Curso de BSC

8/10/2019 Curso de BSC

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Balanced ScorecardImpulsando la transformacin estratgica de

los negocios

Julio 2008


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Introduccin


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Objetivos de aprendizaje

o El participante explicar cada una de las fases (objetivo yproductos) de la ruta metodolgica de CoSphere empleadapara la elaboracin de un plan estratgico y su modelo degestin basado en Balanced Scorecard (BSC).


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Objetivos particulares

o Entender los retos actuales de los negocios en el contextonacional y mundial.

o Comprender e identificar las barreras que dificultan latransformacin estratgica de los negocios.

o Entender cmo, apoyado en el modelo de Balanced Scorecard,es posible instituir un poderoso Sistema de Gestin Estratgica.

o Comprender cmo el proceso estratgico, a travs de todas susetapas, se convierte en un proceso de cambio para toda laorganizacin.


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Contenido

Entendimiento de planeacin estratgica

El cambio en el entorno de los negocios

Obstculos en la implantacin de la estrategia

Desafos para lograr una transformacin estratgica Planeacin estratgica basada en BSC

El proceso estratgico

Ejercicio de un mapa estratgico


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Entendimiento de planeacin

estratgica


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Qu entendemos por estrategia?Algunas definiciones

Arte, traza para dirigir un asunto

Un plan de accin cuidadosamente diseado para lograr una

meta, o el arte de desarrollar o llevar a cabo dicho plan

Eleccin de cmo competir

La estrategia no tiene que ver con decisiones futuras, sinocon el futuro de las decisiones actuales

Definicin clara y estructurada de la forma en que unaorganizacin busca generar valor

Real Academia de la Lengua Espaola

Encarta

CoSphere

Michael E. Porter, Competitive Strategy

Peter Drucker


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Qu entendemos por estrategia? Algunas definiciones

Al abordar lo estratgico solemos acudir a la expresineleccin del futuro, como una manera de decir que elfuturo del que hablamos no es la configuracin queespontneamente adoptarn nuestra empresa y el entorno

en un horizonte de tiempo determinado, sino el quequeremos; por eso lo elegimos y estamos dispuestos arealizarlo

Joan Ginebra Torra


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Qu hacer para ir del punto A al punto B?

A B

Estado actual Estado futuro / deseado


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Conocer dnde estamos parados

A B

Qu tipo de mbito es?

Qu caractersticasrelevantes hay en dichombito?

Con qu atributoscontamos? x


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B

Conocer dnde estamos parados


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Siguiente paso?

B


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Es el punto B deseable y aspiracional?

B

De acuerdo a nuestrombito y condiciones,es un destino deseable?

Qu ventajas aportaese punto B?

Para todos es clarodnde queda el punto B?


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Tener claro a dnde nos dirigimos


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Siguiente paso?


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Cul es la mejor forma de llegarde un punto al otro?

Definicin de una rutaclara, eficaz y adecuada


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Cmo aseguro que me mantengoen el camino correcto?

Qu elementos tengo para saberque voy en la ruta correcta al ritmocorrecto?

Estos elementos me permitenactuar oportunamente?


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Cmo aseguro que me mantengoen el camino correcto?

(continuacin)

Cmo son lascondiciones ahora?

Con qu atributoscontamos ahora?

La ruta trazadaoriginalmente siguesiendo la ms adecuada?


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Cmo hacer que todo funcioneadecuada y armnicamente?


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Pensamiento estratgico

Capacidad de conceptualizar un estado futurodeseable, en forma no detallada, pero suficientepara orientar la accin, sustentado en laidentificacin de los elementos necesarios paralograr dicho estado de una forma ordenada eintegrada


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Sobre el pensamiento estratgicoCapacidades relacionadas

o Imaginacin

o Pensamiento lgico

o Sentido de la accin y de sugobierno

o Capacidad analtica frente aproblemas y recursos

o Capacidad integradora

o Prospectivao Sentido del cambio

o Sentido de los procesos

o Empata con el cliente

o Flexibilidad

o Expertise

o Visin colateral

o Profundizar en las propiascarencias

o Antenas para el hallazgo

o Sentido de la secuencia

o Visin de los grandes cambios

Instinto Estratgico: anticipacin y reflejos, Ginebra, Joan, Revista ISTMO, Ao 46, Nmero 270


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El cambio en el entorno de

los negocios


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El cambio en los negocios

El mundo ha cambiado ms all de los lmites dela capacidad de las empresas o las institucionespara adaptarse o evolucionar.


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El mundo se est conectando...

o Esto es una revolucin!o No es teora, es la realidad.

o Internet est cambiando todo,nuestra forma de vida, nuestraforma de aprender, la forma detrabajar y la forma de hacernegocios.

o Nuevas compaas, servicios,

productos y tecnologas deinformacin emergen a cadasegundo en los mercadoselectrnicos.

o Nadie est ajeno a la era digital.


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Tendencias de los negocios

o Empresas locales amultinacionales.

o Consolidacin de industrias.

o Distribucin de informacin delimitado a abierto.

o Efecto mariposa.

o Desconectado a conectado.


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La era del conocimiento

La riqueza no est ya en la explotacin de losrecursos naturales. stos se estn agotando.

La nica fuente de riqueza ser el conocimientohumano.

El conocimiento era un bien privado; ahora es unbien pblico.

Aumentar la productividad tratando de fragmentary especializar ya no funciona.

La creacin de valor y riqueza est en la aplicacindel conocimiento.

Valor del conocimiento:o Programas personalizados de atencin a clientes


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viejo paradigma

Abundancia de mano deobra, salarios bajos,materia prima barata.Fabricacin de productosmasivos, no diferenciadosy a bajo costo.Produccin en serie,economas de escala.Control y especializacin.

Estrategia basada encostos

Necesidad por ofrecervariedad.Reduccin de lotes.

Reduccin deinventarios.Partes y componentesmodulares.Eliminacin de controlesy actividades que noagregan valor.

Just in time.Flujo de trabajo.Equipos.

la transicin

Estrategia basada enprocesos flexibles

el nuevo paradigma

La competencia aumenta.Los clientes tienen muchasopciones y son menosleales.El factor tiempo se vuelveel diferenciador.Rpida liberacin denuevos productos yservicios.Rpida entrega.

Rediseo de procesos yoptimizacin de la cadenade suministro.Factores diferenciadores:precio, calidad, tiempo.

Estrategia basada entiempo

Estrategias empresarialesLa evolucin


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El nuevo balance

Costos directos

Costos indirectos

Costos indirectos

Costos directos

VentasMercadotecniaAdministracinTecnologaConocimientoDesarrollo deRHI&D

Vieja economa Nueva economa

80%

20%

80%

20%Mano de obraMateria prima


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Valor tangible e intangibleLa nueva relacin

El origen de la estrategia hapasado de los activos tangibles alos intangibles...

38%

62%

Activosintangibles

Activostangibles

62%

38%

85%

15%

1982 1992 2000

Brookings Institute

Anlisis de Baruch Lev para las 500 empresas delndice S&P

La lealtad de sus clientes.

El posicionamiento de su marca.

La calidad de sus recursos deinformacin y conocimiento.

Su capacidad de innovacin y cambioen el negocio.

Integracin y grado de soporte de sutecnologa.

El liderazgo de sus directivos.

El sentido de pertenencia de susempleados.

Su habilidad para implantar suestrategia.


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El valor intangible

El valor de un negocio no se mide slo por el capital que posee enactivos tangibles, sino que tambin por:

o La lealtad de sus clientes.

o El posicionamiento de su marca.

o El sentido de pertenencia de sus empleados.

o Su capacidad de innovacin y cambio en el negocio.

o El liderazgo de sus directivos.

o La calidad de sus recursos de informacin y conocimiento.o Integracin y grado de soporte de su tecnologa.

o Su habilidad para implantar su estrategia.


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Qu es el valor?

Un estudio reciente de Ernst & Young (Measures that matter) concluyeque el 35% del valor corporativo se atribuye a factores no financieros:

1. Ejecucin de la Estrategia2. Credibilidad de la Direccin3. Calidad de la Estrategia4. Innovacin (nuevos productos)5. Atraccin de personas competentes

Factores NO FINANCIEROS que influyen en el valor de los accionistas


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Los retos...

Los clientes exigen:

Mayor calidadPrecios ms bajos

Mayor rapidezMayor calidezMs valor agregado

El entorno est:

GlobalizadoInseguroConectado

La sociedad requiere:

BienestarSeguridad

DesarrolloPreservacin ecolgicaSustentabilidad

La competencia es:

Ms en nmeroMs agresivaCada vez mspreparada

f


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Qu tan efectivos y

eficientes son los esfuerzos?

Redes

Control presupuestal

Expansin geogrfica

Publicidad

Equipamiento

Mejora de procesos administrativos


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Obstculos en la implantacin

de la estrategia

L i i


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La visin no se comparte

Fuente: Renaissance/CFO Magazine Survey

Compaas que tienen una claradefinicin de su Misin / Visin

S91%

No9%

Personal que entiendeclaramente la Visin de la

empresa

71%

40%

3%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Direccin Gerencia Empleados

S l d i i l


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Se le da poca importancia a la

estrategia

Con PlanEstratgico

55%

Sin PlanEstratgico

45%45%

40%

15%

0%0 %

1 0 %

2 0 %

3 0 %

4 0 %

5 0 %

0% 10-20% 30-40% 50% +

Compaas que tienen un PlanEstratgico explcito

Tiempo que invierten losejecutivos a discutir la

estrategia y la ejecucin

% tiempo


La administracin del capital y los programas para


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aumentar la productividad se basan en criterios de

corto plazo y con una visin nicamente financiera

Percepcin de la importancia delproceso de planeacin estratgica

en el xito de la compaa

Liga entre las prioridades delargo plazo y el presupuesto

anual

31%

69%

0%10%20%30%40%50%60%70%

Influenciasignificativa

Poca o nulainfluencia

43%57%

0%10%20%30%

40%50%

60%

ntimamenteligados

Poco o nada



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Las metas de la gente y los incentivos

estn atados al desarrollo financiero

Las metas personalesestn ligadas a...

Los incentivos y compensacionesestn ligadas a ...

79%

51% 60%

21% 23%7%

0%10%20%30%40%50%60%

70%80%


80%

47% 60%

24% 29%

8%0%

10%20%30%40%50%60%

70%80%



Presupuesto anualEstrategia a largo plazo


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Pobreejecucin

Pocopertinente

Deficientesmecanismos

de

seguimiento

Deficienteestructura

para el

seguimiento

Estrategiadeficiente

Tcnicamentemal formulada

Organizacinno alineada einvolucrada

Pobreconocimientodel mercado

1

Desarrolladainformalmente

Sin focoestratgico

Estrategia pordepartamentos

2

3

5

Exceso deindicadores

4

Alta direccinpoco

involucrada

Personal notomado en

cuenta

6

7

Falta deestructuras yprocesos de

gobierno

Presupuestosno alineados

con laestrategia

Falta de TIpara gestionar

la estrategia

8

9

10

Las 10 errores ms comunes

P b i i t d l d


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Error 1.No se preocupe por su entorno, ni por la

posicin competitiva de su empresa

Los estudios de mercado, diagnsticos, FODAs, y dems artificios slo hacenperder tiempo.

Usted conoce como nadie su negocio, su industria, sus clientes, suscompetidores y todos los factores sociales, econmicos, polticos y tecnolgicosque le impactan.

Vaya directo al grano. Rena a su equipo y con lo que ya saben, hagan susestrategias

Si su estrategia no apunta en la direccin correcta, ya se dar cuentadespus

Pobreejecucin

PocopertinenteTcnicamentemal

formulada



Pobreconocimientodelmercado

Incompleta osobre-dimensonada

Sinfoco

Deficienteestructuraparaelseguimiento

Deficientesmecanismosde

control

Organizacinnoalineadae

involucrada

Faltaoexcesodeindicadores

Altadireccinpocoinvolucrada

Personalnotomadoencuenta

Faltadeestr ucturasyprocesosde

gobierno

Presupuestosnoalineadosconla

estrategia

FaltadeTIparagestionar laestrategia

Pobre conocimiento del mercado

D ll d i f l t


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Error 2.No se complique con mtodos formales. Hacer

estrategias es fcil.

No haga mucho caso de teoras, metodologas y tcnicas formales

Practique la lluvia ideas

Plantear estrategias es una cuestin de intuicin y sentido comn

La administracin de negocios no es una disciplina formal, es un arte

No importa que las estrategias sean convencionales. No importa que no hayainnovacin, orden, estructura e integridad

Confe en su creatividad y busque las grandes soluciones que el negocionecesita

Si pierde la brjula siga desconfiando de la planeacin estratgica

Pobreejecucin


formulada





Sinfoco



control


involucrada





gobierno


estrategia


Desarrollada informalmente

Sin foco estratgico


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Error 3.Sea el mejor en todo y plsmelo en su

estrategia. Que no se le escape nada

No se le ocurra definir una propuesta de valor. Mejor trate de ser el mejor entodo (producto, costos, servicio, cobertura, etc.)

Abarque todos los rincones de la empresa. Plantee objetivos, estrategias,programas y proyectos para todas las funciones y reas.

Defina al mayor detalle posible todo y no se preocupe si dentro de la estructurase confunden algunos objetivos, con indicadores, proyectos o estrategias.

Si no puede tirarle a todo, acente su estrategia en lo que usted se sientecmodo (finanzas, ventas, operaciones, servicio, costos, calidad, tecnologa)

Si es complejo, ineficiente y costoso, piense: Si se enfoca en algo, nopodr mejorar en todo lo que desea.

Pobreejecucin


formulada





Sinfoco



control


involucrada





gobierno


estrategia


Sin foco estratgico

Exceso de indicadores


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Error 4.Ya que tenga un plan, invente una gran cantidad

de indicadores

Identifique todos los indicadores que le ayudarn a saber si est logrando lo quequiere

No se limite. Haga lluvias de ideas y descubra los indicadores que le parezcanms adecuados

No se preocupe porque sean muchos, o porque sean complejos. De sobra sesabe que para mejorar hay que medir

No forzosamente los indicadores deben estar asociados a la estrategia, pues ellaes etrea y slo da orientacin. Los indicadores son ms especficos

Medir est de moda. Toda organizacin debe tener su propio tablero decontrol. No importa si es demasiado complejo o si no precisamentemide la estrategia

Pobreejecucin


formulada





Sinfoco



control


involucrada





gobierno


estrategia


Exceso de indicadores

Estrategia por departamentos


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Error 5.No pierda tiempo en hacer una estrategia

corporativa. Pdale a cada U.N. o departamento

que haga su plan

Definir un marco estratgico corporativo o institucional es una formalidad innecesaria.

Todos deberan saber hacia donde quiere ir la compaa (y el que no sepa, que pregunte)

Con hacer el presupuesto es suficiente

Con las metas financieras definidas, pdale a cada Unidad de Negocio, Oficina o Direccinque le digan cmo le van a hacer para alcanzar las metas

Si todos tienen su plan estratgico la organizacin sabr hacia dnde va, cmo va a llegarhacia all, en cunto tiempo y con qu recursos

Si despus de algunos aos detecta que cada quin ha ido para su lado pdalesotro plan estratgico a cada uno

Pobreejecucin


formulada





Sinfoco



control


involucrada





gobierno


estrategia


Estrategia por departamentos

Alta direccin poco involucrada


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Error 6.Delegue la planeacin estratgica. Que la haga

el departamento de planeacin o el de calidad

Usted, que es parte de la Alta Direccin, no se ensucie las manos. Djele esetrabajo que quita tanto tiempo a sus subordinados. Qu slo le reporten losplanes y los resultados. Involucrarse lo har ver poco ejecutivo

Y si usted no forma parte de la Junta Directiva, entonces sorprndalos ydesarrolle e implante el plan estratgico de abajo hacia arriba

Si usted es personal de informtica, comience a desarrollar su Sistema deInformacin Ejecutiva y cargue los objetivos, indicadores y metas.

Cuando todo est listo, empiece a implantarlo; instlelo y rena al personal paracapacitarlo; finalmente trate de convencerlos de que adopten la nuevatecnologa y la estrategia, pero sobre todo la cultura de medir el desempeo

Ver qu fcil se muere un plan estratgico

Pobreejecucin


formulada





Sinfoco



control


involucrada





gobierno


estrategia


Alta direccin poco involucrada

Personal no tomado en cuenta


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Error 7.No involucre ni alinee al personal. La estrategia

es cosa de la Direccin

Junte a sus Directores y tomen grandes decisiones. Propongan objetivosestratgicos ambiciosos y planteen estrategias innovadoras

Y ya encarrerados, de una vez definan indicadores y sobre todo metas sinpreguntarle a nadie

Tambin definan mecanismos de seguimiento y renanse al menos una vez almes, para ver cmo va la ejecucin de la estrategia

Pero no se preocupe por la gente. El personal de lnea no tiene para que conocerla estrategia. La operacin y el da a da no tienen nada que ver con ella

Haga caso omiso de las culturas y actitudes corporativas existentes.

Total, solamente el 90% de los proyectos de cambio fracasan por noalinear ni involucrar al personal de lnea

Pobreejecucin


formulada





Sinfoco



control


involucrada





gobierno


estrategia


Personal no tomado en cuenta

Falta de estructuras y procesos de gobierno


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Error 8.Si ya tiene el plan estratgico, gurdelo en el

cajn para que lo pueda revisar el ao entrante

Ahora todos saben lo que tienen que hacer. Manos a la obra No hay tiempo para revisar cmo va la ejecucin del plan

El da a da es esclavizante

Entre entregar una orden, facturar, comprar, cerrar el mes contable,despachar quejas, gestionar devoluciones, darle el servicio al cliente ymuchas tareas ms a qu hora vamos a ver si la estrategia sigue viva?

Y en todo caso, si de seguimiento se trata, podemos ir con losresponsables de los proyectos y preguntarles cmo van

Para que burocratizar ms, si ya de por s las organizacionessuelen serlo

Pobreejecucin


formulada





Sinfoco



control


involucrada





gobierno


estrategia


Falta de estructuras y procesos de gobierno

Falta de TI para gestionar la estrategia


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Error 9.Arme sus hojas de clculo y anote los resultados

de sus indicadores

Comprar tecnologa para administrar la estrategia? Si a duras penas se aceptacomprar un ERP o un CRM, gastar en un software para la gestin estratgica esun lujo innecesario

Seguramente, aunque no gaste en tecnologa, con una buena estrategia y untablero de control decente, usted tendr grandes beneficios

Quin sabe si la administracin de la informacin y el anlisis ejecutivo seanconfiables y oportunos

Y quin sabe si la gente se hartar de trabajar para el sistema en vez de que elsistema trabaje para la empresa

Pero ese, en todo caso, es problema de la gente

Pobreejecucin


formulada





Sinfoco



control


involucrada





gobierno


estrategia


Falta de TI para gestionar la estrategia

Presupuestos no alineados con la estrategia


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Error 10.Reparta el presupuesto equitativamente o

dselo a las reas que ms lo peleen

No cambie sus procesos de planeacin y control presupuestal tradicionales

Haga que las reas sigan compitiendo por los recursos

Distribuya el presupuesto en forma homognea en todas las reas

Si alguien llega a proponerle un nuevo proyecto, pdale que slo lo justifiqueeconmicamente

Base su presupuesto en la reduccin de costos. Lleve un buen sistema de costosy distribuya el presupuesto con base en eso

D premios a las reas que gasten menos de lo presupuestado

Nunca pierda de vista el corto plazo al distribuir el presupuesto. Tal vezen el largo plazo ni siquiera exista su compaa

Pobreejecucin


formulada





Sinfoco



control


involucrada





gobierno


estrategia


Presupuestos no alineados con la estrategia


50/217

Desafos para lograr una

transformacin estratgica

Desafos para lograr un desarrollo


51/217

Desafos para lograr un desarrollo

estratgico corporativo

Cmo asegurar que las estrategias y los proyectos realmente se ejecuten enforma armnica e integrada?

Cmo involucrar a toda la empresa y enfocar estratgicamente a directores,gerentes y empleados de lnea?

Cmo articular y priorizar los proyectos estratgicos optimizando recursos yaumentando el valor?

Cmo medir la efectividad de la estrategia y controlar a partir de ella?

Cmo formular una estrategia pertinente, completa, integral, enfocada y quedirija realmente una transformacin en el negocio?

Qu se requiere?


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Qu se requiere?

Ver hacia fuera y

hacia el futuroanticipando loscambios que se

darn en el mercado,la tecnologa, lacompetencia o el

producto.

y no slo mejorar lo quesiempre se ha hecho y

tomar decisiones de acuerdoa la informacin histrica

que genera el negocio

Slo hay que recordar

De las 100 empresas msgrandes, de acuerdo a

Fortune, que haba en 1983,slo el 26% permanece en

la lista en el 2005

Ejercicio


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Ejercicio

Cmo lograr una familia felizPlanteamiento de objetivos y estrategias


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La planeacin y administracin

estratgicaBasada en Balanced Scorecard

En qu estn enfocadas las empresas?


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q p

Costos

Formular

Medir

ComunicarAdministrar

Personal

Formular

Medir

ComunicarAdministrarPresupuestos

Formular

Medir


Calidad

Formular

Medir


Cliente

Formular

Medir


X

X X

X

X

Qu es el Balanced Scorecard?


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Qu es el Balanced Scorecard?

Es un modelo de planeacin yadministracin del desempeo que

ubica a la estrategia en el centro delproceso.

Fue creado por Kaplan y Norton en 1992

Estrategia

Formular

Medir



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RESULTADOS

C O N T R O L

ProcesosTecnologa Gente

VISIN

OBJETIVOS

entropa

M E J O R A

A U T O

Desafo para lograr la


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Estrategia de negocio

Misin y Visin Valores

p g

competitividad

Entorno externo e interno

Anlisis del contextocompetitivo

Cotejarcondiciones

Probar hiptesis

Medicin y controlestratgico

Actualizar laestrategia

Desempeo

Presupuesto

Iniciativas estratgicas

Establecercontexto

Mapa de estrategia

Tablero de control

Aprendizaje estratgico

Recursos Resultados

La evolucin del concepto


59/217

p

Transforma-cin de las

organizaciones

Tablero deindicadores

Modelo deAdministracin

Estratgica

Un programa de BSC no es un proyecto demtricas, sino un proceso de transformacin

Qu es un buen Balanced Scorecard?


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Q

BSCPertinente

De acuerdo a la situacin delentorno y del negocioAspiracional, pero realista

Dinmico

FlexibleMejorable

Integrado Relaciones causa-efectoNo esfuerzos aislados

Equilibrado (Finanzas, Clientes, Perspectiva

interna, Aprendizaje ycrecimiento; corto, mediano y

largo plazo)

Accesible Fcil de comunicarFcil de entenderA quien deba tener lainformacin

Relevante

Dirigido a cambiar la situacinGeneracin de valor

Completo Todos los objetivos yestrategias que sonnecesarias

Caractersticas del BSC


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o Permite enfocarse

o Est orientado a la creacin ymedicin del valor

o Reconoce el valor tangible y elintangible

o Hace posible comunicar y compartirla visin y la estrategia

o Establece objetivos estratgicos eindicadores de desempeo a todoslos niveles de la organizacin

o Ayuda a traducir la estrategia enacciones concretas

o Permite definir y priorizar losproyectos estratgicos

o Imprime una dinmica de trabajoorientado al cambio y al logro deresultados

o Aumenta utilidades

o Mejora competitividad

o Impulsa el crecimiento

o Hace ms perdurable ala empresa

Una encuesta de 203 ejecutivos de USA


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Una encuesta de 203 ejecutivos de USA

mostr que EMPRESAS CON BSC...

0 25 50 75 100

Desempeo Financiero tercio superiordentro de industria.

Percibidos como lderes de industria .

Percibidos como pioneros y lderes paracambiar la naturaleza de sus industrias.

Fuente: Lingle & Shieman, Management Review ,


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El proceso estratgicoMetodologa



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Habilitacin organizacional

AlinearAlinear

Anlisis delentorno

competitivo

Movilizacin

Formulacin de la estrategia

Desarrollo delmapa

estratgico

Desarrollo deltablero de

control

Desarrollo delportafolio de

proyectos

Alineacin

Creacin de cultura yconciencia estratgica

Alineacin deobjetivos personales

Desarrollo de lascompetencias

requeridas

Alineacin de lascompensaciones e

incentivos

Gobierno

Manejo de laemocionalidad ycreacin de un

ambiente de motivacin

Administracin del programa/proyectos

Definicin deMisin/Visin/

Valores

Implantacin del Sistema de Informacin

Diseo Construccin Implantacin

Evaluacin yseleccin de la

tecnologa

p g

Propuesta de solucin


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Habilitacin organizacional

AlinearAlinearAnlisis del

entornocompetitivo

Movilizacin

Formulacin de la estrategia

Desarrollodel mapa

estratgico

Desarrollodel tablerode control

Desarrollo delportafolio de

proyectos

Alineacin

Creacin de cultura yconciencia estratgica

Alineacin deobjetivos

personales

Desarrollo de lascompetencias

requeridas

Alineacin de lascompensaciones e

incentivos

Gobierno

Manejo de laemocionalidad ycreacin de unambiente demotivacin

Administracin del programa/proyectos

Revisin deMisin/Visin

/Valores

Implantacin del Sistema de Informacin

Diseo Construccin Implantacin

Evaluacin yseleccin de la

tecnologa Tecnologa

Gente



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Anlisis del entorno competitivo

Analizar el entorno


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Construir una organizacin enfocada a laestrategia

AlinearAlinearAnalizar el

entorno

Movilizar y crearconcienciaestratgica

Formular laestrategia

Alinear a laorganizacin Gobernar

Implantar el sistema de informacinEvaluar yseleccionar latecnologa

Construir una organizacin enfocada a la estrategia

AlinearAlinearFormular laestrategia


Entender claramente el entorno externo e interno

Identificar las fuerzas que obligan a transformarse

Desarrollar anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidadesy Amenazas (FODA)

Crear un entendimiento claro de la situacin actual de laempresa

Orden poltico, econmico, social y tecnolgico

Entorno de la empresa (mercado, clientes,canales, proveedores, competidores, etc.)

Estrategia, situacin financiera, procesos, tecnologa,organizacin, cultura, habilidades, clima

Entorno

Externo

Interno

Macro

Micro

Determinantes de una estrategia


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competitiva Anlisis

estructural

Competidoresen la industria

Nuevoscompetidores

Substitutos

Proveedores CompradoresPodernegociador Podernegociador

Amenaza de productoso servicios substitutos

Amenaza deentrada

Rivalidad entre loscompetidores actuales

Portafolio de atractividad de


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clientes

Alto Medio Alto

Bajo

R e n

t a b i l i d a

d

B

a j o

A l t o

Bajo Alto

Riesgo / Complejidad

Medio Bajo

Clasificacin de los proveedores


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por su impacto en el cliente

Potencialestratgico

(Falta sistema)Alto

Relojes chatos

(falta filoestratgico)

V a

l o r

B a

j o

A l t o

Bajo Alto

Confiabilidad / Cumplimiento

Entender la situacin de la industria


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InicioCrecimiento

MadurezDeclive t

Tamao

# participantes Ritmo de crecimiento Mrgenes Reparticin del pastel

Fuentes de informacin para el entorno


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p

externo

Datos de campoo Fuerza de ventaso Canales de distribucino Proveedoreso Agencias de publicidado Asociaciones profesionaleso Empresas de investigacin

de mercadoso Analistas de mercadoo Otros

Datos publicadoso Artculoso Peridico publicado en

lugares de la competenciao Anuncios de empleoo Documentos del gobiernoo Discursos de ejecutivoso Informes de analistas o

fuentes especialzadaso Informes presentados ante

las agenciasgubernamentalesreguladoras

o Registros de patenteso Otros

Competitive Strategy , Porter, Michael

Anlisis de la situacin de la


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empresa

Atencin!Evitar autocomplacencia

Felicidades! Consolidar

Seguir leyendo el entorno

Replanteamiento ysupervivencia Cuestionar supuestos

Eficientar la operacin del

modelo de negocio definido Contar con recursos financierossuficientes

E f e c t

i v i d a

d

R e s u

l t a

d o s

n e

g a

t i v o s

R e s u

l t a

d o s

p o s i

t i v o s

Sin estructuras parasostener crecimiento

futuro

Con estructuras parasostener crecimiento

futuro

Sustentabilidad

Alarma!

Instrumento dediagnstico

Anlisis de ciclos de venta


74/217

Los ciclos de venta son un efecto de la falta de estrategias producto/tipo de cliente/temporada

Qu hacemos cuandoestamos aqu?

Qu hacemos cuandoestamos ac?

V o

l u m e n

d e v e n

t a s

C a p a c i

d a

d

d e

l a p

l a n

t a

Tipo de informacin para el entorno


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interno

Informacin financierao Ventaso Mrgeneso Costoso Inventarioso Capital de trabajoo Nivel de endeudamientoo etc.

Informacin operativao Madurez y efectividad de procesoso Madurez y efectividad de los sistemas de informacino Estructura organizacionalo Perfil de capacidadeso Cultura y clima organizacional

Principales proyectos en ejecucin y planeados

Anlisis a realizar


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Es fundamental hacer una seleccin correcta deltipo de grficas para representar claramente lasideas identificadas

Resumen del entorno


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Fortalezas

Internas

Oportunidades

Externas

DebilidadesInternas

AmenazasExternas

Definiciones


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Oportunidades y amenazas Son condiciones dadas del entorno, que no se tiene control sobre ellas,

y que operan a favor o en contra de la organizacin

Son situaciones ya existentes y no especulaciones sobre lo que podrallegar a ocurrir

Una Oportunidad n o debe ser confundida con una oportunidad demejora de algn aspecto interno. Esto ser mas bien algo derivado deuna Debilidad

Si un aspecto es identificado como Oportunidad o Amenaza en funcindel tratamiento que se le d, ser mas bien considerado como unaEstrategia

Si comienza con verbo ya se constituye en una Estrategia, no enOportunidad o Amenaza

Ejemplos de cmo se enuncian: Perspectivas macroeconmicas deestabilidad o Bajas barreras de entrada

Definiciones


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Fortalezas y debilidades Son atributos de la organizacin que ayudan o no al logro de los

objetivos del negocio

Son atributos actuales, no especulaciones

No todos los atributos de la organizacin operan necesariamente comouna Fortaleza o una Debilidad

Tambin se deben enunciar sin comenzar por verbo

Ejemplos: Resistencia al cambio, Experiencia de la gente

Anlsis FODA


80/217

Provee

o Una base de entendimientocomn sobre la situacingeneral de la organizacin,hacia afuera y hacia adentro

o Un espacio para comenzar agenerar visin y pensamientoestratgico

o Estmulo para participar enuna experiencia de grupo

o Un marco de referencia paralos siguientes trabajos

Aspectos clave a cuidaro Elegir a la gente correcta para el

ejercicioo Seleccionar la mecnica de trabajoo Ser analtico y especficoo

Tener un rango de visin ampliosobre las influencias y tendenciasexternas

o Ser selectivo y balanceado en lageneracin final del reporte

o No disfrazar debilidadeso No limitar al listado de erroreso No convertirlo en un ejercicio de

buscar culpableso Evitar contradiccioneso No perderlo de vista en las

actividades posteriores delejercicio de planeacin


81/217

Movilizacin

Movilizar y crear conciencia


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entorno





estratgica

Crear un clima para el cambio

Descongelar a la organizacin

Demostrar la necesidad del cambio

Crear conciencia estratgica en los directivos

Construir patrocinio y liderazgo

Construir agentes de cambio

Capacitar a personal clave en Gestin Estratgica

Desarrollar un plan inicial de comunicacin

Desarrollar una estrategia de administracin delcambio

Estrategia de comunicacin


83/217

Sobre el proyecto

Sobre la estrategia

t

Entendimiento de las dinmicas en


84/217

el cuerpo directivo

E

H

B

C

D

FG

A

Liderazgo Relaciones

laborales Relaciones

sociales

Preparacin de un evento de kick-


85/217

off

Posicionar a la Direccin

Comenzar el involucramiento con los participantes

Posicionar al proyecto como el parteaguasinstitucional

Definir prximos compromisos y actividades

Crear un ambiente de entusiasmo y colaboracin

Entendimiento de la organizacin


86/217

Compromiso de los involucrados

Clima y cultura organizacional

Antecedentes de otras iniciativas similares Identificar a agentes de cambio


87/217

Evaluacin y seleccin de

tecnologa

Evaluar y seleccionar tecnologa


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entorno





Analizar la plataforma tecnolgica de la empresa

Definir arquitectura de informacin analtica

Definir requerimientos funcionales

Evaluar proveedores (funcionalidad, servicio, costos,solidez de la empresa, visin de futuro)


89/217

Herramientas para anlisis de

informacin

Balanced Scorecard

Anlisismultidimensional.

Informacin analticapara toma de decisiones

Reportes operativos

Tctico

Estratgico

Operativo

Estrategia corporativo

Medicin, anlisis y controlestratgico

Probar hiptesis Actualizar la estrategia

Desempeo

Entorno externo e interno

Anlisis del contextocorporativo

Cotejar condicionesEstablecer contexto

Presupuesto

Iniciativasestratgicas

Misin y Visin Valores

Mapa de estrategia

Tablero de control

Aprendizajeestratgico

Recursos Resultados

Clasificacin de


90/217

aplicaciones de software

Suites para lagestin

empresarial

Paquetes parainteligencia de

negocios

Herramientaspara Balanced

Scorecard

Crystal DecisionsCognosAccrue

GentiaCorVuBitam

ComshareSASHyperion

Business ObjectsMicro Strategy

AlphaBlox(Ergometrics)

OracleSAP

IFUAInPhase

IC VisionsActiveSrategyShowBusiness

Dialog StrategyPerformanceSoft

Online DevelopmentPanorama Business Views

Solvision

Stratsys

SimpelStrategosQPR

Habilidades y soporte de TI requeridosGrado de adecuacin requerido

Bajo Alto

Alcance de la implantacin

Enfocado

Amplio

Grado de integracin

Bajo

Completa

Oferta de herramientas


91/217

para BSC

Cognos

Bitam

Corvu

Crystal Decisions

Fiber FlexSI Gentia

Hyperion

InPhase

Oracle

Panorama Business Views

PeopleSoft

Pilot Software

Procos

proDacapo QPR

SAP

SAS

Vision Grupo Consultores

Las aplicaciones certificadas porBSCollaborative son:


92/217

Formular la estrategia

Formular la estrategia


93/217



entorno





Definir Visin, Misin y Valores

Determinar el enfoque estratgico

Desarrollar mapa de estrategiacorporativa

Construir tablero de control paramonitorear la estrategia

Desarrollar portafolio de proyectosy plan de accin

Misin


94/217

o Describe el propsito o razn de ser de la organizacin

o Identifica la forma en que la organizacin define el xito,y orienta sobre la forma en que agrega valor y paraquin

o Delinea la estrategia que se seguir para lograr el xito(incorpora aquello que necesitan los clientes y que laInstitucin sabe hacer mejor que otros o es una ventajaexclusiva de ella)

o Informa e inspira a los empleados. Tiene como atributosla claridad y la facilidad de ser recordado, entendido yrepetido por todos los integrantes de la Institucin

Misin


95/217

o Existen varias escuelas de formacin de una Misin, y lasclasificaremos en:

o Genricas

o Orientadas a las actividadeso Orientadas a la actividad principal de la organizacin

o Orientadas al propsito de la actividad principal

Misin genrica


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o La misin genrica no particulariza la identidad de laorganizacin; lo mismo pudiera estar en una refaccionaria, enun hospital o en un banco. Ejemplos de misiones genricasson:

o Nuestra misin es satisfacer al cliente

o Ofrecemos servicios que satisfacen las expectativas denuestros clientes, cuidando la rentabilidad de laorganizacin y preocupndonos por el bienestar y lasatisfaccin de nuestra organizacin

o La misin genrica no agrega valor ni identidad a laorganizacin. Todas las organizaciones buscan satisfacer alcliente o preocuparse por la satisfaccin de los involucrados. Lamisin genrica no aclara la forma particular en que lainstitucin lo hace.

Misin orientada a las actividades


97/217

o Algunas empresas se centran en su giro principal deactividades y lo declaran en su misin, como el de unaindustria gasera que se muestra, que combina una misingenrica con la descripcin de sus actividades:

o Una sociedad annima cuyo fin principal es suministrar gascanalizado para clientes domsticos y comerciales,extendiendo su utilizacin dentro de su mbito concesional,buscando la satisfaccin de los clientes, del personal de lacompaa y la rentabilidad de los accionistas en base a losprincipios de calidad total y con criterio de seguridad

respecto al entorno urbano y al medio ambiente.

Misin orientada a la actividad

i i l


98/217

principal

o Si la empresa hace varias actividades, pero son pocas las quelogran la generacin de valor, la Misin puede reflejar laactividad principal

o Por ejemplo, una empresa de aviacin, aunque hacemantenimiento de los aviones, esto no representa su fuente desostenimiento. Por lo tanto, su Misin es:

o "Proporcionar con satisfaccin y orgullo el mejor servicio detransporte areo para cumplir las expectativas de nuestrosclientes con la seguridad, experiencia y tradicional calidezmexicana contribuyendo al desarrollo econmico y social denuestra comunidad.

o Una Misin centrada en actividades tiene el riesgo de limitar laempresa a las actividades que realiza. Al paso del tiempo qusera de Kodak si su misin fuera Producir rollos fotogrficos?

Misin orientada al propsito


99/217

o Una alternativa es orientar la Misin al propsito que tienen lasactividades que hacen que alguien est dispuesto a pagar por ello ylograr la sostenibilidad

o La Misin del Modelo Nacional para la Calidad Total es: Impulsar lamejora continua de las organizaciones mexicanas de cualquier giroo tamao, para proyectarlas de manera ordenada a nivelescompetitivos y de clase mundial

o La misin no es premiar a las organizaciones que muestrenniveles elevados de madurez en sus sistemas de calidad

o Algunas Misiones orientadas al propsito toman la forma de slogan,que puede incluir a la Visin misma. Como ejemplo:

o Nokia: Connecting people

o En este caso, se observan caractersticas no genricas deseadas por laorganizacin. Nokia puede incursionar en tecnologas de PDAs mvilesy en alternativas a la telefona celular dentro de sus actividades.

Visin


100/217

o Es la expresin de la meta final o mxima a la que laorganizacin aspira

o Representa la estrella a alcanzar en el muy largo plazo. Es unideal un poco intangible, sumamente ambicioso, no escuantificado, es muy general y no tiene que ser muy preciso

o Es general, imprecisa e independiente de tiempos, geografas ypersonas

o La visin comprende el punto al que quieren llegar las acciones

de la organizacin, la forma como sta se va a distinguir deotras organizaciones y las caractersticas que la identificarncon la propuesta de valor

Visin


101/217

o Existen visiones genricas que comunican escasadireccin

o Ser lderes internacionales en el ofrecimiento denuestros servicios cumpliendo los ms altosestndares de calidad que agreguen valor al cliente

Valores


102/217

o Los valores son un conjunto de creencias compartidas enla organizacin que representan la base de sucomportamiento

o Los valores consideran los grupos de inters que sonbeneficiados por la institucin

Accionistas Empleados C l i e n

t e s

Sociedad Diccionario devalores


103/217

Seleccin del enfoque

estratgico

Definicin de directrices


104/217

Anlisis delentorno FODA

Misin,Visin y

Valores

Definicionesestratgicas

Delineacin dela estrategia(seleccinestratgica)

Elaboracin dedirectrices

Estrategias genricasEstrategia competitiva Michael E Porter


105/217

Estrategia competitiva, Michael E. Porter

Tres tipos de estrategias genricaso Liderazgo en costos

o Diferenciacin

o Enfoque

Cada una tiene implicaciones competitivas y en elmodelo de operacin claramente diferenciadas

Liderazgo en costos


106/217

o Una firma se convierte en EL productor de bajo costo enla industria

o Las fuentes para conseguir la ventaja en costos son: Economas de escala Tecnologa propia Accesos preferentes a materias primas etc.

o No se pueden ignorar las bases de la diferenciacin(debe percibirse como un producto comparable)

o Slo uno puede ser el lder

Diferenciacin


107/217

o El objetivo es ser el nico en su industria a lo largo dealgunas de las dimensiones que son ampliamentevaloradas por los compradores

Disponibilidad

Facilidad Funcionalidad Relacin desarrollada

o Ser el nico se recompensa con un sobreprecioo La diferenciacin que se busque debe permitir un

sobreprecio mayor al costo de la diferenciacino Puede haber ms de una estrategia de diferenciacin

exitosa si hay varios atributos ampliamente valoradospor los compradores

Enfoque


108/217

o Escoger un alcance competitivo ms estrecho dentro dela industria

o Seleccionar un segmento o grupo de segmentos en laindustria y ajustar su estrategia a servirles, excluyendoal resto

o Enfoque en costo: explota las diferencias en elcomportamiento de los costos de ciertos segmentos

o Enfoque en diferenciacin explota las necesidadesespeciales de compradores en ciertos segmentos

Cmo identificar esas directrices?


109/217

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas

F-O: Capitalizar lasoportunidades

D-O: Desarrollarcondiciones paraaprovechar lasoportunidades

F-A: Minimizar elimpacto de la amenaza

D-A: Crear condicionespara reducir el impactode la Amenaza

Cmo identificar esas

directrices?


110/217

directrices?

Identificar las posibles relaciones entre lascondiciones externas con las internas

Agrupar esas relaciones en temas comunes

o Asegurar que los temas identificados sean consistentescon la decisin estratgica hecha

o Definir esas agrupaciones como las directrices(lineamientos o criterios de accin que en su conjuntoirn conformando la estrategia de la organizacin)


111/217

Mapa estratgico

Dimensiones del valor


112/217

Para lograr una visin integral y evitar sesgos y omisionesal plantear la estrategia, el Balanced Scorecard plantea unmodelo en el que la estrategia queda integrada a travs decuatro perspectivas:

IniciativaMetaMtricaObjetivoFinanciera

MisinVisin

Iniciativa Meta Mtrica Objetivo

Perspectiva

Iniciativa Meta Mtrica Objetivo Cliente


Perspectiva

Iniciativa Meta Mtrica Objetivo Procesos internos


Perspectiva

Iniciativa Meta Mtrica Objetivo Aprend. y desarrollo

Existe una relacincausal entre estas 4

perspectivas.

Dimensiones para generar valor


113/217

Para satisfacer a nuestros clientes,en qu procesos internos debemos

ser excelentes?

Excelencia Operacional

Para lograr la rentabilidad, cmodebemos satisfacer los requerimientos

de los clientes?

Clientes

Para satisfacer a nuestros accionistas,qu objetivos financieros debemos

lograr?

Misin y visin

Finanzas

Para asegurar la eficiencia en nuestrosprocesos, cmo debemos desarrollar

nuestro personal y las tecnologas?

Aprendizaje y Crecimiento

Cmo crear valorMapas estratgicos


114/217

Mapas estratgicos

Financiera

Cliente

Interna

Aprendizajey desarrollo

Misin Visin Valores

Financiera

Cliente

Interna


Financiera

Cliente

Interna


Misin Visin ValoresMisin Visin ValoresMisin Visin ValoresQu

Cmo

Misin yVisin

Resultados

Impulsores

Mapa general

St t M Kaplan et Norton HBS Press


115/217

Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento

Valor delaccionista alargo plazo

Mejorar laestructura de

costos

Aumentar lautilizacin de

activos

Expandir lasoportunidades

de ingresosMejorar el valor

del cliente

Precio Calidad SeleccinDisponibilidad Funcionalidad Servicio Asociacin Marca

Atributos de producto/servicio Relacin ImagenPropuesta de valor al cliente

Procesos de administracin deoperaciones

Procesos de administracin declientes Procesos de innovacin Procesos regulatorios y sociales

Suministro Produccin Distribucin Administracin de

riesgos

Seleccin Adquisicin Retencin Crecimiento

Identificacin oportuna Portafolio I&D Diseo/Desarrollo Lanzamiento

Ambiente Seguridad y salud Empleo Comunidad

Capital humano

Capital de informacin

Capital de la organizacinCultura Liderazgo Alineacin Trabajo en

equipo

Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press

Perspectiva financiera

St t g M Kaplan et Norton HBS Press


116/217




costos


activos



del cliente

Reducir gastos enefectivo

Eliminar defectos;mejorarrendimientos

Administrar lacapacidad con losactivos actuales

Hacer inversionesincrementales paraeliminar cuellos debotella

Nuevas fuentes deingresos (nuevosproductos,materiales,asociaciones)

Mejorar larentabilidad de losclientes actuales

Lleva ms tiempo Requiere una propuesta

de valor especficadentro de la perspectivadel cliente paradiferenciarla ysostenerla ensegmentos objetivo

Son acciones de ms corto plazo

Se describen las consecuencias econmicas de una estrategia exitosa


Perspectiva del cliente

Strategy Maps Kaplan et Norton HBS Press


117/217




costos


activos



del cliente



Rentabilidaddel cliente

Participacin de mercado Participacin de la cuenta

Adquisicinde clientes

Retencinde clientes

Satisfaccin del cliente

Los objetivos describen la estrategia: clientes objetivo y propuesta de valor





118/217




costos


activos



del cliente



Proveedordel costoms bajo

Alta calidadconsistentemente

Comprasrpidas

Seleccinapropiada

Productos de altodesempeo:

velocidad, tamao,precisin, peso

Ser elprimero enel mercado

Penetrar nuevossegmentos de

mercado

Diferentes propuestas de valorOfrecer productos y servicios que son consistentes, oportunos y a bajo

costo

Productos y servicios que expanden los lmites de desempeo actualeshacia lo altamente deseable

El mejor costo total

Lder de producto





119/217




costos


activos



del cliente



Diferentes propuestas de valor

Proveer la mejor solucin total a nuestros clientesSoluciones

completas alcliente Rentabilidaddurante la vida

del cliente

Nmero deproductos/servicios

por clienteRetencinde clientes

Calidad de lassolucionesprovistas


Perspectiva interna



120/217




costos


activos



del cliente






riesgos




Proesos que producen yentregan productos y servicios

Procesos que mejoran el valor delcliente: expanden y profundizanrelaciones con clientes objetivo

Procesos que crean nuevosproductos y servicios

Procesos que mejoran a lascomunidades y el ambiente

Estos objetivos consiguen dos componentes vitales de la estrategia de la organizacin: Producen y entregan la propuesta de valor para los clientes Mejoran los procesos y reducen costos para el componente de productividad de la perspectiva financiera


Perspectiva interna



121/217


Procesos deadministracin de

operacionesProcesos de

administracin de clientesProcesos deinnovacin

Procesosregulatorios y

sociales

1 5432

Valor delaccionista

($)

Tiempo (aos)

Efectividad operativa

Administracin del cliente

Innovacin de producto

Buen ciudadano

6-12 meses

Ola de corto plazo

Ola demediano plazo

Ola de largo plazo

12-24 meses 24-48 meses


Aprendizaje y crecimiento



122/217




costos


activos



del cliente





Procesos que producen yentregan productos y servicios

Procesos que mejoran el valor delcliente: expanden y profundizanrelaciones con clientes objetivo



Capital humano CapitalorganizacionalCapital de

informacin

Habilidades Entrenamiento

Conocimiento

Sistemas Bases de datos

Redes

Cultura Liderazgo

Alineacin Trabajo en equipo

+ +

Familias de trabajoestratgicas

Portafolio de TIestratgico

Agenda del cambio enla organizacin

CREANDO ALINEACIN

CREANDOPREPARACIN



123/217

Procesos de creacin de

valor Administracin de las operaciones

Administracin de las operaciones



124/217




costos


activos



del cliente






riesgos




Capital humano



equipo





125/217



Lder en costode la industria

Maximizar eluso de activos

existentesNuevas fuentes

de ingresos Aumentar la

participacin delcliente

Precioscompetitivos

Propuesta de valor al cliente

Desarrollar relaciones conproveedores Producir productos y servicios Distribucin a clientes Administracin de riesgo

Bajar costo de propiedad Lograr entrega JIT

Suministro de alta calidad Nuevas ideas deproveedores

Asociaciones conproveedores

Subcontratar serviciosmaduros no estratgicos

Bajar costo deproduccin

Mejora continua Ciclo de tiempo delproceso

Utilizacin de activos fijos Eficiencia del capital de

trabajo

Bajar costo de servicio Tiempo de respuesta

adecuado (responsivo) Mejorar calidad

Riesgo financiero (altacalificacin de crdito)

Riesgo de operacin Riesgo tecnolgico

Habilidades enadministracin de lacalidad/Mejora de

procesos

Excelenteseleccin

Compraexpedita yoportuna

Calidadperfecta

Costo totalbajo

Cultura de mejoracontinua

Tecnologa quefacilite mejora de

procesos

Capital humano Capital de informacin Capital organizacional

Strategy Maps , p ,




126/217








Precioscompetitivos








Mejora continua Mejorar tiempo derespuesta del proceso


trabajo

Bajar costo de servicio Tiemo de respuesta

adecuado (receptivo) Mejorar calidad




procesos

Excelenteseleccin


Calidadperfecta

Costo totalbajo



procesos


Particularmente en compaas de serviciosfinancieros1. Reducir costos asociados a tensiones

financieras, como la bancarrota2. Moderar el riesgo enfrentado por

inversionistas y stakeholders nodiversificados

3. Disminuir impuestos4. Reducir costos de monitoreo5. Bajar el costo de capital

gy p , p ,




127/217








Precioscompetitivos








Mejora continua Mejorar tiempo derespuesta del proceso


trabajo

Bajar costo de servicio Tiemo de respuesta

adecuado (receptivo) Mejorar calidad




procesos

Excelenteseleccin


Calidadperfecta

Costo totalbajo



procesos


Iniciativas ABMTQM

gy p , p ,


128/217


valor Administracin del cliente




129/217




costos

Aumenar lautilizacin de

activos



del cliente

Precio Calidad SeleccinDisponibilidadFuncionalida

d Servicio Asociacin Marca




Suministro Produccin Distribucin Administracin de riesgos

Seleccin

Adquisicin Retencin Crecimiento

Identificacin oportuna

Portafolio I&D Diseo/Desarrollo Lanzamiento

Ambiente

Seguridad y salud Empleo Comunidad

Capital humano



equipo




130/217



Mejorar laproductividad

de ventas



del cliente

Servicio Asociacin Marca


Seleccin de clientes Adquisicin de clientes Retencin de clientes Crecimiento del cliente

Entendimiento de lossegmentos

Filtrar clientes norentables Enfoque a clientes de alto

valor Administracin de la

marca

Comunicar la propuestade valor

Personalizar lamercadotecnia masiva Adquirir/convertir las

pistas (leads) Desarrollar relaciones

convendedores/distribuidores

Proporcionar serviciopremium a clientes

Crear asociaciones devalor agregado (serproveedor nico)

Proporcionar servicio deexcelencia

Crear clientes altamenteleales

Ventas cruzadas Venta de soluciones Administracinasociada/integrada Educacin del cliente

Relacin Imagen




131/217




de ventas



del cliente







marca










Relacin Imagen

A travs de la retencin ycrecimiento de clientes Ayuda a seleccionar y adquirirclientes




132/217




de ventas



del cliente







marca










Relacin Imagen

A travs de la administracinefectiva de clientes por el uso dela automatizacin de la fuerza de

ventas y mercadotecnia

electrnica


133/217


valor Administracin de las innovaciones

Administracin de las innovaciones



134/217




costos


activos



del cliente

Precio Calidad SeleccinDisponibilidad Funcionalidad Servicio Asociaci

n Marca





Seleccin




Ambiente


Capital humano



equipo

Administracin de las innovaciones



135/217



Administrar los costos deproduccin del ciclo de vida

total

Ingresos denuevos

productos

Mrgenesbrutos: nuevos

productos

Productos de altodesempeo


Identificar las oportunidades Administrar el portafolio Diseo y desarrollo Lanzamiento

Anticipar las necesidadesfuturas del cliente

Descubrir y desarrollarproductos y serviciosnuevos, ms efectivos oms seguros

Elegir y administrarmezcla de proyectos

Extender las plataformasactuales de productoshacia mercados nuevos yexistentes

Extender el portafolio depruductos a travs de lacolaboracin

Administrar productos atravs de etapas de

desarrollo Reducir el tiempo delciclo de desarrollo

Reducir los costos dedesarrollo

Tiempo de escalamiento(ramp-up)

Produccin efectiva denuevos productos Conseguir ventas

iniciales de ventas(marketing, distribucin yventas efectivas)

Habilidadesmultidisciplinarias

Extenderse a nuevosmercadosPrimero en el mercado

Cultura de creatividade innovacin

Tecnologa paraexplorar, integrar yacelerar hacia el

mercado



136/217


valorProcesos regulatorios y sociales

Procesos regulatorios y sociales



137/217




costos


activos



del cliente


d Servicio Asociaci

n Marca

Atributos de producto/servicio Relacin Imagen





Seleccin




Ambiente


Capital humano



equipo




138/217



Reducir el riesgo de hacernegocios

Atraer clientes e inversionistassocialmente conscientes

Socio en la comunidad


Ambiente Salud y seguridad Empleo Comunidad

Consumo de energa yrecursos

Emisiones en agua y aire Desecho de desperdicios

slidos Impacto ambiental del

producto

Seguridad Salud

Diversidad Emplear al inempleable

(unemployable)

Programas de comunidad Alianzas con

organizaciones nolucrativas

Inversin encrecimiento del

capital humano

Ciudadano responsable

Cultura de concienciay responsabilidad

social

Tecnologas limpias





139/217











producto

Seguridad Salud


(unemployable)



Inversin encrecimiento del

capital humano



social

Tecnologas limpias


Hay 5 formas en que este tema apoya la creacin de valor del accionista:Reduccin de costos: apoyo en sistemas ABC para asignar costosde desecho y desperdicio a procesos y productos individualesDiferenciar productos: (1) si el cliente desea pagar ms por unproducto ambientalmente amigable; (2) la compaa es hbil paracomunicar de manera creble los beneficios ambientales delproducto; (3) la compaa puede proteger sus ventajas ambientalesante los competidoresManejar a los competidores: creando estndares voluntariosambientales y de seguridad para todas las compaas de unaindustria o cabildeando para que se aprueben legalmente prcticasen las que la empresa es lderRedefinir mercados: encontrar modelos que reduzcan el impactoambiental, que bajen sus costos y que aumenten el deseo delcliente de pagarManejar el riesgo ambiental: informar a empleados cmo evitar ymitigar incidentes ambientales; reducir la probabilidad conprogramas preventivos; reducir el costo de un incidente ambiental atravs de respuesta rpida; transferir algo del riesgo a travs deplizas de seguro




140/217











producto

Seguridad Salud


(unemployable)



Inversin encrecimiento delcapital humano



socialTecnologas limpias


Hay 4 elementos de un contexto competitivo que las compaas puedeninfluir a travs de actividades filantrpicas:Condiciones de insumos: mejorar la productividad y posicincompetitiva mejorando la mano de obra, calidad de institutos deciencia y tecnologa, buena infraestructura fsica, procesosgubernamentales transparentes y honestosCondiciones de demanda: donativo de productos que fomente unfuturo consumo de los mismosReglas para competencia y rivalidad: Donativos a organizacionesque mejoren las reglas y leyes en pases donde venden y producenIndustrias relacionadas y de apoyo

Colaborar con organizaciones no lucrativas beneficia en:Enriquecimiento de la estrategia: generando oportunidades denegocio y promoviendo una imagen positiva

Administracin de recursos humanos: atrayendo empleados de altacalidad, foraleciendo la moral y motivacin de los empleadosConstruccin de culturaGeneracin de negocio: mejorando la reputacin de la empresa,expandiendo sus redes de contactos


141/217

Activos intanbigles

Conocimiento que existe en unaorganizacin para crear una ventaja

diferencial

Habilidades de los empleados de unacompaa para satisfacer las

necesidades del cliente




142/217




costos


activos



del cliente


d Servicio Asociaci

n Marca

Atributos de producto/servicio Relacin Imagen




Procesos que producen yentregan productos y servicios

Procesos que mejoran el valordel cliente: expanden y

profundizan relaciones con

clientes objetivo



Capital humano CapitalorganizacionalCapital de

informacin

Habilidades Entrenamiento Conocimiento

Sistemas Bases de datos Redes

Cultura Liderazgo

Alineacin Trabajo en equipo

+ +

Familias de trabajoestratgicas

Portafolio de TIestratgico

Agenda del cambio enla organizacin

CREANDO ALINEACIN

CREANDOPREPARACIN

ALINEACIN Los activos intangibles toman valor slo en el

contexto de la estrategia y de lo que se espera queayuden a la organizacin a lograr

INTEGRACIN Las inversiones en RH y TI deben estar integradas

si la organizacin lograr los beneficios potencialestotales




143/217




costos


activos



del cl

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