cursoseissigma-090304210800-phpapp02

5/14/2018 cursoseissigma-090304210800-phpapp02 - slidepdf.com

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1

Dr. Primitivo Reyes Aguilar

Mail: [email protected]



2

Contenido

1. Introducción2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa

3. Gestión de procesos en la empresa4. Gestión de proyectos y liderazgo5. Fase de Definición6. Fase de Medición

7. Fase de Análisis8. Fase de Mejora9. Fase de Control



3

1. Introducción



4

1. Introducción

Antecedentes de Seis Sigma

Definición de Seis Sigma

Las metodologías Seis Sigma

Interpretación estadística y Métricas paraSeis Sigma



5

En 1981 Bob Gavin director de Motorola, establecióel objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en unperiodo de 5 años.

En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si unproducto se reparaba durante la producción, otrosdefectos quedarían escondidos y saldrían con el usodel cliente.

Adicionalmente si un producto se ensamblaba librede errores, no fallaba en el campo




6


En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige,y las empresas se interesaron en analizarla.

Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio haciaSeis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six SigmaResearch Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.

La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA,GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, LockheedMartin, ABB, Polaroid y otras.



Beneficios de Seis Sigma

Reducciones de costo (menos defectos y errores)

Mejoras en las utilidades y la productividad

Mejora en la satisfacción del cliente (lealtad yparticipación de mercado)

Reducciones de tiempos de ciclo

Cambios culturales



Razones por las que funciona SS

Liderazgo de la dirección Un método disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses

Medición clara del éxito con reconocimientos Infraestructura de personal entrenado (Black Belts,

Green Belts) y bases de datos cuantitativas

Enfoque al proceso y al cliente Aplicación de Métodos estadísticos adecuados



Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca

encontrar y eliminar causas de errores o defectos en

los procesos de negocio enfocándose a los resultados

que son de importancia crítica para el cliente

Es una estrategia de gestión que usa herramientasestadísticas y métodos de proyectos para lograrmejoras en calidad y utilidades significativas



Metodologías Seis Sigma Seis Sigma DMAIC

Utilizada para reducción de errores o defectos

Diseño para Seis Sigma DFSS Utilizada para desarrollo de innovaciones y nuevos

productos

Lean SigmaUtilizada para reducir el Muda en las operaciones

(desperdicios de espacio, tiempo, recursos y errores)



Las fases DMAIC de 6 Sigma

MediciónDefiniciónProyecto

Seis Sigma

Mejora

Control Análisis



Las fases de Seis Sigma (DMAIC) Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser

mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)

Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s)

Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s

Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: controles para mantener la mejora



Modelo DFSS - DMADV Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente

Medir: Identificar necesidades del cliente y

especificaciones

Analizar: Determinar y evaluar las opciones deldiseño o alternativas de innovación

Diseñar: Desarrollar los procesos y productos paracumplir los requerimientos del cliente

Verificar: Validar y verificar el diseño o innovación



Las fases de Lean Sigma (DMAIC) Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser

mejorada para reducir Muda (Y = f(X1,..., Xn)

Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s)

Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s

Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: controles para mantener la mejora



Interpretación estadística ymétricas para Seis Sigma



LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:

Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

SIZE TAMAÑO TAMAÑO

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA

. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS

Distribución gráfica de la

variación – Curva normal



Estadísticas Básicas

Medidas de tendencia central Media (promedio de datos) Moda (el valor que más se repite) Mediana (el valor intermedio con datos ordenados)

Medidas de dispersión

Rango (valor mayor – valor menor) Desviación estándar (medida de dispersión) Coeficiente de variación (Desv. Est. / media * 100)

para comparar variación de dos grupos de datosdiferentes



DEFINICION Un Histograma es la organización de un número de datos muestra que

nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.

• Permite ver la distribución de la frecuencia con la que ocurren las

cosas en los procesos de manufactura y administrativos.

•La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, semide en desviaciones estándar o , ± 3 cubre el 99.73%.

LSELIE

Histograma de Frecuencia



La distribución Normal Estándar

Tiene media 0 y desviación estándar de 1.

El área bajo la curva desde +- infinito vale 1.

La distribución normal es simétrica, cada mitad tiene área 0.5.

La escala horizontal de la curva se mide en desviacionesestándar, su número se describe con Z.

Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curvamostrada en la Tabla de distribución normal



z0 1 2 3-1-2-3

x x+s x+2s x+s3x-sx-2sx-3

X

La desviación estándar

sigma representa ladistancia de la media al

punto de inflexión de la

curva normal

La Distribución Normal Estándar



68%34% 34%

95%

99.73%

+1s

+2s

+3s

Características de la Distribución Normal



El valor de Z

Determina el número de desviaciones estándarentre algún valor x y la media de la población, muDonde sigma es la desviación estándar de la

población .

z = x - m



0 1

86 8785.36

¿Cuál es la probabilidad de que una batería dureentre 86.0 y 87.0 horas?

Área bajo la curva normal



¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas

o menos?Z = (x-mu) / sZ = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78%

85.3680

-1.42 0

Área bajo la curva normal



_

Xxis

Z

LIEEspecificación

inferior

LSEEspecificación

superior

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

La desviación estándar sigma representa la

distancia de la media al

punto de inflexión de la

curva normal

Interpretación de Sigma y Zs



¿Qué es Sigma? (

) Sigma es un concepto estadístico que representa

cuanta variación hay en un proceso respecto a los

requerimientos del cliente

0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir reqs.

2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de reqs.

4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos.

Un proceso 6

tiene rendimiento del 99.9997%



¿Por qué es importante

lograr niveles de calidad Seis Sigma Un 99.9% de rendimiento

equivale a un nivel de

calidad de 1 sigma,

representa 10 minutos sin

transmisión de TV o 10

minutos sin línea telefónica

por semana



28

+4+5 +6 +1+2+3 -2 -1 -4 -3 -6 -5 0

Definición estadística de Seis SigmaCon 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm

Media del procesoCorto plazo Largo Plazo

LSE - LímiteSuperior deespecificación

LIE - Límiteinferior deespecificación

4.5 sigmas

El proceso se puede recorrer1.5 sigma en el largo plazo

La capacidadDel proceso

Es la distanciaEn Sigmas deLa media al LSE

3.4ppm



29

2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa



30

2. Despliegue de Seis Sigma

Análisis FODA

Organización de apoyo para Seis Sigma

Contribuciones de los gurús de la calidad a

Seis Sigma



31

Análisis FODA - SWOT (fuerzas,

debilidades, oportunidades y amenazas) Fuerzas:

Algo en lo que la empresa es buena para hacer Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave,

tecnología, posición en el mercado, reputación

Debilidades: Algo que le falta a la empresa o es una condición en la

queda en desventaja Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos

indirectos, sin personal calificado, imagen de malacalidad



32

Análisis FADO - SWOT (fuerzas,

amenazas, debilidades y oportunidades) Oportunidades:

Situaciones ventajosas externas del entorno tales comomercado, económicas u otras que la empresa puede

aprovechar para crecer o mejorar su desempeño

Amenazas: Situaciones externas del entorno en relación a los

mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc.que pueden afectar negativamente los resultados de laempresa



33

Enlace de proyectos con metas

organizacionales Los proyectos seleccionados deben estar alineados

con las metas y objetivos organizacionales

Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas ¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?

¿Qué tan bien manejamos los procesosmultifuncionales?

¿Se tiene conflictos con Seis Sigma?



34

Organización para Seis Sigma



35

Roles en Seis Sigma Champions

Son representantes de la alta dirección que controlan yasignan recursos para promover mejoras, se involucranen todas las revisiones de proyectos en su área deinfluencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

Propietarios de procesos: Coordinan actividades de mejora de procesos y

monitorea los avances, trabaja con Black Belts paramejorar los procesos bajo su responsabilidad, a vecesactúan como Champions



36

Roles en Seis Sigma Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)

Son líderes que comunican, guían y dirigen eldespliegue exitoso de Seis Sigma

Reciben entrenamiento general en Seis Sigma, susherramientas y métodos

Master Black Belts Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades

demostradas como Black Belt y habilidades deasesoría, instrucción, educación y promoción

Son responsables de apoyar a los Black Belts



37

Roles en Seis Sigma Black belts:

Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma Instructores del personal en la empresa

Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma Identifica oportunidades de mejora

Influye y promueve el uso de herramientas yestrategias Seis Sigma

Actúan como asesores y consultores



38

Roles en Seis Sigma Green Belts:

Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las

herramientas estadísticas y de solución de problemaspara los proyectos con impacto financiero y a clientes

Están bajo la tutela de los Black Belts

Líderes de proyecto en su área

Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma



39

Reconocimiento y refuerzo Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles

por las mejoras alcanzadas a todos los miembrosparticipantes

El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar lamoral de los miembros de los equipos de proyectos

Un sistema adecuado de reconocimientos reforzará labúsqueda y realización de proyectos de mejora



40

3. Gestión de Procesos de negocio



41

3. Gestión de procesos

Enfoque de procesos

Métricas de desempeño

Voz del clientes

QFD y Benchmarking



42

Sistemas y procesos Sistemas un conjunto de procesos

interrelacionados que persiguen un propósitoespecífico

Proceso es la organización de recursos yactividades interrelacionadas que transformanentradas en salidas. Se usa la retroalimentación

para mejorar el desempeño



43

Funciones vs procesoVentas y

Mktg.Ingeniería

Admón.Finanzas

Operacio-nes

RecursosHumanos

TecnologíasInformación

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-res

Operadores

Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)

Entrada Salida



44

Enfoque de procesos



45

SalidaPRODUCTO

Entrada

(Incluyendo

recursos)

PROCESO

Conjunto de actividades

interrelacionadas o que

interactúan EficienciaResultados contrarecursos empleados

ISO 9004:2000

Eficacia

Capacidad para alcanzarresultados deseados

ISO 9001:2000

Procedimiento

Especificación de laforma en que se realiza

alguna actividad

Actividades de medicióny seguimiento



46

Métricas de desempeño de

procesos Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos

del cliente

Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo

Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo

y eficiente a pesar del cambio



47

Métricas de desempeño de proceso

KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios ydisponibilidad

KPOVs de procesos: costo, calidad, características ydisponibilidad

CTQs, DPMOs, rendimiento, Sigma del proceso,Throughput; utilidades, crecimiento y participaciónde mercado



48

ENTRADAS:INSUMOS,

INFORMACIÓN

SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIÓN

ACTIVIDADES

¿Con quien?

Personal

involucrado

¿Con qué?

Recursos, cap.

¿Cómo?

Procedimientosy métodos

¿Cuánto, CuálesIndicadores,eficiencia, eficacia



49

Mapa de procesos SIPOC

Provee-dores

Clientes

Banco de información

EntradasProcesos y sistemas Salidas

Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)

Retroalimentación Retroalimentación



50

Diagrama de pulpo Procesos COPs



51

Diagrama de pulpo - Procesos COPs



52



53

Proceso Desición Documento Datos

Proceso Preparación Operación Entrada

Predefinido Manuales

Conector Con. página Display Almacen Terminador

Símbolos de diagrama de flujo



54

Inicio

Fin

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 1

Paso 3

¿Bueno?Retrabajo

SíNo



55

Diagrama de Flujo FísicoMuestra distancias y movimientos

Edificio A

Edificio B



56



57

Actividades sin valor agregado

Actividades con valor agregado



58

Visita al consultorio médico

Espera Espera



59

Esperar al dependiente 15 min. NAV Pedir artículo 2 min. AV Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV

Búsqueda de artículo 20 min. NAV Transporte de artículo 5 min. NAV Entregar artículo al cliente 2 min. AV Inspección por el cliente 5 min. NAV Elaboración de factura 10 min. NAV Empaque del artículo 5 min. AV Verificación de vigilancia 5 min. NAV

Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio



60

Beneficios de lamejora de procesos

Reducción de los costos

Mejora del tiempo de entrega

Mejoras incrementales

Calidad en el servicio

Calidad en el producto



61

Tipos de clientes Clientes internos:

Es el personal interno afectado por el producto oservicio generado (siguiente operación)

Clientes externos: Usuarios finales, compran o usan el producto para su

uso

Intermediarios, compran el producto para su reventa,modificación o ensamble para venta al usuario final

Grupos impactados, no compran ni usan el productopero son impactados por el.



62

Modelo de Kano Comprender lo que los clientes quieren puede

clasificarse en tres categorías en este modelo Deleitadores Satisfactores Insatisfactores Satisfactores

SatisfacciónDel cliente

DeleitadoresDesempeño

Insatisfactores



63

Ejemplos de requerimientos delcliente y variables clave de salida

Entregas a tiempo Pedidos completos Exactitud y legibilidad en estados de cuenta Tiempo de respuesta Oportunidad de facturación Apoyo en la solución de problemas Cortesía

Muchas salidas clave del proceso son orientadas alcliente pero otras son orientadas a cumplir conrequerimientos legales o económicos



64

Escuchar la Voz del cliente La voz del cliente

describe suspercepciones de los

CTQs en relación con elproducto o servicio querecibe



65

Escuchar su voz de formareactiva La información llega a

la empresa se tome ono acción

Quejas, devoluciones,garantías, descuentos

Con este se inicia



66

Escuchar su voz de formaproactiva

Se busca lainformación con elcliente

Investigación demercados,entrevistas aclientes, encuestas

Identificar lascaract. Importantespara el cliente



67

Grupos de interés

Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable deun proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos deinterés

SOCIEDAD

ACCIONISTAS OPROPIETARIOS

PROCESOSINTERNOS DE LAEMPRESA

P R O V E E D O R E S

ADMINISTRACIÓNY EMPLEADOS

C L I E N T E S

Matriz de Causa Efecto



68

Matriz de Causa EfectoLista para el

Pareto

Ordenando losnúmeros

resultantes seobserva que:

Las actividades A,B y C son

importantes.

Ahora se evalúanlos planes de

control para susvariables clave(KPIV’s)

Importanciadel Ciente

10 8

Entradas

del Proceso R e s p u e s t a

E x a c t i t u d

T r a t o

R

e q u i s i t o

R

e q u i s i t o

R

e q u i s i t o

R

e q u i s i t o

R

e q u i s i t o

R

e q u i s i t o

R

e q u i s i t o

R

e q u i s i t o

R

e q u i s i t o

R

e q u i s i t o

R

e q u i s i t o

Total

1 Actividad A 10 10 2622 Actividad B 9 10 2523 Actividad C 10 6 2185 Actividad D 6 7 17110 Actividad E 4 8 1689 Final 4 0 10411

131512144786

9

9

8

6

7

8

9

Salidas o CTQ’s



69

Despliegue de lafunción de calidad – QFD

El QFD proporciona un método gráfico paraexpresar las relaciones entre los requerimientosdel cliente y las características de diseño, forma la

matriz principal

El QFD permite organizar los datos derequerimientos y expectativas del cliente en una

forma matricial denominada la casa de la calidad.Proceso muy lento (toma meses)

Casa de la calidad (QFD)



70

Características de diseñodel producto

N e

c e s i d a d e s

d e l c l i e n t e Relaciones

entre las necesidades

del cliente y las caract.

de diseño del producto

Características de diseñodel producto

N e

c e s i d a d e s

d e l c l i e n t e Relaciones

entre las necesidades

del cliente y las caract.

de diseño del producto

Correlaciones

Técnicas

Números de Prioridad I m p o r t a n c i a p a r a e l c l i e n t e

D e s e m p e ñ o a c t u a l

D e s e m p e ñ

o d e l a c o m p e t e n c i a .

M e t a

P e s o P o n d e r a d o

P e s o n o r m a l i z a d o

R e l a c i ó n d e m e j o r a m i e n t o

D i f i c u l t a d

p a r a l o g r a r l a m e t a

p u

n t o d e v e n t a

I m p o r t a n c i a p a r a e l c l i e n t e

D e s e m p e ñ o a c t u a l

D e s e m p e ñ

o d e l a c o m p e t e n c i a .

M e t a

P e s o P o n d e r a d o

P e s o n o r m a l i z a d o

R e l a c i ó n d e m e j o r a m i e n t o

D i f i c u l t a d

p a r a l o g r a r l a m e t a

p u

n t o d e v e n t a

Esto da como resultado la identificación de las especificaciones

críticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad

% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa

Especs. de la competenciaMeta de la empresa

Casa de la calidad (QFD)



71

Benchmarking

Proporciona mediciones del desempeño de

una empresa comparados con la

competencia, o con el mejor en el área, es

importante para identificar áreas de

oportunidad de mejora a nivel negocio uoperativo.



72

Gestión de Proyectos Seis Sigma

4. Gestión de proyectos



73

4. Gestión de proyectos

Definición y características de proyectos Costos de calidad

Análisis de costo beneficio y riesgos en losproyectos

Programación y monitoreo de proyectos

Trabajo en equipo



74

Gestión de proyectos – Etapas

Planeación – decidir que hacer

Programación – decidir cuando hacerlo

Control - Asegurar que se obtienen losresultados planeados



75

Definición de proyecto Un proyecto es una serie de actividades y tareas con

un objetivo específico, fechas de inicio y terminacióny recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y

equipos). Su gestión se enfoca a lograr:

Las metas y objetivos específicos

En el desempeño o tecnología deseados

Dentro de las restricciones de tiempo y costo Con los recursos asignados



76

Características de los proyectos

exitosos El problema está referido a un área clave del

negocio

El problema está relacionado con un proceso clarocon inicio y fin identificables

Se pueden identificar los clientes que usan lassalidas del proceso

Hay un apoyo adecuado de la organización



77

Problemas encontrados en los

proyectos No relevante a clientes o a necesidades del negocio Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar

recursos suficientes

Difícil colección de datos No se pueden identificar los errores o defectos

El proceso no es repetitivo

El proceso puede ser cambiado Se establece el síntoma como el problema



78

Costos de calidad Los costos de calidad son un vehículo para evaluar

los esfuerzos de control de costos e identificaroportunidades de reducción de costos por medio de

mejoras al sistema

Las categorías de los costos de calidad son: Costos de prevención Costos de evaluación Costos de falla interna Costos de falla externa



79

Costos de calidad óptimos

Costo totalde calidad

Costo de evaluaciónMás prevención

Costo defalla

CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%

CO

STO

S

ER V.

Al infinito



80

Beneficios financieros de losproyectos – análisis costo beneficio

Realizado para obtener la aprobación del proyectopor la dirección, se siguen los pasos siguientes:

Identificar los beneficios del proyecto Expresarlos en monto, tiempo y duración

Identificar los factores de costo del proyectoincluyendo materiales, personal, recursos

Determinar la ganancia neta



81

Beneficios financieros de losproyectos – Índices financieros

Periodo de pago = Inversión inicial / Beneficiosanuales

Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir

Tasa interna de retorno IRR

Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto / Activos aplicados

Retorno sobre la inversión (ROI) = Ingreso neto porel proyecto / Inversiones

A áli i d d i i



82

Análisis de decisiones enproyectos

Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como:

Cambios en la tecnología

Competencia

Falta de materiales

Regulaciones y problemas de seguridad e higiene

Regulaciones y problemas ambientales



83

PERT (Program evaluation reviewtechnique)

EJEMPLO: Cambio de oficinasTiempo de la

Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanas

A Seleccionar sitio nuevo - 3B Crear plan org. Y financiero - 5C Det. Req. De personal B 3D Diseñar instalación A,C 4E Construir el interior D 8F Sel. personal a transferir C 2G Contratar nuevos empl. F 4H Trasladar registros, pers. F 2I Arreglos con bancos B 5J Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminaciónACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.

D = 4

E = 8A = 3

F = 2 H = 2 J = 3

G = 2

B = 5 C = 3

I = 5

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo determinación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.

t = Tiempo esperado de duración de la actividad

1

4

3

6

52

7

8

9



84

Gráfica de Gantt

ID ACTIVIDAD INICIO FIN DURA-

CION

Apr 2003

18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1

1 1 Sem.25/04/200321/04/2003A

2 2 Sem.02/05/200321/04/2003B

3 0.5 Sem.23/04/200321/04/2003C

4 5 Sem.23/05/200321/04/2003D

5 3 Sem.09/05/200321/04/2003E



85

Documentación del proyecto

El documento inicial es el Project Charter del

proyecto para lograr un objetivo de mejora,incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto

y aprobación

Posteriormente se elabora el programa de

actividades del proyecto



86

Revisión de proyectos Las revisiones son efectuadas por el comité

ejecutivo, considera los factores siguientes:

La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero

La efectividad del proyecto total, en base a reportesintermedios y final

Efectividad de acciones correctivas



87

Equipos de trabajo El estilo participativo de dirección asegura el

involucramiento del personal en el proceso de mejora

Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa: La experiencia y habilidades de los diferentes

empleados enriquece la del grupo y se tiene accesoinmediato

Pueden atacar problemas mayores que como

individuos Pueden comprender completamente el proceso a

mejorar El equipo se auto soporta y coopera en los proyectos

Reconocimiento a miembros del



88

Reconocimiento a miembros delequipo Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un

reconocimiento a los participantes:

Materiales Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad

Intangibles Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento,

prestigio



89

Proceso del cambio El modelo clásico tiene tres fases:

Descongelamiento: de los patrones y prácticas

actuales, se presenta la resistencia al cambio

Movimiento: mover al personal a las nuevas formas,prácticas o arreglos

Recongelamiento: una vez cumplida la meta dondequiere estar la empresa

Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan



90

Proceso del cambio Resistencia al cambio, se presenta por el miedo

perder el empleo miedo a lo desconocido, entre lasestrategias para tratar la resistencia se tienen:

Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y

capacitación Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulación para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa



91

Agente de cambio Es la persona o grupo que actúa como catalizador y

asume la responsabilidad para gestión del cambio

Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio confondos, staff y recursos

Los agentes de cambio pueden ser internos o externos



92

5. Metodología Seis Sigma

Fase de Definición



93

5. Fase de Definición

Propósitos

Voz del cliente y CTQs Selección inicial del proyecto

Project Charter

Definición del problema



94

Fase de Definición - Propósitos Selección inicial del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto afectados

Definir las CTQs (características críticas para la calidad)desde la perspectiva del cliente

Definir el alcance del proyecto en un nivel específicomanejable (Team Charter)

Desarrollar una Declaración Refinada del Problema Documentar las actividades en programa del Proyecto



95

Identificación del cliente

En términos simples, un cliente es elreceptor de un producto o servicio.



96

Definición de los CTQs Las características del producto/servicio que son

importantes para el cliente desde el punto de vistadel cliente

CalidadDel Producto

Precio

Calidad delServicio

Documento sin errores

Legibilidad adecuada

Trato e interacción

Confiabilidad Velocidad de respuesta

Precio original bajo

Relación de valor

Garantía

Selección inicial



97

Selección inicialdel proyecto

Selección inicial del proyecto Debe tener amplia aceptación por los

involucrados Simple pero no trivial

Seleccionar alcance corto para mostrarbeneficios (3-4 meses)

Dentro del control del equipo

Considerar restricciones de tiempo y recursos



98

Revisión del enfoque del proyecto ¿Se relaciona el

proyecto con lasnecesidades del cliente?

¿El proyecto estáalineado con lasatisfacción de sus

necesidades?

Identificando al equipo de



99

Identificando al equipo deproyecto Seis Sigma Líder del equipo (Black Belt)

Miembros (Green Belts)

Asesor (Master Black Belt)

Patrocinador (Champion,Sponsor)



100

Definición de Project Charter Es un acuerdo entre la dirección y el equipo,

estableciendo que se espera de ellos

El Project Charter Clarifica que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al

equipo del proyecto



101

Project Charter La propuesta del proyecto debe incluir:

Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema

Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas

Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos



102

Project Charter - Ejemplo Descripción general del

problema

Alcance

Meta medible

Sigmas

Recursos Nombre, Rol Otros participantes

Costos y beneficios Fechas arranque y final

por cada fase DMAIC Impacto financiero

Beneficios estimados Costos estimados

Análisis de personal afectado por



103

Análisis de personal afectado porel proyecto (stakeholders)

Personal impactado por los cambios: Gerentes y personal relacionado con el proceso Clientes, proveedores, finanzas

Es necesario establecer un plan de comunicaciónsobre el proyecto

Negociar las responsabilidades de los diversosgrupos en el proyecto y emitir una matriz deresponsabilidades



104

Definición del problema Se debe definir claramente el problema (proyecto)

Las descripciones del problema a veces son vagas

Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en elproblema

Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debeser

La definición del problema debe tener elementosmedibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha



105

Definición del problema



106

Ejemplo de definición del problema

Y = f(X’s) La gente no está lo suficientemente sana

X1 = Curar la enfermedad

X2 = Curar el cáncer

X3 = Curar el cáncer de pulmón

Sería difícil encontrar una cura si no hay definición

La clave se Seis Sigma – Identificar y



107

La clave se Seis Sigma Identificar ycontrolar las X’s para satisfacer CTQs

Obtener limones frescos recién exprimidos

Cómo se transportan los limones

Dónde se cultivan los limones

Transportar los limones involucra estas Xs:

Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista

Tiempo de tránsito del mayorista al puesto

El alcance del proyecto debe estar limitado a losfactores que representan la principal diferencia :

Tiempo de tránsito del mayorista al puesto

Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)

Y = ƒ(X1, X2)

Y = ƒ(X1)



108

Relaciones de sigmas En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o

más errores es:

P(d) = 1- YrtSi se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05

Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablascomo Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a cortoplazo es:Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145



109

Métricas de referencia Defectos por unidad DPU

Defectos por millón de oportunidades

Tiempo promedio de cuentas por cobrar

Líneas de programa de software sin error

Reducción en desperdicios



110

Salidas – Fase de definición Salidas: Una definición clara de la mejora a lograr y

qué se va a medir, un mapa del proceso, lista deCTQs y un programa de trabajo

Project Charter incluyendo metas y beneficios delproyecto tiempos y recursos presupuestados

Los procesos y variables clave involucradas Métricas en relación a indicadores actuales Requerimientos del cliente Plan de trabajo



111


Fase de medición

ó



112

6. Fase de Medición

Propósitos y salidas

Plan de colección de datos

Herramientas de la fase de medición

Capacidad de sistemas de medición

Capacidad de procesos



113

Fase de medición Propósitos:

Determinar req. de información para el proyecto Definir las Métricas de los indicadores del Proceso

Identificar los tipos, fuentes y causas de la variaciónen el proceso Desarrollar un Plan de Recolección de Datos Realizar un Análisis del Sistema de Medición (MSA)

Llevar a cabo la recolección de datos

Salidas Diagnóstico de la situación actual del problema



114

Tipos de información para proyectos

Tiempo

VariablesAtributos

PASA NO PASA

CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL

1 $10.00 $10.00

3 $1.50 $4.50

10 $10.00 $10.00

2 $5.00 $10.00

ORDEN DE ENVIO

Error



115

Plan de recolección de datos Un plan de Recolección de Datos relacionada con

las CTQs de interés es la documentación de:

Qué información se va a recolectar Por qué se necesita

Quién es responsable Cómo se va a recolectar

Cuándo se va a recolectar Dónde se va a recolectar



116

Definiciones operativas El Plan de Recolección de Datos debería de basarse

en las Definiciones Operativas medibles: Definiciones Operativas ya desarrolladas para los

clientes CTQs – las “Ys” Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el

proceso “Xs”

Y = ƒ(X1, X2, X3, X4…Xn)

CTQ Proveedor/Entrada/Proceso



117

Las 7 herramientas



118

estadísticas Diagrama de Causa efecto – para identificar las

posibles causas a través de una lluvia de ideas, la cualse debe hacer sin juicio previos y respetando las

opiniones.

Diagrama de Pareto – para identificar prioridades

Diagrama de Dispersión – para analizar la correlaciónentre dos variables, se puede encontrar: Correlación positiva o negativa Correlación fuerte o débil

Sin correlación

Las 7 herramientas



119

as e a e tasestadísticas

Hoja de verificación – para anotar frecuencia deocurrencias de los eventos (con signos |, X, *, etc.)

Histogramas – para ver la distribución de frecuencia delos datos

Las cartas de control de Shewart – para monitorear el

proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora Cartas de control por atributos y por variables

Las 7 herramientas



120

Las 7 herramientas

estadísticas Estratificación – para separar el problema general enlos estratos que lo componen, por ejemplo, por áreas,departamentos, productos, proveedores, turnos, etc..

Diagrama de flujo – para identificar los procesos, lascaracterísticas críticas en cada uno, la forma deevaluación, los equipos a usar, los registros y plan de

reacción, se tienen: Diagramas de flujo de proceso detallados Diagramas físicos de proceso Diagramas de flujo de valor



121

Hoja de verificación Se utiliza para reunir datos basados en la observación

del comportamiento de un proceso con el fin dedetectar tendencias, por medio de la captura, análisis

y control de información relativa al proceso

DEFECTO 1 2 3 4 TOTALTamaño erróneoIIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26Forma errónea I III III II 9Depto. EquivocadoIIIII I I I 8Peso erróneo IIIII IIIII IIIIII III IIIII III IIIII IIIII 37Mal Acabado II III I I 7TOTAL 25 20 21 21 87

DIA

Estratificación



122

DEFINICION Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio

en una serie de grupos con características similares.



123

Diagrama de Pareto Lo primero es lo primero es el pensamiento detrás del

diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problemaprincipal desde la izquierda y continuar hacia la derecha.

La línea acumulativa contesta la pregunta ¿Qué clases dedefectos constituyen el 80%?

01020

30405060

70

8090

100

a b c d e



124

Diagrama de Pareto EJEMPLO: Se tienen los errores siguientes:

A. Ortografía 20

B. Sintaxis 60

C. No legible 80

D. Cantidad equiv. 30

E. Mal impresa 10

Construir un diagrama de Pareto y su líneaacumulativa

Carta de tendencia y Diagrama



125

y gde dispersión Es una gráfica de línea (Excel) mostrando el

comportamiento de una variable (ventas, producción,desperdicio, etc. ) contra el tiempo (meses, días,etc.)

El diagrama de dispersión muestra en una gráfica decoordenadas (X,Y) la relación que existe entre dosvariables (X y Y)

La correlación indica el grado de dependencia de lasvariables X y Y en el diagrama de dispersión



126

Capacidad de Proceso



127

_Xxi

s

Z

LIE

Especificación

inferior

LSE

Especificación

superior

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

Teoría del camión y el túnelEl túnel (especificación) tiene 9' de ancho. El



128

Nigel´s Trucking Co.

camión (variación del proceso) tiene 10’ y elchofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, lavariabilidad del proceso es mayor a la especificación.

Ancho 9´

El proceso debe estar en control,

tener capacidad y estar centrado

Capacidad del proceso – Fracción defectiva



129

Zi =LIE - Media del proceso

Desviación Estándar

LSE - Media del proceso

Desviación Estándar

La fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal

P(Zi) = Área en tabla (-Z)

P(-Zs) = Área en tabla

Zs =

Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)



130

Cálculo de la capacidad del proceso

Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE ) / 6

Debe ser

1para tener el potencial de

cumplir con especificaciones (LIE, LSE)

Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI - ZS | / 3El Cpk debe ser 1 para que el

proceso cumpla especificaciones

Capacidad de procesos



131

bajo Seis Sigma

Motorola notó que muchas operaciones en productos

complejos tendían a desplazarse 1.5 sobre el

tiempo, por tanto un proceso de 6 a la largatendrá 4.5 hacia uno de los límites de

especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por

millón de oportunidades)

Capacidad de Proceso



132

Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma .

MEDIA ORIG. CORRIDA LSE

Cpk PPM. lt Z.lt Z.st

0.00 500,0000.01.5

0.17 308,5380.52.0

0.50 66,8071.53.0

0.83 6,2102.54.0

1.00 1,3503.04.5

1.17 2333.55.0

1.33 324.05.5

1.50 3.44.56.0

1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener elproceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S

2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largoplazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

Ejemplo de capacidad de proceso

P o ess Ca abilit of Vis osidad



133

13.612.812.011.210.49.6

LSL USL

Process Data

SampleN 50

S tDev(Within) 0.85577

StDev(Ov erall) 0.80259

LSL 9.00000

Target *

USL 14.00000

Sample Mean 11.74400

Potential (Within) Capability

C C pk 0.97O v erall C apability

Pp 1.04

PPL 1.14

PPU 0.94

Ppk

C p

0.94

C pm *

0.97

C PL 1.07

C PU 0.88

C pk 0.88

O bserv ed Performance

P PM <LS L 0.00

PPM >U SL 0.00

P PM Total 0.00

Exp. Within Performance

P PM <LS L 671.85

PPM>USL 4191.66

PPMTotal 4863.51

Exp. Ov erall Performance

P PM <LS L 314.35

PPM>USL 2470.24

PPM Total 2784.59

Within

Overall

Process Capability of Viscosidad

Rendimiento de la capacidad real



134

Recibo de partesdel proveedor

45,000Unidades

desperdiciadas

51,876Unidades

desperdiciadasCorrecto la

primera

vez

Después de lainspección de recepción

De las operacionesde Maquinado

En los puestosde prueba -

1er intento

125,526 unidades desperdiciadaspor millón de oportunidades

28,650Unidades

desperdiciadas

95.5% de rendimiento

97% de rendimiento

94.4% de

rendimiento

YRT = .955*.97*.944 =87.4%

1,000,000 unidades



135

Relaciones de sigmas En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o

más errores es:

P(d) = 1- YrtSi se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05

Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas

como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a cortoplazo es:Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para unproceso (equivale a la Zst de corto plazo)?



136

proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283 ¿Cuántas están libres de defectos? 1,138

Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113

Determinar el número de oportunidades

que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24

Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709 Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709 Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1



137

Capacidad de lossistemas de medición

Estudios R&R por atributos

Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos



138

Reproducibilidad de Atributos

Si un empleado, decide que una unidad tiene undefecto o error y otro concluye que la misma unidadno tiene defectos, entonces hay problema con el

sistema de medición.

Igualmente, el sistema de medición es inadecuadocuando la misma persona llega a diferentes

conclusiones al repetir las evaluaciones en la mismaunidad o producto.

GR&R de Atributos - Ejemplo



139

j pREPORTE Legenda de Atributos

FECHA: 1G = BuenoNOMBRE:

2NG = No Bueno PRODUCTO: SBU:

COND. DE PRUEBA: Población Conocida Persona #1 Persona #2

Muestra # Atributo #1 #2 #1 #2

% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION (3)

-> 85.00% (4)

-> 85.00%

1 G G G G G Y Y2 G G G G G Y Y3 G G G G G Y Y4 G G G G G Y Y5 G G G G G Y Y

6 G NG G G G N N7 G G G G G Y Y8 G G G G G Y Y9 NG G G NG NG N N

10 NG NG NG G G N N11 G G G G G Y Y12 G G G G G Y Y13 NG NG NG NG NG Y Y14 G G G G G Y Y15 G G G G G Y Y16 G G G G G Y Y

17 NG NG NG NG NG Y Y18 G G G G G Y Y19 G G G G G Y Y20 G G G G G Y Y

% DEL EVALUADOR (1)

-> 95.00% 100.00%

% VS. EL ATRIBUTO (2)

-> 90.00% 95.00%

Esta es lamedida

general deconsistencia

entre losoperadores

y el “experto”.¡90% es lomínimo!

Acuerdo

Y=Sí N=No

Acuerdo

Y=Sí N=No

% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO

Inte p eta ión de Res ltados



140

Interpretación de Resultados

1. % del Evaluador es la consistencia de una persona.

2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el acuerdoque hay entre la evaluación del operador y la del

“experto”.

3. % de Efectividad de Discriminación es la medida deel acuerdo que existe entre los operadores.

4. % de Efectividad de Discriminación vs. el Atributo esuna medida general de la consistencia entre losoperadores y el acuerdo con el “experto”.



141

Salidas de la fase de medición Sistema de evaluación R&R validado

Evaluación de la situación actual de la variable de

respuesta (Y) objeto del problema y de los factoresque pueden tener influencia en la misma (X’s),expresado en ppm, DPU, DPMO, Sigmas del procesou otro indicador relacionado con el proceso.

Evaluación de la capacidad de los procesos tanto enla variable de respuesta (Y) como en los factores deinfluencia (X’s), Cp, Cpk, Pp, Ppk, fracción defectiva.



142


Fase de análisis

7 Fase de Análisis



143

7. Fase de Análisis


Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)

Herramientas para la fase de análisis

Verificación de causas raíz

F d A áli i



144

Fase de Análisis Propósitos:

Establecer hipótesis sobre las posibles Causas Raíz Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raíz

Seleccionar las Causas Raíz más importantes: Las pocas Xs vitales

Salidas: Causas raíz validadas Factores de variabilidad identificados

Diagrama de

Diagrama derelaciones

QFD

DiagramaCausa Efecto

FASE DE ANÁLISIS



145

gIshikawa Diagrama

de Árbol

Análisis del Modo y Efecto deFalla (AMEF)

Causa Efecto

CTQs = YsOperatividad

X's vitales

Diagramade Flujo

delproceso

Pruebasde

hipótesis

Causas raízvalidadas

¿CausaRaíz?

DefiniciónY=X1 + X2+. .Xn

X'sCausas

potenciales

Medición Y,X1, X2, Xn

SiNo



146

Análisis del Modo yEfecto de Falla (AMEF)

¿ Q é l AMEF?



147

¿ Qué es el AMEF? El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un

grupo sistematizado de actividades para:

Reconocer y evaluar fallas potenciales y susefectos.

Identificar acciones que reduzcan o eliminen

las probabilidades de falla.

Documentar los hallazgos del análisis.

Modos de fallas vsMecanismos de falla



148

Mecanismos de falla

El modo de falla es el síntoma real de la falla(altos costos del servicio; tiempo de entrega

excedido).

Mecanismos de falla son las razones simples odiversas que causas el modo de falla (métodos no

claros; cansancio; formatos ilegibles) o cualquierotra razón que cause el modo de falla



149

Definiciones

Modo de Falla

- La forma en que un producto o proceso puedefallar para cumplir con los requerimientos.

- Normalmente se asocia con un Defecto, falla oerror.

Alcance insuficiente OmisionesRecursos inadecuados Monto equivocadoServicio no adecuado Tiempo de respuesta exc.

Definiciones

Efecto



150

- El impacto en el Cliente o siguiente proceso cuando el Modode Falla no se previene ni corrige.

Ejemplos:Serv. incompleto Servicio deficienteOperación errática Claridad insuficiente

Causa

- Una deficiencia que genera el Modo de Falla.- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variablesde Entrada Claves

Ejemplos:

Material incorrecto Error en servicioDemasiado esfuerzo No cumple requerimientos

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA

AMEF de Proceso



151

Responsable ____________ AMEF Número _________________

Proceso ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______

Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Paso delproceso

Modos de FallaPotenciales

Efecto (s)Potencial (es)

de falla

Sev.

Causa(s)Potencial(es)

o Mecanismosde falla

Occur

ControlesProcesoActuales

Detec

RPN

AcciónSugerida

Responsabley fecha límite

de Terminación

AcciónAdoptada

Sev

Occ

Det

RPN

Resultados de Acción

R bl AMEF Nú


AMEF de Proceso



152



Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Paso de procesoModos de Falla

Potenciales


de falla

Sev.


de los Mecanismosde falla

Occur

Controles delProcesoActual

Detec

RPN

AcciónSugerida


de Terminación

AcciónAdoptada

Sev

Occ

Det

RPN

Factura correcta


Relacione los

pasos del

proceso

Pasos del procesoDel diagrama de flujo


AMEF de Proceso



153




Paso delproceso



de falla

Div

Causa(s)Potencial(es)oMecanismos

de falla

Occur

Controles deProcesoActuales

Detec

RPN

AcciónSugerida


de Terminación

AcciónAdoptada

Sev

Occ

Det

RPN

Factura correcta Datos incorrecto LOCAL:Rehacerla factura

MAXIMO PROXIMOContabilidadequivocada

CON CLIENTEMolestia

Insatisfacción


Describir los efectos de

modo de falla en:

LOCAL

El mayor subsecuente

Y Usuario final

CTQs del QFD oMatriz de Causa Efecto

Responsable AMEF Número


AMEF de Proceso



154


Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______


Paso delproceso



de falla

Sev.


de los Mecanismosde falla

Occur

Controles deDiseño/Proces

o Actuales

Detec

RPN

AcciónSugerida


de Terminación

AcciónAdoptada

Sev

Occ

Det

RPN

Factura correcta Datos incorrecto LOCAL:Rehacer la

factura

MAXIMO PROXIMOContabilidad 7

erronea

CON CLIENTEMolestiaInsatisfacción


Identificar causas y

mecanismos defalla que originan

los modos de falla

identificados.

Causas potencialesDe Diagrama de IshikawaDiagrama de árbol oDiagrama de relaciones

Cálculo del RPN(Número de Prioridad de Riesgo)



155

Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección

RPN / Gravedad usada para identificar principales CTQs

Severidad mayor o igual a 8RPN mayor a 150

( g )

Responsable AMEF Número


AMEF de Proceso



156

p ____________ _________________



Pasos delproceso



de falla

Sev.

Causa(s)Potencial(es)de los Modos

de falla

Occur

Controles deProceso actual

Detec

RPN

AcciónSugerida


de Terminación

AcciónAdoptada

Sev

Occ

Det

RPN

Factura Datos LOCAL:incorrecta incorrectos Rehacer

la factura

MAXIMO PROXIMO

Contabilidad 7 3 5 105erronea

CON CLIENTEMolestiaInsatisfacción


Riesgo = Severidad x

Ocurrencia x

Detección

Causas probables aatacar primero

Planear Acciones



157

Planear Acciones

Requeridas para todos los CTQs

Listar todas las acciones sugeridas, qué personaes la responsable y fecha de terminación. Describir la acción adoptada y sus resultados. Recalcular número de prioridad de riesgo .

Reducir el riesgo general del proceso



158

Herramientas de laFase de Análisis

Identificación de causas potenciales Análisis de Regresión

Pruebas de Hipótesis



159

Identificación de causaspotenciales

Tormenta de ideasDiagrama de IshikawaDiagrama de RelacionesDiagrama de Árbol

Verificación de causas raíz

Tormenta de ideas



160

Tormenta de ideas

Técnica para generar ideas creativas cuando la mejorsolución no es obvia.

Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en

un lugar adecuado

El problema a analizar debe estar siempre visible

Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa ungran número de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas

Motivar a que todos participen con la misma

t id d

Tormenta de ideas



161

Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes

Diagrama de Ishikawa



162

Anotar el problema en el cuadro de la derecha

Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causasasignándolas a las ramas correspondientes a: Medio ambiente Mediciones Materia Prima o información de trabajo Maquinaria o equipos

Personal y Métodos o Las diferentes etapas del proceso de servicio

Diagrama de Ishikawa



Medio

ambiente Métodos Personal

¿Qué

producebajas ventas

de

Tortillinas

Tía Rosa?

Clima

húmedo

Calidad del

producto

Tipo deexhibidor

Falta de

motivaciónAusentismo

Rotación depersonal

Maquinaría Materiales

Clientes con

ventas bajas

Malos

itinerarios

Descompostura

del camión

repartidor

Distancia de

la agencia al

changarro

Medición

Seguimiento

semanal

Conocimiento

de losmínimos por

ruta

Frecuencia

de visitas

Elaboración

de pedidos

Posición de

exhibidores

Falta de

supervi

ción

Influencia de lasituación econ del

país

Compra de materialpara el desarrollo denuevos productos por

parte inv Y desarrollo’’’

No hay flujoefectivo de mat.

Por falta deprogramaciónd d

Perdida de mercadodebido a la

competenciaDiagrama de relaciones



164

Programacióndeficiente

Capacidadinstalada

desconocida

Marketing notiene en cuenta

cap de p.Mala prog. De

ordenes de compra

Comprasaprovecha

ofertasFalta de com..... Entre

las dif. áreas dela empresa

Duplicidadde funciones

Las un. Recibenordenes de dos

deptos diferentes

Altosinventarios

No hay controlde inv..... En proc.

Demasiados deptosde inv..... Y desarrollo

Falta de prog. Dela op. En base a

los pedidos

No hay com..... Entrelas UN y la oper.

Falta de

coordinación al fincarpedidos entremarketing y la op.

Falta de control deinventarios en

compras

No hay com..... Entre comprascon la op. general

No hay coordinaciónentre la operación y las unidades

del negocio

Falta de coordinación

entre el enlace de comprasde cada unidad con comprascorporativo

Influencia directa demarketing sobre

compras

parte inv..... Y desarrollo de acuerdoa pedidos

Constantescancelaciones

de pedidosde marketing

No hay coordinaciónentre marketing

operaciones

Falta de comunicaciónentre las unidades

del negocio

Diagrama de árbol o sistemático



165

Meta Medio

Meta

Meta

MedioMedio

Meta u

objetivo

Medioso planes

Medioso planes

Medios

MediosMedios

Primernivel

Segundonivel

Tercernivel

Cuartonivel

Verificación de posibles causas



166

Verificación de posibles causas Para cada causa probable , el equipo deberá

por medio del diagrama 5Ws – 1H

QUÉ, POR QUÉ, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE: Llevar a cabo una tormenta de ideas para

verificar la causa.

Seleccionar la manera que: Represente la causa de forma efectiva, y

Realizar una comprobación estadística



167

Modelando relaciones entrevariables

Análisis de regresión

Análisis de Regresión



168

El análisis de regresión es un métodoestandarizado para localizar la correlación entre dosgrupos de datos, y, quizá más importante, crear un

modelo de predicción. Puede ser usado para analizar las relaciones entre:• Una sola “X” predictora y una sola “Y”

• Múltiples predictores “X” y una sola “Y”

• Varios predictores “X” entre sí

Análisis de Regresión

DefinicionesCorrelación



169

Establece si existe una relación entre las variables yresponde a, ”¿Qué tan evidente es esta relación?"

Regresión

Describe con más detalle la relación entre las variables.Construye modelos de predicción a partir de informaciónexperimental u otra fuente disponible.

Regresión lineal simpleRegresión lineal múltipleRegresión no lineal cuadrática o cúbica

Correlación de la información de las X y las Y

Correlación Positiva Correlación Negativa



170

o e ac ó os aEvidente r=1

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

Y

Evidente r = -1

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

Y

CorrelaciónPositiva r=0.8

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

Y

CorrelaciónNegativa r=-0.8

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

Y

Sin Correlaciónr = 0

10

15

20

25

5 10 15 20 25

X

Y

0

5

0

Ejemplo



171

Predecir las ventas mensualesen función del costo de

publicidad. Determinar elcoeficiente de correlación, elde determinación y la recta.

Ventas Publicidad

4.1 2.1

2.2 1.5

2.7 1.7

6 2.5

8.5 3

4.1 2.1

9 3.2

8 2.8

7.5 2.5

Resultados de la regresión lineal



172

Publicidad

V e n t a s

3.253.002.752.502.252.001.751.50

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

S 0.572711

R-Sq 95.7%

R-Sq(adj) 95.1%

Fitted Line Plot

Ventas = - 4.667 + 4.397 Publicidad

Interpretación de los Resultados



173

p

La ecuación de regresión (Ventas = -4.67+4.39 Pub) describe larelación entre la respuesta de predicción Y y la variable predictora X

r (coef. de correlación) indica el nivel de ajuste de lospuntos a la recta de regresión (debe tender a ± 1)

r2 = R2 (coef. de determinación) es el porcentaje de variación

explicado por la ecuación de regresión respecto a la variación totalen el modelo (R-sq)

Regresión múltiple



174

Regresión múltiple

La regresión múltiple nopermite identificar porejemplo la infuencia

que ejercen en lasventas (Y) los productos A, B y C (X’s)

VentasProd.

AProd.

BProd.

C

271.8 33.53 40.55 16.66

264 36.5 36.19 16.46

238.8 34.66 37.31 17.66

230.7 33.13 32.52 17.5

251.6 35.75 33.71 16.4

257.9 34.46 34.14 16.28

Resultados de la regresión Múltiple



175

Regression Analysis: Ventas versus Prod. A, Prod. B,Prod. CThe regression equation is Ventas = 489 -0.28 Prod. A+3.21 Prod. B - 20.3 Prod. C

Predictor Coef SE Coef T PConstant 488.74 88.87 5.50 0.032Prod. A -0.278 1.395 -0.20 0.860Prod. B 3.2134 0.5338 6.02 0.027

Prod. C -20.293 2.981 -6.81 0.021

S = 3.47637 R-Sq = 98.0% R-Sq(adj) = 95.0%

Signifi-

cativos



176





177

Variables Atributos

Tablas de

Contingencia Chi Cuad.

Correlación

No Normal

Normal

Varianza Medianas

Variancia Medias

1- Población - Chi

2- Pob. F

Homogeneidadde Varianzas

de Levene

Homogeneidad

de Varianzas

de Bartlett

Correlación

Prueba de signos

Wilcoxon

Mann-

Whitney

Kurskal-

Wallis

Prueba de Mood

Friedman

Pruebas Z, t

ANOVA

Correlación

Regresión

1- Población2- Poblaciones

Una vía

Dos vías

Residuosdistribuidos

normalmente

Proporciones - Z

Pruebas de Medias

Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos normales



178

Prueba Z o t de 1 población: Prueba si el promedio dela muestra es igual a un objetivo conocido.

Prueba t de 2 poblaciones: Prueba si los dospromedios de las poblaciones son iguales.

ANOVA de un factor, dirección o vía: Prueba si másde dos promedios de las muestras son iguales.

Pruebas de ProporcionesPrueba Z de 1 o 2 poblaciones: Prueba si unaproporción es igual a la meta o si dos proporcionesson iguales.

¿Qué representa esto?



179

Sit. antesSit. después

80.0 82.5 85.0 87.5 90.0 92.5

A AA AAAA A AB B B B B BB B B B

¿La mejora es significativa?

Prueba de Hipótesis



180

Pregunta Práctica: ¿Ha habido una mejora significativa?

Pregunta estadística:

¿La media del Después (85.54) es significativamente

diferente de la media del Antes (84.24)? o su diferencia se

da por casualidad en una variación de día a día.

Prueba de Hipótesis



181

Debemos demostrar que ha habido una mejora, osea que la Ho debe estar equivocada

Ho:

Ha:

a

a

m m

m m

b

b

Ho: Hipótesis Nula: No existe diferencia entre

el Antes y el Después

Ha: Hipótesis Alterna: Lasmedias del Antes y Después

son diferentes.




182

Se trata de probar una afirmación sobre parámetros de lapoblación.

Por ejemplo: La media = 12; La proporción = 0.3

Media 1 = Media 2

Pasos:1. Establecer las hipótesis Ho y Ha y tipo de prueba

2. Determinar el estadístico de prueba3. Determinar la región de rechazo4. Ver si el estadístico de muestra cae en zona de rechazo5. Tomar una decisión

ANOVA – Análisis de varianza



183

diferentessonsunas A Ha

Ho a

'lg:

.........: 321

m

m m m m

ANOVA – Ejemplo de datos



184

ANOVA Ejemplo de datosNiveles del Factor Horas entrenamiento y Nivel desempeño

Horas de Respuesta

capacitación Nivel de desempeño15 7 7 15 11 9

20 12 17 12 18 18

2514 18 18 19 19

30 19 25 22 19 23

35 7 10 11 15 11

One-way ANOVA: 15, 20, 25, 30, 35

Source DF SS MS F PF t 4 475 76 118 94 14 76 0 000



Factor 4 475.76 118.94 14.76 0.000

Error 20 161.20 8.06Total 24 636.96

S = 2.839 R-Sq = 74.69% R-Sq(adj) = 69.63%

Individual 95% CIs For Mean Based onPooled StDevLevel N Mean StDev ------+---------+---------+---------+---15 5 9.800 3.347 (-----*----)20 5 15.400 3.130 (----*----)25 5 17.600 2.074 (----*----)30 5 21.600 2.608 (----*----)35 5 10.800 2.864 (-----*----)

------+---------+---------+---------+---10.0 15.0 20.0 25.0


V i bl Atributos



186

Variables Atributos

Tablas de

Contingencia Chi Cuad.

Correlación

No Normal

Normal

Varianza Medianas

Variancia Medias

1- Población - Chi

2- Pob. F

Homogeneidadde Varianzas

de Levene

Homogeneidad

de Varianzas

de Bartlett

Correlación

Prueba de signos

Wilcoxon

Mann-

Whitney

Kurskal-

Wallis

Prueba de Mood

Friedman

Pruebas Z, t

ANOVA

Correlación

Regresión

1- Población2- Poblaciones

Una vía

Dos vías

Residuosdistribuidos

normalmente

Proporciones - Z

P b d l M di

Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos no normales



187

Pruebas de la Mediana

Prueba de signos: Prueba si el promedio de la medianade la muestra es igual a un valor conocido o meta.

Prueba Wilcoxon: Prueba si la mediana de la muestra es

igual a un valor conocido o a un valor hipotético.Prueba Mann-Whitney : Prueba si dos medianas demuestras son iguales.

Pruebas de la Mediana

Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos no normales



188

Prueba Mann-Whitney : Prueba si las medianas de dospoblaciones son iguales.

Prueba Kruskal-Wallis: Prueba si más de dos medianas

de poblaciones similares son iguales.

Pruebas de Varianzas

Prueba de Levene : Prueba si las varianzas de dos máspoblaciones son iguales.

Salidas de la fase de análisis



189

Sa das de a ase de a á s s

El equipo deberá comprobar cada causa probableidentificando las causas ráiz:

Llevar a cabo una tormenta de ideas para

verificar la causa.

Comprobar la causa tanto físicamente como

con pruebas de hipótesis



190


Fase de Mejora

8. Fase de Mejora



191


Métodos de Simulación

Diseño de experimentos

Técnicas de creatividad

Implantación y verificación de soluciones

Fase de mejora



192

j Propósito:

Desarrollar, probar e implementar soluciones queeliminen las causas raíz

Salidas Acciones planeadas y probadas que eliminen o

reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas

Comparaciones de la situación antes y después paraidentificar la dimensión de la mejora, comparar losresultados planeados (meta) contra lo alcanzado

Tormenta deideas

Técnicas decreatividad

MetodologíaTRIZ

Diseño deexperimentos

Métodos deSimulación

Causasraíz

FASE DE MEJORA

Ideas



193

TRIZ

Generación de soluciones

No

Implementación desoluciones y verificaciónde su efectivdad

Evaluación de soluciones(Fact., ventajas, desventajas)

Solucionesverificadas

¿Soluciónfactible?

Si

Efecto de X'sen las Y =

CTQs

Herramientas de la fase de mejora



194

j

Métodos de Simulación de procesos administrativos


Métodos de creatividad

Ingeniería Industrial



195

Métodos de Simulaciónpara generar soluciones

Excel, SimQuick y Arena

Simulación de oportunidad deinversión por medio de NPV



196

pAssumptionsStartup Costs 150,000$ Variable Costs 75% of Revenue

Selling Price 35,000$ Cost of Capital 10%

Fixed Costs 15,000$ Tax Rate 34%

Depreciation/Yr 10,000$

Demand/Yr 10.0 units

Year 0 1 2 3 4Demand 9.0 12.0 8.0 11.0

Revenue 315,000 420,000 280,000 385,000

Fixed Cost 15,000 15,000 15,000 15,000

Variable Cost 236,250 315,000 210,000 288,750

Depreciation 10,000 10,000 10,000 10,000

Profit before Tax 53,750 80,000 45,000 71,250

Tax 18,275 27,200 15,300 24,225 Profit after Tax 35,475 52,800 29,700 47,025

Net Cash Flow (150,000) 45,475 62,800 39,700 57,025

Net Present Value $12,017.78

Simulación del comportamiento decolas de espera con programa Q



197

p p g QM/G/1 queuing computations

average

Arrival rate 1 per hour service RATE

Average service TIME 0.5 hours 2 per hour

Standard dev. of service time 0.5 hours

Time unit hour

Utilization 50.00%P(0), probability that the system is empty 0.5000

Lq, expected queue length 0.5000

L, expected number in system 1.0000Wq, expected time in queue 0.5000 hours

W, expected total time in system 1.0000 hours

Modelos de simulación en Excel



198

• ENTIDADES / OBJETOS:

• BUFFERS (COLAS):

• ENTRANCES (ENTRADAS):

• WORK STATIONS (ESTACIONES DE PROCESO):

• EXITS (SALIDAS):

• DECISIÖN POINTS (PUNTOS DE DECISIÓN):

• RESOURCES (RECURSOS):

• PROBABILITY DISTRIBUTIONS (DISTRIBUCIONES DEPROBABILIDAD):

SimQuick

Ejemplo 1. Atención de un cajero de banco

WORK



199

Entrance(s) Puerta Objects entering process 56.40Objects unable to enter 6.00Service level 0.92

Work Station Cajero Work cycles started 54.60

Fraction time working 0.99Fraction time blocked 0.00

Buffer(s) Cola Mean inventory 6.41Mean cycle time 14.04

Clientes servidos Final inventory 53.60Mean inventory 26.33

ENTRANCE STATION Cap. 100

hay 0 inciales

Clientes Cap=10 hay 5

BUFFER BUFFER

Llegan cada Distrib. Normal2 min. En promedio Media = 2.2 min y desv. Estandar de 0.5 min.

Puerta Cola Cajero Clientes

servidos

Simulación con Arena



200

Operación Bancaria



201



202

Diseño de Experimentos(DOE) para generar soluciones

¿Qué es un diseño deexperimentos?



203

Cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada(factores) para observar los cambios correspondientes en lasalida (respuesta).

Proceso

Entradas Salidas (Y)

Diseño de

Producto

Entradas Salidas (Y)

El Diseño de experimentos tienecomo objetivos determinar:



204

Las X’s con mayor influencia en las Y’s

Cuantifica los efectos de las principales X’sincluyendo sus interacciones

Produce una ecuación que cuantifica la relación entrelas X’s y las Y’s

Se puede predecir la respuesta en función de cambiosen las variables de entrada

Factores y niveles



205

Los factores son los elementos que cambian durante unexperimento para observar su impacto sobre la salida. Sedesignan como A, B, C, etc.

- Los factores pueden ser cuantitativos o cualitativos- Los niveles se designan como alto / bajo (-1, +1) o (1,2)

Factor NivelesB. Tiempo del método 30 min. 60 min.E. Tipo de documento Factura Propuesta

Factor cuantitativo,

dos niveles

Factor cualitativo,dos niveles

Los Factores Pueden Afectar...3. La Variación y el Promedio

1. La Variación del Resultado



206

2. El Resultado Promedio 4. Ni la Variación ni el Promedio

Tiempo deCiclo Largo

Tiempo deCiclo Corto

Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta

Satisf.Baja

Satisf.

alta

Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta

T. RespuestaBajo

T. RespuestaAlto Ambos niveles

producen elmismo resultado

Tipos de SalidasLas salidas se clasifican de acuerdo con nuestros objetivos.Objetivo Ejemplos de Salidas

1. El Valor Meta es el Mejor

Lograr un E t d t á it



207

3. El Valor Máximo es el Mejor

• Tiempo de Ciclo• Tiempo de

respuesta• Errores en docs.

• Durabilidad• Operación sin falla

Meta

Lograr un

valor meta convariación mínima

• Entrega de trámites

2. El Valor Mínimo es el Mejor

0Tendencia de salida

hacia arriba

Tendencia desalida hacia cero




208

Factor A. Empleado

7978

9592

Método 2

8487

9087

Método 1

PedroJuanFactor B.

Método de

ServicioY = Satisfacción

Del cliente

• ¿El empleado afecta la satisfacción del cliente?• ¿El método de servicio afecta en la satisfacción del cliente?

• ¿Qué efecto tiene la interacción entre el empleado y el método sobre lasatisfacción del cliente?

Tabla ANOVA – Experimento desatisfacción del cliente



209

250.0007Total

3.50014.00014.0004Error

0.01120.5772.00072.00072.0001Empl.*Método

0.4920.572.0002.0002.0001Método

0.00246.29162.00162.00162.0001Empl.

PFMS AjSS AjSS SecDFOrigen El empleado essignificativo.

El Métodocombinado conel empleado, sies significativo.

El Método sólono es

significativo.

Gráfica de efectos principales



210

BA

1 - 1 1 - 1

90

88

86

84

82

R e s

Main Effects Plot (data means) for Res

Gráfica de interacciones



211

-1

1

11-1-1

90

85

80

B

A

M e a n

Interaction Plot (data means) for Res

Gráfica superficie de respuesta



212

1

0-1

B

80

85

90

95

0

Res

-11A

Surface Plot of Res



213

Generación de soluciones conmétodos de creatividad

SCAMPER



214

Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar,Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar

Involucrar al cliente en el desarrollo del producto ¿qué procedimiento podemos sustituir por el actual? ¿cómo podemos combinar la entrada del cliente? ¿Qué podemos adaptar o copiar de alguien más? ¿Cómo podemos modificar nuestro proceso actual? ¿Qué podemos ampliar en nuestro proceso actual? ¿Cómo puede apoyarnos el cliente en otras áreas? ¿Qué podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente? ¿qué arreglos podemos hacer al método actual?

Lista de atributos



215

Lista de atributos: Dividir el problema en partes Lista de atributos para mejorar una linterna

Componente Atributo Ideas

Cuerpo Plástico Metal

Interruptor Encendido/Apagado Encendido/Apagado/luminosidad media

Batería Corriente Recargable

Bombillo de Vidrio Plástico

Peso Pesado Liviano

Análisis morfológico



216

Conexiones morfológicas forzadas

Ejemplo: Mejora de un bolígrafo

Cilindrico Material Tapa

Fuente de

Tinta

De múltiplescaras

Metal Tapa pegada Sin repuesto

Cuadrado Vidrio Sin Tapa Permanente

En forma decuentas

Madera Retráctil Repuesto de

papel

En forma deescultura

Papel Tapadesechable

Repuestohecho de tinta

Los Seis Sombreros de pensamiento

Dejemos los argumentos y propuestas y miremoslos datos y las cifras.



217

Exponer una intuición sin tener que justificarla

Juicio, lógica y cautela

Mirar adelante hacia los resultados de una acciónpropuesta

Interesante, estímulos y cambios

Visión global y del control del proceso

Pensamiento forzado con palabrasaleatorias



218

Crear nuevos patrones de pensamiento y forzar a verrelaciones donde no las hay.

Desarrollar ideas efectivas de lanzamiento de

productos: Impermeables Protegen de los elementos productos simples Son a prueba de agua productos laminados Son de hule flexibles flexibilidad de distribución Tienen bolsas productos de bolsillo Tienen capote publicidad amplia territorial

Listas de verificación



219

Haga Preguntas en base a las 5W – 1H.

Por qué es esto necesario? Dónde debería hacerse?

Cuándo debería hacerse? Quién lo haría?

Qué debería hacerse? Cómo debería hacerse?

Mapas mentales



220

Se inicia en el centro de una página con la ideaprincipal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones,produciendo una estructura creciente y organizadacompuesta de palabras e imágenes claves

Organización; Palabras Clave; Asociación; Agrupamiento

Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores,símbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabrasresaltados.

Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un único centro.

TRIZ



221

Hay tres grupos de métodos para resolver problemastécnicos:

Varios trucos (con referencia a una técnica)

Métodos basados en utilizar los fenómenos y efectosfísicos (cambiando el estado de las propiedades físicasde las substancias)

Métodos complejos (combinación de trucos y física)

TRIZ – 40 herramientas



222

Segmentación Extracción Calidad local Asimetría Combinación/Consolidación Universalidad Anidamiento Contrapeso Contramedida previa Acción previa Compensación anticipada

Acción parcial o excesiva Transición a una nueva

dim. Vibración mecánica Acción periódica Continuidad de acción útil Apresurarse Convertir lo dañino a

benéfico

Construcción Neumática ohidráulica Membranas flexibles de

capas delgadas Materiales porosos

TRIZ – 40 herramientas



223

Equipotencialidad Hacerlo al revés Retroalimentación Mediador Autoservicio Copiado Disposición

Esferoidicidad Dinamicidad

Cambio de color Homogeneidad Rechazar o recuperar

partes Transformación de

propiedades Fase de transición Expansión térmica Oxidación acelerada Ambiente inerte Materiales compuestos

Generar y evaluar las soluciones



224

Generar soluciones para eliminar la causa raíz omejora del diseño

Probar en pequeño la efectividad de las soluciones

Evaluar la factibilidad, ventajas y desventajas de lasdiferentes soluciones

Hacer un plan de implementación de las soluciones(Gantt o 5W – 1H)

Implantación de soluciones PUNTO CRITICO ACTIVIDADES

* Realizar las medidas como se habían acordado * Antes de aplicar las medidas correctivas

* Verificar si no hay efectos secundarios * Probar las ideas de mejora, investigar efectos

* Dar capacitación y entrenamiento. secundarios que puedan afectar al producto o áreas*



225

p y q p p

Los equipos implantan las acciones correctivas y después poner en práctica las soluciones.

* Obtener la aprobación de las áreas relacionadas, turno o puesto, Jefe inmediato etc. Es decir,

Comunicar a todos los involucrados de la mejora a realizar.

EJEMPLO 1

LISTADO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS

NO CUANDO¿A QUE? - ¿COMO?

DONDE RESULTAD

O

JUICIO QUIENDOC. A PROC. DE

AUTOR.

1

2

JULIO 97

JULIO 97

DEPTO.A

DEPTO.B

PERSISTENCIA DEERRORES

IMPACTO DEERRORES

J. PÉREZ

L.TORRES

Implantación de soluciones



22615 GUO CSTORY.PPT

Verificación de solucionesPUNTO CRITICO ACTIVIDADES* Verificar hasta obtener efectos estables ampliando * Hacer análisis comparativo antes y después

los datos históricos en gráficas de la etapa de * En caso de aplicar varias medidas

correctivas



227

"razón de selección del tema" , Verificar los efectos intangibles sin omisiones* Comparar el efecto en gráfica entre antes y después

de DMAIC respecto al objetivo. confirmar el efecto sobre cada concepto de

(relación humana, capacidad, trabajo en equipo, contramedidas.

entusiasmo, área de trabajo alegre).

* Determinar los beneficios monetarios, indirectos e intangibles.Investigar si existen áreas y operaciones

similares tanto dentro como fuera de la planta, para aplicar las mismas contramedidas. Dar reconocimiento.

2.12

1.91.8

1.71.6

1.5 1.41.3

1.21.1

1

2.19 2.142.22

2.33

1.76

1.32

0.9 0.870.94

0.79

0.99 0.94

0

0.5

1

1.5

2

2.5

May-97 Jun-97 Jul-97 Ago-97 Sep-97 Oct-97 Nov-97 Dic-97 Ene-98 Feb-98 Mzo-98 Abr-98

%D < 1 %

Ejemplo 1. %

D

E

F

E

C

T

U

S

O



228


Fase de Control

9. Fase de Control



229


Plan de control

Control estadístico del proceso

Técnicas Lean

Fase de Control



230

Objetivos: Mantener las mejoras por medio de Plan de calidad,

CEP, Poka Yokes y trabajo estandarizado

Anticipar mejoras futuras y preservar las leccionesaprendidas de este esfuerzo

Salidas: Planes y métodos de control implementados Capacitación en los nuevos métodos Documentación completa y comunicación de

resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones

Estándaresde trabajo

Documentary Capacitar

Herramientas

Plan deCalidad

CEP -Poka Yokes

Solucionesimplementadas

FASE DE CONTROL



231

Lean

Auditoria del Plan de calidad

Poka Yokes

No

Tomar acciones correctivasy preventivas -

Actualizar AMEF

¿Procesoen control?

Si

PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS



232

NOTAS

SOLICITUD DE NUEVOSUMINISTRO

ELABORACION DE SOLICITUD DENUEVO SUMINISTRO

REGISTRO DE SOLICITUDEJECUTIVO DEATENCIONTELEFONICA

CONSULTA DESOLICITUD (SAC) R

7.2.2.-01

INDICE DE LLAMADASATENDIDAS

SAC,COMPUTADORA

LEY DEL SERVICIO PUBLICODE ENERGIA ELECTRICA Y

SU REGLAMENTO,SYLLABUS INDIVIDUAL

REGISTRO DE SOLICITUDDARSE DE ALTA EN EL SECTORO BLOQUE CORRESPONDIENTE

LINIERO DESERVICIO ALCLIENTE

COMPUTADORAMAESTRA DEL ASSER Y

BITACORA DEL SAC

SISTEMA DE ATENCIONDISTRIBUIDA (AT&D)

COMPUTADORASRADIOS, MODEM Y

TERMINAL PORTATILSYLLABUS INDIVIDUAL

SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO

A TERMINAL PORTATIL VIAMODEM

LINIERO DE

SERVICIO ALCLIENTE

CONSULTA DE

SOLICITUD (SAC) R7.2.2-01

COMPROMISOS DESERVICIO

SE REVISA DIARIAMTE LOS

PENDIENTES DEL DIAANTERIOR SYLLABUS INDIVIDUAL

SE EJECUTA TRABAJO?LINIERO DESERVICIO ALCLIENTE

SI CUMPLE CON LOS DOCELINEAMIENTOS INTERNOS,

PROCEDE LA CONEXIÓNDEL SERVICIO

SYLLABUS INDIVIDUAL

SE RECHAZA SOLICITUD ATENCIÓN DE SOLICITUDLINIERO DESERVICIO ALCLIENTE


7.2.2-01 RECHAZO F7.2.2-01

INDICE DE RECHAZO

INSTALACIÓN DE SERVICIONUEVO

CONEXION DE NUEVOSSUMINISTROS



7.2.2-01 RECHAZO F7.2.2-01

CUMPLIMIENTO DE NORMAS

VEHICULOHERRAMIENTAS Y

MATERIALSYLLABUS INDIVIDUAL

TERMINACION DE SOLICITUDESLINIERO DESERVICIO ALCLIENTE


7.2.2-01

TIEMPO PROMEDIO DE

CONEXIÓNSYLLABUS INDIVIDUAL

DARSE DE BAJA DEL SECTOR OBLOQUE CORRESPONDIENTE


R 7.2.2-01 SAC(CONSULTA DE

SOLICITUD)

BITACORA DEL LINIERODE SERVICIO AL

CLIENTESYLLABUS INDIVIDUAL

SUPERVISION DEL SERVICIOLIDER DESERVICIO ALCLIENTE

R- 8.2.4-05 GUIA DESUPERVISION

BITACORA DEL LINIERODE SERVICIO AL

CLIENTECUMPLIMIENTO DE NORMAS SYLLABUS INDIVIDUAL

ANALISIS DE INDICADORESLIDER DESERVICIO ALCLIENTE

REVISION DE AREAS DEÉXITO

METAS CUMPLIDAS SYLLABUS INDIVIDUAL

DOCUMENTOS RELACIONADOS

PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOSEQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE

ENTRADA(DETONANTE DE VALOR)

PROCESO(NERVIO DEL NEGOCIO)

SALIDASYLLABUS PLUS

RESPONSABLEREGISTRO O

EVIDENCIAINDICADORES DE MONITOREO

O INSPECCIÓNCR ITE RI O DE ACE PT AC IÓ N RE CUR SO S

NO

SI

CEP objetivos y beneficios



233

El CEP es una técnica que permite aplicar el análisisestadístico para medir, monitorear y controlarprocesos por medio de cartas de control

Se basa en que los procesos presentan variación,aleatoria y asignable

Entre los beneficios se encuentran:

Monitorear procesos estables e identificar si hanocurrido cambios debido a causas asignables paraeliminar sus fuentes

CEP por variables y atributos



234

El CEP por variables se basa en mediciones en losservicios, como por ejemplo el tiempo o distancia

El CEP por atributos califica a los productos yservicios como adecuados / defectivos o inadecuados

Variación – Causas comunes



235

Límiteinf. deespecs.

Límitesup. deespecs.

Objetivo

Variación – Causas especiales Límite



236

inf. deespecs.

Límitesup. deespecs.

Objetivo

“Escuche la Voz del Proceso” Región de control,

Patrones de anormalidaden la carta de control



237

captura la variaciónnatural del proceso

original

Causa Especialidentifcada

El proceso ha cambiado

TIEMPO

Tendencia del proceso

LSC

LIC

MEDIDAS

CALID

AD

Carta de Individuales (I-MR)



238

Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso condatos variables que no pueden ser muestrados en lotes ogrupos.

Este es el caso cuando la capacidad decorto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad

La línea central se basa en el promedio de los datos, y

los límites de control se basan en la desviación estándarpoblacional (+/- 3 sigmas)

Ejemplo: Carta I-MR

e

150

1

1

I-MR Chart of Pulse2



239Observar las situaciones fuera de control

Observation

I n d i v i d u a l V a l u

90817263544536271891

125

100

75

50

_ X=80

UC L=113.2

LCL=46.8

Observation

M

o v i n g R a n g e

90817263544536271891

60

45

30

15

0

__ MR=12.47

UC L=40.75

LC L=0

1111

1

11

0 . 5

0 . 4 i

Gráfica P para Fracción Defectiva

3 . 0 S L = 0 . 4 4 8 4

Carta p (Cont..)

LSC

Ejemplo:



240

1 0 5 0

0 . 3

0 . 2

0 . 1

0 . 0

Número de muestra

P r o p o r c

ó n

P = 0 . 1 1 2 8

- 3 . 0 S L = 0 . 0 0 0

Observe como el LSC varía conforme el tamaño (n) de cadamuestra varía.

Los límites de control se pueden estabilizar con n promedio oestandarizando pi con Zi.

p

LIC



241

Herramientas Lean

para control

Herramientas Lean de control



242

Muda 5S’s (Organización del lugar de trabajo)

Administración visual Kaizen Poka Yoke

TPM Estándares de trabajo Estandarización

Muda, los 7 desperdicios



243

El Muda son actividades que no agregan valor en ellugar de trabajo. Su eliminación es esencial parareducir costos y tener calidad en producto: Recursos en exceso Inventarios

Retrabajos / Reinspecciones Movimientos Proceso de firmas Esperas Transportes

5S’s



244

Seiko (arreglo adecuado) Seiton (orden) Seiketso (limpieza personal) Seiso (limpieza) Shitsuke (disciplina personal)

En Inglés: Sort (eliminar lo innecesario) Straighten (poner cada cosa en su lugar) Scrub / Shine (limpiar todo) Systematize (hacer de la limpieza una rutina) Standardize (mantener lo anterior y mejorarlo)

Administración visual



245

Tiene como propósito mostrar a todos los empleados loque está sucediendo en cualquier momento de un vistazo

Uso de pizarrones para mostrar el estado de:

Niveles de servicio Los programas La calidad del producto o servicio Los tiempos de entrega Requerimientos del cliente y costos

Archivos de documentos y de computadora accesibles

Kaizen Blitz



246

Involucra una actividad Kaizen (proyecto de mejora)en un área específica por medio de un equipo detrabajo durante 3 a 5 días:

2 días de entrenamiento 3 días para colección de datos, análisis e

implementación de la solución

Es necesario el apoyo de la dirección Al final el equipo hace una presentación del

proyecto

Poka Yoke



247

Con dispositivos y ayudas sencillas a Prueba de errorse pueden evitar los errores humanos por:

Olvidos Malos entendidos Identificación errónea Falta de entrenamiento Distracciones Omisión de las reglas Falta de estándares escritos o visuales

TPM



248

El mantenimiento productivo total incluye laparticipación de todos para asegurar la disponibilidadde los equipos y combina los mantenimientospreventivo, predictivo, mejoras en la mantenabilidad,

facilidad de mantenimiento y confiabilidad

Hay 6 grandes pérdidas que contribuyen en formanegativa a la efectividad del equipo:

Falla del equipo Preparación y ajustes Arranques y paros menores Velocidad reducida Defectos de proceso Pérdidas de producto

Estándares de Trabajo



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Documentan la mejor manera de hacer el trabajo, enforma más fácil y segura.

Preservan el Know How y experiencia para hacer eltrabajo que puede perderse al irse los empleados

Proporcionar un método de evaluar el desempeño Proporcionan una base para mantenimiento y mejora

Son la base de la capacitación y auditoria

Método para prevenir la recurrencia de errores Minimizan la variabilidad

Otros Estándares de Trabajo



250

Códigos de colores

Pizarrón de control para monitoreo del desempeño

Matrices de capacitación cruzada

Etc.

Estandarización



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1. Controles para la mejora

2. Formas para eliminar causas

3. Datos de control de resultados

4. Aplicación de soluciones en otrosprocesos

5. Uso de métodos de estandarización

Prevención de la reincidencia – Estandarización

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