CULTURACULTURAORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

Luis del PradoLuis del Prado20002000

CULTURACULTURA

Grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos, comportamientos y

creencias esenciales que se manifiestan en los símbolos, los mitos y el lenguaje y

constituyen un contexto para todo lo que se hace y se piensa en una organización

CULTURACULTURA

La cultura se desarrolla a través del tiempo y estácompuesta básicamente de creenciascreencias, supuestossupuestos y

comportamientoscomportamientos, que afectan las operaciones cotidianas de dos maneras:

• De modo abierto:De modo abierto: generando influencias explícitas• De modo encubierto:De modo encubierto: a través de influencias oscuras,no intencionadas e indirectas, tales como “reglas noescritas”, “políticas extraoficiales”, etc.

La cultura provee una manera de

entender lasdecisiones estratégicas La cual

permite generar

expectativas

Las cualesgeneran

pensamientosy emociones

Las cualesconducen a

decisiones deimplementación

Las cuales guían y justificanlas actividadesque constituyenel soporte de la

cultura

El ciclo de la CULTURAEl ciclo de la CULTURA

Tipos de CULTURATipos de CULTURA

?

Poder

Función

Tarea

Persona

Juego de negociación y compromiso entre individuos,

grupos y coaliciones en conflicto

Fuente central de poder

El crecimiento de la organización depende de la

capacidad de la persona que está en el centro

Organización politizada

Cultura orgullosa y fuerte

Motivación por dinero o símbolos

La cultura del La cultura del PODERPODER

La cultura de la La cultura de la FUNCIÓNFUNCIÓN

Típica de las burocracias

Son lógicas y racionales

Coexisten funciones especializadas

Coordinadas por pequeños grupos en la cima de la organización

Poder = posición formal

Conocimiento de las normas y especialización

“Yo soy mi puesto”

La cultura de la La cultura de la PERSONAPERSONA

El individuo es el eje principal

Diseñadas para servir a sus miembros

Aplicable a organizaciones de profesionales

Existe gran autonomía decisoria individual

Sus integrantes se destacan por sí mismos

Cuesta lograr la identificación con la organización

Influencia y negociación “uno a uno”

La cultura de la La cultura de la TAREATAREA

La capacidad técnica es la fuente del poder

Se aplica en estructuras matriciales y virtuales

Se comparte el conocimiento

Aptas para la resolución de problemas

Manejo de proyectos complejos e innovadores

No existen privilegios (edad, antigüedad, etc.)

Cultura de equipo y muy adaptable

Desarrollo de la CULTURADesarrollo de la CULTURA

Enfoque EVOLUTIVO

• Reactivo

• Refuerza el pasado

• Permite el surgimiento de creencias y supuestos muy diversos e inconsistentes

• Se forman subculturas que entran en conflicto

• Las creencias inconscientes determinan el éxito del cambio• Difícil de administrar

Enfoque ARQUITECTÓNICO

• Proactivo

• Foco en el presente y futuro

• Permite el surgimiento de creencias y supuestos diversos, pero consistentes

• Se forman subculturas que actúan sinérgicamente

• Las creencias conscientes determinan el éxito del cambio• Fácil de medir y administrar

CulturaCulturaactualactual

CreenciasComporta-

mientos Supuestos

Los intentos de introducir cambiosque son radicalmente diferentesradicalmente diferentes

de la cultura existente, suelenno ser exitosos

Los intentos de introducir cambios que son consistentesconsistentes en general con la cultura existente, suelen ser exitosos

El Cambio CulturalEl Cambio Cultural

Actitudes frente al cambioActitudes frente al cambio

Personas orientadas hacia el peligro:Personas orientadas hacia el peligro:• Reacciones defensivas• Baja tolerancia a la ambigüedad • Incomodidad frente al cambio• El “enemigo externo”• Se creen siempre víctima de las situaciones

Personas orientadas hacia las oportunidades:Personas orientadas hacia las oportunidades:• Consideran las ventajas potenciales del cambio• Existe un proyecto de vida fuerte y definido• Tienen “capacidad de asimilación”• Aceptan el cambio como algo natural

Cultura y AprendizajeCultura y Aprendizaje

El proceso de aprendizajeaprendizaje es un continuo que implica cambios en las actitudes, las habilidades y la conducta

de las personas

Cualquier conjunto de personas que interactúan, desarrolla una culturacultura que cambia en forma permanente

por factores internos y externos

La culturacultura de aprendizajede aprendizaje es un organismo multifacéticoy en constante cambio que sirve de guía para canalizarla energía colectiva puesta al servicio del aprendizaje

por las personas que forman la organización

Cultura de AprendizajeCultura de Aprendizaje

1. Desinterés:1. Desinterés: Aprendizaje errático. Esfuerzos aislados. No existeningún intento por parte de la organización para integrar los esfuerzos individuales

2. Formación:2. Formación: Toma de conciencia organizacional. Mucha energía pero poco enfoque. Hace falta disciplina y dirección

3. Continuación:3. Continuación: Se estructura el esfuerzo. Análisis de desem-peño. Se capacita a la gente para “aprender a aprender”. Coaching

4. Transformación:4. Transformación: Propósito común, sentido de logro y búsqueda de significado. Disminuye la resistencia al cambio

5. Trascendencia:5. Trascendencia: La energía colectiva vuelve a la organización.Se produce el verdadero Aprendizaje Organizacional.

El casoEl caso

Matsushita funda la empresa en 1917 con un capital de 100 yens y cuatro empleados (uno de ellos era su esposa). La “fábrica” estaba instalada en dos habitaciones de su vivienda. Comenzaron a fabricar portalámparas con materiales de desecho En 1922 obtiene su primer éxito con un nuevo modelo de farol de bicicleta y en 1926 comienza a fabricar partes para radios En 1927 crea la marca “National” y lanza al mercado las planchas eléctricas Resistió a la Gran Depresión por su capacidad de adaptación Durante la Segunda Guerra tuvo que producir armas. Como consecuencia, los aliados le expropiaron la empresa y estuvo al borde de la quiebra en 1948 Se recupera milagrosamente y se convierte en pionera de laglobalización en la década del 50 Se asocia con Phillips y compra Japan Victor Company

El casoEl caso

En la primera época vendía versiones mejoradas de productos existentes en el mercado, a precios más bajos Aprovechó un sector industrial en plena expansión Inventó prácticas de negocios revolucionarias, sobretodo aquellas relacionadas con la atención al cliente Después de la Segunda Guerra, creó una corporaciónque se adaptaba en forma excelente al crecimiento rápido, a la globalización y al ritmo del cambio tecnológico Aplicó con gran éxito la estructura divisional Construyó su propia red de comercios minoristas Se expandió al extranjero más rápido que las otras corporaciones japonesas Estrategias racionalmente elaboradas y visceralmente implementadas

El casoEl casoEl liderazgo de Konosuke MatsushitaEl liderazgo de Konosuke Matsushita

Las tragedias: le enseñaron a rechazar el statu quo y aspirar a algo mejor demostraron que era capaz de sobrevivir en tiempos difíciles convocaron sueños poderosos

Evolución de metas y creencias: optimistas con respecto al potencial de las personas con un enfoque amplio y humanista

Acciones que facilitaban el crecimiento: Salir de las zonas de comodidad y correr riesgos Reflexionar y escuchar con mente abierta Apoyarse en la sabiduría colectiva de los demás

Crecer durante toda la vida, como persona y como líder Características de su personalidad: austero, humilde, solitario, perseverante, idealista, nervioso, poco carismático y con gran templanza

“Los negocios deben servir para aliviar a la sociedad de la pobreza y traerle el bienestar”

El casoEl caso

Marcó la tendencia de las innovaciones tecnológicas basadas en una competencia esencial: la miniaturización Sony creó los siguientes productos: cinta magnética, radio a transistores, TV a transistores, tecnología Trinitron, grabadora de video portátil, walkman, disco compacto, minidisc, CD gra- bables, DVD, diskette de HF (200 MB), DSD, fotografía digital. En vez de hacer investigaciones de mercado, lanzó productos que crearan su propio mercado. Disposición a correr riesgos, audacia, cuestionamiento de las convenciones y movimientos rápidos Construyó una imagen de marca muy poderosa Sony es una organización flexible que confía en las personas

El casoEl caso

En Sony se considera que es muy difícil que una persona halle el puesto óptimo, por lo que puede solicitar todos los traslados que considere necesarios Las personas en Sony no tienen oficinas privadas Nadie puede decir “ese no es mi trabajo” El trabajo de los gerentes está definido como “hacer todo lo “hacer todo lo posible para alimentar la curiosidad de las personas con las posible para alimentar la curiosidad de las personas con las cuales trabaja”cuales trabaja” Los criterios de selección son la creatividad y el entusiasmo. No interesan los títulos académicos. Morita pensaba que si algún empleado decidía dejar Sony, es porque la gerencia hizo algo mal

El casoEl casoEl liderazgo de Akio MoritaEl liderazgo de Akio Morita

Heredó de su madre la pasión por la música y su hobby consistía en leer acerca de la reproducción de la música. En su época escolar estaba obsesionado por construir un fonógrafo eléctrico Características de su personalidadpersonalidad: increíblemente creativo, perseverante, transgresor, carismático, visionario, hombre de mundo, muy hábil para las relaciones públicas

“El propósito de Sony es el cuidadoso cultivo de la mente humana, porque de ella fluirán las ideas que se convertirán en productos”

“Uds. eligieron Sony y deben sentirse felices en sus puestos. Si no, deberían irse a un lugar más apropiado para sus talentos. Si deciden quedarse con

nosotros, deben saber que el destino de Sony está en sus manos.Uds. son Sony”

El casoEl caso

Herman MillerHerman Miller fue fundada en Michigan en 1923

Se dedica a la producción y comercialización de mueblespara oficinas, hospitales y hogares Los valores que comparten los miembros de HM son:compromiso con la innovación, administración participativa y responsabilidad ambiental Sus competencias esenciales son el diseño de productos y la innovación organizacional Las principales creencias sobre las que se basa el negocioson: participación en la propiedad, liderazgo errante, apertura a diferentes puntos de vista, buena comunicación y responsabilidad de los líderes por el futuro HM es una de las empresas más admiradas por su estilo de administración e innovación, y una de las más rentables

El casoEl caso

Herman MillerHerman Miller es básicamente una comunidad, dentro de la cual cada persona es un individuo que ocupa un lugar legítimo dentro de ella y es indispensable para el grupo No se puede conducir personas ni aprender sin asumir riesgos. Debido a la complejidad del trabajo, cada vez hay que confiar más en las personas, lo cual significa mayor exposición al riesgo. El principal propósito del poder no es usarlo, sino compartirlo El crecimiento de la empresa se orientó por el propósito deestablecer y nutrir buenas relaciones y hacer las cosas lo mejor posible en lo referido a investigar y desarrollar productos Siempre existió un claro sentido de misión y siempre se trató de determinar el potencial que tenía el grupo

El casoEl casoEl liderazgo de Max DePreeEl liderazgo de Max DePree

“Si se quiere construir un ambiente de confianza, siempre debe comenzarse por el respeto”

“El management participativo no es otra cosa que lo que uno hace con sus hijos cuando crecen: se hizo todo el esfuerzo de base, pero luego se los deja librados a sus propias fortalezas. Asusta,

pero cuando sale bien es muy gratificante”

Max DePree (hijo del fundador de la empresaD.J. DePree es un graduado universitario que peleó en la Segunda Guerra como parte de su serviciomilitar e ingresó a HM (empresa que fundó su padre) en 1947. Se retiró en 1987 como Presidente.

“El liderazgo es mucho más un arte, una creencia, un estado del corazón que una serie de tareas para hacer”