1

Calidad en la atencin telefnica

ANEXO: Conversaciones difciles

2

Calidad en la atencin telefnica

ANEXO: Conversaciones difciles

Enrique Mergery Bertoglia Consultor y miembro de la Red Internacional de Ecologa de los Saberes (RIES).

Hace miles de aos, los homnidos vagaban por las planicies africanas en pequeos grupos. Cazadores a veces, casi siempre recolectores, la vida en el pequeo grupo impuls el desarrollo de habilidades sociales primarias.

Los territorios eran enormes y los grupos poco numerosos, de modo que los encuentros entre grupos eran una casualidad extrasima. En la lucha por la supervivencia, el impulso bsico era la autodefensa. Como todo individuo que no fuera parte del clan era un enemigo, los encuentros con extraos trajeron la necesidad de distinguir rpidamente sus intenciones (interpretar gestos y gruidos, y reconocer el peligro en la mirada del otro).

Este esfuerzo de vigilancia e interpretacin tambin estaba presente en otros animales, completamente determinado por la gentica y el instinto. Por seleccin natural, los predadores tenan ojos al frente y en un mismo plano para as resolver eficientemente el problema de calcular la distancia que se interpona entre ellos y sus presas. Por otra parte, las presas tenan ojos hacia los costados de la cabeza para contar con un amplio campo visual que permitiera anticipar la amenaza.

Sin embargo, en los seres humanos tambin se hallaba presente el desarrollo de todo lo que nos define: la imaginacin, la autorreflexin y el lenguaje. Ello nos volvi seres complejos, capaces de emplear la expresividad tanto para mostrar como para enmascarar nuestras intenciones. Adems, en algn momento comenzamos a conversar y ya no dejamos de hacerlo.

Conversaciones difciles. Miles de aos despus, nuestra complejidad ha aumentado mientras el impulso bsico de autodefensa an nos acompaa. Por ello, no es de extraar que vivamos emociones fuertes al conversar sobre algo que nos interesa. En medio de intereses y visiones en conflicto, cada cual intenta adivinar las intenciones ajenas, imponer su punto de vista, asignar culpas y decir cmo hacer las cosas. Frente al conflicto interpersonal, se cierra la comunicacin y se la reemplaza por un conjunto de supuestos y percepciones negativas de la otra parte.

En su libro Conversaciones difciles , Sheila Heen, Bruce Patton y Doug Stone plantean que las conversaciones difciles nacen de la interaccin de tres factores. Veamos.

3

Los intereses en conflicto. Dado que la conversacin puede traer consecuencias negativas a los intereses de los involucrados, es de esperar que su contacto genere emociones intensas. As, en un tribunal se espera que la defensa proteja al acusado mientras la fiscala intenta acorralarlo; en la negociacin salarial, el ejecutivo proteger los intereses de los accionistas, mientras el sindicalista defender los de los trabajadores; en la compra y venta, cada parte intentar empujar el precio a su favor, a expensas de la otra parte. Ms all de las coincidencias y las posturas gana-gana, est la realidad ineludible de que cada cual debe desempear un papel asignado.

La emocionalidad compleja. No es raro que, en el encuentro con otros, manejemos sentimientos contradictorios (Siento que quiero ayudarte, y tambin me siento enojado por lo que hiciste).

La identidad compleja. Nuestra identidad es aquella conversacin que tenemos con nosotros mismos acerca de quines somos o creemos ser en relacin con los dems. Si lo que se discute con otras personas nos objeta en nuestro fuero ms ntimo, la comunicacin se pone violenta.

Competencias conversacionales. Abordar efectivamente conversaciones difciles es tratar de transformar el conflicto en un aprendizaje en el que las partes logran comunicar su historia desde el respeto, aunque no necesariamente se pongan de acuerdo. Para ello, es clave actuar en tres dominios.

Primero, comunicarse desde la empata . Debemos or la versin de la otra parte y tratar de entender qu datos seleccion, cmo los interpret y a qu conclusiones lleg. Tener curiosidad por conocer la versin del otro, as como estar dispuestos a presentar la propia, son esenciales para compartir las percepciones y construir una historia que incluya ambas versiones.

Segundo, aceptar nuestra identidad compleja . La identidad tiende a tratarse errneamente en trminos simplistas (Soy leal o no lo soy). Mirando hacia nuestro interior, debemos reconocer que nuestra identidad es compleja (En general, intento ser leal, pero no siempre lo consigo).

Mirando hacia nuestro interlocutor, lo esencial es no atacar a la persona, sino a su comportamiento y remitirse a los hechos, sin saltar a juicios de valor. Decirle a alguien: No me parece que hayas faltado sin excusa a la reunin es distinto de decir: Eres un vago!. En el primer caso sugerimos: No me gusta lo que has hecho; en el segundo: No me gusta lo que eres (este ataque cierra la conversacin).

Tercero, asumir nuestra emocionalidad compleja . Es importante poder expresar los sentimientos, pero no mostrarlos directamente (la regla es plantear los sentimientos, no vivirlos ). Explorar lo que sentimos y explicar por qu las acciones de alguien nos hicieron sentir enojo y frustracin abren la puerta a un compromiso de cambio. Actuar nuestro enojo bufando y dando puetazos en la mesa conduce a un ir y venir de acusaciones mutuas entre sordos.

4

Conversar y conversar. En su libro Cmo resolver problemas complejos , Adam Kahane plantea tres elementos comunes en toda conversacin significativa. Primero, todos los involucrados pusieron sobre el tapete sus ideas, emociones y creencias (existi poca distancia entre lo que cada cual pensaba, senta, dijo e hizo en la situacin). Segundo, al expresar lo que queran o necesitaban desde el respeto, cada parte acept lo que deca la otra sin enjuiciarla. Finalmente, al cierre de la conversacin, las personas involucradas compartan un compromiso (explcito o tcito) alrededor de lo conversado.

No todas las conversaciones difciles valen la pena (en ocasiones, intentando ser transparentes, generamos ms problemas); asimismo, hay conversaciones difciles que, al evitarlas, nos producen mucho dao (como cuando, intentando ser tolerantes, no ponemos lmites a los abusos de otras personas).

Para Sigmund Freud, el primer humano que lanz un insulto en lugar de una piedra, fue el fundador de la civilizacin. Ya que las conversaciones ponen en juego nuestros intereses, identidad y emociones, la mayor parte de estas nunca sern fciles. Por esto es importante asumir nuestra complejidad y escuchar a otros desde el respeto.

Ahora somos muchos; las grandes planicies se achicaron, los valles se llenaron de zonas residenciales, y el coto de caza de cien hectreas del pasado se redujo a un cubculo. Sin embargo, algo no ha cambiado en miles de aos: ir al encuentro del otro y conversar es lo nuestro, as que ms vale hacerlo bien. Slo as podremos dialogar constructivamente, ms all de la piedra y el insulto.