedan obtener a 100 veces su inversión con el resto del dinero fluyendo a la parte de la organización sin fines de lucro (Microsoft y OpenAI no re-velan el límite exacto que Microsoft acordó). Claro que, al igual que con la energía nuclear, esa superinteligencia también podría ser peligrosa, como advirtió el mismo Musk con notoriedad.

La IAG ha sido desde hace mucho tiempo tema para novelistas, cineastas, filósofos y futuristas. Ha sido la meta implícita —y a ve-ces explícita— de toda una rama de las ciencias de la computación,

al menos desde los años 50 del siglo XX, aunque la IAG siempre fue un proyecto de investigación y no un plan de negocios —hasta ahora—.

Las grandes empresas de tecnología han co-menzado a gastar mucho en su investigación de IAG. Tanto Microsoft como Alphabet patroci-nan no una, sino dos entidades de investigación y desarrollo diferentes dedicadas sobre todo a desarrollar IA avanzada. Facebook ha invertido en un laboratorio “blue sky” (uno cuya investi-gación no tiene una meta clara) de IA. El gi-gante de búsqueda Baidu también tiene uno y laboratorios más pequeños existen en Uber, Salesforce y otras empresas. Se predice que la inversión en IAG alcanzará los 50,000 mdd para 2023 según un reporte de la firma Mind Commerce, con sede en Seattle.

Esta inversión se da a pesar de que muchos científicos de la computación piensan que la IAG está, en el mejor de los casos, a décadas de distancia, pero las empresas tecnológicas más

GRÁFICO POR N I C O L AS R A P P

Los nuevos algoritmos y equipos de cómputo han aumentado dramáticamente la velocidad de los sistemas de IA en los últimos dos años. Los círculos representan la cantidad de tiempo que se requirió para entrenar a un modelo de IA para ser tan preciso como una persona al identificar imágenes de 1,000 tipos de objetos diferentes; pero está por verse si los avances en estos sistemas de tipo estrecho ayudarán al progreso hacia una IAG.

LA IA ESTÁ APRENDIENDO (MUCHÍSIMO) MÁS RÁPIDOEL DESGLOSE

TIEMPO DE CÓMPUTO REQUERIDO PARA ALCANZAR UN NIVEL DE PRECISIÓN ÓPTIMO* EN UNA PRUEBA DE VISIÓN DE COMPUTADORA DE REFERENCIA

OCTUBRE DE 2017

10 DÍAS, 3:59:59

DICIEMBRE DE 2017

1 DÍA, 20:28:27

ENERO DE 2018

14:37:59

MARZO DE 2018

12:26:39

SEPTIEMBRE DE 2018

18:06

MAYO DE 2019

02:43

ABRIL DE 2018

30:43

DICIEMBRE DE 2018

09:22

*PRECISO 93% DEL TIEMPOFUENTE: UNIVERSIDAD DE STANFORD


L A B Ú S Q U E D A D E U N A I . A . A N I V E L H U M A N O

066FOR30_MXmar20 66 07/02/20 02:17

grandes del orbe no pueden darse el lujo de perder la carrera por una IAG (aun-que resulte ser una en la que nadie gane ja-más). “Se trata de aumentar la percepción de ser un líder e innovador tecnológico y de estar al frente”, dice David Smith, ana-lista de tecnologías emergentes en la firma de investigación Gartner. Esa percepción ayuda a vender servicios de cómputo en la nube y reclutar talento de ingeniería; em-pero, la IAG no trata solo de jugar a la de-fensiva: la investigación en IAG alimenta el progreso de IA de tipo específico. “La cosa con IA es que al trabajar para impul-sar la investigación, las aplicaciones poste-riores son increíbles”, cuenta Mark Cuban, empresario tecnológico multimillonario y dueño de los Dallas Mavericks, quien ha invertido en un puñado de startups de IA.

la otra clonación del cerebroEn una tarde de verano en 2015, Altman, quien dirigía Y Combinator en esa época, invitó a Musk a cenar al hotel Rosewood Sand Hill, en el corazón de Silicon Valley. El hotel, un rancho lujoso que ofrece vistas a las colinas de las Montañas Santa Cruz, era un lugar lo bastante cómodo desde dónde contemplar el apocalipsis... y cómo detenerlo potencialmente.

Las ideas de Musk sobre los peligros de la IAG se basaban en su participación como inversionista temprano en la inusual startup DeepMind, con sede en Londres. Fundada en 2010, la compañía es liderada por Demis Hassabis, un exprodigio del aje-drez que se convirtió en empresario de vi-deojuegos y que tiene una licenciatura en ciencias de la computación y un doctorado en neurociencias cognitivas. Su intuición es que inspirándose en cómo funciona el cerebro humano, DeepMind puede alcan-zar la IAG. La declaración de la misión de DeepMind es tan audaz que raya en lo ridí-culo: “Resolver la inteligencia y luego usar-la para resolver todo lo demás”.

Sin embargo, comenzó a parecer menos ridículo en 2013, cuando DeepMind sorprendió a los científicos computaciona-les presentando un algoritmo que se había enseñado a sí mismo a jugar siete video-juegos clásicos de Atari, como Pong, Space Invaders y Breakout, alcanzando un

desempeño sobrehumano en tres de ellos. El logro resonó en Silicon Va-lley como la marca de salida: la carrera por la IAG había empezado y los gigantes digitales del valle estaban desesperados por participar en ella.

En 2014, Google, que tenía su propio laboratorio de investigación avanzada de IA llamado Google Brain, adquirió DeepMind por 650 mdd, una suma enorme por una compañía que no tenía ningún pro-ducto o un solo dólar en ganancias. Mientras tanto, Facebook, que también había intentado comprar DeepMind, estableció su propio la-boratorio de investigación avanzada en inteligencia artificial liderado por Yann LeCun, uno de los principales investigadores del campo.

La compra de DeepMind alarmó a Musk, aunque obtuvo ganancias por ella. Poco después de que se anunciara el acuerdo, escribió un co-mentario en el ensayo “El mito de la IA”, de Jaron Lanier, en Edge.org: “El ritmo del progreso de la inteligencia artificial (y no me refiero a la IA de tipo específico) es increíblemente veloz. A menos que tenga una exposición directa a grupos como DeepMind, usted no tiene idea de qué tan veloz —crece a un rimo casi exponencial—. El riesgo de que ocurra algo muy peligroso está en un plazo de cinco años. Diez, a lo sumo… Y este no es un caso como el de gritar ‘¡lobo!’”.

Musk es amigo del cofundador de Google Larry Page, pero expre-só ante los periodistas que temía que la empresa de Page tuviera éxi-to creando una inteligencia sobrehumana y después perdiera el control de ella. Incluso si eso no sucediera, Musk reveló que le preocupaba que una sola corporación controlara una tecnología tan poderosa.

En la cena, Altman presentó a Musk con un científico de la com-putación de 29 años llamado Ilya Sutskever, quien en ese momento trabajaba en Google Brain. A pesar de su edad, Sutskever ya era una le-yenda entre los investigadores de IA: en 2012, un software de IA que él ayudó a crear logró un puntaje sin precedentes en ImageNet, una prueba que evalúa la habilidad de una IA para identificar imágenes de 1,000 tipos diferentes de objetos.

En la cena estuvo también Greg Brockman, un genio de la progra-mación de 26 años que acababa de renunciar a su trabajo como direc-tor de tecnología en Stripe, el unicornio de procesamiento de pagos. Juntos esperaban conseguir el respaldo de Musk para un nuevo tipo de organización de IA, una dedicada a la investigación abierta y libre del control de una sola corporación.

La cena dio pie a la formación ese mismo año de OpenAI. Musk se unió a su junta directiva y está listado como cofundador. Un grupo de patrocinadores iniciales —que incluye, entre otros, a Musk, Altman, Brockman, Peter Thiel (compañero multimillonario de Musk en PayPal) y el cofundador de LinkedIn, Reid Hoffman— se comprometieron

“La cosa con la IA es que cuando trabajas para impulsar la investigación, las aplicaciones posteriores son increíbles”. MARK CUBAN—EMPRESARIO TECNOLÓGICO MULTIMILLONARIO E INVERSIONISTA EN STARTUPS DE IA, SOBRE EL VALOR DE DESARROLLAR UNA IAG



067FOR30_MXmar20 67 07/02/20 02:17

a aportar 1,000 mdd para apoyar al grupo de investigación. Sutskever se unió como el principal científico de OpenAI.

la posición de microsoft en el tableroPoco después de ser nombrado director ejecutivo de Microsoft en 2014, Nadella se encaminó a reposicionar a su empre-sa en la inteligencia artificial. Nadella de-claró que todos los productos y servicios de Microsoft estarían “infundidos con IA” y llamó a la IA una de las tres tecnologías fundamentales que le darán forma al futu-ro (las otras dos son la “realidad mixta” y la computación cuántica). El director ejecu-tivo vio un potencial enorme para la IA en Microsoft, incluyendo su software de pro-ductividad y servicios de computación en la nube que, juntos, generan dos tercios de las ganancias de Microsoft. No era un te-rreno que Nadella quisiera cederle a Goo-gle ni a otros rivales tecnológicos.

Microsoft tenía una organización de in-vestigación continua con laboratorios en todo el mundo, dedicada a tecnologías de punta, desde realidad virtual hasta ciber-seguridad y sí, IA. Pero como empresa, a Microsoft le había interesado sobre todo “aumentar la inteligencia humana” —en otras palabras, IA del tipo específico—. Los laboratorios de la empresa no habían pro-ducido el tipo de logros de DeepMind y Google Brain. La compañía incluso parecía pensar que la IAG era una búsqueda quijo-tesca que no valía la pena perseguir.

Quedarse fuera de la carrera por la IAG le presentó un problema a Micro-soft: el entusiasmo por la serie de avances de DeepMind y Google Brain creó la per-cepción de que Alphabet también lidera-ba al grupo en aplicaciones de IA de tipo específico, dándole a Alphabet la ventaja para contratar a los mejores investigado-res de las universidades y potencialmente vender también servicios en la nube. Esta percepción se consolidó todavía más en 2016, cuando Alpha-Go, el algoritmo de IA de DeepMind, derrotó al mejor juga-dor en el antiguo juego de estrategia Go. La mayoría de los investigadores habían pensado que tomaría al menos una dé-cada más antes de que un sistema pudie-ra igualar a los humanos en el juego, que

tiene más combinaciones de movimientos posibles que el ajedrez o Pong. “La com-pra de DeepMind fue el mejor gasto de mercadotecnia que Google haya hecho”, expresa Chris Nicholson, cofundador y di-rector ejecutivo de Pathmind, una em-presa de San Francisco que ayuda a los negocios a implementar IA.

Nadella tenía que hacer algo para mejo-rar las intenciones de Microsoft sobre IA. En 2016 reestructuró los esfuerzos de in-vestigación de la compañía, estableciendo una organización separada enfocada nada más en la investigación de IA y sus aplica-ciones en productos de Microsoft, como su motor de búsqueda Bing y su asisten-te digital Cortana. El director ejecutivo también comenzó a convocar a una junta semanal a sus altos ejecutivos para discu-tir el progreso en los proyectos relaciona-dos con IA de la empresa, pero esos fueron cambios incrementales y Microsoft todavía carecía de un lanzamiento de altura.

logros inteligentesOperando desde un edificio gris de tres pisos con interiores tipo loft en el distrito Mission de San Francisco, OpenAI ahora emplea a 120 investigadores. El año pasa-do el grupo realizó una serie de anuncios sobre “grandes desafíos” diseñados para mostrar su progreso hacia una IAG y ele-var su perfil público.

Creó un equipo de cinco bots de sof-tware de IA capaz de jugar juntos el vi-deojuego Dota 2, usado con frecuencia en torneos profesionales de deportes electró-nicos. Los cinco bots de OpenAI derrota-ron al equipo humano campeón reinante en un encuentro de demostración en San Francisco el pasado abril.

Por otro lado, OpenAI reveló un algo-ritmo de lenguaje capaz de usar algunas oraciones escritas por humanos, analizar-las y generar varios párrafos de prosa co-herente —un gran salto en el campo del procesamiento de lenguaje natural—.

Por último, en octubre, la empresa pre-sentó una mano robótica similar a la hu-mana que podía resolver un cubo de Rubik. Los expertos en robótica han luchado por años para imitar la destreza de una mano humana, y la de OpenAI aprendió la tarea

Δ 2015: ATARI

Ampliando su trabajo previo con el sistema de juego, DeepMind demues-tra una IA capaz de dominar 49 juegos de Atari —desde Pong hasta Space Invaders—, muchos de ellos con habilidades sobrehumanas con apenas unas horas de entrenamiento.

Δ 2017: PÓQUER

Libratus, una IA que juega póquer y fue creada por investigadores en la Universidad Carnegie Mellon, derrotó a cuatro profesionales en un Texas Hold’em sin límite.

Δ 2019: STARCRAFT 2

AlphaStar A.I., de Deep-Mind, se ubica en 99.8% de los mejores jugadores en el mundo del complejo videojuego de estrategia en tiempo real Starcraft 2, mostrando un dominio en la estrategia a largo plazo y en batallas tácticas de tipo arcade.

Los juegos han sido utilizados desde hace mucho como marcadores en la evolución de IA porque presentan retos intelectuales en un entor-no controlado. He aquí algunas victorias notables de las computadoras:

¿JUGAMOS?



068FOR30_MXmar20 68 07/02/20 02:17

tan bien que en la mayoría de los casos po-día resolver el cubo sin dejarlo caer.

Los tres anuncios muestran mucho sobre cómo OpenAI cree que puede llegar a la IAG —y también por qué la organización se ha convertido en el centro de las críticas—.

Primero, unos antecedentes: el impul-so actual para IAG, junto con el resto del auge en IA, se basa en redes neuronales ar-tificiales (RNA), un tipo de software basa-do medianamente en el cerebro humano. Configuradas en capas múltiples, estas neuronas artificiales convierten entra-das sin procesar, como los pixeles en una imagen, en alguna salida, como la etique-ta “gato”. Debido a las muchas capas inter-medias de neuronas artificiales de las que

dependen estas redes, se dice que son “pro-fundas” y usarlas para realizar una tarea se llama “aprendizaje profundo”.

La investigación actual en la IAG se divi-de mayoritariamente en dos campos: quie-nes creen que el aprendizaje profundo será suficiente por sí mismo para alcanzar la IAG y los que piensan que deberá ser com-binado con algo más, como reglas lógicas. Dentro del campo del aprendizaje profun-do hay incluso más divisiones: un grupo enfatiza la innovación algorítmica, el otro pone más énfasis en el tamaño físico de las redes neuronales que están construyendo y la cantidad de datos con los que las ali-mentan. OpenAI está firmemente en la sociedad de “el tamaño sí importa”.


Δ FACEBOOK A.I. RESEARCH

En 2013, Mark Zuckerberg reclutó a Yann LeCun, pionero en aprendizaje profundo, para establecer Face-book A.I. Research (FAIR) con la meta de crear IA similar a la humana.

MEJOR CONOCIDO POR: El lenguaje de progra-mación para IA Pytorch y Mask R-CNN, un algo-ritmo computarizado de visión que puede de-tectar objetos, trazar lí-mites a su alrededor e identificarlos.

ACERCAMIENTO A IAG: Parte de su trabajo in-volucra aprendizaje sin supervisión o autosu-pervisado, donde los al-goritmos no requieren grupos de datos etique-tados. La investigación de FAIR está más ligada a necesidades de su em-presa matriz que otros laboratorios, como de-tectar videos “falsos” generados por IA.

Δ GOOGLE BRAIN

El laboratorio interno de IA de Google sin aplica-ciones reales aparentes lo establecieron en 2011 Andrew Ng, experto en aprendizaje de máquinas de la Universidad Stan-ford, y Jeff Dean, uno de los principales ingenie-ros de software de Goo-gle. La meta original era crear IA con la inteligen-cia de un niño humano.

MEJOR CONOCIDO POR: Transformers, un tipo de diseño de redes neu-ronales con grandes logros en el procesa-miento de lenguaje na-tural, y Tensorflow, un lenguaje de programa-ción mayor.

ACERCAMIENTO A IAG: Enfocado primero en aprendizaje supervisa-do, donde los algoritmos aprenden de numerosos ejemplos etiquetados, Brain se diversificó en otros enfoques basados en redes neuronales.

Δ DEEPMIND

Fundada en 2010 por De-mis Hassabis, el prodigio de ajedrez convertido en empresario de videojue-gos, quiere “resolver la inteligencia y usarla des-pués para resolver todo lo demás”. Google com-pró la empresa con sede en Londres por unos 650 mdd, en 2014. Sus algo-ritmos han mejorado una amplia gama de produc-tos de Google.

MEJOR CONOCIDO POR: AlphaGo, el software de IA que derrotó al me-jor jugador humano del antiguo juego de estra-tegia Go en 2016, algo considerado un partea-guas en las ciencias de la computación.

ACERCAMIENTO A IAG: Hassabis, quien tiene un doctorado en neuro-ciencia, ha hecho que la empresa busque inspi-ración en el propio cere-bro humano para crear algoritmos ágiles y sofisticados.

Δ OPENAI

El laboratorio de investigación de IA con sede en San Francisco se fundó como organización sin fi-nes de lucro en 2015 por un grupo que incluye al fundador de Tesla, Elon Musk, con la misión de crear una IAG que “beneficie a toda la humani-dad”. El año pasado creó una división con fines de lucro en la que Microsoft invirtió 1,000 mdd en ju-lio. Musk dejó la junta directiva en 2018.

MEJOR CONOCIDO POR: OpenAI Five, un equipo de cinco bots de IA que le ganaron al mejor equipo humano en el videojuego Dota 2 en abril de 2019, y su mano robótica capaz de resolver un cubo de Rubik.

ACERCAMIENTO A IAG: La creencia de que modelos neuronales cada vez mayores son un camino pro-metedor hacia la superinteligencia.

Las grandes tecnológicas están metidas en una carrera de altas apuestas para crear la llamada inteligencia artificial general (IAG). IBM y Baidu (de China) están entre las empresas que llevan la tecnología hacia adelante, pero estos son cuatro contendientes que lideran el camino en la competencia para conquistar la inteligencia artificial verdadera. —J.K.

CUATRO EMPRESAS A LA VANGUARDIA DE IA

Conferencia Mundial de Inteligencia Ar tif icial 2019, ceremonia inaugural en Shanghái (China). Jack Ma, de Alibaba Group Chairman, y Elon Musk , de Tesla, con el tema de ‘Conectividad inteligente’.


069FOR30_MXmar20 69 07/02/20 02:17

La firma de los logros de OpenAI ha involucrado modelos enormes, consumiendo cantidades masivas de poder de cómpu-to. Cada uno de sus cinco bots Dota 2, por ejemplo, era contro-lado por un algoritmo que requirió 159 millones de parámetros diferentes o variables de datos. Durante los 10 meses de entrena-miento, los bots acumularon el equivalente a 45,000 años huma-nos de experiencia jugando Dota 2.

Altman le contó a Nadella durante su videochat en julio que “incrementar el tamaño de los modelos más grandes que poda-mos entrenar nos permite resolver tareas que parecen imposi-bles”. Altman, Brockman y Sutskever han dicho que construir redes neuronales más grandes es un camino importante para ex-plorar y avanzar hacia la IAG.

Sin embargo, pocos investigadores fuera de la empresa con-cuerdan con la tesis de OpenAI. Gary Marcus, profesor eméri-to de psicología y neurociencia en la Universidad de Nueva York, quien ahora es director ejecutivo de la startup Robust AI, confir-ma que no hay evidencia de que las redes neuronales más gran-des de pronto comenzarán a exhibir habilidades similares a las humanas, como razonamiento de sentido común o pensamiento conceptual. “Eso es atribuirle al aprendizaje profundo una cua-lidad mágica”, y asegura que OpenAI no ha logrado mostrar que sus sistemas pueden construir representaciones del mundo. “Si no puedes hacer eso, no obtendrás inte-ligencia general”, dice. Ben Recht, cientí-fico de la computación en la Universidad de California en Berkeley, es aún más mordaz en su evaluación del enfoque de OpenAI: “¿Acaso ellos nunca han oído hablar de la ley de los retornos decrecien-tes?”, cuestiona.

Otra crítica importante de OpenAI es que, desesperados por llamar la atención, han promovido sus logros irracionalmen-te. Cuando anunciaron su algoritmo de lenguaje GPT-2, OpenAI indicó a los pe-riodistas que se reservaba la publicación de la versión más poderosa del softwa-re porque les preocupaba que fuera usa-do para crear noticias falsas y campañas de desinformación, pero un número de científicos de la computación acusaron a OpenAI de exagerar el riesgo para gene-rarse publicidad (nueve meses después la empresa libero el modelo completo, seña-lando que había visto poca evidencia de abuso en las versiones menos poderosas que habían hecho públicas).

Zachary Lipton, profesor de la Universi-dad Carnegie Mellon, que se ha converti-do en un crítico abierto de OpenAI, acusa a la empresa de realizar investigaciones que son muy similares a las de otros en el

campo, pero manteniendo una “manipulación agresiva de los medios” para conseguir finan-ciamiento. “Necesitan sostener la ilusión de que algo histórico ocurre en todo momento y de que ellos son el epicentro de eso”, espeta. Ello resulta en una mercadotecnia que Lipton llama “carente de ética e irresponsable”.

En una respuesta por correo electrónico, la vocera de OpenAI, Ashley Pilipiszyn, negó que la empresa realice prácticas de mercadotecnia manipulativa y que la firma debería ser juzgada por “el impacto de nuestro trabajo” y “no por lo que nosotros o alguien más dice”.

Las neuronas cuestanHay algo sobre el enfoque de OpenAI que no está en disputa: es caro. Modelos más grandes requieren más poder de cómputo —que Ope-nAI debe rentar de un proveedor de servicios en la nube—. Los principales investigadores de IA, mientras tanto, tienen salarios de seis y hasta siete cifras. Aunque OpenAI no ha re-velado su tasa de pérdida (burn rate), su rival DeepMind, que ahora emplea a unas 900 per-sonas, usó 746 mdd en gastos administrativos, incluido el personal y los costos de cómputo tan solo en 2018, de acuerdo con registros fi-nancieros en Reino Unido.

“La cantidad de dinero que necesitábamos para tener éxito en nuestra misión es muchísi-mo mayor de lo que pensamos originalmente”, admitió Altman a la revista Wired el año pasa-do. Para complicar las cosas, OpenAI perdió a uno de sus patrocinadores principales: Musk. El multimillonario dejó la junta directiva de OpenAI a principios de 2018 citando lo deman-dante que era dirigir Tesla y SpaceX, y los con-flictos de interés debido a que Tesla se mueve más hacia la IA y busca reclutar a los mismos investigadores que OpenAI.

Necesitada de más efectivo, la junta directiva de OpenAI decidió transformar su estructura radicalmente: en marzo, Altman anunció la crea-ción de una división con fines de lucro de OpenAI. La nueva estructura le permite a OpenAI recibir inversiones de capital de riesgo. De manera cru-cial, también le da al grupo la capacidad de emitir opciones sobre acciones para atraer y retener a los mejores científicos de la computación. La funda-ción caritativa de Reid Hoffman y Khosla Ventu-res, una firma de capital de riesgo prominente de Silicon Valley, se convirtió en la primera inversio-nista con fines de lucro, inyectando cantidades no

50 milmillonesde dólaresInversión global proyectada en in-teligencia artificial general para 2023

FUENTE: MIND COMMERCE

13billonesde dólaresCantidad estimada en que las aplica-ciones de IA de tipo específico aumen-tarán la producción mundial para 2030

FUENTE: MCKINSEY GLOBAL INSTITUTE



070FOR30_MXmar20 70 07/02/20 02:17


reveladas. Después, en julio, Microsoft puso sus 1,000 mdd. Parte de ese efectivo regre-sará a Microsoft cuando OpenAI compre tiempo en centros de datos de Azure, la di-visión de cómputo en la nube de la empresa que ha aceptado utilizar de manera exclu-siva. Lo que la inversión no hace es darle a Microsoft derechos de apropiación de la IAG si OpenAI tiene éxito desarrollándo-la. Eso seguirá siendo propiedad de la parte sin fines de lucro de OpenAI, que también ha mantenido el control de voto de su divi-sión con fines de lucro (si eso le hace pre-guntarse si la inversión de Microsoft tiene que ver de verdad con la IAG después de todo, no está solo).

Tanto Microsoft como OpenAI declina-ron permitir que sus ejecutivos fueran en-trevistados sobre su asociación para este artículo, pero un vistazo a cómo se ha be-neficiado Google hasta ahora gracias a Google Brain y DeepMind nos deja ver lo que Microsoft podría obtener incluso si nunca le pone las manos a la IAG.

Los algoritmos que Brain ha desarrolla-do han ayudado a mejorar el motor de bús-queda de Google, Google Translate, Google Maps y su infraestructura de computación en la nube. “Ese tipo de cosas son muy va-liosas para la compañía”, acepta Jeff Dean, ingeniero senior de software que ayudó a fundar Google Brain y ahora encabeza toda la investigación de IA en Google.

Mientras tanto, DeepMind tiene un gru-po completo llamado DeepMind para Goo-gle (DMG), responsable de colaborar con su empresa hermana y otras divisiones de Alphabet. “No elegimos problemas en pro-ductos y trabajamos en cómo resolverlos”, dice Koray Kavukcuoglu, vicepresidente de investigación de DeepMind, aunque si los análisis que realice DeepMind resultan úti-les para un problema en el que otra com-pañía de Alphabet esté trabajando, DMG a menudo colaborará en la solución. En 2016 DeepMind destacó que ayudó a Goo-gle a encontrar una mejor forma de ma-nejar los sistemas de enfriamiento en los centros de datos, reduciendo sus costos por este rubro 40%. Después utilizó una ver-sión de este algoritmo para ayudarle a ex-tender la vida de la batería en teléfonos móviles Android. En 2017, un algoritmo de

DeepMind se convirtió en el motor tras la voz generada por computadora del asistente digi-tal de Google.

más preguntas que respuestasLa principal pregunta sobre la carrera corpo-rativa por la IAG es si las grandes empresas tecnológicas que la financian de verdad creen —o incluso si les importa— que sea posible crear una inteligencia artificial humana o so-brehumana. “En Silicon Valley, la IAG es casi un argumento religioso”, apunta Nicholson de Pathmind. “O eres creyente o no”.

Josh Tenenbaum, profesor de ciencias cog-nitivas computacionales en el MIT, es un cre-yente: dirige un laboratorio centrado en la ingeniería inversa de la inteligencia huma-na y en la construcción de IA más parecida a la humana, pero como muchos en el campo, cree que la IAG está “muy lejos”. Y está entre quienes piensan que las grandes corporacio-nes que compiten en la carrera por IAG no es-tán siendo transparentes por completo sobre sus motivaciones.

Aunque ciertamente hay investigadores en DeepMind, Google Brain y OpenAI que de ma-nera genuina quieren desarrollar una IAG, a empresas como Alphabet o Microsoft, según Tenenbaum, les importan mucho más los lo-gros en IA de tipo específico: están centradas en tener mejores herramientas para construir una gama de sistemas estrechos, como algo-ritmos para descubrir fraudes con tarjetas de crédito, reconocimiento facial o cotejar do-cumentos legales. Estos sistemas estrechos pueden utilizarse internamente o venderse a clientes de servicios de cómputo en la nube.

La asociación de Microsoft con OpenAI sí tiene el potencial de producir tales innovacio-nes. Ambas empresas se han comprometido a ayudar a que Azure construya mejores capaci-dades de supercomputación, incluyendo el de-sarrollo de nuevos chips diseñados para que el entrenamiento y funcionamiento de los siste-mas de IA sea más eficiente.

Cualesquiera que sean los verdaderos obje-tivos de Nadella para el acuerdo con OpenAI, la inversión de 10 cifras del director general ha puesto un marcador en el mundo de la in-vestigación en IA. Su empresa se ha unido a la carrera por la IAG. Incluso si Microsoft no gana, podrían ser los mejores 1,000 mdd que haya invertido jamás.


071FOR30_MXmar20 71 07/02/20 02:17

Con su adictiva app de video, ByteDance es la primera empresa china impulsada por IA exitosa en Occidente. Pekín apuesta que alguna de estas otras empresas será la siguiente. Por Eamon Barrett

TikTok:

CHINA LE DA CUERDA AL RELOJ

ANDY WARHOL ES TABA EQUIVOCADO. El artista pop dijo que en el futuro todo el mundo tendría sus 15 minutos de fama, pero lo que no imaginó en los años 60 fue que TikTok, la app pe-ligrosamente adictiva de intercambio de videos, hoy crea fama mundial en lapsos de 15 segundos.

Con alrededor de 1,500 millones de descargas en el mundo —incluyendo 124 millones en EE.UU. hasta no-viembre de 2019—, TikTok avanza en la batalla por los glo-bos oculares, donde sus videos cortos compiten con los “me gusta” de Facebook, Instagram, Twitter y YouTube. En el mundo de TikTok, un grupo de preadolescentes que reali-zan una rutina de baile coreografiada puede volverse viral de la noche a la mañana; un hurón que baila puede obte-ner millones de “me gusta” o un corto de un hombre sacu-diéndose al ritmo en disfraz de conejo puede convertirse en un meme (hay muchos bailes en la plataforma).

Si bien el contenido de TikTok es creado por la base de usuarios obsesivos de la aplicación, los algoritmos de reco-mendaciones basados en Inteligencia Artificial (IA), que personalizan las selecciones para los usuarios con preci-sión asombrosa, son los que hacen a la app tan fascinante. Esa salsa secreta es proporcionada por la empresa matriz de TikTok, ByteDance, con sede en Pekín, y gracias al éxito desbocado de TikTok, ByteDance se convirtió en un juga-dor insólito en otro concurso global: la carrera de la IA.

ByteDance, de propiedad privada, fue fundada en 2012 por el exingeniero de Microsoft Zhang Yiming. Seis años después, una ronda de financiamiento de 3,000 millones de dólares (mdd) dirigida por SoftBank valoró a ByteDan-ce en 75,000 mdd, clasificándola entre las startups más va-liosas del mundo. Y eso fue antes de que TikTok cruzara el umbral de 1,000 millones de usuarios.

Dada su destreza en una tecnología nueva como la IA y su gran popularidad fuera de China, ByteDance debería, en teoría, ser una favorita de los legisladores en su país. En cambio, con frecuencia parece estar en desgracia con el go-bierno. La empresa ha sido obligada a disculparse varias veces en años recientes debido al contenido compartido a través de sus varias aplicaciones (además de TikTok, Byte-Dance posee otras plataformas para compartir videos y una app de agregación de noticias llamada Toutiao que utiliza la IA de una manera similar a TikTok).

Hay otras razones por las que ByteDance podría no haber sido la primera elección de Pekín para llevar el es-tandarte de la IA china: el gobierno central quiere que la IA se convierta en una impulsora de la supremacía



072FOR30_MXmar20 72 07/02/20 02:23

económica a largo plazo, un medio para la gobernanza social y una herramienta clave para desarrollar una mayor fuerza mili-tar. En resumen, Pekín tiene un plan sobre cómo debería pare-cer el desarrollo de la IA en China —y los videos frívolos no son una parte central de dicha proyección—.

Pero si ByteDance es de alguna manera un caso atípico en el rápido crecimiento del ecosistema de la IA china, en otras for-mas es un modelo del tipo de éxito impredecible que tal vez sea replicado al considerar las enormes cantidades de capital públi-co y privado que entran tanto a la investigación primaria de la IA como a las startups chinas con base en IA.

“La industria está de moda en este momento y no creo que eso disminuya”, comenta Henrik Bork, socio de la consultora Asia Waypoint con sede en Pekín. “Recién estamos comenzando a ver el arranque de la IA en China”.

go, china, go!Fue un juego de mesa el que ayudó a desatar el auge actual de la IA en China. En 2016, Lee Sedol, maestro surcoreano en el anti-guo juego chino Go, participó en una competencia de cinco jue-gos contra un sistema de IA desarrollado por DeepMind, una startup de IA propiedad de la empresa matriz de Google, Alpha-bet. El objetivo de Go es rodear más territorio que tu oponen-te en un tablero de 324 casillas colocando fichas en forma de guijarros. Se considera exponencialmente más complejo que el ajedrez. Unas 280 millones de personas en China vieron por tele-visión los partidos de Lee contra el algoritmo, llamado AlphaGo. Lee estaba confiado en que derrotaría al algoritmo, pero perdió cuatro de los cinco partidos.

Para los legisladores en Pekín, ver que una IA occidental derro-tara a un ser humano en el máximo juego chino fue una llamada de atención —descrita por muchos como un “momento Sputnik” para la IA en China—. Según Luciano Floridi, director del Labo-ratorio de Ética Digital de la Universidad de Oxford, antes de 2017 la IA era tratada en Pekín como una entre varias tecnologías en las que China debería mejorar su dominio. Eso cambió con rapidez. Al siguiente año, Pekín lanzó el Plan de Desarrollo de Inteligencia Artificial de Próxima Generación (AIDP). El documento de esta política fundamental señaló a la IA como una tecnología estraté-gica y estableció un objetivo para que China se convierta en líder mundial para 2030, con la IA contribuyendo con 150,000 mdd al Producto Interno Bruto chino.

Luego, Pekín hizo lo que hace por lo general cuando quiere echar en marcha una industria determinada: se involucró en par-te de la planeación central.

En 2017, el gobierno central seleccionó a cinco empresas tec-nológicas líderes como “campeonas nacionales” en IA, instruyen-do a cada una a seguir una vía específica en su investigación de IA. A cambio, los campeones reciben apoyo del gobierno, como acceso a financiamiento, licitación preferencial de contratos y, a veces, hasta protección de cuotas de mercado. A Baidu, el princi-pal motor de búsqueda de China, le dieron la tarea de desarrollar una conducción autónoma, por ejemplo. Al gigante de comercio

electrónico Alibaba, le encargaron desarrollar aún más la tecnología para construir ciudades inteligentes. En los últimos años, el número de campeones en IA se ha elevado a 15 al menos.

El emparejamiento entre campeón y área de especialización no siempre es tan aleato-rio como parece. Incluso antes del lanzamien-to de AIDP, Baidu estaba invirtiendo con fuerza en vehículos autónomos (VA). El año anterior a eso, Alibaba lanzó su servicio de software de ciudad inteligente, City Brain, que utiliza análi-sis de grandes cantidades de datos para ayudar en la planeación y gestión de urbes.

MANÍA SOCIALTikTok ha probado ser un fenómeno global al acuñar estrellas de video y generar nuevas ideas de negocio. En estas imágenes, desde arriba: personas disfrazadas posando en un evento de TikTok en Tokio, un usuario mostrando la aplicación TikTok en París y asistentes a una fiesta de TikTok en NeueHouse Hollywood.


073FOR30_MXmar20 73 07/02/20 02:23

A pesar del gran impulso de las políticas de Pe-kín, el enfoque de China a la IA solo tiene una planea-ción semicentralizada. Gran parte del trabajo pesado se deja en manos de los gobiernos locales. Shanghái ha prometido unos 15,000 mdd de nuevos fondos para la IA. Tianjín, otra metrópoli costera, está recaudando 16,000 mdd para IA; y la ciudad de Pekín construye un parque industrial de 2,200 mdd para la investigación en el mismo rubro de IA.

“Hay mucho de abajo hacia arriba”, señala Jeffrey Towson, inversionista de capital privado y exprofesor de la Universidad de Pekín. “Hay muchos empresarios, mucho capital de riesgo, y la mitad del tiempo el go-bierno está tratando de entender qué está ocurriendo”.

Así como AlphaGo llamó la atención de los funcio-narios chinos, la cantidad de dólares invertidos por los chinos para alcanzar sus objetivos en IA han dispara-do alarmas en EE.UU. y la preocupación de que Was-hington no invierte suficiente en esta tecnología. En noviembre de 2019, por ejemplo, la Comisión de Se-guridad Nacional sobre Inteligencia Artificial del Con-greso, presidida por el exdirector ejecutivo de Google Eric Schmidt, publicó un reporte provisional que ad-vertía que China estaba superando a los EE.UU. en su gasto en IA. Eso fue seguido por un informe del Cen-tro para una Nueva Seguridad de los Estados Unidos urgiendo al gobierno a financiar 25,000 mdd en inves-tigación y desarrollo de IA. En un debate en diciem-bre, Andrew Yang, candidato presidencial demócrata, advirtió que China “nos está ganando en la IA a pasos agigantados porque su gobierno la está subsidiando con decenas de miles de millones de dólares”.

Mientras tanto, la administración Trump ha impues-to controles de exportación en varias categorías de IA como medida para frenar el flujo de propiedad intelec-tual clave de IA a China, pero los chinos también lo-gran avances en el campo de la investigación. Juzgando por el número de solicitudes de patentes de IA y traba-jos académicos publicados sobre IA, China va empata-da con EE.UU. (mire la gráfica en la página 39).

cambio de chipEl rápido progreso de China en la IA ha hecho mucho para nivelar el campo de juego con Occidente, aunque en muchos aspectos fundamentales China todavía tiene terreno por compensar. Jeffrey Ding, investigador del Instituto del Futuro de la Humanidad de la Universidad de Oxford, quien estudia la estrategia de IA china, condujo en fechas recientes una compa-ración sistemática de los ecosistemas de IA de EE.UU. y China. “Mi conclusión fue

que EE.UU. todavía están muy por delante”, con-fía Ding al preguntarle al respecto.

Un área donde EE.UU. tiene una clara ven-taja es el hardware. Hoy en día, China consume 58% del suministro mundial de semiconduc-tores, pero según el Centro de Estudios Estra-tégicos e Internacionales (CSIS, por sus siglas en inglés), solo 16% de los chips utilizados en China son producidos en esa nación, y solo la mitad de ellos son fabricados por empresas chi-nas. Pekín tiene un plan para satisfacer 70% de su demanda interna para 2025 y ha prometido más de 100,000 mdd para ello; sin embargo, el principal fabricante de chips de China, Semi-conductor Manufacturing Industry Corp., aún está muy por detrás de sus rivales occidentales. SMIC comenzó a producir chips de 14 nanó-metros apenas el año pasado y todos los líde-res de la industria han pasado ahora a los chips de siete nanómetros (si se trata de chips, entre más pequeño, mejor). “China todavía depende en gran medida de la tecnología de Occidente”, dice Lian Jye Su, el principal analista de ABI Research en Singapur. “Eso explica el sentido de urgencia de Pekín para acelerar la investi-gación y desarrollo de China en estos sectores”. Un área en la que EE.UU. y China han comen-zado a igualarse es la guerra por el talento. En noviembre, un Comité del Senado sobre Segu-ridad Nacional y Asuntos Gubernamentales eti-quetó las estrategias de adquisición de talento de China como una amenaza a la seguridad na-cional —el comité cuenta unos 200 planes—, asegurando que “China usa de manera injus-ta la investigación y dominio en la materia de EE.UU. para su beneficio económico y militar”. El reporte señala que EE.UU. no tiene “una es-trategia integral para combatir esta amenaza” de fuga de cerebros.

Datos y más datosUno de los factores más citados cuando se dis-cuten las ventajas de China para desarrollar inteligencia artificial es su masivo tesoro de da-tos. Los algoritmos de IA se alimentan de da-tos para aprender, y para la compañía correcta, los datos disponibles abundan en China. Esto no se debe nada más a que los 1,400 millones de habitantes del país generan múltiples puntos de datos, sino también por un, podríamos de-cir, ambiente regulatorio cooperativo. Y China tiene un sistema masivo de videovigilancia con millones de cámaras habilitadas para la IA.

55%Tasa de crecimiento anual compuesto de la industria de IA de China de 2014 hasta 2018.

FUENTE: INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN DE LA IN-DUSTRIA QIANZHAN; CAICT


C H I N A L E D A C U E R D A A L R E L O J

074FOR30_MXmar20 74 07/02/20 02:23

En este entorno, el desarrollo de la tecnología de reconocimiento facial ha prosperado. Chi-na es el hogar de dos de las compañías de visión por computadora más valiosas del mundo. La startup SenseTime (con sede en Hong Kong y valuada en más de 7,000 mdd) y Megvii, de Pe-kín (valuada en poco más de 4,000 mdd y que planea una salida a la bolsa de Hong Kong este año). Megvii opera la base de datos de código abierto (open source) más grande del orbe para entrenar a otros algoritmos de reconocimiento facial: Face++, que tiene más de 300,000 usua-rios. Según los informes, ha utilizado bancos de datos del gobierno para ayudar a compilar su programa de entrenamiento.

China ha enfrentado críticas por su uso de re-conocimiento facial para rastrear a los ciuda-danos —en particular la población musulmana uigur— y sus experimentos con un “sistema de crédito social” que incorporaría el reconocimien-to facial para monitorear el comportamiento. A partir de diciembre, cualquiera que compre una nueva tarjeta SIM en China tiene que someterse a un escaneo de reconocimiento facial para con-firmar su identidad.


En las principales áreas de la inteligencia artificial, China desafía a EE.UU. en las medidas clave del éxito de la propiedad intelectual.

UNA NUEVA CARRERA ARMAMENTISTA EN LA INVESTIGACIÓN DE IA

EL DESGLOSE

Empero, una base de datos masiva de rostros de sus ciudadanos por sí misma no le garantiza a Chi-na una ventaja a largo plazo en una IA más amplia. “Creo que muchos de los argumentos sobre cómo la ventaja de datos de China significa que va a ser pun-tera en el despliegue de aplicaciones de IA son exa-gerados”, añade Ding, de Oxford. “Más datos de reconocimiento facial, por ejemplo, no beneficia a otras áreas verticales, como manufactura inteligente, medicina de precisión o vehículos autónomos”.

Dada toda la ansiedad en Occidente sobre las am-biciones de China para la IA, hasta TikTok ha sido objeto de escrutinio. En noviembre, el Comité de In-versión Extranjera en Estados Unidos (CFIUS) abrió una investigación sobre si TikTok representaba una amenaza para la seguridad nacional, provocada por informes que alegan que TikTok comparte los datos de los usuarios con el gobierno chino. ByteDance, que declinó ser entrevistada para este artículo, ha negado las acusaciones y destaca que los datos de EE.UU. es-tán almacenados en servidores en EE.UU. o Singapur.

Y para la mayoría de los más de 1,000 millones de usuarios de TikTok, esas preocupaciones no figu-ran en su radar. Están más ocupados persiguiendo la fama, 15 segundos a la vez.

SOLICITUDES DE PATENTES EN IA

VISIÓN POR COMPUTADORA

VISIÓN POR COMPUTADORA

20,000

20,000

0

0

40,000

40,000

60,000

60,000

80,000 EE.U

U.EE

.UU.

EE.U

U.

EE.U

U.

EE.U

U.

EE.U

U.

EE.U

U.

EE.U

U.

EE.U

U.

EE.U

U.

CHIN

ACH

INA

CHIN

A

CHIN

A

CHIN

A

CHIN

A

CHIN

A

CHIN

A

CHIN

A

CHIN

A

JAPÓ

NJA

PÓN

JAPÓ

N

JAPÓ

N

JAPÓ

N

JAPÓ

N

JAPÓ

N

JAPÓ

NCORE

A DE

L SUR

REIN

O UN

IDO

REIN

O UN

IDO

REIN

O UN

IDO

REIN

O UN

IDO

REIN

O UN

IDO

CORE

A DE

L SUR

CORE

A DE

L SUR

CORE

A DE

L SUR

CORE

A DE

L SUR

ALEM

ANIA

INDI

A

INDI

A

INDI

A

INDI

A

ALEM

ANIA

ALEM

ANIA

ALEM

ANIA

ALEM

ANIA

ALEM

ANIA

ALEM

ANIA

AUST

RAL

IA

PROCESAMIENTO DE LENGUAJE NATURAL

PROCESAMIENTO DE LENGUAJE NATURAL

PROCESAMIENTO DE HABLA

PROCESAMIENTO DE HABLA

ROBÓTICA

ROBÓTICA

PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN

PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN

PUBLICACIONES CIENTÍFICAS SOBRE IA

FUENTE: WORLD INTELLECTUAL PROPERTY ORGANIZATIONNOTA: UNA PUBLICACIÓN CIENTÍFICA O PATENTE PUEDE PERTENECER A MÁS DE UNA CATEGORÍA.


075FOR30_MXmar20 75 07/02/20 02:23

Algunas de las empresas más grandes están usando IA para tener una mejor fuerza laboral, pero hay que tener cuidado: la tecnología puede crear problemas nuevos mientras resuelve algunos anteriores. He aquí cómo Recursos Humanos está adoptando a los robots. POR MARIA ASPAN

SIRI, ¿CÓMO ME FUE EN LA ENTREVISTA?

N SUS OFICINAS DE ÁMS TERDAM, a una hora en auto desde la fábrica de kétchup más grande de su empresa fuera de Estados Unidos, Pieter Schalkwijk pasa su día analizando datos sobre sus colegas y tratando de reclutar a más: como director de Adquisición de Talento de Kraft Heinz para Asia-Pacífico, Europa, Medio Orien-te y África es responsable de encontrar las adiciones correctas para su equipo regional de 5,600 personas.

Es una labor de mucho volumen. En fechas recientes, para un programa de entrenamiento a nivel básico, Schalkwijk recibió 12,000 solicitudes para 40 o 50 lugares. Es por eso que, a inicios del otoño de 2018, miles de recién graduados de universidades pasaron media hora jugando videojuegos. “Creo que la genera-ción más joven está un poco más abierta a este tipo de recluta-miento”, considera Schalkwijk.

ELos juegos eran pruebas cognitivas y de com-

portamiento desarrolladas por la startup Pymetrics, que utiliza Inteligencia Artificial (IA) para evaluar rasgos de personalidad en candida-tos para puestos laborales. Un juego pedía a los participantes inflar globos usando la barra de es-pacio en su teclado, recibiendo dinero falso por cada logro hasta que decidieran retirarlo o el ba-lón reventara, destruyendo lo ganado (rasgos eva-luados: su apetito de y enfoque al riesgo). Uno más medía la memoria y concentración, pidién-dole a los participantes recordar y repetir se-cuencias de números cada vez más largas. Otros juegos registraban qué tan generosos y confiados (o escépticos) podían ser los solicitantes dándo-les más divisas falsas y preguntándoles si querían compartir parte de ellas con colegas virtuales.

Sus resultados, comparados contra los de jue-gos de 250 empleados de alto rendimiento de Kraft Heinz, le indicaron a Schalkwijk qué can-didatos Pymetrics tenían más probabilidades de éxito. Se basó en los rasgos, representados por sus habilidades de juego, que coincidían más con quienes la empresa busca: que no temen arries-garse y son emocionalmente inteligentes. Esos datos, a su vez, ayudaron a perfilar las ofertas de trabajo, asistidos por una máquina. F

OT

O:

SH

UT

TE

RS

TO

CK


076FOR30_MXmar20 76 07/02/20 02:23

Schalkwijk es uno de un grupo de veloz cre-cimiento de ejecutivos de Recursos Humanos que confía en la inteligencia artificial para reclu-tar, evaluar, contratar y gestionar a su personal. En una encuesta de Deloitte de 2018, 32% de los ejecutivos de negocios y tecnología dijeron que utilizan IA para “el manejo de la fuerza laboral”. Esa proporción seguramente es más alta hoy y se expande a las empresas más grandes del mundo.

Como aplicante para un empleo, es posible que un chatbot (bot conversacional) de Mya Sys-tem haya aprobado su solicitud en L’Oréal o PepsiCo. Podría responder a una oferta de tra-bajo elaborada por IA, revisada por Textio, tal vez en Expedia Group o ViacomCBS. Se le po-dría pedir que realice juegos de Pymetrics no solo en Kraft Heinz, sino en Unilever o J.P. Mor-gan Chase. Podría grabar sus respuestas en vi-deo en una de las entrevistas automatizadas de HireVue usadas por Hilton y Delta Air Lines.

Su relación con la IA quizá se extienda más allá de la oferta de trabajo misma. Una vez que sea contratado tal vez se encuentre respondiendo una encuesta de compromiso de empleado dise-ñada por LinkedIn de Microsoft, donde sus respuestas le pue-den ayudar a establecer objetivos de desempeño. Su empleador podría darle oportunidades de ascenso identificadas por la IA de Workday. Si trabaja en un almacén de Amazon y no cumple con sus metas de productividad, sistemas internos pueden recomen-dar que sea despedido. Por otro lado, si trabaja en IBM y planea renunciar, los sistemas internos tal vez adivinen sus planes y le adviertan a los gerentes que deberían tratar de hacerlo feliz con algún incentivo inesperado.

Las empresas delegan responsabilidades considerables a esas máquinas y la lista de trabajos de personal donde la IA juega un papel crecerá con toda seguridad. El bajo desempleo y mercados laborales más ajustados están poniendo a los empleadores bajo presión para usar cualquier ventaja tecnológica que puedan en la guerra por el talento.

En una encuesta de LinkedIn a gerentes de contratación y reclutadores que usan IA, 67% respondió que utilizaban la


ILUSTRACIÓN POR J U ST I N M E T Z

FO

TO

: S

HU

TT

ER

ST

OC

K



077FOR30_MXmar20 77 07/02/20 02:23

tecnología porque les ayudaba a ahorrar tiempo, y un grupo menor, 43%, citó una motivación tal vez más importante: la IA, respondieron, les ayudaría a combatir el sesgo en su toma de de-cisiones. “Las personas tienen prejuicios inherentes”, reflexiona Schalkwijk. “Quería decisiones de contratación menos sesgadas y más elecciones basadas en datos”.

En el mejor de los casos, argumentan sus creadores y adop-tantes, la IA puede eliminar los sesgos del proceso de contrata-ción, lo que puede fomentar una mayor diversidad de género y racial —las cuales están asociadas con un mejor desempeño em-presarial y compromiso de los empleados—. La IA supuestamen-te también puede pasar por alto otro tipo de sesgo, dándole más oportunidades a los solicitantes que no tienen una educación de escuela de élite. Antes de usar Pymetrics, los reclutadores de Kraft Heinz tendían a escanear currículums buscando egresados de universidades de primer nivel. Ahora, sentencia Schalkwijk, “no importa si eres de Cambridge”.

En términos más generales, la IA puede ayudarle a los em-pleadores a percibir mejor las fortalezas de sus trabajadores. Los contendientes, incluidos LinkedIn y Workday, especialistas en aplicaciones en la nube, han desarrollado herramientas habilita-das con IA que, indican, pueden ayudar a los gerentes humanos a reconocer o rastrear mejor las habilidades de los empleados. “Po-demos usar la tecnología para encontrar patrones que yo, como lí-der de un equipo, no podría reconocer en el pasado, y así entrenar y desarrollar a las personas de una manera más reflexiva”, cuen-ta Greg Pryor, vicepresidente senior que supervisa los programas internos de gestión de talento de Workday (además de venderla, Workday aprovecha esta tecnología con sus propios empleados).

No obstante, a pesar de todo su potencial, mu-chos empleadores tienen un acercamiento caute-loso a la IA. Confrontan la ironía de la promesa y el peligro de aplicar IA a poblaciones humanas. Realizada de forma correcta, tiene el potencial de eliminar los prejuicios y la discriminación; realizada imprudentemente, puede incrementar esos mismos problemas. Y en un mercado nue-vo y muy poco regulado, esos conflictos pueden resultar difíciles de detectar hasta que es dema-siado tarde. Incluso algunos ejecutivos que están usando IA expresan escepticismo en privado sobre lo que puede hacer la tecnología o cuáles podrían ser sus inconvenientes.

“Estamos en una especie de flujo de un líqui-do espeso primordial sobre cómo la IA va a en-contrar su camino”, dice Gordon Ritter, fundador de la empresa de riesgo Emergence Capital e in-versionista en varias startups de IA. “¿Es amiga o enemiga?”. Ritter está apostando a que la IA pro-bará ser beneficiosa, pero por ahora, para mu-chos ejecutivos, el líquido todavía se ve turbio.

todos hacen IA“La IA es como el sexo adolescente”, compara Frida Polli. “Todos dicen que lo hacen y nadie sabe realmente qué es”.

El chiste lleva un tiempo rondando en los cír-culos de IA, y Polli, cofundadora y directora

FOTOGRAFÍA POR DE S S E A N M C C L I N TO N - H O L L A N D

La startup Pymetrics, de Frida Polli, diseña juegos que trabajan con IA para evaluar los rasgos de personalidad de candi-datos de trabajo. Dice que el sistema le ayuda a las empresas a realizar contrataciones más diversas y, por consi-guiente, a tener mejor desempeño.


S I R I , ¿ C Ó M O M E F U E E N L A E N T R E V I S T A ?

078FOR30_MXmar20 78 07/02/20 02:23

ejecutiva de Pymetrics, lleva el tiempo suficien-te en esto para ver cómo son las cosas. Después de obtener un doctorado en neuropsicología y trabajar en los laboratorios de investigación de Harvard y MIT, Polli se encontró divorciada, manteniendo a su hija pequeña y agotada por los sueldos bajos del medio académico.

Regresó a Harvard para estudiar en la escue-la de negocios y en 2013 fundó una empresa de evaluación cognitiva con un excolega del MIT. Pymetrics promete ayudar a los empleadores a realizar contrataciones mejores y más diversas basadas en lo que los aplicantes pueden hacer y no en lo que dice su curriculum vitae o las uni-versidades de las que se graduaron. La startup, fundada en Nueva York y financiada por capital de riesgo, tiene ahora una valuación de 190 mi-llones de dólares según PitchBook, y entre 10 y 20 mdd en ingresos anuales. Sus juegos son uti-lizados por unos 100 empleadores.

Feroz evangelista de la IA, cuyos ojos azul claro y cabello casi platino coinciden con la in-tensidad de su conversación, Polli reconoce y bloquea las críticas sobre el potencial de hacer mal uso de la tecnología. Sí, existen los malos actores de IA, pero no es que los humanos sean mucho mejores, como lo demuestran las persis-tentes disparidades de género, clase y raciales en los sitios de trabajo. “Hay una puerta frontal para contratar y una puerta trasera, y la frontal está descompuesta”, argumenta Polli.

La contratación es donde ahora se utiliza más la IA en la gestión de personal. En esta arena, la inteligencia artificial a menudo se combina con la automatización básica, como las búsque-das de currículums usando palabras clave; pero se refiere más en específico al aprendizaje de máquinas —en el que el software se enseña a sí mismo sobre las correlaciones entre los antece-dentes y el comportamiento de los solicitantes y su desempeño potencial—.

El problema, nota Matissa Hollister, profe-sora asistente en la Universidad McGill, es que un sistema de aprendizaje de máquinas es tan imparcial como lo sea la información de la que aprenda. “En la medida que el mundo real con-tiene sesgos, existe el riesgo de que el algoritmo aprenda ese sesgo y lo perpetúe”, puntualiza.

Eso ya ha ocurrido en algunos casos promi-nentes. Amazon pasó años desarrollando un al-goritmo de análisis de curriculum vitae y nunca lo usó porque resultó discriminatorio contra las mujeres. Puesto que la mayoría de los currículos

que le fueron presentados para evaluar eran de hombres, el algo-ritmo se enseñó a sí mismo que siempre resultaba preferible con-tratar a ese género sobre el femenino.

Más recientemente, HireVue, que utiliza IA para examinar en-trevistas en video, ha generado escrutinio en torno a los proble-mas de sesgo. El sistema de HireVue pide a los aplicantes que usen cámaras de celulares inteligentes o de computadoras por-tátiles para grabar sus respuestas a preguntas automatizadas; después, su software analiza factores incluyendo la elección de palabras y expresiones faciales. El proveedor con sede en Utah y propiedad mayoritaria de la firma de capital privado Carlyle Group desde octubre, presentó su producto de análisis facial en 2014. A partir de entonces ha sido utilizado por unos 100 em-pleadores para evaluar a más de un millón de solicitantes.

Su uso no ha estado falto de críticas. La IA que confía en el re-conocimiento facial con frecuencia puede identificar errónea-mente o leer mal los rostros de color, en especial de las mujeres de piel más oscura. HireVue dice que su tecnología de análisis fa-cial no se extiende al reconocimiento facial, pero un destacado guardián de la privacidad le ha pedido a la Comisión Federal de

Comercio que investigue a HireVue por “prácticas injustas y en-gañosas” —desafiando su uso de análisis facial y algoritmos de evaluación que no son transparentes—.

Kevin Parker, director ejecutivo de HireVue, minimiza la impor-tancia del análisis facial para las evaluaciones de HireVue y argu-menta que su compañía está “muy enfocada en eliminar el sesgo”. Al estandarizar cómo se evalúan los candidatos, prosigue, HireVue ofrece una alternativa superior a la contratación ordinaria: “Cierta-mente es mejor que el típico juicio rápido de ‘lo sé cuando lo veo’”.

Pero las críticas que enfrenta HireVue apuntan al problema re-saltado por Hollister: las máquinas son por igual capaces de am-plificar los prejuicios como de esquivarlos. Y eso es en particular problemático cuando las personas que desarrollan las herra-mientas son predominantemente blancas y masculinas, como es el caso de gran parte de la industria tecnológica. “Un algoritmo de aprendizaje de máquinas es como un niño pequeño: aprende-rá de su entorno”, afirma Polli. “Y no hemos tenido un grupo di-verso en la mesa para crear esta tecnología hasta ahora”.

“Un algoritmo de aprendizaje de máquinas es como un niño pequeño: aprenderá de su entorno. No hemos tenido un grupo diverso en la mesa para crear esta tecnología hasta ahora”.FRIDA POLLI —COFUNDADORA Y DIRECTORA EJECUTIVA DE PYMETRICS



079FOR30_MXmar20 79 07/02/20 02:23

1 2 3 4 5

Así de inquietante para los defensores la-borales es que la mayoría de la tecnología de IA no está regulada y es opaca para los trabajadores a los que afecta. Los empleadores y proveedores tienen que cumplir con las pautas antidiscrimi-natorias de la Comisión de Igualdad de Opor-tunidades para el Empleo, pero la EEOC (por sus siglas en inglés) no tiene reglas específicas para la IA. El estado de Illinois, en EE.UU., re-cientemente pasó una ley que exige divulgar si los empleadores utilizan entrevistas de video au-tomatizadas. Los miembros de la industria y los críticos coinciden en que es un buen primer paso... pero solo un primer paso.

“Es posible que no tengamos pruebas de parcialidad, pero tampoco las tenemos de be-nevolencia”, acepta Meredith Whittaker, exem-pleada de Google y cofundadora del Instituto Now de IA en la Universidad de Nueva York. Los sistemas de contratación habilitados por IA son “vendidos a los empleadores, no a los trabajadores”, señala.

Aun así, los empleadores todavía tratan de descifrar si la IA les ayudará a sus intereses. La mayoría ha utilizado IA en recursos huma-nos durante apenas unos años, cuando mucho. “Es una tendencia que llegó para quedarse”, asegura Ifeoma Ajunwa, profesora asistente en Cornell que estudia la automatización en las contrataciones. “Pero la IA sigue siendo una herramienta contundente”.

por una iA imparcialEn una torre en el corazón de Times Square, con los restos de las multitudes de la víspera de Año Nuevo todavía dispersándose en las calles de abajo, Eric Miller le responde a su compu-tadora, a la que no le encanta un escrito que ha ingresado. “En este momento está ‘comparan-do este escrito con 102 millones de publicacio-nes de empleo’. Así que gracias por eso”, gruñe Miller haciéndose el ofendido. Pocos minutos después, un escrito diferente es aprobado: “¡Le gusté! Es la primera vez”.

Por supuesto, para empezar, Miller es una de las personas que invitó a este crítico a su empre-sa. Es vicepresidente de adquisición de talento global para ViacomCBS y está escaneando la bi-blioteca de más de 200 listados de trabajo asis-tidos por IA de Viacom. Desde el año pasado, su equipo ha alimentado estos listados a través de la tecnología de IA producida por la startup Textio, una empresa con sede en Seattle y fundada por

veteranos de Microsoft que produce lo que es, en esencial, un pro-cesador de palabras resucitado.

El programa de Textio compara ofertas de trabajo y otras co-municaciones con aquellas escritas por otros empleadores a tra-vés de su sistema (de ahí que han recopilado esos 102 millones de listados). La tecnología machine learning mide la respues-ta que obtienen las diferentes ofertas, y de quién, y evalúa cons-tantemente si ciertas palabras o frases atraen o repelen a los candidatos que de verdad se quiere convocar, ya sea debido a un sesgo lingüístico sutil o a una mera mala redacción realizada de forma involuntaria.

CHATBOTS RECLUTADORESEstas herramientas están dirigidas a grandes empleadores que buscan contratar en masa a trabajadores de medio tiempo o de salarios bajos: piense en los centros de atención telefónica o minoristas que requieren personal por temporada. El chatbot habilitado por IA de Mya Systems ayuda a clientes como L’Oréal y PepsiCo a buscar y agendar entrevistas.

REVISIONES PROFUNDAS DE ANTECEDENTESPiense dos veces antes de tuitear eso. Fama Technologies utiliza IA para analizar las publicaciones en redes sociales de empleados potenciales y actuales, buscando señales de racismo, misoginia o comportamiento tóxico; mientras que Checkr proporciona antecedentes generales habilitados por IA para empleadores como Uber y Lyft.

ASESORES DE EMPLEADOSMás empresas están desplegando IA para monitorear y ayudarle a las personas que ya contrataron. Workday está implementando tecnología para rastrear las habilidades de los trabajadores (y proactivamente ofrecerles oportunidades de ascenso). La startup de adquisición de talento Eightfold.ai asegura que su plataforma similar puede reducir la deserción indeseada en 25 por ciento.

COACHES DE GESTIÓNA medida que los empleadores mejoran la participación de los colaboradores, muchos están reclutando IA para descubrir y arreglar lo que está mal. La tecnología de LinkedIn de Microsoft por lo regular encuesta a los empleados y advierte sobre una disminución en la moral o un bajo rendimiento inusual, y ofrece sugerencias sobre cómo pueden mejorar los gerentes.

ARTISTAS DE DESEMPEÑO (REVISIÓN)Los empleadores han comenzado a utilizar más IA en lo que to-davía es un proceso impulsado en gran medida por humanos. En septiembre, LinkedIn lanzó un producto que le permite a los empleadores y trabajadores verificar los objetivos de rendi-miento y ofrecer retroalimentación con más regularidad, así como comparar los logros a lo largo de toda una empresa.

Más empresas confían en la inteligencia artificial (a menudo creada en startups ágiles) para ayudarles con los elementos más complejos y que requieren más tiempo para encontrar y gestionar talento. Estas son cinco áreas donde la IA está creciendo.

CINCO MANERAS EN QUE LA IA YA TRANSFORMA EL LUGAR DE TRABAJO


S I R I , ¿ C Ó M O M E F U E E N L A E N T R E V I S T A ?

080FOR30_MXmar20 80 07/02/20 02:23

En la descripción del puesto en el que Miller trabaja, la pala-bra “experto” está resalta en azul claro, lo que significa que tras-mite un tono ligeramente masculino; cambiarla por “autoridad” la hace más neutral en cuanto al género. Los términos cargados, como “agresivo”, quedan fuera a pesar de que Miller quiera reclu-tas que puedan “cumplir con metas agresivas” (“Usted tal vez no reflexione en eso, pero Textio piensa mucho al respecto”, explica). El software incluso señala la jerga corporativa, como “conduce a resultados”, que puede no atraer a solicitantes potenciales, y su-giere pedirles “que obtengan resultados”.

Eso hace ViacomCBS. La empresa ha visto 28% de aumen-to en solicitudes de empleo cuyas descripciones Textio califica como “neutrales” en tono y consigue personal para los puestos con altos puntajes en Textio 11 días más rápido, resalta Miller. También se observa un aumento cuantificable en la diversidad de género entre los solicitantes, incluyendo los puestos de inge-niería, por tradición dominados por los hombres.

Todo parece un primer paso benigno para traer la IA al pro-ceso de Recursos Humanos; sin embargo, a ViacomCBS le ha

tomado alrededor de un año implementarlo y Miller tiene pala-bras de precaución para los demás ejecutivos de Recursos Hu-manos que quieran utilizar IA. “Recursos Humanos ya es visto como ‘esas personas’, los malos, ¿cierto? Si comienza a imple-mentar algo que se sienta mecánico y los empleados se dan cuenta, no es una buena apariencia”, considera. ¿Su conse-jo para una mejor apariencia? “Investigue. Compruebe. Vuel-va a comprobar”. La principal sugerencia de Miller se hace eco de académicos y críticos: asegúrese de que usted y sus provee-dores realicen auditorías periódicas, idealmente por terceros independientes, para estar seguro de que la propia IA no esté discriminando contra grupos específicos.

Pero ¿quiénes son exactamente los auditores? Ajunwa, de Cor-nell, prevé un día en el que una agencia independiente otorgue certificaciones de “contratación justa y automatizada”. Por ahora, sin embargo, las auditorías son en su mayoría autoimpuestas. Po-lli agrega que tiene un auditor académico para Pymetrics y está en conversaciones con un segundo. Parker, de HireVue, revela que es-pera contratar un auditor para finales de marzo.

Todo se suma al tipo de área gris que pone nerviosos a los de-partamentos legales corporativos. “Tienes que ser metódico sobre la IA o estarás haciendo daño”, admite Miller. “Pero las re-compensas son enormes si lo haces bien”.

ia por la productividadLos proveedores de IA no han demostrado que esas recompensas se traduzcan en ganancias netas, pero señalan que ese día se acerca. Por ejemplo, Pymetrics asegura que su tecnología puede conducir a un mejor rendimiento general del negocio. De acuerdo con un caso de estudio anónimo proporcionado por Polli, un cliente de seguros descubrió que empleados de ventas que habían sido “altamente recomendados” por Pymetrics generaron 33% más ventas anuales que otras contrataciones.

En Ámsterdam, Pietr Schalkwijk está mi-diendo las recompensas con otras métricas. Kraft Heinz ha sido capaz de contratar talen-to con una mezcla más amplia de dominio: an-tes de implementar las pruebas de Pymetrics, alrededor de 70% de los empleados en entrena-miento tenían títulos de negocios. El año pasa-do solo la mitad los tenía, y alrededor de 40% tenía títulos de ingeniería. Kraft Heinz ha es-tado tan satisfecho con los resultados preli-minares, dice Schalkwijk, que está utilizando pruebas de Pymetrics en algunos tipos de con-tratación en EE.UU.

Aun así, él también procede con cautela. Por ejemplo, es probable que Kraft Heinz nun-ca haga que todas las contrataciones potencia-les jueguen los pasatiempos de Pymetrics. “Para las generaciones que no han crecido jugando vi-deojuegos, todavía hay un riesgo” de discrimi-niación por su edad, considera.

Schalkwijk se reserva su juicio sobre la efec-tividad de Pymetrics hasta las evaluaciones de desempeño de este verano, cuando obtenga la primera evaluación completa de si este grupo reclutado con ayuda de IA es mejor o no que los anteriores, contratados por humanos. Las revi-siones de desempeño se basarán en datos pero serán conducidas por gerentes con una capa-citación reciente para evitar los sesgos incons-cientes. Hay un límite de lo que la empresa le delegará a las máquinas. La IA “puede ayu-darnos y nos apoyará, pero debemos seguir comprobando que esté haciendo lo correcto”, concluye Schalkwijk. “Los humanos seguirán involucrados durante bastante tiempo”.


“Recursos Humanos ya es visto como ‘esas personas’, los malos, ¿cierto? Si comienza a implementar algo que se sienta mecánico y los empleados se dan cuenta, no es una buena apariencia”.ERIC MILLER—VP DE ADQUISICIÓN DE TALENTO GLOBAL EN VIACOMCBS


081FOR30_MXmar20 81 07/02/20 02:23

Lecciones de la caída y probable ascenso de una moneda digital pionera.

POR ROBERTHACKETT

ILUSTRACIÓN DEBENEDETTOCRISTOFANI

EN LA BALANZA

LA DECOR ACIÓN dentro de las oficinas del campus de Facebook en Men-lo Park, California, pue-den describirse como “sin terminar”: vigas de acero que se entrecru-zan arriba, las tuberías y los conductos de aire sa-len de paredes de triplay y la iluminación, alar-mas contra incendios y estructuras de apoyo cuelgan desde el piso de arriba, todo a la vista.

Este estado no se debe a falta de fondos. A pe-sar de los escándalos, Facebook registra ganan-cias récord: 6,100 millo-nes de dólares (mdd) en el último trimestre. Más bien, la calidad incipien-te refleja la filosofía de diseño de Mark Zucker-berg, su fundador y au-tarca: le gusta decir que Facebook solo ha sido terminado en 1%, así que el espacio parece estar en construcción perpetua.

El aspecto despoja-do se siente en particular apropiado en el Edificio No. 52, las oficinas que incubaron Libra, la au-daz propuesta de pagos digitales de Facebook. Aquí, lo incompleto crea la impresión de que la empresa no está segura

FACEBOOK PONE A LIBRA


082FOR30_MXmar20 82 05/02/20 21:12

de si continuar la construcción o nada más cerrar. Des-pués de la brutal recepción a Libra durante el verano y otoño, no debería culparse a Facebook si optar por no solo cerrar, sino también demoler el lugar. Sin embargo, la empresa sigue comprometida a lanzar Libra, así que un grupo de ingenieros sigue trabajando ahí.

Facebook y los socios que ha reclutado quieren crear un nuevo tipo de dinero respaldado por una canasta de divisas internacionales —como el dólar estadouni-dense, el euro y el yen japonés— y basado en tecnología blockchain (cadena de bloques). El respaldo de divisas haría que Libra fuera una “establemoneda”, una mo-neda digital con un valor relativamente estable a dife-rencia de Bitcoin y otras criptomonedas, y que pueda usarse como medio de intercambio en todo el mun-do. Tras pensar en la idea, Facebook reunió a más de otras 20 empresas en la Asociación Libra (técnicamen-te independiente). El argumento: tendrían una par-ticipación en una moneda supranacional que podría extender servicios financieros a las 1,700 millones de personas no bancarizadas, derribar obstáculos para el comercio electrónico y, en general, hacer que fuera más fácil y barato que el dinero fluyera por el orbe. O se quedarían fuera.

Los críticos de Libra ven muchos más riesgos que oportunidades. El proyecto es único por haber provoca-do una tormenta internacional mucho antes de acercar-se a su lanzamiento. En este momento, Libra “es quizá la startup mejor conocida sin un producto que jamás haya existido”, afirma Patrick Ellis, asesor general del proce-sador de pagos PayU y miembro de la junta de la Aso-ciación Libra (Libra Association).

Los signos de problemas aparecieron pronto. La pri-mavera pasada, mucho antes del debut oficial del pro-yecto, David Marcus, expresidente de PayPal que ahora dirige los esfuerzos de Libra, presentó su visión al se-cretario del Tesoro, Steven Mnuchin. Mientras Marcus detallaba los primeros conceptos, Mnuchin dio su vere-dicto: “Odio todo sobre esto”, le soltó, según una persona familiarizada con la conversación.

Cuando el proyecto Libra fue anunciado en junio, las críticas continuaron en público. Jerome Powell, presi-dente de la Reserva Federal, dijo que tenía “preocupa-ciones serias con respecto a la privacidad, el lavado de dinero, la protección del consumidor y la estabilidad fi-nanciera”. El presidente Trump tuiteó que Libra “tendrá poca reputación o confiabilidad”. El principal funciona-rio económico de India desestimó su viabilidad. Bruno Le Maire, ministro económico de Francia, llamó a Li-bra “una amenaza a la soberanía nacional” y encabezó su prohibición en la Unión Europea. A mediados de oc-tubre, siete de los principales participantes potenciales

de Libra —incluidos titanes de pago como Visa, Master-card, PayPal y Stripe— se habían retirado entre temores de un escrutinio regulatorio hostil.

Las preocupaciones de los reguladores no eran in-fundadas, y Facebook agravó las cosas al no estar pre-parada para abordar muchas de ellas. Un primer punto de conflicto: ¿cómo cumpliría Libra con las leyes con-tra el lavado de dinero y el conoce-a-tu-cliente (Know Your Customer) para prevenir su mal uso? Facebook ya había demostrado su renuencia e incapacidad para vi-gilar sus plataformas de medios, así que, ¿cómo confiar que vigilará una nueva forma de dinero? Si bien los ex-pertos en seguridad cuentan a Fortune que debería po-derse rastrear el flujo de activos a través de Libra, dado el diseño de la red, los escépticos no están convencidos.

“Hay personas que van al cine y le echan porras al malo”, apunta el representante Brad Sherman (demócrata por California), quien encabeza un subcomité de la Cámara de Representantes sobre los mercados de capitales. “Li-bra podría tener éxito facilitando el terrorismo, el tráfico de drogas o de personas y, en especial, la evasión fiscal”.

Los críticos también vieron a Libra como una ame-naza a la estabilidad financiera del mundo. De un día a otro estaría disponible a los 2,800 millones de usuarios de Facebook. Libra podría alcanzar una escala que dismi-nuyera la posición del dólar estadounidense y otras mo-nedas fiduciarias, y la soberanía de los bancos centrales de muchas naciones. La asociación que empoderaría a un consejo de representantes de compañías privadas para al-terar la composición de la canasta de divisas que respal-daría a Libra era sobre todo irritante para muchos. “Me retiro ante el concepto de un consorcio global con tan-to poder potencial”, expone David Andolfatto, economis-ta del Banco de la Reserva Federal de St. Louis. “A menos que usted elija a Jesús para dirigirlo, estaría poniendo de-masiada fe en la humanidad”. Un Congreso crítico repri-mió severamente a Zuckerberg durante una reunión del comité de servicios financieros el 23 de octubre.

Libra podría alcanzar una escala que disminuyera la posición del dólar y otras monedas fiduciarias”.


083FOR30_MXmar20 83 05/02/20 21:12

“No sé en realidad si Libra funcionará”, admitió. A pesar de todo eso, Facebook y sus aliados siguen

adelante. La Asociación Libra todavía tiene 21 corpora-ciones, startups, firmas de capital de riesgo y ONG como miembros. Uber, Lyft, Spotify, Vodafone y el agente de corretaje de criptomonedas Coinbase están entre las que siguen a bordo. Y la asociación revela que todavía espera lanzar Libra en 2020.

¿Cómo logrará Libra, o cualquier divisa nueva, satis-facer a los reguladores globales? ¿Cómo será al final? ¿Será Libra el primer dinero electrónico de precio es-table y viable globalmente o le ganará alguien a la aso-ciación? Para explorar estas preguntas y otras, Fortune sondeó a los mundos financieros y digitales.

EN EL SEC T OR TECNOLÓGICO hay un concepto llamado “riesgo de plataforma”: el peligro de que otra empresa o innovación tecnológica domine tu ne-

gocio atrayendo a tus usuarios y alejándolos de ti. Para entender lo que Zuckerberg podría ver en Libra,

hay que considerar la adquisición de Oculus por Face-book por 2,000 mdd en 2014, recuerda Hunter Horsley, un exgerente de producto de Facebook que dirige Bitwi-se, una startup de inversión en criptomonedas.

En ese momento, ni Oculus ni la realidad virtual (RV) estaban cerca de ser una corriente principal (todavía no lo están), pero la posibilidad de que pudieran despegar representaba una amenaza existencial para Facebook; si el mundo comenzara a chatear y dar “me gusta” usando RV, el dominio de Facebook se evaporaría. ¿Por qué no adueñarse del líder de una plataforma que podría con-vertirse en la “próxima gran cosa”?

“De manera histórica, las empresas siempre mueren por no adaptarse a los nuevos paradigmas lo suficiente-mente rápido”, dice Horsley.

Para el equipo ejecutivo de Facebook, las criptomo-nedas y blockchain —la innovación de bases de datos en las que se basan esas monedas— se volvieron impo-sibles de ignorar en 2017, cuando los precios de Bitcoin y otras criptomonedas comenzaron un alza improba-ble que duró meses. Los líderes de la compañía se die-ron cuenta de que las criptomonedas, o algo similar, podría ayudarle a incursionar en los servicios finan-cieros, un área en la que ha luchado para ganar trac-ción. Todos en Facebook habían visto cómo las nuevas empresas digitales de China —WeChat Pay, de Ten-cent; y Alipay, de Alibaba— habían eludido al sistema

1. FACEBOOK NECESITA A LIBRA

bancario tradicional y se habían convertido en gigan-tes, entretejiéndose en la vida cotidiana de la gente (en 2018, los pagos móviles chinos alcanzaron los 38 billo-nes de dólares en transacciones). Tal vez aprovechando el momento de las criptomonedas, Facebook podría lo-grar algo similar.

Morgan Beller, empleada de Facebook, convenció a Marcus, uno de los ejecutivos cercanos a Zuckerberg y uno de los primeros acólitos de Bitcoin en Silicon Va-lley: la red social tenía una oportunidad única para li-derear la industria de las criptomonedas.

Zuckerberg y Marcus —uno de los altos ejecutivos de Zuckerberg y uno de los primeros acólitos de Bitcoin en Silicon Valley— se sentaron a conversar a profundi-dad sobre las criptomonedas durante las vacaciones de fin de año en 2017. Marcus señala que compartían frus-traciones sobre el sistema financiero establecido: los pagos internacionales son una molestia costosa, pue-den tardar días en ser liberados y los diferentes siste-mas no operan fácilmente entre sí. Y cuanto más pobre sea alguien, más paga.

Un enfoque inspirado en blockchain podría permi-tirle a Facebook eliminar a los molestos intermediarios, evitando las tarifas asociadas con los bancos emisores de tarjetas de pago y a los que transfieren dinero dándo-les la vuelta. Facebook podría tener éxito donde PayPal, el antiguo empleador de Marcus, había capitulado: ha-ciendo realidad el sueño libertario de un dinero de in-ternet puro y sin fronteras en lugar de un acercamiento mercado-por-mercado, donde los costos y las demoras persistieran.

Para mayo de 2018, Marcus lideraba un equipo de blockchain de tiempo completo. Zuckerberg, por su par-te, formuló como su propósito de Año Nuevo estudiar la privacidad, los sistemas descentralizados y la criptogra-fía: principios fundamentales de la tecnología blockhain y las criptomonedas. En marzo de 2019, Zuckerberg publicó un manifesto con temas de privacidad donde describió su decisión de adoptar un cifrado seguro en muchos de los servicios de Facebook, donde se incluian WhatsApp, Messenger e Instagram.

La reacción pública al manifiesto se centró en las im-plicaciones para los consumidores, pero los expertos en blockchain vieron algo más: uno de los líderes más po-derosos de la tecnología estaba gravitando hacia su pla-taforma. Jeremy Allaire, director ejecutivo de Circle, una startup de criptomoneda, explica que Zuckerberg ha-bía reconocido que la tecnología blockchain “no es solo cosa de las monedas digitales. Es una infraestructura de bloques para intercambiar información”. Era, en otras palabras, una plataforma en la cual Facebook no podía permitirse no participar.

AL

EX

WO

NG

—G

ET

TY

IM

AG

ES


L I B R A , E N L A B A L A N Z A

084FOR30_MXmar20 84 05/02/20 21:12

LIBR A ES UNA OPOR TUNIDAD generadora de ingresos para Facebook, pero no de las maneras en que los observadores podrían esperar.

Al considerar que casi todos sus ingresos provienen de la publicidad, es tentador ver a Libra como un conducto a través del cual Facebook podría vender anuncios con base en los datos financieros de las personas. Joseph Lubin, un cofundador de la criptomoneda Ethereum y crítico de Fa-cebook, comenta: “Sería una gran sorpresa si no encon-traran una manera de ligar la información de Libra con todo lo que ya saben” sobre sus usuarios. Pero Facebook ha insistido en que los sistemas que respaldan su cartera digital, Calibra, estarán tras un firewall que los protegerá de la operación más amplia de trans-ferencia de datos de la empresa. En otras palabras, el historial de compras de un usuario de Libra no alimentaría el motor de mercadotecnia de Facebook (no obstante, si el usuario le da permiso, sus datos pasan a ser propiedad de la empresa).

2. EL PLAN DE INGRESOS

Todos hablan sobre monedas digitales en el mundo. Todos. Si no hubiera venido de nosotros, habría tomado mucho más tiempo”.

Facebook tampoco prevé ganar dinero con las tarifas. En el contexto de las monedas digitales, los costos exi-gidos por los proveedores de pagos se reducirán a cero, dice Marcus —como el precio del correo electrónico o los mensajes de texto—. Y entonces, ¿cómo planea Fa-cebook convertir a Libra en dinero? Para empezar, los miembros de la Asociación Libra planean cobrar intere-ses sobre sus reservas en forma de dividendos. Si la olla de reserva es lo bastante grande, podría generar grandes cantidades de dinero con el tiempo.

Otra forma en la que Facebook podría beneficiarse se-ría haciendo que sus marketplaces sean todavía más va-liosos para sus anunciantes. En teoría, en un mundo de Libra, pagar por cosas a través de las aplicaciones de Fa-cebook no tendría ningún problema. ¿El vestido que

le gustó al usuario en Ins-tagram? Podrá dar clic en “comprar con Libra” y evi-tará la temible página “in-grese la información de su tarjeta de crédito”. Menos transacciones abandona-das significan mayores tasas de “conversión” o la fre-cuencia con que los anun-cios generan ventas

AL

EX

WO

NG

—G

ET

TY

IM

AG

ES

David Marcus, quien dirige la división Libra de Facebook, señala que el proyecto even-tualmente se beneficiará de sus tropiezos de alto perfil.

085FOR30_MXmar20 85 05/02/20 21:12

directamente, confirma Avivah Litan, analista de Gartner. Y eso, a su vez, debería persuadir a los vende-dores a gastar más en anuncios.

Al ofrecer una fácil transmisión de dinero a través de las aplicaciones de Facebook, Libra también se entre-lazaría a sí misma y a Facebook en la vida de las per-sonas de todo el mundo. ¿Desea realizar transacciones en el extranjero sin preocuparse por tarifas elevadas? Use Libra. ¿Quiere aceptar pagos al instante a través de cualquier cartera digital (participante)? Libra. ¿Bus-ca escuchar canciones en Spotify o pedir un Uber o Lyft con descuento? De nuevo, Libra.

El mayor impacto potencial reside en las economías emergentes. Matthew Davie, miembro del consejo de Libra y director de estrategia de Kiva, un proveedor de microcréditos sin fines de lucro en mercados emergen-tes, señala: “No se trata de que su café Blue Bottle sea un poco más barato”. En la visión de Davie, cualquiera con acceso a un teléfono móvil —y cada vez son más— puede unirse al sistema financiero global. Y esto a su vez ampliará otra oportunidad de negocios: la unidad Calibra de Facebook algún día podría ofrecer présta-mos, que son un importante motor de ganancias de los servicios financieros.

3. LECCIONES EN RETROSPECTIVA

NO HUBO CÓMO E VITARLO: Facebook tuvo que contarle al público sobre Libra antes de resolver todo. “La principal crítica sobre el lanzamiento ha sido:

‘¿No deberían haber mantenido esto en secreto más tiempo hasta que tuvieran más respuestas a todas las preguntas?’”, considera Marcus.

Como él mismo explica, las circunstancias los forza-ron. Su equipo había comenzado a reunirse con socios potenciales —procesadores de pago, firmas de tecnolo-gía, bancos y reguladores— y las noticias sobre el pro-yecto se filtraron “profusamente” a los medios. Dado que Facebook estaba buscando aportaciones a la idea, pensó que lo mejor era hacer pública la noticia y tal vez retomar el control de la narrativa. En cambio, la narrativa se salió de control. Los escándalos sobre la privacidad, las violaciones de datos y la desinforma-ción de Facebook volvieron el sentimiento público en su contra. Marcus nada más lamenta algo: “Si tuviera que hacer todo de nuevo, probablemente solo me con-centraría en lo que de verdad es esto: un nuevo siste-ma de pago”, confía, en lugar de enmarcarlo como una

El asiento de Mark Zuckerberg en una sesión reciente de la Cámara de Represen-tantes sobre Libra, en la que los legisladores expresaron objeciones que podrían ser difíciles de superar.

CH

IP S

OM

OD

EV

ILL

A—

VIA

GE

TT

Y I

MA

GE

S


086FOR30_MXmar20 86 05/02/20 21:12

MIENTR AS FACEBOOK y sus socios resuelven los pro-blemas de la moneda Libra, Facebook aún puede construir su negocio de pagos digitales alrededor

de su unidad Calibra. “Es absurdo pensar que Facebook no procederá con esto”, reflexiona Meltem Demirors, di-rector de inversiones de CoinShares, una firma de ges-tión de activos digitales. “La oportunidad es demasiado grande como para que no hagan nada”.

Horsley, de Bitwise, cree que Calibra podría comen-zar integrándose con proveedores de pagos tradicionales como PayPal, Visa o Stripe, permitiéndole a la compañía ondear una bandera de “misión cumplida”. Y la mayo-ría de los expertos entrevistados por Fortune dijeron que anticipan que Calibra agregue integraciones con mone-das digitales estables ya existentes.

Libra provocó una tormenta internacional mucho antes de acercarse a su lanzamiento. Un patrocinador la llama ‘la startup mejor conocida sin un producto que jamás haya existido’”.

nueva moneda. “Ello creó más reacciones de las que se justificaban”.

Reenmarcar a Libra como un sistema de pago po-dría ayudar a la recuperación del proyecto, sobre todo porque la partida de los procesadores de pago de la Asociación Libra fue lo que llevó al proyecto a su pun-to más bajo. PayPal se salió el 4 de octubre en lo que fue, en parte, una reacción a la presión regulatoria. El 8 de octubre dos senadores enviaron cartas a algunas de las empresas más grandes involucradas en Libra (Visa, Mastercard y Stripe) pidiéndoles reconsiderar su participación hasta que todos tuvieran respuestas claras de Facebook. Esas empresas ya habían reserva-do habitaciones en el hotel de Ginebra donde la aso-ciación fundadora se reuniría el 14 de octubre, según alguien familiarizado con las reservas; pero se salie-ron del grupo el 11 de octubre, citando también el cli-ma regulatorio.

“Dada la enorme cantidad de presión bajo la que se encontraban, era lo mejor para sus accionistas y par-tes interesadas”, recuerda Marcus. Sin embargo, si Li-bra obtuviera el “me gusta” regulatorio, nada detendría a esos procesadores u otros que se salieron, como eBay, Booking Holdings (propietario del sitio de viajes) y la fintech argentina Mercado Libre; de agregar la opción de pago a través de sus redes o volviendo a formar par-te de la asociación. Los que se salieron “tienen todo el valor de la opción y nada de las críticas”, acota Marcus. Como Dan Schulman, director ejecutivo de PayPal, le comentó a Fortune hace poco: “Tal vez más tarde haya maneras de trabajar juntos”.

4. ANTES DE LIBRA, CALIBRA

Una asociación puede estar próxima a lanzarse: Fortune se enteró de que Facebook ha mantenido con-versaciones discretas con Coinbase y Circle para unir-se a Centre, un consorcio de la industria que acuña USD Coin, una moneda digital vinculada al dólar estadouni-dense. Calibra también podría funcionar con monedas digitales estables emitidas por startups como Gemini, Paxos y TrustToken.

En este momento, las monedas digitales estables se usan casi en exclusiva en el comercio de criptomone-das, donde los inversionistas las implementan como un equivalente en efectivo, pero los defensores de bloc-kchain dicen que su estabilidad las convierte en can-didatos prometedores para un uso futuro en pagos digitales. Y como están vinculadas a una sola divi-sa, dice Bill Barhydt, director ejecutivo de la cartera de criptomonedas Abra, ofrecen “un camino muy cla-ro desde una perspectiva de cumplimiento”, y añade que Facebook “probablemente debió hacer eso desde el principio… en esencia, habría eliminado muchas de las cuestiones de soberanía”.

PAR A QUE LE DEN luz verde para lanzar su moneda, Libra necesita convencer a los reguladores de que no es un golpe del sector privado para

usurpar la autoridad sobre el dinero, y que será lo sufi-cientemente estable para no provocar una crisis finan-ciera global. Una manera en la que la Asociación Libra pretende demostrar su valía es prometer una reserva “totalmente respaldada”. Cada moneda Libra en circu-lación estaría respaldada por activos de bajo riesgo de igual valor compuestos por varias divisas y bonos del Tesoro a corto plazo (los miembros de la

5. ¿QUÉ SIGUE EN LA CARRERA DE LAS DIVISAS?

CH

IP S

OM

OD

EV

ILL

A—

VIA

GE

TT

Y I

MA

GE

S


087FOR30_MXmar20 87 05/02/20 21:12

Lo que Libra muestra es qué tan rápido se mueven las cosas ahora en las monedas digitales”. GABRIEL SÖDERBERG —DEL BANCO CENTRAL DE SUECIA.

Mientras espera, la asociación busca director y su objetivo es aumentar su membresía a 100 organi-zaciones. Marcus espera un lanzamiento este 2020, pero acepta que “la pelota no está en realidad en nuestra cancha”.

Si Libra sigue bloqueada, es probable que alguien más tome su lugar. PayPal, desertor de Libra, con-sidera asociaciones con monedas digitales, según alguien familiarizado con sus planes. Las nuevas empresas de servicios financieros como Square, Ro-binhood y SoFi han respaldado criptomonedas más descentralizadas, como Bitcoin. Bancos como JP-Morgan Chase y Wells Fargo realizan pruebas de versiones de monedas digitales vinculadas al dólar estadounidense y muchos observadores creen que es cuestión de tiempo antes de que Google, Amazon, Microsoft y otros gigantes tecnológicos presenten sus propias propuestas de monedas digitales, aunque se han mantenido muy callados sobre sus

intereses en este rubro hasta este momento.

Si bien el sector priva-do puede estar esperando ver cómo arranca Libra, los ban-queros centrales despertaron con una conmoción. Los pla-nes del Banco Popular de Chi-na para emitir un renminbi (la moneda de curso legal en esa nación) digital eran inmi-nentes al momento de publi-cación. El Banco de Francia planea ejecutar una prueba pi-

loto de moneda digital basada en blockchain en el primer trimestre de 2020. Grupos de trabajo reuni-dos por el Banco Central Europeo, el banco central de Canadá y otros están acelerando sus cronogra-mas de investigación y desarrollo. Y en el verano, Mark Carney, el gobernador saliente del Banco de Inglaterra, hizo un llamado para una “moneda he-gemónica sintética” respaldada por una canasta de divisas internacionales —como Libra, pero adminis-trada por bancos centrales—.

Una cosa es cierta: las partes interesadas, públicas y privadas, han tenido que ponerse las pilas. “Lo que Libra muestra es qué tan rápido se mueven las co-sas ahora”, concluye Gabriel Söderberg, economista del banco central de Suecia, que ha estado exploran-do la viabilidad de una e-Krona (corona electrónica) desde 2017. “Realmente muestra a los bancos cen-trales que el tiempo no espera a nadie”. Y el tiempo, como sabe cualquier líder empresarial, es dinero.

Asociación Libra aportarían los activos iniciales, con una compra mínima de 10 mdd).

Una reserva totalmente respaldada en teoría haría a Libra menos vulnerable al pánico. Marcus apunta que mucho del “dinero” que la gente usa hoy —che-ques, tarjetas de crédito, puntos de lealtad...— está respaldado por muchas menos reservas reales. “Hay más creación de dinero en una tarjeta de regalo de Baskin-Robbins que en Libra”, considera.

Los reguladores fuera de EE.UU. pronto evaluarán los méritos de Libra. La Asociación Libra comunica que en breve solicitará una licencia como sistema de pago a FINMA, un regulador financiero en Suiza. De manera crucial, en abril, un grupo de trabajo reuni-do por la Junta de Estabilidad Financiera, organismo internacional con sede en Basilea, Suiza, ofrecerá una versión preliminar de un documento sobre el riesgo a la estabilidad financiera que representan las “estable-coins globales” como Libra. El Departamento del Te-soro de EE.UU. y la Unión Europea trabajan en revi-siones similares.

Un “no me gusta” de cualquiera de estos or-ganismos podría ser fa-tal, pero si Libra obtiene aprobaciones, espere des-pliegues más pequeños en países específicos en lugar de una revelación enorme para conquistar al mundo. La asociación quizá busca-rá lugares amigables para pruebas piloto, con Suiza, Singapur o las economías emergentes en África y el sureste de Asia como can-didatos óptimos.

En EE.UU., el Congreso tendrá algo que decir —y allí, algunos críticos de las grandes empresas tecno-lógicas en general se mantendrán implacables sin duda—. Cuando le preguntamos si los socios de Libra podrían hacer algo para mitigar sus preocupaciones, el representante Sherman estalla en una carcajada y responde: “¿Qué podría hacer Belcebú? ¿Cambiar sus ropas y entrar al cielo?”. Pero otros están más abier-tos a la experimentación. El representante republica-no por Carolina del Norte Patrick McHenry, colega de Sherman en el comité de servicios financieros de la Cámara de Representantes, describe los temores de soberanía de sus pares como “hiperventilación”. Él cree que es “probable que Libra se lance” y añade: “No deberíamos estar legislando directamente a un negocio para que exista o no”.



088FOR30_MXmar20 88 05/02/20 21:12

EL LISTADO L AS EMPRESAS MÁS ÉTI-

CAS 2020, ES EL PRIMERO ENFO-

CADO EN RECONOCER A AQUELL AS

ORGANIZ ACIONES QUE HACEN ALGÚN

ESFUERZO EN IMPULSAR UNA CUL-

TURA ORGANIZ ACIONAL BASADA EN

VALORES COMO L A HONESTIDAD, EL

RESPETO, L A RESPONSABILIDAD Y L A

JUSTICIA. UN ESFUERZO DE FORTUNE

EN ESPAÑOL Y AMITAI.

MÁS INFORMACIÓN EN

W W W.EMPRESASMASETICAS.COM

089FOR30_MXmar20 89 10/02/20 12:13

EL FUTURO COMO PASAJEROLa industria automotriz prepara avances tecnológicos que apuntan a que los vehículos sean, más que un medio de transporte, una extensión de las habilidades humanas. Por Edmundo Cano

L AS FIRMAS AUTOMO TRICES tienen una visión de futuro en la que el automóvil mantiene su rol como medio de transporte, pero con soluciones más avanzadas para que el tiempo en su interior

sea cada vez más placentero y productivo. Las posibilidades de lo que un vehículo podrá hacer por el humano se expandirán notablemente cuando estos prototipos logren ver la luz.

T I E M P O B I E NI N V E R T I D O

A U T O S


090FOR30_MXmar20 90 05/02/20 20:29

RinSpeed MetroSnap ConceptMOVILIDAD MODULAR INTELIGENTE

La casa de diseño e ingeniería RinSpeed desarrolló el MetroSnap. Se trata de una solución de movilidad modular. Gracias a su chasis “de patineta” y a sus módulos centrales intercambiables, el MetroSnap puede convertirse en vehículos diferentes en segundos gracias a una plataforma similar a un montacargas que los coloca y retira de manera automática.

Los módulos centrales del MetroSnap pueden ser de carga, de pasajeros o incluso funcionar como negocios móviles. Desde food trucks hasta dispensadores. Gracias a su versatilidad, una empresa podría usar el MetroSnap como un vehículo de transporte de carga dentro de sus instalaciones durante el día; y en la noche podría cambiar los módulos centrales de las unidades por los de transporte de pasajeros para que su personal pueda trasladarse a las salidas.

El chasis del MetroSnap está propulsado por un motor eléctrico en el eje trasero que le permite una velocidad máxima de 85 km/h, tiene un rango de movimiento de 130 kilómetros y sus baterías están integradas en los módulos centrales, así que cada vez que estos son cambiados, sus baterías podrían ya estar cargadas de energía. Por si fuera poco, el MetroSnap es por completo autónomo gracias a una compleja red de sensores lidar que le permite moverse.


091FOR30_MXmar20 91 05/02/20 20:29

Robot Digit FordHASTA EL UMBRAL DE TU PUERTA

Digit, el robot de entrega desarrollado por Ford en colaboración con Agility Robotics, podría encargarse de las entregas finales en los servicios de paquetería. Digit está diseñado para caminar como un ser humano y es capaz de cargar paquetes de hasta 18 kilogramos.

En el escenario que plantea esta colaboración, los robots se desplie-gan de la parte trasera de las camionetas de reparto y se encargan de entregar los paquetes “en persona” a los domicilios de los destinatarios. Rastrean la ruta que debe caminar en busca de obstáculos y sus algorit-mos de movimiento les permiten incluso equilibrarse sobre una pierna y subir o bajar escaleras.

Ford utilizará las primeras dos unidades Digit para crear enlaces entre ellos y sus nuevos vehículos autónomos de reparto mediante sensores. Crearán así un mapeo de las rutas finales de entrega. Asimismo, los Digit aprenderán la forma en que las personas prefieren recibir sus paquetes para tener un servicio más adecuado al gusto de sus clientes.

Sistema de sonido de Continental y SennheiserSONIDO… ¿SIN BOCINAS?

El desarrollador tecnológico Continental se alió con el especialista en audio Sennheiser para crear un sistema de sonido que no utiliza bocinas tradicionales. Explotan el principio de funcionamiento de los instrumentos de cuer-das: un transductor convierte la señal eléc-trica de la unidad principal en ondas sonoras; luego, actuadores transmiten dichas señales de audio directo a paneles colocados en todo el interior del automóvil: puertas, tablero, postes, consola y cielo, entre otras partes. Por medio de las vibraciones generadas se irradia el sonido al interior del habitáculo.

Según Sennheiser, la experiencia auditiva resultante es más natural y tridimensional, tal como sentarse en una auténtica sala de conciertos. Con esta solución, el automóvil resultaría más ligero y menos intrusivo que los sistemas actuales.


092FOR30_MXmar20 92 05/02/20 20:30

A U T O S

Visera virtual BoschLO COMÚN, EXTRAORDINARIO

Pocos accesorios hay más simples en un automóvil que las viseras para tapar el sol. El gigante tecnológico Bosch, sin embargo, ha replanteado por completo este común ar-tefacto al crear un parasol altamente avan-zado que cumple su función esencial sin presentar un riesgo para los conductores.

La visera consta de un panel LCD transparente con una cámara integrada que siempre apunta al conductor y rastrea, con inteligencia artificial, varios puntos de referencia luminosos en el rostro para lograr identificar sombras en la cara.

Al analizar la vista del conductor, oscu-rece solo la sección del display por la cual pasa la luz que pega en sus ojos. El resto de la visera se mantiene transparente para no limitar la visibilidad del piloto.

Entre otras novedades de Bosch está un sistema que monitorea el interior de los vehículos, que vela por el bienestar de los ocupantes y previene distracciones o situa-ciones críticas, como si el conductor llegara a quedarse dormido al volante.


093FOR30_MXmar20 93 10/02/20 12:06

NO ES COMÚN VER LÍDERES que aun bajo presión ex-traordinaria son capaces de mantener la con-centración, permanecer en calma, desplegar toda su energía y echar mano de su creativi-dad. Compañías como Apple, Google o Intel son un ejemplo de estas prácticas. No es casualidad. Entrar al círculo Silicon Valley requiere de un temple particular, así que muchos de sus integran-tes suben de nivel gracias al mindfulness.

También conocida como “atención plena”, esta práctica es la base de programas de capacita-ción instituidos por importantes empresas, como Google, Intel o Aetna, la aseguradora. En lugar de beber al hilo litros de café o fumar como si no hu-biera un mañana, jefes y empleados aprenden a manejar el estrés laboral a través de ejercicios rápi-dos y sencillos que pueden realizarse en la oficina.

Una de las ventajas del mindfulness es poder practicarlo en casi cualquier situación.

GE

TT

Y I

MA

GE

S

EL MINDFULNESS DE OFICINA DA RESULTADOSEs una de las estrellas de la industria del bienestar. No solo aporta beneficios para el rendimiento profesional y la productividad empresarial: también constituye un excelente negocio. Por Maricruz Pineda Sánchez


094FOR30_MXmar20 94 05/02/20 20:10

El resultado es un notable incremento en el desempeño profesional y en la productividad de la compañía.

TODO BAJO CONTROLMindfulness es el nombre de la versión occidental del budismo meditativo. A fines de los 70 el mé-dico neoyorquino Jon Kabat Zinn lo adaptó a un programa de reducción de estrés (Mindfulness ba-sed stress reduction) en un hospital. Sus sorpren-dentes resultados lo volvieron muy popular y, en los tiempos recientes, en los que las exigencias la-borales se han agudizado y la industria del bien-estar toma fuerza, ha encontrado en las horas de oficina una de sus mejores vetas.

“El mindfulness tiene como objetivo estar en con-trol de la experiencia presente”, explica Eduardo Herrera, director del Centro Himalaya y uno de los especialistas más conocidos sob la materia en México. “Faltos de entrenamiento, es fácil que nues-tra mente se fugue al pasado o al futuro. Como grúa sin operador, entra en un caos de ideas y sentimien-tos cuyo resultado suele ser ansiedad y estrés”.

Esto no ayuda en absoluto cuando debemos tomar decisiones bajo presión, estamos al lími-te de una entrega o en medio de una junta impor-tante. En cambio, al estar en atención consciente logramos enfocarnos en una sola idea y concen-trarnos en ella. Así podemos gestionar de forma adecuada nuestros procesos emocionales, cogniti-vos y conductuales.

CEREBRO EXITOSO“La presencia plena nos lleva a ese lugar donde habita lo mejor de nuestras aptitudes, y también nos permite acometer situaciones complicadas”, considera Eduardo. “Por ejemplo, los flujos crea-tivos y las estrategias brillantes surgen de la tran-quilidad y no del asedio emocional o cognitivo. Incluso el burnout puede adquirir una condición distinta al liberarnos de los estados de tensión”.

Una de sus características más atractivas es que no requiere de entrenamientos complejos, lugares especiales ni tiempos imposibles. Al contrario: su simplicidad permite llevarla a cabo en el taxi rum-bo a la oficina, durante el receso para el café o sen-tados frente al escritorio.

El neurólogo Richard Davidson, de la Universidad de Wisconsin-Madison, ha mostra-do que bastan cinco minutos diarios para que este tipo de meditación detone la aparición de neu-rotransmisores que rápidamente modifican la

CINCO MINUTOS PARA PENSAR CON CL ARIDAD Eduardo Herrera, asesor de varias empresas en temas de mindfulness, comparte tres acciones que pueden efectuarse prácticamente en casi cualquier situación.

COMBATIR EL CANSANCIO Sin mover la cabeza y mientras inhalas por la nariz, sube los ojos lo más posible hacia las cejas e imagina una esfera blanca. Mantén la visualización por 10 segundos. Cierra los ojos mientras exhalas también por la nariz y observas que la esfera se rompe bañando tu cuerpo con un néctar luminoso y suave que te restaura y renueva. Repítelo tres veces.

MANTENERSE TRANQUILO Cierra los ojos e imagina que respiras por todos los poros del cuerpo. Al inhalar y exhalar con lentitud, visualiza cómo se cierran y se abren. Relájate, disfrútalo y mantente así por unos minutos.

PONER LAS IDEAS EN ORDEN Toma aire por la nariz e infla tu abdomen. Aprieta el suelo pélvico y mantenlo así por 10 o 15 segundos. Suelta abruptamente el aire también por la nariz y desinfla tu abdomen.

Vuelve a tomar aire y de nuevo expande el vientre, pero esta vez, mientras lo sostienes, rota tus hombros cinco veces hacia adelante, y mientras lo sueltas y contraes el vientre, rota los hombros cinco veces atrás. Repítelo tres veces.

química cerebral, potenciando así características invaluables en el terreno profesional.

“¡Es un coctel increíble! La dopamina acentúa las capacidades re-solutorias y estratégicas, y la oxcitocina incrementa la habilidad para generar alianzas, convencer y conciliar. Aparecen sentimientos de poder, autoconfianza y seguridad derivados de la serotonina”, señaló el experto en una visita a México. Todo ello sin contar una suerte de felicidad y orgullo por el trabajo derivado de los estados de placer y plenitud causados por las endorfinas.

Pero mindfulness no solo llama fuertemente la atención de em-presarios deseosos de explotar lo mejor de sí y sus colaboradores. También está en la mira de los interesados en entrar a la millona-ria industria del wellness. Con el foco puesto en productos y servicios que proporcionen salud mental, se estima que será de los nego-cios más redituables para los próximos 10 años. Según el Instituto de Bienestar Global, nada más el año pasado dejó una derrama de 3,700 millones de dólares en todo el mundo. Nada mal cuando de al-canzar el nirvana se trata.

Un estudio conjunto entre la Universidad de Duke y el Instituto Americano de Viniyoga comprobó que con mindfulness los participantes redujeron sus niveles de estrés en casi 80% e incrementaron sus competencias laborales 60 por ciento.

GE

TT

Y I

MA

GE

S

S A L UD


095FOR30_MXmar20 95 05/02/20 20:10

INFOGRAFÍA: S E R A F Í N A L L E N D E L AG UA

L A LLEGADA DE L A LE Y FINTECH ha cambiado la expectativa sobre este tipo de emprendimientos en México: no solo se espera que este año surjan más empresas apalancadas por la tecnología para ofrecer servicios financieros, sino que las ya existentes podrían cobrar más relevancia. En el Radar Fintech, el estudio hecho el año pasado por Finnovista y Endeavor, se nota la variedad de apuestas por este sector. Destaca que la Ciudad de México es el

mayor territorio para esos emprendimientos en Latinoamérica y que el segmento de mayor crecimiento fue el de bancos digitales, en un país con cerca de 63% de los adultos aún sin bancarizar. No sorprende que cada vez sea más común ver rondas de inversión sin precedentes en empresas fintech, incluidas algunas de Soft-Bank, uno de los mayores fondos de capital de riesgo del mundo. Por Marco Payán

MÉXICO, EL VALLE DE LAS FINTECH

MÁS EMPRESAS FINTECH POR SEGMENTO

PARTICIPACIÓN DE CADA CATEGORÍA FINTECH EN EL TOTAL

DÓNDE ESTÁN Y A QUIÉNES VENDEN

PAGOS Y REMESAS

PRÉSTAMOS GESTIÓN FINANCIERA

EMPRESARIAL

FONDEO COLECTIVO

GESTIÓN DE FINANZAS

PERSONALES

GESTIÓN PATRIMONIAL

SEGUROS PUNTAJE, IDENTIDAD Y FRAUDE

TRADING Y MERCADOS

DE CAPITALES

TECNOLOGÍA PARA INS-

TITUCIONES FINANCIERAS

BANCOS DIGITALES

35%PYMES Y CONSUMIDO-RES PARA INCLUIRLOS FINANCIERAMENTE

27% CORPORATIVOS B2B E INS-TITUCIONES FINANCIERAS

24% CONSUMIDORES YA BANCARIZADOS

14% PYMES YA BANCARIZADAS

20% PAGOS Y REMESAS

6.5% SEGUROS

2% GESTIÓN PATRIMONIAL

4% PUNTAJE, IDENTIDAD Y FRAUDE

7% CRÉDITO A EMPRESAS

14% CRÉDITO AL CONSUMO

13% GESTIÓN FINANCIERA EMPRESARIAL

4% BANCOS DIGITALES

3% TRADING Y MERCADOS DE CAPITALES

2% COMPARADOR DE GESTIÓN DE FINANZAS PERSONALES

8% GESTIÓN DE FINANZAS PERSONALES

9% TECNOLOGÍA PARA INSTITUCIONES FINANCIERAS

7.5% FONDEO COLECTIVO

53% CIUDAD DE MÉXICO

15% MONTERREY

11% GUADALAJARA

21% OTRAS URBES

16% 8%37% 45%

117%

57%

200%

-20%-3%

CIUDAD DE ORIGEN PRINCIPALES CLIENTES

200%

160%

120%

80%

40%

-40%

5% 9%

FUENTE: FINNOVISTA FINTECH RADAR MEXICO 201996F O R T U N E E N E S P A N O L . C O M / / M A R . 2 0

096FOR30_MXmar20 96 06/02/20 20:38

VISÍTANOSfortuneenespanol.com

Fortune_URL2_20.3X26.5.pdf 1 1/16/20 13:00Paula

Por eso en Fundación BBVA, hemos otorgado más de 313 mil becas desde

hace 17 años, a alumnos de excelencia académica con di�cultades económicas.

Hemos invertido más de 6 mil millonesde pesos, desde 2002 a la fecha.

La educaciónes nuestra

mejor inversión

RV 20.3X26.5 FundacionBBVA FORTUNE.pdf 1 2/7/20 4:01 PM

Untitled-2 1 2/10/20 17:22

Paula

dam.fortuneenespanol.com · Por el Dr. Gerardo Martín González López EL DOCTOR GONZÁLEZ LÓPEZ...

Documents

Transcript of dam.fortuneenespanol.com · Por el Dr. Gerardo Martín González López EL DOCTOR GONZÁLEZ LÓPEZ...